Conceitos básicos em gerenciamento de

SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al i Conceitos básico s em gerenciamento de projetos Projeto de regulamentação do Art. 192 da Constituição Federal Brasília (DF) Maio de 2009 SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al ii Conteúdo 1. Nivelamento de informações e m Gerenciamento de Projetos ............................................ 1 1.1. Gerenciamento d e Projetos no Banc o Central .................................................................. 1 1.2 Conceitos e funda mentos (fonte: MGPro) ........................................................................ 1 1.3 PMI e MGPro ..................................................................................................................... 2 1.4 O que é gerencia mento de projet os (fonte MGPro) ......................................................... 3 Áreas de Conhecim ento (PMBoK) ............................................................................................. 4 Processos do Gerencia m ento de Proj etos ................................................................................ 5 Metodologia de gerenci amento de projetos (Fonte MGPr o) ................................................... 6 2. Ciclo de vida de u m projeto (Font e PMBok, 4ª. Edi ção) ....................................................... 6 2.1. As fases do ciclo de vida de um pr ojeto ............................................................................ 6 2.2. Influência dos interess ados x custo d e mudanças ............................................................ 6 3. Processos do ger enciamento de pr ojetos (Fonte P MBOK, 4ª. Ediçã o) ................................ . 7 3.1. Iniciação ............................................................................................................................. 7 3.2. Termo de aber tura do projeto .......................................................................................... 7 3.3. Identificação das part es interessadas ............................................................................... 7 4. Grupo de processo s de planejamento (Font e PMBOK, 4ª Edição) ....................................... 7 4.1. Desenvolver o plano de gerenciam ento do projeto ......................................................... 8 4.2. Coletar requisitos .............................................................................................................. 8 4.3. Definir escopo ................................................................................................ ................... 8 4.4. Criar a estrutura analíti ca de proj eto (EAP) ...................................................................... 8 4.5. Definir as ati vidades ................................ .......................................................................... 8 4.6. Seqüenciar as atividad es ................................................................................................... 9 4.7. Estimar os recursos das atividades ................................................................................... 9 4.8. Estimar as duraç ões das atividades ................................................................................... 9 4.9. Desenvolver o cr onograma ............................................................................................... 9 4.10. Estimar os custos ........................................................................................................... 9 4.11. Determinar o or çamento .............................................................................................. 9 4.12. Planejar a qualidad e ...................................................................................................... 9 4.13. Desenvolver plan o de recur sos humanos ..................................................................... 9 4.14. Planejar as co municações ........................................................................................... 10 4.15. Planejar o gerencia mento de risc os ............................................................................ 10 4.16. Identificar os riscos ...................................................................................................... 10 SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al iii 4.17. Realizar a análise qu alitativa dos ris cos ...................................................................... 10 4.18. Realizar a análise qu antitativa de risco s ..................................................................... 10 4.19. Planejar respostas a risc os .......................................................................................... 10 4.20. Planejar as aquisiç ões ................................................................................................ . 10 5. Grupo de processo s de execução do Projeto (Fonte P MBOK, 4ª Edição) ........................... 10 6. Grupo de processo s de monitora mento e controle (f onte: PMBo k, 4ª Edição) ................. 11 7. Grupo de processo s de encerramento (fonte PMBo k, 4ª Edição) ...................................... 11 8. Glossário (fonte: MGPro) .................................................................................................... 12 SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 1 1. Nivelamento de informações em Gerenciame nto de Projetos Este document o tem como objetiv o disseminar conhe cimento básico sobre gerenciament o de projetos aos Coordenadores d e Grupos de Trabalh o envolvidos no desenvolvimento do Projeto de Reestrutu ração do SF N patrocinado pel o Sinal. O gerenciamento de projetos é uma prática aplicada e m vários ramos do conhecimento hu mano há muit o tempo, por exe mplo, na construçã o de grandes obras (pirâmides do Egi to, Grande Muralh a, Taj Mahal, Cana l de Suez, dentr e outros). As ind ústrias farmacêutica, petr olífera, aeroe spacial e de inf ormática ta mbém são orientadas a projetos e têm alcançado resul tados notáveis pel o desen volvimento que prop orcionaram às várias áreas de conheciment o humano mediant e o acesso cada ve z mais rápido a inf ormações, desc oberta de novos tratam entos e desenv olvimento das c omunicações, dent re outros, que introduziram inovações que m odificaram n ossa forma de trabalh ar e até mes mo ensejara m novos hábitos de vida. Projetos são empr eendimen tos exclusivos que re sultam numa entr ega singular. 1.1. Gerenciamen to de Projetos n o Banco Central A Gerência Executi va de Projetos (Gepr o) foi criada e m 2004, com a missão de promover a gestã o de projetos no Banco Central e a companhar a apl icação dos recursos da Reserva para o De senvolvi mento Institucional d o Banco Central (Redi-BC) 1 , destinados ao desenvolvimento de projetos corporativos. Os recursos do fundo Redi-BC têm o o bjetivo de promover o apri moramento do Banc o Central (BC) e contribuir para a busc a da vi são de futuro e para o cumprim ento de sua missão insti tucional. A Gepro desenvol veu em 2004 a Me todologia de G erenciamento de Projet os do Banco Central (MGPro ), a tualizada em fever eiro de 2009. A MGPro pr ovê um roteiro p ara as atividades de ger enciamento de projetos, suas cat egorizações, m elhores práticas , documentos, flux os de trabalho e m odelos ( templates ). No BC, também e xistem escritóri os de projetos c orporativos na ár ea de Fiscalizaç ão (Difis) e no Departa mento de Tecnol ogia da Informaç ão ( Deinf), que s eguem procedi mentos alinhados à metod ologia MGPr o. 1.2 Conceitos e fu ndamentos (fonte: MGPro) Para se entender o que é um projeto, é útil estabelece r a diferenciação entr e a os conceitos de pr ojeto e ativid ade. Ambos são for mas de trabalho ex ecutadas em qualquer instituição. No BC não é diferente, e a instituição esta belecer um paral elo entre os dois conceitos, deixand o claras suas caract erísticas, difer enças e semelhan ças. 1 Nos termos do art. 1º da Portaria 3768 7, os fundos da R edi -BC são d estinados a custear a execução de projetos corporativos p ara o Banco Cent ral. SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 2 1.2.1 \u201cAtividade é o m esmo que operaçã o continuada, trabalho de na tureza repetitiva, estruturad o em operações inter-r elacionadas. Env olve ações tipicamente rotineir as e de caráter permanente. Nor malmente possui as seguintes caracte rísticas: \uf0fc Não possui um limi te de pr azo definido para t érmino; \uf0fc Visa manter pr odutos e/ou serviços para a organizaçã o; \uf0fc Possui uma equip e de trabalh o relativamente fix a, tend o em vista seu caráter permanente. 1.2.2 Projeto é um empreendimento temporário, realiz ado de man eira coordenada, que visa alcançar obj etivos específicos com caracterí stica singular. É temporári o porqu e deve possuir um início e um fim be m definidos, enquant o que característi ca singular signific a nunca ter sid o feito antes. No intuito de p ermitir uma gerência mais eficaz e eficiente, u m projeto deve ser planejad o por meio de u ma seqüência previsí vel de ações qu e se desenvolvem dentr o de limites de cu sto e de praz o definidos. Tipica mente, um projeto possui as seguintes cara cterísticas: \uf0fc Possui início e fi m bem defi nidos; \uf0fc Visa gerar produtos e/ou serviç os originais para a organização; \uf0fc Requer coordenaçã o e gerenciam ento; \uf0fc Pode ser organizad o em fases ou etapa s, ou ainda e m grandes produtos; \uf0fc Possui uma equip e de trabalho rela tivamente volátil, tendo em vis ta sua temporalidade. \u201d 2 1.3 PMI e MGPr o O Project Manage ment Institute (P MI) é uma instituiç ão sem fins lucrati vos, que iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvânia, EUA , cuja mis são é melhorar a compreensão e a prática do gerenciam ento de proje tos identificand o, definindo, d ocumentando e patrocinando práticas de gerencia mento de projet os geralmente aceitas e uma lin guagem comum de gerencia m ento de proje tos. Para dissemin ar esses padrões de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido c omo PMBOK \u2013 Pro ject Management Boo k of Knowledg e , onde está registrado o conjunto de conhe cimentos em gerencia m ento de proj etos. Este guia contém todo o c onjunto de regras e procediment os para o adequado ger enciamento de projetos, e sua pri meira edição f oi em 1987. O guia é atualizado peri odicamente e m tarefa colaborativa c om a particip ação de grande númer o de profissi onais. A quarta e última edição foi lançada em 2008 na língua in glesa ( www.pmi.org ). Atualm ente são cerca de 280.000 profissionais cer tificados ( PMP \u2013 Project Management Professional ), atuando em 170 países. A MGPro é uma metodologia específic a de gerencia mento de projet os no âmbito do Banco Central e es tá inteir amente alinhada à metod ologia divulgada e recomendad a pelo PMI, cuja última atualizaçã o foi efetuada em fevereiro /2009. 2 Banco Central d o Brasi l, Gerência -Executi va de Projetos. Metodologia de Gere nciam ento de Projetos do Banco C entral do Brasil. Versã o 2.0, 11/2/2009. SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 3 Este document o aproveita as definiçõ es do PMI e d o MGPro que se adequam ao bom entendimento da metodologia qu e será aplicada n o desenvolvim ento do projeto que se pretende iniciar no Sin al. As referências à autoria ac ompanham os títul o s de cada defin ição. 1.4 O que é geren ciamento de projetos (f onte MGPro) Um aspecto crític o para o sucesso dos projetos é o da sua administra ção (Gerenciamento do Projeto), definida c omo a aplicaç ão de conheciment os, habilid ades e técnicas para iniciar, pl anejar, executar, controlar e encerrar as atividad es que visam atin gir as necessidades ou expe ctativas das pa rtes envolvidas c om relação a o projeto. Desde o início da década d e 1990, o G erenciamento d e Projetos vem apres entando uma característica mais gerencial e empresarial, perdendo o carát er tipicamente técnico e revelando-se uma ferramenta extraord inária, que per mite a organiz ações respond erem com mais rapidez às de mandas inerentes a pro jetos (gestõ es de mudanças, comun icações, qualidade, praz os, custos, expectativa s e outras). A adoção dessas práti cas reduz a oc orrência dos prob lemas comuns e m projetos que podem ser evidenciad os a partir dos gráfi cos: P P r r o o b b l l e e m m a a s s m m a a i i s s c c o o m m u u n n s s e e m m P P r r o o j j e e t t o o s s P P r r i i n n c c i i p p a a i i s s r r a a z z õ õ e e s s p p a a r r a a i i n n t t r r o o d d u u ç ç ã ã o o d d o o G G e e r r e e n n c c i i a a m m e e n n t t o o d d e e P P r r o o j j e e t t o o s s SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 4 Projetos mais complexo s Pressão de prazos N° crescente de projeto s Razões de qualidade Pressão do Mercado Rotatividade da equip e Novos cenários 29% 23% 17% 13% 13 % 3% 2% Fonte: http://www.aec.com.br B B e e n n e e f f í í c c i i o o s s d d o o G G e e r r e e n n c c i i a a m m e e n n t t o o d d e e P P r r o o j j e e t t o o s s n n a a o o r r g g a a n n i i z z a a ç ç ã ã o o Transparência elevada Melhor gestão do p rojeto Maior controle do p rojeto Melhor comunicação Mais empreendimento s 30% 28% 22% 13% 7% Fonte: http://www.aec.com.br Áreas de Conhecim ento (PMBoK) O s c on he ci me nt os e pr á t i c a s e m ge r en ci a m e n t o d e p ro je to s p ro po s t os p e l o PM Bo K s ão o r ga ni za do s co nf or me os p r oc es s o s d ef in id os no i te m 3. 4 \u2013 Pr oc es so s do G er e n c i a me nt o de P ro je t o s e ne st as n ov e ár ea s d e c o nh ec i m e nt o: Escopo Processos utilizad os para identificar t odo o trabalh o requerido para a construção do pr oduto do projet o e sua conclusã o com sucesso; Tempo Processos requeridos para assegurar qu e o projeto ser á concluído no prazo planejado ; Custo Processos requerid os para assegurar que o projeto será concluíd o dentro da estimati va de custos apro vada; Qualidade Processos necess ários para asseg urar que o proje to irá satisfazer os requisitos dos client es; Recursos Humanos Processos requerid os para tornar mais efetivo o uso das pessoas envolvidas ( stakeho lders ) com o proj eto; SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 5 Comunicações Processos requerid os para assegurar o desenvolvi mento, a coleta, a disseminação, o r egistro e o descarte das informa ções do projeto; Riscos Processos necess ários para, efeti vamente, iden tificar, anali sar e responder aos risc os do projeto ; Aquisições Processos requerid os para orientar a contratação de p rodutos e serviços externos à organização; Integração Processos necess ários para asseg urar que os vári os elementos do projeto sejam adequad amente co ordenados. Processos do Gerenc iamento de Pr ojetos Os processos de gerenci amento de pro jetos são organ izados em cinco gru pos (iniciação, planeja mento, execuçã o, controle e encerramento), cada um deles c omposto por um ou mais process os das áreas de conheciment o do PMBoK. A figu ra a seguir a presenta uma visão geral da interaçã o entre os diversos proces sos. [PMBoK 2004] Processos de Iniciação Formalização do iníci o do projet o ou de uma fase do projeto; Processos de Pla nejamento Detalhamento d os objetivos e seleçã o das melhor es alternativas para al cançar os objeti vos do projeto; Processos de Exe cução Coordenar pessoas e outros recurs os para realizar o plano; Processos de Controle Assegurar que os objetivos do projet o estão sendo atingidos, por meio de monitora mento; Processos de En cerramento Formalizar a ac eitação do projet o ou da fase e enc errá-lo de forma organizad a. Inicia ç ão Planejam e nt o Ex ecuç ão Co ntro le Encerram e nto SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 6 Metodologia de ger enciame nto de projet os (Fonte MGPro) A MGPro é um c onjunto de conheci mentos e técnica s que objetiva m nortear a at uação dos gerentes de pr ojetos na conduçã o dos projetos no Banc o Central, possibil itando: Padronização de proc edimentos e prá ticas; Estabelecimento de ling uagem co mum; A melhoria da qualidad e dos produtos e s erviços; A diminuição de cus tos e o aument o de produtividad e; A redução de riscos operacionais; Melhor custo-benefí cio; Melhor compartilh amento de in formações e conh ecimentos do pr ojeto, e; Maior benefício para novos projetos que poderão se benefici ar das experi ências de projetos anteri ores. 2. Ciclo de vida de u m projeto (Fonte PMBok, 4ª. Ediçã o) 2.1. As fases do ci clo de vida de um projeto O ciclo de vida de um proje to é composto de qu atro fases: \uf0fc Inicio do projet o; \uf0fc Preparação e organização; \uf0fc Execução do trabalh o do projet o, e \uf0fc Encerramento. A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as segu intes características: os níveis de custo e d e pessoal são bai xos no início, ating em um valor máximo enquanto o projet o é executado e cae m rapidamen te conforme o projeto é finali zado. 2.2. Influência dos interessad os x custo de mud anças A influência das part es interessada s, os riscos e as in certezas são mai ores durante o início do projet o. Esses fatores caem ao l ongo da vida do pr ojeto. A capacidade de inf luenciar as cara cterísticas finais do produto do proje to, sem impacto significati vo sobre os custos , é mais alta n o início e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu término. Conseqüentemente, os cus tos das muda nças e correções de err os aumentam significati vamente à medida qu e o projeto se apro xima do seu fim. SINAL \u2013 Sindic ato Nacional d os Funcionári os do Banco Centr al 7 3. Processos do gere nc iamento de projetos (Fonte PMBOK, 4ª. Edição) 3.1. Iniciação A iniciação é o c onjunto de processos realizado para defin ir um novo projeto ou uma nova fase de um proj eto existente, mediante a obtenção de autoriza ção para tal. N os processos de iniciaçã o, o escopo inicial é definido e os recursos finan ceiros iniciais são comprometidos. As partes interes sadas ( stakeholders ) qu e irão interagi r e influenciar os resultados finais do projeto sã o identificad as. O gerente de pr ojeto é selecionad o e designad o. Essas informações são r egistradas no \u201cT ermo de Abertura do Projeto\u201d e n o registro das partes interessadas. Quando o termo de ab ertura é aprovad o, o projeto se torna oficialmente autorizado. Os critérios para o sucesso são verificados e a influênc ia e os objeti vos das partes interessadas do pr ojeto são analisad os. Então é decid ido se o projeto dev e ser continuado, adiado ou interr ompido. Em geral, o envolviment o dos clientes e de outras partes interes sadas durante a iniciaçã o aumenta a probabilidad e de propriedad e compartilhada, ac eitação da entrega e satisfaçã o do cliente e da s outras partes int eressadas . 3.2. Termo de aber tura do projeto Processo de desen volvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fas e e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaça m as necessidade s e expectativas das part es interessadas. 3.3. Identificação das parte s interessadas Processo de identificaç ão de todas as p essoas ou orga nizações que pode m ser afetadas pelo projeto e de d ocumentação das in formações rel evantes relaci onadas a seus in teresses, envolvimento e impacto no sucess o do projeto. As partes interes sadas, ou stakeholder s, são pessoas ou organiz ações cuj os interesses afetam ou podem ser afetados de f orma positiva ou negativa pelo projeto. Tamb ém conhecidos como env olvidos. 4. Grupo de process os de planejamen to (Fonte PMBOK, 4ª Edição) O Grupo de process os de planejamento consiste nos proces sos realizados para estabelecer o esc opo total do esforç o, definir e refin ar os objetiv os e desenvolv er o curso de ação necessário par a alcançar ess es objetivos. Os pro cessos de plan ejamento desenv olvem o plano de gerencia mento e os docum entos do projet o que serão usados para executá-lo.

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