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OPERAÇÕES, FUNÇÕES E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL Programa de Pós-Graduação EAD UNIASSELVI-PÓS Autoria: Fernando Eduardo Cardoso CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090 Reitor: Prof. Hermínio Kloch Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz Profa: Tathyane Lucas Simão Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa Prof. Ivan Tesck Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz Diagramação e Capa: Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Copyright © UNIASSELVI 2017 Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri UNIASSELVI – Indaial. 720 C268o Cardoso, Fernando Eduardo Operações, funções e arquitetura organizacional / Fer- nando Eduardo Cardoso. Indaial : UNIASSELVI, 2017. 98 p. : il. ISBN 978-85-69910-54-1 1. Arquitetura. I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. Fernando Eduardo Cardoso Doutorando em Administração e Turismo pela Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Biguaçu/ SC. Mestrado em Administração: Gestão de Organizações pela Fundação Universidade Regional de Blumenau (FURB), SC (2010), Especialização em Administração Tributária pela Universidade Castelo Branco (UCB), RJ (2008), Especialização em Educação a Distância: Gestão e Tutoria, UNIASSELVI, SC (2014) e Graduação em Administração: Gestão Empresarial pela Fundação Universidade Regional de Blumenau (FURB), SC (2006). Experiência de oito anos na área de Produção e dez anos na Inteligência de Mercado/ Informações Gerenciais da área Comercial/ Vendas. Participante na elaboração de projetos e estratégias da Cia. Hering. Experiência na área de Administração, com ênfase em Administração Estratégica, atuando, principalmente, nos seguintes temas: Gestão Comercial, Processo de Formação da Estratégia, Strategizing, Strategy-as-Practice, Estratégia-como-Prática, Middle Manager e Ensino a Distância - EAD. Consultor e Palestrante da NOTÓRIA consultoria Business Inteligente. Palestrante do Instituto de Desenvolvimento Pessoal e Profissional - IDEPP. Atuou como professor do Departamento de Administração na Universidade Regional de Blumenau (FURB) e da Faculdade de Administração e Economia (FAE). Atualmente, é professor Tutor-Externo da UNIASSELVI no ensino a distância; e Supervisor de disciplina na mesma instituição. É, também, membro do grupo de pesquisa PROFORME. Sumário APRESENTAÇÃO ......................................................................7 CAPÍTULO 1 Escolas de Pensamento Organizacional ............................9 CAPÍTULO 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural ..............................................................29 CAPÍTULO 3 Modelos Produtivos .............................................................37 CAPÍTULO 4 Funções Organizacionais .....................................................47 CAPÍTULO 5 Arquitetura Organizacional ...............................................67 CAPÍTULO 6 Benchmarking, Ser o Melhor Entre os Melhores ...........................................................................75 APRESENTAÇÃO Este livro de “Operações, funções e arquitetura organizacional” foi elaborado com muito cuidado, de forma a apresentar uma boa fundamentação teórica, mas que também proporcionasse conhecimento empírico aos acadêmicos, focado para organizações privadas e públicas, de forma que, ao fim da disciplina, o acadêmico tenha conhecimento da sua importância para o sucesso das organizações. O Capítulo 1 apresenta as escolas de pensamento organizacional, abordando as principais características de cada escola, bem como seus principais pesquisadores, apresentando assim a contextualização da evolução das escolas de pensamento organizacional ao longo do tempo. O Capítulo 2 apresenta a origem da relação da departamentalização e do estruturalismo. Aborda as Estruturas Organizacionais, trazendo suas formulações e análises. O Capítulo 3 apresenta os modelos produtivos conhecidos como taylorismo, fordismo e toyotismo, descrevendo conceitos, caraterísticas, princípios, bem como o surgimento de cada modelo produtivo. O Capítulo 4 apresenta as funções organizacionais, expondo a importância de cada função dentro de uma organização e explicando o funcionamento dos típicos setores organizacionais. O Capítulo 5 apresenta os conceitos de arquitetura organizacional, abordando o modelo de congruência de Nadler, Gerstein e Shaw. O Capítulo 6 apresenta os conceitos de benchmarking, bem como seus tipos, características, mitos, princípios e código de ética, descrevendo um modelo de benchmarking a ser adotado nas organizações. O autor. CAPÍTULO 1 Escolas de Pensamento Organizacional A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Apontar as diferentes escolas do pensamento organizacional. � Debater a importância do conhecimento das diferentes escolas de pensamento organizacional. 10 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional 11 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional Contextualização O pensamento organizacional vem evoluindo ao longo dos tempos, desde quando os primeiros estudos tentavam adaptar o ser humano às máquinas, passando pelas escolas da relação humana, até os dias atuais. As organizações sofrem influência de diversos fatores, como estrutura, processos e atores organizacionais. Estes três elementos podem apresentar as mais diversas combinações de possíveis soluções para problemas organizacionais. Os estudos precisam levar em consideração o fato de que uma organização difere da outra, o que leva a resultados diferentes. Os pensamentos organizacionais abordam a evolução das escolas organizacionais, as quais veremos a seguir. Escola Clássica Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Veio de uma família quaker de princípios rígidos e foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, até chegar a engenheiro, quando se formou pelo Stevens Institute (CHIAVENATO, 2011). Quaker é o nome dado a um membro de um grupo religioso de tradições protestantes, chamado “Sociedade Religiosa dos Amigos”. Foi criado em 1652, por um inglês, que se opunha à Igreja Anglicana. Vivem, sem qualquer organização clerical, pregando a pureza moral, o pacifismo, a solidariedade e a filantropia. Perseguidos na Inglaterra, emigraram em massa para os Estados Unidos da América em 1681. Fonte: Disponível em: <http://www.dicionarioinformal.com.br/ significado/quaker/268/>. Acesso em: 19 abr. 2017. 12 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional Na época, vigorava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões procuravam ganhar o máximo na hora de fixar o preço da tarefa, enquanto os operários reduziam o ritmo de produção para contrabalançar o pagamento por peça, determinado pelos patrões. Isso levou Taylor a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto aos patrões como aos empregados (CHIAVENATO, 2011). Frederick Taylor é um dos principais pesquisadores que se destacaram na administração, sendo precursor da administração científica. Taylor foi um dos pesquisadores que mais contribuiu para a formação da tecnologia da organização, sistemas e métodos, principalmente na instrumentação para fins de racionalização do trabalho. Em outras palavras, Taylor foi um dos pesquisadores que procurou simplificar o trabalho. Taylor (1999) elaborou e divulgou os quatroelementos essenciais da administração científica, que são chamados de taylorismo: 1. O desenvolvimento (pela direção e não pelo operacional) da ciência de assentar tijolos, com normas rígidas para o movimento de cada homem, aperfeiçoamento e padronização de todas as ferramentas e condições de trabalho. 2. A seleção cuidadosa e treinamento subsequente de operários de primeira ordem, com a eliminação de todos os homens que se recusam a adotar os novos métodos, ou que são incapazes de segui-los. 3. Adaptação de operários de primeira ordem à ciência de assentar tijolos, pela constante ajuda e vigilância da direção, que pagará, a cada homem, bonificações diárias pelo trabalho realizado depressa e de acordo com as instruções. 4. Revisão equitativa do trabalho e responsabilidade entre o operário e a direção. Taylor procurou, através da metodologia, melhorar as atividades dos trabalhadores. O taylorismo procura identificar a melhor forma como cada funcionário poderia exercer suas atividades, aproveitando ao máximo o seu potencial, levando em consideração suas limitações, sejam limitações físicas ou de conhecimento. Desse modo, o taylorismo pregava a execução das atividades com excelência, fazendo da melhor forma, da maneira mais produtiva, maximizando os recursos existentes. Segundo Chiavenato (2011), Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as consequências da Revolução Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de minas e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera, onde 13 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional fez sua carreira. Fayol expôs sua Teoria da Administração no livro Administration Industrielle et Générale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da tradução para o inglês, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clássicos. Fayol (1958), engenheiro francês, contribuiu diferentemente de Taylor, mas, assim mesmo, os estudiosos da Teoria das Organizações colocam-no dentro do mesmo grupamento histórico. Para Fayol, “administrar” é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Embora ele tenha desenvolvido a previsão, a coordenação e o controle, é muito mais acentuada sua preocupação com a organização e o comando. Os 14 princípios de administração que Fayol elaborou constituem uma convincente demonstração de sua preocupação com a organização. São eles: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação dos interesses individuais ao geral, remuneração de pessoal, centralização, cadeia escalar, ordem, equidade, estabilidade do pessoal, iniciativa e espírito de equipe. Quadro 1 - Os 14 princípios gerais de administração para Fayol Os 14 princípios gerais de administração para Fayol 1- Divisão do trabalho: especialização das pessoas e das tarefas visando ao aumento da eficiên- cia. 2- Autoridade e responsabilidade: definem quem dará a ordem e quem as obedecerá, autoridade e responsabilidade definem a necessidade de prestar conta e é uma consequência da autorida- de; as duas, autoridade e responsabilidade, sempre seguem juntas. 3- Disciplina: atitude, foco e respeito à hierarquia na atividade definida. 4- Unidade de comando: cada empregado deve receber o comando de somente um coordena- dor. Autoridade única. 5- Unidade de direção: um único plano que visa atingir um objetivo previamente definido pelo conjunto. 6- Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da empresa estão acima dos interesses particulares das pessoas. 7- Remuneração de pessoal: os empregados e a empresa devem ficar satisfeitos. 8- Centralização: autoridade centralizada no topo da hierarquia da empresa. 9- Cadeia escalar: a autoridade vai do nível mais alto ao mais baixo, prevalecendo o princípio do comando. 10- Ordem: engloba materiais e pessoas, cada coisa em seu lugar. 11- Equidade: obter a aceitação das pessoas através da boa convivência e aceitação. 12- Estabilidade do pessoal: a permanência das pessoas na função pelo maior tempo possível e a constante saída e entrada de pessoas na empresa são prejudiciais. 14 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional 13- Iniciativa: tomar a frente de uma ação e executar com eficiência. 14- Espírito de equipe: conviver e interagir entre as pessoas e os grupos é vital para o bom desempenho das empresas. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014). Taylor e Fayol contribuíram muito para a Escola Clássica, mas não podemos deixar de lado a contribuição de outros integrantes dessa escola, como James Mooney, Lyndall Urwick, Henri Gantt, Frank e Lilian Gilbreth, para citarmos só alguns nomes. Segundo Araújo (2001), muito se tem criticado a Escola Clássica. Simon (1970), por exemplo, revela que os princípios enunciados existem aos pares: para quase todo princípio pode-se encontrar outro princípio contraditório, igualmente plausível. Simon exemplifica, validando sua afirmação, ao citar a especialização e a unidade de comando. Como conciliar o indivíduo que detenha duas ou três especializações com a unidade de comando preconizada por Fayol? Os estudiosos que formaram a Escola de Relações Humanas, segundo Araújo (2001), construíram uma pequena parte de seu arcabouço teórico em cima de críticas feitas à Escola Clássica. Contudo, não podemos negar à Escola Clássica, mecanicista, anatômica, dos engenheiros ou de qualquer outro rótulo, o papel de iniciadora do tratamento científico das organizações. A função metodológica utilizada na Escola Clássica procurava simplificar a análise de estruturas organizacionais, de forma a compreender melhor os mecanismos organizacionais, proporcionando uma melhora no processo de tomada das decisões. Escola das Relações Humanas O surgimento da Escola das Relações Humanas tem como ponto de partida as experiências na fábrica da Western Electric, no Estado de Illinois, mais especificamente num bairro chamado Hawthorne, localizado na Grande Chicago, em 1927. Segundo Motta (1995), tais experiências aconteceram em função da necessidade de analisar a relação da produtividade com a iluminação no local de trabalho. O homem era encarado como unidade isolada e sua experiência poderia ser influenciada por: (a) movimentos dispendiosos e ineficientes na execução do trabalho; (b) fadiga; e (c) deficiências do ambiente físico. 15 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional A experiência de Hawthorne trouxe novos princípios em relação à Teoria das Relações Humanas, apresentando aspectos pouco ou nada usados na Teoria Clássica. Assim, a partir desse momento, ocorreram mudanças no ambiente de trabalho, incluindo o operário como parte da operação da organização. Mayo (1975) descreve as principais mudanças ocorridas: a) A capacidade social faz parte do melhoramento no nível de produção, buscando a informalidade na relação entre operário e coordenação. A integração social facilita o desenvolvimento pessoal do operário, fazendo com que ele se sinta parte de um todo, melhorando consideravelmente sua satisfação e interação no ambiente de trabalho. b O comportamento social dos operários não é mais individual e sim em grupo, pois caso saiam da linha, eles são punidos social e até moralmente dentro do grupo; assim, os empregados percebem que ficar fora do grupo é uma opção que não poderá ser seguida, pois estarão se isolando e, consequentemente, não alcançarão o objetivo do grupo. c) Os funcionários têm o comportamento dependendo das recompensas e sanções sociais, segundo normas e padrões da sociedade. Quando esses funcionários tiverem a capacidade de produzir mais ou a incapacidade de não alcançar a meta desejada pela organização, correm o risco de serem excluídos pelos colegas e/ou pelo grupo, gerando um descontentamento. d) Os grupos informais, muitas vezes, tinham uma visão diferente das normas formaisda organização e dos seus princípios, ficando dependentes do comportamento social de cada grupo interno da empresa. Essa empresa está sendo visualizada como uma organização social, com estrutura formal e com grupos informais, que muitas vezes não seguem o propósito da organização. São esses grupos que criam a forma da recompensa, mas sempre em questão dos valores sociais, objetivos, crenças e as expectativas de cada indivíduo. e) As relações humanas, dentro de uma organização, tentam manter uma interação social, no entanto, cada indivíduo tem sua própria personalidade, mas que pode ser influenciado pelo grupo. Assim, para não ser excluído, tende a se adaptar às demais pessoas do grupo. Se o gestor compreender a relação humana dentro da organização, torna-se fácil garantir um ambiente saudável, melhorando o resultado dos funcionários. f) A especialização do colaborador passa a estar presente nas estruturas organizacionais, o funcionário generalista deixa de existir, abrindo 16 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional espaço para os que dominam determinada atividade de acordo com suas capacidades. g) Os operários trocam de posições, variando o trabalho para não se tornarem monótonos, isso contrariava a política da organização, provocando um grande efeito negativo na produção, mas, por outro lado, o grupo estava mais motivado. Percebendo esse detalhe, Mayo verificou que quando as pessoas não fazem trabalhos monótonos, o ambiente fica mais saudável, aumentando a satisfação e a eficiência dos trabalhos. h) Os autores da Teoria das Relações Humanas perceberam a importância referente aos aspectos emocionais dos indivíduos, e a partir disso começou- se a dar mais ênfase e atenção ao comportamento dentro do ambiente de trabalho. Mary Parker Follet é considerada a fundadora da Escola de Relações Humanas. Lodi (1971) afirma que Follet foi a primeira a pesquisar e analisar a motivação humana partindo de valores individuais e sociais. Ainda segundo Follet, a ação administrativa apresenta o objetivo de conseguir a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades. Araújo (2001) descreve os quatro fatores que são citados nos compêndios que tratam da evolução da teoria das organizações: a) Contato direto: as pessoas que trabalham perto, seja no sentido horizontal ou vertical, devem estreitar os contatos para melhor coordenação. b) Planejamento: as pessoas que exercitam um trabalho devem estar envolvidas nele desde o momento do planejamento e não quando este já terminou. Isso permite boa motivação. c) Relações recíprocas: todos os elementos de um dado conjunto devem estar estreitamente relacionados. d) Processo contínuo da coordenação: toda decisão é um momento de um processo. Ela se torna importante no contexto desse processo. Uma pessoa deve ser considerada importante à medida que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral e não porque faz parte da hierarquia. Outra contribuição que se somaria aos quatro princípios seria a conhecida “Lei da situação", isto é, uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da situação. Prevalece o momento. É o momento que vai alertar sobre a atitude a ser tomada. Isso altera o conceito de liderança. 17 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional No quadro a seguir pode-se verificar o perfil de cada estilo de liderança. Nos dias atuais, muitas delas ainda são usadas, mas questionadas por muitas pessoas no ambiente de trabalho. Quadro 2 - Estilos de Liderança Autocrática Democrática Liberal O líder fixa as tarefas sem que o grupo faça parte das decisões. As tarefas são apresentadas e discutidas com o grupo che- gando a uma decisão e todos concordam. As tarefas são escolhidas pelos grupos e o líder tem uma mínima participação nas decisões. O líder determina as provi- dências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo impre- visível para o grupo. O grupo esboça as providên- cias para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A participação do líder é limi- tada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. O líder determina a tarefa que cada um deverá executar e o seu companheiro de trabalho. A divisão das tarefas fica a critério do grupo, cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. A divisão das tarefas e a escolha dos colegas ficam totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder. O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e nos elogios. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimen- tos. Apenas comenta as ativi- dades quando perguntado. Fonte: Chiavenato (2011, p. 125). O desenvolvimento dos grupos de trabalho depende muito da liderança que é colocada em prática, e também do comportamento dos indivíduos. Na maioria das vezes, o líder utiliza os três tipos de liderança, mas depende do momento em que seja necessário ser autoritário, democrático e liberal. Esse é o desafio do líder, saber em qual circunstância deverá utilizar cada estilo. O desenvolvimento dos grupos de trabalho depende muito da liderança que é colocada em prática, e também do comportamento dos indivíduos. 18 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional O FATOR FORMAÇÃO NA LIDERANÇA DE EQUIPES DE MANUTENÇÃO AERONÁUTICA Liderar significa estar à frente de uma equipe. Liderar é o ato de organizar, orientar, acompanhar e controlar um grupo de pessoas para que os objetivos sejam alcançados. Liderar não é tarefa fácil, aliás é complexo demais, pois comandar pessoas exige técnica, conhecimento, compreensão, dedicação e, acima de tudo, gostar de trabalhar com pessoas. Se você não possui essas características, certamente não conseguirá exercer a função de liderança com eficiência. Um dos maiores erros encontrados na manutenção aeronáutica é achar que um excelente técnico obrigatoriamente será um bom líder. Isso é um erro clássico cometido na maioria das empresas. Nem sempre alguém que se apresenta com boas qualidades técnicas consegue ter uma visão administrativa ou desenvolver as competências necessárias para a liderança. No entanto, as empresas, por não terem outra alternativa, se veem obrigadas por muitas vezes a colocar mecânicos mais experientes, e que são altamente capacitados tecnicamente, para exercerem a função de líder, onde nem sempre conseguem os resultados esperados. Isto gera os seguintes problemas para a organização: - A empresa perde o potencial do mecânico que antes executava as tarefas com maestria e na maioria das vezes não tem “peças de reposição”, ou seja, não tem outro mecânico com a mesma capacidade técnica para substituir o profissional que passou a líder, gerando uma perda considerável na capacidade produtiva. - O profissional promovido não tem as competências necessárias e não consegue fazer a equipe produzir como deveria, gerando um custo para a empresa que, muitas vezes, não tem retorno. Para evitar estas situações, as organizações de manutenção aeronáutica deveriam manter programas de formação de líderes, identificando os profissionais que teriam as competências necessárias para serem futuros líderes de manutenção. Ao mesmo tempo, as escolas e universidades teriam que desenvolver uma grade curricular e disciplinas que fossem voltadas para a formação de líderes na aviação. 19 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional Na verdade, o Brasil caminha a “passos de tartaruga” no que tange à criação de centros formadores de profissionaisde manutenção aeronáutica. Enquanto em outros países da Europa, América do Norte e alguns da Ásia existem Centros de Treinamento e Formação de profissionais em várias disciplinas, aqui no Brasil são raros os cursos de nível técnico e/ou superior voltados para a área de aviação. Ou lutamos pela implementação de uma política educacional na área de aviação ou teremos, em um futuro breve, a dizimação de várias categorias de profissionais, dentre elas as de mecânicos de manutenção de aeronaves e de líderes de equipes. Fonte: Disponível em: <http://fernandes-aerobrasil.blogspot.com.br/2016/10/o- fator-formacao-na-lideranca-de.html>. Acesso em: 20 mar. 2017. Escola Estruturalista Com a necessidade de se encontrar um equilíbrio diante das várias críticas apresentadas para a Teoria Burocrática é que ficou claro que o modelo não atenderia às necessidades das organizações. A nova teoria, chamada de Estruturalismo, criada por Amitai Etzioni, foi que apresentou um modelo integrado para o desenvolvimento de uma nova gestão dentro das organizações. Segundo Etzioni (1984), a escola estruturalista discute as seguintes variáveis: • Formal e informal: muitos estudos foram realizados pelos estudiosos da relação humanista sobre o relacionamento formal. Segundo Araújo (2001), as relações humanas dedicaram maior atenção ao relacionamento informal dos trabalhadores entre si e ao relacionamento informal dos trabalhadores com seus supervisores, esquecendo-se dos aspectos formais desses relacionamentos e das conexões entre os dois aspectos. • Campo dos grupos informais: os estudos de Relações Humanas indicaram a existência de grupos informais na indústria e sua significação, principalmente diante da desintegração da vida social fora da fábrica, sob o impacto da industrialização. Os estruturalistas verificaram, em pesquisas, que os grupos informais não são tão comuns e que a maioria dos operários não pertencia a nenhum deles. Alguns estudos, segundo Etzioni (1984), mostraram que os grupos informais são mais comuns nas posições mais A nova teoria, chamada de Estruturalismo, criada por Amitai Etzioni, foi que apresentou um modelo integrado para o desenvolvimento de uma nova gestão dentro das organizações. 20 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional elevadas da organização e que isso nunca foi pesquisado pelo pessoal de Relações Humanas. • Organização e seu ambiente: o estudo de Relações Humanas e os estudos da Escola Clássica foram desenvolvidos no interior das fábricas. Embora alguns estruturalistas, segundo Araújo (2001), não renunciem a essa perspectiva analítica, muitos têm dado cada vez mais atenção aos processos ambientais que influem mais intimamente na organização e aos processos da organização que influem em suas relações com o ambiente. • Recompensa material e social: para os estruturalistas, as escolas Clássica e de Relações Humanas consideram que foram parciais os estudos destas escolas sobre as recompensas material e social. O estruturalismo considera que as recompensas material e social têm seu lugar específico na organização. Segundo Araújo (2001), a recompensa social faz sentido à medida que o recompensado se identifica com a organização e entende o simbolismo da recompensa de fundo social. Um operário pouco se importaria com a mudança de título de seu cargo. Já um diretor que se vê, repentinamente, transformado em vice-presidente executivo adotaria um comportamento muito diferente, mesmo que seu salário continuasse o mesmo. O que importa, nesse caso, é o prestígio que a empresa empresta a seu funcionário. • Fábricas, igrejas, prisões e escolas: a abordagem estruturalista não estudou apenas as fábricas, mas sim todos os outros tipos de organizações, como igrejas, prisões, escolas, órgãos públicos. A Teoria Estruturalista surge na década de 50, a empresa passou a ser vista como um ambiente aberto, que sofre influência de fenômenos externos. Os estruturalistas acreditavam que a administração deve abranger a estrutura das organizações, ou seja, as pessoas que trabalham nela e o ambiente em que ela se insere. Dessa forma, os indivíduos não somente frequentam a organização, mas também são influenciados por ela. O Estruturalismo pesquisou a organização como um todo. O Estruturalismo se orgulha do equilíbrio que dedica aos estudos organizacionais. Agindo tanto na administração do topo, como em prol dos empregados, ou em diversos tipos de organizações. Chiavenato (2011) apresenta quatro situações para o aparecimento da Teoria Estruturalista na forma de melhorar os procedimentos internos da organização, prevendo um ambiente formal e informal nas condições de trabalho. 21 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional 1) Pela situação surgida entre Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas, que se tornaram incompatíveis, foi necessário um estudo mais amplo da abordagem de Max Weber. Essa nova teoria pretende buscar uma integração entre as demais teorias, com aspectos considerados por alguns e ignorados por outros. 2) Foi necessária uma visualização melhor da organização, mesmo complexa, mas com uma base social, compartilhando alguns objetivos, principalmente com a viabilidade econômica e a distribuição dos lucros. 3) A Teoria Estruturalista teve uma forte influência na filosofia, na psicologia, na antropologia, na linguística, na matemática, até na estrutura das organizações. Seu objetivo era criar um ambiente organizacional propício para o desenvolvimento das relações sociais. O estruturalismo tinha como objetivo se concentrar nas organizações sociais. 4) Com o surgimento de um novo conceito de estrutura, a Teoria Estruturalista desenvolveu uma estrutura com um fluxo contínuo, ou seja, em uma estrada o caminho é o mesmo, apenas muda quem passa por cima dela. Considerado como conjunto de dois ou mais elementos, os elementos não são alterados, a estrutura se mantém a mesma, mas que nas relações no ambiente interno possa haver mudanças. Escola Contingencial A origem da Teoria da Contingência enfatiza que não existe um modelo ideal para atender a todos os tipos de organização e todos os seus cenários, pois existe uma única certeza, que é a constante necessidade de mudanças, em todos os aspectos, sejam eles internos ou externos (CHIAVENATO, 2014). Para a teoria contingencial, tudo depende, tudo é muito relativo. A Teoria da Contingência, em sua origem, utilizou as premissas básicas da Teoria de Sistemas, em especial em relação aos aspectos de interdependência e da natureza orgânica das organizações, bem como a consideração das organizações como sistemas abertos e adaptativos que interagem dinamicamente com o ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, órgãos reguladores, entre outros. Outra característica dessa teoria é de que tem um aspecto proativo, e não reativo, pois considera importante a constante identificação das condições A origem da Teoria da Contingência enfatiza que não existe um modelo ideal para atender a todos os tipos de organização e todos os seus cenários, pois existe uma única certeza, que é a constante necessidade de mudanças, em todos os aspectos, sejam eles internos ou externos 22 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional ambientais e das práticas administrativas, buscando a sua plena harmonia (ANDRADE; AMBONI, 2009). A Teoria da Contingência, segundo Chiavenato (2014), surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. Essas pesquisas pretendiam confirmar se as organizações mais eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle, hierarquia de autoridade etc. Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interfacecom o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito (the best way) de organizar. Chiavenato (2014) apresenta quatro pesquisas que deram origem à teoria contingencial: 1ª Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura; 2ª Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações; 3ª Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente; e 4ª Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia. Vamos ver cada uma delas? Então vamos lá! 1ª - Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Para Chandler (1962), as grandes organizações passaram por um processo histórico que envolveu quatro fases distintas: 1. Acumulação de recursos. 2. Racionalização do uso dos recursos. 3. Continuação do crescimento. 4. Racionalização do uso de recursos em expansão. 2ª - Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações: os pesquisadores encontraram diferentes procedimentos administrativos nas indústrias e as classificaram em dois tipos: organizações "mecanísticas" e "orgânicas". As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características: a) Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho. b) Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas. c) Decisões centralizadas e concentradas na cúpula da empresa. d) Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único. e) Sistema rígido de controle: a informação sobe por meio de filtros e as decisões descem por meio de uma sucessão de amplificadores. f) Predomínio da interação vertical entre superior e 23 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional subordinado. g) Amplitude de controle administrativo mais estreita. h) Ênfase nas regras e procedimentos formais. i) Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica (CHIAVENATO, 2014, p. 506). As organizações orgânicas apresentam as seguintes características: a) Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho. b) Cargos continuamente modificados e redefinidos por meio da interação com outras pessoas que participam da tarefa. c) Decisões descentralizadas e delegadas aos níveis inferiores. d) Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas têm da empresa como um todo. e) Hierarquia flexível, com predomínio da interação lateral sobre a vertical. f) Amplitude de controle administrativo mais ampla. g) Maior confiabilidade nas comunicações informais. h) Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas (CHIAVENATO, 2014, p. 506). Parecia haver dois sistemas divergentes de práticas administrativas: um sistema "mecanicista" apropriado para empresas que operam em condições ambientais estáveis, e um sistema "orgânico" apropriado para empresas que operam em condições ambientais em mudança (CHIAVENATO, 2014). 3ª - Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente: os autores concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração. Diferenciação: a organização é dividida em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento reage somente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes de tarefa, aparecerão diferenciações na estrutura e na abordagem dos departamentos (CHIAVENATO, 2014). Integração: segundo Chiavenato (2014), refere-se ao processo oposto à diferenciação e é gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos. 4ª - Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia: pesquisa para avaliar se as práticas dos princípios de administração propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o êxito do negócio. 24 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional As conclusões de Woodward, segundo Chiavenato (2014), são descritas a seguir: 1. O desenho organizacional é afetado pela tecnologia usada pela organização. As firmas de produção em massa bem-sucedidas tendem a ser organizadas em linhas clássicas, com deveres e responsabilidades claramente definidos, unidade de comando, clara distinção entre linha e staff e estreita amplitude de controle (cinco a seis subordinados para cada executivo). Na tecnologia de produção em massa, a forma burocrática de organização mostra-se associada ao sucesso. Porém, nos outros tipos de tecnologias - produção unitária e produção contínua – a forma organizacional mais viável nada tem a ver com os princípios clássicos. 2. Há uma forte correlação entre estrutura organizacional e previsibilidade das técnicas de produção. A previsão de resultados é alta para a produção por processamento contínuo e é baixa para a produção unitária (oficina). A previsibilidade dos resultados afeta o número de níveis hierárquicos da organização, mostrando forte correlação entre ambas as variáveis: quanto menor a previsibilidade dos resultados, tanto menor a necessidade de aumentar os níveis hierárquicos, e quanto maior a previsibilidade, tanto maior o número de níveis hierárquicos da empresa. 3. As empresas com operações estáveis necessitam de estruturas diferentes das organizações com tecnologia mutável. Organizações estruturadas e burocráticas com um sistema mecanístico de administração são mais apropriadas para operações estáveis, enquanto a organização inovadora, com tecnologia mutável, requer um sistema "orgânico" e adaptativo. 4. Sempre há o predomínio de alguma função na empresa. A importância de cada função na empresa, como vendas, produção e engenharia, depende da tecnologia utilizada. Essas quatro pesquisas – de Chandler, de Burns e Stalker, de Lawrence e Lorsch e de Woodward – revelam aspectos da dependência da organização em relação ao seu ambiente e à tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. A Teoria da Contingência mostra que as características da organização são variáveis dependentes e contingentes em relação ao ambiente e à tecnologia. Isso explica a importância do estudo do ambiente e da tecnologia. 25 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional Atividades de Estudos: 1) Quais são os quatro elementos essenciais da administração científica que são chamados de taylorismo? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 2) Quais são os quatro fatores que são citados nos compêndios que tratam da evolução da teoria das organizações? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 3) Quais são os estilos de liderança? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 4) Quais são as variáveis discutidas pela escola estruturalista? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 5) Quais os pesquisadores e sobre o que tratavam suas pesquisas que deram origem à teoria contingencial? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________ 26 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional Algumas Considerações As escolas do pensamento organizacional representam a evolução dos estudos organizacionais ao longo do tempo. Em cada momento uma escola predominou, baseada na realidade em que o ambiente organizacional se apresentava, mas também com base no conhecimento cognitivo aprendido ao longo do tempo. Não existe uma única forma de gestão organizacional, cabe aos atores organizacionais, liderados pelos atores do topo da organização, tomar as melhores estratégias, baseadas nas informações obtidas, tanto no ambiente interno como externo da organização. O ambiente externo é um poderoso decisor dos rumos organizacionais, mas cabe aos gestores, através do ambiente interno, saber gerir sua organização obtendo o sucesso, bem como o desenvolvimento em ambientes dinâmicos. Referências ANDRADE, R. O. B. de; AMBONI, N. Teoria geral da administração: das origens às perspectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2009. ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistema e métodos. E as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. CHANDLER, A. Strategy and structure. Cambridge: M.I.T. Press,1962. 463 p. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. ETZIONI, A. In: WEBER, Max. Os três aspectos da autoridade legítima nas organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1965. ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1984. FAYOL, H. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1958. 27 Capítulo 1 Escolas de Pensamento Organizacional LODI, J. B. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1971. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 7. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2008. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2011. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004. MAYO, E. The social problems of an industrial civilization. London: Routledge & Kegan Paul, 1975. MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração: uma introdução. São Paulo: Pioneira, 1995. SIMON, H. A. Comportamento administrativo. Cadernos de administração pública, Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, n. 20, 1970. TAYLOR, F. W. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas 1999. 28 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional CAPÍTULO 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Debater as diferentes estruturas organizacionais. � Analisar as diferenças entre as diversas estruturas organizacionais. 30 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional 31 Capítulo 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural Contextualização A palavra departamentalização vem da tradução do inglês departamentation ou departamentalization, onde só devemos tomar cuidado para não confundir com departamentos. A departamentalização não está relacionada com a criação de departamentos, mas sim relacionada com a criação de unidades organizacionais. Estas unidades organizacionais podem ser: divisões, gerências, assessorias, conselhos e departamentos, justamente por isso que alguns autores traduzem a departamentalização com a palavra “compartimentar”, relacionada ao termo estruturar, estruturação. Podemos usar tanto os termos departamentalização como estruturação. Neste caderno usaremos o termo estruturação. Objetivos da Estruturação Organizacional Departamentalização (estruturação), segundo Araújo (2001), é uma forma sistematizada de agrupar atividades em frações organizacionais definidas seguindo um dado critério, visando a melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica ação. O gerente assume um importante papel, ele se torna responsável pelo sucesso do seu departamento. A estrutura que estiver gerenciada de forma incorreta causará danos irreparáveis à organização. Nos tempos de hoje, com o mercado dinâmico, o direito de errar cede vez à ausência de direito ao erro. As organizações estão na constante busca de conquista de mercados, não deixando espaço para enganos. Segundo Araújo (2001), os objetivos da departamentalização são os seguintes: • Aproveitar a especialização, isto é, saber tirar partido da qualificação das pessoas, aumentando a eficiência de cada um, em proveito das pessoas e da própria organização. • Maximizar os recursos disponíveis. A estruturação de unidades constitutivas da organização ou sua reestruturação obedece aos vários recursos existentes. A maximização desses recursos ocorre justamente no momento do agrupamento ou reajustamento das atividades da organização. • Controlar. Numa só palavra, outro objetivo. A departamentalização que não for bem conduzida poderá resultar em dificuldades, na medida em que não 32 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional haja clara delimitação de responsabilidades. Um exemplo típico elucida o objetivo: o controle de qualidade não poderá ser exercido por quem tenha, também, a responsabilidade de aumentar a produção. Da mesma forma, um chefe de contabilidade não poderá ser o chefe da unidade de auditoria. • Coordenar. Quanto maior for o grau de coordenação em uma organização, mais serão integrados os esforços individuais durante a execução, evitando ajustes posteriores. • Descentralizar. A descentralização, termo tão conhecido de nossos administradores públicos, resulta dos procedimentos relacionados à delegação da responsabilidade e da autoridade. Até mesmo se confundem, pois delegar implica descentralizar. • Integrar ambiente e organização. Modernamente, a teoria das organizações sugere a integração ambiental. Isto é, na formulação e reformulação da estrutura organizacional, o fator ambiente deve compor o elenco de inquietações do estudioso. Muitas turbulências internas têm como causa imediata as alterações advindas do ambiente. Por essa razão, é conveniente uma análise que, além de incluir as variações internas, inclua também o meio ambiente onde a organização age. • Reduzir conflitos. A harmonia plena foi um sonho da Escola de Relações Humanas. Apenas um sonho. Os conflitos existem, devem ser minimizados, pois raramente são eliminados. Há quem diga que uma organização em conflito é uma organização que pulsa, vive. Pode ser um exagero, mas a afirmação é correta na medida em que entendemos o conflito como a busca da eficiência e da eficácia, e não a luta pelo poder pessoal, sem que isso traga benefícios à organização. A estruturação organizacional ou departamentalização, como também é conhecida, apresenta-se como uma forma mais moderna e eficiente para melhorar o processo decisório. A estruturação organizacional coloca uma grande ênfase nos gestores, onde eles são responsáveis pelo sucesso e insucesso dos projetos, através de suas tomadas de decisões. Técnica de Estruturação (Departamentalização) A estruturação apresenta técnicas que contribuem para a gestão organizacional, proporcionando alternativas estratégicas aos gestores no processo decisório. Segundo Araújo (2001), as técnicas de estruturação são: A estruturação apresenta técnicas que contribuem para a gestão organizacional, proporcionando alternativas estratégicas aos gestores no processo decisório. 33 Capítulo 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural a) Geográfica O uso de uma gestão local é necessário em casos de desconcentração da atividade da organização. Desta forma, a estrutura geográfica atua como instrumentofiltrante, levando à administração geral o que for devido à sua competência. Exemplos: os bancos, com suas agências; as unidades do governo arrecadadoras de tributos; e alguns negócios do comércio que se utilizam das representações locais ou mesmo franquias que, embora tenham uma administração própria, têm de manter vinculações contratuais com o franqueador. A vantagem está no fato de a administração local conhecer melhor as peculiaridades da área onde atua; melhor do que alguém no topo da empresa que está distante algumas centenas de quilômetros, transmitindo determinações nem sempre coincidentes com a realidade local. A desvantagem é que a descentralização encerra em si mesma um limite de ação bastante amplo, o suficiente para, algumas vezes, colocar em risco o negócio ou o serviço que está sendo prestado. b) Cliente A gestão indica o perfil do cliente que deseja alcançar. Exemplo: lojas de departamentos, ou, ainda, as lojas âncoras dos shopping centers do país. As seções dessas lojas indicam claramente a clientela que desejam atingir. Assim são as seções de meninos, meninas, jovens etc. Na administração pública, os exemplos são fartos, como as instituições que cuidam do menor, do índio, dos imigrantes, ex-combatentes etc. c) Contingência ambiental No Brasil, país em crescimento e por isso em incrível mutação, é comum a adoção emergencial de certas conformações estruturais. Não é possível que uma estrutura estabelecida há algum tempo mantenha-se atual e atenda satisfatoriamente às demandas internas e externas (ambientais). O esforço de manutenção de uma organização conduz inevitavelmente a alterações que, feitas, incorporam-se ao cotidiano. No entanto, há momentos nos quais a reestruturação terá de ser imediata, pois as turbulências ambientais não aguardam pelo processo adaptativo das organizações, mesmo porque o poder que as empresas têm sobre o ambiente não é tão forte a ponto de impedir certos acontecimentos ambientais. Daí a necessidade de a organização estar preparada para, a qualquer instante, alterar 34 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional sua configuração. E convém lembrarmos que os processos adaptativos cada vez mais têm menos tempo para os ajustes exigidos pelas empresas. d) Funções O departamento funcional é o modelo de estrutura mais usado nas organizações, sendo formado pelo somatório de atividades semelhantes e de acordo com os objetivos das organizações. As atividades são realizadas por atores organizacionais que estão aptos a exercer determinada função, apresentando uma potencialização dos envolvidos no processo organizacional. Apresenta a vantagem de ser um dos mais simples de ser implantado, mas tem a desvantagem de apresentar o distanciamento da integração da organização. e) Mercado Similar à estrutura de cliente, esta estrutura de mercado rodeia essencialmente as funções do marketing. Quando a organização se torna fundamentalmente orientada para o marketing, apresenta uma tendência para atender ao mercado. É uma abordagem interessante quando o mercado é diferenciado, complexo e dinâmico. f) Número A estrutura por número é obtida com uma visão quantitativa dos atores responsáveis por realizar determinado trabalho na organização. É encontrada no exército, nos processos eletivos, em escolas. Sua inclusão no rol das técnicas de estruturação vale como uma simples informação, melhor do que sua omissão. g) Processo O processo é muito comum nas indústrias, caracterizando-se pela quebra do produto em partes sequenciais, onde as pessoas são responsáveis por sua manipulação e montagem. Na área privada, as indústrias automobilísticas são ótimos exemplos. Na administração pública, um ótimo exemplo onde podemos visualizar os processos está presente nos conhecidos processos burocráticos. Nos processos burocráticos o processo ocorre à medida que todos os documentos (papéis) são acrescentados a um processo. Por exemplo, quando um estudante solicita um visto para poder ficar estudando em outro país durante um ano. O processo “de solicitação do visto de estudante” evolui à medida que se vai apresentando todos os documentos necessários para se obter o visto. Neste contexto ocorre o processo burocrático na área pública. 35 Capítulo 2 Estrutura Organizacional: Formulação e Análise Estrutural h) Produto e Serviço No plano das grandes organizações, existem divisões especiais que produzem bens de consumo. Essas divisões por produto ou serviço são de conhecimento público. Contudo, há estruturação por produto ou serviço que fica no âmbito da organização, e não é de conhecimento generalizado. A vantagem é que há facilidade de serem analisados os resultados, há possibilidade de um melhor conhecimento sobre o produto ou serviço, suas falhas e pontos fortes, e a coordenação das atividades-meio e atividades-fim que concorrem para a confecção do produto. Atividades de Estudos: 1) Quais são os objetivos da departamentalização? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ ________________________________________________ 2) Quais as técnicas de estruturação? _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ ________________________________________________ Algumas Considerações A estruturação correta, adequada para a organização, é fator fundamental para o sucesso e para que o desempenho organizacional possa se manter ao longo do tempo. A estruturação não apresenta um ideal para todas as organizações. Cada organização apresenta uma estruturação mais adequada à sua realidade. 36 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional Cabe aos gestores, principalmente os do topo, a identificação da estrutura que melhor se adéque às suas necessidades, aos seus desejos de crescimento e desenvolvimento organizacional. A escolha errada pode levar ao declínio, ao fechamento, ao insucesso da organização. Por isso é tão importante o processo decisório da escolha e implantação da estruturação para a organização. Referências ARAÚJO, L. C. G. Organização, sistema e métodos. E as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015. _______. Planejamento de estratégias e informações municipais para cidade digital. São Paulo: Atlas, 2012. _______. Sistemas de informações organizacionais. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013. _______. Planejamento de sistemas de informação e informática: 5. ed. São Paulo: Atlas, 2016. _______. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013. CAPÍTULO 3 Modelos Produtivos A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Apresentar os modelos produtivos existentes, de forma a apontar suas diferen- ças e similaridades. � Escolher o plano adequado para cada tipo de organização. 38 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional 39 Modelos Produtivos Capítulo 3 Contextualização No século XX, a indústria passou por uma série de transformações, que culminaram na apresentação de diversos modelos produtivos. Um destes fatores foi o início do uso do petróleo e da energia elétrica, e posteriormente o surgimento de indústrias siderúrgicas, bem como as indústrias químicas. Todos contribuíram para a chamada segunda Revolução Industrial. Neste mesmo período da históriaaconteceu o surgimento do capitalismo financeiro, que permeava o setor industrial, isso sem falar dos lucros dos bancos. Neste contexto teve início uma corrida acirrada pela obtenção do maior lucro possível das organizações. Com o objetivo de maximização dos lucros, começaram a ser disseminados diversos modelos produtivos, que visavam aumentar o lucro das organizações, o aumento da produtividade, bem como a redução do preço. Os modelos produtivos que se destacaram foram o Fordismo, o Taylorismo e o Toyotismo. Fordismo, Taylorismo e Toyotismo, segundo Tamdjian e Mendes (2005), são modelos de produção industrial, sendo que o Taylorismo se caracteriza por técnicas de administração voltadas à otimização da produção. O Fordismo e o Taylorismo foram muito aplicados desde o início do século XX até aproximadamente a década de 1970. A partir daí o Toyotismo começa a ganhar espaço nos modelos de produção industrial. Taylorismo A Administração Científica tinha como foco a aplicação de métodos de ciências para ajudar a administração. Com ênfase nas tarefas, a Administração Científica procurou buscar a eliminação de desperdícios e da ociosidade dos operários, bem como a redução de custos. Taylor procurou fortalecer a gestão, fazendo com que os funcionários produzissem mais em menos tempo, mantendo o custo de produção da organização. O modelo de gestão da época apresentava muitas falhas, como falta de padronização metodológica, falta de domínio por parte dos gestores das atividades realizadas pelos seus operários, isso sem falar da forma de remuneração da época. Com o objetivo de garantir o melhor custo-benefício do sistema produtivo organizacional, Taylor apresentou um estudo dividido em dois períodos. 40 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional • Primeiro período de Taylor: racionalização do trabalho dos operários das fábricas da época. • Segundo período de Taylor: definição de princípios de administração aplicáveis em todas as situações do cotidiano da empresa. a) Primeiro período de Taylor O que ficou denominado de primeiro período de estudos de Taylor corresponde ao período de 1878 a 1903, onde ele analisou detalhadamente a realização dos processos, na Midvale Steel Co., acompanhou as tarefas da área operacional, as atividades dos operários durante o trabalho. Segundo Chiavenato (2011), Taylor almejava, com o estudo, melhorar e racionalizar os processos produtivos, tanto que esse mesmo estudo culminou em uma publicação em que ele apresenta as técnicas de racionalização do trabalho do operário. Com o estudo de Taylor identificou-se que, se um operário que produzia muito percebesse que seu colega, que tinha a mesma função, produzia bem menos, mas ganhava exatamente a mesma remuneração, desencadearia a desmotivação no funcionário que antes produzia muito, e esse passaria a produzir igual ou até menos que seu colega. Taylor propôs o pagamento conforme o volume de produção, ou seja, por tarefa de cada um dos operários, conseguindo com isso um aumento significativo na produção (CHIAVENATO, 2014). b) Segundo período de Taylor O segundo período vai até 1915. Com base nos seus estudos e acompanhando o desempenho de seu novo modelo – o pagamento por tarefa –, Taylor observou que a racionalização do trabalho operário só seria viabilizada se fosse acompanhada de uma estruturação geral. Dando continuidade aos seus estudos, desenvolveu a administração geral, que ele chamou de Administração Científica (CHIAVENATO, 2014). Para Taylor, a indústria sofria de alguns males: • Vadiagem dos operários, pois perceberam que se trabalhassem em ritmo acelerado ou lento, a remuneração seria a mesma. • Os gerentes desconhecem as rotinas e o tempo necessário para executar cada tarefa. • Falta de padronização para a execução das tarefas, e a ausência de utilização de técnicas adequadas. 41 Modelos Produtivos Capítulo 3 Informações ou conhecimentos sobre a motivação e comportamento do indivíduo, quando inserido no processo produtivo, eram escassos, quando não inexistentes. Essa situação desencadeou em Taylor a necessidade de desenvolver estudos sobre como os operários aprendiam suas tarefas e, principalmente, como desempenhá-las da forma mais racional possível. A partir da análise dessa necessidade, Taylor desenvolveu a ORT - Organização Racional do Trabalho. Fordismo Um dos grandes entusiastas da Administração Científica foi Henry Ford (1863-1947), com sua obstinação em desenvolver e lançar um carro popular no mercado dos Estados Unidos. Ford fundou sua fábrica de automóveis em 1903, a Ford Motor Co. O objetivo era vender carros a preços acessíveis com assistência técnica, foi um revolucionário (CHIAVENATO, 2014). Entre 1905 e 1910, Ford promoveu a grande inovação do século XX: a produção em massa. “Embora não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho – a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível” (CHIAVENATO, 2014, p. 66-67). Essa inovação proposta por Ford é considerada uma das mais importantes, pois ela iria estabelecer uma nova forma de a sociedade viver e consumir produtos e serviços. O fordismo teve seu início quando Henry Ford resolveu modificar o processo de produção de carros, adotando o sistema taylorista na sua linha de montagem. A modificação procurava usar de forma racional o trabalho, proporcionando uma produção em massa do mesmo produto. O fordismo está balizado em cinco transformações, são elas: 1. Produção em massa. 2. Parcelamento das tarefas. 3. Criação da linha de montagem. 4. Padronização das peças. 5. Automatização das fábricas. As cinco transformações do fordismo resultam nas organizações produtivas, a maximização do processo produtivo, apresentando uma redução considerável do tempo de produção. O fordismo teve seu início quando Henry Ford resolveu modificar o processo de produção de carros, adotando o sistema taylorista na sua linha de montagem. A modificação procurava usar de forma racional o trabalho, proporcionando uma produção em massa do mesmo produto. 42 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional Segundo Gounet (1999), após a introdução do taylorismo com sua racionalização e parcelamento das atividades, o tempo de uma produção de, por exemplo, 12 horas, vai para 5:50 horas; em seguida, logo após o treinamento oferecido aos operários, o tempo de produção baixava para 2:30 horas, e em 1914 Ford automatiza as primeiras linhas de montagem e o tempo é reduzido ainda mais, para 1:38, o que significa oito vezes menos do que o processo produtivo artesanal. Podemos observar o impacto da implantação do processo produtivo fordista, que proporcionou a maximização da produção, reduzindo tempo e custos, aumentando o lucro da organização. O resultado foi a conquista do mercado norte-americano e logo em seguida o mundo todo já saberia dos resultados da implantação do modelo produtivo fordista. Segundo Gounet (1999), os lucros de Ford saltam de 2 para 250 milhões de dólares no período curto de entre os anos de 1907 até 1919. Assim, o fordismo se tornou um modelo produtivo de sucesso, apresentando- se como uma forma de organização do processo produtivo e do trabalho, tendo como elementos fundamentais a linha de montagem, o sistema de produção em massa, a metodologia de produtos homogêneos, o consumo de massa, o uso científico do controle do tempo e movimentos das atividades operárias, a implantação do trabalho fracionado, distinção entre a preparação e implementação no processo produtivo e desqualificação do trabalhador. Toyotismo O Toyotismo foi concebido por Taiichi Ohno na indústria automobilística japonesa Toyota Motor Company. Segundo Pinto (2007), o modelo de produção Toyotismo surgiu com o objetivo de enfrentar os problemas econômicos que o Japão apresentou no pós- guerra. Esse métodode produção e organização do trabalho, o Toyotismo, apoiou-se principalmente em seis princípios básicos, são eles: 1) Crescimento pela demanda. 2) Combate a qualquer tipo de desperdício. 3) Flexibilidade do aparato produtivo. 4) Instalação do método do kanban. 5) Diversificação dos produtos. 6) Terceirização da produção. O modelo de produção Toyotismo surgiu com o objetivo de enfrentar os problemas econômicos que o Japão apresentou no pós-guerra. 43 Modelos Produtivos Capítulo 3 Primeiro – crescimento pela demanda: para se obter o crescimento pela demanda o modelo Toyota prega o rompimento com o modelo fordista de produção. Onde a organização precisa produzir o máximo, em grandes quantidades, a produção em série. No modelo Toyotismo de produção, a organização só produz o que a demanda fixou de necessidade para produzir. A organização só produz o que é vendido, produzindo sob demanda. Segundo Gounet (1999), ao discutir o crescimento puxado pela demanda, afirma que o sistema Toyotismo baseia-se um pouco no exemplo dos supermercados: enchem-se as prateleiras, os clientes vêm, se servem e, conforme fazem as compras, a loja volta a encher as prateleiras. Segundo – combate a qualquer tipo de desperdício: pela carência de espaço físico no território japonês e com a obrigação de ser rentável, incita a Toyota a combater todo desperdício. Para atingir este objetivo, a organização decompõe o trabalho em quatro operações básicas, organizadas entre os que representam custos (transporte; estocagem; controle de qualidade) e os que representam agregação de valor ao mercado (produção). Segundo Gounet (1999), é preciso limitar ao máximo o tempo de transporte, estocagem e controle de qualidade. Eis porque a máxima fluidez da produção é o objetivo supremo. Ela significa situar tanto quanto possível as operações uma ao lado da outra, limitar o transporte no espaço, mas multiplicá-lo no tempo, evitar que se formem estoques em qualquer ponto da cadeia. Terceiro – flexibilidade do aparato produtivo: o uso de regras básicas, como o aparato produtivo flexível e sua adaptação às flutuações de mercado (just-in-time), proporcionam ao modelo produtivo Toyotismo atender sua produção à demanda de bens e serviços, forçando os funcionários a se adaptarem à produção. O just-in-time define-se como uma sistemática de administração da produção, que enfatiza que tudo deve ser produzido, transportado ou comprado na hora certa, de forma a reduzir os estoques. Seguindo esta sistemática, no just-in-time o produto ou matéria-prima chega ao local de produção, onde será manufaturado somente no momento exato em que for necessário. 44 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional O termo “trabalhador polivalente” tem origem neste momento, quando o modelo do trabalhador altamente especializado (presente no modelo fordista) deixa de ser o ideal, para adotar o modelo onde o trabalhador precisa executar várias tarefas. Para Santos (2009), o trabalhador tem que executar várias tarefas, pois se a produção for de um determinado bem “X”, o trabalhador executará uma operação para a produção desse bem; mas se a demanda for por outro bem “Y”, o trabalhador executará outro movimento e assim sucessivamente, tudo de acordo com a demanda (sem falar da preocupação com a qualidade do produto). Portanto, para se adaptar à demanda é necessário o aparato produtivo flexível, afetando diretamente a organização do trabalho e tornando-a flexível também. Quarto – instalação do método do kanban: o método do kanban na cadeia produtiva é característico do modelo produtivo Toyotismo. Segundo Gounet (1999), no método kanban, quando a equipe precisa de um painel para o carro que está montando, pega um painel reserva, nesse momento retira o kanban da peça empregada, volta ao departamento que fabrica painéis. Essa unidade sabe então que precisa reconstruir o estoque esgotado. Portanto, o kanban serve, antes de tudo, como senha de comando. Mas na organização flexível, puxada pela demanda, é um método rápido, fácil e essencial (GOUNET, 1999). Quinto – diversificação dos produtos: o objetivo do modelo Toyotismo é a produção de vários modelos de produtos, com uma série reduzida. No modelo Toyotismo a linha de montagem produz diversos produtos, apresentando a necessidade de adaptações da linha de produção sempre que um novo produto der início na linha de montagem. Sexto – terceirização da produção: este último princípio trata da terceirização da produção. Segundo Gounet (1999), ao invés de fazer investimentos em economia de escala, presente no modelo fordista, a Toyota passou a desenvolver as relações de subcontratação com seus fornecedores de Não existe estoque, ou quando existe ele é extremamente enxuto. Os produtos entram na linha de produção somente no momento de serem vendidos, o que exige um grande planejamento para que não ocorra atraso em nenhuma etapa do processo produtivo. Fonte: Cheng e Podolsky (1996) 45 Modelos Produtivos Capítulo 3 peças, ou seja, os fabricantes de autopeças são empresas à parte e totalmente controladas pela Toyota, em que os custos salariais representam 30% a 50% a menos do que se fosse produzido na montadora. Estes fundamentos do sistema Toyotismo são fundamentais para a reestruturação do capitalismo na década de 70, afetando diretamente todo o sistema anterior, principalmente a organização da produção e do trabalho. Atividades de Estudos: 1) Descreva os dois períodos presentes nos estudos de Taylor. ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 2) Quais as cinco transformações que balizam o Fordismo? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 3) Quais os seis princípios básicos do Toyotismo? ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 46 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional Algumas Considerações Os modelos produtivos aproveitaram os métodos científicos para aumentar a produtividade, a lucratividade, o desempenho organizacional. Os modelos produtivos mostraram ser muito úteis para o capitalismo. As técnicas mostradas nos modelos de Ford, Toyota e Taylor provaram que as organizações conseguem, através da ajuda da ciência, melhorar o processo produtivo, aumentando a lucratividade das organizações. Referências ANTUNES, R. Os sentidos do trabalho: ensaios sobre a afirmação e a negação do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999. BIHR, A. Da Grande noite à alternativa: o movimento operário em crise. São Paulo: Boitempo, 1998. CHENG, T. C. E; PODOLSKY, S. Just-in-time manufacturing: an introduction. 2. ed. London: Chapman & Hall, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. GOUNET, T. Fordismo e toyotismo na civilização do automóvel. São Paulo: Boitempo, 1999. PINTO, G. A. A organização do trabalho no século20: taylorismo, fordismo e toyotismo. São Paulo: Expressão Popular, 2007. SANTOS, V. C. Da era fordista ao desemprego estrutural da força de trabalho: mudanças na organização da produção e do trabalho e seus reflexos. VI Colóquio Internacional Marx e Engels, 2009. SINGER, P. Globalização e desemprego: diagnósticos e alternativas. São Paulo: Contexto, 1998. SOARES, L. T. O desastre social. Rio de Janeiro: Record, 2003. TAMDJIAN, J. O.; MENDES, I. L. Geografia Geral e do Brasil. São Paulo: FTD, 2005. CAPÍTULO 4 Funções Organizacionais A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem: � Conhecer a importância de cada função dentro da organização. � Explicar o funcionamento dos típicos setores organizacionais. 48 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional 49 Funções Organizacionais Capítulo 4 Contextualização A organização é a função que irá alocar as pessoas em suas respectivas funções de acordo com seu perfil e capacitação. Na função organizar, podemos destacar como principal agente o organograma, que é um gráfico onde estarão expostos os cargos e pessoas, alocados de forma eficiente para que saibam do que cada pessoa é responsável e por quais setores/produtos/tarefas. Segundo Maximiano (2008), direção compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos. Trata- se de uma orientação, um norteador para realização de suas atividades. A direção é função que o gestor irá utilizar para identificar as lideranças e dar suporte necessário para que as tarefas sejam cumpridas. Também é o momento em que deve promover programas de motivação aos colaboradores para que possam estar satisfeitos com o ambiente de trabalho. Chiavenato (2011, p. 102) relata que “é a função que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientação das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos”. O controle pode ser classificado de duas formas: controle organizacional e controle operacional. O controle organizacional diz respeito ao controle num todo da empresa, ou seja, o controle de quanto a empresa almeja aumentar no faturamento. Isso seria parte do controle organizacional que está ligado diretamente aos níveis mais altos da pirâmide hierárquica, ou seja, o nível estratégico. O controle operacional é o controle do que diz respeito aos procedimentos da parte produtiva, por exemplo: a produção diária de produtos que devem estar disponíveis ao final do dia em cada setor. Antes de abordarmos as principais funções das organizações, daremos uma ênfase no planejamento, que é tão importante para o sucesso organizacional. 50 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional Planejamento como Influenciador nas Funções Organizacionais O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma a atingir os objetivos definidos pela organização. O planejamento age de forma a tentar antecipar os acontecimentos, sejam positivos ou negativos, durante o percurso para atingir os objetivos. Neste contexto, o ato de planejar consiste em pensar de forma antecipada os objetivos que queremos atingir e as ações que deveremos implementar, com base em métodos e não em suposições. Importante ressaltar que o planejamento não pode ser confundido com o termo “previsão”, o que costuma acontecer, visto que planejar é tomar decisões antecipadas com vistas a um futuro desejado, enquanto que prever é fazer inferências sobre o futuro, tentar descobrir o que irá acontecer provavelmente. A previsão não passa de uma técnica ou um mecanismo utilizado pelo planejamento, visando facilitar a tomada de decisão antecipada. De forma mais meticulosa, Oliveira (1998) foi além, ao alertar que o planejamento não pode ser confundido com: previsão, projeção, predição, resolução de problemas e plano. Veja a seguir a definição de cada um desses termos: O planejamento é o trabalho de elaboração de um plano de forma a atingir os objetivos definidos pela organização. • Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. • Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. • Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem controle sobre seu processo e desenvolvimento. • Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. • Plano: corresponde a um documento formal, que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do 51 Funções Organizacionais Capítulo 4 Planejamento é definido por Davidoff e Reiner (1962) como o processo para determinar a ação futura apropriada. As escolhas que constituem o processo de planejamento são feitas em três níveis: em primeiro lugar, a seleção dos fins e dos critérios; em segundo lugar, a identificação de um conjunto de alternativas consistentes com estes critérios gerais, e a seleção de uma alternativa desejada; e terceiro, a orientação de ação para fins determinados. O planejamento deve estar alinhado com os objetivos estratégicos organizacionais, bem como os processos, rotinas e ações para atingi-los. Seja planejamento de curto, médio ou longo prazo, todos precisam ter o mesmo foco, contribuindo com o desenvolvimento da organização. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico orienta os negócios organizacionais, de forma a atingir seus objetivos. Planejamento estratégico, segundo Kotler (1992), é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. Drucker (1977) define planejamento estratégico como um processo contínuo, sistemático, organizado e capaz de prever o futuro, de maneira a tomar decisões que minimizem riscos. O planejamento estratégico, para Oliveira (2007), é um processo administrativo para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização, levando em consideração fatores do ambiente externo à organização, sobre os quais não se tem controle, mas a organização pode se preparar para melhor enfrentá-los, atuando de forma inovadora e diferenciada. Considerando a complexidade das organizações nos dias de hoje, a tarefa de administrar requer um aparato de pessoas estratificadas em diversos níveis hierárquicos que se ocupam de incumbências diferentes. Existem três níveis de atuação do planejamento estratégico: nível estratégico, nível tático e nível operacional, os quais veremos a seguir: planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. Fonte: Oliveira (1998, p. 33) O planejamento estratégico orienta os negócios organizacionais, de forma a atingir seus objetivos. 52 Operações, Funções e Arquitetura Organizacional a) Nível estratégico No nível estratégico é onde ocorre um planejamento com uma visão mais ampla da organização. Neste nível o planejamento é projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por vários anos à frente. O planejamento acaba envolvendo a organização de forma macro, abrange todos os recursos e áreas de atividades e preocupa-se em atingir os objetivos em ambiente organizacional. Tradicionalmente, os responsáveis pelas decisões do nível estratégico são os atores da cúpula organizacional, formada pelo presidente, vice-presidente, diretores e conselho administrativo. O planejamento estratégico, segundo Oliveira (2006), atua de forma inovadora e diferenciada,
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