3 - Estratégia para projetos internacionais

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AULA 3 
ESTRATÉGIAS DE 
INTERNACIONALIZAÇÃO 
E COMÉRCIO EXTERIOR 
Prof. Cesar Alberto Sinnecker 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta aula tem por objetivo apresentar a você elementos de gestão de 
projetos de investimentos no comércio internacional e se encontra dividida nos 
seguintes tópicos: 
• Tema 1 – Projetos internacionais: motivações e riscos 
• Tema 2 – Gestão estratégica 
• Tema 3 – Estratégia para projetos internacionais 
• Tema 4 – Cooperação internacional 
• Tema 5 – Empreendedorismo internacional 
TEMA 1 – PROJETOS INTERNACIONAIS: MOTIVAÇÕES E RISCOS 
A gestão de projetos tende a se concentrar em decisões sobre como atingir 
metas a curto prazo. As atividades de gerenciamento de risco são frequentemente 
vistas como despesas de pouco ou nenhum retorno e geralmente não são 
implementadas ou, se implementadas, lhes são destinados poucos recursos ou 
um gerenciamento ineficiente. Todos os projetos possuem riscos interligados. Nas 
organizações de gerenciamento de projetos mais maduras, essas metas de 
projeto estão diretamente ligadas aos objetivos de negócios estratégicos, dando 
a essas organizações uma poderosa vantagem competitiva. As empresas que 
adotam métodos reconhecidos de gerenciamento de projetos, como avaliação 
detalhada dos objetivos, tabelas, cronogramas e custos, têm um desempenho 
favorável e são mais bem-sucedidas em seus projetos. 
 
Crédito: PMI. 
O gerenciamento de projetos sem a devida consideração e integração do 
gerenciamento de riscos não é um verdadeiro gerenciamento de projetos. O 
gerente de projeto deve ser capaz de entender os principais problemas que afetam 
o escopo do projeto e ter a sagacidade de comunicá-los de forma eficiente às 
 
 
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partes interessadas. Isso vai ser determinante para que a gerência executiva 
resolva os problemas ativos do projeto. 
O risco do projeto é definido, em Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos: Pmbok guide (PMI, 2018) como “Um evento ou 
condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo em pelo 
menos um dos objetivos do projeto.” 
Figura 1 – Capa em inglês do livro A Guide to the Project Management Body of 
Knowledge: Pmbok Guide 
 
Fonte: PMI, 2017. 
Os objetivos do projeto são definidos como escopo, tempo, custo e 
qualidade. 
A abordagem do Project Management Institute – PMI (2018) para gerenciar 
o risco do projeto consiste nas seguintes diretrizes: 
a. Planejar o gerenciamento de riscos: essa etapa inicial define como o 
gerenciamento de riscos será realizado (a metodologia). O seu objetivo 
final é desenvolver um plano de gerenciamento de risco que descreva 
como funcionará todo o processo de gerenciamento de risco de ponta a 
ponta. 
b. Identificar riscos: essa etapa requer que você desenvolva uma lista de 
riscos por projeto, atividade, pacote de trabalho etc. Durante essa etapa, 
você define o risco, atribui ao projeto a propriedade inicial, define as causas 
do risco, desenvolve respostas iniciais e categoriza cada risco. O principal 
 
 
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resultado de identificar riscos é um documento conhecido como registro de 
riscos. 
c. Realizar análise qualitativa de riscos: é a primeira etapa da avaliação. 
Esse é um processo subjetivo. Durante essa etapa, você usa o registro de 
riscos para classificá-los por probabilidade (probabilidade de ocorrência do 
risco) e impacto (efeito da consequência do risco no projeto). No final dessa 
etapa, liste todos os riscos e estabeleça uma pequena seleção de riscos 
que devem ser gerenciados de forma mais agressiva. O registro de riscos 
é atualizado na conclusão dessa etapa. 
d. Realizar análise quantitativa de riscos: essa etapa é opcional – o gerente 
de projeto decide ou não cumpri-la. Essa decisão é determinada por fatores 
como tempo, prioridade do projeto, nível de esforço em comparação com 
os benefícios etc. Esse método de avaliação analisa numericamente o 
impacto de vários riscos para o projeto, o que ajuda a determinar a 
probabilidade de que os resultados orçamentários e cronológicos 
declarados possam ser alcançados. O registro de riscos também é 
atualizado, na conclusão dessa etapa. 
e. Planejar respostas aos riscos: durante essa etapa, desenvolva respostas 
aos riscos. O nível de detalhe de cada resposta é ditado pela prioridade do 
risco e as respostas abordam tanto os riscos positivos (oportunidades) 
quanto os negativos (ameaças). O registro de riscos também é atualizado, 
na conclusão dessa etapa. Além disso, acordos contratuais podem ser 
desenvolvidos para apoiar respostas que requerem o envolvimento de 
terceiros. 
f. Monitorar e controlar os riscos: essa é a etapa final do processo de 
gerenciamento de riscos. Durante essa etapa, monitore e reavalie os riscos 
no registro de riscos. Implemente respostas aos riscos, conforme 
necessário. Identifique riscos novos ou emergentes que não foram 
identificados durante a atividade de identificação de riscos. Além disso, 
avalie a eficácia do programa de risco para o projeto como um todo. 
Procure gatilhos – sinais de alerta precoce de que um risco ocorreu ou 
ocorrerá. O registro de riscos também é atualizado, durante essa etapa. 
 
 
 
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1.1 Os quatro domínios da gestão de riscos de projetos 
Uma governança eficaz de riscos de projeto se baseia em quatro principais 
domínios de concentração: 
1. Comunicação de riscos: 
a. liderar a função de gerenciamento de riscos aplicando habilidades 
interpessoais para aumentar a consciência do valor do gerenciamento de 
risco; 
b. reunir informações relevantes usando fontes humanas e automatizadas 
para avaliar e comunicar a sensibilidade das partes interessadas ao risco; 
c. documentar as informações relacionadas aos riscos usando ferramentas e 
técnicas padrões, para estabelecer e manter um entendimento comum dos 
riscos; 
d. criar relatórios de status regulares usando métricas de desempenho 
conforme as especificadas no plano de gerenciamento de riscos, para 
atualizar as partes interessadas. 
2. Análise de riscos: 
a. identificar todos os riscos relevantes (positivos e negativos), usando fontes 
humanas e automatizadas para avaliar o(s) impacto(s) potencial(is) desses 
riscos; 
b. avaliar os atributos dos riscos identificados usando ferramentas e técnicas 
qualitativas e quantitativas, a fim de estabelecer um contexto uniforme para 
o processo de resposta aos riscos; 
c. priorizar os riscos avaliados com base na sensibilidade coletada das partes 
interessadas, para facilitar a decisão e a ação; 
d. estabelecer limites de controle completando uma avaliação de tolerância 
ao risco para influenciar a resposta ao risco e monitorar tendências. 
3. Planejamento de resposta a riscos: 
a. desenvolver uma estratégia de resposta aos riscos (positiva e negativa), 
com base na política e nas informações coletadas durante a análise de 
riscos, a fim de garantir que haja uma ação oportuna e definida, quando 
necessário; 
b. desenvolver uma abordagem de contingência usando a estratégia de 
respostas e cenários relevantes, a fim de se preparar para a ocorrência de 
riscos antecipados e eventos imprevistos; 
 
 
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c. apresentar recomendações às principais partes interessadas com base nos 
valores de resposta aos riscos e outras influências, a fim de obter 
autorização para a execução de um plano de resposta. 
4. Governança de riscos: 
a. registrar as lições aprendidas por meios formais e informais para incorporá-
las ao planejamento de riscos futuros; 
b. refinar as políticas e práticas de risco usando as lições aprendidas para 
melhorar a eficácia do gerenciamento de riscos; 
c. criar o plano de gerenciamento de riscos usando políticas e padrões 
relevantes para direcionar as atividades de gerenciamento de riscos; 
d. estabelecer métricas para processos de gerenciamento de riscos, definindo 
linhas de base para avaliar o desempenho do projeto; 
e. avaliar o desempenho do processo usando métricas estabelecidase 
ferramentas padrões para impulsionar melhorias no processo de 
gerenciamento de riscos; 
f. monitorar o desempenho do gerenciamento de riscos usando o plano de 
resposta ao risco, para iniciar as ações corretivas; 
g. identificar políticas e padrões relevantes usando fontes internas e externas, 
a fim de integrar os elementos aplicáveis ao plano de gerenciamento de 
riscos. 
TEMA 2 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
A gestão estratégica define técnicas de projetos com a aplicação de 
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender os requisitos do 
planejamento de expansão do projeto. O risco é visto como um estado de 
incerteza que pode causar danos e perdas significativas ao projeto. 
 
 
 
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Figura 2 – Gestão estratégica de projetos 
 
Crédito: Michail Petrov/Shutterstock. 
A elaboração da estratégia pode ser dividida em três tarefas, segundo 
Thompson e Strickland III (2003): 
1. desenvolvimento de uma visão estratégica e da missão do negócio; 
2. estabelecimento de objetivos de desempenho; 
3. refinamento da estratégia para produzir os resultados desejados. 
A visão estratégica é convertida em metas de resultados e marcos de 
desempenho por meio dos objetivos, que representam o compromisso gerencial 
de produzir resultados específicos por determinado tempo. Por esse motivo, o 
gerente de projeto deve ter conhecimento da missão e da visão da empresa, pois 
elas definem o que é a organização e para onde ela irá, com seus objetivos e 
metas de longo prazo. 
O estabelecimento de metas é um processo que ocorre de cima para baixo, 
racional e sistematicamente, mediante desdobramento dos objetivos da empresa 
como um todo em segmentos os quais as unidades e gerentes dos níveis mais 
baixos se encarregam de atingir, isso resultando em um plano estratégico 
consistente, coeso e coordenado (Thompson; Strickland III, 2003). 
Desse modo, a estratégia é responsabilidade dos diferentes níveis da 
organização, conforme a Figura 3. 
 
 
 
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Figura 3 – Pirâmide de elaboração de estratégia 
 
Fonte: elaborado com base em Thomson; Strickland III, 2003, p. 56. 
Mayrink, Macedo-Soares e Cavalieri (2009) mostram que o gerenciamento 
de projetos estratégicos pode não ser corretamente implementado devido a: 
• uma estrutura organizacional inflexível, funcional e hierárquica; 
• uma cultura organizacional pouco adaptável a mudanças; 
• uma insuficiência na geração de caixa da empresa. 
Por outro lado, ele pode ser facilitado por: 
• planejamento estratégico integrado na empresa; 
• gestão de qualidade da operação e segurança na empresa; 
• habilidades e competências da área de nível internacional da organização. 
Um equívoco comum é pensar que gestão estratégica é complementar ao 
conjunto de processos de gerenciamento de projetos. Uma abordagem mais 
apropriada é ver a gestão estratégica como o núcleo da abordagem geral de 
gerenciamento de projetos. A gestão de riscos eficaz é fundamental para o 
sucesso do projeto e deve ser contínua e voltada para o futuro. 
O desenvolvimento da estratégia exige olhar para o futuro do negócio. Uma 
vez que não existem fatos sobre o futuro, o futuro é mais bem descrito em termos 
estatísticos, como distribuições de probabilidades de incertezas tendo uma grande 
influência sobre o sucesso ou não da estratégia. A maioria das organizações 
constrói seu plano estratégico em modelos de planilhas que exibem metas de 
vencimento, orçamento, valor presente líquido, taxa interna de retorno ou taxas 
de juros. Em uma base regular, esses modelos são construídos sob a suposição 
de que seus desenvolvedores conhecem todos os seus frames e parâmetros 
 
 
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relacionados com bastante certeza. Tal comportamento, porém, pode 
comprometer o processo de tomada de decisão. Por isso, compreender a 
existência de incertezas nos fatores de negócios que contribuem para o sucesso 
ou fracasso da estratégia é fundamental para a tomada de boas decisões. 
Por meio da simulação probabilística, podemos quantificar diversos 
aspectos relevantes ao processo de tomada de decisão, tais como: 
• Quão propensos e confiantes estamos de alcançar uma meta específica? 
• Quão diferentes são os resultados em comparação com os resultados 
esperados? 
• Quão diferentes são os resultados em uma análise de trade-off? 
• Quais motivadores de risco devem ser direcionados para aumentar a 
chance de sucesso do plano estratégico? 
Considerar as incertezas ao realizar suposições significa ser realista em 
relação à tomada de decisões. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA PARA PROJETOS INTERNACIONAIS 
No último século, observamos que negócios locais passaram a rumar para 
mercados globais, tornando o processo de competição mais intenso e complexo. 
Cada negócio, setor, empresa precisou melhorar seu sistema para poder competir 
com seus concorrentes. A estratégia a ser abordada no gerenciamento de projetos 
internacionais é aplicada para facilitar a organização e garantir que o projeto seja 
realizado com o máximo de eficiência, dentro do prazo, orçamento e expectativas 
do cliente. 
Em primeiro lugar, todo projeto é temporário. Ele tem uma data de início 
e uma data de fim. Pode durar uma semana, um mês e não se confunde com 
operações em andamento, em que se incluem a maior parte das atividades como 
contabilidade e recursos humanos. O trabalho de um projeto é realizado por uma 
equipe organizada; sendo assim, os projetos têm de passar a sensação de serem 
eventos planejados e intencionais. Trabalhos bem-sucedidos não acontecem por 
acaso, nem espontaneamente. 
Em segundo lugar, cada projeto cria um produto ou serviço único. A 
entrega do projeto é a razão pela qual ele foi realizado. A ideia geral é que o 
produto ou serviço seja padronizado. Tomemos como exemplo a indústria 
aeronáutica, em que vários modelos de aeronave podem parecer iguais para a 
 
 
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maioria das pessoas, mas cada um é altamente personalizado para a necessidade 
de cada comprador. 
Existem duas situações associadas ao sucesso de um projeto: 
1. os critérios usados para definir e medir o sucesso do projeto; 
2. os fatores que influenciam criticamente o sucesso do projeto. 
Geralmente, o triângulo de gerenciamento de projetos, também 
denominado triângulo de ferro, consiste nos fatores de custo, tempo e qualidade 
e é usado para medir o sucesso de um projeto. 
Figura 4 – Triângulo de ferro 
 
Fonte: Sinnecker, 2021. 
Consistem em estratégias para orientar o projeto internacional: 
• Compreender o que o sucesso significa para o projeto. O gestor deve 
conduzir um projeto desde a sua concepção até a sua conclusão 
observando seu início, planejamento, execução, monitoramento/controle e 
encerramento. Normalmente, sucesso significa que o projeto é concluído 
conforme orçamento, cronograma, no escopo designado e resultando em 
uma entrega de qualidade. 
• Compreender que desafios podem impactar o sucesso do projeto. 
Existem muitas questões a serem levadas em consideração num projeto, 
tais como escopo; custo; horas de trabalho; qualidade; objetivo geral; 
recursos. Todas elas são interdependentes e se comunicam. 
• Recorrer ao Pmbok guide para embasar o projeto antes de 
desenvolver seu planejamento de gestão. O Pmbok é um guia, uma 
 
 
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ferramenta que apresenta processos e técnicas de gestão de projetos. 
Apesar de cada projeto possuir características e especificidades próprias 
que o diferenciam, esse guia orienta a atuação dos gestores de projetos 
em diversas áreas, apresentando-lhes as melhores e mais seguras práticas 
e processos (PMI, 2018). 
• Documentar o processo. Com o conhecimento se acumulando em um 
projeto, cabe organizar: 
a. um documento contendo descrição detalhada do trabalho necessário para 
entregar o projeto conforme cronograma e orçamento previamente 
estabelecidos; 
b. um documento formal contendo a forma de execução do projeto. 
• Entender que evoluir deve ser uma constante. É fundamental se terem 
mente que um projeto não é um plano estanque, estático, finalizado. É um 
documento vivo que vai evoluindo com o tempo e absorvendo as 
necessidades emergentes no decorrer do processo. 
TEMA 4 – COOPERAÇÃO INTERNACIONAL 
Até que ponto os empreendimentos cooperativos são mesmo 
cooperativos? O que significam exatamente negócios cooperativos? 
Cooperação internacional é o processo pelo qual organizações de 
diferentes países unem esforços e trocam conhecimentos para atingir um objetivo 
comum. Tendo as empresas, ao longo da história, realizado sua expansão até 
mercados internacionais, disso derivou uma grande competição, sobretudo pelo 
desenvolvimento da tecnologia e da facilitação para entrada de produtos em 
alguns mercados. Para continuarem competitivas e se manterem no mercado 
internacional, muitas empresas repensaram seus modelos de gestão e passaram 
a incluir a cooperação com outras empresas internacionais como uma forma de 
garantir o acesso a recursos de ordem estratégica, a participação nos mercados, 
em organismos profissionais e na tecnologia. 
As alianças estratégicas são atrativas porque o risco de investimentos em 
mercados desenvolvidos e avançados tecnologicamente é geralmente alto. Sendo 
assim, a parceria distribui os custos com pesquisa e, assim, as despesas de cada 
parceiro, reduzindo os custos gerais de cada empresa, individualmente. 
Existem vários ganhos internos que são obtidos com a cooperação 
internacional, como: 
 
 
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• Qualidade: a qualidade é considerada como um fator de diferenciação em 
relação à concorrência e com ela obtêm-se vantagens competitivas no 
mercado. A cooperação entre empresas pode resultar em maior 
desempenho de qualidade, tendo em vista o compartilhamento mútuo de 
habilidades e atributos de material, know-how, modos de gestão de 
produção. Assim, a produção realizada conjuntamente pode aumentar a 
produção, também aperfeiçoada pelos conhecimentos conjuntos. E, além 
disso, os parceiros podem se beneficiar da imagem do produto do 
concorrente aliado. 
• Redução de custos: ao existir um sistema de cooperação entre empresas, 
as atividades ao longo da cadeia serão combinadas e isso poderá resultar 
em redução dos custos de produção, compartilhamento de pessoal, 
componentes e tecnologia de vários produtos ou serviços. 
• Redução de riscos: a cooperação oferece um potencial de redução de 
riscos, já que a produção é diversificada, oriunda de várias empresas. 
• Aumento de volume de produtos: a cooperação proporciona algo que 
uma empresa realizar sozinha demanda um maior custo, que é justamente 
o aumento do portfólio de produtos. Ao se unirem esforços, experiências e 
tecnologias de empresas do mesmo ramo, há grandes possibilidades de se 
diversificar a oferta de produtos. Se tendem a aumentar os custos de 
desenvolvimento a cada nova geração de produtos, exponencialmente se 
alavancam também as margens de lucro das empresas participantes. 
4.1 Teoria dos jogos 
O princípio estratégico básico da teoria dos jogos relativo à cooperação é 
a estratégia tit-for-tat, ou seja, cooperar com quem coopera e não cooperar com 
quem trai (Axerold, 1986; Bêrnie, 2004; Marinho, 2005). No caso de jogos 
repetitivos, a disposição de um jogador pode ser a de cooperar com o outro porque 
tem expectativas de que ocorram interações entre eles. Contudo, se o jogador 
estiver nas rodadas finais, a opção mais vantajosa é mudar seu comportamento 
de cooperativo para desertor (não cooperativo). Isso se dá porque existe 
vantagem em se deixar de ser cooperativo quando se está nas rodadas finais. 
Isso não elimina a premissa de que, numa interação com perspectivas de se 
realizar durante um logo período, ou repetidas vezes, deve-se trabalhar em regime 
de cooperação e não de traição. Dessa forma, a cooperação irá depender da 
 
 
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expectativa de interações futuras para determinar se a melhor estratégia é 
cooperar ou não cooperar. 
Segundo Bêrnie (2004), a estratégia tit-for-tat apresenta quatro virtudes: é 
simples, porque tem um comportamento discriminatório direto – não recompensa 
o mal com o bem; seu caráter provocador não tolera comportamentos 
desagradáveis por parte de outros jogadores; permite a recomposição das 
relações entre pessoas e suas instituições, mediante perdão; e, por fim, é clara, 
evita a emissão de sinais que podem ser mal interpretados e gerar confusão e 
retaliações desnecessárias. Se não existir essa estratégia, quem coopera 
irrestritamente acaba sendo explorado. 
4.2 O dilema do prisioneiro 
Axerold (1986) afirma que o dilema do prisioneiro, na sua formulação 
abstrata, deixa de lado muitas lacunas essenciais, as quais conferem a cada 
interação real seu caráter único e exclusivo. Entre os exemplos do que é deixado 
de lado estão: a possibilidade de comunicação verbal, a influência direta de 
terceiros, as dificuldades de colocar em prática uma decisão determinada e a 
incerteza do que realmente tenha feito o outro jogador na jogada anterior. 
Dilema do prisioneiro 
Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas 
insuficientes para os condenar, mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos 
o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o 
outro e esse outro permanecer em silêncio, o que confessou sai livre enquanto o 
cúmplice silencioso cumpre dez anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, 
a polícia só pode condená-los a seis meses de cadeia cada um. Se ambos traírem 
o comparsa, cada um leva cinco anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua 
decisão sem saber que decisão o outro vai tomar, e nenhum tem certeza da 
decisão do outro. A questão que o dilema propõe é: o que vai acontecer? Como 
cada prisioneiro vai reagir? 
O dilema dos prisioneiros é um problema da teoria dos jogos e um exemplo 
claro, mas atípico, de uma situação que, a princípio, leva um jogador a trair o 
outro, mas em que, curiosamente, ambos os jogadores obteriam um resultado 
melhor se colaborassem um com o outro. Infelizmente (para os prisioneiros), cada 
 
 
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jogador é incentivado individualmente a defraudar o outro. Esse é o ponto-chave 
do dilema. 
TEMA 5 – EMPREENDEDORISMO INTERNACIONAL 
O empreendedorismo constitui-se numa área de estudos recente da 
administração. O termo empreendedor tem origem francesa (entrepreneur) e 
significa aquele ente que assume risco e começa algo novo. O termo foi utilizado 
por volta de 1800 por Jean Baptiste Say (citado por Drucker, 1987), um 
economista francês, com o intuito de distinguir o indivíduo que consegue transferir 
recursos econômicos de um setor com baixa produtividade para um setor com 
produtividade elevada e com maiores rendimentos. 
Nas últimas décadas, o empreendedorismo se tornou um sonho para 
muitos ao redor do mundo. No entanto, poucos entendem a importância e a 
complexidade de se transformar um sonho em realidade. Embora começar um 
negócio do zero exija certos traços pessoais como paixão, autoconfiança, alta 
motivação e coragem (qualidades pessoais difíceis de desenvolver) e possa 
oferecer a quem o realiza um cabedal de benefícios, o sucesso de um novo 
negócio, em geral, demanda muito tempo e investimento. 
Em contraste com o empreendedorismo multidoméstico, o 
empreendedorismo global é centralizado e controlado pelo escritório doméstico e 
busca maximizar a eficiência global. Sob essa estratégia, os produtos são muito 
mais padronizados do que personalizados para mercados locais. As unidades de 
negócios estratégicas que operam em cada país são consideradas 
interdependentes, e o escritório doméstico tenta obter a integração entre essas 
empresas. Portanto, uma estratégia global enfatiza economias de escala e 
oferece maiores oportunidades de se utilizar inovações desenvolvidas no nível 
corporativo ou de um país em outros mercados. 
Por que o empreendedorismo internacional é importante? 
• Criação de valor e conhecimento:a internacionalização oferece grandes 
oportunidades de inovação e empreendedorismo. O estudo do 
empreendedorismo internacional cresceu rapidamente nas últimas 
décadas, atraindo teóricos em todas as partes do mundo. 
• Oportunidades: o trânsito por diferentes culturas gera variadas 
oportunidades. No mercado doméstico, lutamos para desenvolver ideias. 
 
 
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Mas, no exterior, as oportunidades se apresentam a você, muitas vezes. O 
importante é você estar presente nos mercados em que pretende 
empreender. 
• Independência econômica: aqueles que não tiverem medo de correr o 
risco e começarem um negócio novo acabarão se tornando empresários de 
sucesso. Steve Jobs, Bill Gates, Mark Zuckerberg foram alguns que 
decidiram doar seus esforços e economias às próprias ideias. Sem dúvida 
alguma, pode-se dizer que esses empresários mudaram a forma como as 
pessoas percebem o mundo, não apenas do ponto de vista empresarial. A 
construção criativa e não convencional de negócios se tornou parte da 
sociedade moderna. Além de facilitarem nosso dia a dia, eles se tornaram 
fonte de inspiração e motivação para muitas pessoas ao redor do mundo. 
• Indivíduo tornar-se seu próprio patrão: o empreendedorismo 
internacional significa liberdade de tomar decisões, com cada um fazendo 
aquilo pelo qual se apaixone, se comunicando com o mundo, 
diferentemente de quando você trabalha para outra pessoa. 
• Impacto na economia: além de todos os aspectos positivos de se ter um 
próprio negócio, o empreendedorismo desempenha um grande papel no 
desenvolvimento econômico internacional e, portanto, essa importância 
não pode ser minimizada. A opinião geral é que as grandes empresas são 
as que têm um impacto mais significativo no crescimento da economia. No 
entanto, ao contrário, são os pequenos negócios que mais estimulam as 
economias locais. Frequentemente, as empresas empreendedoras 
desempenham um papel muito relevante no desenvolvimento econômico 
não apenas em nível nacional, mas também na economia global. Além 
disso, um dos aspectos mais importantes do empreendedorismo é que ele 
cria oportunidades de emprego; portanto, afeta as sociedades locais de 
maneira muito positiva. Particularmente hoje em dia, quando a maioria dos 
países, em todo o mundo, enfrenta um desemprego crescente, a 
importância do empreendedorismo não deve ser subestimada. 
• Redução das taxas de desemprego: reduzir as taxas de desemprego é 
uma das mudanças sociais positivas proporcionadas pelo 
empreendedorismo. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
MAYRINK, E. F.; MACEDO-SOARES, D. van A.; CAVALIERI, A. Adequação 
estratégica de projetos: o caso da Eletronuclear. RAP: Revista de Administração 
Pública, Rio de Janeiro, v. 43, n. 6, p. 1.217-1.250, nov./dez. 2009. 
PMI – Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body 
of Knowledge: Pmbok Guide. 6. ed. Filadélfia, 2017. 
_____. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia 
Pmbok. 6. ed. [S.l.], 2018. 
THOMPSON, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: 
elaboração, implementação e execução. 1. ed. São Paulo: Thompson Pioneira, 
2003. 431 p.