GESTÃO-DE-PROJETOS

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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 3 
1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS PARA GESTÃO DE PROJETOS ........... 4 
1.1 O que são projetos? ............................................................................. 4 
1.2 Qual é a origem dos projetos? ............................................................. 7 
1.3 Dedicação aos programas .................................................................... 8 
2 CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................. 9 
2.1 Características dos ciclos de vida dos projetos .................................. 11 
3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................... 13 
4 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 17 
4.1 Escopo ............................................................................................... 17 
4.2 Tempo ................................................................................................ 18 
4.3 Custos ................................................................................................ 18 
4.4 Qualidade ........................................................................................... 18 
4.5 Recursos Humanos ............................................................................ 18 
4.6 Comunicação ..................................................................................... 19 
4.7 Riscos ................................................................................................. 19 
4.8 Aquisições .......................................................................................... 20 
5 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS ................ 20 
6 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO .............................. 25 
6.1 Estrutura Básica ................................................................................. 25 
7 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE 
PROJETOS ............................................................................................................... 32 
7.1 Executando o planejamento ............................................................... 34 
7.2 Controlando o planejamento .............................................................. 34 
7.3 Análise e decisão ............................................................................... 35 
8 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? ......................................... 37 
 
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8.1 Mitos e concepções errôneas sobre planejamento estratégico .......... 38 
8.2 Do planejamento à projeção futura .................................................... 39 
9 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................ 41 
9.1 O processo de administração estratégica .......................................... 43 
9.2 Questões especiais na administração estratégica ............................. 44 
10 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE 
PROJETO 45 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 57 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Atualmente, os projetos são responsáveis pela implementação de novas 
estratégias, pelo lançamento de novos produtos, pelo desenvolvimento de novas 
tecnologias, pela construção de grandes obras e ocorrem em praticamente todas as 
organizações e em todas as áreas. 
Através de projetos, as organizações geram produtos e serviços para todo tipo 
de cliente, seja ele interno ou externo. 
Pesquisas realizadas apontam que muitos projetos são abortados ainda na 
concepção, porque são incapazes de definir o escopo com clareza, não identificando 
ao certo o produto ou serviço que deve gerar. 
 
Fonte: www.gestaoporprocessos.com.br 
Outro fato recorrente no fracasso é o gerenciamento inadequado de custos e 
recursos, ocasionando prejuízos, ou ainda gerando produtos diferentes dos que foram 
planejados anteriormente. 
Assim, uma alternativa para a redução das falhas e dos custos do 
desenvolvimento de projetos inovadores para as organizações em geral é a 
Sistematização do Gerenciamento de Projetos, por meio do estabelecimento de uma 
 
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metodologia de gestão adequada e que atenda aos requisitos de escopo, prazo, 
custos, qualidade, além de outros requisitos do projeto (Pitagorsky, 2006).1 
1 CONCEITOS INTRODUTÓRIOS PARA GESTÃO DE PROJETOS 
Projetos são empreendimentos que fazem parte, consciente ou 
inconscientemente, do dia-a-dia de qualquer organização. A visão da empresa 
influenciará sensivelmente no sucesso dos projetos. 
É importante destacar que todo o conteúdo que você estudará neste material 
didático é baseado nos padrões e conceitos defendidos pelo PMI e aceitos em todo o 
mundo, sempre ratificados por outros autores, não menos importantes. 
O PMI, ou Project Management Institute, é uma entidade internacional sem 
fins lucrativos que congrega profissionais das áreas relacionadas a gerenciamento de 
projetos. Foi fundada em 1969, como decorrência natural de um movimento que 
impulsionou a visão científica e sistêmica do gerenciamento de projetos no final da 
década de 1950, na Filadélfia, Pensilvânia (EUA). Atualmente, é a organização com 
maior reconhecimento internacional quando o assunto é projetos. 
Uma das publicações do PMI é o Project Management Body of Knowledge 
(PMBOK), um guia com mais de 13 traduções oficiais que contém as melhores 
práticas de gerenciamento de projetos. Ele foi elaborado e redigido com o apoio de 
colaboradores de diversas áreas de especialização espalhados por todos os 
continentes. 
O PMI possui ainda outras publicações que estendem, ampliam e 
especializam ainda mais o conhecimento sobre gestão de projetos, destacando-se: a 
extensão do PMBOK para as áreas de construção civil e governamental, o Guia de 
Gerenciamento de Portfólios e o Guia de Gerenciamento de Programas. 
1.1 O que são projetos? 
A palavra “projeto” costuma causar algumas confusões semânticas, já que 
pode ser interpretada de diferentes formas, dependendo da área de conhecimento. 
 
1 Texto extraído do link: http://www.inovacaounimedbh.com.br/wps/wcm/connect/560b912e-
972e-46ef-8151-df8c66c42c31/Cartilha_Gerenciamento+de++Projetos.pdf?MOD=AJPERES 
 
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Por exemplo, é comum ver profissionais de construção civil associando a palavra 
“projeto” ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvido pelo arquiteto, e utilizando o 
termo “obra” para designar o restante do empreendimento. Já na área de 
desenvolvimento de produtos da manufatura tradicional, alguns profissionais 
designam “projeto” como o desenho feito em uma ferramenta de CAD. 
Vários outros exemplos semelhantes podem ser citados para ilustrar as 
diferentes conotações da palavra “projeto”. 
 
 
Fonte: alumnicoppead.com.br 
No entanto, essa proposta de trabalho é fiel ao PMI e, segundo o PMBOK, 
“um projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto, serviço 
ou resultado único.” 
Na literatura, você encontrará várias outras definições, mas, independente da 
fonte de referência utilizada, algumas características ajudam a determinar um projeto. 
Veja! 
Possui um objetivo – todo projeto deve possuir objetivos que justifiquem a 
sua existência e que sirvam de norte para os trabalhos que serão desenvolvidos. Na 
verdade, o surgimento do estudo sistematizado do gerenciamento de projetos se deve 
à necessidade de alcançar esses objetivos da melhor maneira possível, com foco em 
resultados. 
 
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É temporário – todo projeto possui início e fim determinados. Isso é 
importante e diferencia os projetos das atividades rotineiras. Muitos projetosfracassam porque os envolvidos não conseguem determinar o seu encerramento, 
fazendo com que, no decorrer do tempo, os objetivos iniciais se percam, o sentido do 
projeto mude e as justificativas da sua existência deixem de ser importantes. Por 
exemplo: na operação diária de produzir camisetas brancas, não existe apelo no 
prazo. Já no desenvolvimento de um novo carro, o apelo existe porque a data de 
lançamento já está agendada para o fim do ano. 
É único – cada projeto é inédito, diferente. Isso é facilmente observável 
porque tudo muda no decorrer do tempo: as equipes mudam, os gestores mudam, 
assim como a tecnologia. Enfim, todo o contexto no qual os projetos estão inseridos 
está em constante mudança, e isso torna a gestão de projetos ainda mais desafiadora. 
Utilizando o mesmo exemplo anterior: na produção das camisetas brancas não existe 
nada de inédito em fabricar uma após a outra. No caso do novo modelo de carro, essa 
característica de único fica muito bem representada. 
É restringido por recursos limitados – seria muito mais simples se, a cada 
novo projeto, todos os recursos necessários estivessem disponíveis e dentro dos 
critérios desejados para se realizar o novo desafio. Mas isso normalmente não 
acontece, e exige dos gerentes de projetos um conjunto de atividades e habilidades 
para buscar o sucesso do empreendimento. Essa característica é tão marcante nas 
empresas atuais que muitas teorias e conceitos foram desenvolvidos para gerir de 
maneira adequada os projetos. 
O conceito de “corrente crítica” é um bom exemplo de teoria de gestão. Ele 
ganhou corpo nos últimos anos graças aos trabalhos do Prof. Eliyahu Goldratt, com 
seus livros A Meta e Corrente Crítica. 
É realizado por pessoas – esta é uma característica gratificante e, ao mesmo 
tempo, desafiadora. Remete à necessidade de competências comportamentais e de 
gestão por parte dos gerentes de projetos, e pode ser o fator determinante para uma 
gestão bem-sucedida. 
Coexiste com outros projetos – tal característica, que é negligenciada em 
muitas definições, é uma das mais importantes e deve ser observada atentamente 
pelas pessoas que trabalham com gestão de projetos. Além de exigir habilidades 
técnicas específicas, também exige habilidades como negociação e comunicação 
para que os objetivos dos projetos sejam atingidos. Realmente a vida dos gerentes de 
 
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projetos seria muito mais simples se cada um pudesse gerenciar apenas um projeto 
de cada vez, mas não é isso que acontece. Torna-se necessária uma visão corporativa 
que garanta a coexistência pacífica e organizada entre os diversos projetos das 
organizações. 
 
 
Fonte: workit.rocks/blog 
1.2 Qual é a origem dos projetos? 
Muitas podem ser as razões para que um projeto se inicie: uma imposição 
legal, uma evolução tecnológica, um pedido de cliente, uma demanda do mercado, 
entre outras. De forma resumida, é possível afirmar que um projeto nasce de uma 
necessidade, que, por sua vez, provoca ideias. 
Alguns autores chamam essa fase de “ideação”. Quando se está nessa fase 
de origem, parafraseando Platão, se está no “mundo das ideias” e não se consegue 
sair desse local enquanto não organizar as ideias de forma que elas tenham um 
escopo mínimo. Igualmente importante é ter nessa etapa uma noção de prazos e 
custos, para transformar a ideia em realidade. 
É esse o objetivo da fase de concepção dos projetos. Nessa etapa, as ideias 
são “formatadas” para criarem características de projetos, é quando os objetivos, as 
expectativas e as justificativas ficam claros. Uma ordem de grandeza financeira e de 
prazos também deve aparecer. Com essas informações em mãos, tem-se a visão 
inicial dos projetos, e com essa visão definida, é possível partir para a gestão de 
 
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portfólios, por meio da qual os projetos e programas passam por um processo 
sistematizado de classificação, avaliação, priorização e seleção. 
Além disso, simulações e macro análises de capacidade garantem às 
empresas que somente projetos viáveis e que realmente “valem a pena” sejam 
iniciados e/ou permaneçam em execução. 
Um projeto raramente está sozinho. Vale ressaltar que muitas empresas 
vivem de projetos, e estes não passam por um processo de seleção como acontece 
em projetos internos. Nesses casos, a proposta do PMI poderia sofrer algumas 
adequações, mas, de qualquer forma, mesmo os projetos para clientes deveriam 
passar por um processo de classificação e priorização, para uma gestão mais 
profissional. 
Com esse conjunto de projetos em andamento, torna-se necessário gerenciá-
los com práticas mais específicas do que aquelas utilizadas para acompanhar um 
único projeto. Muitas decisões importantes para a organização só serão tomadas com 
uma visão corporativa dos projetos. 
A subcontratação de uma empresa considerada inviável para um projeto 
específico pode ser viabilizada, desde que essa necessidade seja compartilhada por 
vários projetos. Isso também pode acontecer para tratamento de riscos, processos de 
contratação, dentre outros. 
A partir dessa realidade, as visões de capacidade e alocação de recursos 
devem ser consolidadas com repositórios centralizados de controle e 
acompanhamento. Seus gestores terão a necessidade de vislumbrar os vários 
projetos da organização por meio de painéis executivos de controle. 
1.3 Dedicação aos programas 
A gestão dos programas também tem suas particularidades e merece uma 
atenção especial. Não é raro ver um conjunto de projetos bem-sucedidos não garantir 
o objetivo do programa no qual está inserido. 
Um programa é um grupo de projetos relacionados e gerenciados de uma 
forma coordenada, integrados por objetivos em comum. Pode não possuir uma data 
definida de término, mas possui uma meta. 
 
 
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Fonte: www.euax.com.br 
O programa Fome Zero, do Governo Federal, ou um conjunto de projetos 
orientados para a meta de exportação dos produtos de uma empresa, são bons 
exemplos. 
Gerenciar um programa significa coordenar centralizadamente o programa 
para atingir seus objetivos estratégicos e benefícios. Mas lembre-se sempre da 
importância de gerenciar cada projeto individualmente! 
2 CICLO DE VIDA DO PROJETO 
Para que se tenha uma boa visão do projeto, é possível dividi-lo em fases, 
também conhecidas como ciclos de vida, conectando o início ao final do projeto, como 
você pode verificar na figura a seguir. 
 
 
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Fonte: www.sc.senai.br 
Sobre o ciclo de vida de projetos, vale destacar alguns detalhes: 
 Existem diversos modelos de ciclo de vida para diferentes tipos de projetos; 
 Não existe uma única melhor forma de defini-los. O normal é seguir as políticas 
das organizações; 
 Cada indústria (segmento, ramo de atividade) pode ter uma prática comum; 
 Cada fase pode ser marcada pela “passagem de bastão”, transferência de 
responsabilidade, mudança de tecnologia, etc.; 
 O ciclo de vida pode servir para definir marcos de revisão técnica e aprovações; 
 O ciclo de vida aceita sobreposição de fases. 
Dessa forma, por exemplo, alguns processos de planejamento e mesmo de 
controle se iniciam durante a concepção (iniciação) do projeto. Observe a figura a 
seguir. 
 
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Fonte: www.sc.senai.br 
Observe também que algumas atividades de planejamento são disparadas 
durante a iniciação do projeto e se estendem durante todo desenvolvimento do 
mesmo. Isso se explica pelo próprio ciclo estudado anteriormente. Os processos de 
execução e controle ocorrem desde o início do projeto, principalmente se a 
organização possuir uma metodologia institucionalizada de gerenciamento de projeto. 
Esse esclarecimento serve para desmistificar modelos“em cascata”, que não 
têm muita aplicabilidade em situações reais. 
Por exemplo: se na abertura do projeto sabe-se que parte da equipe terá que 
participar de programas de capacitação para absorver novas tecnologias envolvidas 
no projeto, é possível então adiantar o planejamento e a execução de treinamento 
para minimizar os efeitos das curvas de aprendizagem. 
2.1 Características dos ciclos de vida dos projetos 
Na maior parte dos projetos, os níveis de custos e de pessoal são baixos no 
início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado. Essa característica faz com que os custos acumulados 
tendam a uma curva “S”, como você pode perceber na figura a seguir. 
 
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Fonte: www.sc.senai.br 
 
Fonte: www.sc.senai.br 
Perceba que os custos de alteração, por sua vez, aumentam à medida que o 
projeto se desenvolve. Isso se justifica porque uma correção ou alteração no final de 
um projeto gera uma quantidade de retrabalho muito maior do que no início do mesmo. 
Em contrapartida, no decorrer do projeto as incertezas diminuem, assim como 
os riscos, porque muitos deles são naturalmente eliminados. Por exemplo, se a 
incerteza da chegada da matéria-prima importada foi um risco mapeado inicialmente 
 
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para o projeto, no momento em que a ela for entregue, dentro dos padrões acordados, 
esse risco deixará de existir. 
3 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Os projetos não são executados exatamente como foram planejados. 
Diferentes tipos de mudanças e de situações ocorrem no meio do processo, e é 
justamente nesse momento que a presença do gerente de projetos se faz necessária. 
De maneira pejorativa, mas não fora da realidade, é comum ouvir que 
“gerenciar projetos é a arte de dar respostas ruins a situações que, se não tiverem um 
tratamento adequado, terão respostas ainda piores”. 
Estatísticas em todas as partes do mundo mostram que um percentual 
representativo dos projetos falha. Os motivos são os mais diversos, acompanhe! 
 Má definição por parte do cliente. 
 Definição de requisitos instável. 
 Falta de controle de mudanças. 
 Erro no design da solução. 
 Estimativas imprecisas de recursos e/ou tempo. 
 Recursos e gerente trabalhando em múltiplos projetos simultaneamente. 
 Recursos insuficientes ou inadequados. 
 Solicitações não razoáveis do cliente. 
 Pressões e/ou falta de apoio da alta administração. 
 Falta de planejamento. 
 Metas e objetivos mal definidos. 
 Imposição de prazos. 
 Riscos não avaliados. 
 Projetos sem dono, ou com muitos. 
 Planejamento pobre – pressão para começar. 
 Gerente ignora o patrocinador e os envolvidos. 
 Falta de estratégia e cultura em projetos. 
 Falta de estrutura, ferramentas e processos. 
 Equipe despreparada. 
 Constantes mudanças de escopo. 
 
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E esses motivos acabam gerando projetos intermináveis, orçamentos 
“furados”, clientes insatisfeitos e retrabalho para a equipe. 
Para que o gerenciamento de projetos ganhe uma dimensão profissional e 
evite problemas como os que você acabou de conferir, é importante vislumbrá-lo como 
um conjunto de processos. 
Em vários momentos a visão tradicional de processo será aplicada, conforme 
mostra a figura a seguir. 
 
Fonte: www.sc.senai.br 
Você pode entender “processo” como um conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas, realizadas para atingir um conjunto predefinido de resultados. 
O PMI propõe que os processos de gerenciamento de projetos sejam 
organizados em grupos. Esta proposta sofreu a influência dos princípios de Deming, 
na área de qualidade, sendo que o resultado final se assemelha muito a um Ciclo 
PDCA (Plan – Do – Check – Action). 
Observe a figura com os grupos de processos propostos pelo PMI. 
 
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Fonte: www.sc.senai.br 
No quadro a seguir, você pode observar os grupos de processos e seus 
objetivos. 
 
Grupo de 
processos 
Objetivo 
Iniciação Autorização do projeto ou fase. É neste momento que 
é dado o norte do projeto, porque a iniciação envolve 
diretamente stakeholders (partes interessadas) importantes, 
como o patrocinador e o cliente. Também é neste momento 
(ou antes) que o gerente de projeto deveria ser nomeado. 
Esta visão inicial e abrangente do projeto fica registrada no 
termo de abertura do projeto. 
Planejamento Definição e refinamento dos objetivos e seleção das 
melhores alternativas para alcançá-los. Trata-se do maior 
grupo de processos do PMBOK, no qual devem ser 
vislumbradas as nove áreas de conhecimento propostas 
pelo PMI, integrando-as, para que os objetivos definidos na 
iniciação sejam alcançados. 
 
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Execução É onde o trabalho do projeto é realizado, a 
coordenação das pessoas e de outros recursos deve ser de 
forma coesa, para realizar o planejado. Neste grupo de 
processos são produzidas as entregas do projeto, a maior 
parte do orçamento será consumida neste processo. 
Monitoramento e 
Controle 
Monitoramento do andamento do projeto pela análise, 
projeções, simulações, identificando variações e ações 
corretivas necessárias para assegurar que os objetivos 
sejam atingidos. Mais do que uma visão reativa contra os 
problemas que podem ocorrer nos projetos, o grupo de 
processos de controle deve influenciar os fatores que 
poderiam impedir o controle integrado de mudanças, para 
que somente as mudanças aprovadas sejam 
implementadas. 
Encerramento Confirmação de que o trabalho está em conformidade 
com os requisitos, formalização da aceitação do projeto ou 
fase, desenvolvimento de lições aprendidas, encerramento 
do projeto e liberação dos recursos envolvidos. Promoção 
da melhoria contínua através das lições aprendidas. 
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008) 
Tenha em mente que grandes projetos podem ser quebrados e organizados 
em fases, de tal forma que cada fase seja tratada com os grupos de processos de 
iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. 
Naturalmente ocorrem interações entre as fases dos projetos – esta 
movimentação é conhecida como rolling wave. É um caso muito comum em projetos 
de inovação tecnológica, nos quais as incertezas são muitas, indo do escopo às 
tecnologias envolvidas. 
Imagine a criação de um novo produto que envolva inovação tecnológica. É 
muito difícil para a equipe planejar todo o projeto, porque as estimativas dependem 
de um conjunto de decisões que serão tomadas na concepção do produto. Esse é um 
caso em que o desenvolvimento da visão do produto pode ser tratado como um projeto 
que, ao final, entregará todas as condições para a continuidade dos trabalhos. 
 
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4 ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
De acordo com a quarta edição do PMBOK, são nove as áreas principais de 
conhecimento em gerenciamento de projetos. Confira, na figura a seguir. 
 
 
Fonte: paulocmattos.files.wordpress.com 
4.1 Escopo 
O gerenciamento de escopo descreve os processos necessários para 
assegurar que o projeto inclua somente as atividades necessárias, para que seja 
finalizado com sucesso. Dessa forma, implica definir e controlar o que será incluído 
ou não no projeto, dentre as seguintes atividades: 
 Coletar os requisitos; 
 Definir o escopo; 
 Criar a EAP; 
 Verificar o escopo; 
 Controlar o escopo. 
 
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4.2 Tempo 
O gerenciamento de tempo descreve os processos necessários para 
assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. As atividades do tempo 
são: 
 Definir as atividades; 
 Sequenciar as atividades; 
 Estimar os recursos das atividades; 
 Estimar as duraçõesdas atividades; 
 Desenvolver o cronograma; 
 Controlar o cronograma. 
4.3 Custos 
O gerenciamento de custos descreve os processos necessários para realizar 
o término do projeto no prazo definido. Veja as suas atividades: 
 Estimar os custos; 
 Determinar o orçamento; 
 Controlar os custos. 
4.4 Qualidade 
O gerenciamento de qualidade descreve os processos necessários para que 
as políticas de qualidade sejam implantadas e atendam às necessidades do projeto. 
As atividades da área de qualidade são: 
 Planejar a qualidade; 
 Realizar a garantia da qualidade; 
 Realizar o controle da qualidade. 
4.5 Recursos Humanos 
O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos necessários 
que organizam e gerenciam a equipe do projeto. São atividades da área de RH: 
 Desenvolver o plano de recursos humanos; 
 
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 Mobilizar a equipe do projeto; 
 Desenvolver a equipe do projeto; 
 Gerenciar a equipe do projeto. 
4.6 Comunicação 
O gerenciamento das comunicações descreve os processos necessários para 
assegurar a apropriada e oportuna geração, coleta, divulgação, armazenamento e 
disposição final das informações do projeto. As atividades da área de comunicação 
são as seguintes: 
 Identificar as partes interessadas; 
 Planejar as comunicações; 
 Distribuir as comunicações; 
 Gerenciar as expectativas das partes interessadas; 
 Reportar o desempenho. 
4.7 Riscos 
O gerenciamento de riscos descreve os processos relacionados à 
identificação, análise, respostas, monitoramento e controle a riscos do projeto. Suas 
atividades são: 
 Planejar o gerenciamento dos riscos; 
 Identificar os riscos; 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos; 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos; 
 Planejar as respostas aos riscos; 
 Monitorar e controlar os riscos. 
 Realizar a análise qualitativa dos riscos; 
 Realizar a análise quantitativa dos riscos; 
 Planejar as respostas aos riscos; 
 Monitorar e controlar os riscos. 
 
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4.8 Aquisições 
O gerenciamento de aquisições descreve os processos para a aquisição de 
produtos e serviços fora da organização executora do projeto. As atividades desta 
área são: 
 Planejar as aquisições; 
 Conduzir as aquisições; 
 Administrar as aquisições; 
 Encerrar as aquisições. 
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
 Realizar o controle integrado de mudanças; 
 Encerrar o projeto ou fase.2 
5 ROTEIRO BÁSICO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS 
Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-
se de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento de uma etapa 
necessariamente leva à outra. 
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens: 
a) Título do projeto 
Deve dar uma ideia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto. 
b) Caracterização do problema e justificativa 
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou 
transformar. De suma importância, geralmente é um dos elementos que contribui mais 
diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s). 
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema 
percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade proponente. 
 
2 Texto extraído do livro Gestão de projetos, autores: Antônio Joaquim da Silva e Maycon Cim. 
 
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Fonte: www.teclogica.com.br 
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o 
diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a descrição dos 
antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para 
resolvê-lo. 
A justificativa deve apresentar respostas à questão “POR QUE”? 
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado 
(operacionalizado)? 
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão: 
 Qual a importância da solução desse problema para a comunidade? 
 Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou 
nessa temática? 
 Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre 
eles e o projeto proposto? 
 Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela 
comunidade e os resultados para a região? 
c) Objetivos 
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA 
QUEM? 
A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a 
reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do problema. 
 
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Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema 
e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são mais genéricos e não 
podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras 
condicionantes. 
É importante distinguir dois tipos de objetivos: 
o Objetivo Geral ou Macro Objetivo: Corresponde ao produto final que o projeto 
quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região em longo prazo, 
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser 
visto como fim em si mesmo, mas como um meio para alcançar um fim maior. 
o Objetivos Específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar 
dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser chamados 
de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto. 
d) Metas 
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, 
são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser 
bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou 
QUANTO será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos 
é conveniente para avaliar os avanços. 
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para 
que o queremos? Quando o queremos? Qual a melhor forma de mensuração? 
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um 
determinado tipo de organização, devemos descrevê-los adequadamente. Por 
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, se 
possível, o sexo, a idade, a faixa de renda e outras informações que esclareçam a 
quem estamos nos referindo. 
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor 
dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão 
evidenciar seu alcance. 
Obs. Quase todas as instituições financiadoras exigem a descrição de 
objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou outra. 
e) Metodologia 
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para 
executar o projeto. 
 
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A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, 
pois respondem, a um só tempo, as questões: “COMO?”, “COM QUEM?”, “ONDE?”, 
e “QUANTO?”. 
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões: 
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos? 
b) Como começarão as atividades? 
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades? 
d) Como e em quais momentos haverá a participação e envolvimento direto 
do grupo social? 
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, 
diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas e 
instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação. 
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos 
semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é sempre oportuno 
mencionar as referências bibliográficas. 
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia 
bem definida e clara.É a metodologia que vai dar aos avaliadores/aprovadores, a 
certeza de que os objetivos do projeto realmente têm condições de serem alcançados. 
Portanto este item deve merecer atenção especial por parte dos órgãos/instituições 
que elaborarem projetos. 
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, 
o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o desenvolvimento de ações 
de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida - 
operacionalização. 
f) Cronograma de Execução 
O cronograma de execução responde a pergunta “QUANDO?”. 
Os projetos, como já foram comentados, são temporalmente bem definidos, e 
devem possuir datas de início e término preestabelecidas. As atividades que serão 
desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo. 
 
 
24 
 
 
Fonte: irp-cdn.multiscreensite.com 
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se 
realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. 
Este caminho de exibição do cronograma determinará o se existe caminho crítico e a 
sequência lógica de execução do projeto, fazendo assim, uma busca na otimização 
do planejamento / operacionalização das atividades mencionadas. 
g) Orçamento 
Respondendo à questão “COM QUANTO?”. O orçamento é um resumo ou 
cronograma financeiro do projeto, no qual se indica com o que e quando serão gastos 
os recursos e de que fontes virão tais recursos. Facilmente pode-se observar que 
existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas de forma homogênea 
como, por exemplo: material de consumo; custos administrativo ou pessoal; 
equipamento e material permanente; serviços de terceiros – físicos ou jurídicos; 
diárias e hospedagem; obras e instalações. 
No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no 
entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma descrição detalhada 
de todos os custos, que é chamada memória de cálculo. Prevendo também constar o 
cronograma de desembolso, prevendo os pagamentos feitos pelo projeto ao longo do 
seu ciclo de vida. 
 
25 
 
6 ESTRUTURA BÁSICA DE UM PROJETO TÉCNICO 
A redação técnica de um projeto será fundamental para a sua aprovação. A 
seguir, descreve-se uma estrutura básica que poderá servir como guia quando da 
elaboração de um projeto técnico ou, como quiser, um projeto de ação. Trata-se da 
descrição de um roteiro completo, seguindo mais ou menos as exigências dos agentes 
financiadores, embora, cada uma destas agências tenha modelo ou formulário próprio. 
6.1 Estrutura Básica 
1. Folha de apresentação 
 Deverá conter: 
 Nome do projeto; 
 Instituição responsável e sua logomarca; 
 Instituições envolvidas e suas logomarcas; 
 Equipe responsável; 
 Local e data. 
2. Título 
 Ter presente que o título será muito importante para vender o projeto e deve 
provocar aquele primeiro interesse pelo mesmo; 
 Ter uma sigla - sonora, concisa, objetiva e que reflita a ideia geral do projeto; 
 Não deve ser extenso em demasia; porém, claro, coerente e consistente. 
3. Introdução 
 Deverá dar uma ideia sucinta do conjunto do projeto (de onde surgiu a ideia, 
quais as intenções do trabalho, como foi organizado...); 
 Evitar textos maiores que uma ou duas páginas; 
 Assegurar que seja uma espécie de “cartão de apresentação”; 
 Deverá suscitar interesse para que o leitor (consultor) analise o restante do 
projeto. 
4. Proponente 
 Descrever a instituição, empresa ou organização responsável pelo projeto; 
 Fornecer os dados técnicos da mesma, tais como: nome, endereço completo, 
dados jurídicos (CNPJ, Inscrição Estadual, Municipal); 
 
26 
 
 Inserir a logo, se existir; 
 Indicar as parcerias envolvidas com o projeto (reais e não as prováveis); se 
existirem, colocar os dados e logomarcas das respectivas organizações 
parceiras. 
5. Equipe do projeto 
 Descrever, objetivamente, a equipe que elaborou o projeto e a equipe que 
deverá acompanhar o processo: equipe técnica, operacional e de apoio 
disponível; 
 Inserir um currículo resumido de cada profissional envolvido (será importante 
para dar fundamentação técnica e segurança aos financiadores). Pode-se 
utilizar o currículo da base Lattes na forma resumida - modelo exigido em 
instituições como Capes e CNPq; 
 Indicar o coordenador ou responsável pelo projeto, sendo importante ter um 
“regra dois” para a coordenação – indicar quem assume se o 
coordenador/responsável sair; 
 Ter uma coordenação “de peso” é importante (profissional reconhecido); 
 Descrever a estrutura disponível e a capacidade institucional para abrigar o 
projeto; 
 Descrever a capacidade técnica, física e operacional (instalada) do proponente, 
sua organização, planejamento, logística e recursos a serem utilizados; 
 Prever todos os recursos técnicos, materiais e físicos necessários à execução, 
porém, não comprometer recursos indisponíveis. 
6. Contexto do projeto 
 Elaborar um diagnóstico da situação envolvida, de forma focada e sucinta; 
 Assegurar que o projeto parta de uma realidade e necessidade comprovada; 
 Ter dados reais da situação, com um retrato histórico e atual; 
 Descrever a contribuição dos beneficiários na elaboração do projeto. 
7. Objetivos 
7.1. Geral 
 O objetivo deve ser claro, coerente e sucinto para dizer o que o projeto quer; 
 Deve refletir a razão de ser do projeto, podendo ser abrangente; 
 Deve estar ajustado às normas dos financiadores - muitas instituições buscam 
palavras-chaves no texto do projeto (sustentabilidade, desenvolvimento social, 
 
27 
 
impacto ambiental / social, geração de emprego, taxa de retorno financeiro, 
etc). 
7.2. Específicos 
 Os objetivos específicos devem estar bem relacionados com o título, com o 
contexto do projeto e com o objetivo geral, mantendo o foco; 
 Utilizar verbos de acordo com a linguagem do financiador – infinitivo, particípio 
passado, gerúndio; 
 Redigir de forma clara o que se quer atingir, indicando os benefícios desejados 
para o público e área envolvida. 
7.3. Resultados desejados 
 Indicar quais os resultados que se quer alcançar, concretamente, ao final do 
projeto; 
 Descrever os possíveis efeitos e impactos que o projeto pretende produzir; 
 Quantificar os objetivos tentando dar uma dimensão para os mesmos – 
apresentar os indicadores que podem ser uma boa medida para considerar que 
os objetivos foram alcançados; 
 Ser realista e manter coerência com os objetivos propostos. 
8. Justificativas 
 O projeto deve estar baseado em uma justificativa absolutamente coerente, que 
fundamente a sua razão de ser; 
 Não deverá haver dúvida do porquê do projeto, o fim a que se destina, devendo 
convencer da necessidade e relevância dos objetivos propostos; 
 Deixar clara a sua contribuição social, ambiental, cultural, etc.; 
 Projetos sem uma boa justificativa geralmente são rejeitados - uma análise 
objetiva do contexto geral e específico poderá ser útil nesta fundamentação. 
9. Revisão Bibliográfica 
 Procurar fundamentar teórica e tecnicamente o projeto; 
 Atenção às normas técnicas para as citações e referências, organização de 
quadros e tabelas, inserção de notas; 
 O número de páginas depende das possíveis regras da instituição financiadora, 
da amplitude do tema e da objetividade; 
 Cuidado para não ser longa demais e conter informações que pouco 
interessam aos objetivos do projeto; 
 
28 
 
 Eventualmente, de acordo com as orientações do agente financiador, a revisão 
de literatura poderá ter outro título (fundamentação teórica, marco teórico, 
marco técnico ou outro)ou fazer parte de outra seção do trabalho. 
10. Público-alvo 
 Delimitar o público envolvido e descrever os beneficiários diretos e indiretos, 
indicando-os também quantitativamente, se possível (comunidades, grupos, 
pessoas, etc); 
 Essa descrição deve ser realista e coerente com a proposta e estratégia do 
projeto. 
11. Estratégia do projeto (atividades) 
 Descrever os meios e as ações que serão utilizados para assegurar o êxito do 
projeto; 
 Relacionar uma ou mais ações (o que fazer?) para cada objetivo específico 
com suas respectivas metodologias (como será realizado?); 
 Podem ser descritas a partir de um plano operacional (marco operacional) do 
projeto; 
 Estabelecer parcerias e políticas de atuação, com as possíveis alianças para a 
viabilização do processo; 
 Adequar a estratégia do projeto às linhas do financiador; 
 Não queimar etapas – as ações devem ser necessárias e suficientes para 
assegurar os objetivos pretendidos, mostrando coerência no texto; 
 Prever ações para minimizar possíveis resistências ao projeto. 
12. Metodologia 
 Definir uma proposta metodológica a ser utilizada pelo projeto, descrevendo: 
 Como o projeto será desenvolvido; 
 Qual a dinâmica de implementação; 
 Como ele será operacionalizado; 
 Quais os instrumentos de execução; 
 Qual a forma de condução; 
 Utilizar uma metodologia adequada ao público beneficiário, à instituição 
proponente e às instituições apoiadoras; 
 Descrever, sequencialmente, o passo a passo do desenvolvimento do projeto. 
 
 
29 
 
 
Fonte: sentidounico.com.br 
13. Premissas e análise de risco 
 Analisar os riscos para o desenvolvimento do projeto, fazendo a sua previsão 
e observando as ameaças internas e externas. 
13.1. Análise de viabilidade – fatores de controle interno 
 Descrever os elementos que asseguram a viabilidade do projeto; 
 Realizar uma análise dos fatores de risco internos do projeto. 
o Viabilidade política 
Assegurar que o projeto esteja inserido nas políticas e programas governamentais 
e institucionais; 
Assegurar que o mesmo obedeça aos aspectos legais vigentes. 
o Viabilidade financeira 
Descrever: 
 Quanto vai custar; 
 Quem vai financiar; 
 Como será o financiamento. 
 
Obs.: quando se pleitear um financiamento com o projeto, demonstrar 
claramente a viabilidade financeira da ação a ser financiada; mas, também 
claramente, demonstrar a viabilidade financeira das demais atividades desenvolvidas 
que não são objeto de tal financiamento – isto demonstra que, independentemente da 
aprovação ou não do projeto, a instituição será capaz de dar continuidade aos seus 
 
30 
 
trabalhos. Se tal questão não ficar esclarecida, normalmente os projetos são 
reprovados – nenhum agente financiador aposta em uma instituição que só 
desenvolve uma ação ou que todas as ações dependam de um único agente 
financiador (dá a impressão que só está interessada no dinheiro). 
o Viabilidade técnica 
Descrever: 
 Quem vai dar o suporte técnico; 
 Quanto vai custar tal suporte. 
o Viabilidade econômica 
 Analisar se o projeto garante o retorno dos investimentos; 
 Verificar se pode ser garantida a sua auto sustentabilidade. 
Obs.: o retorno do investimento não é medido em termos de cálculo financeiro-
contábil (benefício-custo); mas em termos de eficácia (resultados da ação), eficiência 
(custo da ação) e efetividade (solução definitiva do problema). A auto sustentabilidade 
está relacionada à possibilidade de garantir a continuidade da ação com recursos 
próprios, independentemente da renovação do financiamento. 
o Viabilidade social 
 Verificar se os beneficiários e envolvidos aceitam o projeto; 
 Analisar se há sustentabilidade social. 
o Viabilidade ambiental 
 Assegurar o respeito aos princípios de sustentabilidade ambiental. 
13.2. Análise das premissas – fatores externos ao projeto 
 Analisar os fatores que estão fora do controle do projeto, mas que são 
importantes para o seu êxito; 
 As premissas podem ser definidas a partir da hierarquia de objetivos; 
 Formular as premissas com um enfoque positivo (como superá-las); 
 Verificar o grau de importância e qual a probabilidade de ocorrer; 
 Examinar se as atividades descritas conduzem diretamente aos objetivos 
específicos, ou se para isto acontecer, deverá haver um acontecimento 
adicional externo ao projeto; 
 Examinar se os objetivos específicos conduzem diretamente ao objetivo do 
projeto, verificando se existem algum fator externo ao projeto que possa 
contribuir ou impedir de se chegar a este fim. 
 
 
31 
 
 
Fonte: s.profissionaisti.com.br 
14. Cronograma de execução 
 Descrever o período de execução, por fases e ações, especificando o 
responsável; 
 Ajustar o cronograma observando características regionais, para não ter 
imprevistos – colheita, chuva, festas, etc.; 
 Definir o calendário sempre com uma margem de segurança, respeitando a 
capacidade física, organizacional e financeira da organização; 
 Desenvolver um quadro sintético e de fácil visualização para facilitar a 
compreensão das etapas do projeto. 
15. Orçamento físico e financeiro 
 Detalhar os custos e gastos do projeto, mantendo coerência com todas as 
etapas, com maior ou menor detalhamento, segundo as exigências do agente 
financiador; 
 Fazer o orçamento com valores realistas, segundo sua realidade operacional, 
sem superestimar nem subestimar, segundo pesquisa de mercado; 
 Definir com clareza a contrapartida da instituição proponente (geralmente 
salário não é aceito como contrapartida); 
 Elaborar o cronograma de desembolso (bimestral ou trimestral, para projetos 
curtos de 1 ou 2 anos; semestral ou anual, para projetos de 2 anos ou mais); 
 Especificar as necessidades materiais e de recursos humanos; 
 
32 
 
 Organizar as planilhas de custos e apresentar a memória de cálculo, se 
solicitado pelo agente financiador; 
 Conhecer os itens financiáveis por instituição. 
16. Controle e avaliação 
 Descrever o sistema de monitoria e avaliação do projeto, demostrando a forma 
de controle e ações corretivas; 
 Definir pontos de observação, fontes de verificação, indicadores e a 
periodicidade da avaliação. 
17. Documentação 
 Prever um sistema de documentação para o projeto; 
 Definir formas de socializar as informações do projeto com as instituições 
cooperantes e envolvidos em geral. 
18. Referências Bibliográficas 
 Relacionar apenas as citadas no projeto, seguindo as normas da ABNT; 
 Evitar referências não disponíveis (xerox, textos, etc). 
19. Resumo do projeto 
 Elaborar uma síntese do projeto buscando dar uma ideia geral do mesmo ao 
leitor, antes de uma leitura mais detalhada. 
20. Apresentação geral 
 Providenciar uma apresentação com uma formatação, layout e configuração 
básica seguindo as orientações dos financiadores; 
 Ter profissionalismo na redação e apresentação (confiabilidade, correção de 
linguagem, impessoalidade e bom visual); 
 Assegurar a coerência entre os elementos do projeto; 
 Priorizar textos objetivos e sucintos e, em alguns casos, um resumo executivo, 
o que poderá facilitar o trabalho dos analistas. 
7 A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO NA ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
O Planejamento não está ligado a uma série de regras que devem ser 
seguidas para que após alguns dias se obtenha um planejamento. Ele deve ser 
estruturado com base nas características da empresa que busca em última instância 
a excelência empresarial e a otimização do desempenho econômico da empresa. 
 
33 
 
O planejamento de uma empresa deve ser feito no âmbito global. Na realidade 
o planejamentoé o processo de desenvolver a estratégia e a relação pretendida da 
organização com seu mercado consumidor. Assim ele deve envolver todos os 
membros da organização a fim de que assumam seu papel perante suas 
responsabilidades e suas atuações diante do que foi planejado e assim atingir o 
sucesso operacional. 
De que adiantaria criar inúmeras possibilidades de acontecimentos se não 
existir comprometimento e o objetivo firme e decisivo de transformar o planejamento 
em realidade. Segundo Welsch: “planejar representa a forma como a empresa 
pretende atingir os objetivos e as metas propostas”. O planejamento é a tentativa de 
prever as ocorrências futuras e estar preparado para agir de forma a evitar surpresas 
desagradáveis no funcionamento e na gestão do empreendimento. 
Embora qualquer empreendimento ofereça riscos, é possível prevenir-se 
contra eles através de algumas ferramentas operacionais que podem dirimir os riscos 
e auxiliar o administrador na tomada de decisões. 
O planejamento sozinho não alcança os objetivos da empresa. Se o 
planejamento realizado não for executado, acompanhado, controlado e o mais 
importante, corrigido se necessário, de nada adiantará realizar o planejamento. 
Segundo Welch o processo de planejamento deve ser dinâmico, flexível e 
oportuno, isto é, adaptável às mudanças, com estilo participativo, voltado para a 
eficácia empresarial. 
Não se pode deixar de destacar a importância existente no tema 
“planejamento” que deve acompanhar os gestores em todos os momentos de 
construção do conhecimento empresarial. 
Nas diversas atividades, os empreendedores devem planejar 
cuidadosamente suas ações implementando planos e avaliações sistemáticas do 
desempenho conforme os planos idealizados. 
Cabe ao empreendedor coordenar e participar da escolha da melhor 
alternativa, observando os aspectos econômicos, de modo a garantir a eficácia da 
empresa. 
A etapa de planejamento é o momento em que os possíveis acontecimentos 
futuros são antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. Nesse aspecto, 
o processo de planejamento conduz a um conjunto de metas e planos que são 
 
34 
 
adequados e viáveis dentro de um conjunto de circunstâncias previstas. Assim, o 
planejamento deve estar vinculado ao cenário onde a empresa atuará no futuro. 
7.1 Executando o planejamento 
A próxima etapa é a execução que Welsch define como sendo: “a melhor 
disposição dos recursos da empresa. Suas atividades, as dos seus funcionários e de 
todos os recursos dispostos de maneira a alcançar os objetivos e as metas propostas 
de forma mais eficaz”. 
A execução do planejamento envolve todos os processos e todos os 
envolvidos devem assumir a consciência da importância da execução, para que tudo 
o que foi planejado realmente torne-se realidade e o administrador deve orientar seus 
colaboradores para que tudo aconteça de acordo com o planejado. 
A fase de execução é exatamente aquela em que as ações são 
implementadas e surgem as transações realizadas. É a fase de alcançar os objetivos 
e metas estabelecidas no planejamento, de forma a otimizar cada evento. Nesta 
etapa, todos os dados do desempenho da empresa devem ser armazenados para 
posterior confrontação e comparação com os planos e padrões na fase de controle. 
Para Mosimann e Fisch: “Execução é a etapa do processo de gestão na qual 
as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em conformidade 
com o que anteriormente foi planejado. É por meio das ações que surgem os 
resultados”. 
7.2 Controlando o planejamento 
Após o processo de execução o gestor deve acompanhar e controlar os 
resultados alcançados comparando-os com o que foi planejado, identificando os 
possíveis desvios e suas respectivas causas para tomar a decisão quanto às ações 
para corrigi-los. 
Welsch diz que: “controlar, representa a segurança de que sua própria energia 
e ações, bem como as de seus funcionários, estejam coordenadas com a 
implementação dos objetivos da organização”. 
 
35 
 
Assim como o planejamento, os controles devem ser baseados em planos. 
Quanto mais claros, completos e integrados forem os controles operacionais, mais 
eficazes serão as ações para corrigir as possíveis falhas do planejamento. 
7.3 Análise e decisão 
As decisões evoluídas nessa área surgem de duas atividades maiores: 
primeiro, comparar o desempenho real, com o que foi planejado; segundo, determinar 
se o plano realmente precisa ser modificado, baseado nesta comparação. 
O processo de controle dos dados empresariais representa um papel 
importante porque facilita o controle de rotinas produzindo informações em tempo 
hábil e destinam-se, principalmente a direcionar o empreendedor na tomada de 
decisão. 
Esse planejamento, aqui denominado de “plano de controle”, deve ser escrito 
e, a cada passo, o administrador deve ter as informações relevantes para auxilia-lo na 
melhor decisão a ser tomada. Assim as decisões baseadas nas informações geradas 
pelos controles dão condições ao empresário da melhor escolha para garantir o 
sucesso de sua empresa. 
Pode-se definir como controles importantes os controles de compra, venda, 
custo, despesa, receita e de estoques; formação do preço de venda, margem de 
contribuição, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa. 
Esses controles proporcionam ao administrador condições de medir a 
eficiência da empresa. São simples de elaborar e podem ser acompanhados pelo 
próprio gestor mesmo que ele não possua grandes domínios sobre a teoria 
administrativa, podendo ser adquiridos em cursos ou treinamento na área de gestão 
administrativa ou financeira. 
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de 
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em relação a esta 
ferramenta da administração. O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de 
atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que 
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades 
encontradas em seu ambiente. 
 
 
36 
 
 
Fonte: artia.com 
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção 
sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, 
médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e instituições sem finalidade 
de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais 
adequados aos seus interesses. 
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, 
algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do 
crescimento recente do 
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente 
todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem 
nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá 
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico 
é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência. 
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em 
Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas 
características e medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que 
força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é 
importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de 
relevância. 
 
37 
 
O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito 
vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar 
isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, 
contribuindo assim de formamais eficaz com a gestão dos administradores na 
obtenção dos seus resultados. 
8 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? 
Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no 
Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a 
atenção dos administradores. 
Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, 
regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do 
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a 
utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. 
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do 
Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a 
ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada 
tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a 
Longo Prazo” como se fossem sinônimos. 
Segundo Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas 
utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações 
continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se 
baseiam em extrapolação das situações passadas. 
A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados 
Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos 
países com economia planejada a longo prazo. Em consequência disso, na opinião 
de Marvin Bower (1966), os planos em longo prazo tornaram-se projeções de lucro 
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme 
quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais 
planos não permitem antever a realidade ambiental futura. 
 
38 
 
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento 
Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos pesquisadores do Stanford 
Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). 
Philip Kotler (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte 
conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia Rev. FAE, Curitiba, v.3, 
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000 gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida 
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção 
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, 
filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, 
objetivos funcionais. O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que 
pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento 
estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a 
seguir ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas 
consequências. 
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, 
Táticos e Operacionais. 
Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à 
organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as 
diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de 
Marketing são Planos Táticos. 
Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos 
Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos 
Táticos. 
8.1 Mitos e concepções errôneas sobre planejamento estratégico 
No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre 
planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas e a formulação de 
planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações 
perdem tempo excessivo e energia intelectual preciosa tentando planejar e fazer um 
prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em 
orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas 
a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. 
 
39 
 
Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com 
planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são 
quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder 
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções 
para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de vida. Todos eles compõem 
seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um 
ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, 
levando-as a pensar que estão planejando, mas de fato frequentemente há muito 
pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994). 
8.2 Do planejamento à projeção futura 
Há uma forma melhor de se pensar no futuro. É preciso mudar o vocabulário 
que usamos para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a 
palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado 
claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações 
acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no 
alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar 
um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar 
um novo produto. 
Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar 
do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core 
business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso 
algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja 
explorador, e não determinístico. Albrecht (1994) o chama de projeção futura. 
O planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em 
qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os 
planos de ação e os cronogramas frequentemente não passam de miragem 
intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um 
desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem dirigir sua 
atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar 
oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos. 
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de 
resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de 
 
40 
 
ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de 
metas e que estaremos trabalhando para atingi-las. Ao contrário, estaremos 
desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no 
ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. 
 
 
Fonte: www.ninecon.com.br 
A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito 
ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às consequências das 
nossas estratégias de ação. 
Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os 
processos de raciocínio aí presentes. 
Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas 
organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para 
reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir o plano estratégico e o 
orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo 
que ocorram mudanças ambientais importantes no decorrer do ano. 
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa 
bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se 
líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo 
que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediatoe no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis. A 
 
41 
 
impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostra confuso e 
ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, 
desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro 
em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar 
para concretizar planos coerentes. 
Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do 
futuro da seguinte forma: A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no 
ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou 
alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, 
mas não se espera que ele resolva o quebra-cabeça estratégico para a empresa; trata-
se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são encaixadas a cada dia, a cada 
mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano. 
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração 
Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua 
capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se 
diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem os meios para fazer a maior parte do 
trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente. 
9 O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira 
vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a 
pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada 
de relatório Gordon-Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma 
natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de 
política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). 
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos 
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como 
marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na 
identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes 
áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar 
qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro 
curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se concentrasse 
 
42 
 
em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o 
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento. O 
relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso 
fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. 
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, 
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a 
responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, 
legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-
se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes 
da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração 
Estratégica (LEONTIADES, 1982). 
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir 
(GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o 
significado preciso do termo (ANSOFF, 1993). 
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas 
organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa. 
A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e 
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado a seu ambiente. 
No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em 
grande parte pelo departamento de planejamento das organizações. Os integrantes 
desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas 
de administração estratégica dentro de suas organizações. Entretanto, mais 
recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua 
influência (CERTO, 1993). 
O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em 
organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. 
O presidente é também considerado primariamente como o principal responsável pelo 
sucesso do processo. 
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de 
administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem sucedido 
nessa área geralmente esboça um processo de administração estratégica que envolve 
membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização. 
 
43 
 
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a 
administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais 
organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora estudos anteriores tenham 
concluído que o aumento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação 
da administração estratégica,1 um significativo número de pesquisas recentes sugere 
que um eficiente e efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a 
lucratividade. 
9.1 O processo de administração estratégica 
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As 
etapas básicas incluem: 
 Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente: O processo de administração 
estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com o processo de 
monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as 
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacional 
encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que 
podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da 
organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise 
do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente 
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma 
análise do ambiente. 
 Etapa 2 - Estabelecimento de uma diretriz organizacional: A segunda etapa do 
processo de administração estratégica é o estabelecimento da a diretriz 
organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores 
principais de direção para os quais uma organização é levada: a missão e os 
objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma 
organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das 
organizações. Há outros dois indicadores de direção que, atualmente, as 
empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou se 
tornar, e os valores, que expressam a filosofia que norteia a empresa e a que 
a diferencia das outras. 
 Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional: A terceira etapa do 
processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação 
 
44 
 
com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular 
estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos 
objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar 
satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido 
analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de 
traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o 
sucesso da organização. 
 Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional: Nesta quarta etapa 
colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram 
de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a 
implementaçãoefetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter 
os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento 
de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional. 
 Etapa 5 - Controle estratégico: O controle estratégico é um tipo especial de 
controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do 
processo de administração estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar 
um funcionamento adequado. 
9.2 Questões especiais na administração estratégica 
Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os 
administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a 
administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em 
particular. Trata-se das operações internacionais e da responsabilidade social. 
Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades 
internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as 
organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu 
processo de administração estratégica. 
A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar 
atitudes que protejam e promovam os interesses da organização e o bem-estar da 
sociedade como um todo. 
Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto 
sobre o processo de administração estratégica. 
 
45 
 
10 AVALIAÇÃO DA IDEIA DO NEGÓCIO PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETO 
A coleta de informações sobre as oportunidades de negócios identificadas – 
é a segunda fase do ciclo de criação de um negócio próprio tem como finalidade 
analisar as características desses negócios. Particularmente, tem por objetivo avaliar 
a atratividade e possíveis problemas desses negócios, para subsidiar a decisão do 
futuro empreendedor na escolha que irá desenvolver. 
Para facilitar a coleta de informações e a escolha da oportunidade de negócio, 
devem ser analisados os seguintes fatores mais importantes: 
 Sazonalidade; 
 Efeitos da situação econômica; 
 Controle governamental; 
 Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto; 
 Ciclo de vida do setor – expansão, estagnação ou retração; 
 Lucratividade; 
 Mudanças que estão ocorrendo no setor; 
 Efeitos da evolução tecnológica; 
 Grau de imunidade à concorrência; 
 Atração pessoal e 
 Barreiras à entrada 
 
 
Fonte: www.grupomenthor.com.br 
 
46 
 
Cada oportunidade de negócio identificada terá avaliação diferente nos 
fatores, em função da visão, experiência e recursos de cada potencial empreendedor. 
Se não fosse assim, todos escolheriam o mesmo negócio para desenvolver. Um 
empreendedor jovem e dinâmico, por exemplo, vai dar preferência a oportunidades 
com grande potencial de crescimento, mesmo que tenha de enfrentar consideráveis 
dificuldades; já um empreendedor mais idoso vai preferir oportunidades com potencial 
de crescimento menor, mas em compensação, sem grandes dificuldades. Em seguida 
vamos descrever cada um dos fatores, sua influência sobre os negócios e algumas 
medidas para reduzir efeitos adversos. 
1) Sazonalidade 
A maioria dos negócios tem algum tipo de sazonalidade nas suas vendas e 
lucros. Alguns negócios com sazonalidade bem definida são sorveterias, fábricas de 
gelo, choperias, confecções de maiôs, hotéis de praia etc. Nos casos em que a 
sazonalidade for mais acentuada, o empreendedor precisa fazer algum tipo de ajuste 
no seu negócio para reduzir seus efeitos. Alguns possíveis ajustes são: 
 Desenvolver outro negócio com a sazonalidade complementar ao negócio 
principal; 
 Utilizar pessoal temporário nos períodos de maior demanda para evitar a 
ociosidade nos períodos de baixa; 
 Produzir num ritmo constante, acumulando estoque nos períodos de baixa para 
os picos de demanda; 
 Abrir o negócio só na temporada de alta demanda e fechar na de baixa. 
Há, evidentemente, um fator de risco embutido nos negócios com 
Sazonalidade muito acentuada, decorrente do maior conhecimento necessário para 
abrir um negócio complementar, da maior necessidade de capital de giro para produzir 
estoques e, até mesmo, da dificuldade de conseguir pessoal só para a temporada de 
alta. Por isso, a sazonalidade acentuada e considerada fator negativo na avaliação de 
um negócio. 
2) Efeitos da situação econômica 
A grande maioria dos negócios é afetada negativamente pela recessão 
econômica – alguns mais, outros menos. Os produtos de consumo de baixo custo, por 
exemplo, tendem a ser menos afetados pela recessão econômica do que os do custo 
alto, devido ao fenômeno do down trading, que consiste na procura, por parte do 
consumidor, em época de recessão econômica, de produtos mais baratos que 
 
47 
 
satisfaçam suas necessidades. Portanto, os produtos de consumo mais caros e 
considerados supérfluos, cuja aquisição pode ser adiada, são os mais afetados pela 
recessão econômica. 
Algumas medidas que o empreendedor pode tomar para reduzir o efeito 
negativo da recessão econômica são as mesmas utilizadas para reduzir o efeito 
negativo da sazonalidade, descritas anteriormente. Além dessas o empreendedor 
deve: 
 Planejar a retomada dos negócios para o início da recuperação econômica; 
 Dimensionar o negócio para que ele possa operar eficientemente na recessão, 
e expandi-lo na retomada, através da utilização da capacidade de terceiros; e 
 Manter bom relacionamento com os fornecedores na recessão para assegurar 
fornecimento na expansão. 
Há empresas – particularmente as de bens de capital – que são as mais 
afetadas pela recessão e por isso dimensionam sua capacidade produtiva para evitar 
ociosidade na recessão. Essas empresas, em condições econômicas de uma 
recessão, podem reduzir esses serviços, transferindo os efeitos da recessão para 
seus fornecedores. 
3) Controle governamental 
O poder do governo sobre a livre iniciativa é o poder de criar distorções, 
favoritismo, corrupções e outros males que acabam inibindo o processo de destruição 
criativa e a própria iniciativa. Órgãos reguladores como a Secretaria Especial de 
Informática – SEI, Instituto do Açúcar e do Álcool – IAA, Instituto Brasileiro do Café – 
IBC, entre tantos outros, são responsáveis por mais males do que benefícios ais 
setores sob suas influências. 
Não pretendemos, neste momento, discutir os efeitos negativos do excesso 
de controle governamental sobre a livre iniciativa. O que pretendemos é alertar para 
o fato de que setores sob controle governamental são pouco atrativos para os 
verdadeiros empreendedores. Que não querem somar aos riscos de iniciar um novo 
negócio aqueles que são incontroláveis da mudança das regras do jogo implementada 
por uma burocracia geralmente mal informada. 
Normalmente, negócios sob controle governamental são muito vulneráveis a 
mudanças imprevistas na sua regulamentação, em épocas de inflação elevada, de 
déficit da balança comercial ou de eleições. 
4) Dependência de elementos de disponibilidade e custo incerto 
 
48 
 
Toda economia regulada, como aconteceu em 1986 com o plano cruzado, é 
uma economia de escassez. Numa economia livre, quando ocorre escassez, o preço 
dos produtos tende a subir, reduzindo a demanda e encorajando os produtores a 
aumentar o fornecimento. Numa economia regulada os consumidores estão 
“protegidos” dos aumentos de preços e os produtores, “desmotivados” a aumentarem 
a produção. Com isto, temos a escassez que não é resolvida. Normalmente essa 
escassez acaba gerando uma crise que pressiona os preços para cima, como 
aconteceu com o ágio cobrado pelos fornecedores, no segundo semestre de 1986, e 
a pretendida proteção