Planejamento estratégico e gerenciamento de projetos em micro e

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Planejamento estratégico e gerenciamento de projetos em micro e 
pequenas empresas. 
 
 
José Márcio Arcanjo dos Santos (UNIBRATEC) falecommarcioarcanjo@hotmail.com 
Barbara Caroline Ferreira Vasconcelos (Universidade de Pernambuco) vasconcelos_barbara@hotmail.com 
 
 
Resumo: 
O presente artigo tem como objetivo realizar um estudo sobre a utilização do planejamento estratégico 
e as metodologias de gestão de projetos nas micro e pequenas empresas do bairro de São José na 
cidade do Recife. No que se refere aos procedimentos metodológicos, o estudo caracteriza-se como 
qualitativo e quantitativo, do tipo exploratório e descritivo, sendo realizado através de uma pesquisa de 
campo, por meio de entrevistas realizadas em 40 MPE’s. Como resultados, percebe-se uma expressiva 
aceitação entre as empresas analisadas para elaboração do seu planejamento estratégico, dando ênfase 
para elaboração das metas empresarias. Verificou-se que a principal forma de comunicar o 
planejamento e orientar os funcionários é através de reuniões. Em contrapartida, percebe-se que as 
organizações não realizam análises dos ambientes interno e externo na mesma intensidade, e que não 
existe uma metodologia padrão para elaboração do planejamento. Constatou-se também que a maioria 
das organizações não trabalha sob o âmbito de projetos, e as empresas que trabalham, não utilizam as 
boas práticas descritas no Guia PMBOK 5º edição por que não as conhecem. 
Palavras chave: microempresa, pequena empresa, estratégia, projetos. 
 
 
Strategic planning and project management in micro and small 
businesses. 
 
Abstract: 
This article aims to conduct a study on the use of strategic planning and project management 
methodologies in micro and small companies in the St. Joseph neighborhood in the city of Recife. As 
regards the methodological procedures, the study characterized as qualitative and quantitative, 
exploratory and descriptive, being carried out through field research through interviews conducted in 
40 MSE’s. As a result, we can see a significant acceptance among the companies analyzed to prepare 
its strategic planning, with emphasis on development of entrepreneurial goals. It was found that the 
main way of communicating the planning and guide employees is through meetings. On the other 
hand, it is clear that organizations do not perform analyzes of internal and external environment to the 
same degree, and that there is no standard methodology for development planning. It was also found 
that most organizations do not work under the scope of projects and companies working , do not use 
the best practices described in the PMBOK Guide 5th Edition why have not known. 
Key-words: micro-enterprise, small business, strategy, projects. 
mailto:falecommarcioarcanjo@hotmail.com
mailto:vasconcelos_barbara@hotmail.com
 
 
 
1 Introdução 
O planejamento estratégico nas empresas é um tema amplamente discutido no meio 
acadêmico e empresarial, alguns autores acreditam que, sem plano, os administradores podem 
não saber como devem organizar as pessoas e os recursos, podem até mesmo não ter uma 
ideia clara do que precisam organizar (STONER E FREEMAN, 1994). A palavra 
planejamento lembra pensar, criar, moldar, ou mesmo tentar controlar o futuro da organização 
dentro de um horizonte estratégico (PEREIRA, 2010), procura responder a questões básicas, 
como: por que a organização existe, o que ela faz e como ela faz (CHIAVENATO, 2010). O 
planejamento estratégico pode ser uma das ferramentas, que se utilizadas corretamente, 
reduzirá o índice de fechamento das empresas, pois proporcionará maior organização 
gerencial (SANTOS, 2005). 
Quando se considera a metodologia para elaboração do planejamento estratégico nas 
empresas, uma das fases consiste em realizar a análise básica de como chegar à situação que 
se deseja. Esta fase pode ser dividida em dois instrumentos perfeitamente interligados: os 
instrumentos prescritivos e os instrumentos quantitativos (OLIVEIRA, 2004). Os 
instrumentos prescritivos visam deixar explicito o que deve ser feito pela empresa para que se 
direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro da sua missão, de acordo com sua 
postura estratégica, respeitando as macropolíticas e macroestratégias, e se direcionando para a 
visão estabelecida, ou seja, o que a empresa quer ser. 
Por outro lado os instrumentos quantitativos consistem nas projeções econômico-financeiras 
do planejamento orçamentário, devidamente associadas à estrutura organizacional da 
empresa, necessárias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. 
Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico podem ser 
determinados através de três etapas: 
‒ Estabelecimento de objetivos, desafios e metas; 
‒ Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais; 
‒ Estabelecimento dos projetos e planos de ação. 
O último passo do plano prescritivo, que corresponde à identificação, estruturação e posterior 
administração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico 
proposto, requer uma atenção especial (ARCANJO, 2014). 
De acordo com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos “os projetos são 
frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização”, e 
são normalmente autorizados como resultado de uma, ou mais das seguintes considerações 
estratégicas (GUIA PMBOK, 2012): 
‒ Demanda de mercado; 
‒ Oportunidade/necessidade estratégica de negócios; 
‒ Solicitação de cliente; 
‒ Avanço tecnológico; 
‒ Requisito legal. 
Oliveira (2004) conceitua um projeto como sendo “um trabalho com datas de início e término 
previamente estabelecidas, com um coordenador responsável, resultado final predeterminado 
e no qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento”. Um projeto pode ser 
entendido como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo.” Onde a sua natureza temporária indica um início e um término definidos 
(GUIA PMBOK, 2012). 
Segundo Arcanjo (2014), independente da estrutura organizacional, do porte e do nível de 
escolaridade de seus empreendedores, a gestão eficaz de projetos é uma forma clara de ajudar 
as organizações a alcançar os seus objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo. 
Para o Guia PMBOK (2012), “o gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus 
requisitos”. E é realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos 
agrupados logicamente, abrangendo os cinco grupos de processos: 
‒ Iniciação; 
‒ Planejamento 
‒ Execução; 
‒ Monitoramento e controle; 
‒ Encerramento. 
O gerenciamento de projetos e o planejamento estratégico devem caminhar juntos, com o 
intuito de proporcionar que a organização saia de seu estado atual e chegue ao seu estado 
desejado de forma concisa e efetiva, trazendo melhorias para os processos organizacionais e 
alcançando os resultados esperados (ARCANJO, 2014). 
Mesmo diante da importância do planejamento estratégico e do gerenciamento de projetos 
para as organizações se verifica uma escassez de pesquisas que englobem os temas propostos. 
Diante disso este artigo teve como objetivo realizar uma análise do uso do planejamento 
estratégico e das metodologias de gerenciamento de projetos em micro e pequenas empresas 
(MPE’s) do bairro de São José na cidade do Recife. 
O intuito deste artigo consiste em verificar o percentual de MPE’s que possui planejamento 
estratégico definido, os principais aspectos que elas elaboraram em seu plano estratégico, 
avaliar como a estratégia organizacional é comunicada aos níveis mais baixos da organização, 
observar se trabalham sob o âmbito de projetos e verificar se utilizam alguma metodologia de 
gerenciamento de projetos. Definiu-se como objeto de estudo as MPE’s do bairro deSão José 
na cidade do Recife/PE, pelo fato do bairro ser considerado um polo comercial com um 
grande número de micro e pequenas empresas do ramo. 
Este artigo está dividido em cinco partes, a saber: esta introdução; a fundamentação teórica; 
os procedimentos metodológicos; a análise e discussão dos resultados; por fim, as conclusões, 
limitações e sugestões para prosseguimento da referida pesquisa. 
2 Fundamentação teórica 
Por se tratar de uma pesquisa que envolveu termos como “micro e pequenas empresas 
(MPE’s)”, “planejamento estratégico”, e “gerenciamento de projetos”; entendeu-se necessário 
defini-los previamente. Não se desconsidera a diversidade de conceitos sobre cada um dos 
termos, porém nos servimos operacionalmente de alguns. Por exemplo, sobre as “MPE’s” não 
existe um critério único e universal para definição do seu porte. Segundo a Lei Complementar 
Nº 123 de 14 de dezembro de 2006 que instituiu o Estatuto Nacional da Microempresa e da 
Empresa de Pequeno Porte. Microempresa (ME) é uma pessoa jurídica que aufere, em cada 
ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$360 mil. Já Empresa de Pequeno Porte 
(EPP), é a pessoa jurídica que aufere, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$360 
mil e igual ou inferior a R$3,6 milhões. Já o Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico 
e Social (BNDES), entende que Microempresa é uma pessoa jurídica que aufere receita 
operacional bruta anual menor ou igual a R$2,4 milhões. Já Pequena Empresa é uma pessoa 
jurídica que aufere uma receita operacional bruta anual maior que R$2,4 milhões e menor ou 
igual a R$16 milhões. Entende-se por receita operacional bruta anual, a receita auferida no 
ano-calendário com o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria; 
preço dos serviços prestados; e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as 
vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos. Neste artigo levar-se-á em 
consideração o termo de Microempresa e Pequena Empresa do BNDES. 
Tomou-se o termo “planejamento estratégico” como sendo “uma técnica administrativa que 
utiliza a análise do ambiente para definir a direção que deve ser seguida pela empresa de 
forma a fortalecer seus pontos fortes, diminuindo os riscos” (FISCHMANN E ALMEIDA, 
2009). Entendendo planejamento como uma ferramenta que possibilita perceber a realidade, 
avaliar os caminhos e construir um referencial futuro utilizando a estratégia como a arte para 
alcançar resultados. Desta forma para se ter uma boa estratégia é preciso observar o ambiente, 
enxergar possíveis resultados e planejar tudo para alcançá-lo (SERRA, 2005). 
O termo “gerenciamento de projetos” é entendido como a aplicação do conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos 
(GUIA PMBOK, 2012). Onde a palavra “projeto” segundo Maximiano (2010) pode ser usada 
com vários sentidos: 
‒ Ideal (um projeto de sociedade; governo); 
‒ Esboço (ainda não é um livro, é apenas um projeto; projeto de lei); 
‒ Desenho (projeto de uma nova casa); 
‒ E até mesmo a concepção física de um objeto (a nova casa é um belo projeto – aqui, 
com sentido de design). 
‒ Há também o sentido existencial, especialmente quando se fala de projeto de vida. 
Todos esses sentidos são de uso corrente, mas neste artigo a palavra “projeto” será usada no 
sentido de empreendimento internacionalmente orientado para um objetivo (MAXIMIANO, 
2010). 
Para Souza (2007) “a utilização do planejamento estratégico no ambiente das MPE’s, apoiado 
por um plano de negócio bem estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um 
modelo de negócio”. Já o Guia PMBOK (2012) entende que os projetos são frequentemente 
utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Desta forma para que 
as MPE’s possam desenvolver uma estratégia efetiva, se faz necessário alinhar planejamento 
estratégico e gestão de projetos (ARCANJO; VASCONCELOS, 2014). 
Expostas essas considerações, entendeu-se que os conceitos e elementos evidenciados na literatura 
poderiam ser critérios balizadores para o estudo do planejamento esatratégico e as metodologias 
de gerenciamento de projetos em micro e pequenas empresas. 
3 Metodologia de pesquisa 
De acordo com Gil (2008), para o desenvolvimento de uma pesquisa, o interessado precisa definir 
a forma na qual esta será realizada, para isso deve colocá-la em uma classificação. 
Sob essa perspectiva, o presente artigo classifica-se como quantitativo quanto à finalidade. 
Conforme Pinheiro (2006) “a pesquisa quantitativa possui um caráter conclusivo, necessitando de 
cálculo amostral através de certo número de pesquisados, onde requer apuro da análise sendo 
basicamente centrada nos questionários”. 
No que se refere aos objetivos, a pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva. Para Gil 
(2008) “a pesquisa exploratória visa proporcionar maior familiaridade com o problema. Pode 
envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas experientes no problema 
pesquisado. Geralmente, assume a forma de pesquisa bibliográfica e estudo de caso”. 
Já a pesquisa descritiva, segundo Gil (2008) “visa descrever as características de determinadas 
populações ou fenômenos. Uma de suas peculiaridades está na utilização de técnicas padronizadas 
de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática”. 
No que se refere aos procedimentos técnicos, o presente artigo classifica-se como um estudo de 
campo, onde, segundo Gil (2008) “procura-se o aprofundamento de uma realidade específica. É 
basicamente realizada por meio da observação direta das atividades do grupo estudado e de 
entrevistas com informantes para captar as explicações e interpretações”. 
Quanto à coleta dos dados, primeiramente buscou-se uma fundamentação teórica através da 
pesquisa bibliográfica. Para Vergara (2004) “a pesquisa bibliográfica consiste num estudo 
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, entre 
outros”. 
Posteriormente na fase descritiva, foram realizadas entrevistas estruturadas com os gestores de 40 
MPE’s do bairro de São José na cidade do Recife, entre os dias 15 de maio de 2014 e 9 de outubro 
2014. A escolha das organizações analisadas foi realizada de acordo com a sua receita operacional 
bruta anual, levando em consideração a classificação de microempresa e pequena empresa do 
BNDES. Utilizou-se um questionário com perguntas abertas e fechadas relacionadas ao objetivo 
do presente estudo. Primeiramente as MPE’s estudadas foram convidadas a responder a pesquisa 
através de e-mail. Posteriormente, o questionário foi aplicado através de uma pesquisa de campo, 
onde os pesquisadores visitaram as empresas estudadas e aplicaram o questionário de forma 
presencial com o intuito de obter o maior número de respostas possíveis. Tantos os dados da 
pesquisa de campo, quanto os dados coletados por e-mail foram inseridos em uma planilha 
eletrônica do Microsoft Office Excel, para que pudessem ser analisados de forma mais 
conveniente. 
4 Análise e discussão dos resultados 
Partindo do objetivo de conhecer como as MPE’s do bairro de São José no centro da cidade 
do Recife utilizam o seu planejamento estratégico e as metodologias de gerenciamento de 
projetos, segue abaixo uma análise dos dados coletados durante a realização da pesquisa. 
Referente ao ramo de atuação das empresas analisadas constatou-se conforme a tabela 1 que 
60% das empresas pesquisadas são do ramo do comércio e 40% são do ramo de serviços. 
Esses dados comprovam a predominância de empresas dos setores de comércio e serviços 
dentre as MPE’s, pois segundo a pesquisa MPE Indicadores: Pequenos Negócios no Brasil do 
SEBRAE (2013), 49% das MPE’s do Brasil são do setor de comércio e 31% do setor de 
serviços, totalizando 80% do total de empresas nestes dois ramos de atuação. 
Ramo de atuaçãoQuantidade Percentual
Comércio 24 60,00%
Serviços 16 40,00%
Indústria 0 0,00%
Total 40 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 1 – Ramo de atuação 
Posteriormente as empresas foram questionadas sobre qual o seu faturamento médio anual, e 
conforme a tabela 2 constatou-se que 25% das empresas analisadas faturam até R$60 mil por 
ano, 57,5% faturam entre R$60 mil e R$2,4 milhões por ano e 17,5% possuem um 
faturamento médio entre R$2,4 milhões e R$16 milhões por ano. Percebe-se que 82,50% das 
empresas analisadas faturam até R$2,4 milhões de reais por ano. 
Faturamento médio anual Quantidade Percentual
Até R$ 60 mil 10 25,00%
De R$ 60 mil a R$ 2,4 milhões 23 57,50%
De R$ 2,4 milhões a R$ 16 milhões 7 17,50%
Total 40 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 2 – Faturamento médio anual das empresas 
Verifica-se na tabela 3, que 65% das empresas possuem planejamento estratégico definido, 
enquanto 35% não. Esses dados comprovam que um percentual considerável das MPE’s do 
bairro de São José na cidade do Recife que foram estudadas possui planejamento estratégico 
definido. 
Planejamento Estratégico definido Quantidade Percentual
SIM 26 65,00%
NÃO 14 35,00%
Total 40 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 3 – Planejamento Estratégico definido 
A partir do resultado da tabela 3, dentre as empresas que possuem planejamento estratégico 
definido fez-se uma comparação entre o seu planejamento estratégico e o seu faturamento 
médio anual. Dessa forma verifica-se na tabela 4 que 15,38% das empresas analisadas que 
possuem planejamento estratégico faturam até R$60 mil por ano, enquanto 65,38% faturam 
em média de R$60 mil a R$2,4 milhões por ano, e 19,23% faturam entre R$2,4 milhões e 
R$16 milhões por ano. Percebe-se que 80,76% das empresas analisadas que possuem 
planejamento estratégico definido possuem faturamento médio anual máximo de R$2,4 
milhões. 
Planejamento Estratégico X Faturamento médio Quantidade Percentual
Até R$ 60 mil 4 15,38%
De R$ 60 mil a 2,4 milhões 17 65,38%
De R$ 2,4 milhões a R$ 16 milhões 5 19,23%
Total 26 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 4 – Planejamento Estratégico X Faturamento médio anual 
Ainda com base no resultado da tabela 3, as empresas foram questionadas sobre quais 
aspectos elas elaboraram em seu planejamento estratégico. E de acordo com a tabela 5, 
percebe-se que 80,77% das empresas elaboraram as suas metas organizacionais, 38,46% 
elaborou a visão, 30,77% os objetivos, 26,92% elaboraram a missão da organização e as 
estratégias, 15,38% afirmam ter elaborado os seus valores organizacionais e apenas 11,54% 
elaboraram a matriz SWOT. Esse cenário mostra que uma grande parte das empresas 
analisadas não elabora um diagnóstico estratégico baseado na identificação de alguns aspectos 
como: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades contidas a matriz SWOT. 
Aspectos elaborados no Planejamento Quantidade Percentual
Metas 21 80,77%
Visão 10 38,46%
Objetivos 8 30,77%
Missão 7 26,92%
Estratégias 7 26,92%
Valores 4 15,38%
Matriz SWOT 3 11,54%
Total 26 -
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 5 – Aspectos elaborados no Planejamento Estratégico 
As empresas também foram questionadas sobre como elas comunicam o seu planejamento 
estratégico aos seus funcionários, pois na visão de Santos (2005) “as pessoas quando são 
comunicadas sobre o planejamento da empresa simplesmente recebem um quadro para 
colocar na parede, ou uma placa para deixar sobre a mesa, contendo a missão e a visão”. 
Conforme a tabela 6 percebe-se que 92,31% das empresas utilizam as reuniões como forma 
principal de comunicar o planejamento estratégico aos funcionários, 19,23% utiliza: quadro 
mural e manual do funcionário, 15,38% utiliza: website e quadros na parede, e apenas 3,85% 
utilizam: e-mail marketing e jornal interno. Verifica-se uma tendência para utilização de 
reuniões como forma principal de comunicar o planejamento estratégico aos funcionários. 
Formas de comunicar o planejamento Quantidade Percentual
Reuniões 24 92,31%
Quadro Mural 5 19,23%
Manual do funcionário 5 19,23%
Website 4 15,38%
Quadros na parede 4 15,38%
E-mail marketing 1 3,85%
Jornal interno 1 3,85%
Campanha de endomarketing 0 0,00%
Intranet 0 0,00%
Total 26 -
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 6 – Formas de comunicar o Planejamento aos funcionários 
As organizações foram questionadas com o intuito de saber se elas orientam os seus 
funcionários sobre o que eles precisam fazer, para que juntos possam alcançar as suas metas. 
Conforme observa Santos (2005), raramente os níveis mais operacionais da organização são 
incluídos no processo ou têm acesso à estratégia. Logo, por falta de informação, não 
entendem o seu papel na estratégia e não conseguem, na prática, ajudar a organização a 
alcançar sua visão de futuro. Analisando a tabela 7 percebe-se que 92,31% das empresas 
analisadas afirmam orientar os seus funcionários. 
Orientam os funcionários Quantidade Percentual
SIM 24 92,31%
NÃO 2 7,69%
Total 26 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 7 – Empresas que orientam os funcionários 
De acordo com o resultado da tabela 7, as organizações que disseram orientar seus 
funcionários foram questionadas sobre como essa orientação é realizada. Na tabela 8 percebe-
se que 87,5% das empresas utilizam as reuniões, 20,83% das empresas utilizam: as sessões de 
feedback, avaliação de desempenho e treinamentos e apenas 8,33% orientam os seus 
funcionários no período de integração. Com base nos resultados percebe-se que dentre as 
empresas analisadas, existe uma tendência pela utilização das reuniões como forma principal 
de comunicar e orientar os funcionários. 
Formas de orientar os funcionários Quantidade Percentual
Reuniões 21 87,50%
Sessões de feedback 5 20,83%
Avaliação de Desempenho 5 20,83%
Treinamentos 5 20,83%
Período de integração 2 8,33%
Total 24 -
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 8 – Formas de orientar os funcionários 
Em relação ao gerenciamento de projetos, as empresas analisadas foram questionadas se elas 
possuem alguma atividade que pode ser gerenciada através de projetos. Na tabela 9 observar-
se que 42,50% das empresas analisadas afirmaram possuir alguma atividade que pode ser 
gerenciada através de projetos, enquanto 57,5% não. 
Possui atividades que podem ser gerenciadas através de 
projetos
Quantidade Percentual
SIM 17 42,50%
NÃO 23 57,50%
Total 40 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 9 – Possui atividades que podem ser gerenciadas através de projetos 
Com base no resultado da tabela 9 as organizações que possuem alguma atividade que pode 
ser gerenciada através de projetos, foram questionadas sobre quais atividades seriam estas. 
Observa-se que todas as atividades citadas na tabela 10, podem ser gerenciadas através de 
projetos, pois podem possuir um início e um término determinado e alcançar um resultado 
singular. 
Atividades gerenciadas através de projetos Quantidade Percentual
Abertura de novas lojas 8 47,06%
Processo de certificação da ISO 9001:2008 2 11,76%
Desenvolvimento de Software 2 11,76%
Projetos Elétricos 1 5,88%
Projetos Ambientais e de Reflorestamento 1 5,88%
Projeto turístico 1 5,88%
Eventos 1 5,88%
Desenvolvimento de Fornecedores 1 5,88%
Total 17 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 10 – Atividades gerenciadas através de projetos 
Ainda com base nos resultados da tabela 9, a tabela 11 mostra que 23,53% das empresas que 
possuem alguma atividade que pode ser gerenciada através de projetos faturam até R$60 mil 
por ano, enquanto 58,82% faturam entre R$60 mil e R$2,4 milhões e apenas 17,65% das 
empresas possui faturamento médio anual entre R$2,4 milhões e R$16 milhões por ano. 
Verifica-se que 82,53% das empresas que possuem atividades que podem ser gerenciadas 
através de projetos faturam até R$2,4 milhões por ano. 
Gerenciamento de Projetos X Faturamento Quantidade Percentual
Até R$ 60 mil 4 23,53%
De R$ 60 mil a 2,4 milhões 10 58,82%
De R$2,4 milhões a R$ 16 milhões 3 17,65%
Total 17 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 11 – Gerenciamento de Projetos X Faturamento 
Também com base no resultado da tabela 9, percebe-se na tabela 12, que 76,47% das 
empresas que possui alguma atividade que pode ser gerenciada através de um projeto, 
possuem planejamento estratégico definido. Esse resultado é de suma importância para as 
organizações, pois segundo o Guia PMBOK (2012), os projetos são normalmente autorizados 
como forma de atender o planejamento estratégico da organização. 
Gerenciamento de Projetos X Planejamento Estratégico Quantidade Percentual
Possui Planejamento Estratégico definido 13 76,47%
Não possui Planejamento Estratégico definido 4 23,53%
Total 17 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 12 – Gerenciamento de Projetos X Planejamento Estratégico 
As empresas também foram questionadas se elas utilizam as boas práticas de gerenciamento 
de projetos descritas no Guia PMBOK 5º edição. Verifica-se na tabela 13 que apenas 17,65% 
das empresas analisadas afirmaram utilizar as boas práticas de gerenciamento de projetos 
descritas no Guia PMBOK, enquanto 82,53% disseram não utilizar as boas práticas. 
Utilizam as boas práticas do GUIA PMBOK Quantidade Percentual
SIM 3 17,65%
NÃO 14 82,35%
Total 17 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 13 – Utilizam as boas práticas do Guia PMBOK 
De acordo com o resultado da tabela 13, as empresas que afirmaram não utilizar as boas 
práticas de gerenciamento de projetos descritas no Guia PMBOK foram questionadas se elas o 
conhecem. A tabela 14 mostra que apenas 28,57% destas empresas conhecem o Guia 
PMBOK. Enquanto 71,43% não utilizam e não conhecem as boas práticas de gerenciamento 
de projetos descritas no Guia. 
Não utiliza, mas conhece as boas práticas do GUIA PMBOK Quantidade Percentual
SIM 4 28,57%
NÃO 10 71,43%
Total 14 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 14 – Empresas que não utilizam, mas conhece as boas práticas do Guia PMBOK. 
Com base no resultado da tabela 14 as empresas que afirmaram conhecer as boas práticas de 
gerenciamento de projetos, mas que não as utilizam, foram questionadas por qual motivo isso 
acontece. Conforme se observa na tabela 15, 75% das empresas informaram que não utilizam 
o Guia PMBOK por que exige mudança organizacional, 50% afirmaram que existe um grande 
número de processos e que não possuem profissionais qualificados. 
Motivo pelo qual conhecem, mas não utilizam as boas 
práticas
Quantidade Percentual
Exige mudança na cultura organizacional 3 75,00%
Falta de profissionais especializados 2 50,00%
Grande quantidade de processos 2 50,00%
Total 4 -
Fonte: Dados da pesquisa 
Tabela 15 – Motivo pelo qual conhecem, mas não utilizam as boas práticas. 
5 Conclusões 
De acordo com as informações adquiridas nesse artigo, constatou-se que a maior parte das 
MPE’s estudadas, são empresas dos ramos de comércio e serviços e possuem faturamento 
médio anual máximo de R$2,4 milhões. 
Através deste estudo, constou-se que um grande percentual das empresas estudadas elaborou 
o seu planejamento estratégico, e que existe uma tendência para elaboração das metas 
organizacionais. Em contrapartida, estas empresas não elaboram com a mesma ênfase as 
análises do ambiente interno e externo. Isso pode trazer vários problemas para as MPE’s, pois 
sem conhecer as suas oportunidades e ameaças, dificilmente poderão potencializar os seus 
pontos fortes e pontos fracos. 
No que diz respeito ao processo de comunicação, verificou-se que a utilização de reuniões é a 
principal forma que estas organizações utilizam para comunicar o seu planejamento 
estratégico aos funcionários, e também para orientá-los sobre o que eles precisam fazer para 
que juntos possam alcançar as metas traçadas. Essas organizações utilizam uma comunicação 
não verbal muito forte, através da utilização de quadro mural, quadros na parede e manual do 
funcionário. 
Quando avaliamos as empresas que trabalham sob o âmbito de gestão de projetos, percebe-se 
que um grande percentual destas empresas tem como atividade principal a abertura de novas 
lojas. Isso se justifica pelo fato de que essas empresas estão situadas no centro da cidade do 
Recife, considerado um centro comercial. Percebe-se também que a maioria das empresas que 
trabalham sob o âmbito de projetos possui planejamento estratégico definido. Esse resultado é 
de suma importância para as organizações, pois segundo o Guia PMBOK (2012), os projetos 
são normalmente autorizados como forma de atender o planejamento estratégico da 
organização. 
Um grande percentual das empresas que trabalham sob o âmbito de projetos não utilizam as 
boas práticas de gestão de projetos descritas no Guia PMBOK 5º edição. Grande parte dessas 
empresas não utilizam as boas práticas por que não as conhecem. As empresas que conhecem, 
mas que não utilizam as boas práticas diz que o Guia exige mudança na cultura 
organizacional, que possui uma grande quantidade de processos e que existe uma falta de 
profissionais qualificados no mercado. 
Com base nos resultados apresentados neste trabalho percebe-se que alinhar o gerenciamento 
de projetos ao planejamento estratégico das organizações nem sempre é uma tarefa fácil. Nem 
todas as organizações que trabalham sob o âmbito de projetos possui planejamento estratégico 
definido. E por muitas vezes as empresas que possuem alguma atividade que pode ser 
gerenciada através de projetos não utilizam as boas práticas, por diversos motivos. Um deles, 
talvez o principal, por que não as conhecem. 
Este artigo não tem como objetivo avaliar a qualidade dos projetos gerenciados por estas 
empresas, muito menos aferir se o planejamento estratégico elaborado por elas é efetivo. O 
objetivo é realizar um levantamento para que pesquisas futuras possam aprofundar os estudos 
no assunto. Ao final desta pesquisa sugere-se a elaboração de novos estudos, que possam vir a 
contribuir ainda mais ao tema, como a aplicação de uma pesquisa de campo mais 
aprofundada, com uma amostra maior de empresas, visando uma análise qualitativa dos dados 
abordados, com o intuito de verificar se os planejamentos analisados, e as metodologias de 
gerenciamento de projetos utilizadas se mostram eficientes e eficazes para seus 
empreendedores e suas partes interessadas. 
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