PIM VI

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CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR
UNIVERSIDADE PAULISTA
CAROLINE NASCIMENTO DA SILVA
RA: 0591474
HOSPITAL IGESP: SÃO PAULO - SP
PIM VI
PRAIA GRANDE
2021
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR
UNIVERSIDADE PAULISTA
CAROLINE NASCIMENTO DA SILVA
RA: 0591474
HOSPITAL IGESP: SÃO PAULO - SP
PIM VI
Projeto Integrado Multidisciplinar V para
obtenção do título de Tecnólogo em
Gestão Hospitalar, apresentado a
Universidade Paulista – UNIP
Orientador: Prof.ª Me Ivete Rolim Daniel.
PRAIA GRANDE
2021
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RESUMO
Este estudo tem por objetivo analisar o Hospital IGESP de São Paulo, a fim
aplicar os conceitos de Planejamento e Negócios da Saúde onde será elaborado um
plano de négocio para verificar a viabilidade da implantação de um modelo de
assistência à saúde com foco na Atenção Primária à Saúde (APS); em Matemática
Financeira será observada a gestão financeira da empresa, a aplicação de seus
recursos, controle e monitoramento dos seus investimentos; Ética e Relações
Humanas no Trabalho abordaremos a conduta ética no trabalho, seguindo padrões e
valores tanto da sociedade, quanto da própria organização, apresentar estratégias
para a melhor aplicação da ética no ambiente de trabalho. A metodologia utilizada foi
a pesquisa bibliográfica de natureza descritiva, a fim de reconhecer as questões
retratadas na literatura de maneira a poder compreender a importância do plano de
negócio, gestão financeira e da ética e relações humanas no ambiente de trabalho.
Palavras-chave: Plano de Negócio; Gestão Financeira; Ética e Relações
Humanas no Trabalho.
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TABELAS
Tabela 1: Balanços Patrimoniais (Em milhares de reais) - Exercício
2020/2019…………………………………………………………………………………...27
Tabela 2: Demonstração de Resultado (Em milhares de reais) - Exercício
2020/2019…………………………………………………………………………………...28
Tabela 3: Demonstração dos Fluxos De Caixa – DFC (Em Milhares De Reais) -
Exercício 2020/2019……………………………………………………………………....28
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SUMÁRIO
1.INTRODUÇÃO..........................................................................................................6
2.PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS DA SAÚDE…………………....………………….. 8
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO…………………………………………... 8
2.2 SUMÁRIO EXECUTIVO………………………………………………………..……..10
2.3 ANÁLISE DE MERCADO………………………………………………………….....13
2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO……………………………………………...….14
2.5 ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA………………………………………………….......16
2.6 PLANEJAMENTO DE MARKETING……………………………………….……….18
2.7 PLANEJAMENTO FINANCEIRO…………………………………………….……...19
3.MATEMÁTICA FINANCEIRA……..........................................................................20
3.1 CONCEITO DE GESTÃO FINANCEIRA…………………………………………....22
3.2 FUNÇÕES DA GESTÃO FINANCEIRA………………………………………….....24
3.3 MECANISMOS DE CONTROLE………………………………………………….....25
3.4 GESTÃO FINANCEIRA CENTRO TRASMONTANO DE SÃO PAULO………...26
4. ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO………………………………..28
4.1 DEFINIÇÕES DE ÉTICA………………………………………………………….......30
4.2 ÉTICA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO…………………………………….…...32
4.3 IMPORTÂNCIA DA ÉTICA E DO DIREITO NO TRABALHO…………...……….34
4.4 REGRAS INSTITUCIONAIS E CÓDIGO DE ÉTICA HOSPITAL IGESP………..39
5.CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................43
6.REFERÊNCIAS.......................................................................................................45
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1.INTRODUÇÃO
O Instituto de Gastroenterologia de São Paulo foi criado na década de 50,
localizado no centro da capital paulista. Em 1º de dezembro de 1955, o instituto
adquiriu personalidade jurídica e no ano 1964, transferiu suas instalações para um
prédio próprio na região da Bela Vista.
Em 1998, o hospital IGESP foi adquirido pelo grupo Trasmontano. Presidida
por Fernando José Moredo, o antigo Instituto de Gastroenterologia transformou-se
em complexo hospitalar, preparado para atender às mais diversas áreas da
medicina.
Após três grandes programas de expansão, o Hospital IGESP conta hoje com
uma infraestrutura moderna e voltada para o atendimento de alta complexidade.
Composta por 8 salas cirúrgicas, 60 leitos de UTI adulto e um total de 235 leitos de
internação dispostos em apartamentos. No Pronto Atendimento, são adotados
modernos protocolos que visam o atendimento rápido, eficiente e seguro nas
especialidades de clínica médica, cirurgia geral e ortopedia. O hospital também
conta com uma completa unidade de Hemodinâmica e Cardiologia Intervencionista,
setor de diagnóstico por imagem,, além de outros serviços de diagnósticos onde são
realizados exames cardiológicos, procedimentos endoscópicos, exames de
motilidade digestiva, entre outros.
Considerada uma empresa de grande porte, o IGESP conta com
aproximadamente 6.000 funcionários espalhados entre sua sede e unidades.
No momento, o hospital possui duas unidades ambulatoriais, localizadas na
região do Aeroporto de Congonhas, na Capital e outra na cidade do Guarujá, litoral
paulista.
A instituição ainda conta com o pronto atendimento na cidade de Praia
Grande que funciona 24 horas por dia, realizando atendimento de urgência e
emergência clínica e pediátrica. Na cidade também está sendo construído um novo
complexo hospitalar, previsto para ser entregue em novembro de 2021.
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Atualmente a diretoria do IGESP é composta pelo presidente Fernando José
Moredo, vice-presidente Alcides Félix Terrível e os diretores Abel M. Lopes, Joel da
Cunha e Julio Lobato.
A instituição tem como missão praticar a medicina em prol da vida, com
orgulho e responsabilidade, aliando respeito, dedicação e calor humano à recursos
tecnológicos, qualidade técnica profissional e excelente infraestrutura de hotelaria e
serviços.
Sua visão é tornar-se referência de qualidade em serviços de assistência
médica e hospitalar, identificando como um dos mais modernos e completos
hospitais de São Paulo, voltado para o atendimento de alta complexidade.
E seus principais valores são ética e respeito ao ser humano, primando por
sua integridade, dignidade e bem-estar; profissionalismo com foco na melhoria
constante dos processos e na qualidade dos serviços prestados em todos os níveis
de atendimento; valorização humana baseada em um excelente ambiente de
trabalho, aprimoramento técnico contínuo e justo reconhecimento profissional;
responsabilidade técnica e social, focada na superação dos níveis de resolutividade
e avaliação constante da qualidade em todos os serviços prestados e humanização
com um atendimento acolhedor baseado em atenção e carinho, fortalecendo as
relações pessoais e contribuindo para o processo de cura.
Neste estudo será analisado Hospital IGESP de São Paulo, onde será
elaborado um plano de négocio para verificar a viabilidade da implantação de um
modelo de assistência à saúde com foco na Atenção Primária à Saúde (APS); será
observada a gestão financeira da empresa, a aplicação de seus recursos, controle e
monitoramento dos seus investimentos; abordaremos também sobre a conduta ética
no trabalho, seguindo padrões e valores tanto da sociedade, quanto da própria
organização e apresentar estratégias utilizadas pela empresa no ambiente de
trabalho.
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2.PLANEJAMENTO E NEGÓCIOS DA SAÚDE
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao
contrário de outros países, como os Estados Unidos, onde o Plano de Negócio é o
passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de
qualquer negócio, independente de seu segmento ou porte.
Segundo Fonseca (2019) um plano de negócio consiste em um documento
formal que contém informações acerca do conceito do negócio, dos riscos, dos
concorrentes, do perfil dos clientes, das estratégias de marketing e, ainda, de todo o
plano financeiro que vai viabilizar o novo negócio.
Nesse pensamento o SEBRAE (2013) define um Plano de Negócio como um
documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos
devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindoos riscos e
as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado.
Nakagawa (2011) define como um documento que explica uma oportunidade
de negócio, identifica o mercado a ser servido e provê detalhes a respeito de como a
organização planeja capturá-la.
O principal objetivo do Plano de Negócio é orientar o empreendedor que
pretende iniciar uma atividade econômica ou expandir sua empresa na tomada de
decisões estratégicas antes de iniciar o seu empreendimento, com o intuito de
minimizar fatores de risco. Serve, também, como instrumento para a solicitação de
empréstimos e financiamento junto a instituições financeiras, podendo ainda, ser
utilizado na busca de novos sócios e parceiros.
2.1 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO
O Plano de Negócio deve possuir uma estrutura sequencial e lógica, que
permite ao empreendedor planejar os seus próprios esforços pessoais para
elaboração dos estudos necessários: levantamento de dados, análise das
informações, consultas a terceiros, decisões a serem tomadas, entre outras ações.
Segundo Dornelas (2005, p. 100), não existe uma estrutura rígida e específica
para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que
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seja universal e aplicado a qualquer negócio. [...] Mas, qualquer plano de negócios
deve possuir um mínimo de seção, as quais proporcionarão um entendimento
completo do negócio.
Para SEBRAE (2013) os principais elementos para a elaboração de uma
Plano de Negócio são os seguintes:
Sumário Executivo: É um resumo do Plano de Negócio, o objetivo é retratar o
negócio que irá empreender. Nele deve conter os principais pontos tais como dados
dos empreendedores, experiência profissional e atribuições, dados do
empreendimento, missão da empresa, setores de atividade, forma jurídica,
enquadramento tributário, capital social e fontes de recursos.
Análise de Mercado: Abranger três temas (Estudo de clientes, Estudo dos
concorrentes e Estudo dos fornecedores).
No estudo dos clientes possibilita a identificação das características gerais
dos clientes, se pessoa física ou jurídica, interesses e comportamentos, o que leva a
pessoa a comprar e onde estão localizados os possíveis clientes.
O estudo dos concorrentes possibilita aprender lições importantes que
servem como referência. Através do estudo dos concorrentes é possível observar
preço cobrado, condições de pagamento, prazos, atendimento prestado, serviços
disponibilizados, garantias.
Também é possível observar se há espaço no mercado para todos. O estudo
dos fornecedores permite verificar o quão fácil ou difícil será encontrar tal
matéria-prima ou serviço. Tenha sempre mais de um fornecedor.
Plano de Marketing: Deve conter a descrição dos principais produtos e
serviços, o preço o qual o consumidor está disposto a pagar por tal mercadoria ou
serviço, a estratégia promocional, ou seja, como será a divulgação, a estrutura de
comercialização e a localização do negócio.
Plano Operacional: Composto de layout ou arranjo físico, capacidade
produtiva, processos operacionais e necessidade de pessoas. Um plano operacional
bem elaborado permite aumentar a capacidade produtiva, diminuir o desperdício e
retrabalho.
Plano Financeiro: Através do plano financeiro é possível determinar o total de
recursos a serem investidos para que a empresa comece a funcionar. Essa é a
etapa mais longa do plano de negócio, a qual vai indicar a viabilidade ou não do
negócio.
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O plano financeiro deve ser composto de: Estimativa dos investimentos fixos,
Capital de giro, Investimentos pré-operacionais, Investimento total (resumo),
Estimativa do faturamento mensal da empresa, Estimativa do custo unitário, de
matéria-prima, materiais diretos e terceirizações, Estimativa dos custos de
comercialização, Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas, Estimativa dos custos com mão de obra, Estimativa do custo com
depreciação, Estimativa dos custos fixos operacionais mensais, Demonstrativo de
resultados, Indicadores de viabilidade, Lucratividade, Rentabilidade, Prazo de
retorno do investimento.
Construção de Cenários: Após a finalização do plano de negócio, deve-se
simular valores e situações diversas para a empresa. Preparar cenários onde o
negócio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos
custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuição despesas). A partir
daí, ações devem ser pensadas para evitar e prevenir-se frente às adversidades ou
então para potencializar situações favoráveis. Fazer quantas simulações julgar
necessário e ter sempre alternativas de ações (plano B).
Avaliação Estratégica: Análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e
threats) ou em português F.O.F.A (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças).
Levará o empreendedor a pensar nos aspectos favoráveis e desfavoráveis do
negócio, dos seus proprietários e do mercado.
Avaliação do Plano de Negócio: O plano de negócio é um valioso instrumento
de planejamento e deve ser consultado com frequência.
Vivemos em um mundo globalizado e as mudanças são constantes, por isso é
necessário estar atento ao mercado e realizar as adaptações necessárias.
Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um
risco que pode ser evitado. O plano de negócio, apesar de não ser a garantia de
sucesso, irá auxiliar na tomada de decisão mais acertada e também a não se
desviar dos objetivos.
2.2 SUMÁRIO EXECUTIVO
Nosso Plano de Negócio estuda a viabilidade da implantação de um modelo
de assistência à saúde com foco na Atenção Primária à Saúde (APS) voltada para a
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carteira de colaboradores e seus dependentes (cerca de 4.000 usuários) do Hospital
IGESP, uma das unidades de negócio do grupo Trasmontano.
O serviço será prestado em rede assistencial própria e através de alguns
prestadores porém iremos focar, em um primeiro momento, uma nova estrutura
física onde ficará instalada a APS como unidade central responsável pela
comunicação com a rede. O acesso ao sistema será integrado e sempre será
intermediado por um médico generalista. Dependendo dessa avaliação, esses
colaboradores serão referenciados e contra-referenciados aos especialistas da
nossa rede assistencial, conforme a necessidade, e atendidos em nossa rede de
atenção secundária (nível ambulatorial e hospitalar) e terciária (alta complexidade).
Somos uma estrutura verticalizada, que compreende um hospital composto
por 8 salas cirúrgicas equipadas com alta tecnologia médica, 60 leitos de UTI adulto
preparados para pacientes que exigem grau máximo de atenção e um total de 235
leitos de internação dispostos em apartamentos.
No Pronto Atendimento, são adotados modernos protocolos que visam o
atendimento rápido, eficiente e seguro nas especialidades de clínica médica, cirurgia
geral e ortopedia. O hospital também conta com uma completa unidade de
hemodinâmica e cardiologia intervencionista, setor de diagnóstico por imagem
equipado com modernas tecnologias, além de outros serviços de diagnósticos onde
são realizados exames cardiológicos, procedimentos endoscópicos, exames de
motilidade digestiva entre outros.
Após a experimentação da APS com os colaboradores do hospital,
lançaremos o novo produto para todo mercado. Desta forma, nossos consumidores
serão as pessoas físicas e jurídicas interessadas em adquirir o plano da APS.
A área de atuação da Trasmontano Saúde abrange as seguintes cidades: São
Paulo (Capital), Grande São Paulo (Arujá, Atibaia, Barueri, Carapicuíba, Cotia,
Embu, Itaquaquecetuba, Mogi das Cruzes, Osasco,Parque São Luís, Poá,
Rochedale, Santo Antônio, Suzano, Taboão da Serra, Vargem Grande Paulista),
Região do ABC (Diadema, Mauá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, Santo André,
São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul) e Litoral Paulista (Caraguatatuba,
Cubatão, Guarujá, Itanhaém, Peruíbe,Praia Grande, Santos, São Sebastião, São
Vicente, Ubatuba). Sendo esse o nosso mercado potencial.
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O grupo Trasmontano tem como missão prestar assistência médica de
qualidade, visando a promoção da saúde de forma global, em prol de uma maior
qualidade de vida para os nossos associados.
Nossa visão é crescer de forma sustentável e tornar-se uma instituição cada
vez mais sólida, segura e confiável, em benefício dos nossos associados e
parceiros.
A base tecnológica da empresa inclui sistemas de alta performance para
gestão da operadora, hospital e medicina preventiva.
Nossos concorrentes diretos no negócio são outras operadoras de plano de
saúde e as clínicas médicas com consultas de baixo custo e atendimento rápido.
A empresa pretende financiar seu crescimento com recursos próprios ou de
terceiros dependendo, logicamente, das oportunidades que possam emergir do
mercado.
A Trasmontano já possui registro na Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS sob nº 30.362-3), desde 16/03/1999, opera planos privados de saúde no
Segmento Primário Principal (SPP), Modalidade Medicina de Grupo, com
atendimento em hospitais, consultórios, clínicas e laboratórios. Isso reflete o
cumprimento das exigências advindas da agência reguladora. A efetividade do
atendimento a essa norma demonstra a qualidade dos serviços prestados, assim
como a preocupação e transparência com seus beneficiários e prestadores.
Além do registro na ANS o grupo deve possuir todos os outros documentos
legais exigidos: Alvará de funcionamento, Alvará Vigilância, Auto de Vistoria do
Corpo de Bombeiros (AVCB), Cadastro Nacional de Estabelecimento de Saúde
(CNES). Estamos sujeitos à lei 9656/98 (Lei dos Planos de Saúde) e às normativas
da ANS que regulamenta as operadoras de planos de saúde.
Nossa diretoria é composta atualmente pelo presidente Fernando José
Moredo, vice-presidente Alcides Félix Terrível e os diretores Abel M. Lopes, Joel da
Cunha e Julio Lobato. As áreas Jurídica, Atuarial, Marketing, Informática, Contábil,
Auditoria Médica Especializada são terceirizadas.
No nível estratégico nossa diretoria executiva está diretamente envolvida na
implantação do projeto. No nível operacional, a equipe já está dimensionada mas em
vias de contratação.
As decisões são tomadas de acordo com o nível hierárquico englobando a
Diretoria Executiva e o Conselho de Administração.
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2.3 ANÁLISE DE MERCADO
O público-alvo escolhido para o projeto do novo modelo de assistência
médica foi a carteira de colaboradores e seus dependentes do Hospital IGESP. Isso
porque, com a amostra de 4.000 vidas, que representa o total de colaboradores,
será possível observar as variações comportamentais originárias diretamente da
mudança do modelo assistencial, uma vez que esses colaboradores e seus
dependentes já possuem cobertura de um plano de saúde que tem, como uma de
suas características, a livre escolha de prestadores.
O público-alvo reside, em sua grande maioria, na capital de São Paulo.
Por ser um projeto piloto, ainda não há uma base para análise. As
características serão obtidas após um ano de implementação da Atenção Primária à
Saúde quando teremos nossos próprios indicadores.
O único segmento pretendido é a carteira de colaboradores e seus
dependentes, em um primeiro momento. À medida que tivermos nossos indicadores,
faremos a segmentação do mercado, estabelecendo entre outras coisas os critérios
para estabelecer o melhor segmento. Em linhas gerais, a população-alvo atual é
formada por pessoas de meia idade e jovens, ligados ao mercado de saúde, que
consomem conteúdos voltados para cultura, esporte e lazer. Procuram informações
na internet e veículos regionais e têm perfis na rede social.
Todos os colaboradores e seus dependentes serão atingidos, uma vez que,
com a implantação da Atenção Primária à Saúde, a massa será migrada para o novo
programa.
Os benefícios que entendemos agregar valor ao nosso usuário são: Agilidade
para a identificação e resolução dos problemas de saúde, com o médico que
encaminha o paciente para um especialista, caso necessário; Tempo de consulta
individualizado de acordo com as necessidades; Atendimento personalizado com um
médico que conhece o histórico de saúde do colaborador; Novo modelo de acesso
avançado, com agenda que garante atendimento médico em até 48 horas.
Nossos concorrentes diretos no negócio são outras operadoras de plano de
saúde: Unimed, Amil, NotreDame Intermédica, SulAmérica, Bradesco Saúde, Porto
Seguro e as clínicas médicas com consultas de baixo custo: Dr. Consulta, Mais
Saúde, Dr. Examina e Cartão de Todos.
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2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A APS é a forma de atendimento nos serviços de saúde na qual um
profissional médico capacitado guia as pessoas em plano personalizado de cuidado.
Além do médico, conta-se com a atuação conjunta de uma equipe multidisciplinar,
que envolve diversos profissionais de saúde. Tudo para que se tenha uma vida
equilibrada com cuidado integral e orientações sobre o que fazer, desde as
condições mais simples até o direcionamento a uma equipe especializada, caso
necessite de procedimentos em outras áreas. A Atenção Primária à Saúde oferece
um modelo de cuidado mais próximo, integral, mais humanizado.
O projeto está em andamento e tem as seguintes características:
Abrangência na área de ação; Acesso a toda rede credenciada de especialistas
quando recomendado ou acordado com o médico pessoal; Médico pessoal e equipe
são responsáveis por cuidar da saúde mesmo quando o paciente não for ao
consultório; Cuidado baseado em equipe e em evidências científicas; Modelo
inspirado no sistema de saúde Inglês e das melhores experiências americanas.
Nosso negócio tem o foco do atendimento na APS que obedece a seis
princípios evidenciados por Starfield (2004):
Longitudinalidade: aporte de cuidados regulares e constantes da parte da
equipe de saúde a indivíduos e familiares, que se estabeleça entre as duas partes
uma relação humanizada e de confiança;
Integralidade: prestação de um conjunto de serviços que atendam à
população descrita na promoção da saúde, prevenção de doenças, cuidados, cura,
paliação e reabilitação. A equipe de saúde tem a responsabilidade de identificar
problemas biológicos, psicológicos e sociais causadores das doenças;
Coordenação: capacidade de garantir a continuidade dos serviços prestados
pela equipe de saúde. Está deve identificar os problemas que requerem
acompanhamento constante e atuar como centro de comunicação das redes de
atenção à saúde;
Foco na Família: família como sujeito da atenção, o que exige interação da
equipe de saúde com essa unidade social e o conhecimento integral de seus
problemas de saúde e das formas singulares de abordagem familiar;
Orientação Comunitária: reconhecimento das necessidades das famílias em
seu contexto físico, econômico e social;
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Competência Cultural: respeito pelas singularidades culturais e preferências
das pessoas e das famílias.
As nossas vantagens distintivas englobam:
● Conhecer todos os indicadores de saúde dos colaboradores;
● Prontuário eletrônico único para todos os clientes;
● Cuidado integral, ao longo de toda a vida do paciente, com coordenação de
todos os cuidados;
● Maior satisfação de todos;
● Consultas no mesmo dia com a equipe de Atenção Primária;
● Resultados mais eficazes para a saúde dos clientes;
● Sustentabilidade do negócio.
Identificamos alguns riscos ao negócio:
● Horário de funcionamento da unidade pela equipe interdisciplinar poderá
dificultar os atendimentos em período integral, devido não funcionar no
período noturno e aos finais de semana;
● Falta de um Sistema de Informação, software específico;
● Falta de adesão dos médicos da rede credenciada ao projeto;
● Falta de adesão por parte dos beneficiários.
O produto terá uma sede para atendimentos médicos, neste local deverão ser
realizadas coletas dos materiais de acordo com os programas de resíduos de saúde,
sem causar impacto ambientalou a sociedade.
O produto passará por uma fase de experimento no período em que estiver
sendo fornecido apenas para os colaboradores. Neste período serão feitos os
ajustes necessários para que quando oferecido ao mercado ele possa ser bem
aceito e tenha plena funcionalidade.
Nossa principal estratégia competitiva, considerando este projeto, é poder
utilizar como piloto a carteira dos nossos colaboradores e dependentes como
público-alvo, neste primeiro ano. Há de se considerar que, com a fragmentação do
cuidado, existiria uma certa resistência para que o médico generalista fosse a
entrada para o sistema, mas tratando-se dos nossos colaboradores esta
possibilidade será mínima. Sendo assim, a experiência com os colaboradores
proporcionará estratégias competitivas para concorrer com outras operadoras de
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saúde que comercializam o mesmo produto e vêm na resistência dos usuários em
serem conduzidos pelos médicos generalistas como um fator de grande dificuldade
pós implantação do modelo.
Atuamos na assistência à saúde há 89 anos com fornecedores alinhados com
o nosso planejamento estratégico e, portanto, não será diferente com o novo modelo
de atenção. Trabalhamos com gerenciamento estratégico de aquisição e controles
de movimentação e armazenagem dos materiais e medicamentos.
2.5 ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA
Todo cliente, assim que adquirir o plano, terá o seu médico generalista que
responderá por uma carteira com um determinado número de usuários. O
beneficiário agendará uma primeira avaliação e a equipe de saúde explicará como
funciona o serviço, que cuidados serão oferecidos ao longo da vida e que terá
acesso a qualquer necessidade, sendo este sempre o primeiro contato com a
assistência à sua saúde. Após a consulta, a equipe discutirá com o paciente os
pontos identificados que precisam ser abordados para que este se mantenha
saudável e juntos estabelecem um plano de cuidados que periodicamente é revisto e
discutido. Sempre que o paciente deixa de comparecer a algum evento agendado, a
equipe entra em contato para saber o que aconteceu e agendar uma nova data.
Nos momentos em que a necessidade ultrapassar a capacidade do serviço, a
equipe da atenção primária entra em contato com outros serviços da rede de
atendimento e direciona o paciente ao local mais adequado para resolver seu
problema. Todas as informações serão compartilhadas e discutidas com a equipe de
referência do usuário e o cuidado terá continuidade.
A atenção primária estará no centro, integrada com laboratórios, clínicas de
imagem, clínicas de especialistas e hospitais, de maneira que as informações sobre
o paciente trafeguem de forma apropriada, consistente e sem atrasos. Portanto, a
atuação será em rede.
Não temos ainda um local definido, mas será adquirida uma estrutura física
bem localizada em nossa cidade. Este lugar abrigará:
● 1 sala de espera;
● 2 consultórios médicos;
● 1 sala de medicação/ observação;
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● 1 sala para farmácia;
● 1 sala de curativos / 1 expurgo / 1 Depósito de Material de Limpeza (DML);
● 1 sala de pequenos procedimentos / coleta;
● 1 cozinha / área de descanso;
● 1 banheiro para colaborador;
● 2 banheiros com acessibilidade para pacientes;
● 1 sala para equipe multiprofissional;
● 1 sala para atendimento da enfermeira (consultório);
● 1 sala para nutricionista / psicóloga.
Além de participar de certificações e monitorar indicadores, pretendemos
estabelecer uma remuneração médica mista por captação, performance e
contratação via Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Os programas de pagamento por indicadores de qualidade podem ajudar a
estabelecer ou a manter um ciclo de melhoria de desempenho no sistema de saúde
ao fortalecer os sistemas de dados, permitir a análise do trabalho e reforçar uma
cultura de responsabilidade.
O resultado da unidade de negócio APS integrará o balanço patrimonial do
grupo Trasmontano e a distribuição se dará por meio de rateio na proporção de todo
trabalho médico realizado no ano.
Os membros da equipe gerencial são:
● Diretor Superintendente: Médico com especialização e conhecimentos em
gestão;
● Médico Coordenador: Médico com especialização em Atenção Primária à
Saúde;
● Gerente Saúde: Especialização e conhecimentos em gestão;
● Coordenador de Enfermagem: Enfermeiro com especialização em Atenção
Primária à Saúde.
Outros diretores estarão envolvidos:
● Diretor Presidente - Médico com especialização e conhecimentos em gestão;
● Diretor Financeiro - Médico com especialização e conhecimentos em gestão.
A equipe operacional deverá ser composta por:
● 2 médicos especialistas em Medicina da Família;
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● 1 enfermeiro;
● 1 técnico de enfermagem;
● 1 farmacêutico;
● 1 nutricionista;
● 1 recepcionista;
● 1 médico coordenador;
● 1 coordenador enfermagem;
● 1 gerente de saúde.
O processo de recrutamento e seleção de profissionais tem como objetivo
triar o melhor perfil do mercado ou interno, do ponto de vista técnico e
comportamental para atender as demandas internas e contribuir para a busca dos
resultados da organização.
As decisões são tomadas de acordo com o nível hierárquico cujo processo se
inicia pelo Médico Coordenador, Diretor Superintendente, Diretoria Executiva,
Conselho de Administração e a Assembleia.
Realizamos monitoramento do clima organizacional mobilizando e
estimulando a organização e propiciando um ambiente de trabalho saudável e
motivador para os colaboradores.
Cultivamos a cultura do treinar, criando uma maneira sistemática e organizada
que possibilite às pessoas adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades
e competências, com foco nos objetivos estratégicos.
2.6 PLANEJAMENTO DE MARKETING
Considerando que num primeiro momento iremos utilizar nossa carteira para
experimentar o modelo, utilizaremos como estratégia para atrair o cliente: Foco nos
diferenciais do modelo de assistência primária e Ações de Comunicação Interna e já
no momento da integração de novos colaboradores.
A integração é um processo mensal realizado para inserir os novos
funcionários no ambiente de trabalho e também para engajar os colaboradores
antigos a buscarem a qualidade em todos os procedimentos. No processo de
integração, será apresentado o novo produto Atenção Primária à Saúde criado
especificamente para orientar os colaboradores sobre os procedimentos do novo
produto no hospital.
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No futuro, com foco em novos clientes para o modelo, iremos identificar e
localizar nossos potenciais clientes através do perfil epidemiológico da nossa
carteira de beneficiários. Utilizaremos a venda direta como estratégia de distribuição
para os beneficiários de São Paulo.
Como nosso público já está definido e adquirido, não será necessário esforço
de vendas. Será necessária uma mobilização dos colaboradores para a
conscientização quanto ao impacto da mudança do modelo. No futuro, quando
direcionado para toda a nossa carteira, o produto APS permitirá uma redução de
cerca de 20% em relação ao preço do produto assistencial convencional.
2.7 PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Projetamos para essa carteira uma receita com preço diferenciado 20%
menor sobre o preço médio da carteira Pessoa Jurídica (PJ), a partir do 2º ano de
implantação. Este será o valor também comercializado quando formos ao mercado,
dependendo logicamente dos resultados e indicadores gerados a partir desse
projeto-piloto.
Trabalhamos com um custo de capital de 15% para estabelecer o Valor
Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR).
Investimentos iniciais em infra-estrutura e tecnologia da informação:
● Software: R$ 40.000,00
● 10 Computadores: R$ 38.950,00
● 4 Locação Impressoras: R$ 580,00
● 1 Switch: R$ 2.800,00
● 1 Rack, Patch Panel, No-Break: R$ 2.100,00
● 14 Instalação Pontos: Rede, Telefonia e Elétrica: R$ 4.200,00
● 1 PABX: R$ 2.500,00
● 4 Linhas Telefônicas: R$ 480,00
● 1 Link de dados (6M): R$ 1.985,00
● Adequação Imóvel: R$ 100.000,00
Despesas administrativas e custo assistencial fixomensal:
● Pessoal: R$ 35.000,00
● Manutenção de Software: R$ 320,00
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● Imóvel (aluguel): R$ 15.000,00
● Internet (link 2 mega): R$ 1.985,00
● Água: R$ 282,00
● Energia Elétrica: R$ 858,00
● Telefones: R$ 393,00
● Linhas telefônicas: R$ 480,00
● Taxas Estaduais e Municipais (IPTU, Alvarás, etc): R$ 750,00
● Consumo de Materiais / Material Manutenção: R$ 1.311,00
● Impressoras: R$ 580,00
● Alarme: R$ 75,00
● Seguro Prédio: R$ 47,00
● Equipe médica: R$ 22.880,00
As despesas com registros de marcas e patentes e com licenças e alvará de
funcionamento, serão as seguintes:
● Registro Produto ANS: R$2.696,73;
● Vigilância Sanitária: R$ 1.064,00 + R$100,00 por técnico habilitado;
● Alvará Prefeitura: R$ 83,15;
● Responsabilidade Técnica COREN: R$374,12/ano.
Portanto, o recurso financeiro para a implantação, no primeiro ano, será de
R$ 238.962,95. No momento, nossas posições financeiras revelam que o Fluxo de
Caixa indica a disponibilização imediata para implantação da APS.
Atingiremos o ponto de equilíbrio ao final do 3º ano após a implantação. O
Período de Retorno de Investimento é definido como o número de anos necessários
para recuperar o dinheiro investido em um projeto com base nos seus fluxos de
caixa operacionais. O ponto em que este saldo é “zerado”, ou passa de negativo
para positivo, é o ponto exato em que todos os gastos com o investimento inicial do
negócio retornam para a empresa. Nosso ocorrerá após 16 meses do início das
atividades.
3.MATEMÁTICA FINANCEIRA
Vivemos em um mundo altamente competitivo e dinâmico, onde o capital das
pessoas e empresas está cada vez mais escasso, com inflação alta, taxas de juros
20
elevadas e diminuição do poder aquisitivo. Apesar de ser difícil obter recursos, é
muito fácil gastá-lo, e se não forem administrados corretamente podem levar
empresas a fecharem suas portas e interromperem suas atividades econômicas e
comerciais.
A gestão financeira hospitalar trata desafios particularmente difíceis, pois é
uma área muito dinâmica e que muda de forma célere e contínua. Portanto, devem
manter uma gestão financeira excepcionalmente qualificada, para garantir a
sustentabilidade e a saúde financeira de seus negócios (COPEHOUSE, 2016).
Realizar a gestão de uma organização hospitalar é uma tarefa extremamente
desafiante, visto que seja público ou particular, um hospital constitui-se em um
universo complexo que abriga muitas tecnologias e diferentes atividades e estas
estão em constante processo de inovação e modernização, exigindo investimentos
financeiros elevados, tanto em equipamentos e recursos materiais, quanto em
recursos humanos especializados e qualificados.
Neste sentido, é fundamental haver uma gestão financeira forte e qualificada,
com objetivos e metas bem definidos para direcionar as ações necessárias que
levem ao sucesso financeiro da organização e consequentemente cumpra seu papel
social junto à população.
Para as empresas o capital proporciona abertura de novos empreendimentos,
permitindo sua expansão e sucesso empresarial, aquisição de maquinários e
equipamentos, investimentos em tecnologias e mão de obra qualificada.
Chiavenato (2014) relata que neste cenário conturbado a gestão financeira
desponta como sendo uma das áreas empresariais mais importantes na condução
das empresas rumo à excelência, competitividade e sustentabilidade, pois para
muitos empresários, a rentabilidade das empresas é basicamente sinônimo de
excelência e sucesso empresarial.
O autor ressalta também a importância que tanto os proprietários, gestores,
acionistas e executivos tenham conhecimento sobre as bases da gestão financeira e
sobre seus indicadores financeiros, pois é por meio do balanço contábil e dos
demonstrativos financeiros que o mercado mede o sucesso empresarial e as
oportunidades para possíveis aplicações financeiras.
21
3.1 CONCEITO DE GESTÃO FINANCEIRA
Entende-se por gestão financeira um conjunto de ações e procedimentos
administrativos que visam maximizar os resultados econômicos e financeiros das
empresas, uma área funcional presente em toda e qualquer organização,
apresentando um crescimento significativo em importância dentro das empresas
(MEGLIORINI; VALLIM, 2009).
Administração financeira é a disciplina que trata dos assuntos relacionados à
administração das finanças de empresas e organizações. Trata-se de um ramo
privativo à Administração. É o gestor de finanças quem dirige e administra as
finanças de uma empresa (OLIVEIRA, 2005, citado por BERTOLETI, 2015, p. 80).
A gestão financeira cuida de um dos recursos mais caros e importantes da
empresa, os recursos financeiros, pois são eles que permitem às empresas a
possibilidade de contratar pessoas, adquirir novas instalações, máquinas e
tecnologias, para comprar matérias primas e investir na produção de bens e
consumo.
Para Chiavenato (2014), é a área da administração que cuida dos recursos
financeiros da empresa, envolvendo a aplicação dos princípios econômicos e
financeiros no sentido de manter e maximizar a riqueza e o valor de suas ações, que
em geral enfrenta três tipos básicos de decisões tomadas continuamente.
O orçamento de capital que envolve o planejamento e a gestão dos
investimentos de longo prazo da empresa, cuja finalidade é identificar e localizar as
oportunidades de investimentos, no qual o fluxo de caixa gerado por um ativo seja
superior ao custo de aquisição, pois é neste aspecto que reside à criação de
riqueza, em buscar oportunidades que aumentem o valor dos negócios
(CHIAVENATO, 2014).
Em segundo lugar, a estrutura de capital que nada mais é do que a
combinação de capital próprio existente com capital de terceiros, usada para suprir o
capital próprio em momentos que este se torna insuficiente para atender as
necessidades da empresa (CHIAVENATO, 2014).
E, finalmente, o capital de giro, que envolve o ativo e o passivo da empresa,
uma atividade diária e recorrente que visa assegurar que a empresa tenha recurso
suficiente para dar continuidade às suas operações, e evitar interrupções
desnecessárias em suas atividades cotidianas (CHIAVENATO, 2014).
22
Oliveira (2005) descreve capital de giro como sendo capital de trabalho,
necessário para financiar a continuidade das operações da empresa, como recursos
para financiamento aos clientes (nas vendas a prazo), recursos para manter
estoques e recursos para pagamento aos fornecedores (compras de matéria-prima
ou mercadorias de revenda), pagamento de impostos, salários e demais custos e
despesas operacionais.
As quatro especializações básicas da administração envolvem a gestão de
produção, gestão de recursos humanos, gestão de marketing e gestão financeira.
Para um bom funcionamento da gestão financeira, tem que haver uma
interdependência com as demais áreas da empresa, pois é a gestão financeira que
trata dos processos, das instituições, e instrumentos envolvidos na transferência de
recursos entre pessoas, empresas e governos.
Segundo Megliorini e Vallim (2009), a área financeira é responsável por
viabilizar a atividade fim da empresa através da alocação de recursos, é nesta área
que as análises, decisões e direcionamento dos recursos da empresa são definidos,
a de atuação do setor financeiro se resume em uma integração da obtenção de
recursos, utilização destes e por fim controlá-los. Essa integração visa trazer duas
respostas à empresa: primeira, o controle estável da operação: É essencial que o
custo necessário para a operacionalização do negócio (estoque, por exemplo) tenha
estabilidade de forma a permitir que os compromissos e demandas não sofram
impactos; e a rentabilidade, pois toda empresa com fim lucrativo deve ter sua
atenção voltada para a rentabilidade da operação, caso a empresa não seja rentável
não tem porque permanecer operando.
Esta análise é realizada, levantada e acompanhada pelo setor de finanças da
empresa independente do seu tamanho ou complexidade.
Assim como todo setor dentro da empresa, a gestãofinanceira possui
objetivos claros, definidos e mensuráveis. Destacam-se:
Manutenção de permanente situação de liquidez através de um adequado
controle de entradas e saídas caixa, pois quando os ativos e os passivos da
empresa são adequadamente geridos, pode-se dizer que existe uma situação de
liquidez corrente;
Obtenção de recursos adicionais para operações ou planos de expansão com
menores custos, permitir que a empresa tenha uma boa estrutura financeira e
23
econômica de modo que o curto prazo, o médio prazo e o longo prazo não
apresentem riscos derivados da má administração financeira;
Manutenção do equilíbrio entre os objetivos de lucro e liquidez financeira, no
sentido de assegurar que os planos de expansão estejam de acordo com as
possibilidades de obtenção de recursos próprios ou de terceiros. A área financeira é
responsável direta para a manutenção desta estrutura e criar condições para
viabilizar investimentos que aumentem a receita;
Elaborar o adequado planejamento tributário, o gestor financeiro precisa
conhecer bem a legislação tributária referente aos impostos, taxas, contribuições
que incidem sobre as atividades operacionais da sua empresa, como por exemplo,
base de cálculo, lucro real ou presumido, prazo de recolhimento, isenções,
incentivos, benefícios fiscais.
3.2 FUNÇÕES DA GESTÃO FINANCEIRA
Para Hayrton (2010), a gestão financeira é um conjunto de ações e
procedimentos administrativos que envolvem o planejamento, a análise e o controle
das atividades financeiras da empresa. Uma correta administração financeira
permite que se visualize a atual situação da empresa. Registros adequados
permitem análises e colaboram com o planejamento para aperfeiçoar resultados.
Sendo assim, fica evidente que algumas funções são vitais para a correta
gestão financeira organizacional. Primeiro, a análise e planejamento financeiro:
analisar os resultados financeiros e planejar ações necessárias para obter
melhorias; seguida de captação e aplicação de recursos financeiros: analisar e
negociar a captação dos recursos financeiros necessários, bem como a aplicação
dos recursos financeiros disponíveis; não menos importante destacamos o crédito e
cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar o recebimento
dos créditos concedidos; seguindo de gestão de caixa: efetuar os recebimentos e os
pagamentos, controlando o saldo de caixa; cuidado especial com contas a Receber:
controlar as contas a receber relativas às vendas a prazo; bem como as contas a
Pagar: controlar as contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos,
despesas operacionais, e outras e, finalmente, e não tão menos importante, a
contabilidade: registrar as operações realizadas pela empresa e emitir os relatórios
contábeis.
24
A não observância dessas funções poderá causar problemas sérios e ou
graves na empresa. Problemas como não ter as informações corretas sobre saldo
do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber e das
contas a pagar, volume das despesas fixas e financeiras. Isso ocorre porque não é
feito o registro adequado das transações realizadas; não saber se a empresa está
tendo lucro ou prejuízo em suas atividades operacionais, porque não é elaborado o
demonstrativo de resultados; não calcular corretamente o preço de venda, porque
não são conhecidos seus custos e despesas; não conhecer corretamente o volume
e a origem dos recebimentos, bem como o volume e o destino dos pagamentos,
porque não é elaborado um fluxo de caixa, um controle do movimento diário do
caixa; não saber o valor patrimonial da empresa, porque não é elaborado o balanço
patrimonial; não saber quanto os sócios retiram de pró-labore, porque não é
estabelecido um valor fixo para a remuneração dos sócios; não saber administrar
corretamente o capital de giro da empresa, porque o ciclo financeiro de suas
operações não é conhecido; não fazer análise e planejamento financeiro da
empresa, porque não existe um sistema de informações gerenciais (LIZ, 2009).
3.3 MECANISMOS DE CONTROLE
Oliveira (2005) relata que para a maioria das empresas independentemente
do setor de atividades, os controles de caixa, de bancos, contas a receber, contas a
pagar, de despesas e controles de estoques são essenciais para a gestão financeira,
ou seja, sem esses controles, o empresário terá dificuldades para gerenciar as
finanças da empresa.
Segundo o SEBRAE (2009), os principais instrumentos de controle utilizados
na gestão empresarial, são: o controle diário de caixa, onde se registram todas as
entradas e saídas de dinheiro, além de apurar o saldo existente no caixa, fornecer
informações para controlar os valores depositados em bancos, fazer pagamentos
em dinheiro, quando há recursos disponíveis, controlar e analisar as despesas
pagas, fornecer dados para elaboração do fluxo de caixa. Contempla também o
controle bancário que nada mais significa registrar diariamente toda a movimentação
bancária e do controle de saldos existentes como os depósitos e créditos na conta
da empresa, e todos os pagamentos feitos por meios bancários e demais valores
debitados, tem duas finalidades: a primeira consiste em confrontar os registros da
25
empresa e os lançamentos gerados pelo banco, além de apurar as diferenças nos
registros se isso ocorrer; a segunda é gerar informações sobre os saldos bancários
existentes, inclusive se são suficientes para pagar os compromissos do dia.
Não esquecer o controle diário de vendas cuja principal finalidade é
acompanhar as vendas diárias e o total das vendas acumuladas durante o mês,
possibilitando ao empresário tomar providências diárias para que as metas de
vendas sejam alcançadas.
Realização do controle de contas a receber que tem como finalidade controlar
os valores a receber, provenientes das vendas a prazo, além de organizar o controle
dos valores a receber por data de vencimento, essa organização fornece
informações importantes para as áreas de crédito, cobrança e vendas.
O controle de contas a pagar tem como objetivo controlar as datas de
pagamento e honrar os compromissos financeiros, haja vista a finalidade de estar
sempre pronto para realizar captação de recursos sem ressalvas.
Não tão menos importante, o controle mensal de despesas serve para
registrar o valor de cada despesa, acompanhando sua evolução. Algumas delas
necessitam de um controle mais rigoroso, ou até, a tomada de providências
urgentes, como cortar gastos que podem e devem ser eliminados.
Atenção especial ao controle de estoques, pois controlando os estoques
existentes na empresa, evita desvios de mercadorias, fornece informações para
reposição dos produtos vendidos, e ainda, facilita a tomada de providências para
redução dos produtos parados no estoque.
3.4 GESTÃO FINANCEIRA CENTRO TRASMONTANO DE SÃO PAULO
O Centro Trasmontano de São Paulo é controladora do IGESP S/A - Centro
Médico e Cirúrgico Instituto de Gastroenterologia de São Paulo e a empresa
Farmácia Trasmontano Ltda.
O ano de 2020 foi marcado pela pandemia do Covid-19, que causou a forte
retração da atividade econômica, não apenas no Brasil mas no mundo.
Na presença desse cenário de incertezas a Trasmontano se manteve sólida,
com fluxo normal de pagamentos aos colaboradores, fornecedores e prestadores, se
manteve firme na continuidade dos investimentos e no plano de expansão planejado
para o período, proporcionando um crescimento vertiginoso da operadora, com foco
26
principal, o bem estar dos beneficiários, colaboradores, parceiros, fornecedores e da
sociedade.
As medidas tomadas no exercício de 2020 propiciaram a Trasmontano um
aumento no superávit de 24,81% em relação a 2019 e aumento de 19,57% de
beneficiários, mantendo seu crescimento sustentável. Destacando-se: Melhorias no
processo de análise das contas médicas; Atuação na recuperação de glosas
identificadas; Reeducação de cobranças de prestadores por meio de glosas
geradas; Monitoramento efetivo de pacientes internadose Projeto Vendas On Line.
O Centro Trasmontano de São Paulo investiu fortemente em ações voltadas
ao controle e contenção da transmissão do Coronavírus, bem como à ampliação aos
programas de promoção e prevenção em saúde. A manutenção dessas ações é
condição indispensável para o bom desempenho operacional e viabilidade dos
planos de saúde ofertados, tais como o Gerenciamento dos programas de promoção
e prevenção em saúde; Telemedicina; Implantação do Projeto de Reabilitação
Infantil (ABA) Tecnologia - integração total de sistemas de informação assistenciais e
administrativos. Gerenciamento de pacientes crônicos; Modernização e ampliação
da Central de Atendimentos aos associados.
Em 2020 foi dada a continuidade no plano de expansão com a construção do
Hospital na cidade de Praia Grande. Ampliação física dos ambulatórios no Centros
Médicos do Tatuapé, Lapa e melhoria na estrutura de todos os centros médicos.
Projetos de Tecnologia da Informação e Marketing. No Relatório da Administração,
consta as Demonstrações Contábeis do exercício social encerrado em 31 de
dezembro de 2020.
Tabela 1: Balanços Patrimoniais (Em milhares de reais) - Exercício 2020/2019.
Fonte: Centro Trasmontano de São Paulo.
27
Tabela 2: Demonstração de Resultado (Em milhares de reais) - Exercício 2020/2019.
Fonte: Centro Trasmontano de São Paulo.
Tabela 3: Demonstração dos Fluxos De Caixa – DFC (Em Milhares De Reais) - Exercício 2020/2019.
Fonte: Centro Trasmontano de São Paulo.
4. ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO
Na história da humanidade a ética é parte integrante do pensamento filosófico
buscando sempre estabelecer, cada um em sua época, pressupostos e princípios
voltados à compreensão da moral e da ética. Desse modo, é possível afirmar que a
28
ética é parte significativa em todas as relações evidenciadas entre as pessoas, quer
na sociedade, quer no desempenho das profissões.
A evolução dos princípios éticos se deu acompanhando a evolução da
humanidade, revelando caráter único para a conduta humana. É, pois, através da
ética que o ser humano define o que é bom e correto e o que deve assumir, com
vistas ao bem comum.
No ambiente de trabalho, contudo, não raras são as constatações de que
existem muitos que ainda não sabem diferenciar o que é certo do que é errado,
revelando, assim, desrespeito à ética, não se adotando a postura que se espera que
todo profissional assuma. É fato, porém,que a falta de ética nas relações no trabalho
não é fenômeno novo, sendo possível afirmar que ele é tão antigo quanto o trabalho
ou as próprias definições da ética.
De acordo com Vázquez (1999), o ser humano é um animal racional, cuja
distinção dos demais é feita pela fala e pela inteligência, sendo, também, definido
como um ente material capaz de interagir o tempo todo com o meio ambiente no
qual se encontra inserido, tendo, ainda, habilidades para transformá-lo, sendo por
ele também transformado.
Lisboa et al (1997, p.16) faz uso da afirmação “O homem é um animal social
por natureza" ao se referir ao homem, definindo-o em poucas palavras como alguém
que não pode viver isoladamente. Por esta razão, em toda a sua existência, ele
busca viver em sociedade, que é definida pelo autor como sendo a “integração
verificada entre duas ou mais pessoas, que somam esforços para que determinado
objetivo seja alcançado”.
Conforme Alencastro (2010), ocorrem diferentes relações entre variados tipos
de pessoas, que podem se dar por motivos igualmente diversos, tais como, por
exemplo, os seguintes: por escolha, como no caso da religião ou do time de futebol
para o qual se vai torcer; por natureza,no caso das famílias; por imposição, no caso
das Forças Armadas, nas quais os homens devem se alistar aos 18 anos.
Ressalta ainda o autor que existem muitas micro sociedades interligadas em
um contexto de uma sociedade muito maior, que abrange todos os habitantes da
terra. Cada indivíduo, porém,bem como cada micro sociedade e a sociedade de um
modo geral têm objetivos específicos que, por vezes, podem sofrer oposição. Para
que não se desenvolvam conflitos, é necessário encontrar um ponto de
29
entendimento para que se possa promover o desenvolvimento da sociedade de um
modo geral (ANDRADE; ALYRIO; BOAS, 2006).
Conforme Alencastro (2010, p.29), as coletividades humanas originam ao que
é comumente denominado cultura, assim compreendido “tudo aquilo que caracteriza
a existência social de um povo ou nação, ou então de grupos no interior de uma
sociedade”. Para Chaui (2001), toda cultura na qual o indivíduo se encontra inserido
influencia de certa forma a sua personalidade, já que ele vai agregando os valores
essenciais que nela estão contidos, instituindo, também, uma moral, assim
concebidos os valores relativos ao bem e ao mal, ao que é permitido e ao que se
tem como proibido, e à conduta correta, que possui validade para todos os seus
membros, indistintamente.
Para Sá (2005), as pessoas seguem as regras vigentes no seio social,
suplantando muitas vezes os interesses individuais para sobressair o interesse da
coletividade, criando conflitos entre a sociedade e o indivíduo, ocasionando
consequências para este ou para ambas as partes.
Segundo Alencastro (2010), um indivíduo estabelece os valores a seu próprio
respeito e sobre os outros por meio da convivência social, criando, assim uma
dimensão ética, que abrange os princípios por ele formulados sobre o que é certo e
o que é errado, contemplando as ações dele mesmo e de cada indivíduo a seu
redor. Habitualmente, tem-se as ações do indivíduo como reflexos de suas crenças,
embora estas também possam divergir do que se crê e, até mesmo, daquilo que se
deve fazer.
4.1 DEFINIÇÕES DE ÉTICA
Segundo Aranha (2009), as pessoas valorizam constantemente as coisas e
outras pessoas. Tais valores, de acordo com a autora, podem ser unitários, lógicos,
afetivos, estéticos, religiosos, econômicos e éticos.
Para Sá (2005, p.17), uma definição para o termo ética seria de “ciência da
conduta humana perante o ser e seus semelhantes”.
Arruda, Whitaker e Ramos (2003), por sua vez, defendem que a ética
consiste no estudo do comportamento humano no âmbito de uma dada
sociedade,tendo como objetivo o estabelecimento de normas que possam garantir a
convivência pacífica em sociedade e entre elas. Nesse contexto, segundo os
30
autores, a ética seria o ramo da ciência que busca investigar os valores e códigos
morais que subjugam os indivíduos, abrangendo,também, os comportamentos
individuais conforme a moral que é inserida em determinada sociedade, durante o
decurso de um período histórico. É sob esta perspectiva, ainda segundos os
autores, que ética e moral se relacionam, mas não se confundem.
Para Vázquez (1999), os problemas éticos têm a generalidade como
característica. Desse modo, é possível dizer aos indivíduos em que consiste um
comportamento ético a partir das normas, revelando-se o comportamento bom como
aquele que faz parte do procedimento moral concreto vigente em sociedade, do qual
o indivíduo é adepto. Diante de um caso concreto, o problema que surge sobre o
que fazer é um problema de ordem prático moral e não se refere a um problema
teórico-ético.
Segundo Arruda (2002), o caráter ético somente se mostra quando é
estipulado para o indivíduo o que é tido como bom, destacando o que seria
considerada essência do comportamento moral, não importando outras formas de
comportamento humano, tais como de religião, política, artístico, trato social,dentre
outros. Diante desse quadro, é possível contemplar a ética como um aspecto
científico da moral, já que tanto esta como aquela abrangem a história, a filosofia, a
psicologia, a política, a religião, o direito, e toda estrutura existente em volta do ser
humano.
Conforme Andrade, Alyrio e Boas (2006), tal situação faria com que o termo
“ética” passasse a necessitar de uma forma correta para se fazer o seu emprego,
que fosse imparcial, de tal modo que se constituiria em um conjuntode princípios
voltados para o direcionamento de uma maneira de bem viver, tanto consigo mesmo,
como em sociedade.
Nesse contexto Arruda (2002), se vislumbra outra característica da ética, que
seria a universalidade, opondo-se, assim, à moral, que está na esfera do indivíduo,
de sociedades ou comunidades, não apresentando nivelamento entre as pessoas,
mas, antes, variando de sujeito para sujeito.
Além das considerações já feitas, que contrapõem ética e moral, é possível,
ainda, identificar a seguinte: a moral possui caráter prático imediato, já que se revela
como parte integrante da vida cotidiana dos indivíduos em sociedade, sendo
considerada não somente por se tratar de um conjunto de normas e regras regentes
da existência humana, que dá os direcionamentos sobre o que fazer e o que deixar
31
de fazer. Tal constatação se dá, também, porque ela se faz presente no discurso
diário, influenciando as opiniões e juízos das pessoas. Desse modo, a noção do que
seria o imediato surge em razão da utilização contínua (ARRUDA; WHITAKER;
RAMOS, 2003).
Outro aspecto a se considerar é que a ética abrange, também, o sujeito
consciente, sendo, nesse contexto, o campo ético constituído pelas obrigações e
valores formadores do conteúdo das condutas morais, que são realizadas pelo
sujeito moral, que é, a seu turno, principal constituinte da existência ética. Desse
modo, para que exista uma conduta ética “é preciso que exista o agente consciente,
isto é, aquele que conhece a diferença entre bem e mal, certo e errado, permitido e
proibido, virtude e vício” (KANT, 1985, p.66).
De um modo geral, então, pode-se apontar que a ética procura compreender
a formação dos hábitos, regras, costumes que norteiam uma sociedade. Sendo
assim, proporciona compreensão não apenas sobre o passado, mas, também, como
estabelecer parâmetros de comportamento capazes de reduzir os conflitos dentro da
sociedade (VÁZQUEZ, 1999).
4.2 ÉTICA NAS RELAÇÕES DE TRABALHO
Em meados da década de 1970, experimentou-se grande impulso do ensino
de ética nas faculdades de Administração e Negócios dos Estados Unidos da
América (EUA). Em pouco tempo, reunindo vivência profissional e formação
acadêmica, passou-se a aplicar os conceitos de ética à realidade dos negócios,
focando na conduta ética profissional e pessoal. Também nessa época,
experimentou-se expansão das empresas multinacionais, em especial, das
europeias e americanas, ao redor do mundo, instalando suas subsidiárias em todos
os continentes. Nesse contexto, choques culturais foram suscitados em função das
diferentes formas de se entabular negócios, que conflitavam com as matrizes das
companhias. Todo esse cenário foi propício à criação dos códigos de ética
corporativos (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2003).
Dentre as ramificações existentes do conceito de ética e sua aplicação nas
relações de trabalho, surge a noção de ética empresarial, ética profissional e ética
individual.
32
Segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), a ética empresarial tem as suas
bases fincadas na conduta humana, mais precisamente nos valores e normas
norteadoras do ambiente empresarial.
Nesse sentido, dispõem Leisinger e Schmitt (2001, p.22) que “a ética
empresarial reflete sobre as normas e valores efetivamente dominantes em uma
empresa, interroga-se pelos fatores qualitativos que fazem com que determinado
agir seja uma agir bom”.
Camargo (1999, p.31) cita a ética profissional, como “a aplicação da ética
geral no campo das atividades profissionais: a pessoa tem que estar imbuída de
certos princípios ou valores próprios do ser humano para vivê-los nas suas
atividades de trabalho”.
A ética individual, que vige no âmbito da ética profissional, apresenta um
interesse tríplice, composto pelo interesse pelos outros, interesse por si próprio e
interesse pela instituição (ARRUDA, 2010).
Também se tem, no âmbito da ética nas relações de trabalho, a elaboração
de um Código de Ética. Segundo Srour (2008), ao destacar a necessidade para toda
organização de estabelecimento de um sistema de valores, de modo que, de forma
direta ou indiretamente, se configure em uma boa contribuição para o desempenho
da própria organização.
Para Arruda, Whitaker e Ramos (2003), estes valores podem ser coincidentes
ou conflitantes com os valores individuais estabelecidos por cada pessoa. Desse
modo, é bom estabelecer políticas e padrões uniformes, de modo que todos saibam
qual seria a conduta apropriada e adequada a seguir. Com isso, concebe-se no
código de ética um instrumento voltado à busca da realização da visão, dos
princípios da missão da empresa. Para os autores, “os códigos de ética não tem a
pretensão de solucionar os dilemas éticos da organização, mas fornecer critérios ou
diretrizes para que as pessoas encontrem formas éticas de se conduzir”
(ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2003, p. 65).
Uma vez adotado pela organização, é importante que se estabeleça um
comitê de alta qualidade, com formação geralmente feita por um número ímpar de
integrantes dos diversos departamentos da empresa, todos reconhecidos por seus
colegas como pessoas íntegras. A sua utilidade poderá ser constatada tanto em
relação às tomadas de decisões como também como instrumento de
aconselhamento, podendo solucionar e investigar casos, procedendo à análise com
33
profundidade e sob perspectivas diferentes o problema que foi colocado
(ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2003).
Conforme Ramos Filho (2010), ao comitê de ética incumbe o delineamento de
uma política que será adotada, bem como a modernização do código de conduta de
tempos em tempos, com vistas a acompanhar as mudanças ocorridas, atendendo,
assim, às necessidades dos stakeholders. Depois da criação do comitê, segundo o
autor, a empresa irá nomear um profissional de ética, que, vinculado à Diretoria, terá
total autonomia para a coordenação dos programas de ética, mantendo atualizado e
vivo o código de ética.
Para que o código de ética apresente um bom funcionamento, Arruda,
Whitaker e Ramos (2003, p.68) destacam que “é preciso fazer com que qualquer
funcionário sinta que tem crédito, que suas opiniões não são apenas ouvidas, mas
também valorizadas e aplicadas sempre que conveniente”. Sendo assim, para que
ele passe a ser parte da cultura da organização é necessário implementar um
sistema de monitoramento.
Diante de tais considerações, tem-se que o estudo do que seria a ética
profissional se mostra como excelente meio orientativo para os profissionais que
desejam estabelecer conceitos éticos e atitudes que possuam relação com as
atividades por eles desempenhadas em um meio ambiente de trabalho. Deve-se,
ainda, destacar que o agir com ética se tornou, na contemporaneidade, fator
decisivo para a definição dos rumos e do sucesso da carreira de um profissional.
4.3 IMPORTÂNCIA DA ÉTICA E DO DIREITO NO TRABALHO
Segundo Sá (2005), o indivíduo obtém realização plena e reconhecimento por
meio do desempenho de sua profissão. É pelo seu exercício que ele prova o seu
valor, demonstrando habilidade, capacidade, inteligência e sabedoria, comprovando
sua personalidade para vencer obstáculos. É através de sua profissão que o homem
demonstra utilidade para a comunidade.
O mundo do trabalhador atual pode ser contemplado como sendo um mundo
de incertezas, o que contribuiria para que fosse corrompido, assumindo postura de
engano ao acreditar que pode determinar o rumo de sua carreira, quando,
verdadeiramente, o controle de tal situação lhe escapa. É possível, também,
34
considerar tal posicionamento como tentativa mal/bem sucedida de adaptação ao
meio em que vive (SENNETT, 2005).
Ainda segundo Sennett (2005), as consequências dessa mudança, bem como
o impacto por ela causado no caráter dos trabalhadores das organizações
contemporâneas, traz a possibilidade de considerar intrínseca relação de questões
éticas ao cotidiano. Nesse contexto, o autor aborda questões pertinentes ao
trabalho, à família e aos indivíduos por si mesmos enquanto seres dotadosde poder
de decisão e de personalidade e a forma como os valores éticos podem ser afetados
pelos riscos incessantes do capitalismo contemporâneo e pelas mudanças
experimentadas nesse contexto.
O fato é que, como sustenta Medeiros (2003), o capitalismo contemporâneo
torna as pessoas cada vez mais consumistas, adeptas do imediatismo, querendo
sempre mais e mais. Desse modo, o comportamento do trabalhador terá sempre um
quê de insatisfação seja com o salário, seja com a função que ocupa, seja com o
próprio emprego.
Nesse contexto, desposta a relevância da ética nas relações de trabalho, na
medida em que, conforme o autor, o comportamento ético deve ser considerado
como princípio de vida das organizações contemporâneas, já que a ética estaria
atrelada ao relacionamento interpessoal, à preocupação do sujeito com a felicidade
coletiva e pessoal.
Segundo Lisboa et al (1997), é possível dizer que a definição de ética, de um
modo geral, estaria, pois, atrelada a noções afetas à conduta humana nas relações
com o outro, tais como justiça, honestidade, ser correto, moralidade, ser bom. Todos
seriam sinônimos de ética e orientativos da conduta no âmbito laboral.
A primeira questão a se considerar ao abordar aspectos referentes ao
trabalho é que, no ordenamento jurídico pátrio, ele se mostra como um importante
direito fundamental.
Os direitos fundamentais se apresentam como uma reação da pessoa frente
à arbitrariedade na atuação estatal tendo surgido em defesa das liberdades
individuais dos cidadãos. (PINTO, 2009).
Conforme Mendes (2011), direitos fundamentais são direitos garantidores de
uma existência livre, igualitária, justa e solidária, que se mostra tanto na ordem
social, quanto na econômica e política. Seu substrato é a dignidade da pessoa
humana.
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Para Masson (2015), os direitos fundamentais são os direitos maiores, que
garantem, conforme sistemática constante na Constituição Federal de 1988, a
dignidade da pessoa humana. Desse modo, intimamente relacionados à essência do
ser humano, não há razão para o seu afastamento, ou ainda, para a imposição de
restrições à sua aplicação a determinado grupo de pessoas.
Na Constituição de 1988, os direitos fundamentais são nominados “direitos e
garantias fundamentais”, sendo subdivididos em cinco espécies distintas: direitos
individuais (artigo 5º); direitos coletivos (artigo 5º); direitos sociais (artigos 6º ao 11);
direitos de nacionalidade (artigos 12 e 13) e direitos políticos (artigos 14 ao 17).
(BRASIL,1988).
Lenza (2012) assim dispõe, ao destacar que os direitos são vantagens e bens
prescritos na norma constitucional, apresentando-se as garantias como instrumentos
institucionalizados através dos quais se assegura o exercício preventivo de direitos,
ou, em atuação repressiva, os repara em caso de violação.
Os direitos fundamentais que foram positivados no texto da Carta De 1988
têm influência nítida dos tratados internacionais, especialmente do Pacto
Internacional Dos Direitos Civis e Políticos, e do Pacto Internacional sobre Direitos
Econômicos, Sociais e Culturais, que prevê em seu artigo 4º, dentre os princípios a
serem seguidos nas relações internacionais, a cooperação entre os povos para o
progresso da humanidade, o direito à autodeterminação e a concessão de asilo
político.
Os direitos fundamentais são subdivididos em dimensões ou gerações:
Direitos de primeira dimensão: são os direitos relacionados às liberdade
políticas e civis do indivíduo. Demandam uma atuação negativa por parte do Estado,
o que os caracterizaria como direitos de oposição ou resistência ao poder estatal.
(PIOVESAN, 2013).
O reconhecimento dos direitos fundamentais de primeira dimensão surge com
maior evidência nas primeiras constituições escritas entre os séculos XVII e XIX,
como a Magna Carta (1215), Habeas Corpus Act (1679) e as Declarações
Americana (1776) e Francesa (1789).
Lenza (2012), sustenta que os direitos fundamentais de primeira dimensão
marcam a passagem de um Estado autoritário para um Estado de Direito. Segundo
o autor, verifica-se em sua identificação demasiado respeito às liberdades
individuais,destacando clara perspectiva de absenteísmo do Estado.
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Direitos de segunda dimensão: correspondem a direitos coletivos que, ao
contrário dos identificados na primeira dimensão, ensejam atuação positiva por parte
do Estado. Encontram-se nessa dimensão, pois, os direitos econômicos, sociais e
culturais, cujo objetivo é reduzir as desigualdades sociais em razão da proteção de
indivíduos que estão em posição de fragilidade (PIOVESAN, 2013).
Os direitos de segunda dimensão surgiram com a Revolução Industrial na
metade do século XIX. Entre eles estão a Constituição do México (1917);
Constituição de Weimar (1919) na Alemanha, Tratado de Versalhes (1919) e a
Constituição do Brasil (1934).
Direitos de terceira dimensão: revelam direitos de natureza universal, que
correspondem à fraternidade, abrangendo, em seu sentido, o direito a um meio
ambiente equilibrado e à paz mundial (PIOVESAN, 2013).
Os direitos de terceira dimensão surgiram após a Segunda Guerra Mundial.
No Brasil, até o século XIX, as Constituições se limitavam a tratar apenas
formas de Estado e sistema de governo. Com o passar dos anos, porém, passou-se
a indicar em seu bojo os vários ramos existentes no direito brasileiro, destacando
importantes dispositivos acerca do direito do trabalho, como ainda ocorre na
Constituição Federal de 1988, atualmente vigente (MARTINS, 2016).
A primeira Constituição brasileira a versar sobre o direito do trabalho foi a
Constituição de 1934, que garantiu aos trabalhadores a liberdade sindical, a jornada
de trabalho de 8 horas diárias, o salário mínimo, a proteção do trabalho de mulheres
e crianças, a isonomia salarial,as férias anuais remuneradas e o repouso semanal.
Seguindo-se a ela, na mesma esteira de ideias, foi aprovada, em 1943, a
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), criada com o objetivo de reunir e
organizar as leis e normas esparsas que tutelavam o direito do trabalho à época
(NASCIMENTO, 2013).
A CLT é, “a sistematização das leis esparsas existentes na época, acrescidas
de novos institutos criados pelos juristas que a elaboraram” (NASCIMENTO, 2013, p.
56).
Hoje, vários são os direitos trabalhistas concedidos ao trabalhador, direitos
estes que, se hoje são realidade, é certo, também, que foram conquistados a duras
penas, tendo levado razoável período de tempo para que os ideais se tornassem
realidade. Deste modo, hoje é garantido ao trabalhador o pagamento de salário, que
não pode ser inferior ao salário mínimo do país; a limitação da jornada de trabalho a
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8 horas diárias, com o pagamento das horas que excederem, até o limite de 2 horas;
o intervalo intrajornada e entre as jornadas de trabalho,dentre inúmeros outros
(MARTINS, 2016).
Ao longo dos anos, as organizações buscam alternativas capazes de
impulsionar seus colaboradores à realização de tarefas conforme deles se espera.
Estratégias voltadas também à melhor aplicação da ética no ambiente de trabalho
vêm surgindo ao longo dos anos. Dentre as várias existentes, estão os códigos de
ética, que delimitam as ações da empresa e dos colaboradores em seu âmbito.
Os padrões de conduta e de ética seguidas na organização, integram o
capital intelectual, que está, a cada dia mais, ganhando espaço junto à sociedade e
às empresas, passando a ser considerado até mais valioso do que o capital
financeiro tradicional. Com isso, a reunião dos conceitos de capital intelectual ao uso
correto de um código de ética pode conduzir a uma melhor interação entre os
colaboradores, colegas de trabalho, em função do fato de que a todos são atribuídos
deveres e direitos, criando, assim, um clima de respeito mútuo entre eles.
Nesse mesmo sentido, dispõem Azevedo e Costa (2006) que a aplicação de
preceitos éticos no desempenho de atividades por um profissional irá depender da
forma como se põe em prática a ética em sua condutasocial diária. Para os autores,
“não podemos esquecer que antes de um código de ética profissional, existe um
código de ética pessoal” (AZEVEDO; COSTA, 2006, p.31).
De forma geral, tem-se nos códigos de ética empresariais verdadeiros
modelos de direcionamento para os colaboradores e para a própria empresa, na
medida em que, se apresenta como um padrão de conduta a ser seguido por
pessoas que possuem diferentes experiências e visões aplicadas às atividades
empresariais complexas. Perante o mercado, ele ainda pode servir como mostra da
intenção da empresa (MOREIRA, 2002).
Segundo Arruda, Whitaker e Ramos (2003), atualmente os códigos de ética
são vistos por muitos como verdadeiras estratégias empresariais, comprovando,
assim, os avanços experimentados na mentalidade organizacional ao longo dos
anos.
Além do funcionário e da empresa, sustenta ainda Moreira (2002) que a
própria sociedade também é beneficiária da adoção de códigos de ética, na forma
de produtos e serviços de qualidade e adequados, com o estabelecimento de preços
justos. A partir desse modelo de ações, nasceria a confiança, adquirida através da
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percepção de prestação de bons serviços à sociedade, bem como da preocupação
em não somente auferir lucros finais, ocupando-se, também, da lisura dos meios
utilizados para tal fim. O lucro que é moralmente aceitável é o que se obtém com
ética.
Srour (2008), destaca que todas as organizações têm seu código de ética,
ainda que não escrito, já que todas são direcionadas por uma dada lógica
institucional. O ideal, porém, segundo o autor, seria que as empresas
desempenhassem esforços para que esse código se tornasse explícito.
4.4 REGRAS INSTITUCIONAIS E CÓDIGO DE ÉTICA HOSPITAL IGESP
Atualmente o Hospital IGESP desenvolve projetos relativos à melhoria das
condições de trabalho, benefícios, promoção à saúde, segurança, capacitação e
desenvolvimento profissional. O foco é promover a atração e retenção de pessoas,
aprimorando sua formação e incentivando a adesão dos colaboradores a esta nova
cultura aliada à política e aos objetivos institucionais.
O propósito do trabalho do Recursos Humanos da instituição é tornar-se um
facilitador das relações, comprometido com a satisfação dos colaboradores
atendendo às suas necessidades e zelando pela clareza e transparência das
informações e serviços prestados pelo setor.
Entre os valores passados para as equipes destaca-se o respeito às pessoas
considerando a diversidade, seus princípios e crenças nas relações estabelecidas
com a organização. Estimulando uma atuação íntegra e ética frente aos nossos
clientes garantindo a confidencialidade das informações e sua privacidade.
O Hospital IGESP comprometido com a capacitação e o desenvolvimento das
competências técnicas e comportamentais de todos os colaboradores, buscando o
seu crescimento profissional e a melhoria contínua de processos criou diversos
programas voltados aos colaboradores: Programa de Cargos E Salários - PCS,
Programa De Incentivo Educacional, Programa De Recrutamento Interno - PRI e
Treinamento E Desenvolvimento.
O sucesso desta Instituição está profundamente ligado à credibilidade
individual e intransferível de nossos colaboradores e à retidão de nossas ações
pessoais, profissionais e institucionais, alicerçadas no inalienável compromisso com
seus valores, visão e sua missão.
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A instituição tem como missão praticar a medicina em prol da vida, com
orgulho e responsabilidade, aliando respeito, dedicação e calor humano à recursos
tecnológicos, qualidade técnica profissional e excelente infraestrutura de hotelaria e
serviços.
Sua visão é tornar-se referência de qualidade em serviços de assistência
médica e hospitalar, identificando como um dos mais modernos e completos
hospitais de São Paulo, voltado para o atendimento de alta complexidade.
E seus principais valores são ética e respeito ao ser humano, primando por
sua integridade, dignidade e bem-estar; profissionalismo com foco na melhoria
constante dos processos e na qualidade dos serviços prestados em todos os níveis
de atendimento; valorização humana baseada em um excelente ambiente de
trabalho, aprimoramento técnico contínuo e justo reconhecimento profissional;
responsabilidade técnica e social, focada na superação dos níveis de resolutividade
e avaliação constante da qualidade em todos os serviços prestados e humanização
com um atendimento acolhedor baseado em atenção e carinho, fortalecendo as
relações pessoais e contribuindo para o processo de cura.
O Código de Ética é uma carta de princípios que governa nossas atividades
diárias e os padrões de comportamento esperados no Hospital IGESP; comunica o
compromisso de seguir as leis, regulamentos, padrões de cuidados assistenciais e
práticas éticas de negócio; além de ajudar a assegurar aos seus colaboradores que
todo o hospital esteja alinhado aos valores que governam a Instituição e suportam
nossa missão.
Este código apoia as ações ao cuidado de seus pacientes e familiares,
amparados na atuação de todos os seus colaboradores, incluindo cuidadores,
operadoras de saúde, fornecedores, auditores, imprensa, mídias sociais, órgãos
reguladores e fiscalizadores e a sociedade em geral, com respeito, honestidade na
busca da excelência.
Segue o Código de Ética do Hospital IGESP:
Cumprimento de leis e regulamentos: Observamos a legislação vigente
aplicável à nossa atividade, bem como a das categorias profissionais que têm as
suas atividades regulamentadas e que também estão sujeitas aos códigos de ética
disciplinares de seus respectivos conselhos e órgãos, trabalhando para atendê-la
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em todos os locais em que atuamos e nas relações que mantemos com as partes
interessadas. Para tanto, possibilitamos que conheçam e cumpram tal legislação.
Assistência a pacientes e relacionamento com clientes: Avaliação constante
da qualidade em todos os serviços prestados e humanização com um atendimento
acolhedor baseado em atenção e carinho, fortalecendo as relações pessoais e
contribuindo para o processo de cura.
Pesquisa: Os estudos científicos devem ser desenvolvidos com consistência,
ética, rigor técnico e profissional e devem atender a todos os requisitos legais aos
quais estão sujeitos.
Ensino e gestão do conhecimento: Os programas de ensino do hospital
devem ser motivados pela difusão do saber e estar pautados sempre por respeito,
cordialidade, ética, empatia e boa educação, fundamentados por elevados padrões
profissionais.
Uso de ativos da organização (patrimônio e bens intangíveis): Utilizamos
nosso patrimônio, tanto os bens materiais como os intangíveis, tais como nome,
logotipo e marca do Hospital IGESP, de forma responsável e eficiente para atingir os
objetivos e garantir a sua preservação.
Respeito às escalas e horários de trabalho: O respeito irrestrito às normas
acordadas é essencial à efetiva operação do hospital e ao compromisso do hospital
com a excelência de serviços e segurança.
Informações: Respeitamos a confidencialidade e garantimos a integridade e
disponibilidade das informações sob nossa responsabilidade.
Finanças e contabilidade: Aperfeiçoamos, constantemente, as nossas
práticas de governança corporativa, operando de forma transparente, fidedigna e
igualitária, no relacionamento com as partes interessadas, respeitando as
disposições legais.
Relações com a imprensa: Todos os integrantes do hospital devem zelar pela
imagem e reputação da Instituição, fomentar seu fortalecimento junto aos meios de
comunicação de acordo com suas políticas e diretrizes.
Conduta pública, internet, e-mail e mídias sociais: A liberdade de expressão é
um direito assegurado em lei bem como sua respectiva responsabilização. Quando o
cidadão se expressa, representa não só sua mensagem pessoal como também sua
imagem profissional.
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Colaboradores e ambiente de trabalho: Valorizamos os colaboradores por
meio de gestão participativa, da criação de oportunidades de desenvolvimento
pessoal e profissional,