GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES

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GESTÃO DE PESSOAS EM ORGANIZAÇÕES 
HOSPITALARES 
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Sumário 
 
NOSSA HISTÓRIA ..................................................................................................... 2 
CONCEITOS HOSPITALARES .............................................................................. 3 
GESTÃO DEMOCRÁTICA ..................................................................................... 6 
PROMOÇÃO DA SAÚDE E A HUMANIZAÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR .. 11 
ÉTICA COMO VALOR ESSENCIAL DA GESTÃO ............................................... 13 
RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES ............................. 15 
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE ......................................... 19 
OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE HOSPITALAR ...... 21 
A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR .............................. 22 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 25 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
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CONCEITOS HOSPITALARES 
Para FERNANDES (1993), um hospital é: 
Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doentes internos e 
externos; planejada e construída ou modernizada com orientação técnica; 
bem organizada e convenientemente administrada consoante padrões e 
normas estabelecidas, oficial ou particular, com finalidades diversas; grande 
ou pequena; custosa ou modesta para atender os ricos, os menos 
afortunados, os indigentes e necessitados, recebendo doentes gratuitos ou 
contribuintes; servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doença e 
promover a saúde, a prática, a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia, 
da enfermagem e da dietética, e das demais especialidades afins 
FERNANDES (1993, p. 9). 
Há muito tempo os hospitais deixaram de ser ‘instituições de caridade’ e se 
transformaram em poderosas e complexas unidades econômicas, que dependem da 
boa organização entre elementos humanos, técnicos e financeiros para alcançar seus 
objetivos. Pode-se dizer que, portanto, são organizações particularmente complexas. 
Com relação às demais instituições comerciais, a principal diferença dos hospitais é 
que sua finalidade básica é a prevenção, a manutenção ou o restabelecimento da 
saúde de seus clientes, denominados pacientes e, muitas vezes, seu objetivo em 
questão é a continuidade da vida das pessoas (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 
2021). 
MACHLINE et al. (1983) acrescentam outro diferencial: os controles 
administrativos e de procedimentos dos hospitais normalmente ocasionam custos 
indiretos adicionais, que podem gerar acréscimo substancial de despesas, em virtude 
do aumento de exigências por parte de diversos órgãos governamentais. A 
organização hospitalar, enquanto prestadora de serviço, sempre existiu. Entretanto, 
após a era da modernidade tecnológica e a globalização das últimas décadas, passou 
a ser reconhecida como empresa hospitalar, isto é, uma unidade econômica com vida 
própria, seja ela pública ou privada. 
Graças à automação e à informatização dos procedimentos médicos, os quais 
exigem cada vez mais a assimilação de novas tecnologias, a grande maioria dos 
hospitais possui ativos, passivos, custos diretos e indiretos e receitas médicas que 
somam milhões. Por outro lado, essa mesma ‘revolução tecnológica’ muitas vezes 
acaba gerando um aumento dos custos da assistência, a qual passa a depender ainda 
mais de controle e organização acirrada. A administração hospitalar visa manter certo 
equilíbrio entre custos, despesas e receitas, não só para sobreviver no mercado, mas 
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também para oferecer serviços médicos em nível de excelência (ARRUDA; FREITAS; 
CARVALHO, 2021). 
Também é preciso que sejam identificadas as necessidades do paciente, a fim 
de que sejam oferecidos serviços médicos que as satisfaçam, gerando soluções que 
aliem qualidade e custos baixos, desenvolvendo uma correta apuração dos custos, 
eliminando desperdícios e oferecendo alternativas que melhorem o processo 
hospitalar, tornando seu preço mais condizente com a realidade e facilitando a 
gerência dos procedimentos executados (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 
No que diz respeito à Estrutura Organizacional Hospitalar, MARTINS (2000) 
afirma tratar-se de uma disposição de linhas de responsabilidade, em que cada um 
dos gerentes dos departamentos específicos deve possuir autoridade para tomar 
decisões dentro do seu departamento, a qual deve ser hierarquizada e 
departamentalizada a fim de controlar adequadamente os seus custos. 
Ainda de acordo com como MARTINS (2000), os hospitais podem ser divididos 
em departamentos produtivos, os quais são geradores de receitas médicas, atuando 
diretamente na confecção do produto, tendo seus custos apropriados diretamente a 
eles e por onde os pacientes transitam (UTI, centro cirúrgico, radiologia, etc.) e 
departamentos de apoio, os quais podem (ou não) ser geradores de receitas médicas, 
sem atuar diretamente na confecção do produto, mas contribuindo de maneira indireta 
para a execução do mesmo. Seu papel é prestar serviços aos departamentos 
produtivos e neles os pacientes não transitam (farmácia, limpeza, administração, 
etc.). 
A departamentalização surgiu com o intuito de amenizar uma das principais 
preocupações da contabilidade: atribuir e distribuir os custos indiretos (em sua maioria 
fixos) aos seus portadores finais. Geralmente, cada departamento é considerado um 
centro de custos onde são acumulados os custos que deverão ser alocados aos 
produtos ou a outros departamentos. A técnica da departamentalização visa 
aprimorar o controle de custos, devido à delegação de responsabilidade ao supervisor 
do departamento, que executará um controle diferenciado, produzindo informações 
claras e precisas sobre os custos dos produtos (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 
2021). 
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A departamentalização hospitalar torna-se extremamente complexa à medida 
que é necessário que se reconheça uma relação com os procedimentos médicos no 
momento da classificação dos custos hospitalares. E, como os hospitais são 
empresas que prestam serviços de características sui generis, a distinção dos 
departamentos se torna indispensável (MARTINS, 2000). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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GESTÃO DEMOCRÁTICA 
Vive-se em plena era da informação, da comunicação e da tecnologia, as quais 
se propagam na velocidade da luz. Atualmente, as técnicas de produção, marketing 
e vendas são maciçamente aprimoradas nas empresas e, por isso, a gestão de 
pessoas tem sido o grande diferencial das empresas, pois o capital humano torna-se 
cada vez mais indispensável. CHIAVENATO (2008, p. 6) define a gestão de pessoas 
como: 
Uma área muito sensível à mentalidade que predomina nasorganizações. 
Ela é extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura 
organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do 
negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do 
estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes 
CHIAVENATO (2008, p. 6). 
Na gestão de pessoas, a responsabilidade do gerente aumenta, já que ele 
passa a ser, principalmente nas micro e pequenas empresas, a porta de entrada, 
desenvolvimento, promoções, advertências e saída da empresa. Funcionários de 
todas as áreas se reportam a ele e, portanto, seus conhecimentos têm que se ampliar. 
Trata-se, como se vê, de um cargo que contribui diretamente na manutenção dos 
negócios da empresa. Dentre os vários modelos de gestão de pessoas, destaca-se a 
Gestão Democrática (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 
A gestão empresarial define os rumos da instituição ao se responsabilizar pelo 
cumprimento das regras, pela realização dos objetivos e pelo alcance das metas. 
Porém, tais obrigações vêm acompanhadas pela necessidade de se implantar um 
espírito de trabalho cooperativo entre as equipes, visando promover maior qualidade 
no desempenho das funções e na concretização dos propósitos pretendidos. Quanto 
mais democrática, participativa e humanizada for à gestão, e, portanto, menos 
centralizada, maiores são as chances de a empresa desenvolver equipes mais 
produtivas, motivadas e dinâmicas (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 
A gestão democrática adota critérios diferentes em busca da qualidade 
empresarial e é derivada das demandas contemporâneas, as quais exigem uma 
participação mais igualitária dos funcionários em seu local de trabalho (CARVALHO, 
2010). 
Assim, na tomada de decisões, a participação dos funcionários é ampliada, 
proporcionando um processo reflexivo que favorece a conscientização do papel de 
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cada um na empresa. Com o envolvimento coletivo, aumenta a responsabilidade 
individual, bem como o sentimento de pertencimento, o compromisso com os 
resultados e o interesse na realização das tarefas (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 
2021). 
CHIAVENATO (2008) defende a ideia de que a gestão moderna exige a 
integralização de várias atividades, dentre as quais se destacam: o planejamento de 
relações humanas, a orientação, a motivação, a avaliação de desempenho, os 
feedbacks, a preocupação com a segurança, com a saúde e com o bem-estar dos 
colaboradores. Nas organizações atuais, cada ator tem importância significativa e 
tudo é construído por meio da participação ativa dos colaboradores (CARVALHO, 
2010). O resultado disso é um ambiente saudável e motivador, sem brechas para 
negatividade, críticas e reclamações descabidas. 
Quando se proporciona oportunidades de reduzir a distância entre 
subordinados e seus superiores e de promover a conectividade entre as pessoas, 
consequentemente consegue-se melhorar o ambiente laboral o que, em um segundo 
momento, pode resultar em melhor rendimento dos funcionários (ARRUDA; 
FREITAS; CARVALHO, 2021). 
Gestores que se consideram donos absolutos da verdade acabam se isolando 
do restante da organização, e podem ser vistos como excessivamente críticos, 
dificilmente abertos a sugestões e convictos de suas próprias crenças. E a habilidade 
administrativa carece de adequação às novas ideias, o que exige flexibilidade, 
discernimento e visão estratégica (MOTTA, 1995). 
Certamente, as inadequações precisam ser solucionadas o quanto antes, mas 
sempre chamando-se os envolvidos para um diálogo franco e objetivo, sem pré-
julgamentos ou ameaças, visando manter o bem estar não apenas do indivíduo, mas 
da organização como um todo. Na gestão democrática, o líder reconhece o valor de 
cada integrante e sabe que cada um é responsável por um diferencial dentro da 
instituição. Identificar tais especificidades é tão importante quanto incentivar a 
cooperação, o compartilhamento, as trocas, as interações, as discussões, as 
avaliações, a participação e o envolvimento de todos (ARRUDA; FREITAS; 
CARVALHO, 2021). 
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Parte do segredo de uma gestão democrática realmente efetiva é utilizar-se de 
dois sentidos primordiais: audição e visão. Embora possam ser considerados 
elementos básicos, ou até mesmo banais, são capazes de melhorar as relações 
humanas no ambiente laboral. E não se trata de uma proposta simplista, ao contrário, 
poucos são realmente capazes de executar com maestria tais percepções. Em 
tempos de globalização, velocidade instantânea, pressa, imediatismo e Internet, são 
cada vez mais difícil encontrar alguém com tempo para ouvir o que não é dito, 
enxergar nas entrelinhas, captar climas embaraçosos ou desagrados entre colegas 
de trabalho. Por isso, são consideradas características imprescindíveis de um gestor 
eficiente a empatia, a solução rápida dos conflitos e a habilidade de contornar 
inconveniências. Além disso, ele precisa ser capaz de incentivar iniciativas de 
liderança sem se sentirem ameaçados (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 
Devem repreender atitudes incompatíveis com o que se espera de um 
funcionário exemplar, mas também recompensar atitudes louváveis. Necessitam ter 
destreza suficiente para aproveitar os pontos positivos de sua equipe e dissuadir 
comportamentos negativos. Espera-se, ainda, que o gestor democrático diminua a 
distância entre a tomada de decisão e sua execução, quebre a cultura centralizadora 
e fomente a interação baseada no diálogo, no respeito, na confiança e em vínculos 
positivos. A convivência entre diferentes equipes deve ser sempre fortificada com 
ações proativas, dinâmicas de grupo e parcerias, haja vista que o sentimento de 
inclusão e de pertencimento faz com que o funcionário se doe e se empenhe mais. E 
isso só se concretiza com a permanente troca de informações e de experiências 
(ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 
Nas palavras de FERREIRA (2011), uma gestão de pessoas democrática pode 
contribuir decisivamente para as rápidas mudanças exigidas pelo ambiente externo, 
uma vez que estamos enfrentando um cenário altamente volátil. Logo, a presença de 
um responsável com capacidade de liderança é primordial, pois em ambientes onde 
muitas pessoas estão reunidas em torno de um único objetivo, a eficácia dos 
processos desenvolvidos depende de uma intervenção firme, ainda que todos 
participem das decisões. 
Assim, o papel da gestão democrática acaba sendo desenvolver a “flexibilidade 
organizacional, vislumbrando as necessidades do futuro, como reconfigurar recursos 
e atividades, responder aos desafios do mercado, reorientar-se estrategicamente e 
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ler, criticamente, as tendências ambientais” (FERREIRA, 2011, p. 17). Dessa forma, 
o gestor deve ser alguém a quem os demais respeitam e acatam a quem procuram 
nos momentos de dúvidas, que se responsabilize pelo cumprimento do que foi 
estabelecido de comum acordo, que compartilha responsabilidades e incentiva o 
comprometimento coletivo. Seu desafio torna-se: 
Desenvolver competências individuais e corporativas abrangentes e 
robustas. Neste sentido, competência é um saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, 
recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor 
social ao indivíduo, o que somente é possível através de uma cultura de 
aprendizagem e melhoria contínua (FERREIRA, 2011, p. 17). 
Para SATIRA (2011), os gestores democráticos devem criar valores e produzir 
resultados, concentrando-se em estratégias e práticas empresariais rentáveis e 
ajudando a garantir o sucesso da empresa, aumentando sua capacidade e atingindo 
seus objetivos. 
Neste novo sistema de gestão, o desempenho individual é valorizado, e cada 
colaborador é incentivado a participar de treinamentos e capacitações e a 
desenvolver novas competências. Isso querdizer que, com a gestão democrática 
eficiente, há mais qualidade no trabalho desenvolvido, mais empenho por parte dos 
profissionais e resultados mais positivos. Para que as empresas concretizem suas 
metas, a gestão democrática deve ocorrer em todos os setores, priorizando fatores 
como assiduidade, entusiasmo, dedicação e interesse, além da participação nas 
questões relativas ao funcionamento da empresa (SATIRA, 2011). 
O propósito da gestão democrática, portanto, é tornar as pessoas mais 
motivadas e críticas, atentas ao que se passa em seu ambiente de trabalho, com 
hábitos mais eficazes e altamente capazes de progredir. PIMENTEL (2011) alerta 
que, com a globalização do mercado e uma concorrência cada vez mais acirrada, os 
gestores empresariais: 
Tornam-se imprescindíveis para o sucesso do negócio. Por isso, a 
capacidade de lidar com as adversidades (oportunidades, ameaças e 
conflitos organizacionais) dentro de uma cultura empresarial vem ganhando 
cada vez mais destaque, assumindo um papel de suma importância. O gestor 
passa a ser, então, o elo entre colaboradores e Diretoria, contribuindo 
ativamente para obtenção de metas e resultados positivos, tornando a 
empresa mais competitiva PIMENTEL (2011, p. 72-73). 
Quanto mais planejado e desenvolvido de forma integrada forem os projetos 
da empresa, mais eficientes serão os resultados. Se por um lado é preciso ter 
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coragem de correr riscos, é preciso ter calculado de antemão que tipo de barreiras, 
interrogações, preocupações e impedimentos poderão surgir. Na visão de PIMENTEL 
(2011, p. 73), algumas características esperadas do gestor do futuro são: 
relacionamento interpessoal; ética; comunicação eficaz; capacidade de adaptação e 
inovação; facilitar processos; inteligência emocional; sólida formação profissional. 
A gestão mais democrática estabelece parcerias visando melhorar a própria 
estrutura da empresa, volta suas ações para bons resultados, divide tarefas e integra 
de ideias e ações de forma a se solidificar um grande compromisso através do 
trabalho coletivo. O diálogo e abertura a novas ideias são condições essenciais para 
se conseguir uma plena participação de todos na gestão da empresa. As decisões 
perante as dificuldades devem ser coletivas, respaldadas pelo comprometimento do 
grupo, valorizando-se a contribuição de cada um, criando um ambiente favorável à 
manifestação de todos (ARRUDA; FREITAS; CARVALHO, 2021). 
PIMENTEL (2011) esclarece que cabe ao gestor alinhar aquilo que as pessoas 
desejam para as suas vidas e aquilo com que se comprometem às metas 
empresariais, cada vez mais elevadas. E isso só ocorre com o envolvimento total no 
trabalho, como todos os liderados trabalhando duro e empregando esforço além das 
expectativas normais. 
Como se vê, o papel do gestor vai além de uma simples organização de 
departamentos: “trata-se de desenvolver capacitados que futuramente serão 
capacitadores e formadores de novos talentos, levando a cultura organizacional para 
novos ingressantes na empresa e gerindo novos talentos” (LIRA, ESTENDER; 
MACEDO, 2015, p. 3-4). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PROMOÇÃO DA SAÚDE E A HUMANIZAÇÃO NO AMBIENTE 
HOSPITALAR 
As evidências científicas sobre o assunto são extremamente claras e incisivas: 
a gestão de pessoas precisa ser estratégica, tendo suas ações organizadas de 
maneira que possam satisfazer as necessidades dos negócios e propiciar o equilíbrio 
necessário para um ciclo contínuo e renovável de melhoria do desempenho individual 
dos colaboradores e consequentemente das organizações (PORTO; GRANETTO, 
2020). 
A gestão de pessoas é de vital importância para o funcionamento eficaz da 
instituição hospitalar, a organização e a dedicação são o alicerce para que os 
objetivos da saúde possam ser alcançados, dessa forma é preciso haver total 
desempenho dos gestores em promover capacitações periódicas com a finalidade de 
atualizar os funcionários ao momento em que se é vivido, pois desta maneira os 
princípios e objetivos da área da saúde poderão ser alcançados (PORTO; 
GRANETTO, 2020). 
Existem dois principais pilares que permeiam a saúde, a Promoção da Saúde, 
destinada aos países participantes da Conferência sobre Promoção da Saúde em 
Ottawa no Canadá em 1986 que lançou aos participantes alguns objetivos a serem 
alcançados para que a saúde da sociedade pudesse ser controlada e desta maneira 
obter um estilo de vida mais saudável. Promoção em Saúde é definida como a busca 
por um estilo de vida mais saudável, consiste em fazerem os indivíduos se 
conscientizarem sobre as doenças de modo que a possam evitar, controlando as 
enfermidades e com o intuito de buscar um bem-estar físico, mental e social 
(OTTAWA, 1986). 
SILVA et al., (2010) define promoção em saúde como um dos eixos que da 
estrutura ao Sistema Único de Saúde (SUS), segundo eles, diz respeito aos 
indivíduos fortalecerem suas capacidades, adquirindo conhecimentos e 
habilidades que possam intervir nos determinantes do processo em saúde, 
sabendo então controlar e até mesmo evitar as doenças. 
Ainda é listado cinco eixos que objetivam essa promoção que requer a 
participação da sociedade em políticas públicas em saúde, criação de ambientes que 
sejam favorável s à saúde, reforço na atuação e ação da comunidade, 
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desenvolvimento de mecanismos que possibilitem habilidades pessoais para lidar 
com o processo saúde-doença e reorganização e orientação dos sistemas que 
oferecem os serviços de saúde (PORTO; GRANETTO, 2020). 
Outro importante pilar do sistema de saúde segundo BACKES; LUNARDI 
FILHO; LUNARDI (2006), é a humanização no ambiente hospitalar, que está 
intimamente conectado a promoção, já que a humanização se trata ao fato de que a 
atenção principal da saúde não deve ser a doença, mas sim os doentes, ou seja, 
todos os cuidados devem ser direcionados a prestar qualidade no atendimento ao 
indivíduo. 
A humanização, entretanto, não se trata apenas ao atendimento ao 
paciente, mas também aos funcionários, que devem ser bem tratados e 
respeitados por todos aqueles em que convive, especialmente por seus gestores, 
que devem se preocupar em fazer com que os profissionais da saúde se sintam 
valorizados, a valorização do profissional no seu ambiente de trabalho constrói um 
processo de participação efetiva no trabalho em humanização fazendo com que 
tanto os usuários da saúde como os funcionários participem de forma efetiva na 
humanização da saúde, já que se falar em humanização é falar de dignidade 
humana, direito esse observado em nossa Constituição (BACKES; LUNARDI FILHO; 
LUNARDI, 2006). 
Um hospital que vivencia a humanização na prática é um ambiente agradável 
de cuidados, que contempla a humanização em todos os seus aspectos, físico, 
tecnológico, administrativo, e pessoal, por isso a importância de os gestores saberem 
lidar com a humanização hospitalar, pois isso é algo que deve ser vivenciado pelos 
usuários e pelos profissionais (PORTO; GRANETTO, 2020). 
Os profissionais da saúde são sem dúvidas os mais importantes para a 
sociedade, já que a saúde é um valor humano inestimável e que todos carecem dele 
para o bom andamento da vida, desta forma é que o sistema de saúde do nosso país 
adotou as duas vertentes, a promoção e a humanização da saúde, pois é através de 
um bom trabalho desempenhado pelos profissionais e do cuidar essencial que 
obteremos melhor qualidade de vida em nosso país (PORTO; GRANETTO, 2020). 
 
 
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ÉTICA COMO VALOR ESSENCIAL DA GESTÃO 
A ética está intimamente ligada a qualquer tipo de trabalho, principalmente os 
da área da saúde que tem muitas vezes que lidar com a privacidade dos pacientes, 
e, portanto, manter sigilo sobre toda e qualquer informação, a ética, entretanto, não 
está ligada apenas ao sigilo de informações, mas também ao tipo de atendimento e 
atuação em que édesempenhada pelo profissional, o cuidar. Segundo FORTES 
(2004), é através da ética que são incorporadas noções básicas de qualidade no 
serviço, equidade e igualdade, satisfação e autonomia e privacidade do usuário, e 
esses valores fazem conexão com a humanização. 
A ética é princípio básico no desempenho de uma gestão, os dirigentes de 
ambientes hospitalares devem ter consciência da importância desse valor, sabendo 
lidar e tratar bem os seus funcionários, e os ensinando e motivando-os a se 
comportarem sempre de maneira eticamente correta. A ética promove não apenas 
as noções de moralismo e o eticamente correto, mas também o respeito aos usuários 
e aos gestores, respeitando também a hierarquia proposta pela instituição hospitalar 
(ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008). 
A postura do profissional de saúde tem sido observada como nunca foi antes, 
com isso o gestor deve manter sempre alinhado a postura de comportamento dos 
colaboradores, pois o hospital lida com a vida de indivíduos que estão com sua saúde 
fragilizada, por isso é importante que os profissionais tenham capacidade e saibam 
lidar com pessoas enfermas. Nesse sentido, a ética profissional deve ser posta em 
prática de modo contínuo e fixo (PORTO; GRANETTO, 2020). 
A ética vai muito mais além do que o simples fato de boa conduta e educação 
é preciso saber respeitar levando em consideração que aqueles pacientes que ali 
estão possuem direitos aos quais os profissionais da saúde devem ter consciência. 
Essa ética não deve ser apenas posta em prática dentro do ambiente hospitalar, mas 
sendo demonstrada a toda sociedade civil, pois a ética não é limitada ao indivíduo, 
mas permeada em toda uma comunidade civilmente organizada (ANUNCIAÇÃO; 
ZOBOLI, 2008). 
A análise sobre o comportamento ético tem origem denotada lá pela era 
da Grécia Antiga onde se discutia a natureza do bem e do mal, do certo e do errado, 
do moral e do imoral, buscando assim uma fonte de equilíbrio, porém, a ética tem tido 
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um enorme valor para os dias atuais, principalmente no que se remonte à saúde, o 
que se leva muito em consideração nesse ponto não é apenas uma mera conduta 
correta, mas ações em atendimento de forma a valorizar os pacientes, especialmente 
no concernente ao sigilo de informações e a conduta moral no atendimento, 
sabendo tratar a todos com a devida dignidade humana (MONTENEGRO, 2014). 
FORTES (2004) descreve também a ética como o respeito ao outro, 
principalmente ao que se dá no ambiente de trabalho, onde os esforços para a 
realização de tarefas são inúmeros ocasionando muitas vezes a impaciência e a falta 
de respeito para com o outro, o gestor então tem a tarefa primordial de zelar por um 
ambiente agradável e favorável entre seus colaboradores, de modo que a valorização 
pessoal seja atendida, mas seja atendida também o respeito mútuo. 
Além do mais, o hospital não é uma organização qualquer, pois lida com a vida 
de seres humanos, e sendo a vida o valor humano mais importante é necessário que 
todos os cuidados ao lidar com esse bem sejam tomados. O hospital é uma 
organização essencial na sociedade e por esse motivo carrega responsabilidades que 
nenhuma outra instituição, e, portanto, deve estar comprometida em lidar com seus 
comprometimentos éticos especiais. (ANUNCIAÇÃO; ZOBOLI, 2008) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RECURSOS HUMANOS NOS SERVIÇOS HOSPITALARES 
 
O debate sobre recursos humanos em saúde necessariamente exige entender 
como é tratado esse tema tanto na acepção usual quanto na lógica do SUS. Com 
efeito, é sempre necessário resgatar a inserção histórica para entender seu papel 
"operacional" nas ações organizacionais e o que isso representa em termos de 
impacto. Voltada à administração de pessoal e a mecanismos assistenciais de 
suporte ao empregado, esta perspectiva, conforme observa ALBUQUERQUE (1987), 
permite observar a evolução do departamento de pessoal com as dificuldades 
inerentes à "importação" de um modelo gerencial norte-americano, notadamente na 
forma como foram estabelecidas as relações de trabalho no Brasil. A administração 
de recursos humanos nas organizações brasileiras, segundo ALBUQUERQUE (1987, 
p.11): 
Tem sua evolução marcada pelas limitações da legislação trabalhista, pela 
importação de técnicas de administração de pessoal de países 
desenvolvidos, pela ausência e manipulação no movimento sindical durante 
muitos anos e pela influência de variáveis ambientais, externas à 
organização ALBUQUERQUE (1987, p.11). 
É comum observar na literatura sobre recursos humanos a tipologização em 
fases ou momentos marcados por características inerentes a um dado momento, 
conforme sugere SARSUR (1999), ao definir fases nesta evolução: pré-jurídico-
trabalhista (pré-1930), marcada pela inexistência da legislação trabalhista e de 
departamento pessoal; burocrática (1930 a 1950), com o surgimento do 
departamento pessoal para atender as exigências da legislação trabalhista elaborada 
nesse período; tecnicista (décadas de 1950 e 1960), preocupada com eficiência e 
produtividade em função da implantação da indústria 
automobilística; sistêmica (décadas de 1960 a 1970), com o surgimento da área de 
recursos humanos na estrutura organizacional; a década de 80, marcada pelo 
contexto de novas relações de trabalho, e a década de 90, caracterizada pelo 
acentuado avanço tecnológico e o aumento da competitividade, trazendo um grande 
desafio à função de recursos humanos no que se refere a repensar sua posição e 
adotar novas práticas. 
Considerando os processos de recursos humanos e seu reforço ao 
componente histórico, uma visão considerada tradicional baseia-se na subdivisão de 
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atividades afins correlacionadas a um mesmo objetivo. Ou seja, classicamente são 
consideradas cinco subáreas de caráter técnico: suprimento/provisão (recrutamento 
e seleção), aplicação (análise e descrições de cargos, plano de carreiras e avaliação 
de desempenho), manutenção (remuneração e benefícios, medicina e segurança do 
trabalho), desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento) e controle (auditoria, 
banco de dados e sistema de informações) (ALBUQUERQUE, 1987). 
Essa tipologia não sugere imobilismo ou independência, o que permite 
entender um dos grandes desafios à necessária integração dos processos, de forma 
que contribuam efetivamente para o alcance das estratégias organizacionais e 
consequente realização dos objetivos pessoais. Nesta perspectiva, BOXALL; 
PURCELL (2007) observam ser a gestão de recursos humanos um processo 
inevitável nas organizações, dedicado ao gerenciamento de pessoas e do trabalho 
executado, em diferentes níveis de gestão, e que tende à incorporação de diferentes 
estilos de gestão e matizes ideológicos. 
O que, em última instância, se observa é que estes processos se desenvolvem 
pouco articulados às estratégias organizacionais, reforçando a observação de 
FISCHER (1998, p.119) de que "o papel da gestão de RH é manter a competência 
instalada, evitando a depreciação deste ativo intelectual da organização". Mais 
recentemente, as transformações do éthos produtivo, com um discurso pautado pela 
lógica dos resultados e cumprimento de metas, tornaram evidente a dificuldade de 
ajuste da atividade de recursos humanos. À luz desse debate, a lógica da gestão de 
recursos humanos no contexto organizacional apresenta contradições quando 
confrontada com a realidade brasileira. CALDAS et al. (2003), por exemplo, 
demonstraram o expressivo crescimento na produção científica, mas indicaram uma 
preocupação fortemente centrada em estudos que não ampliam o horizonte analítico, 
restringindo-se, em sua imensa maioria, a uma análise de empresas ou situações 
com suas dadas especificidades. 
Essa situação evidencia a ênfase comportamental dos artigos publicados, com 
provável ligação a um ambiente organizativo que remonta ao período demaior 
estabilidade, típico da chamada era de ouro do fordismo (pós-Segunda Guerra 
Mundial até a década de 1970) e uma abordagem metodológica que não permite 
generalizações confiáveis. 
17 
 
 
Este quadro evidencia um debate ainda secundário e com pouco destaque e 
voz diante das decisões de natureza estratégica das organizações. No caráter 
contemporâneo do debate, KAMOCHE (2001) observa que a discussão sobre 
recursos humanos teve algumas marcas significativas durante as décadas de 1980 e 
1990, notadamente no que concerne aos temas em voga naquele período. BOXALL, 
PURCELL; WRIGHT (2007), por sua vez, identificam três principais campos na gestão 
de recursos humanos: a microgestão, que abrange as subfunções de recursos 
humanos (recrutamento, seleção, formação etc.) e o debate sobre as relações de 
trabalho em sentido mais amplo. 
A gestão estratégica de recursos humanos abrange as estratégias globais 
adotadas por unidade de negócio e empresas e procura mensurar o impacto sobre o 
desempenho. E, por fim, a gestão internacional de recursos humanos, que examina 
como as empresas operam além de suas fronteiras nacionais. LENGNICK-HALL et 
al. (2009) identificaram sete grandes temas na perspectiva temporal que alimentaram 
a trajetória do debate sobre estratégia de recursos humanos: contingência e ajuste; 
foco na gestão de pessoas para criação de contribuições estratégicas; elaboração de 
componentes do sistema de recursos humanos e da estrutura; ampliação do escopo 
do debate; a realização de implementação e execução; medição de resultados; e, por 
fim, avaliação das questões metodológicas. 
Cada um desses temas desempenhou um papel significativo na evolução do 
campo e proporcionou diferentes approaches ao debate. DEADRICK; GIBSON 
(2007) sugerem que há inúmeras lacunas que dissociam as duas dimensões, 
variando, em função da área, quanto à magnitude e profundidade. 
Existem argumentações de que o campo de recursos humanos, em grande 
medida, não apresenta uma teoria para orientar a pesquisa sobre as principais 
questões (CAMPBELL, 1990), sendo parte da pesquisa realizada nesta área de baixa 
qualidade e normalmente descrevendo fenômenos organizacionais, em detrimento da 
eficácia das práticas de recursos humanos (DUNNETTE, 1990). 
À luz destas diferentes e múltiplas argumentações, existe um relativo 
entendimento de que a área de recursos humanos tem se caracterizado por uma 
postura mais passiva e adaptativa diante das transformações, fato observado por 
autores em estudos conduzidos na década de 1990 e reforçado com a entrada no 
18 
 
 
século XXI. Isso demonstra a relevância do debate e sua relevância no espaço da 
saúde, que exige inicialmente a compreensão de sua lógica histórica em termos de 
constituição do SUS no Brasil (MORICI; BARBOSA, 2013). 
 
19 
 
 
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E A SAÚDE 
Para FONSECA; SEIXAS (2002), as políticas de recursos humanos são 
destacadas como prioritárias para a consecução de um SUS democrático, equitativo 
e eficiente. As dimensões do ideário do SUS influenciam fortemente a formulação de 
políticas de recursos humanos para a saúde no Brasil, levando-se em conta as 
questões conceituais (definição de saúde na Constituição Federal), as diretrizes 
(universalidade, integralidade e equidade) e a organização do sistema (pluralista, 
regionalizado, hierarquizado e descentralizado, com direção única em cada esfera de 
governo). 
Os desafios de recursos humanos encontrados no sistema de saúde refletem-
se nas instituições que compõem a rede. Cada instituição, no entanto, responde a 
esses desafios de maneira própria, de acordo com sua organização interna e a 
capacidade de estruturação (MORICI; BARBOSA, 2013). 
A superação dos desafios relativos às questões de recursos humanos na área 
da saúde internacional é abordada por diversos autores. Podem ser resumidas, 
segundo PIERANTONI; VARELLA; FRANÇA (2004), em quatro grandes objetivos: 
aumentar a cobertura e a fixação das equipes de profissionais, objetivando assegurar 
a prestação de serviços de saúde de forma adequada e equitativa; garantir 
competências e habilidades-chave para a força de trabalho em saúde; aumentar o 
desempenho da equipe de profissionais diante de objetivos definidos; e fortalecer a 
capacidade de planejamento e gerenciamento de RH no setor saúde. 
Os mesmos objetivos podem ser encontrados no relatório da Organização 
Mundial de Saúde. São apontadas estratégias de recursos humanos para lidar com 
os problemas mundiais de saúde. Institucionalmente, as estratégias relativas à força 
de trabalho devem focar três desafios principais: melhorar o recrutamento, ajudar a 
força de trabalho a melhorar seu desempenho e diminuir a rotatividade dos 
trabalhadores. A otimização do desempenho dos atuais trabalhadores adquire ênfase 
porque: 
a) provavelmente apresenta resultados mais rápidos do que o aumento do 
número de trabalhadores; 
b) as possibilidades de aumento do número de trabalhadores são limitadas na 
maioria dos casos; 
20 
 
 
c) a força de trabalho com bom desempenho auxilia o recrutamento de novos 
trabalhadores, bem como a conservação dos existentes; 
d) os governos devem assegurar a justiça e a eficiência da utilização dos 
recursos financeiros disponíveis (OMS, 2007). 
Seria função de recursos humanos nas organizações hospitalares a gestão do 
emprego, de sistemas de apoio necessários para a realização do trabalho e a criação 
de um ambiente de trabalho positivo, considerando as três etapas apontadas pela 
OMS (2007): a entrada de funcionários, a implementação das alavancas para 
melhoria do desempenho dos trabalhadores e a gestão da saída de profissionais. 
 
21 
 
 
OS DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE 
HOSPITALAR 
 
 
Análise e desafios da gestão de pessoas no ambiente hospitalar abordam 
tópicos sobre questões que envolvem conceitos, administração, gestão. Ressalta 
determinados aspectos e problemas que influenciam o desempenho eficiente da 
gestão e os seus mecanismos (CULTURAL, SD). 
MUSSAK, (2010) define o Gestor de Pessoas como o responsável pela função 
gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o 
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais, buscando assim um 
melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano e com isso conseguir 
captar esse potencial pensante e empreendedor a favor da empresa. 
Para MUSSAK, (2010) liderança deve basear-se na confiança mútua: o líder 
precisa confiar e apostar no talento de seus liderados e, em contrapartida, os 
liderados devem ter total convicção da fidelidade das palavras de seu líder. 
Desenvolver uma cultura organizacional na qual as pessoas, vistas como 
responsáveis pela imagem da empresa precisam ser motivadas e não controladas, e 
entendam que mudança é uma constante, pode ser facilitada com a correta visão de 
liderança, ou seja, o que caracteriza a liderança é a capacidade efetiva de gerar 
resultados por intermédio das pessoas, ou de influenciá-las. De acordo com MUSSAK 
(2010, p. 54): 
Os líderes desempenham o papel de grandes homens que estimulam as 
pessoas a aprender, a ampliar suas capacidades, definir seus objetivos e 
aperfeiçoas seus modelos MUSSAK (2010, p. 54). 
O líder deve saber integrar o aprendizado, fazer com que as pessoas possam 
enfrentar os problemas que surgirem, de forma produtiva, desenvolvendo novos 
conhecimentos. O líder tem a obrigação de despertar nos colaboradores a vontade 
de querer aprender e sempre se aperfeiçoar a fim de atingir e ultrapassar metas e 
alcançar novos patamares de desenvolvimento. A gestão de pessoas se divide em 
provisão de recursos humanos; aplicação de recursos humanos; recompensar 
pessoas; manutenção de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos; 
monitoração de recursos humanos (CULTURAL, SD). 
22 
 
 
 
A DIMENSÃO HUMANA NA ORGANIZAÇÃOHOSPITALAR 
A organização hospitalar evoluiu de um caráter religioso de cuidado caridoso 
para assumir um caráter, ainda social, mas laico, com a finalidade de “dispensar à 
comunidade completa assistência preventiva e curativa, incluindo serviços extensivos 
à família, em seu domicílio, e ainda um centro de formação para os que trabalham no 
campo da saúde e para as pesquisas biossociais” (BLUMEN, 2004; COSTA, 2001; 
MEZOMO, 1991; CHERUBIN, 1997). 
No pensamento de FOUCAULT (1999), nesse processo evolutivo, com a 
introdução de disciplinas, substituiu-se um padrão artesanal fundado na proteção, na 
repressão, na segregação, na detenção e no aprisionamento, por um padrão moderno 
de atendimento, fundado na racionalidade, na produtividade, na eficiência 
administrativa, e na responsabilidade de todo o corpo de funcionários. 
Essas disciplinas, às quais FOUCAULT (1999) atribui a modernização das 
organizações hospitalares e das organizações em geral, são técnicas de 
administração ou gestão que foram criadas e aplicadas nos hospitais não exatamente 
por administradores especialmente qualificados para desempenhar essa função. 
Segundo MAGALHÃES; RODRIGUES JÚNIOR (2004), os hospitais foram 
administrados por religiosos, médicos, membros da comunidade, dentre outros, e, 
particularmente no Brasil, a administração ainda é exercida, em alguns casos, por 
pessoas sem a preparação específica, o que tem mudado, dentre outros fatores, com 
a implantação dos cursos de administração hospitalar. 
Em uma visão mais econômica e empresarial dos hospitais, MAGALHÃES; 
RODRIGUES JÚNIOR (2004) atribuem a qualificação da administração hospitalar 
também à globalização, à abertura do mercado, à entrada de estrangeiros no 
mercado, e à exigência dos consumidores. Para ZANON (2001), nesse cenário de 
busca de adaptação da organização hospitalar aos novos paradigmas de gestão e 
competitividade, não há mais lugar para executivos amadores, sendo necessário 
“entender e reconhecer a atividade hospitalar como um negócio e compatibilizar esse 
conceito com a função social do hospital, que exige uma gestão empresarial ética e 
competente”. 
23 
 
 
A tendência de qualificação da administração ou da gestão hospitalar e, em 
correlato, dos serviços médico-hospitalares, contemplada pelos programas de 
qualidade e, particularmente, pela acreditação hospitalar, esbarra em pelo menos três 
problemas associados à dimensão humana: a estrutura, que reúne diversas áreas e 
também diversos profissionais, o poder, que se evidencia nas relações conflituosas 
entre esses profissionais, e ainda, a cultura, pouco afeita a sistemas de gestão da 
qualidade (MARQUES; SILVA, 2007). 
No que se refere à estrutura organizacional, BITTAR (2004) observa que a 
multiplicidade de áreas e subáreas, incluindo a diversidade de profissões, cria, nas 
organizações hospitalares, estruturas horizontalmente e verticalmente 
superdimensionadas, aumentando as dificuldades para se obter assistência conforme 
determinados padrões de qualidade. 
As organizações hospitalares possuem frequentemente estrutura funcional; 
caracterizada por: uma exagerada departamentalização, uma alta especialização, 
uma elevada fragmentação das tarefas, regras rígidas e impessoais, com baixo 
envolvimento dos diferentes setores e pessoas da organização, e comunicações e 
decisões formais, e muitas vezes com excesso de volume de papéis e assinaturas 
(BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998). 
Essa estrutura funcional da organização hospitalar é centralizada nas figuras 
do provedor, do diretor geral e do superintendente, que atuam de modo normalmente 
autoritário, coexistindo um sistema hierarquizado de mando, dirigido àquelas tarefas 
repetitivas e aos funcionários menos qualificados, ao lado de um sistema 
horizontalizado, participativo e informal relativo à atividade médica e envolvendo estes 
profissionais (BLUMEN, 2004; GONÇALVES, 1998). 
No que se refere ao poder, registram-se tensões de natureza profissional, 
envolvendo, por exemplo, o corpo clínico, os médicos que possuem dificuldade em 
repartir seu poder, em aceitar normas de disciplina coletiva, em ouvir sugestões e 
recomendações (GONÇALVES, 1998). Para BRAGA NETO (1991), o problema 
central do hospital deriva justamente do confronto da autoridade administrativa, de 
natureza burocrática, com a dos profissionais médicos, que detém o conhecimento 
técnico e os poderes de cura que lhes são atribuídos. 
24 
 
 
Ainda sobre a relação autoridade médica e autoridade administrativa, BRAGA 
NETO (1991) afirma que a tensão ganha conotação ainda mais grave no momento 
em que os médicos se preocupam com a prestação de serviços de acordo com as 
necessidades de cada caso, independente dos custos dos procedimentos e a 
autoridade administrativa preocupa-se com o equilíbrio orçamentário. Quanto ao 
equilíbrio orçamentário buscado pela autoridade administrativa, esse é dificilmente 
atingindo considerando-se, por um lado, o alto nível de investimento tecnológico, a 
capacidade de atender várias especialidades médicas, com equipes de ampla aptidão 
técnico profissional e, por outro lado, os clientes exigindo padrão de qualidade, custo 
e rapidez no atendimento (BLUMEN, 2004). 
Um dos principais fatores de crescimento de gastos nas organizações 
hospitalares, como no setor de saúde em geral, é a inovação, com investimentos em 
pesquisa científica e tecnológica, a quantidade e a qualidade dos tratamentos 
oferecidos, os métodos de diagnóstico, e os equipamentos, que exigem profissionais 
capacitados e o processo de aprendizado contínuo (CAMPOS; ALBUQUERQUE, 
1999). 
Segundo CAMPOS; ALBUQUERQUE (1999), há vários aspectos que 
caracterizam um setor de saúde. Primeiro, a incapacidade de o usuário ou 
consumidor escolher o seu produto, ficando essa responsabilidade a cargo do 
médico. Outro aspecto é que uma organização de saúde precisa ter disponível, para 
atendimento de emergência, profissionais capacitados a atender aos pacientes que 
possuem qualquer patologia. 
Dessa forma, não há limites para racionalizar a produção. Além disso, a 
questão da dificuldade de padronização em determinados processos, uma vez que o 
produto final está relacionado ao bem-estar do paciente, ou seja, à vida humana, que 
contempla imprevisibilidades. No que se refere à cultura, ressalta-se a pouca tradição 
na adoção de sistemas de gestão da qualidade, o que se deve em parte à falta de 
formação administrativa de parcela dos dirigentes do setor, que desconhecem o 
potencial das ferramentas de gestão da qualidade, e em parte à ausência, até 
recentemente, de instrumentos específicos para a saúde (PEDROSA, 2004). 
 
 
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