Ingenieria_de_Metodos

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Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 
 
 
 
 
 
INGENIERÍA DE MÉTODOS 
Globalización: Técnicas para el Manejo Eficiente 
de Recursos en Organizaciones Fabriles, de 
Servicios y Hospitalarias 
 
 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
PREMIO UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL 
 
 
 
2 0 0 7 
G U A Y A Q U I L , E C U A D O R 
 
 
 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A LA MEMORIA DE 
ALFONSO DURAN CARBO, 
 MI PADRE
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 
Presentación 
La ingeniería de métodos es una ciencia de vieja raigambre en el género humano. 
El cómo hacer y cómo hacerlo de la manera más eficiente son preguntas constantes 
y frecuentes entre los responsables en un proceso de producción de bienes o 
servicios. 
La gestión productiva enmarcada por la eficiencia trae como beneficios tangibles la 
reducción en el tiempo de generación de los bienes o servicios perseguidos, una 
mayor disponibilidad de los mismos, un mayor número de usuarios atendidos en 
sus demandas y esto a un menor precio. 
Con esta concepción, sin embargo, no podemos pensar en el hombre como una 
máquina productiva, es la productividad en un entorno humanizado el objetivo 
primordial a considerar y debe ser la motivación constante de todo administrador. 
La ingeniería de métodos nos proporciona un paquete de herramientas de análisis 
que nos permite asimilar y comprender las leyes y los elementos que intervienen 
en el proceso productivo y la manera como podemos hacer uso de aquello para 
mejorar nuestra productividad y, a la vez, brindar un mejor servicio a la sociedad. 
La aplicación de estos conceptos en el ámbito de los servicios de la salud no debe 
ser una novedad ni verse como algo fuera del contexto de lo que los profesionales 
en este campo tenemos como misión. Este conjunto de técnicas puestas al servicio 
de quienes deben administrar los diferentes niveles de prestación de servicios 
médicos que nuestra sociedad establece se convierten en un apoyo invaluable en la 
búsqueda de la calidad que debe, además del valor profesional intrínseco, 
considerar el volumen de servicios a ofrecer, su accesibilidad a la mayor parte de 
quienes requieran de ellos y en el menor tiempo posible. De esta manera podemos 
cumplir con la sociedad demostrando solidaridad y respeto. 
Este libro, Ingeniería de Métodos de Freddy Durán, es producto de un intenso 
caminar en el territorio de esta ciencia desde que lo presentara el autor, por 
primera vez como trabajo de graduación, en la facultad de Ingeniería Industrial 
hace más de 30 años. Momento a partir del cual continuó evolucionando con los 
aportes que su postgrado en Berkeley y su larga experiencia como profesional en 
el campo de administración le han proporcionado. 
Cabe mencionar que la intervención de Freddy Durán en el ámbito de la 
administración de servicios de salud nace al detectar la necesidad creciente entre 
profesionales de este sector de contar con una metodología de trabajo que les 
permita cumplir con las responsabilidades administrativas a las que 
frecuentemente deben enfrentarse. Se inicia como educador en esta área dirigiendo 
una maestría en Gerencia de Salud y luego en la Dirección Técnica del Sistema 
Hospitalario de la Universidad de Guayaquil. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos III 
Es por todos estos antecedentes que “Ingeniería de Métodos” cumple por con las 
expectativas que todo profesional preocupado por la administración de servicios 
de salud tiene respecto a este difícil y mal conocido ámbito. 
 
 
Dr. Giaffar Barquet Abi-Hanna, Md. 
 
 
 
Ingeniería de Métodos 
Contenido General 
 
Presentación ...................................................................................................... II 
Contenido General ............................................................................................ IV 
Lista de Figuras ................................................................................................. X 
Lista de Tablas ................................................................................................. XII 
Lista de Aplicaciones ....................................................................................... XIII 
Prólogo .......................................................................................................... XIV 
1. Introducción ................................................................................................... 1 
1.1 Definición y Alcance .................................................................................. 1 
1.2 Características ............................................................................................ 2 
1.3 Reseña Histórica ........................................................................................ 3 
1.4 Resumen ................................................................................................... 4 
1.5 Ejercicios .................................................................................................. 4 
2. Fases de Ejecución y Funciones ....................................................................... 6 
2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos ................................................. 6 
2.2 Métodos: Funciones .................................................................................... 7 
2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora ........................................... 8 
2.4 Resumen ................................................................................................... 9 
2.5 Ejercicios ................................................................................................ 10 
3. El Factor Humano ........................................................................................ 12 
3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos ..................................................... 13 
3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos .................................................... 13 
3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos ............................................... 15 
3.4 Metodología para Resolver Problemas ........................................................ 16 
3.5 Resumen ................................................................................................. 19 
3.6 Ejercicios ................................................................................................ 20 
4. Productividad y Sociedad ............................................................................... 22 
4.1 Índice de Productividad ............................................................................. 22 
4.2 Proyección Social ..................................................................................... 23 
4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación ................................... 24 
Contenido Básico de Trabajo .................................................................. 25 
Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño ....................... 25 
Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación ........................... 26 
4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación ..................... 28 
4.5 Resumen ................................................................................................. 32 
4.6 Ejercicios ................................................................................................ 32 
5. El Estudio de Métodos. Fases ......................................................................... 34 
5.1 Visión General ......................................................................................... 34 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos V 
5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea ................................................... 35 
5.3 Fases de Ejecución:Registro y Análisis ...................................................... 36 
5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo .................................................................. 37 
5.5 Resumen ................................................................................................. 37 
5.6 Ejercicios ................................................................................................ 37 
6. Desarrollo del Método Mejor ......................................................................... 39 
6.1 Introducción ............................................................................................ 39 
6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario ........................................................... 39 
6.3 Combinación de Actividades o de Elementos............................................... 40 
6.4 Reordenación de las Operaciones ............................................................... 41 
6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias .............................................. 41 
6.6 Análisis Inicial ......................................................................................... 42 
6.7 Resumen ................................................................................................. 44 
6.8 Ejercicios ................................................................................................ 44 
7. Elementos de un Proceso ............................................................................... 46 
7.1 Introducción ............................................................................................ 46 
7.2 Elementos de un Proceso. .......................................................................... 46 
7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad ................................................... 47 
7.4 Los Elementos de Tamaño Medio .............................................................. 48 
7.5 Los Elementos Menores ............................................................................ 49 
7.6 Resumen ................................................................................................. 49 
7.7 Ejercicios ................................................................................................ 50 
8. Técnicas de Registro y Análisis ...................................................................... 51 
8.1 Diagramas del Proceso .............................................................................. 51 
Diversas Modalidades ............................................................................. 52 
8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso ................................................... 52 
Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera ........................ 53 
8.3 Diagrama de Análisis del Proceso .............................................................. 54 
Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio .................................. 55 
8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso.............................. 55 
8.5 Resumen ................................................................................................. 61 
8.6 Ejercicios ................................................................................................ 61 
9. Distribución de Planta .................................................................................. 64 
9.1 Introducción ............................................................................................ 64 
9.2 Definición ............................................................................................... 64 
9.3 Objetivos ................................................................................................ 65 
9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente? .............................. 65 
9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija ..................................................... 66 
9.6 Tipos de Distribución: por Proceso ............................................................. 67 
9.7 Tipos de Distribución: por Producto ........................................................... 67 
9.8 Importancia de la Distribución ................................................................... 70 
9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales ........................................... 70 
Consideraciones Iniciales ........................................................................ 71 
Definiciones ........................................................................................... 72 
Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria ............ 73 
El Procedimiento .................................................................................... 73 
La Solución ............................................................................................ 74 
9.10 Resumen ............................................................................................... 75 
9.11 Ejercicios .............................................................................................. 76 
Ingeniería de Métodos 
10. Diagramas de Recorrido .............................................................................. 77 
10.1 Importancia............................................................................................ 77 
10.2 Definiciones........................................................................................... 77 
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala .................................................... 79 
10.4 Manipulación de Materiales: Principios ..................................................... 81 
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo ..................................... 83 
10.6 Diagrama de Hilos .................................................................................. 83 
Construcción del Diagrama de Hilos ....................................................... 84 
10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso ..................................................... 86 
Aplicación. Confección Artesanal de Calzado .......................................... 86 
10.8 Fundamentos de Evaluación ..................................................................... 88 
10.9 Resumen ............................................................................................... 88 
10.10 Ejercicios ............................................................................................. 89 
11. Diagramas de Actividades Simultáneas ......................................................... 91 
11.1 Diagrama de Actividades Múltiples .......................................................... 91 
11.2 Diagrama Hombre-Máquina .................................................................... 92 
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples ........ 93 
Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento ................ 93 
11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo ............. 93 
11.5 Diagrama Bimanual ................................................................................ 94 
Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento .................. 96 
11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos .................................... 96 
Referidos al Cuerpo Humano .................................................................. 96 
Referidos al Lugar de Trabajo ................................................................ 98 
Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos ....................................... 99 
11.7 Ergonomía ........................................................................................... 101 
Orígenes ............................................................................................. 101 
Definición y Alcance ............................................................................ 101 
Componentes de la Ergonomía .............................................................. 102Principios básicos de la Ergonomía. ...................................................... 102 
11.8 Resumen ............................................................................................. 103 
11.9 Ejercicios ............................................................................................ 103 
12. Micro Movimientos ................................................................................... 105 
12.1 Definiciones......................................................................................... 105 
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS. ........................ 107 
12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS ....................... 110 
12.4 Resumen ............................................................................................. 112 
12.5 Ejercicios ............................................................................................ 112 
13. Aplicaciones ............................................................................................. 113 
13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio .............................. 113 
13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables.................... 114 
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento ........................................... 116 
13.4 Aplicaciones Hospitalarias ..................................................................... 117 
Diagnóstico Operacional ...................................................................... 117 
Demanda de los Servicios Médicos ........................................................ 117 
Área Física .......................................................................................... 117 
La Organización .................................................................................. 118 
Flujo de Servicios a Pacientes ............................................................... 118 
El Recorrido del Proceso ...................................................................... 119 
Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual ............ 120 
Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto ........................ 120 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos VII 
Utilización del Personal Directo ............................................................ 121 
Consideraciones Económicas. ............................................................... 121 
Recomendaciones ................................................................................. 124 
Conclusiones ........................................................................................ 125 
13.5 Ejercicios ............................................................................................ 126 
14. Medida del Trabajo ................................................................................... 128 
14.1 Visión General ..................................................................................... 128 
14.2 Utilidad de la Medición ......................................................................... 129 
14.3 El Método de Parar y Observar .............................................................. 130 
Ciclo ................................................................................................... 131 
Tiempo Standard .................................................................................. 131 
Valoración ........................................................................................... 131 
14.4 Pasos en la Medición Directa ................................................................. 133 
Obtener y Registrar la Información Necesaria. ....................................... 133 
Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos. ...... 133 
14.5 Toma y Registro de los Tiempos ............................................................ 137 
14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje ................................................ 137 
Cronometraje Continuo ......................................................................... 138 
Cronometraje Repetitivo ....................................................................... 138 
Cronometraje Acumulativo .................................................................... 140 
14.7 Resumen ............................................................................................. 140 
14.8 Ejercicios ............................................................................................ 141 
15. Número de Observaciones ......................................................................... 142 
15.1 Introducción ........................................................................................ 142 
15.2 Método Estadístico ............................................................................... 142 
15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla ........................ 145 
Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones ...................... 146 
15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar ....................... 146 
Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones .... 148 
15.5 Resumen ............................................................................................. 149 
15.6 Ejercicios ............................................................................................ 150 
16. Valoración ............................................................................................... 153 
16.1 Definiciones ........................................................................................ 153 
16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales ....................... 154 
16.3 Sistemas de Valoración ......................................................................... 154 
Valoración Según Habilidad y Esfuerzo.................................................. 155 
Sistema Westinghouse ........................................................................... 155 
Valoración Sintética ............................................................................. 156 
Valoración Objetiva .............................................................................. 156 
Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación ....................................... 157 
Valoración de la Actuación ................................................................... 157 
16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal ............................... 159 
16.5 Resumen ............................................................................................. 159 
16.6 Ejercicios ............................................................................................ 159 
17. Los Suplementos ....................................................................................... 161 
17.1 Definiciones ........................................................................................ 161 
17.2 Suplementos por Características del Proceso ............................................ 161 
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales ......................... 162 
17.4 Suplementos Especiales ........................................................................ 163 
17.5 Suplementos Discrecionales .................................................................. 165 
17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo .................................................................... 165 
Ingeniería de Métodos 
Cálculo del Tiempo-Tipo ...................................................................... 166 
17.7 Resumen ............................................................................................. 168 
17.8 Ejercicios ............................................................................................ 168 
18. Tiempos-Tipo a Partir de Tiempos Predeterminados..................................... 170 
18.1 El sistema MTM ...................................................................................170 
Notaciones del Sistema MTM ................................................................ 174 
18.2 Aplicación del Sistema MTM en el Montaje de una Cocinilla Eléctrica ....... 175 
18.3 Estudios de Producción ......................................................................... 176 
18.4 Medida del Trabajo por Métodos Fisiológicos .......................................... 178 
Medida del Ritmo Cardíaco .................................................................. 178 
Medida del Consumo de Oxígeno .......................................................... 179 
Diferencias Individuales ....................................................................... 179 
Fatiga ................................................................................................. 179 
Efecto de las Condiciones Físicas Ambientales sobre el Trabajador ......... 181 
Efecto de los Trajes Protectores sobre la Frecuencia del Pulso ............... 181 
Factores que Afectan al Grado de Fatiga ............................................... 182 
18.5 Relación entre Sistemas de Incentivos e Ingeniería de Métodos .................. 183 
18.6 Resumen ............................................................................................. 184 
18.7 Ejercicios ............................................................................................ 185 
19. Medición del Trabajo: El Muestreo Estadístico ............................................ 186 
19.1 Antecedentes ........................................................................................ 186 
19.2 El Muestreo de Trabajo ......................................................................... 186 
19.4 Conceptos Matemáticos ......................................................................... 187 
La Curva de Distribución Normal ......................................................... 188 
19.5 Determinación del Número de Observaciones a Realizar ........................... 188 
19.6 Comprobación de la Precisión de las Observaciones ................................. 190 
19.7 Gráficos de Control ............................................................................... 191 
19.8 Los Números Aleatorios ........................................................................ 191 
19.9 Procedimiento para Realizar Muestreos de Trabajo ................................... 192 
Trabajo Previo .................................................................................... 193 
19.10 Fijación de Tiempos Tipo por Medio del Muestreo ................................. 195 
19.11 Estudios de Tiempos versus Muestreo ................................................... 195 
19.12 Experiencias en un Taller de Mantenimiento Automotor .......................... 196 
19.13 Resumen ............................................................................................ 201 
19.14 Ejercicios ........................................................................................... 201 
20. Estadísticas para Estudios de Tiempos y Movimientos (ETM) ....................... 203 
20.1 Conceptos Fundamentales ..................................................................... 203 
20.2 El Procedimiento .................................................................................. 203 
20.3 El Muestreo Aleatorio ........................................................................... 204 
20.4 Conclusiones Básicas para el Muestreo ................................................... 205 
20.5 El Error Standard de la Media Aritmética. ............................................... 205 
20.6 Cuando  es Desconocido ..................................................................... 206 
20.7. Grado de Confianza ............................................................................. 206 
20.8 Determinación del Intervalo de Confianza ............................................... 207 
20.9 El Tamaño de la Muestra ....................................................................... 208 
Aplicación 1. Tamaño de la Muestra ...................................................... 209 
20.10 Cuando la Población es Pequeña ........................................................... 209 
20.11 El Procedimiento ................................................................................ 211 
Aplicación 2. La Muestra ...................................................................... 211 
Aplicación 3. Los Médicos y los Seguros Médicos ................................... 212 
20.12 Resumen ............................................................................................ 213 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos IX 
20.13 Ejercicios .......................................................................................... 213 
21. Optimización en Métodos ........................................................................... 216 
21.1 El Método de Producción ...................................................................... 216 
21.2 Métodos: Base para Determinar Parámetros Operacionales ........................ 217 
Aplicación 1. Industria Exportadora: Programación Matemática Gráfica . 218 
21.3 Diseño de Puestos o Estaciones de Trabajo .............................................. 221 
Aplicación 2. Diseño de Estaciones de Trabajo en un Hospital ................. 222 
21.4 Estación de Trabajo: ¿Cola o Utilización del Sistema? .............................. 223 
21.5 El Trabajador Indicado para la Tarea Indicada ......................................... 224 
Aplicación 3: Trabajador Asignado a la Tarea Correcta ......................... 225 
21.6 Planificación Estratégica ....................................................................... 226 
Aplicación 4. Planificación Estratégica de Operaciones Hospitalarias ..... 226 
21.7 Balance de la Línea de Producción ......................................................... 229 
21.8 Métodos y Operaciones Transnacionales ................................................. 231 
Aplicación 5. Operaciones Multinacionales: Asignación de Organizaciones a 
Países .................................................................................................. 232 
21.9 Costos y Tasas de Producción ................................................................ 234 
Aplicación 6. Análisis Económico en el Planeamiento Estratégico ............ 235 
21.10 Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio .............................. 236 
Aplicación 7. Métodos y los Tratados Internacionales de Comercio .......... 239 
21.11 Resumen ........................................................................................... 240 
21.12 Ejercicios .......................................................................................... 241 
Apéndice A. Distribución Normal Standard ...................................................... 244 
Apéndice B. Distribución t-Student .................................................................. 245 
Solucionario .................................................................................................. 246 
Capítulo 1 ............................................................................................ 246 
Capítulo 2 ............................................................................................ 246 
Capítulo 3 ............................................................................................ 247 
Capítulo 4 ............................................................................................ 247 
Capítulo 5 ............................................................................................ 248 
Capítulo 6 ............................................................................................ 248 
Capítulo 7 ............................................................................................ 249 
Capítulo 8 ............................................................................................ 250 
Capítulo 9 ............................................................................................250 
Capítulo 10 .......................................................................................... 250 
Capítulo 11 .......................................................................................... 252 
Capítulo 12 .......................................................................................... 252 
Capítulo 13 .......................................................................................... 253 
Capítulo 14 .......................................................................................... 253 
Capítulo 15 .......................................................................................... 254 
Capítulo 16 .......................................................................................... 255 
Capítulo 17 .......................................................................................... 255 
Capítulo 18 .......................................................................................... 256 
Capítulo 19 .......................................................................................... 256 
Capítulo 20 .......................................................................................... 257 
Capítulo 21 .......................................................................................... 258 
Glosario ........................................................................................................ 261 
Bibliografía ................................................................................................... 265 
Programas Utilizados para Análisis de Datos (Software) .................................. 265 
Ingeniería de Métodos 
Lista de Figuras 
1. Tiempo Total de Operaciones 
2. Contenido de Trabajo Suplementario 
3. Tiempo Improductivo Total 
4. Técnicas para Reducir el Trabajo Suplementario 
5. Técnicas para Reducir el Tiempo Improductivo 
6. Características de las Actividades 
7. División de los Elementos de las Actividades según su Tamaño 
8. diagrama de Operaciones del Proceso 
9. Constitución de Diagramas del Proceso 
10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario) 
11. Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje 
12. Convenios para la Construcción del Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje 
13. Ejemplos de distribución de Planta 
14. Diagrama de Recorrido 
15. Diagrama Tridimensional del Recorrido 
16. Uso de Maquetas y Plantillas a Escala en los Diagramas de Recorrido 
17. Diagrama de Hilos 
18. Figura 18. Gráfico de Frecuencias de Viajes 
19. Diagrama del Trabajador en el Proceso 
20. Diagrama de Actividades Múltiples 
21. Diagrama de Actividades Simultaneas: Hombre-Máquina 
22. Diagrama Bimanual 
23. Alcance de Movimientos de Trabajadores en su Lugar de trabajo 
24. Registro Ciclográfico y Cronociclográfico 
25. Therbligs: Movimientos Fundamentales de las Manos 
26. Micro movimientos: Simograma 
27. Gráfico de Actividades Simultáneas 
28. Técnicas para la Medida del Trabajo 
29. Formulario para Estudio de Tiempos (Anverso) 
30. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 1) 
31. Formulario para Estudio de Tiempos (Reverso 2) 
32. Cronómetros y Cámaras Clásicos en la Toma de Tiempos 
33. Curva de Distribución Normal 
34. Sistema MTM: Registro de una Actividad 
35. Presencia de Trabajo: Modelo Esperado 
36. Distribución del Error Observado 
37. Gráfico de Control 
38. Documentos del Muestreo 
39. Distribución Individual de no-trabajo 
40. Modelo de Distribución de Trabajo en las Jornadas Diarias 
41. Determinación del Intervalo de confianza 
42. Programación Lineal. Solución Gráfica 
43. Elementos de Estación de Trabajo 
44. Diseño de Estación de Trabajo 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos XI 
45. Modelo ESQUEJE/LINGO/FAD Determinación del Número de Servidores en Estación de 
Trabajo 
46. El Problema de Asignación de Tareas Alcanzando Mínima Duración Total 
47. Planificación Estratégica Hospitalaria. Modelo y Solución 
48. Resultados de la Simulación Matemática para Tres Servidores en Línea 
49. Operaciones Transnacionales. Solución DP 
50. Determinación del Nivel Optimo de Operaciones 
51. Tratado de Comercio Internacional. Solución Optima 
Ingeniería de Métodos 
Lista de Tablas 
 
 
1. Relaciones entre Rango, Media y Número de Observaciones en ETM 
2. Tiempos Observados 
3. Distribución de Trabajadores en Intervalos de Tiempo 
4. Sistema Westinghouse de Valoración 
5. Valoración Objetiva. Tablas de Ajustes 
6. Suplementos por Características del Proceso 
7. Dos sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales 
8. Varios Sistemas de Tiempos Predeterminados 
9. Sistema MTM: Algunos Valores para dos Elementos Básicos 
10. Algunos Elementos del Sistema MTM 
11. Tiempos Aleatorios para Muestreo Diario 
12. Rendimiento según Asignación 
13. Tratado de Comercio Internacional: Demandas, Disponibilidades y Costos por País 
 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 
Lista de Aplicaciones 
1. Elaboración de tableros de lana de madera 
2. Fabricación de ventanas de aluminio 
3. Modelo a optimizar en administración hospitalaria 
4. Trituración de piedra caliza en la cantera 
5. Envasado semiautomáticos del cemento 
6. Fábrica de puertas metálicas enrollables 
7. Aplicaciones hospitalarias 
8. Número de observaciones en estudios de métodos 
9. Alternativas para el diseño de investigaciones en métodos 
10. Aplicación del factor de valoración 
11. Tiempos predeterminados. El sistema MTM 
12. Experiencias en un taller de mantenimiento automotriz 
13. Tamaño de la muestra estudios estadísticos 
14. La muestra estadística 
15. Los médicos y los seguros médicos 
16. Industria exportadora y los métodos 
17. Diseño de estaciones de trabajo en un hospital 
18. Trabajador asignado a la tarea correcta 
19. Planificación estratégica de operaciones hospitalarias 
20. Análisis económico en el planeamiento estratégico 
21. Métodos y los tratados internacionales de comercio 
Ingeniería de Métodos 
Prólogo 
La presente obra de finalidad didáctica es una compilación de material existente 
sobre Ingeniería de Métodos, en la que se ha incluido, además, las experiencias 
que en este campo han ido esparciendo profesionales de reconocida capacidad, 
así como experiencias personales adquiridas con la utilización constante de las 
técnicas que aquí se exponen. 
Tratamos de dejar claramente establecidos los objetivos de estas técnicas, así 
como los medios de que se vale para conseguirlos, a fin de evitar que, al menos 
en nuestro medio, tenga el despropósito y la peligrosidad que en otras latitudes 
han hecho que la Ingeniería de Métodos sea considerada como atentatoria a la 
estabilidad y bienestar de los trabajadores. 
Las condiciones socio económicas imperantes en el mundo desarrollado han 
impuesto términos como globalización, competitividad, los cuales, en su 
connotación más simple son sinónimos de alta productividad, de eficiencia en el 
manejo de recursos y en la ejecución de procedimientos. Para lidiar con la 
globalización se esgrimen términos como Reingeniería, Calidad Total, 
Restriccionismo, y otros. El lector acucioso notará que tales términos, en esencia, 
son enfoques o puntos de arranque en la solución de problemas o en el 
mejoramiento de situaciones; estas técnicas se basan en un claro entendimiento 
de las definiciones fundamentales que caracterizan a Ingeniería de Métodos, 
técnica de viejo cuño - pero de poca aplicación en los países en desarrollo – y 
cuyos orígenes se remontan al comienzo del siglo pasado, cuando dieron lugar a 
la Administración Científica, cuerpo académico de no fácil asimilación y de peor 
aplicación. 
Existen algunas técnicas surgidas en los últimos 30 años y que son bastante 
utilizadas aun durante el primer decenio del presente siglo 21. El sistema de 
producción de Toyota (TPS) dio lugar a una filosofía gerencial para el manejo de 
procesos de producción de bienes o de servicios llamada LEAN. Otro enfoque con 
un claro sesgo hacia la reducción de las variaciones estadísticas quese 
presentan en la ejecución de procesos de producción de bienes o de servicios es 
conocido como SIX SIGMA (SEIS SIGMA). 
Los objetivos básicos de estas técnicas se basan principalmente en el sentido 
común, y todas comparten, además, un origen común. Es así como se pueden 
encontrar ejemplos documentados que se remontan a la época de Benjamín 
Franklin quien dijo, refiriéndose al desperdicio de tiempo, "...que aquella persona que 
desperdicia cinco centavos de tiempo, realmente los pierde y ello sería equivalente a tirar 
los cinco centavos al río... eliminar costos innecesarios es más provechoso que 
incrementar las ventas..." Henry Ford, en más de una ocasión, mencionó a B. 
Franklin como una de las mayores influencias en los métodos de trabajo que 
aplicó en su famosa línea de ensamblaje, procesos que incluyeron los 
fundamentos del sistema de producción conocido como JUSTO A TIEMPO (Just-
in-time) 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos XV 
Todas estas técnicas, tienen, un objetivo común: mayor producción a menor 
costo. Es entonces cuando vemos que el origen de las mismas yace en los 
estudios sistemáticos que para 1895 ya habían sido elaborados por Frederick 
Taylor y por Frank Gilbreth. Es esta relación la que evidencia la importancia de un 
sólido y riguroso conocimiento de las técnicas para estudiar los métodos de 
trabajo, para medir los tiempos invertidos en la ejecución de tareas y para medir 
las cantidades de recursos y las variaciones en los mismos presentes en toda 
ejecución repetitiva de procesos de cualquier naturaleza. 
Al globalizarse una economía, es decir, al insertarse en el mundo y buscar su 
lugar en él, las sociedades van acompañadas de activos, de atributos, de 
condiciones que las caracterizan. El grado de desarrollo o de estancamiento de 
tales condiciones determina el papel que su portador desempeñará en el mundo 
globalizado. El desarrollo de este ambiente es una lucha inmisericorde, sin 
cuartel, en la que las empresas buscan posicionarse, sirviendo a un sector de la 
sociedad, la que evalúa estos esfuerzos por los niveles de precios y de calidad, 
descartando a aquellas organizaciones que carezcan de ventajas competitivas. El 
resultado es una sociedad mejor servida, a costa de la desaparición de las 
organizaciones menos eficientes. 
En ese ambiente no tienen cabida los decretos oficiales o las actitudes 
superficiales e inconsistentes. Las dilaciones tampoco, pues simultáneamente a 
aquellas empresas inertes, a pesar de contar con amplitud de espacio para 
mejorarse, hay organizaciones que mantienen un constante y agresivo desarrollo 
de sus indicadores de eficiencia, estimulándose así, el enunciado previo: El 
mejoramiento de las eficientes, a costa de la desaparición de las otras. 
En esta obra exponemos técnicas básicas para el desarrollo empresarial. Básicas 
porque permiten la creación de procesos de medición de parámetros 
operacionales sin los cuales no tiene cabida la aplicación seria y eficaz de 
conceptos académicos o profesionales: ante la utilización exagerada e ineficiente 
de maquinaria, equipo, instalaciones, personal, cualquier proceso de contabilidad, 
o de calidad, o de administración sólo producirá cifras decepcionantes e 
insostenibles. Sin calidad en la definición y en la medición de los datos, no cabe 
pensar en la aplicación de procesos mucho más agresivos como los de las 
ciencias de gerencia, los de investigación de operaciones. Invertir en tales 
procesos es injustificable cuando se carece de métodos y procedimientos 
racionales y eficientes que arrojen datos manejables que permitan su 
reestructuración dentro de la organización. 
Consideraciones similares se aplican cuando se trata de la utilización del software 
disponible para diseñar procesos, distribuciones de plantas, simular operaciones y 
otros conceptos parecidos. Si los datos que ingresamos en dichos programas no 
tienen calidad y solidez, la utilidad de los resultados de tales aplicaciones 
carecerá de valor. 
Métodos, pues, es básico, pero no fácil. Recomendamos a quienes se inicien en 
esta disciplina, no tratar de utilizar los procedimientos aquí expuestos si no 
hubiere habido, previamente, un conocimiento ordenado de los temas que abarca 
este trabajo. Esto es particularmente cierto cuando los principales afectados por 
estas técnicas son los trabajadores de las empresas: se pueden desarrollar 
cadenas de despidos, de reubicaciones inconsultas, y así sembrar condiciones 
propicias para problemas laborales. 
Ingeniería de Métodos 
Tampoco se puede afectar a procedimientos administrativos considerando 
únicamente a los trabajadores excluyendo la reacción que se generaría en los 
consumidores o clientes de los productos o servicios de la organización. Aplicar 
métodos en los países en desarrollo impone un enfoque de sistemas, pues 
cualquier mejoramiento que se lograre en cualquier área, afectará –con mucho 
impacto- a otras. En los países desarrollados, en cambio, estas técnicas se 
utilizan para afinar o ajustar procesos, y casi no existe cabida para los cambios 
espectaculares que son propios de otros ambientes. 
Finalmente, no podemos dejar de resaltar la necesidad de apoyar la ejecución de 
cualquier proceso de análisis de métodos basado en fundamentos estadísticos 
sólidos: confianza, error, dispersión, distribución, probabilidades son –todos- 
términos cuyos significados idiomáticos son fuertemente utilizados en métodos, y 
sistemáticamente desarrollados por modelos estadísticos. De aquí su vinculación. 
Esperamos que quienes apliquen estas técnicas encuentren en tal actividad una 
verdadera fuente de desarrollo profesional, y consigan, a la vez, impactar 
positivamente a la sociedad, liberando recursos, bajando costos y creando nuevas 
y más eficientes fuentes de trabajo, frase, esta última, que parece estar 
constituyéndose, en los últimos años, y ante los avances tecnológicos, en un 
privilegio, perdiendo el atributo de ser un derecho de los pueblos. 
 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 1 
1. Introducción 
1.1 Definición y Alcance 
La Ingeniería de Métodos, como una de las herramientas básicas de la 
Ingeniería Industrial, tiene, como problemática básica, la integración del 
ser humano dentro del proceso de producción de bienes o del proceso de 
generación de servicios. 
Debe decidir dónde y cómo encaja el hombre en el trabajo para lograr el 
desempeño más eficaz de su labor, especificando las condiciones, las 
herramientas, el equipo, los formularios y los procedimientos necesarios 
para que éstos, los componentes de un sistema, funcionen en las mejores 
condiciones económicas posibles. 
Su campo de acción no se limita a trabajos fabriles. También se emplea 
con éxito en trabajos de mantenimiento, de operaciones de almacén, de 
limpieza, de servicios industriales, de servicios hospitalarios y de 
educación, en el diseño de cuadrillas o de equipos de trabajadores, en la 
simplificación de procedimientos, en la utilización de equipos y de 
instrumental profesional y en general, en cualquier actividad en la que 
intervenga el ser humano. 
En la actualidad, su uso más frecuente como técnica de aplicación directa está en el 
diseño de sistemas automatizados, habiéndose constituido, por la economía de esfuerzos 
(y, por tanto, de recursos), en una de las fases previas al diseño final de procedimientos 
computarizados. 
Sin embargo, su mayor potencial está en las facilidades que presta en el 
levantamiento de datos para la aplicación posterior de otras técnicas, sean 
estas estadísticas, de control de costos, de investigación de operaciones, 
de teoría de decisiones, de diagnósticos operacionales, etc. 
En una forma analítica, la Ingeniería de Métodos es definida como "la 
técnica que somete cada actividad de una determinada tarea a un delicado y 
minucioso análisis tendiente a eliminar toda actividad innecesaria, y en aquellas 
que sean necesarias, hallar la mejor y más rápida manera de ejecutarlas". Incluyela normalización del equipo y de las condiciones generales de trabajo. 
Esta definición corresponde a la primera de las dos fases que constituyen 
la Ingeniería de Métodos, conocida como el Estudio de Métodos. En la 
segunda fase, "se determina, por medio de mediciones muy precisas, el tiempo 
que requiere un trabajador normal para realizar una tarea ya normalizada". Esta 
es la Medición del Trabajo. 
En una forma sintética, podemos definirla como "la técnica que asegura el 
mejor aprovechamiento posible de los recursos humanos y materiales para llevar 
a cabo una determinada tarea". 
Ingeniería de Métodos 
En la definición analítica nos referimos a las dos fases que, en conjunto, 
constituyen la Ingeniería de Métodos. El Estudio de Métodos es "el registro, 
análisis y examen crítico de las maneras actuales y propuestas de llevar a cabo un 
trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces". 
La Medida del Trabajo es "la aplicación de técnicas para determinar el 
contenido de trabajo de una tarea definida, fijando el tiempo requerido para que 
un trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla así una norma de rendimiento 
preestablecido". 
1.2 Características 
Veamos algunas de las características resultantes de un trabajo de 
Métodos profesionalmente bien realizado: 
1. Aumenta la productividad de la inversión, requiriendo poco o ningún 
desembolso para la implantación de sus recomendaciones. 
2. La naturaleza de su ejecución garantiza la consideración de todos los 
factores que influyen en la eficacia de la tarea a analizar. 
3. Es la manera más exacta para determinar normas de rendimiento, 
sistemas de incentivos, cuotas de atención o de servicios. 
4. Las economías resultantes de su correcta aplicación son palpables 
de inmediato, y se mantienen siempre que las condiciones 
necesarias para ello subsistan también. 
5. Es un instrumento que permite ser utilizado en todas partes en donde 
se ejecute un trabajo, en fábricas, oficinas, comercio, laboratorios, 
hospitales, restaurantes, etc. 
6. Es el instrumento de investigación más penetrante con el que cuenta 
la Dirección de las organizaciones. 
7. Constituye un arma excelente para comprobar la eficacia de 
cualquier elemento de la organización, ya que siendo eminentemente 
investigativo, pone invariablemente al descubierto una serie de 
deficiencias que deberán ser corregidas. Se puede llegar a 
demostrar, por ejemplo, que el número creciente de personas 
esperando servicio en una institución de servicio público, o la 
acumulación de las órdenes de trabajo o de operaciones en un 
hospital, se deben a fallas imputables a la dirección de tales 
unidades. 
 La aplicación de Métodos no ha sido toda de color de rosa. Al no 
considerar debidamente todas sus repercusiones, la estabilidad del 
personal principalmente, por eficiente que sea la operación de cualquier 
sistema, corre serios riesgos, y los conflictos no tardarían en presentarse. 
A continuación se expone algunos de los peligros más impactantes y 
comunes en la aplicación incorrecta de Métodos: 
 Su carácter revelador hace imperioso que quien tenga que aplicar 
estos principios haga uso de mucho tino y habilidad personal, pues 
si no pudiere sortear la reacción justa originada por sacar a luz las 
fallas de los trabajadores, la organización podría verse envuelta en 
serios conflictos laborales, echando por tierra cualquier oportunidad 
o intento posterior de utilización de esta técnica. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 3 
 Las ventajas que podrían obtenerse con su utilización podrían ser 
mínimas si inicialmente no se hubiere logrado imbuir en la 
mentalidad de todas las personas relacionadas con el estudio, el 
espíritu básico de las técnicas: el evitar, a todas luces y en todas 
las formas, el desperdicio de materiales, de tiempo, de esfuerzo 
humano y de recursos en general. 
 Deplorable también sería la situación si es que al analizar un 
trabajo, no se lograre desterrar el principio tan negativo de que "las 
cosas se hacen de una cierta manera porque así se han hecho 
siempre". 
1.3 Reseña Histórica 
Han sido muchos y variados los términos con los que desde su iniciación 
se conociera y conoce actualmente a la Ingeniería de Métodos: Entre las 
distintas denominaciones se tiene: Organización de Métodos, Dirección 
Científica, Estudio del Trabajo, Simplificación del Trabajo, Proyecto del 
Trabajo, Ergonomía Aplicada, Estudio de Tiempos y Movimientos. 
Es a esta última denominación, Estudio de Tiempos y Movimientos, a la 
que debemos remitirnos para reseñar brevemente sobre sus orígenes y 
desarrollo, debiendo hacer consideraciones separadas para el Estudio de 
Tiempos (sinónimo de Medida del Trabajo), y el Estudio de Movimientos 
(sinónimo de Estudio de Métodos.) 
Es indudable que siempre han habido personas de extraordinaria 
capacidad que han tratado de simplificar el trabajo, especialmente cuando 
se ha necesitado el concurso humano para ejecutar grandes obras. Ello 
podría remontarse a mucho antes de que se construyeran las pirámides en 
Egipto. Sin embargo, no existe ningún antecedente documentado de que 
estos intentos de simplificación del trabajo hayan sido hechos sobre la 
base de algún estudio sistemático. 
Las noticias más antiguas que se conocen sobre estudios ejecutados 
documentadamente se remontan al año 1760, Perroner, francés, realizó 
análisis en las tareas necesarias para la fabricación de alfileres. Hacia el 
año 1830, el inglés Charles Babbage realizó un estudio similar también 
sobre la fabricación de alfileres. Sin embargo, al analizar las obras de 
estos precursores, se llega a la conclusión de que aquellas sólo fueron 
cronometrajes de series completas de tareas. 
Fue en 1883 cuando el ingeniero americano Frederick Taylor creó un 
sistema científico y sistemático sobre lo que a partir de entonces se 
conoció con el nombre de Estudio de Tiempos. Taylor comenzó por dividir 
la tarea en operaciones elementales, las cuales eran sometidas después a 
un análisis pormenorizado e independiente entre sí, asignándoles 
estadísticamente los tiempos necesarios para su ejecución. Al considerar 
varias combinaciones de condiciones para el diseño de toda una tarea, 
estableció categorías o cuyas características debían ser observadas a fin 
de lograr las expectativas de ejecución diseñadas. 
Simultáneamente, aunque en forma independiente al trabajo de Taylor, 
otro ingeniero americano, Frank Gilbreth, desarrollaba, junto con su 
esposa Lillian, doctora en psicología, una metodología de análisis algo 
Ingeniería de Métodos 
distinta. Subdividía la tarea en elementos fundamentales, estudiando a 
cada uno de ellos por separado y con independencia entre sí, a 
consecuencia de lo cual eliminaba a aquellos que resultaban 
antieconómicos, procediendo luego a combinar a los elementos que 
subsistían la eliminación. 
Al observar estas combinaciones de elementos fundamentales, se pudo 
apreciar un sentido de ritmo y automatización que parece no fue tomado 
muy en cuenta por Taylor. Lo fundamental para Gilbreth estaba constituido 
por los movimientos. Así nace pues, el Estudio de Métodos. 
En 1912, los Gilbreth expusieron públicamente un perfeccionamiento a su 
técnica inicial. Consistía en estudiar los elementos fundamentales de los 
movimientos, ayudándose con la cinematografía. Así surgió el Estudio de 
Micro movimientos. 
El término "Ingeniería de Métodos" fue utilizado por primera vez en el año 
1932 por H. B. Maynard, y a él corresponde la definición analítica que ya 
hemos trascrito. 
1.4 Resumen 
La ingeniería de Métodos integra al ser humano dentro del proceso de 
producción en cualquier organización. Es la base para el diseño de 
unidades operacionales eficientes y para la obtención de datos que serán 
utilizados posteriormente en modelos de optimización en el manejo de 
recursos. 
El Estudio de métodos y la Medida del Trabajo son sus componentes 
fundamentales. El primero estudia lamanera de ejecutar un trabajo. El otro 
mide la cantidad de recursos (el tiempo empleado por los trabajadores o 
por las instalaciones, o por ambos) empleados en tal ejecución. 
Sus orígenes se remontan al año 1760, si bien su identificación con 
términos como Estudio de tiempos y Movimientos, Administración 
Científica, y otros, señalan a Frederick Taylor, en sus trabajos publicados 
desde el año 1883, como al generador de toda una escuela de análisis 
operacional cuantitativo. Simultáneamente, Frank Gilbreth y su esposa 
Lillian expusieron las bases para la medición del trabajo. 
Su aplicación requiere de actividades prudentes para evitar conflictos 
laborales, especialmente entre el ejecutor del estudio y el personal sujeto 
al análisis. 
1.5 Ejercicios 
Entre las palabras o frases resaltadas y encerradas entre paréntesis, 
seleccione la palabra o frase correcta: 
1. Las organizaciones dedicadas a producir bienes debieran 
comenzar por (estudios de métodos / medición del trabajo) antes de 
utilizar sus parámetros operacionales en el desarrollo de modelos 
de optimización. 
2. Las empresas que prestan servicios, no realizan sus actividades 
con la misma frecuencia que manifiestan las productoras de bienes 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 5 
de producción. Se debe esperar, por tanto, (mayor / menor) 
variabilidad en la ejecución de las tareas de servicios. 
3. Una organización que recién inicie operaciones, tiene (mayores 
/menores) oportunidades de restringir la duración de sus 
actividades. El sentido común nos sugiere que la fuerza laboral 
debiera (incrementarse de a poco / estar siempre disponible para 
cuando la necesiten) 
4. La medición del trabajo es recomendable cuando las actividades de 
la unidad analizada son (frecuentes y de larga duración; frecuentes y 
de corta duración; frecuentes, sin importar la duración) 
5. El estudio de métodos requiere (mayores / menores) esfuerzos que 
los de medición de trabajo 
6. Métodos y Procesos son dos términos de (igual / diferente) 
connotación. 
7. Describir un proceso (garantiza / dificulta) la consideración de todas 
las actividades importantes cuya ejecución corresponde a las 
actividades de un proceso. 
8. Métodos es a proceso como (características es a conjunto, o conjunto 
es a característica) 
Ingeniería de Métodos 
2. Fases de Ejecución y Funciones 
Veamos algo más sobre el forjador de la "Dirección Científica", Taylor, en 
su aporte al estudio de la Ingeniería de Métodos. 
2.1 Taylor y Las Etapas en Estudios de Tiempos 
F. Taylor define y explica el "Estudio de Tiempos" de la siguiente manera: 
"El Estudio de Tiempos es, de los elementos de la organización científica 
del trabajo, el que hace posible la transmisión de conocimientos desde 
la Dirección hacia los trabajadores". Esta transmisión se hace en dos 
etapas muy amplias por su contenido. La primera de ellas tiene un 
carácter analítico, y la segunda uno constructivo o creativo. 
A la etapa analítica corresponde: 
 Dividir la tarea en sencillos movimientos elementales. 
 Descubrir y eliminar todos los movimientos inútiles. 
 Estudiar la ejecución de cada movimiento elemental por parte de 
varios trabajadores calificados, y con la ayuda de un cronómetro, 
seleccionar el método más rápido para realizar los movimientos 
analizados. 
 Describir, explicar y especificar cada uno de los movimientos 
elementales con sus tiempos correspondientes, de tal manera que 
puedan ser utilizados rápidamente en cualquier combinación futura. 
 Estudiar y registrar el porcentaje de tiempo que debe agregarse para 
cubrir el período de adaptación de un trabajador a una tarea que 
realiza por primera vez, para cubrir demoras inevitables, pequeños 
accidentes, descansos necesarios para combatir la fatiga, 
imprevistos, etc. 
La etapa constructiva comprende: 
 Reunir en grupos las combinaciones de movimientos elementales en 
el mismo orden en el que suceden en la práctica, registrando y 
clasificando estos grupos de manera que puedan ser utilizados 
rápidamente y en trabajos futuros. 
 Seleccionar de estos registros la serie más apropiada para ejecutar 
un trabajo. Ello será relativamente fácil: bastará con sumar los 
tiempos de estos movimientos con los suplementos adecuados para 
tener el tiempo de ejecución de cualquier actividad. Este es el 
fundamento de los estudios de Tiempos Predeterminados. 
 Identificar las causas para le existencia de condiciones defectuosas. 
La descomposición de tareas en elementos revela la existencia de 
estas condiciones defectuosas, como lo serían el instrumental 
inadecuado, las condiciones ambientales inapropiadas, los 
instructivos dificultosos de entender. La identificación de estas 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 7 
causas conduce a un trabajo constructivo de categoría, como lo sería 
el rediseño de instrumentos, de máquinas, de condiciones de trabajo, 
de instructivos, de maneras de ejecución, y así por el estilo. 
De lo anterior resulta evidente que Taylor utilizó, aunque de una manera 
superficial, la investigación de los movimientos como una parte integral de 
sus estudios de tiempos. Su preocupación primordial estuvo centrada en 
los materiales, los instrumentos, y las instalaciones en general, 
correspondiendo a los Gilbreth la consideración del elemento humano en 
sus análisis de los sistemas. 
Durante su vida profesional, Taylor afrontaba problemas como ¿Cuál es la 
mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un 
día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Responder a 
estas interrogantes impulsaron a Taylor a realizar los análisis que 
originaron una manera diferente de 
 manejar organizaciones, 
 capacitar a los trabajadores, 
 diseñar condiciones de trabajo más adecuadas a las metas de 
mejoramiento económico y social, 
 diseñar y pagar bonificaciones o incentivos a aquellos que 
cumplías las metas preestablecidas, 
 Insistir en la capacitación de quienes no lograban este 
cumplimiento. 
Uno de los muchos críticos que ha tenido Taylor dijo en alguna ocasión de 
él que "... trató con espíritu científico los problemas que se creían 
inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común". 
Resulta indiscutible que los fundamentos científicos de las técnicas de 
Métodos han sido sólidamente estructurados y se mantienen invariables 
casi desde su iniciación. Como en toda técnica, las variaciones que se han 
presentado se remiten a la terminología, a las formas de aplicación, a los 
campos de acción, y a la tecnología disponible para su desarrollo; 
permanecen inalterables los conceptos y principios que permitieron que la 
Ingeniería de Métodos alcance los niveles de Ciencia. 
2.2 Métodos: Funciones 
Siempre ha habido directores con cualidades extraordinarias, los mismos 
que llegaron a realizar grandes obras y a alcanzar progresos notables. 
Pero en las condiciones actuales de competencia, de saturación de 
oferentes, de adelantos tecnológicos constantes que complican los 
sistemas de dirección, no bastan los pocos talentos que se encuentran en 
el medio. 
De aquí pues la necesidad de la Ingeniería de Métodos, ya que aplicando 
sus procedimientos sistemáticos de investigación y ejecución, personas de 
capacidad normal logran resultados comparables e incluso superiores a 
los obtenidos en el pasado por individuos quizá geniales. 
Normalmente, el director de una clínica, el jefe de un almacén o bodega, el 
director de una campaña, el gerente de una fábrica, por muy capaces que 
sean, no disponen de tiempo suficiente para dedicarlo por completo al 
Ingeniería de Métodos 
estudio de una determinada actividad en su organización. Por lo tanto, es 
casi imposible que ellos se encuentren en condiciones de dar toda la 
información pertinente; y por ello les seria muy difícil tener la certeza de 
que las conclusiones a las que pudieren llegar sean las más acertadas y 
convenientes, pues se debe tener presente que la eficacia deestas 
técnicas es función, entre otros aspectos, de la "dedicación y manera 
sistemática con las que se las aplique". 
En el camino a la mejora de métodos, no se puede aceptar la totalidad de 
la palabra de los supervisores y de los trabajadores en general. En la 
realidad, ellos no siempre conocen toda la verdad de los hechos, y en 
consecuencia, el conocimiento pleno de los mismos debe ser adquirido por 
la investigación constante y personal en el escenario mismo de los 
acontecimientos. 
Desde el punto de vista de volúmenes relativos de ejecución, los estudios 
más frecuentes son aquellos que buscan mejorar los métodos actuales. Es 
lógico, por tanto, comenzar por una descripción precisa del mismo, para, 
trabajando sobre él, diseñar las mejoras que satisfagan los objetivos 
propuestos. Los trabajos de diseño de métodos para realizar tareas 
nuevas no son tan comunes como los de rediseño, si bien es entonces 
cuando el analista tiene las mayores libertades para concebir el método 
que se aproxime al "método ideal", es decir, aquel que, sin mayores 
restricciones, cumple el cometido empresarial. 
En cualquier caso, una vez que se diseña el mejor método o que se 
rediseña el actual, la fase siguiente es la implantación del mismo. Para ello 
se torna indispensable la participación de la Dirección, la instrucción y 
capacitación al personal a involucrarse, la preparación de los documentos, 
la fijación de los tiempos de ejecución y el seguimiento del cumplimiento 
de las metas trazadas. 
2.3 Proceso de Instalación de una Unidad Productora 
Veamos con una descripción resumida, un proceso completo de 
instalación de una fábrica manufacturera y, entre paréntesis, para resaltar 
las similitudes entre las funciones y decisiones gerenciales, el de 
instalación de una unidad hospitalaria. 
 La Dirección de una organización ha decidido instalar una fábrica para 
producir computadoras (una unidad hospitalaria.) Habiéndose decidido 
instalar este negocio (servicio a la comunidad), un equipo 
multiprofesional analizará el mercado potencial del producto, así como 
los diferentes tipos, tamaños y cantidades de máquinas a producirse 
(las mayores necesidades de servicio por parte de la comunidad, los 
actuales oferentes de servicios similares, los costos que cubre la 
sociedad, expectativas del número de pacientes no cubiertos por el 
servicio). Esta parte del proyecto se conoce con la denominación de 
"Análisis del Mercado y Diseño del Producto". 
 En la fase siguiente, se deberá encontrar el método para producir las 
computadoras especificadas (la manera de proporcionar los servicios 
que constituirán la especialización o el fuerte de la unidad), de tal 
manera que sea máxima la rentabilidad de la inversión. Esta fase se la 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 9 
denomina "Ingeniería del Producto" y deberá especificar el proceso 
básico de manufactura (el proceso a seguir en la atención, admisión y 
manejo de pacientes, alternativas de destino o de hospitalización), y se 
señalará las operaciones cuya ejecución requiere sólo de máquinas 
procesadoras, o trabajo manual, o combinación de ambos recursos. 
Así mismo, se determinará la maquinaria, herramientas y equipo 
auxiliar que deberá ser utilizado en el proceso normal. 
 La etapa siguiente, la “Distribución de Planta”, incluye el flujo y 
manejo de los materiales, de los trabajadores, de la información, y es 
también una función de Ingeniería de Métodos. Ella considera el 
ordenamiento físico de las instalaciones, sus capacidades, la manera 
de transportar los materiales en su proceso y a lo largo de su flujo de 
evolución. En nuestro ejemplo, deberá determinar la posición de las 
bodegas, de las planchas de acero, de los perfiles, de las máquinas 
cortadoras, de las prensas, de las remachadoras, de los 
almacenamientos temporales, etc. (Especificar las posiciones de las 
áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de 
quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas, 
lavanderías, boticas, parqueaderos, etc.) Los recorridos deberán ser 
mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos. 
 La siguiente fase es la más detallada. Considera la inclusión del 
hombre en el proceso, diseñando la manera particular de hacer las 
tareas en cada uno de los centros de trabajo o de máquinas y los 
procedimientos pertinentes. (Cuántas personas y especialidades en 
consulta externa, en emergencia, en recuperación, cómo operar las 
máquinas, el instrumental, y las unidades computarizadas, etc.) 
 Ahora hace falta el diseño de los Sistemas de Control, como el de 
planeamiento y control de la producción, de la calidad, de los costos, 
de la auditoría. Para ello se debe tener en mente el propósito de los 
mismos: máximo rendimiento del personal y de las maquinarias e 
instalaciones, máximo flujo de materiales y productos, mínima 
asignación de recursos a los productos, nivel de calidad adecuado y la 
meta de lograr el mínimo costo total unitario promedio, o igualar el 
precio de venta con el costo marginal, y especificar la cantidad cuya 
producción lograría que los retornos en las inversiones sean máximas 
para los accionistas. (Los términos utilizados para la fábrica aplican 
para la unidad hospitalaria) 
En la práctica, no se logra una separación tan marcada entre cada una de 
las fases descritas, pues ellas se traslapan, y la descripción tan delimitada 
que hemos hecho aquí obedece a una finalidad puramente académica 
para facilitar la comprensión de los puntos mencionados. 
2.4 Resumen 
La aplicación de Métodos requiere del cumplimiento de dos etapas: la 
analítica, que comprende a) Dividir la tarea que realiza un trabajador en 
sencillos movimientos elementales, b) Describir, especificar y justificar 
cada uno de los movimientos, y c) Descubrir y eliminar todos los 
movimientos inútiles. 
Ingeniería de Métodos 
La etapa constructiva incluye a) Identificar las causas para le existencia de 
condiciones defectuosas, b) Reunir en grupos las combinaciones de 
movimientos en el mismo orden en el que suceden en la práctica y c) 
Seleccionar de estos registros la serie más apropiada (menor duración, 
menor costo) para ejecutar un trabajo 
Al aplicar métodos se debe poder responder a preguntas como ¿Cuál es la 
mejor manera de ejecutar este trabajo? ¿Cuál debe ser el trabajo de un 
día? ¿Cuánto tiempo debe invertirse en realizar tal tarea? Sólo así se 
lograría tratar “... con espíritu científico los problemas que se consideren 
inexistentes o de fácil solución por medio del sentido común" 
En el proceso de instalación de una unidad nueva productora de bienes o 
de servicios, se deberá efectuar: 
1. El Análisis del Mercado y Diseño del Producto o Servicios 
(determinar el mercado potencial que tendría la producción, su 
impacto entre los productores de bienes o de servicios similares, 
alternativas de precios, maneras de recuperar los costos e 
inversiones), 
2. La Ingeniería del Producto (el proceso a seguir en la atención, 
admisión y manejo de pacientes, los servicios a consesionar, etc.) 
3. Distribución de Planta (ordenamiento físico de las instalaciones, 
sus capacidades; incluye el flujo y manejo de los materiales, de los 
trabajadores, de la información; Especificar las posiciones de las 
áreas de recepción de pacientes, de áreas de emergencias, de 
quirófanos, de áreas de recuperación, de contabilidad, de cocinas, 
lavanderías, boticas, parqueaderos, etc. Los recorridos deberán ser 
mínimos, los controles máximos, y los costos mínimos) 
4. La Inclusión del Personal en el Proceso (Cuántas personas y 
especialidades en consulta externa, en emergencia, en 
hospitalización) 
5. Diseño de los Sistemas de Control (como los de planeamiento y 
control de la producción, de la calidad, de los costos, de auditoría. 
Para lograr el máximo rendimiento del personal y de las 
maquinarias e instalaciones, máximo flujo de materiales y 
productos, mínima asignación de recursos a los productos, nivel de 
calidadadecuado y alcanzar así la meta del mínimo costo unitario, 
o igualar el precio de venta con el costo marginal, y especificar la 
cantidad cuya producción lograría que los retornos en las 
inversiones sean máximas 
2.5 Ejercicios 
1. Describa tres actividades frecuentes y notorias realizadas por un 
vendedor en un almacén de ventas de electrodomésticos 
2. En el mismo almacén del ejercicio previo, describa tres actividades 
realizadas por el jefe o director del almacén, y otras tres realizadas 
por el jefe de bodega o guardalmacén 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 11 
3. En un taller de mantenimiento mecánico y eléctrico, describa tres 
actividades que usted considera podrían ser sujetas de estudio de 
métodos y que correspondan al jefe del taller, al operador de una 
de las máquinas que usted escoja, y al ayudante del piso o del 
taller. 
4. ¿Cuáles podrían ser los motivos por los cuales escogería las 
actividades del ejercicio anterior? 
5. En la sala de espera de un hospital de la ciudad, ¿Cuál es la 
característica más abrumadora y más molestosa para los 
pacientes? 
6. En el ejercicio anterior, ¿Por qué es abrumadora? ¿Por qué es 
molestosa? 
7. En el ejercicio cinco, ¿cuál es la actividad que usted analizaría lo 
antes posible? ¿Por que? 
8. Remítase a los ejercicios cinco al siete inclusive; ¿Ha notado usted 
alguna similitud en la consulta privada de un médico de la 
localidad? ¿Qué podría hacer para mejorar esa situación? 
 
 
Ingeniería de Métodos 
3. El Factor Humano 
La Dirección de las empresas, constantemente preocupada por problemas 
de índole financiera, comercial o técnica, asigna gran parte de su tiempo y 
capacidad a la búsqueda de soluciones a los mismos, y tienden a olvidar o 
a menospreciar al elemento humano que trabaja bajo sus órdenes. 
La Dirección olvida que todo trabajador reacciona, aunque no siempre 
igual, ante lo que considere una injusticia real o imaginaria. Olvida que los 
sentimientos que motivan las acciones de los trabajadores son los mismos 
que motivan a quienes hacen Dirección, y con frecuencia se observa a 
algunos dirigentes quienes, aun sin ser empresarios, manifiestan con 
mucha pompa que "... La empresa no tiene sentimientos, y, por tanto, a 
ésta no le interesa los sentimientos o formas de pensar de los 
trabajadores". 
Desconocen que la empresa, físicamente, no existe en más medida que la 
que corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes 
transmiten - vía decisiones- su manera peculiar de ser, de ver las cosas, 
su forma de sentir su entorno socioeconómico, sus anhelos, sus 
sentimientos. 
De aquí que un analista sin prejuicios verá que el temor a lo desconocido 
es un sentimiento que sobrecoge a todo elemento de cualquier 
organización, siendo en el nivel del trabajador y de sus jefes inmediatos en 
donde este sentimiento prende con mayor intensidad, debido 
principalmente a que es de ellos y de sus puestos de quienes se dispone 
con mayor liberalidad. 
He aquí el por qué de la necesidad en el Ingeniero de Métodos de poseer 
conocimientos, aunque sean elementales, de Psicología, y de aplicar 
mucho tino en su utilización. Por la misma razón es preferible que quien no 
tenga experiencia en este campo, no inicie un estudio de esta naturaleza 
sin el asesoramiento o la guía de una persona que domine el área; si se 
manifestare algún tipo de resistencia o no-colaboración entre los 
trabajadores al iniciarse un estudio, ello se deberá a que el ejecutor del 
mismo no ha sabido desterrar el natural temor que infunde lo desconocido. 
Para que la Ingeniería de Métodos contribuya eficazmente el aumento de 
la productividad, es necesario que, previa a su utilización, las relaciones 
entre la Dirección y los trabajadores sean lo más cordiales. 
Igualmente es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la 
Dirección, desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un 
nuevo truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más, y 
de cuyo esfuerzo ellos no obtendrán participación alguna. 
Se debe insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el 
único objetivo de esta materia. Pero, si este fuera el caso, es fácil 
demostrarles que mayor producción no significa mayor esfuerzo y fatiga 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 13 
para el trabajador, sino una utilización científica, más razonada de sus 
cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga y el aprovisionamiento 
de situaciones más cómodas para el trabajador. 
Tengamos presente que, generalmente, los directores, supervisores y 
trabajadores son personas honradas y laboriosas, que ponen mucho 
empeño en el cumplimiento de su trabajo, que no son menos inteligentes 
que los ejecutores de un estudio como el que aquí expone, y que, con 
frecuencia, tienen muchos años de experiencia y grandes conocimientos 
prácticos. Si ellos no han logrado los mejores resultados en la ejecución 
de su trabajo, podría deberse a que no aplican un método sistemático para 
resolver sus tareas, desconociendo el valor que en este campo tiene la 
Ingeniería de Métodos, y lo que es peor aún, desconociendo que exista 
esta técnica y su denominación. 
3.1 La Dirección y la Ingeniería de Métodos 
Se manifiesta su relación desde el momento de iniciar la aplicación de esta 
técnica, ya que no se pueden esperar condiciones favorables para su 
ejecución si es que la Dirección no presta el máximo apoyo y la debida 
comprensión a la técnica y sus ejecutores. 
Es común en las organizaciones, la tendencia que tienen las personas a 
amoldar su actitud con las normas que rigen la actitud de sus jefes o 
superiores, y es esta la razón por la que es preciso vender a la Dirección la 
idea precisa de la Ingeniería de Métodos. 
3.2 El Supervisor y la Ingeniería de Métodos 
El supervisor y la Ingeniería de Métodos mantienen un grado tal de 
complejidad en sus relaciones, que si bien, el primer obstáculo 
cronológicamente hablando lo constituye la Dirección, en la práctica, el 
más difícil y a veces insalvable obstáculo lo constituye el Supervisor. 
Para obtener resultados satisfactorios, o menos que eso, sólo para poder 
ejecutar las fases preliminares de un Estudio de Trabajo, es imprescindible 
persuadir al supervisor de nivel medio, Jefe de sección, jefe de obra o 
supervisor, de los objetivos, técnicas y beneficios de la Ingeniería de 
Métodos. 
Si no se consiguiera persuadir o inquietar al supervisor, será casi seguro 
que el trabajador no respetará a esta Técnica ni a quienes pretendan 
ejecutarla. 
La posición difícil y a veces obstruccionista que adoptan los supervisores, 
es comprensible si consideramos que: 
a) El más afectado por el estudio, ya que, es muy posible que se llegue 
a demostrar que el trabajo que ha efectuado y dirigido durante tanto 
tiempo, no ha estado hecho tan correctamente como se pensaba. Si 
se consiguiera, por ejemplo, aumentar notablemente el rendimiento 
de la organización, pensará que ha perdido prestigio y categoría ante 
sus superiores y sus subordinados. 
Ingeniería de Métodos 
b) Es el supervisor quien dirige todas las actividades: hace los 
programas, diseña los métodos, fija los horarios, determina 
rendimientos. Y si como consecuencia del estudio, se viere privado 
de alguna de esas funciones, pensará que está perdiendo categoría, 
y a nadie le agrada pasar por esa experiencia. 
c) Si surgiera algún conflicto o malestar entre los trabajadores, el 
supervisor sabe que el primer llamado a resolver esa situación es él 
mismo; y podrán haber otros problemas que el supervisor, gracias a 
su experiencia, podría preverlos, y, para no verse complicado en 
esas situaciones, quisiera “no mover las cosas y dejarlas tal como 
están”. 
d) En un sinnúmero de empresas se suele investir de las 
responsabilidades de supervisión a aquellos buenos trabajadores 
que tienen mayor antigüedad en el trabajo. En otras empresas, esta 
denominación recae en personas que se han preparado parael 
efecto, siguiendo cursos de especialización sobre la tarea que 
ejecutan. En ambos casos el problema de la persuasión es 
tremendo, pero es mayor en los supervisores designados por “mayor 
antigüedad en la mejor ejecución de una tarea”. En efecto, este 
grupo de personas sabe por qué han llegado al puesto, y debido a 
esto, tienen hábitos buenos y malos muy arraigados, y estos últimos 
deberán ser modificados. 
e) Es común que el supervisor abiertamente manifieste que “los años 
de ejercicio de su profesión le impiden tener algo que aprender de 
quien lleva poco tiempo en el oficio y que quizás no ha hecho 
ninguna de las tareas que pretende corregir”. 
Resumiendo, diremos que sea cual fuere el origen del supervisor, éste 
siempre verá con malos ojos la entrada del ingeniero de métodos en su 
lugar de trabajo; pero si éste consiguiere el apoyo del supervisor, la ayuda 
resultante será, simplemente, inestimable. 
Con el propósito de mantener una buena relación con los supervisores, es 
de utilidad observar las siguientes premisas: 
 Hay que demostrar desde un principio que no se trata de suplantar o 
de sustituir al supervisor. 
 Nunca se debe dar órdenes directamente a los trabajadores; todas las 
instrucciones necesarias serán impartidas con el consentimiento y a 
través del supervisor respectivo. 
 Deberá indicarse a los trabajadores, cuando éstos hagan preguntas 
que requieran decisiones, que se debe dirigir a su supervisor por las 
respuestas. 
 Nunca se deberá expresar ante los trabajadores, opiniones que 
puedan interpretarse como una crítica al trabajo del supervisor. 
 No se debe permitir que los trabajadores traten de utilizar a la 
Ingeniería de Métodos y a sus ejecutores como una defensa o escudo 
ante decisiones tomadas por el supervisor y que sean consideradas 
rebatibles por los trabajadores. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 15 
 Se deberá solicitar el asesoramiento del supervisor en todo lo posible, 
aun cuando el Ingeniero tenga grandes conocimientos acerca del 
asunto en cuestión. 
 Así como el Ingeniero debe ser presentado al supervisor por la 
Dirección, es el supervisor quien debe presentar al técnico ante los 
trabajadores. Nunca se debe realizar un estudio de métodos sin haber 
sido presentado formalmente ante los niveles involucrados. 
Quizá parezcan excesivas en su contenido y ejecución las 
recomendaciones hechas aquí, pero un sencillo análisis permite ver que 
sus fundamentos son el sentido común, la buena educación y los principios 
más elementales de las técnicas de organización. 
Por supuesto que una vez que el Ingeniero de Métodos y el supervisor 
tengan más confianza entre sí, y que este último acepte, convencido, los 
principios y objetivos de la Ingeniería de Métodos, se podrá entonces hacer 
una observación menos rigurosa de estas recomendaciones. Pero hasta 
que ello ocurra y por siempre, es preciso tener presente que el trabajador 
tiene un solo jefe: el supervisor, y es preciso hacer todo lo posible por 
mantener su autoridad. 
3.3 Los Trabajadores y la Ingeniería de Métodos 
Estos constituyen el tercer grupo de relaciones a considerar en este 
complejo asunto del factor humano. Entre las diferentes vinculaciones que 
de aquí se derivan, tenemos: 
 Es motivo de gran interés entre los trabajadores el hecho simple de 
que un miembro tan cercano a la Dirección se tome la molestia de 
dirigirse a ellos, de hablar de su trabajo y de sus problemas. 
 Posiblemente, el arribo de un especialista en Métodos, es la primera 
oportunidad que tienen los trabajadores de ver que una persona, de 
instrucción superior, trabaja con ellos en su puesto de trabajo. Esto 
suele producir un efecto importante, ya que ellos nunca pensaron que 
pudiera haber un jefe que no les grite, que no los trate mal y que 
parece saber más que el supervisor. Aquí se debe evitar un aspecto 
peligroso, el cual podría ser, fomentar el ya creciente acercamiento de 
los trabajadores hacia el Ingeniero de Métodos, lo cual conlleva la 
reacción lógica del supervisor. 
 Se creará un ambiente más favorable de trabajo, si se informare a los 
trabajadores de los principios, objetivos y resultados de la labor que se 
está ejecutando. 
 Los trabajadores verán de muy buen agrado, todo aquello que 
contribuya a eliminar o a reducir tareas pesadas, sucias, y las 
interrupciones de trabajo, siendo recomendable, por tanto, emprender 
en estas actividades para crearse un buen ambiente inicial, dejando 
para otro momento el estudio de las demás actividades. 
 Los trabajadores calificados y de mayor edad constituyen, al igual que 
los supervisores, los obstáculos mayores para cualquier cambio que se 
pretenda, y si la metodología y el rendimiento que ellos tienen son 
razonablemente aceptables, en algunos casos será preferible dejarlos 
tranquilos y hacer las gestiones con aquellos trabajadores que acepten 
Ingeniería de Métodos 
de buen grado las instrucciones. Si se llegara a este punto, quizás sea 
útil que el Ingeniero de Métodos resalte que la mayor parte de su labor 
no es precisamente modificar el aspecto especializado del trabajo ni el 
proceso de producción en sí; sino que trata básicamente, de eliminar el 
desperdicio de movimientos en que se incurre al levantar, recoger, 
depositar objetos, con lo cual se permite que el trabajador calificado 
pueda dedicarle más tiempo a la labor especializada de su trabajo. 
 A muchos trabajadores les desagrada la presencia no sólo de un 
cronometrador, sino la de cualquier persona que, siendo ajena al 
trabajo, los observe analítica y detenidamente por esta razón, el 
Ingeniero de Métodos debe conseguir que los trabajadores se habitúen 
a su presencia antes de empezar a cronometrar o a medir el trabajo en 
cuestión. 
 El desempleo y el cambio de Departamento o de trabajo son motivos 
de preocupación por parte de los trabajadores; esto se constituye en 
un auténtico problema de la Dirección, la cual deberá trazar la política 
más adecuada tomando en consideración el espíritu que anime a las 
agrupaciones laborales. 
 A fin de no exagerar la importancia del personal en las empresas 
industriales o de servicios, diremos que es posible obtener notables 
incrementos en productividad en el funcionamiento de las 
instalaciones, en el aprovechamiento de los locales, y en el 
rendimiento de los materiales, antes de entrar plenamente en la 
productividad de la mano de obra. 
 Los trabajadores manifiestan su descontento cuando, ante todo intento 
por mejorar su producción, recomiendan, primero, corregir deficiencias 
de la Dirección que saltan a la vista. “¿De qué sirve indicarle a un 
trabajador la manera de producir más, si se ve constantemente frenado 
en su trabajo por la falta de materiales, por averías de máquinas, por 
exceso de productos en almacenamiento para la venta y en general, 
por cualquier otra falla imputable a la Dirección?” 
3.4 Metodología para Resolver Problemas 
Los pasos que describimos a continuación, resultan útiles para la solución 
lógica y sistemática de casi todos los problemas en cualquier área. Se 
enfatiza el elemento humano como un factor de primera importancia en la 
identificación y solución de problemas empresariales operativos 
1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. Decimos que hay un problema 
cuando, ante una situación dada indeseable, existe más de una 
manera de modificar tal situación. En esta etapa se incluye el 
reconocimiento mismo del problema, de su existencia y localización, 
a fin de exponerlo de la manera más clara posible. Igualmente debe 
manifestarse si debe ser resuelto el problema, así como el momento 
oportuno en que deba hacerse su análisis y solución. 
Como punto inicial, lo más aconsejable es definir el problema en 
líneas generales, y luego, fijarse el menor número posible de 
limitaciones o restricciones, a fin de permitirse mayor libertad en 
imaginación de soluciones. Esto no quiere decir que se deba pasar 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos17 
por alto las restricciones pertinentes sino que se debe tratar, hasta 
donde sea posible, de eliminarlas o reducirlas al mínimo, y una vez 
hecho esto, saber ponderar las restricciones en su verdadera 
magnitud 
En esta fase hay que ser muy cuidadoso de precisar si el problema 
que se considera constituye o no parte de otro mayor, o si se debe ir 
hacia atrás en el proceso y remontarse a considerar actividades que 
le preceden, o quizás, a actividades que le son posteriores. 
En todo caso, es necesario estar seguro de que el problema cuya 
solución se pretende, sea realmente un problema y no una 
consecuencia de una serie de condiciones de antes o después del 
mismo. 
2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA. Una vez definido el problema, se debe 
entrar en la obtención de todos los datos pertinentes al mismo. Se 
debe determinar en forma explícita cuáles serán los criterios de 
valoración de las diversas soluciones posibles. Por ejemplo, el 
mínimo costo de la mano de obra puede ser un criterio que haga 
preferible a una solución sobre otra. Otros criterios pueden ser: la 
menor inversión de capital, menor requerimiento de espacio 
adicional, la máxima utilización de los materiales, el máximo flujo de 
pacientes en una organización de salud, etc. 
Las especificaciones y restricciones impuestas en la fase anterior 
deben ser detenidamente analizadas, ya que algunas de ellas suelen 
ser flexibles, o a veces, a medida que se avanza en la solución, es 
necesario imponer otras restricciones que, bajo condiciones no 
conocidas antes de iniciar el estudio, no se las consideró necesarias. 
A veces, también, ciertas restricciones son ficticias o imaginarias, 
debidas principalmente a algún tipo de experiencia negativa, o a 
prejuicios, etc. 
Entre la información que es necesario recabar en esta fase, tenemos: 
importancia que se le da al estudio y a la tarea en cuestión; volumen 
de producción; número de trabajadores relacionados con la tarea; 
vida probable del proyecto. 
A veces, resulta conveniente dividir el problema en pequeñas partes 
y luego proceder a su análisis por separado. También es bueno 
saber de cuánto tiempo se dispone para solucionar el problema. 
3. BÚSQUEDA DE LAS SOLUCIONES POSIBLES. En esta fase, el 
objetivo fundamental es encontrar las soluciones que satisfagan las 
restricciones impuestas y cumplan los criterios de valoración. 
 Evidentemente, la solución ideal de un problema es eliminar la causa 
básica que lo motiva. Si se pudiera hacer esto, el problema 
desaparece. ¿Cuál es la causa básica para que surgiera este 
problema? 
Hemos dicho que la eliminación de la causa básica es la solución 
ideal, pero esto no siempre es posible, en consecuencia, tendremos 
que tratar de, al menos, suprimir parte de ella. SI por medio de la 
eliminación y/o simplificación de la causa básica no encontráremos 
las soluciones, deberemos probar los diversos caminos que nos 
Ingeniería de Métodos 
conduzcan hacia las posibles soluciones. Al comenzar, es bueno 
considerar el problema desde un punto de vista amplio o idealista, a 
fin de considerar la mayor cantidad de soluciones posibles. 
Para buscar ideas que nos ayuden en la solución de los problemas, 
es necesario aplicar la imaginación, la inventiva, y esto se puede 
lograr siguiendo la lógica sistemática de eliminación, simplificación, y 
análisis descrita en los párrafos anteriores, y que requieren de 
esfuerzo y participación individual; o bien mediante el esfuerzo 
colectivo de varias personas que, por medio de reuniones, emitan 
sus ideas, las mismas que deben ser sometidas luego a un 
minucioso análisis. 
 Bernard Benson, entusiasta ingeniero industrial propulsor de la lógica 
sistemática para la solución de problemas, expone el siguiente 
ejemplo sobre el asunto: 
 “En una ocasión, había dos hombres en una isla, a los cuales les llegó la 
noticia de que durante la guerra, algunos soldados habían ido en un camión 
militar hasta el final de una de las carreteras existentes en la isla y ahí 
habían enterrado un tesoro fabuloso. 
 Ambos pensaron que sería sumamente agradable poder encontrar el tesoro y 
apoderarse del mismo, pero como lo pensaron por separado, se creó en 
ellos una situación de rivalidad. El primero cogió una pala y con ella 
recorrió toda la isla cavando y picando en todo lugar. Exploró debajo de las 
rocas, cavó al pie de los árboles, se detuvo en los puntos en que la tierra 
presentaba diferencias, etc. 
El segundo, se detuvo a reflexionar, llegando a la conclusión de que, ante 
todo, debía conocer todas las carreteras de la isla, y así lo hizo, dibujando, 
además, un mapa con todos los posibles caminos. A continuación, examinó 
todas estas posibilidades, eliminando las carreteras muy estrechas que 
impedirían el tráfico del camión militar. Después eliminó aquellas 
carreteras que terminaban en zonas graníticas en las que era imposible 
excavar, y así, se quedó con sólo dos carreteras. Habiendo creado todas las 
posibilidades, eliminó las que no reunían las condiciones básicas. Cavó al 
final en la primera pero no encontró el tesoro. Más, al final de la segunda, 
lo encontró sin dificultades. Mientras tanto, su amigo seguía correteando 
por toda la isla, probando aquí y allá, buscando, con frenesí la solución a su 
problema”. 
 De este ejemplo podemos sacar algunas ideas que nos ayudarán en 
la búsqueda de las soluciones posibles a nuestros problemas de la 
Ingeniería de Métodos. 
4. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE LAS DIVERSAS SOLUCIONES 
POSIBLES. Al llegar a este punto, hemos acumulado un gran 
número de ideas relacionadas con el problema, muchas de ellas se 
podrán eliminar rápidamente, y el resto deberá ser sometido a un 
riguroso examen. 
No se puede hablar de una solución única y exacta, sino que, 
realmente existen varias soluciones posibles. Normalmente, 
podemos obtener tres tipos de soluciones: a) la solución ideal; b) la 
solución recomendada para su ejecución inmediata, y c) la solución 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 19 
que pueda utilizarse en el futuro o cuando cambien las condiciones 
actuales que la hacen impracticable. 
Para los fines de valoración de las soluciones, es necesario un 
análisis de las dificultades y los costos que acompañen a cada una 
de las ellas, tanto en su fase inicial de ejecución como en el futuro. 
Los aspectos humanos tampoco pueden ser dejados de lado, pues 
ya hemos visto cómo un jefe de sección o de taller, es decir, el 
supervisor, puede dar al traste con la solución más acertada. Por 
eso, a veces la solución “recomendada para aplicación inmediata” 
suele ser la que cuenta con la aprobación y aquiescencia del 
supervisor. 
5. RECOMENDACIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA. En 
algunos casos, la persona que resuelve el problema no es quien 
deba llevar a la práctica dicha solución. Es entonces cuando la 
solución debe ser expuesta en un informe sencillo, claro, y cuyo 
contenido justifique la adopción de la misma, pudiendo incluirse los 
planos, diagramas y gráficos utilizados en el trabajo. Si así se 
conviniere con la Dirección de la Empresa, puede hacerse una 
revisión periódica para comprobar los resultados y dificultades que se 
puedan derivar de la implementación de la solución, y con esto, 
quizás se pueda ofrecer la oportunidad de nuevas mejoras; el ciclo 
de solución de problemas se repetiría. 
Cuando quien halla la solución deba llevarla a la práctica, debe tener 
presente todos los aspectos enunciados hasta aquí y los que se 
verán más adelante, cuya correcta interpretación y ejecución 
determinarán el éxito de su gestión. 
3.5 Resumen 
El factor humano es, indudablemente, el de mayor importancia en toda 
organización, no sólo por lo que el individuo como ente productivo pueda 
lograr sino también por el impacto que sus decisiones y comportamiento 
exterioricen, impactando a la producción de las instalaciones, de los 
equipos, de la organización en general. 
Personal insatisfecho o mal tratado es garantía de baja productividadempresarial. La empresa, físicamente, no existe en más medida que la que 
corresponde a la agrupación de personas, y ellos son quienes transmiten - 
vía decisiones- su manera de ver las cosas, su forma de sentir su entorno 
socioeconómico, sus anhelos, sus sentimientos. 
Es necesario que los trabajadores crean en la sinceridad de la Dirección, 
desterrando de aquellos el pensamiento de que el Estudio es un nuevo 
truco que utiliza la Dirección con el fin de hacerles trabajar más. Se debe 
insistir ante los trabajadores que "mayor producción" no es el único 
objetivo de esta materia, que mayor producción no significa mayor 
esfuerzo y fatiga para el trabajador, sino una utilización científica, más 
razonada de sus cualidades, lo cual incluye la reducción de la fatiga, la 
adopción de situaciones más cómodas para el trabajador. Así se lograría 
apuntar a la supervivencia de la empresa, pues en sus puestos de trabajo, 
Ingeniería de Métodos 
el personal se desempeñaría con eficiencia y con altos niveles de 
competitividad. 
La dirección, la supervisión y los trabajadores son los tres niveles básicos 
organizacionales que deben actuar armonizados previa a la realización del 
estudio de métodos, aportando al desarrollo de cada una de las siguientes 
etapas en este proceso: a) Definición del problema, b) Análisis, c) 
Búsqueda de soluciones factibles, d) Valoración de las alternativas y 
selección de la solución, y e) Recomendaciones para la puesta en marcha 
de la solución 
3.6 Ejercicios 
Seleccione entre los paréntesis la palabra o frase adecuada para cada 
caso: 
1. La sección despachos de mercadería de un gran almacén tiene tal 
atraso en las entregas que los reclamos de los clientes son 
frecuentes. Esta condición podría cambiar, dicen los gerentes, los 
supervisores y los despachadores, con la adopción de cualquiera, o 
combinación de cualquiera de las siguientes alternativas: Contratar 
más personal, instaurar un sistema computarizado, simplificar 
procedimientos de despacho, incrementar los salarios de la 
sección, disminuir las ventas, etc. Usted, el analista de métodos 
consultado, (necesita / no necesita) conocer la causa básica de tal 
situación 
2. Su primer contacto, una vez aprobada su presencia por la 
dirección, debiera ser con (los supervisores / los despachadores), y 
luego con (los supervisores / los despachadores) 
3. Los objetivos de su presencia serán determinados por (la dirección, 
los supervisores / los despachadores). Los datos básicos serán 
obtenidos de (la dirección, los supervisores / los despachadores) 
4. Las alternativas y la solución diseñadas deberán ser discutidas y 
revisadas con (la dirección, los supervisores / los despachadores) 
5. Una oficina de registro civil se caracteriza por las extensas colas de 
espera que deben soportar sus usuarios. Esta situación es debida 
a (la dirección, los supervisores / los ventanilleros / los usuarios) 
6. La falta de material, identificada por la dirección como la causa de 
las colas, ha sido resuelta. Sin embargo las colas persisten. Esto 
se debe a que a) los supervisores / los ventanilleros esconden los 
materiales para mantener demanda insatisfecha, b) los usuarios 
insisten en pagar valores extras para evitar las colas, c) a y b juntos 
7. El problema previo es uno cuya solución se relaciona con a) 
métodos, b) ética y moral, c) educación, d) a, b y c juntos 
8. Un hospital general de atención pública tiene dos puertas de 
acceso que deben ser flanqueadas por los usuarios para obtener 
turnos para su atención. La norma es que únicamente quien 
“colabora con los porteros” en sus dos ubicaciones, tiene acceso al 
hospital. La oficina de carpetas y caja tiene colas permanentes, y la 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 21 
sala de espera está por reventar. Usted, asesor del hospital, 
recomienda a) que multen y/o despidan a los porteros, b) emitir un 
memorando al personal de archivo y caja para que agiliten su 
atención, c) que los porteros no permitan más accesos cuando la 
sala de espera llegue a los ¾ de su capacidad, d) que se 
incremente los salarios a los médicos, e) Ninguno de los puntos 
anteriores, f) ¿Por qué? g) ¿Qué haría? 
9. Luego de cumplir con el proceso de diseño para solucionar 
problemas, usted tiene varias alternativas y una de ellas es su 
recomendación como solución al problema planteado. Durante su 
exposición, el gerente de la empresa manifiesta que una propuesta 
recién llegada a su despacho para el reemplazo de equipos 
relacionados con el trabajo le parece, a priori, sumamente 
interesante. ¿Qué acción tomaría usted? 
10. En el problema anterior, su solución está centrada en acciones 
relacionadas con el personal, su entrenamiento y reubicación. La 
propuesta expuesta por el gerente incluye una fuerte sustitución de 
personal por maquinaria. ¿Ahora se tiene otro problema? 
11. Si el gerente del problema anterior le pide que haga el análisis de 
esta nueva alternativa, ¿Cómo queda usted ante los supervisores y 
ante los trabajadores a quienes, en el pasado, jamás se les había 
indicado de sustitución del personal? 
Ingeniería de Métodos 
4. Productividad y Sociedad 
4.1 Índice de Productividad 
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los recursos 
utilizados para obtener dicha producción. Esta definición puede aplicarse 
por igual a una empresa, una industria, o a toda una economía. Los 
recursos utilizados pueden ser tierra, materiales, mano de obra, 
instalaciones, etc. o, como ocurre en la realidad, cualquier combinación de 
los anteriormente enunciados. 
El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos 
utilizados se lo conoce con la denominación de Índice de Productividad. 
Índice de Productividad = 
Recursos
oducciónPr
 
Como se ve, pues, el índice de productividad no es más que el valor 
numérico conque se designa o denomina a la productividad. 
De la relación anterior, resulta evidente que mejor será la situación del 
objeto en análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo cual 
se logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un 
sencillo análisis matemático de tal relación: 
a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos. 
b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción. 
c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al 
coeficiente de crecimiento de los recursos. 
Como se dijo, estos tres caminos no son más que consecuencia del 
análisis numérico de la relación general de productividad, y en la realidad, 
lo que se consigue, es el último de los caminos descritos, cual es, al 
aumentar la producción, controlar que los recursos aumenten en una 
proporción menor al aumento de producción. 
También se utiliza esta denominación para comparar instituciones u 
organizaciones, o períodos operativos antes y después de una acción o 
decisión importante Igualmente útil resulta su expresión para relacionar la 
cantidad de un resultado operacional con la magnitud de un recurso 
cualquiera, aunque ellos no estén directamente relacionados: el hospital A 
obtiene un superávit de $2,000.0 anuales por cada trabajador enrolado en 
su plantilla, mientras que el Hospital B sólo genera $1,500.0 por 
trabajador. 
Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20 
millones de dólares, y que el monto de los recursos empleados para 
obtener esta producción, es 18 millones de dólares. Su productividad, y en 
consecuencia, su índice respectivo, será: 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 23 
20 Millones /18 Millones = 1.11 
Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación 
siguiente: producción: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad 
ha variado, y es por medio de la variación de su índice que podemos 
establecer, por comparación, si es que ha habido mejora: 
25 Millones / 20 Millones = 1.25 
Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en la 
productividadde dicha empresa: 
100
11.1
11.125.1 
 = 12.6% 
4.2 Proyección Social 
Es el aumento de la productividad lo que va a permitir que en el medio 
social en el que nos desenvolvamos, se pueda contar con artículos y con 
servicios en condiciones de consumo más ventajosas para su adquisición: 
el aumento de la productividad implica la reducción del costo unitario, y, 
por consiguiente, se incrementa la posibilidad de sacar al mercado 
productos y servicios a precios también inferiores a los comunes. 
Los muebles, adornos, productos eléctricos, ropa, alimentos, sanitarios, 
materiales de construcción, educación, seguros, seguridad pública, salud, 
etc., todos ellos son productos de consumo o servicios. Puesto que la 
Ingeniería de Métodos tiene como campo de acción precisamente los 
centros de producción de dichos artículos o servicios, su correcta 
aplicación se hará palpable al medio social en el momento en que se 
pueda contar con dichos productos a un menor precio de venta. 
Son diversos los factores y la importancia relativa que cada uno de ellos 
tiene en la productividad de tal o cual industria. Pero ninguno de ellos es 
independiente de los demás. El peso con que se deba considerar a cada 
uno de ellos: tierra, materiales, mano de obra, etc., dependerá siempre de 
la empresa en cuestión y del país en el que se labore. 
En aquellos medios en los que el costo de la mano de obra es reducido 
comparado con el de los materiales o con el de las instalaciones, será el 
mejor aprovechamiento de estos dos últimos recursos los que ofrezcan las 
mejores oportunidades de reducción de costos. 
En países en vías de desarrollo, el capital y la mano de obra calificada son 
escasos, y abunda la mano de obra no calificada y de bajo costo. Aquí 
será de prioritaria importancia procurar el mejor aprovechamiento de las 
máquinas, instalaciones y de la mano de obra calificada, resultando 
ventajoso aumentar el número de trabajadores no calificados si es que con 
ello se logra aumentar el rendimiento de los trabajadores mejor pagados. 
Lógicamente cuando se opte por esta última solución, deberá demostrarse 
lo acertado de la misma con un sencillo cálculo económico. 
Se ve, pues la trascendencia de la Ingeniería de Métodos y de sus 
ejecutores, en el desarrollo del medio social: gracias a su gestión se 
obtienen productos y servicios en mayor cantidad y a menor costo, 
Ingeniería de Métodos 
haciendo su adquisición menos difícil para la humanidad, lo cual, en 
definitiva, es estimular el crecimiento y nivel de vida de una nación. 
4.3 Descomposición y Análisis del Tiempo de Operación 
Llamamos tiempo total de fabricación o de operación, al tiempo 
invertido por trabajadores o por máquinas o instalaciones para llevar a 
cabo una operación, o para producir una cantidad determinada de 
servicios. Incluye dos grandes grupos cuyas definiciones veremos a 
continuación, sirviendo de ayuda para fines de comprensión, la 
observación simultánea de la figura 1: Tiempo Total de Operación. 
El Contenido de Trabajo Total es uno de dos grupos en la figura 1, y 
significa la cantidad de trabajo invertido en la ejecución de un producto o 
de un proceso determinado, y se lo evalúa en horas-hombre y/o en horas-
máquina. 
Llamamos hora-hombre (H-H) al trabajo de un hombre en una hora. Se 
conoce como hora-máquina (H-M) al funcionamiento de una máquina o de 
una instalación durante una hora. El contenido de trabajo total incluye al 
contenido básico y al trabajo suplementario. 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 25 
Contenido Básico de Trabajo 
Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una operación o en 
fabricar un producto, si es que el diseño y las especificaciones fueran 
perfectos y, en consecuencia, no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por 
ningún concepto. Es el tiempo mínimo irreducible que se invierte en 
ejecutar un trabajo. Este concepto, que debe ser la meta de todo estudio 
de simplificación de trabajo, es una condición teórica e ideal que, por sí 
sola, casi nunca se logra en la práctica. 
Trabajo Suplementario Debido a Deficiencias en el Diseño 
Es el tiempo excesivo que se invierte en la fabricación de un producto (o 
en la prestación de un servicio) debido a las características propias del 
mismo. Este tiempo es posible reducirlo. Ello se presenta cuando el 
producto y sus componentes están diseñados de manera que es imposible 
utilizar las máquinas más veloces o aprovechar la velocidad disponible de 
las máquinas existentes, o cuando se somete a los trabajadores o a los 
clientes a largas caminatas en búsqueda de servicios, de insumos, etc. 
Una de las primeras medidas a tomar será corregir el diseño, eliminando 
aquellas especificaciones que causan exceso en el contenido de trabajo, 
siempre que la Dirección y las condiciones de comercialización lo 
permitan. Ver figura 2. 
Ingeniería de Métodos 
Trabajo Suplementario Debido al Método de Operación 
Es el tiempo en exceso que se invierte en la ejecución de un trabajo, 
debido a deficiencias que se originan en la adopción de incorrectos 
métodos de fabricación o de generación de servicios, o a veces, a 
dificultades inherentes al proceso mismo de operación. Este caso se 
presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una máquina de tipo y tamaño 
inadecuados para el material, o cuando el proceso no funciona 
adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las 
condiciones de alimentación a la máquina ocasionan paradas prolongadas. 
Refiriéndonos al proceso, podrían ser variaciones de temperatura, de 
presión, etc. También cuando se utilizan herramientas inadecuadas, o 
cuando la disposición de la fábrica o del área de trabajo impone 
movimientos innecesarios ocasionando pérdida de tiempo y de esfuerzo. 
Ver figura 3. 
Tiempo Improductivo Total 
Es el segundo de los dos grupos de tiempos cuya integración origina el 
tiempo total de operación. Se considera tiempo improductivo total a 
cualquier interrupción que obliga al trabajador, a la máquina, a las 
instalaciones o a todos ellos a la vez, a suspender las actividades que 
deben ejecutar, sin realizar, durante la interrupción, tarea alguna por 
finalizar o completar el trabajo. 
Hay interrupciones cuya causa es independiente de la gestión individual o 
colectiva que se pudiera desplegar. En general, el tiempo improductivo es 
debido a 1) deficiencias de la dirección, y 2) deficiencias del trabajador. 
Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección es el 
tiempo durante el cual el hombre y/o la máquina permanecen inactivos 
porque la Dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades 
de una manera eficiente. 
Son causas atribuibles a deficiencias de la Dirección: 
 Una política de ventas que permita un número excesivo de 
variedades de productos. Esto causa que los trabajadores no 
tengan tiempo para adquirir pericia en su trabajo y que las máquinas 
estén inactivas mucho tiempo mientras se procede a su adaptación 
para fabricar las diversas variedades. 
 No normalizar las partes componentes de una variedad de 
productos o de servicios. 
 No asegurar el oportuno suministro de materias primas y de 
herramientas, paralizando la organización y la mano de obra. 
 No conservar las instalaciones y maquinarias en el estado debido. 
 No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor 
sostenida del trabajador. 
 Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de 
trabajo, lo cual ocasiona pérdidas de tiempo. 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 27 
 
Tiempo improductivo imputable al trabajador es el tiempo durante el 
cual el hombre y/o la máquina o instalación permanecen inactivos por 
causas que puede corregir el trabajador. Esto ocurre cuando el trabajador 
se ausenta del lugar de trabajo sin causa justificada, cuando llega tarde al 
trabajo, cuando no se pone a trabajar inmediatamente después de haber 
registrado su entrada, cuando trabaja deliberadamente a un ritmo 
demasiadolento, cuando trabaja con descuido ocasionando desperdicio 
de materiales y/o repetición en el trabajo, cuando no observa las normas 
de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc. 
Poco o nada es lo que puede hacer el trabajador por modificar las 
condiciones de trabajo, y es lógico suponer que corresponde a la 
Dirección, obligatoriamente, hacer las modificaciones o cambios 
pertinentes. 
Ingeniería de Métodos 
Las figuras 2 y 3 dan una rápida interpretación de la interrelación de estos 
factores contribuyentes a aumentar el contenido del tiempo total de 
fabricación. 
4.4 Técnicas de la Dirección para Reducir el Tiempo de Operación 
El término “Dirección” ha merecido, a través del tiempo, muchas 
definiciones. En una forma sencilla, diremos que “Dirigir es organizar y 
controlar cualquier género de actividades a fin de obtener resultados 
determinados”. 
Dirigir es una ciencia y es un arte. Hay muchas técnicas de Dirección cuya 
aplicación correcta y sistemática producirán resultados posibles de prever 
con bastante exactitud Lo esencial es que la utilización de estas técnicas 
sea de una manera sistemática, procediendo paso a paso, desde lo que se 
conoce hasta lo impreciso, lo vago, lo desconocido. 
Decimos que es ciencia porque su utilización obedece a un procedimiento 
sistemático de investigación, de planificación y de control. Decimos que es 
un arte porque las técnicas de la Dirección se aplican a los seres 
humanos, cuyo comportamiento no puede regularse con la precisión con 
que las leyes físicas actúan sobre la materia, y porque son seres humanos 
quienes pretenden su correcta ejecución. 
Con la comprensión del tiempo total de fabricación o de servicio, sus 
elementos constitutivos y las causas de su mayor o menor dilución, 
pasemos ahora a ver algunas de las técnicas de las que dispone la 
Dirección para controlar esas causas, es decir, para reducir el tiempo total 
de operación. (Figura 4) 
Para reducir el Tiempo suplementario debido al diseño del producto, 
la Dirección cuenta con: 
 Desarrollo del Producto. Consiste en someter a estudio y ensayo al 
producto o al servicio, a fin de mejorar el rendimiento de los medios 
de producción y facilitar su ejecución. Está comprendida entre el 
diseño y la producción a gran escala. 
 Instalación experimental, también llamada planta piloto, es una 
pequeña instalación que sirve para ensayar procedimientos o 
productos de laboratorio, e investigar cualquier tipo de problema que 
pudiera surgir durante su procedimiento y/o su utilización final. 
 Especialización. Consiste en dedicar con carácter de exclusivos, 
ciertos recursos productivos a la producción de una determinada 
gama de productos o variedad de servicios. 
 Normalización. Es establecer un modelo determinado para un 
producto, para una gama de productos o componentes o servicios, o 
para un procedimiento determinado. Establece los límites de 
variación o tolerancias. 
 Estudio de Mercado. Es la recopilación, registro y análisis de todo lo 
pertinente con la venta de productos o servicios, incluyendo los 
medios de distribución al consumidor, presentación, etc. 
 Estudio de las necesidades de la clientela. Algunos estudiosos 
incluyen esta técnica en el estudio del mercado, y ello nos parece 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 29 
muy lógico. Se la define como la recopilación, registro y análisis de 
toda la información que se obtenga de los compradores o usuarios a 
cuyo juicio se permitirá utilizar mejor los productos o los servicios, o 
lo que es lo mismo, satisfacer mejor sus necesidades. 
 Estudio del producto. Investiga la naturaleza y las características de 
un artículo potencial o ya existente 
 Control de calidad. Comprueba la calidad del producto o de sus 
componentes, o de un servicio, durante sus diferentes estados, 
desde materia prima hasta su transformación en producto terminado, 
o desde instalaciones y recursos hasta convertirse en servicio 
proporcionado. Determina las comprobaciones a efectuarse para 
determinar si cualquier parte de un producto o el producto mismo, o 
fase de un servicio se ajusta a los límites de variación o tolerancias 
previstas. 
 
Para reducir el tiempo suplementario debido a los métodos de 
operación, la Dirección cuenta con: 
 Planificación del proceso. Prepara, antes de iniciar las operaciones, 
planes detallados de los procedimientos de fabricación o de servicios 
necesarios. 
 Investigación del proceso. Estudia la naturaleza y características de 
un determinado proceso de fabricación o de ejecución de tareas. 
Ingeniería de Métodos 
 Mantenimiento. Es el servicio sistemático que se presta a las 
instalaciones, equipo, edificio, procedimientos, a fin de garantizar su 
correcto funcionamiento y el uso oportuno y adecuado de los 
mismos. 
 Estudio de métodos. Cuyo contenido y alcance ya hemos visto. 
 Entrenamiento del recurso humano. Es la formación sistemática que 
se imparte a los trabajadores dedicados principalmente a actividades 
manuales, con la finalidad de asegurar la adopción de buenos 
métodos o de corregir los deficientes. 
Para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección, ésta 
cuenta con las siguientes técnicas: 
 Planeamiento y control de la producción. Es la ordenación de 
programas de trabajo con arreglo a un calendario, tratando de que 
tanto las instalaciones como los trabajadores tengan siempre una 
tarea que realizar. Regula y coordina el movimiento de los 
materiales, operaciones de las máquinas y actividades de la mano de 
obra. 
 Control de materiales. Asegura el suministro de los materiales en las 
cantidades y calidades necesarias, y en los momentos y lugares 
precisos, asegurando la adquisición de los mismos en las 
condiciones más ventajosas. 
Para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador, se debe 
tener presente que gran parte de los trabajadores que llevan mucho 
tiempo ejecutando un trabajo, se ha fijado ya un ritmo determinado que 
normalmente lo siguen en una forma quizás inconsciente, ritmo que les 
permite lograr un rendimiento aceptable para ellos. Una vez que el 
trabajador se habitúa a este ritmo, no podrá trabajar más deprisa, salvo 
durante períodos realmente cortos, y se sentirá molesto si se lo obliga a 
trabajar a un ritmo más lento del que ya se impuso. 
Cualquier intento por acelerar el trabajo en estas condiciones, si no se lo 
hace en la forma adecuada, desembocará en un excesivo número de 
errores al adoptar el nuevo ritmo. 
Esta clase de tiempo improductivo se verá notablemente acortada, si se 
lograra eliminar o reducir los períodos de no trabajo del recurso humano. 
Es decir, combatiendo los excesivos descansos, conversaciones con los 
compañeros, las angustiosas esperas de las horas de salida, los atrasos, 
las frecuentes pausas para fumar, etc. 
Para llegar a este logro, es necesario Motivar al trabajador, a fin de que 
sienta el firme convencimiento de reducirlo. Aquí se debe tener presente 
que con malas condiciones de trabajo será muy difícil trabajar en una 
forma ininterrumpida durante períodos prolongados de tiempo. 
Además, si la Dirección tiene para el trabajador muy pocas 
consideraciones respecto a su condición humana haciéndolo sentir como 
un instrumento más de la producción y sólo eso, no se podrá esperar, 
pues, que el trabajador haga un esfuerzo mayor que el estrictamente 
necesario para mantenerse en su puesto. Lo mismo se puede decir si es 
que el trabajador ignorase la importancia de su tarea y las actividades o 
planes generales de la Empresa. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 31 
Los factores descritos en este punto son considerados por la 
Administración como política de personal. Esta técnica de la Dirección 
determina la política general que la empresa adopta en las relaciones con 
sus empleados: formas y condiciones de pago, servicios de previsión 
social, relaciones sindicales y todas las demás cuestiones en que la actitud 
de la empresa pueda influiren la vida y bienestar de los trabajadores e 
inclusive, de sus familiares. 
El sistema de pago con planes de incentivos, llamado también 
“remuneración por rendimiento”, es una técnica muy utilizable en este 
punto. Se da esta denominación a todo sistema de pago de jornales en el 
que el monto del salario a cobrar dependerá de la producción obtenida por 
los trabajadores. Son varios estos sistemas, según que se considere el 
trabajo individual, el trabajo colectivo, y el factor de participación que sobre 
el trabajo en exceso tuviera el trabajador. Con esta modalidad se estimula 
Ingeniería de Métodos 
al trabajador para que produzca más de lo establecido, ya que el valor de 
su sobre o cheque estará en función del esfuerzo que él haya generado. 
4.5 Resumen 
La productividad, la relación entre producto obtenido y recursos utilizados, 
sirve como un indicador o medidor del grado de eficiencia en la utilización 
de recursos que caracteriza a una operación u organización productiva. 
En la medida en que el contenido de trabajo se acerque más hacia el 
contenido básico, el índice de productividad será mayor. El trabajo 
suplementario y el tiempo improductivo, los otros dos componentes del 
tiempo total de operación, o de fabricación, o de prestación de un servicio 
contribuyen a deteriorar el indicador de productividad de la unidad 
sometida a análisis. 
La dirección cuenta con un gran arsenal de herramientas académicas y 
profesionales para simplificar el tiempo total de operación, mejorar los 
niveles de productividad y poner a disposición de la sociedad bienes y 
servicios a costos bajos. Esto es, indudablemente, una gran contribución a 
mejorar el nivel de vida de la población. 
4.6 Ejercicios 
En una negociación para comercio internacional, tres países abordan el 
sector de fabricación de alimentos y bebidas. El país “Mi vecino” tiene una 
producción histórica mensual de 34 millones de dólares a precio de venta, 
y da trabajo a 2,500 personas. El país “Norte” produce 88 millones 
mensuales y utiliza a 3,600 trabajadores. El país “Sur” tiene una 
producción mensual de 595 millones con 12,100 trabajadores. 
1. Calcule los índices de productividad del personal para cada uno de 
los tres países 
2. ¿Cuál es la unidad o dimensión de los indicadores previos? 
3. ¿Cuál de los tres países experimenta mayor eficiencia en la 
producción de su personal? ¿Por qué? 
4. ¿Cuál de los tres países manifiesta la peor productividad de 
personal? 
5. ¿En cuál de los tres países habría mayor probabilidad de encontrar 
los mayores componentes de tiempo improductivo y de trabajo 
suplementario? ¿Por qué? 
6. ¿En cuál de los países debe haber mayor concentración de 
maquinaria de producción para la fabricación de alimentos y 
bebidas? 
7. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿la 
producción de cuál país dominaría los mercados de los otros? 
8. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿quiénes 
disfrutarían, al menos inicialmente, de precios bajos de alimentos y 
bebidas? 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 33 
9. Si se abrieran ahora las fronteras entre estos tres países, ¿Cuáles 
inversionistas estarían en grave riesgo de perecer ante la 
competencia? 
10. Si se cumplieren las condiciones para la producción monopólica de 
Sur, ¿los precios bajos se mantendrían? 
11. ¿Qué se necesita para que los tres países abran sus fronteras 
entre sí a la producción de alimentos y bebidas? 
12. En el país “Mi Vecino”, sus 40 mil médicos producen 18 millones de 
consultas para la población de 12 millones de habitantes. ¿Cuál es 
la productividad de los médicos en consultas diarias? 
13. ¿Cuál es el beneficio que cada habitante de “Mi vecino” recibe de 
sus médicos en consultas anuales por habitante? 
14. Si las condiciones económicas, sociales y de producción médica se 
mantuvieren en “Mi vecino” pero se incrementare el número de 
médicos a 60 mil, ¿Cuáles serían las respuestas a las preguntas 12 
y 13 anteriores? 
 
 
Ingeniería de Métodos 
5. El Estudio de Métodos. Fases 
5.1 Visión General 
Conocemos que el estudio de Métodos es una de las dos partes de la 
Ingeniería de Métodos, y que es definida como “el registro, análisis y examen 
crítico y sistemático de los modos existentes y propuestos de llevar a cabo un 
trabajo, y el desarrollo y aplicación de maneras más sencillas y eficaces de 
ejecución”. 
Los fines del Estudio de Métodos son: 
 Mejorar los procesos. 
 Mejorar la disposición de la fábrica, del taller y/o de los lugares de 
trabajo. 
 Mejorar el diseño del equipo y de las instalaciones en general. 
 Mejorar la utilización de los materiales, maquinaria y mano de obra. 
 Economizar el esfuerzo humano, reduciendo todas las tareas 
innecesarias y simplificando aquellas que originen fatiga. 
 Favorecer la creación de mejores condiciones ambientales para el 
trabajo. 
Ya conocemos el procedimiento básico a seguir durante la solución de 
problemas. En lo que específicamente se refiere al Estudio de Métodos, 
sus fases de ejecución son las que se mencionan a continuación; nótese 
que salvo por las de adoptar y mantener, las fases mencionadas 
corresponden con los pasos descritos en el proceso solucionador de 
problemas del capítulo 3. 
a) Seleccionar el trabajo que va a ser objeto del estudio. Equivale a 
Definir el problema 
b) Registrar todos los hechos pertinentes al método o condiciones 
actuales. Cuando no hubiere método actual porque se trata de una 
instalación nueva, deberá registrarse toda la información 
especificada en el proceso y sus condiciones previstas de ejecución. 
Equivale a Análisis del problema 
c) Examinar estos hechos en una forma crítica y ordenada, utilizando 
las técnicas de análisis más apropiadas en cada caso. Equivale a 
Búsqueda de soluciones posibles 
d) Desarrollar el método más conveniente tanto por su economía como 
por su eficacia y aplicación, teniendo debidamente en cuenta las 
restricciones y especificaciones que atañan al caso. Equivale a 
Valoración y Selección de posibles soluciones 
e) Adoptar el método como una práctica uniforme, debiendo 
normalizarse el método propuesto, y 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 35 
f) Mantener dicho método mediante comprobaciones regulares y 
habituales. 
Estas fases son esenciales para ejecutar correctamente un estudio de 
Métodos. La ejecución de las cuatro primeras es una tarea imprescindible 
para quien efectúa el estudio. La realización de las dos últimas 
corresponderá a quien implemente las recomendaciones que se deriven 
del estudio, y que, como hemos visto, no necesariamente tiene que ser el 
Ingeniero de Métodos que actúa en el plano de asesor. 
La ejecución del estudio de Métodos la hemos reducido a esas etapas 
sencillas para facilitar su comprensión, pero eso no debe hacer creer que 
su ejecución es una cosa fácil y que carece de importancia. 
5.2 Fases de Ejecución: Selección de la Tarea 
Hemos visto que, con el propósito de vencer la resistencia de los 
trabajadores, las tareas a elegirse como temas del estudio pueden ser 
aquellas cuya ejecución sea menos grata para los trabajadores, bien sea 
porque requieren esfuerzos inusitados, incomodidad notable o demasiada 
suciedad de quienes la ejecutan. 
Con el propósito de acelerar las actividades de producción, una vez 
vencida la resistencia de los trabajadores, las tareas motivo del estudio 
deben ser: 
 Las que produzcan desplazamientos frecuentes de materiales o de 
personal entre talleres o lugares muy distantes. 
 Las que requieran gran cantidad de mano de obra y equipo. 
 Las que ocasionen amontonamiento de material, de personal o de 
usuarios, retrasando el normal flujo de las operaciones. 
Si a pesar de todo el esfuerzo inicial desplegado el estudio causare 
profundo malestar entre los trabajadores, es mejor abandonar su ejecución 
por muy importante que parezca desde el punto de vista económico, y 
propiciar el momento oportuno para intentar nuevamentesu ejecución. 
Al elegir el trabajo que se va a estudiar, se debe trabajar con la siguiente 
lista: 
 Identificación del producto y de la tarea. 
 ¿Quién propone la investigación? ¿Por qué? 
 ¿Cuáles son los límites de la investigación? 
 Cuantía de la producción por día, semana, mes, etc. 
 ¿Cuántos trabajadores toman parte en el trabajo? Categorías y 
grado de relación. 
 Salarios de estos trabajadores. 
 ¿Cuál es la producción media diaria por hombre, por equipo, por 
sección? 
 ¿Cuál es la producción diaria del mejor trabajador? ¿Y del peor 
trabajador? ¿Cómo se liquidan sus haberes? 
 ¿Tiene la tarea algún aspecto particularmente desagradable o 
nocivo? 
Ingeniería de Métodos 
 ¿Los trabajadores y supervisores quisieran que desaparezca dicha 
tarea? 
 Costo aproximado de las instalaciones. 
 Aprovechamiento actual de la maquinaria (horas trabajadas / horas 
posibles). 
 ¿Es suficiente el espacio actualmente utilizado? ¿Existe espacio 
disponible? 
 ¿Hay cambios frecuentes de diseño del producto? 
 ¿Las tolerancias de la calidad son demasiado exigentes? 
 ¿Cómo se piensa aumentar la productividad en el presente estudio? 
¿Mediante la reducción del contenido de trabajo? ¿Mediante un 
mejor aprovechamiento de la maquinaria, de la mano de obra? 
Una lista como la aquí presente impedirá que el Ingeniero de Métodos se 
detenga a analizar una pequeña tarea de banco, lo cual quizás requiera un 
minucioso análisis, lográndose ahorrar apenas unos cuantos segundos o 
unos cuantos movimientos, cuando en realidad habrá tareas de cuyo 
estudio se logrará resultados verdaderamente notables y beneficiosos. 
Fijar los límites de ejecución del estudio es algo verdaderamente 
necesario, ya que al estar en la fase de investigación se suelen presentar 
tentadoras perspectivas de acción en otras tareas, lo cual deberá 
acometerse en su oportunidad debida. 
5.3 Fases de Ejecución: Registro y Análisis 
Una vez seleccionada la tarea, la fase siguiente es registrar todos los 
hechos relativos al método existente en el caso de Mejora de Métodos, o 
toda la información posible pertinente al proceso y sus condiciones de 
ejecución en el caso de una instalación nueva. En adelante nos 
referiremos, cuando no se otra cosa, a Mejora de Métodos. 
La eficacia de esta etapa y realmente de todo el Estudio, depende de la 
exactitud con que se la efectúe, puesto que son estos hechos registrados 
los que serán sometidos al examen crítico que servirá para el desarrollo 
del Método Perfeccionado. 
Es tan amplia e importante esta etapa de Registro de los hechos, que para 
su correcta ejecución se han ideado variadas técnicas, cuyo estudio lo 
haremos en el capítulo titulado “Técnicas de Registro y Análisis”, con la 
finalidad de no truncar aquí el hilo continuo de la ejecución del Estudio. 
Sería conveniente dar un vistazo al contenido de tal capítulo a fin de tener 
una idea con respecto a los hechos que se deben registrar, así como sus 
definiciones y alcances, pues la comunicación en Ingeniería de Métodos 
es complementada con un lenguaje estandarizado referente a la 
descripción de las actividades, su clasificación y subdivisión en elementos. 
El análisis de los hechos registrados debe seguir la secuencia de 
preguntas cuyas reapuestas guiarán al proceso hacia la obtención de la 
solución final. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 37 
5.4 Fases de Ejecución: Desarrollo 
En la práctica, esta fase va íntimamente ligada a la anterior, esto es, a la 
de análisis de los hechos registrados. Más aún, las fases de registro de los 
hechos, análisis de los hechos y desarrollo de la mejor manera de 
ejecución de una tarea, son fases cuya ejecución, cuando se tiene 
experiencia, es casi simultánea, no pudiendo, en la generalidad de los 
casos, decirse exactamente cuando termina la una para comenzar la otra. 
En el capítulo “desarrollo del método mejor” veremos que cada grupo de 
preguntas termina en una cuya solución contribuye al objetivo básico de 
desarrollar un método más conveniente para ejecutar una tarea cualquiera. 
Estas preguntas finales son: 
 ¿Qué debería hacerse? 
 ¿Dónde debería hacerse? 
 ¿Cuándo debería hacerse? 
 ¿Quién debería hacerlo? 
 ¿Cómo debería hacerse? 
Sobre las dos etapas últimas en la ejecución de un estudio de Métodos, 
esto es “adoptar el nuevo método” y “mantener el método adoptado”, se ha 
expresado tanto en el presente trabajo, que no consideramos necesario 
insistir en ellas. 
5.5 Resumen 
Seleccionar el proceso a corregir o diseñar, registrar las actividades 
relacionadas, analizar las actividades registradas y desarrollar el método 
propuesto son las fases por las todo estudio de métodos debe pasar. Si la 
solución escogida debiere implementarse, se deberá especificar las 
recomendaciones pertinentes necesarias, así como el proceso de control 
para el mantenimiento de la solución. 
Las fases de ejecución de un estudio de métodos guardan armonía con las 
actividades del proceso solucionador de problemas descrito con 
anterioridad en el capítulo 3. La importancia de especificarlo ahora estriba 
en que los conceptos de métodos podrían –si el proceso no fuere 
observado fielmente- ser tratados superficialmente, lo que facilitaría la 
posibilidad de fracasar en el cumplimiento de los objetivos de incremento 
de la productividad en las organizaciones. 
5.6 Ejercicios 
Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d = 
desarrollo) las siguientes actividades observadas durante la realización de 
un estudio de métodos en una oficina de registro civil: 
1. Eliminación de propuestas que incluían contratación de personal 
adicional (c) 
2. Descripción de las actividades de los ventanilleros (b) 
3. Comparación entre procesos con ciertas actividades suprimidas (c) 
Ingeniería de Métodos 
4. Amontonamiento y reclamos constantes de usuarios (a) 
5. Identificación de los procesos que originan amontonamientos (a) 
6. Determinación de los empleados que intervienen en los procesos 
pertinentes (b) 
7. Comparación entre actividades rediseñadas con diferentes 
trabajadores (c) 
8. Determinación de las capacidades de servicios de los ventanilleros 
(b) 
9. Especificación detallada de una alternativa, con asignación de 
trabajadores a actividades específicas, tiempos esperados de 
ejecución de las actividades, y denominación de los responsables 
de mantener el método en operación (d) 
10. Poner en el orden debido (a = selección, b = registro, c = análisis, d 
= desarrollo) las actividades que usted cree podría desarrollar en la 
oficina de admisiones e ingresos en el mayor hospital de la ciudad 
11. En la oficina de nuevas contrataciones de servicios telefónicos se 
nota amontonamiento de usuarios e indiferencia entre los 
servidores de las ventanillas y oficinas relacionadas con el proceso. 
Defina un problema con los supuestos que estime factibles y 
seleccione el proceso que podría analizar 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 39 
6. Desarrollo del Método Mejor 
6.1 Introducción 
Veremos aquí que el desarrollo del mejor método incluye el análisis de los 
hechos y el desarrollo o diseño de alternativas para la solución de 
problemas. La finalidad de esta sección es facilitar la correcta utilización de 
herramientas de diseño que nos asegure que la investigación y su diseño 
generarán un incremento en productividad o una manera eficiente en 
costos de proyectar una nueva tarea. 
Hemos visto ya, que al proyectar una nueva instalación para un producto o 
servicio, se considera el proceso que será necesario adoptar para obtener 
dicho producto o servicio, así como la manera de ejecutar dicho proceso. 
Al variar las condiciones que dieron origen al método adoptado 
inicialmente, éste deberá, también, ser modificado. Entre las condiciones 
cuya variación dará lugar a la adopción de un nuevo método, se tiene: 
volumen de producción, calidad de los productos, clase y precios de la 
materia prima, disponibilidadde las maquinarias, etc. 
De aquí colegimos que el método perfecto, el que nos permita afrontar las 
variaciones de adopción sin ser modificado, no existe. 
Al iniciarse una mejora de métodos, como al proyectarse una instalación 
nueva, se debe emplear el ya visto procedimiento general a seguir en la 
solución de problemas. Veremos pues, en detalle, las fases de “análisis y 
desarrollo del nuevo método.” Con este propósito, se deberá: 
 Eliminar todo trabajo innecesario 
 Combinar operaciones o sus elementos 
 Reordenar las operaciones 
 Simplificar las operaciones necesarias 
6.2 Eliminación del Trabajo Innecesario 
En nuestro medio es frecuente encontrarse con organizaciones en las que 
se realiza trabajo cuya ejecución no aporta a la terminación del producto o 
del servicio. De aquí que el estudio de las tareas debiera tener como 
objetivo ideal, antes que la simplificación o mejora, la eliminación total de 
las mismas. 
Si se pudiera eliminar una actividad, se lograría: 
 Prescindir de la inversión que pudiera requerirse para mejorar la 
actividad. 
 Evitar interrupciones que la adopción de una actividad mejorada 
pudiera ocasionar. 
 Economizar el tiempo necesario para instruir al recurso humano. 
Ingeniería de Métodos 
Una vez seleccionada la tarea a estudiar, selección sobre la que ya hemos 
visto las consideraciones a las que debe supeditarse, se procede, a fin de 
eliminar todo trabajo innecesario, a identificar la causa básica, es decir, la 
razón para su presencia dentro de la organización o dentro del proceso 
que se esté analizando. La pregunta clave es: ¿Podría eliminarse esta 
tarea si no existiera su causa básica? Si se obtuvieran resultados similares 
o mejores en el proceso eliminando la tarea en mención, habrá que 
considerar en forma definitiva su inmediata eliminación. Es entonces 
cuando tenemos las condiciones más favorables para conseguir el método 
mejor. 
En este punto, son muy útiles las preguntas que determinan el OBJETIVO 
de la actividad: 
 ¿Qué se hace? 
 ¿Por qué se hace? 
 ¿Qué otra cosa podría hacerse? 
 ¿Qué debería hacerse? 
6.3 Combinación de Actividades o de Elementos 
En los países altamente industrializados, las empresas en las que 
predomina el trabajo manual, practican la técnica de la “división del 
trabajo”, esto es, asignar a un trabajador o grupo de ellos, la ejecución de 
una determinada actividad o parte de un proceso, con una dedicación 
exclusiva. El uso cada vez más frecuente de la subdivisión de la tarea, se 
debe a que origina un aumento de productividad de la mano de obra, y a 
que permite la consecución de menores costos por unidad producida. 
Entre sus ventajas, se tiene: 
 El alto grado de especialización que requiere, permite al trabajador 
aprender su trabajo en muy poco tiempo. 
 Los ciclos cortos de trabajo, permiten una ejecución rápida y casi 
automática, siendo pequeñas o nulas sus necesidades de esfuerzo 
mental. 
 Emplea a las personas menos capacitadas, cuyo salario es bajo, en 
la ejecución de tareas de ciclo corto. 
 La normalización de materiales, piezas y tareas, favorecen el 
aprendizaje rápido de los trabajadores, con lo cual los esfuerzos de 
la supervisión serán menores. 
Sin embargo, a veces, la descomposición del trabajo se lleva demasiado 
lejos, y esto tiene sus consecuencias. En efecto, un proceso puede ser 
subdividido en tantas operaciones, que quizás se necesite demasiadas 
manipulaciones de materiales y/o herramientas, o tal vez, sea notable la 
excesiva acumulación del trabajo entre las diversas operaciones, o la 
supervisión podría tener dificultades en coordinar tantas operaciones, etc. 
Es entonces cuando se presenta la oportunidad de hacer más fácil el 
trabajo, simplemente combinando la ejecución de dos o más actividades 
por parte del mismo trabajador. 
Aquí son útiles las preguntas que determinan: 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 41 
a) El lugar donde se ejecuta la actividad: 
 ¿Dónde se hace? 
 ¿Por qué se hace allí? 
 ¿En qué otro lugar podría hacerse? 
 ¿Dónde debería hacerse? 
b) La sucesión o secuencia con que ocurren las actividades: 
 ¿Cuándo se hace? 
 ¿Por qué se hace entonces? 
 ¿Cuándo podría hacerse? 
 ¿Cuándo debería hacerse? 
c) La persona que ejecuta la actividad: 
 ¿Por qué lo hace esa persona? 
 ¿Qué otra persona podría hacerlo? 
 ¿Quién debería hacerlo? 
6.4 Reordenación de las Operaciones 
Al iniciarse la fabricación de un nuevo producto, es frecuente la producción 
en pequeñas cantidades, a manera de experimentación. Luego se llega a 
la producción en gran escala para lo cual se hace necesario introducir una 
serie de innovaciones como máquinas de mayor capacidad, otros 
materiales, otras herramientas, ampliaciones de líneas de montaje, etc. Sin 
embargo, el orden de las operaciones sigue siendo el mismo que cuando 
la producción era incipiente y los medios de producción tenían 
características que han debido modificarse. Es común ver que estas 
innovaciones son introducidas en conformidad con el bosquejo o flujo 
inicial que tuvo la planta, para llenar tal o cual espacio libre con el equipo o 
instalaciones que se crean necesarias. 
De aquí surge la necesidad de examinar el orden en que se desarrollan las 
distintas actividades, sirviendo para este propósito, los mismos grupos de 
preguntas expuestos en el punto anterior. 
6.5 Simplificación de las Actividades Necesarias 
Una vez estudiado en conjunto el procedimiento que se requiere mejorar, 
es preciso analizar detenidamente la ejecución de las actividades que 
subsistieron al análisis hasta aquí ejecutado, con la finalidad de 
simplificarlas o mejorarlas. 
Para llegar a este punto, hemos tratado de eliminar, combinar o modificar 
el orden de las actividades del proceso. Pues ahora se trata de simplificar 
la ejecución de una determinada operación del proceso, o de varias de 
ellas pero en forma completamente independiente. 
Examinaremos cada elemento o movimiento fundamental de las manos, 
de manera que la solución que se proponga esté constituida por la más 
armónica sucesión de los movimientos estrictamente necesarios. Se 
determinará esto mediante la solución de las siguientes preguntas: 
Ingeniería de Métodos 
 ¿Cómo se hace? 
 ¿Por qué se hace de ese modo? 
 ¿De qué otro modo podría hacerse? 
 ¿Cómo debería hacerse? 
6.6 Análisis Inicial 
Pasemos ahora a la fase de Análisis de los hechos registrados. En esta 
fase, es sumamente útil confrontar los hechos con una serie de preguntas, 
y para iniciar esta etapa, indiquemos aquí que tanto las actividades de un 
proceso como los elementos de una operación se agrupan en dos grandes 
categorías: actividades productivas y actividades no productivas. 
Llamamos actividades productivas a aquellas durante las cuales sucede 
efectivamente algo al material u objeto del estudio, es decir, se lo trabaja, 
se lo traslada o se lo examina. A su vez, estas pueden ser: 
 Preparatorias: las necesarias para disponer la tarea o material 
dejándolo listo y en posición para el trabajo. Son los transportes. 
 Activas: las que modifican la forma, composición química o condición 
física de los materiales, o permiten el avance de un servicio. Son las 
operaciones. 
 De salida: por ejemplo, sacar el material de la máquina o lugar de 
trabajo, abandonar un área de servicio. Estas actividades de salida 
de una operación, son las preparatorias de la acción siguiente. Son 
los transportes e inspecciones. 
Llamamos actividades no productivas a aquellas en las que no se toca 
directamente el material, o no se hace ningún trabajo. Las demoras y los 
almacenamientos están incluidos en este grupo. 
Del análisis de estas categorías en las que sólo hemos ubicado a las 
actividades de un proceso, pero en las que podemos incluir por extensión 
a los elementos de una operación, resulta evidente que lo ideal sería que 
solo existieran “actividades productivas activas”, puesto que sólo ellas sonlas que contribuyen a la constante evolución del producto. Todas las 
demás actividades, por muy necesarias que parezcan, deben ser 
reducidas a su mínima expresión. 
De aquí, pues, que de todas las actividades registradas, las primeras en 
ser sometidas a la lista de preguntas para análisis deben ser las no 
productivas. 
 
 
 
 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 43 
Estas preguntas se ordenan y se agrupan con la finalidad de determinar: 
 Objetivo de las actividades: ¿Qué es lo que se hace? ¿Es necesaria 
su ejecución? 
 Lugar donde se emprenden tales actividades: ¿Dónde se hace? ¿Es 
necesario hacerlo allí? 
 Orden o sucesión en que se ejecutan tales actividades: ¿Cuándo se 
hace? ¿Es necesario hacerlo entonces? 
 Persona que efectúa el trabajo: ¿Quién lo hace? ¿Alguien podría 
hacerlo mejor? 
 Manera de ejecución de la tarea: ¿Cómo se hace? ¿Podría hacerse 
de otro modo? 
Una vez determinados: objetivo, lugar, orden, persona y manera se 
procede a eliminar tareas innecesarias, y a combinar, reordenar y 
simplificar las tareas de necesaria ejecución. La figura 6, Características 
de las Actividades nos presenta un resumen de la naturaleza de las 
actividades para su análisis. La interpretación de la simbología utilizada se 
facilitará con la lectura del capítulo siguiente. 
Ingeniería de Métodos 
6.7 Resumen 
El desarrollo del método mejor presenta la mejor oportunidad para que el 
analista exteriorice su creatividad e ingenio. Identificar la causa básica 
para la presencia de un elemento que atente contra la eficacia de un 
proceso es de utilidad a toda organización. Igualmente, combinar 
actividades, simplificarlas, o reordenarlas puede constituirse en la fuente 
de mejores índices de productividad empresarial. 
La clasificación de actividades según su naturaleza productiva, 
preparatoria, o de salida, y no productiva, contribuye fuertemente al 
proceso de mejoramiento de la condición de competitividad de las 
organizaciones, lo que equivale a lograr mejores coeficientes de 
aprovechamiento de los recursos puestos a disposición de la gerencia. 
6.8 Ejercicios 
Clasificar como productivas (y preparatorias, activas o de salida) y no 
productivas a las actividades siguientes que se realizan, con cada pedido 
que ingresa a la organización, en la recepción de la bodega de materiales 
(elemento activo: un guardalmacén): 
1. Despejar los mesones 
2. Recibir la nota de despacho 
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido 
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho 
5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo 
como recibido o como rechazado 
6. Aceptar los artículos despachados 
7. Devolver los artículos rechazados 
8. Actualizar la nota de despacho 
9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la 
actualización de la nota de despacho. 
10. Esperar mientras el jefe actúa 
11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares 
correspondientes 
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota 
de pedido 
13. Esperar a que despejen el mesón 
14. Ponerse listo para la nueva actividad 
De la misma manera que en las preguntas anteriores, clasifique las 
actividades siguientes que se realizan en la recepción de las emergencias 
en un hospital materno infantil (elemento activo: menor de edad, con 
acompañante): 
15. Acompañante explica al portero su situación 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 45 
16. Paciente espera decisión del portero 
17. Paciente ingresa al hospital 
18. Buscar oficina de información 
19. Ingresar a la cola de información 
20. Ir a la caja 
21. Hacer cola en la caja 
22. Comprar ticket para ser atendido 
23. Esperar llamada de enfermera para que ingrese a consultorio 
24. Ir a consultorio e ingresar 
25. Entregar ticket 
26. Explicar situación 
27. Enfermera quita la ropa al paciente 
28. Enfermera toma signos vitales 
29. Médico clasifica al paciente según patología, pide exámenes, lo 
receta y lo ubica en cubículo de emergencia 
 
Ingeniería de Métodos 
7. Elementos de un Proceso 
7.1 Introducción 
¿Qué es lo que se va registrar? ¿Qué tan pequeños pueden ser los 
elementos de nuestro análisis? ¿Qué tan grande puede ser el conjunto de 
actividades que vamos a abarcar en nuestro trabajo? Estas son algunas 
de las preguntas que podremos responder luego de cubrir este capítulo, en 
donde veremos, además, otros de los elementos constitutivos de cualquier 
actividad. 
 7.2 Elementos de un Proceso. 
Entenderemos por proceso al conjunto de actividades al que se debe 
someter a los materiales, a los individuos, a las instalaciones, a los 
equipos, o a los procedimientos, individualmente o en cualquier 
combinación, con la finalidad de lograr la realización de un producto, de un 
servicio, o de una fase cualquiera de un proceso. Es decir, podemos 
aspirar a cubrir todas las etapas necesarias para iniciar y completar un 
trabajo, o podemos detenernos a analizar sólo una fase del mismo. 
Cualquiera que sea el caso, una vez seleccionada nuestra tarea, por corta 
que sea, la reconoceremos como nuestro proceso a analizar. 
El proceso está constituido por elementos de actividades cuya integración 
da lugar al proceso en sí. Los elementos mayores que podemos imaginar 
para registrar y luego analizar un proceso, son conocidos como los 
elementos de un proceso. Estos son lo de mayor utilización y los que 
producen mayor impacto económico en los países en desarrollo. 
Recordando que las actividades necesitan ser descritas primero, y luego, 
calificadas, los calificativos que se pueden asignar a las actividades 
registradas de un proceso son: 
1. Operación: Es aquella actividad que ocurre en una máquina o lugar de 
trabajo, durante la cual se altera una o varias de las características 
físicas o químicas de un objeto, o el estado de desarrollo de un servicio. 
Su símbolo es un círculo . Ejemplos: coser sacos en una máquina, 
moldear material para conformar tableros de lana de madera, cortar 
perfiles de madera, etc. En aquellas actividades que no son de 
manufactura está representada por las actividades más representativas 
o importantes como: Facilitar y/o recibir información, planificar, tomar una 
decisión, confeccionar planos, tomar signos vitales, efectuar una cirugía. 
2. Transporte: Se denomina así a aquellas actividades que involucran 
movimientos de materiales u objetos de un lugar a otro; o a la simple 
manipulación de papeles, de materiales o de personas en el lugar de 
trabajo, sin contribuir a la evolución o terminación del servicio a 
proporcionarse. Se excluyen a los que forman parte de una operación o 
de una inspección. Los transportes ordinariamente ocurren entre dos 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 47 
operaciones, entre inspecciones, almacenamientos y demoras. Su 
símbolo es . Ejemplos son el movimiento de los tableros de lana de 
madera entre las fases de moldeo y prensado, el movimiento de los 
materiales entre el almacén y los camiones repartidores, el manipular 
inoficiosamente papeles en un proceso de servicio como emitir un 
documento o cancelar una factura, buscar información o materiales. 
3. Inspección: Es la comparación de las características de un objeto o de 
un servicio con respecto a un standard de calidad o de cantidad. Su 
símbolo es . Hay inspección cuando verificamos el peso de salida de 
los sacos de cemento, cuando comprobamos el estado final de un 
producto terminado, evaluar a un paciente, etc. 
4. Demora: También conocida como espera o retardo, ocurre cuando al 
terminar una actividad cualquiera, la siguiente, pudiéndose, no se la 
realiza de inmediato, y el sujeto de la transformación es detenido en su 
avance. A estas actividades se las denomina también almacenamiento 
temporal. Su símbolo es la letra D. Ejemplos de demora son los 
amontonamientos de materiales en el suelo, las personas en una cola de 
espera, lassolicitudes de servicio en un puesto de atención. 
5. Almacenamiento: Ocurre cuando el material es retenido en un estado y 
en un lugar, y del cual, para moverlo, se requiere de una orden u 
autorización. Su símbolo es . Se diferencia de la demora en que, para 
mover un material en espera, no se requiere de autorización alguna. 
6. Actividades Combinadas: Cuando se desee calificar actividades cuya 
ejecución sea simultánea, se utilizan combinadamente los símbolos 
necesarios. La siguiente es la representación de una operación e 
inspección simultánea: O 
7.3 Los Elementos Mayores de una Actividad 
Los elementos de una actividad se clasifican según su tamaño (ver figura 
7). Los elementos mayores en que puede dividirse cualquiera de las 
actividades de un proceso son básicamente dos: servicio a la máquina y 
máquina en operación. 
1. Servicio a la máquina: Su símbolo es la letra S, y consiste en remover de 
la máquina el material trabajado, cargar la máquina con material nuevo, 
poner en marcha nuevamente la máquina. Nuevo paciente en el 
consultorio, o en hospitalización, o en quirófano. 
2. Máquina en operación: Su símbolo es R, y es la fase durante la cual la 
máquina procesa realmente los materiales. Paciente atendido, u 
hospitalizado. 
3. Algunos autores utilizan los siguientes elementos: Descargar la máquina 
(D), cargar la máquina (C) y máquina en operación (O) 
Ingeniería de Métodos 
7.4 Los Elementos de Tamaño Medio 
En este grupo, los elementos más útiles son “tomar y colocar”. El análisis 
de una operación en función de estos elementos se conoce como “análisis 
de tomar y colocar”. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 49 
1. Tomar (T) Es el acto de alcanzar y asegurar el control de un objeto, como 
alcanzar y tomar una pieza de un cajón de partes. Coger el bisturí. 
 
2. Colocar (C) Es el acto de mover un objeto hacia una posición determinada, 
por ejemplo, mover la pieza tomada desde el cajón de partes hasta el 
banco de trabajo. Algunos autores utilizan, además, otros elementos: 
3. Usar (U) Es el acto de emplear una herramienta, instrumento, etc. con el 
objeto de realizar un trabajo. Por ejemplo, hacer un orificio por medio de 
un taladro. Utilizar el estetoscopio. 
4. Ensamblar (A) Es el acto de unir dos objetos o partes integrantes de un 
cuerpo mayor. Por ejemplo, colocar la agarradera en un estuche de 
máquina de escribir. Actividades de terminación de una cirugía. 
5. Sostener (So) El acto de detener un objeto con una mano, mientras la otra 
se prepara a realizar cierto trabajo en ese objeto. Por ejemplo, sostener 
una agarradera con la mano izquierda, mientras la derecha se prepara a 
colocar las grapas para fijarla al estuche correspondiente. 
7.5 Los Elementos Menores 
Existen varios sistemas para clasificar a los elementos o a los movimientos 
elementales de una operación. Algunos de ellos son el Sistema MTM, los 
THERBLIGS, etc. Su utilización es indispensable en la técnica de los 
micros movimientos. Estos elementos los veremos posteriormente en una 
forma más detenida. 
7.6 Resumen 
Las actividades son los elementos constitutivos de los procesos de 
producción o de servicios. Las actividades, al ser sometidas a análisis, 
pueden ser tan pequeñas o tan grandes como convenga a los fines del 
estudio. La clasificación de mayor alcance para las actividades asigna a 
éstas los calificativos de carga o preparatoria de entrada, en operación, 
descarga o de salida, y no en operación. Esta es la más simple de las 
clasificaciones, y la de menor utilidad, pues cada uno de estos términos 
puede estar constituido, a su vez, por una gran cantidad de elementos 
improductivos que se pierden en el anonimato al estar rodeados por 
muchas otras. Es la denominación más común en las oficinas de servicios 
públicos. 
Las clasificaciones que consideran los elementos más pequeños de las 
actividades son las más difíciles de manejar, pues requieren de la 
utilización de equipos especiales de medición de tiempos. La clasificación 
en operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos 
es una de las de mayor utilización por los beneficios adicionales que 
genera, pues al clasificar las actividades también las califica, y esto 
contribuye a acelerar el análisis y el rediseño de los procesos. 
Ingeniería de Métodos 
7.7 Ejercicios 
Clasifique los elementos siguientes según sean operaciones, transportes, 
inspecciones, almacenamientos y demoras: 
1. En la fabricación de cemento, el quemado del clinker (mezcla de 
arena molida, arcilla y yeso) requiere hacer pasar al material por 
unos hornos que pueden llegar, según la capacidad y la tecnología, 
a los 30 metros de longitud, en un tiempo de permanencia del 
material de 3 minutos. ¿Esta actividad es una operación, un 
transporte, o una combinación de ambas? ¿Por qué? 
Las actividades de recepción de mercadería en un almacén son las 
siguientes: 
2. Recibir la nota de despacho 
3. Ir a archivo, buscar y traer la copia del pedido 
4. Confrontar los contenidos del pedido y de la nota de despacho 
5. Coger cada ítem despachado, inspeccionarlo, contarlo y separarlo 
como recibido o como rechazado 
6. Aceptar los artículos despachados 
7. Devolver los artículos rechazados 
8. Actualizar la nota de despacho 
9. Ir a oficina del jefe del almacén para que revise, apruebe y firme la 
actualización de la nota de despacho. 
10. Esperar mientras el jefe actúa 
11. Disponer la ubicación de los artículos recibidos en los lugares 
correspondientes 
12. Archivar la nota de despacho como recibida, y reclasificar la nota 
de pedido 
13. Esperar a que despejen el mesón 
Para ingresar a un centro de salud y comprar el ticket para ser atendido, 
los pacientes deben realizar las siguientes actividades: 
14. Paciente explica y convence al portero su situación 
15. Paciente espera decisión del portero 
16. Paciente ingresa al hospital 
17. Buscar oficina de información 
18. Ingresar a la cola de información 
19. Ir a la caja 
20. Hacer cola en la caja 
21. Comprar ticket para ser atendido 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 51 
8. Técnicas de Registro y Análisis 
En capítulos previos hemos hecho referencia a la importancia y magnitud 
de las técnicas de registro de los hechos pertinentes en estudio. Si 
utilizamos la denominación de “técnicas de registro y análisis” para 
referirnos a “técnicas de registro que sirven como instrumento para el 
análisis”, ello se debe a que la precisión con que se registren los hechos y 
la claridad con que sean expuestos, involucrará, de manera más o menos 
explícita, el análisis de los mismos. 
Los procesos de fabricación y de prestación de servicios cada vez más 
complicados que se adoptan en la industria moderna, han obligado al 
desarrollo de técnicas de registro que permitan apreciar, de manera rápida 
y precisa, la realidad de los hechos que se estudian. De aquí la variación 
manifiesta en las técnicas que veremos a continuación. 
8.1 Diagramas del Proceso 
Conocemos ya, cuáles son las actividades de un proceso, así como 
también, los diversos tamaños de los elementos de una operación (o en 
general, de una actividad.) Pues bien, en las diferentes modalidades que 
adopta el diagrama del proceso, se estudian las actividades mayores 
conocidas como “elementos de un proceso”, dejándose para otros tipos de 
diagramas, el análisis de los elementos de diferentes tamaños de una 
operación. 
El Diagrama del Proceso es “la representación gráfica de la sucesión de 
hechos o fases que se presentan en la ejecución de un proceso”. Es una 
manera de dar forma visible a un procedimiento, teniendo la finalidad de 
mejorarlo. 
Hemos dicho que en estos diagramas se representan, para análisis, a los 
elementos de un proceso. Nos referimos a las operaciones, inspecciones, 
transportes, y las restantes. Sin embargo, no son pocos los casos en los 
que es de mucha utilidad, representar también ciertos elementos de la 
operación, especialmente, cuando el tiempotranscurrido y el método 
utilizado para ejecutarlos son, a todas luces, demasiado inadecuados. 
Entre estos elementos de la operación se tiene: cargar la máquina, 
descargar la máquina, tomar, colocar. Señalamos aquí, que por razones 
obvias, estos elementos de operación se representarán, en cualquier tipo 
de diagrama de proceso con el símbolo del transporte. 
Generalmente, estos diagramas se inician con la entrada de la materia 
prima a la fábrica, siguiéndola a través de todo el proceso y finalizando con 
la transformación total de dicha materia prima en producto terminado. O 
con los primeros pasos en el servicio a un cliente. Esto no excluye, sin 
embargo, la representación parcial de un proceso. 
Ingeniería de Métodos 
Es la correcta ejecución de estos diagramas la que permitirá, mediante 
una visión rápida, tener una idea clara de las fases del proceso, conocer 
las actividades cuya ejecución merece un examen específico, mediante la 
utilización de otros diagramas. Es el análisis de estos diagramas lo que 
permitirá, también, la eliminación de actividades, simplificación de 
operaciones, combinación de operaciones, reordenación de las fases del 
proceso, etc. 
Los diagramas del proceso, al igual que cualquier otro medio de registro, 
pueden ser modificados para obtener de ellos el beneficio deseado, según 
las necesidades del caso. Así por ejemplo, puede mostrar las fases por las 
que atraviesa un material, las actividades que ejecuta una persona dentro 
del proceso, conociéndose al diagrama, según la orientación, con la 
denominación adicional de “tipo material”, y “tipo hombre”. 
Diversas Modalidades 
Las diversas modalidades para el diagrama del proceso, son: 
Para el tipo material: 
 De las operaciones del proceso 
 De análisis del proceso 
 Del recorrido 
Para el tipo hombre: 
 Del trabajador en el proceso 
 De actividades múltiples 
 Hombre-máquina 
 Combinado de hombre-máquina y actividades múltiples 
 Bimanuales 
Cada uno de estos diagramas tiene sus características y usos propios, y 
los correspondientes al “tipo hombre”, salvo el del trabajador en el 
proceso, frecuentemente son considerados no como modalidades del 
diagrama del proceso sino como técnicas independientes. 
8.2 Diagrama de las Operaciones del Proceso 
Cuando el proceso que se analiza es bastante complejo, es muy 
conveniente tener, en forma gráfica, una visión superficial de la totalidad 
de dicho proceso, antes de emprender con su estudio detallado. Este 
objetivo se lo consigue con el llamado “diagrama de las operaciones del 
proceso”. 
Se lo define como “la representación gráfica de todas las operaciones e 
inspecciones de que consta el proceso, haciendo alusión a los puntos de entrada y 
salida de los materiales”. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 53 
Así pues, los únicos símbolos que se utilizan en este diagrama son los 
correspondientes a operación e inspección. No es necesario considerar los 
lugares donde se lleva a cabo, ni quienes son los trabajadores. Junto con 
la información proporcionada por los símbolos y el orden en que se los 
grafique, se debe incluir una ligera descripción de la actividad, así como el 
tiempo que se invierte en su ejecución. 
Aplicación 1. Fabricación de Tableros de Lana de Madera 
La figura 8 es un ejemplo de diagrama de operaciones del proceso; 
representa el proceso de elaboración de tableros de lana de madera, 
planchas que se utilizan para elaborar tumbados, cajones para lozas 
Ingeniería de Métodos 
reticulares. Información adicional y detallada sobre el proceso de 
fabricación aquí descrito se puede encontrar en la figura 14. 
La figura 9 resume los principios más importantes que rigen la ejecución 
del diagrama de operaciones del proceso. La utilidad de este diagrama, 
dado su contenido, es muy limitada. Ayuda a que el ejecutor del estudio 
adquiera, cuando éste no conoce el proceso o por ser éste muy complejo, 
una rápida visión general de las actividades a analizar, pasando luego, con 
otros diagramas, a un análisis más detallado y preciso. Más detalles sobre 
los convenios de ejecución, los veremos en el tema siguiente en el 
diagrama de análisis del proceso de montaje, ya que son básicamente los 
mismos 
Por otro lado, si el proceso de fabricación que se va a estudiar es 
demasiado sencillo o es bien conocido por el ejecutor del estudio, resulta 
evidente que la utilidad que pueda prestar este diagrama será casi nula. 
8.3 Diagrama de Análisis del Proceso 
Una vez establecidos los lineamentos generales del proceso, se deberá 
entrar a detallar las actividades del mismo. Es entonces cuando se 
manifiesta útil el “diagrama de análisis del proceso”. 
El diagrama de análisis del proceso es el registro de las diversas 
actividades que ocurren durante la ejecución de un trabajo en la fábrica o 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 55 
en un departamento, graficando todas ellas por medio de sus símbolos 
correspondientes. 
Se diferencia del diagrama de las operaciones del proceso en que 
mientras éste se preocupa sólo de las operaciones e inspecciones, el 
diagrama de análisis del proceso considera a todas las actividades 
concurrentes en el proceso: operaciones, inspecciones, transportes, 
almacenamientos y demoras. Es en este diagrama donde se considera, 
con más frecuencia, a los conocidos como elementos de una operación: 
tomar, colocar etc. 
Las actividades a analizarse en este diagrama se refieren concretamente a 
los procedimientos a que son sometidos los materiales. Con los mismos 
principios, se puede construir el diagrama refiriéndose a las actividades del 
hombre, en cuyo caso se lo denomina “diagrama del trabajador en el 
proceso”, el cual será visto posteriormente. 
Aplicación 2. Fabricación de Ventanas de Aluminio 
Las figuras 10 y 11 representan diagramas de análisis del proceso, 
conociéndose al de la figura No. 10 con la denominación de “Diagrama de 
Análisis del Proceso en Formulario”, y al de la figura No. 11 se lo identifica 
como “Diagrama de Análisis del Proceso de Montaje”. Ambos tienen 
idéntica finalidad y elementos registrados, aunque el último de los 
nombrados tiene construcción y aplicaciones específicas, las mismas que 
veremos a continuación. La figura 11 describe todo el proceso necesario 
para cortar las piezas y ensamblarlas para finalizar con una ventana de 
celosía de aluminio y vidrio 
La utilización del Diagrama de análisis del proceso de montaje resulta 
recomendable en aquellos casos en los que se fabrican diversas piezas 
por separado, las que luego irán a un montaje. También cuando el material 
en proceso se divide en varias partes, cada una de las cuales será 
procesada separadamente, como el caso del aprovechamiento integral de 
animales tratados en camales. 
Si bien hemos convenido en denominar este diagrama como “de montaje”, 
esto no significa que su uso será exclusivo de actividades de montaje, 
pues se lo recomienda para seguir los recorridos de las varias 
reproducciones de un documento, por ejemplo, en lo cual no hay ninguna 
actividad de montaje. 
Veamos cuáles son los convenios que rigen su construcción, 
recomendándose una observación simultánea de la figura 12. 
8.4 Convenios para la Elaboración del Diagrama del Proceso 
Es vital definir, en primer lugar, el tipo de elemento de la organización que 
se va a representar. Si se trata de un trabajador o servidor, las definiciones 
deben ser aplicadas en forma consecuente, pues al tratarse de materiales 
en proceso, las consideraciones diferirán. 
En términos generales, se deben observar las siguientes estipulaciones: 
Ingeniería de Métodos 
1) El orden en que ocurren las actividades del proceso está representado 
por la disposición que adopten los símbolos utilizados en el diagrama, 
los cuales serán instalados en las “líneas verticales de recorrido”. 
2) El material que se compra, o el que se procesa por separado, viniendo 
luego a ser montado con otro, es representado en su entrada al procesode montaje con “líneas horizontales de material”, las cuales alimentan a 
las líneas verticales de recorrido. 
 
 
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO Anexo # 
DIAGRAMA # HOJA # RESUMEN 
Actividad Actual Propuesta Ahorro 
 
Producto ( ) Servicio ( ) 
Material ( ) Hombre ( ) 
Instalaciones ( )  
 Empieza en: 
D 
 Termina en: 
Distancia 
Método: Actual ( ) Propuesto ( ) Tiempo 
Personal $ Lugar: 
Material $ 
Otros $ Elaboración: 
Aprobado: TOTAL $ 
Descripción Cantidad Distancia Tiempo Simbolo Observaciones 
    D  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 10. Diagrama de Análisis del Proceso (Formulario) 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 57 
3) A fin de ser representada por la “línea vertical fundamental de 
recorrido”, se debe seleccionar aquella pieza en a que se realiza el 
mayor número de actividades (preferentemente operaciones), pieza que 
será conocida con la denominación de “componente básico del 
proceso”. 
Ingeniería de Métodos 
4) Una vez seleccionado el componente básico, se traza en el tope 
superior de su línea vertical fundamental, una línea horizontal sobre la 
cual se anotará una breve identificación del material. 
5) A continuación, y sobre la línea vertical, se irán poniendo los símbolos 
representativos de las diferentes actividades a las que se somete el 
material. A la derecha de cada uno de estos símbolos se anotará una 
ligera descripción de la actividad, y a la izquierda se anotará el tiempo 
requerido para ejecutar dicha actividad, así como la distancia recorrida 
por el material cuando esto ocurriere. Este procedimiento será 
continuado, en cuyo caso, se trazará una línea de material para indicar 
el punto en el que entra al proceso. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 59 
6) Si el material que se une al que estamos representando fuere 
comprado, bastará con que sea descrito directamente sobre la línea de 
material que se debe trazar. Si este segundo componente ha sido 
sometido a algún tratamiento en la fábrica, este tratamiento deberá ser 
representado en igual forma que el componente básico. Este 
procedimiento se repite cada vez que algún componente se una al 
componente básico. 
7) Las actividades se enumeran correlativamente para fines de 
identificación y de referencia de acuerdo al orden en que son 
diagramados. Si hablamos de operaciones, por ejemplo, la primera de 
ellas será la 0-1, la segunda 0-2, y así, sucesivamente. Si el 
componente básico de un producto sufre cuatro operaciones (por decir 
un número), estas serán las 0-1, 0-2, 0-3, 0-4. Si otro componente 
viniere a unirse al primero, las operaciones que experimente este otro 
componente serán las 0-5, 0-6, 0-7, según el orden en que se ejecuten. 
Ingeniería de Métodos 
Una vez unidos los dos componentes, la primera operación que 
experimente el conjunto será la 0-8, la siguiente la 0-9 y así 
sucesivamente. Lo mismo tiene validez para las demás actividades que 
se consideren. 
8) Una vez adoptado un número para una operación (o para una actividad 
determinada), este número no deberá ser utilizado nuevamente para 
denominar otra operación (o la misma actividad.) Si una vez concluido 
el diagrama fuese necesario agregar otra operación al proceso entre 
otras dos, se la identificará con el número de la precedente seguido de 
la letra a. Así, una operación introducida entre las 0-7 y 0-8 sería 
identificada como 0-8a. 
9) Todas las actividades que intervienen en estos diagramas serán 
numeradas de igual forma los transportes: T-1, T-2, etc. Las 
inspecciones: Ins-1, Ins-2, etc. Los almacenamientos: A-1, A-2, etc. Las 
demoras: R-1, R-2, etc. 
10) Las actividades efectuadas en el componente desmontado deben ser 
numeradas ANTES de numerar las correspondientes a la pieza de la 
cual fue desmontado. Si la pieza se uniera nuevamente al componente 
principal, se deben seguir los convenios establecidos previamente. 
11) Hay ocasiones en las que una pieza puede seguir varias alternativas 
durante la ejecución de un proceso, por ejemplo: una pieza trabajada es 
sometida a inspección, y como consecuencia de ello, puede ir 
directamente al montaje, o puede necesitar algunas operaciones de 
corrección. Para representar esta condición y cualquiera del mismo tipo, 
se traza una línea horizontal debajo de la línea vertical de recorrido, 
siendo el punto central de dicha línea horizontal, la intersección con la 
vertical. Las líneas de recorrido bajarán entonces desde la línea 
horizontal, tantas cuantas sean las alternativas que se deseen graficar. 
Si no se realizaran actividades durante una de las alternativas, 
solamente aparecerá una línea vertical de recorrido sin ningún símbolo. 
Las actividades de la línea vertical de recorrido que esté más hacia la 
izquierda serán numeradas en primer lugar. 
12) Una vez representadas todas las alternativas, se traza una línea 
horizontal que una los extremos inferiores de dichas alternativas, y, 
desde el punto medio de esta línea, se traza una línea vertical sobre la 
cual se graficará el resto del proceso en la forma convenida. 
13) Cuando una pieza en la que se ha realizado algún trabajo es utilizada 
dos o más veces en el mismo proceso, la primera representación 
deberá ser completa, bastando, para las siguientes, una línea horizontal 
de entrada de material sobre la que se anote su denominación así como 
una referencia al proceso experimentado. 
14) Estos diagramas deben ser construidos de tal modo que las líneas de 
recorrido y las de material no se crucen. Cuando sea inevitable 
cruzarlas, y si lo que se desea indicar es que no ocurre una unión o 
empalme, se lo hará de acuerdo a la figura 12 panel d. 
15) En algunos casos, la unidad adoptada al iniciar el diagrama cambia 
conforme avanza el proceso. Por ejemplo, el diagrama puede empezar 
mostrando las actividades realizadas en una barra de un metro de 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 61 
longitud la cual será, posteriormente, cortada en cuatro pedazos de 
igual tamaño. Las actividades graficadas de ahí en adelante, se 
referirán a los pedazos pequeños y no a la barra larga. Cuando éste 
sea el caso, se interrumpirá la línea vertical de recorrido con dos líneas 
horizontales paralelas de aproximadamente 4 cm. de longitud, y de 0,7 
cm. de separación, centradas con respecto a la línea vertical de 
recorrido. Entre estas líneas se indicará la unidad que se va a tomar 
16) Durante las actividades subsiguientes. Ver figura 12 (e) 
17) Tengamos muy presente que este diagrama, así como los que 
veremos posteriormente, no constituyen un fin u objetivo en sí. 
Únicamente son los medios por los cuales llegaremos, analizándolos, a 
desarrollar métodos mejores. 
8.5 Resumen 
Son muchos los esquemas de registro de procesos que se utilizan en el 
análisis de los métodos de trabajo. Diferentes organizaciones 
profesionales introducen sistemas propios de registro, de acuerdo a sus 
necesidades y experiencias. Todos, sin embargo, observan el diseño 
lógico que presentan los diagramas de análisis del proceso, en sus 
diferentes denominaciones. Los diagramas del recorrido, de montaje, de 
flujo de operaciones, de flujo de materiales, son, ente otros, diagramas con 
un solo objetivo: facilitar el registro y el análisis de las actividades de los 
procesos de manufactura o de servicios. 
Todos estos diagramas incluyen, al menos, los siguientes conceptos: 
descripción del elemento observado, duración de la actividad, longitud de 
la trayectoria o desplazamiento, origen de la actividad (lugar de Inicio) y 
destino o finalización del mismo. Estas condiciones se refieren a cada uno 
de los elementos constitutivos del procesoo de la actividad que se esté 
considerando. 
Un factor que es importante para la selección de los diagramas a utilizarse 
es el tamaño de los elementos a registrarse. Generalmente, los micro 
movimientos demandan, por su extensión, condiciones de graficación 
simultánea que no son requeridos por los elementos de tamaño mayor de 
un proceso. 
8.6 Ejercicios 
1. Represente en un diagrama de operaciones las actividades 
siguientes realizadas en un taller de alfarería: Recepción y 
preparación de materia prima, la cual es llevada, en partes 
diferentes, a la sección moldeo y a la sección formación a mano. 
Los materiales en proceso son luego llevados a la sección 
barnizado, luego al horno de cocción y finalmente a la sección 
decorado, de donde son conducidos a la bodega de productos 
terminados. 
A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo 
que demanda servicios de emergencia. Represente todas las actividades 
en un diagrama de análisis del proceso tipo montaje 
Ingeniería de Métodos 
2. El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día; 
excepción hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza 
la limpieza de la entrada y de los corredores del hospital, tiempo 
durante el cual los pacientes deben hacer conocer al personal de la 
puerta de que se trata de una emergencia; aspecto que debe ser 
confirmado por un residente previo a ser atendido. 
3. El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer 
fila. Allí se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago, 
proceso que toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una 
distancia de 11 metros. 
4. El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de 
información tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el 
ticket lo cual toma 7 minutos durante los cuales se recorren tres 
metros de distancia. 
5. El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la tem-
peratura y se instala venoclisis de ser necesario. En algunas 
ocasiones hay que confirmar el dato de temperatura durante el 
examen pues se han detectado inconsistencias de registro. Esto 
dura 7 minutos con un recorrido de 18 metros. Se exceptúan de 
este procedimiento los casos que se consideran emergencias 
graves, los cuales pasan directamente al consultorio. 
6. Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde 
el médico completa la etapa de preparación y realiza el examen. 
Esta etapa dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de 
7 metros. 
7. Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o 
radiológicos deben dirigirse a la dependencia correspondiente en 
donde, reciben la orden de pago, acercarse a la caja a pagar, 
regresar al laboratorio o gabinete de radiología, esperar alrededor 
de 15 minutos para ser atendidos y regresar al consultorio de 
emergencia para lo cual recorren 60 metros. Los exámenes de 
laboratorio son entregados en la tarde. 
8. Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está 
situada a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en 
efectuarse. 
9. En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con 
respecto a la administración de los medicamentos y, si el caso no 
amerita hospitalización, el paciente se va a casa. 
10. Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente 
recorrido: 
11. En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan 
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la 
sala de observación. 
12. A los casos que requieren ser observados, se les realiza nue-
vamente una historia clínica más detallada y se llenan los for-
mularios de ingreso, todo esto es hecho por el médico residente y 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 63 
luego esta actividad es complementada por el interno tomándose 
en ello 20 minutos por paciente. 
13. Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u 
hospitalizado debiendo en este caso completarse los proce-
dimientos de ingreso y la historia clínica. 
Ingeniería de Métodos 
9. Distribución de Planta 
9.1 Introducción 
La selección de la correcta disposición de una organización, requiere de 
un buen equilibrio entre el desembolso de capital y el desembolso en 
mano de obra. En términos generales, es un hecho cierto que mientras 
más dinero se invierte en la disposición correcta de la planta, menos 
horas-hombre se requerirán para llevar a cabo los planes de producción. 
Tan cierto es que una distribución desacertada de las instalaciones añade 
bastante tiempo al tiempo total de fabricación, que resulta evidente 
observar movimientos innecesarios de los materiales, movimientos que 
consumen tiempo y energía de los trabajadores, todo lo cual no contribuye 
en lo absoluto a la evolución del producto y en consecuencia, a su 
terminación. 
9.2 Definición 
Se entiende por Distribución o Disposición de Planta, fábrica taller o zona 
de trabajo, “la colocación de los departamentos o talleres en la 
construcción, la ubicación de las máquinas, de los puestos de trabajo, de 
los lugares de almacenamiento, de las oficinas e instalaciones para 
servicio del personal, y las interrelaciones entre ellos”. 
Esta disposición, sea instalada o en proyecto, incluye los espacios 
necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra 
directa e indirecta, y toda otra actividad auxiliar como servicios para el 
personal y para el equipo de trabajo propiamente dicho. 
El término “distribución de planta” significa unas veces la disposición 
existente, otras veces el nuevo plan de distribución propuesto, y a 
menudo, el trabajo necesario para realizar una disposición. Por tanto, la 
distribución de planta puede ser una instalación existente, un proyecto o 
un trabajo. 
Indudablemente, la distribución de planta podría empezar por el diseño de 
las estaciones de trabajo; más aun, por el diseño de estaciones 
consecutivas de trabajo. Es entonces cuando se presenta el problema de 
“balancear la línea de producción”, el cual merece un tratamiento 
matemático que será cubierto en capítulos posteriores, específicamente, 
en el veintiuno 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 65 
9.3 Objetivos 
La distribución de planta aspira a lograr una disposición del equipo y de 
áreas de trabajo que sea la más económica para la operación, pero al 
mismo tiempo, segura y satisfactoria para los trabajadores. La disposición 
debe permitir que se fabrique un producto o que se genere un servicio a un 
costo suficientemente bajo, el cual permita venderlo con beneficio en un 
mercado de competencia. 
Generalmente, la distribución de una gran mayoría de las instalaciones 
productivas de nuestro medio no ha sido modificada desde su 
inauguración; con el correr del tiempo, dichas instalaciones han sido 
ampliadas con nuevos puestos de trabajo, maquinaria, e incluso 
departamentos completos, pero estos nuevos elementos de producción 
han sido ubicados en aquellos lugares donde se halló el espacio 
disponible, sin ningún estudio técnico adecuado que determine su 
ubicación. Como consecuencia, el material o el servicio a generarse es 
sometido a una complicada trayectoria con las consecuencias económicas 
ya anotadas. 
Mejorar la disposición de las plantas es labor del Ingeniero de Métodos, 
pero, para llevar a cabo una redistribución se debe contar con la ayuda de 
los encargados de las instalaciones y equipos así como también, con el 
apoyo de la dirección y la aprobación de los jefes de la organización. 
La importancia que en el incremento de la productividad tiene la 
distribución de la planta, varía mucho de una organización a otra, 
dependiendo del grado de utilización de la mano de obra, del salario y 
especialización de los mismos, del grado de automatización, entre otros 
factores. 
Lo ideal en distribución de plantas sería que la construcción civil se efectúe 
después de haberse distribuido y posesionado todo el equipo. Como esto 
no es posible, el diseño de la construcción civilse lo ejecutará de acuerdo 
con los estudios que sobre la disposición del equipo hiciere el ingeniero de 
Métodos. 
Siempre se debe tener presente que la manera más económica de 
manejar los materiales es no tener que manejarlos nunca, pues cada vez 
que es necesario tomar, coger, mover un material, se está agregando algo 
al costo del mismo 
9.4 Nueva Distribución de Planta. ¿Cuándo es Conveniente? 
En el proceso de operaciones existen tres etapas de gran importancia 
desde el punto de vista económico: 
 Tiempo de movimiento de materiales 
 Tiempo de operación o ensamblado, del equipo, del trabajador, o del 
cliente 
 Tiempo de almacenamiento 
El tiempo total invertido en estas tres etapas constituye el tiempo 
necesario para completar el producto terminado. La reducción al mínimo 
Ingeniería de Métodos 
de cada una de estas etapas permitirá el menor costo de fabricación, y en 
esto, uno de los factores es la distribución de planta. 
Los siguientes son puntos indicativos de qué tan necesaria es una 
modificación en la distribución de planta: 
 Cuando las mercancías almacenadas sufren daños a causa de 
insuficiente espacio debido a una inadecuada disposición. 
 Cuando es necesario manejar y almacenar los materiales varias 
veces antes de procesarlos. 
 Cuando se acumulan grandes cantidades de material en los pisos 
de la fábrica debido a una planeación inadecuada. 
 Cuando los pasillos resultan largos y estrechos, dando lugar a 
dificultades en el traslado de los materiales, en el desplazamiento 
de los trabajadores o de los clientes servidos. 
 Cuando los jefes departamentales se quejan de falta de espacio, 
quedando todavía mucho espacio libre por encima de las máquinas. 
 Cuando se demoran las entregas, cuando los costos de 
mantenimiento y de mano de obra son elevados. 
 Cuando se notan cambios frecuentes en los proyectos de la fábrica. 
Lo ideal en cuanto a distribución de planta es que la materia prima entre 
por un extremo de la fábrica, la atraviese en un recorrido recto y continuo, 
y salga por el otro extremo transformada en un producto terminado. El 
mismo razonamiento tiene lugar cuando se trata de la prestación de un 
servicio. Es la base de los sistemas de producción “just on time” 
En la práctica, este caso ideal es poco menos que imposible conseguirlo. 
Además, no hay inconveniente en que los materiales hagan un recorrido 
por la fábrica, siempre que se trate de una ruta fija y que las distancias a 
recorrer entre una y otra actividad sean cortas y el trabajo adelante 
constantemente, 
En aquellas industrias que fabrican muchos productos, o artículos 
compuestos por numerosas piezas, la disposición de la fábrica es mucho 
más difícil, particularmente si las series de producción son pequeñas y hay 
gran variedad de procesos. Este es el caso de las industrias metalúrgicas, 
o de las organizaciones llamadas a brindar una gran cantidad de servicios, 
como las cajas de seguridad social, las oficinas de registro civil, los 
departamentos policiales de certificación, organismos productores de 
servicios públicos. Por lo tanto, existen varios sistemas para agrupar o 
disponer las instalaciones de una planta. 
La identificación de los tipos principales de distribución que aparece a 
continuación tiene finalidad didáctica, y jamás debiera ser considerada 
como condición limitante en la aplicación de técnicas para mejorar la 
situación competitiva de las organizaciones: 
9.5 Tipos de Distribución: por Posición Fija 
Es una distribución en la que el material o componente principal 
permanece en un lugar fijo. No puede moverse. Todas las herramientas, 
maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a él. Todo el 
trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 67 
principal situado en una posición previa. Un hombre o equipo hace todo el 
proceso completo, trayendo todas las piezas a su punto de ensamble o de 
aplicación. Se aplica en la construcción de aviones, de barcos, y en las 
construcciones civiles. 
9.6 Tipos de Distribución: por Proceso 
Es la que agrupa todas las máquinas similares o del mismo tipo, o a los 
procesos parecidos, dentro de un solo grupo o departamento. Cada 
departamento se distribuye de acuerdo con este criterio, y la distribución 
total no es más que la integración de varios departamentos separados e 
independientes entre sí. Las actividades hospitalarias dan lugar a 
distribuciones por proceso. Igual distribución se impone en las oficinas 
administrativas y en las de servicios en general. Esta distribución, 
representada en la figura 13, panel (a), mantiene las siguientes 
características: 
 Utilización más completa de las máquinas permite una menor 
inversión. 
 Se adapta a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes 
en el flujo de las operaciones. 
 Es posible mantener en actividad las máquinas durante la mayor 
parte del tiempo, y mantener los costos de la producción de poco 
volumen a un nivel adecuado. 
 Permite que los trabajadores adquieran mayor pericia en el manejo 
de una máquina o tipo de máquinas determinado, pero al mismo 
tiempo, impone en los trabajadores mayor tiempo para el 
aprendizaje. 
 Las averías de las máquinas no interrumpen la sucesión de las 
operaciones, ya que el trabajo puede ejecutarse con otras máquinas 
similares. 
 La carencia de rutas fijas para el recorrido del trabajo implica una 
mayor manipulación de los materiales, mayores lotes de trabajo en 
curso de elaboración, y un sistema de control de la producción más 
complicado que cualquier otro tipo de distribución. 
 Las inversiones de capital que se necesita realizar son mayores, 
pues se debe adquirir varias máquinas o instalaciones similares 
dentro de un departamento. 
 Los capitales de trabajo para mantener grandes cantidades de 
materiales o de servicios en diferentes etapas de avance de su 
producción son también mayores, pues la culminación del proceso 
productivo requiere el tratamiento de grandes lotes a la vez, hasta 
que el lote sea comercial. 
9.7 Tipos de Distribución: por Producto 
En este tipo de disposición, representada en la figura 13 panel (b), se 
agrupa todas las máquinas o procesos destinados a fabricar el mismo 
producto o una misma serie de productos, desde su inicio hasta su 
culminación. 
Ingeniería de Métodos 
Se diferencia de la distribución por posición fija en que, permite el 
movimiento del material. En esta distribución se dispone cada operación 
inmediatamente adyacente a la siguiente según el proceso. La fabricación 
en serie o fabricación continua son sinónimas de distribución por producto, 
la cual se encuentra en los casos de ensamblaje final, instalaciones de 
consulta médica externa, empacado de alimentos. Presenta las siguientes 
características: 
 Al seguir rutas directas en el recorrido del trabajo, se elimina las 
esperas y se reduce la manipulación de los materiales. Esto 
simplifica el control de la producción. 
 El tiempo total de producción se mantiene bastante reducido. Se 
mantiene poco material en proceso. 
 Requiere mayor inversión en maquinaria, ya que es necesario utilizar 
el mismo tipo de máquina en las diversas líneas de producción. 
 El costo de producción permanece bajo cuando el volumen de 
producción es grande, pero aumenta rápidamente cuando dicho 
volumen disminuye. 
 Los trabajadores adquieren cierta pericia en un menor período de 
tiempo. 
 La avería de una solo máquina inmoviliza toda una línea de 
producción. 
 Es la que establece pequeñas fábricas dentro de la planta, y cada 
una se dedica a un producto dado, con lo cual se asegura un flujo de 
materiales más continuo. 
Dado que las condiciones evolutivas de los procesos de fabricación son 
cada vez más complejas, la mayoría de las organizaciones tienden a 
adoptar un tipo de distribución mixto, el cual incluye características de 
cada uno de los tipos vistos anteriormente. Sea cual fuere el tipode 
distribución que las circunstancias recomienden adoptar, la mira estará 
siempre en reducir las distancias recorridas por el material o por el 
personal, reduciendo los costos y acelerando la producción. 
En su esencia, el concepto moderno de la producción eficiente estriba en 
el movimiento continuo de los materiales. Al estudiarse los proyectos para 
una planta nueva o una nueva disposición de las instalaciones, el principio 
del movimiento continuo en todo departamento y en toda operación deberá 
ser la primera consideración. 
Existe semejanza entre el movimiento del agua dentro de un río y el 
movimiento de productos dentro de una organización. Para que se mueva 
el caudal con un mínimo de corrientes cruzadas o derramamientos o 
turbulencias, se requiere de un lecho uniforme y libre de obstrucciones. 
Dentro de las instalaciones, esto quiere decir que el material se debe 
trasladar en el tiempo más breve posible y con el mínimo de 
interrupciones. 
Una de las ventajas que consigue con este principio del movimiento 
continuo es la adopción del “Almacenamiento vivo” de C. W. Nash, un 
fabricante de automóviles de mucho prestigio, quien por el año 1918 decía 
con todo énfasis: “No dejen que el material toque el suelo”. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 69 
 
 
Para llegar a la producción económica, es necesario tener únicamente el 
material necesario junto a la máquina, en el sitio más accesible, y que 
pase sin demora a la siguiente operación justo en el momento en el que se 
lo termina en la fase previa. 
 
Recepción y 
Preparación 
Materias Primas 
Sección 
Moldeo 
Sección 
Formación 
a Mano 
Sección 
Barnizado 
Sección 
Decorado 
Sección 
Cocción 
Almacén 
Productos 
Terminados 
a) Distribución por Proceso: Una Alfarería 
Almacén 
Productos 
Terminados 
Almacén 
Materias 
Primas 
Remachadora 
Laminadora 
Corta
dora 
Mesa de 
Trabajo 
Taladro 
 b) Distribución por Producto: Producción Tubería Corrugada 
Figura 13. Ejemplos de Distribución de Planta 
Ingeniería de Métodos 
9.8 Importancia de la Distribución 
Lograr la mejor disposición de los locales está en función directa de: 
 Peso, tamaño y movilidad del producto. Si es muy pesado y difícil de 
mover, el material deberá moverse lo menos posible, y se adoptará 
la distribución por posición fija. Es el caso de fundiciones, motores, 
etc. En punto opuesto, si el producto o sus partes son pequeños, de 
manera que se puede mover grandes cantidades con facilidad, la 
disposición es de menor importancia. 
 La complejidad del producto. Si el producto está constituido por un 
gran número de partes que requiere de varias manipulaciones para 
su traslado, la buena disposición es muy importante. 
 La duración del proceso en comparación con el tiempo de manipuleo. 
Si el tiempo de traslado, manejo y demoras constituye un porcentaje 
bastante considerable del tiempo total de fabricación cualquier 
reducción que se consiga mediante la buena disposición, redundará 
en mejor productividad. Por ejemplo, fabricación de envases de 
cartón, trabajos de la madera, etc. 
 Por el contrario, si el tiempo de proceso es bastante largo, como en 
ciertas industrias pesadas en las que las operaciones mecánicas 
pueden durar días enteros, la disposición perderá importancia. 
 El grado con que el proceso se aproxime a la producción en serie. 
Esto tiende hacia el campo de la alta productividad, puesto que se 
emplea máquinas de alto rendimiento. El porcentaje de tiempo que 
corresponderá al manejo de materiales será elevado, salvo que se 
cuente con una buena disposición de las instalaciones, por ejemplo: 
empacadora, hilados de algodón, fabricación de botellas, etcétera. 
 
9.9 Distribución de Planta en Clínicas y Hospitales 
Son muchas las técnicas que pueden ser aplicadas en la realización de un 
estudio de distribución de planta. Las técnicas de investigación de 
operaciones, por sus objetivos comunes de optimización, específicamente, 
maximizar flujos y minimizar costos, tiempos de espera o espacios 
inutilizados son las de mayor impacto y utilidad. A continuación 
exponemos un procedimiento sencillo diseñado por el autor para ser 
aplicado en el diseño de unidades hospitalarias. 
El diseño de las clínicas y hospitales en los países en desarrollo ha sido 
efectuado, casi siempre, por arquitectos o por ingenieros civiles. Muchos 
de ellos han utilizado, con buen criterio, las consultas que se estima son 
pertinentes para el buen funcionamiento posterior de tales locales. 
Lamentablemente, este comportamiento profesional no ha sido suficiente 
para evitar aquello que con tanta notoriedad se observa en algunos de los 
centros de salud de importancia en el medio y que la prensa ha calificado 
comúnmente como elefantes blancos o despilfarros de los dineros 
públicos. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 71 
Pero ¿Qué tan preparado está un profesional médico para asumir los 
primeros pasos técnicos en esta tarea en donde no sólo converge mucho 
dinero sino también la responsabilidad futura de obtener resultados 
socialmente satisfactorios y económicamente rentables? En este reporte, 
nuestro propósito es contribuir a proporcionar una respuesta adecuada a la 
pregunta previa. 
Una de las primeras inquietudes que debemos determinar al planificar o 
iniciar el diseño de una casa de salud es la capacidad de servicio que 
deberá caracterizar a tal unidad. Haciendo abstracción de inquietudes 
reales como el corto y largo plazo, y otras por el estilo, esto no es tan 
simple como responder a ¿Cuántas camas deberá tener? ¿Cuántos 
consultorios? ¿Qué tan grande debe ser el terreno? Especificar capacidad 
significa precisar con números las cantidades de atenciones (o cantidad de 
producción) que cada una de las áreas operativas y de servicios deberá 
realizar a fin de cubrir las metas presupuestarias que garanticen el 
sostenimiento de la institución. 
En otro reporte hemos cubierto este aspecto de la determinación del 
tamaño o cantidad de servicio a generarse. Ahora abordaremos la fluidez 
que se espera caracterice al centro hospitalario, ya que resultados visibles 
ante la sociedad y aquellos que provienen de análisis realizados por 
profesionales del área en la Maestría en Ciencias de la Salud dirigida por 
F. A. Durán en la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica 
de Santiago de Guayaquil nos muestran los tremendos impactos en los 
costos totales al operar tales unidades. 
Debemos mencionar, sin embargo, que existe más de un caso aislado en 
los que esfuerzos titánicos de sus propietarios han dado lugar a clínicas u 
hospitales exitosos, a pesar de haber tomado decisiones iniciales basadas 
en técnicas deficitarias en planificación hospitalaria. 
Consideraciones Iniciales 
La prestación de servicios hospitalarios tiene, entre varios de sus 
componentes de costos, al Personal Directo y al Personal Indirecto. En el 
desempeño de sus funciones debe realizar, a más de sus actividades 
profesionales básicas, recorridos para cumplir con procedimientos 
comunes, recorridos que, casi siempre, someten al profesional a fatiga y la 
consecuentemente disminución de su ritmo de trabajo, lo que afecta 
directamente a la sociedad pues se disminuye el número esperado de 
atenciones diarias: buscar personal, localizar insumos, detectar 
instalaciones necesarias, seguir flujos de papeles y de procedimientos, 
realizar visitas, chequeos y verificaciones son, entre otras, actividades que 
incrementan los costos operacionales en la salud 
Los Pacientes constituyen un factor importante en la marcha hospitalaria. 
Sin embargo, son siempre sometidos a procesos largos, tediosos, y 
esperas y hacinamientos humillantes que generan un sentimiento de 
profunda insatisfacción. Investigaciones realizadas por los autores han 
revelado, en muchos casos, el sometimiento de pacientes a recorridos de 
algunos centenares de metros por la obtención de una carpeta, por la 
realización de un pago, porla búsqueda de algún profesional. 
Ingeniería de Métodos 
De igual manera, al no considerarse como prioritario el buen trato al 
paciente para el éxito de una instalación, los exteriores de los centros son 
utilizados como centros de espera para adquirir un ticket, para entrar al 
hospital, para acceder a otro ambiente de espera abarrotado por 
pacientes, para esperar a los profesionales, para acceder a las boticas o a 
los centros de ayudas en laboratorios o en imágenes. 
Resulta evidente entonces, que la distribución de planta condiciona los 
recorridos de profesionales y de pacientes, y que la ubicación de las áreas 
hospitalarias es el factor más importante para determinar la frecuencia y 
recorridos totales a presentarse en los centros, y que existen restricciones 
profesionales que impiden que ciertos centros de servicios estén cercanos 
unos a otros, como las áreas de Rayos X y aquellas caracterizadas por 
presencia humana masiva. El impacto en los costos y en el grado de 
satisfacción de la comunidad es, consecuentemente, grande. 
Definiciones 
Afortunadamente, dentro de la administración científica (Ingeniería de 
Métodos) existen técnicas particulares que son de gran ayuda en este 
punto. Por razones obvias, nos limitaremos a exponer los resultados de su 
utilización sin recargar al lector con la molestosa tarea de lidiar con los 
aspectos matemáticos que las caracterizan: Los Diagramas de los 
Procesos y los de Recorrido nos llevan a tener como objetivo primordial la 
simplificación de toda tarea - profesional o no - de manera que se requiera 
el mínimo esfuerzo para su culminación. 
Los extensos y frecuentes desplazamientos de personal médico, 
administrativo y de servicio así como los de los pacientes serían reducidos 
a sus valores mínimos si se lograre la ubicación de las áreas hospitalarias 
tratando de satisfacer esta norma. 
Consecuentemente, deberemos definir y evaluar un concepto que 
represente estas ideas. Lo llamaremos conveniencia de la cercanía, 
representado por la expresión cij, y los grados de conveniencia, es decir, 
los posibles valores para cij serán los siguientes: 
a) Para indicar la máxima conveniencia para la cercanía de dos áreas i y 
j. Se aplicará cuando dos zonas deban estar lo más cercanas una de 
otra, con acceso directo entre sí, o a lo mucho, con un corredor o 
ambiente común ente ambos: 3 
b) Para indicar conveniencia por la cercanía de dos áreas: 2 
c) Para demostrar indiferencia por la cercanía entre dos áreas: 1 
d) Para indicar inconveniencia por la cercanía ente dos áreas: 0 
Que la zona i esté cercana a la zona j será expresado con la variable 
binaria xij cuando xij =1. El grado de conveniencia cij de la cercanía entre 
las zonas será representado por cualquiera de los posibles valores 
definidos para el factor cij. 
Observe que los valores de cij deben ser expresados por profesionales 
médicos experimentados en operaciones hospitalarias y que hayan 
recibido alguna exposición sobre los fundamentos de la economía de 
movimientos en gerencia. Para ello, la tabla Áreas y Cercanías: Evaluación 
de cij deberá ser primeramente definida para cada aplicación, y luego 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 73 
llenada con los valores que sean pertinentes. Con práctica, se puede 
hacer evidente que la referida tabla contiene toda la información necesaria 
para recomendar las condiciones y requerimientos de cercanías entre 
diferentes zonas o áreas hospitalarias. 
Aplicación. El Modelo a Optimizar en la Distribución Hospitalaria 
Por simplicidad, no añadiremos especificaciones adicionales. Ello no 
disminuirá la importancia del mensaje que tratamos de transmitir, y el 
lector bien puede omitir esta parte y retomar la lectura en el punto titulado 
El Procedimiento sin afectar la comprensión del potencial del modelo. 
Con las definiciones planteadas, el objetivo lógico debe ser maximizar la 
sumatoria del producto entre cij y xij para todos los valores de i de j que 
permitan todas las posibles combinaciones de dos en dos zonas de entre 
todas las zonas en cuestión. Consecuentemente, el modelo matemático, 
para el cual no expondremos más detalles, luciría así: 
 
Max  
n
i
n
j
ijij xc
1 1
 
S.t:   
n
i
n
j
ijx
1 1
1 
 xij  1 
 xij = 0, 1 para toda i ≠ j permitida por las combinaciones 2Cn 
El Procedimiento 
Para aplicar el modelo y obtener resultados prácticos del mismo se deberá 
cumplir con los siguientes primeros pasos: 
1. Describir las áreas que se considerarán en la distribución. 
2. Establecer las áreas que serán relacionadas unas con otras 
3. Especificar el grado de conveniencia para las cercanías entre las áreas 
escogidas. 
La información previa aparecerá recogida en la tabla Áreas y Cercanías: y 
Evaluación, y partiendo de él se podrá, de manera sencilla, especificar 
puntualmente la información que se deberá entregar a los diseñadores 
para la elaboración de los planos arquitectónicos y de las especificaciones 
de detalle. Esta información a entregar podría adoptar la modalidad 
presentada en la figura siguiente, Distribución de Planta: Requerimientos 
de Máximas Cercanías. 
 
 
 
 
 
Ingeniería de Métodos 
Áreas y Cercanías: Evaluación de cij 
 
 
Áreas 
1
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R
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n
 
2
. 
F
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L
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8
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Im
á
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s 
1. Recepción 1 1 2 3 2 2 2 
2. Farmacia 1 2 3 1 2 2 
3. Vacunación 2 1 1 2 2 
4. Consultorios 2 1 3 3 
5. Emergencias 1 2 3 
6. Oficinas 1 1 
7. Laboratorios 1 
8. Imágenes 
 
La Solución 
Es del cuadro previo de donde se podrá obtener la información necesaria 
para entregarla como parte de los requerimientos profesionales para el 
diseño del hospital o clínica pertinente. La solución será expresada en la 
forma siguiente: Para el nivel de máxima cercanía: x1-5, x2-5, x4-7, x4-8, y x5-8. 
Valores que podrán graficarse así: 
Distribución de Planta: Requerimientos de Máximas Cercanías 
 
Nótese que pueden diseñarse varias alternativas siempre que todas 
cumplan con los requerimientos planteados por las necesidades médicas, 
por los médicos. El diseño de las alternativas quedará sujeto, conforme lo 
indicáramos previamente, a la experiencia y habilidad de los arquitectos e 
ingenieros en la ejecución de su tarea. Obsérvese la alternativa 2, la cual 
también cumple los requerimientos planteados: es otra alternativa que 
satisface todos los requisitos. Consecuentemente, no habrá mucho campo 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 75 
para subjetividades como "...eso no me gusta, cambie tal y cual parte,.. o .. 
no entiendo lo que quiere decir Usted, o ¿Por qué hizo eso así?..." Es fácil 
imaginar los ahorros de dinero y de tiempo que pudieran lograrse, pues 
una fuente permanente de conflictos y de costos innecesarios habría sido 
eliminada. 
 
Igual procedimiento se deberá aplicar para el segundo nivel o valor del 
coeficiente de cercanía. Ello permitiría ubicar las otras áreas dentro de un 
solo esquema de requerimientos de ubicación. El lector puede tratar de 
ubicar esas áreas que serán obtenidas de las expresiones siguientes: 
x1-4, x1-6, x1-7, x1-8, x2-4, x2-7, x2-8, x3-4, x3-7, x3-8 
9.10 Resumen 
La distribución o disposición de planta es, muchas veces, el factor de 
producción que mayor impacto tiene en los costos de operación de 
cualquier organización. Los transportes, bien sea que se ejecuten a mano, 
o que requieran de la instalación de sistemas mecánicos, neumáticos o de 
la índole que fueren, son consecuencia directa de las distancias a 
recorrerse. Consecuentemente, la naturaleza de la operación influye en el 
diseño de la instalación, y por ello es que se conocen diversos tipos de 
distribución: por proceso, por producto y por disposición fija, además de 
las combinacionesque por tamaño de la organización, pudieran 
implementarse en consideración a cada una de las actividades de mayor 
importancia dentro de la empresa. 
Las unidades de servicios en los países desarrollados, hacen uso 
frecuente de las técnicas de distribución. Existen innumerables programas 
o software desarrollados con ese único fin. Lamentablemente, en medios 
de menor desarrollo, aun hay quienes consideran que el diseño de las 
unidades de salud es cuestión de arquitectura, y que los flujos que se dan 
en tales unidades no tienen que ver con los otros flujos; los resultados en 
improductividad y por tanto en los bajos niveles de competitividad son 
evidentes 
Ingeniería de Métodos 
9.11 Ejercicios 
 
1. ¿El procedimiento planteado en el tema 9.9 podría ser aplicado en una 
unidad educativa? Explique 
2. Una organización manufacturera con áreas administrativas extensas 
¿debe adoptar un único tipo de distribución que incluya todas áreas de 
producción y de servicios? 
Las operaciones en un ingenio azucarero son muchas y variadas. En el 
batey o área de recepción de la caña existe un claro flujo de los camiones 
o unidades transportadoras de la caña, vaciadoras de los camiones, 
transporte de la caña a zonas de lavado primero, de trituración después, 
de recolección de fluidos y, finalmente, de envío de los fluidos a los 
procesos de planta para la obtención de los cristales de azúcar. 
3. ¿Se puede adoptar un único tipo de distribución para toda la instalación? 
4. ¿Las operaciones de batey difieren de las de planta o proceso? 
5. Si quisiere analizar el proceso al que se somete a la caña hasta que la 
pueda identificar visualmente, ¿cuáles serían las etapas inicial y final? 
¿Cuál sería la dimensión o unidad de análisis? 
6. ¿Para el resto del proceso, habría una sola unidad de análisis o varias? 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 77 
10. Diagramas de Recorrido 
10.1 Importancia 
Recién en la segunda mitad del siglo veinte es que la dirección de las 
organizaciones comprendió y aceptó el importante papel que en los 
costos, desempeña el manejo de los materiales. Se acepta como un 
promedio normal en los Estados Unidos de América, que de los precios 
pagados por el consumidor, el 25% es requerido por las industrias para 
cubrir sus costos de manipulación. Y en algunos casos, este porcentaje ha 
llegado a la casi increíble cifra de 75%. 
Además, casi la mitad de estos costos es agregada al producto en 
actividades que se suceden dentro de la planta. Se conoce también que, 
del tiempo total de fabricación, del 30 al 50% es absorbido por el manejo 
de materiales. 
Aceptando como ciertas las cifras enunciadas, toda disminución en el 
tiempo del recorrido y de la manipulación de los materiales, bien sea del 
producto o de sus componentes, tendrá un efecto muy significativo sobre 
la productividad de la fábrica, especialmente si el producto es voluminoso 
y difícil de transportar más de uno a la vez. 
En las plantas establecidas y con un buen tiempo de antigüedad, es 
relativamente simple sugerir mejoras en el manejo de materiales. EL 
problema de introducir mejoras en un medio donde la mano de obra no es 
hábil resulta algo engorroso, si bien las oportunidades de identificación de 
problemas se incrementan substancialmente. 
La nueva organización, la nueva planta, el nuevo departamento, esto es lo 
que ofrece incontables oportunidades para la inmediata introducción de las 
modernas técnicas de manejo de materiales. 
10.2 Definiciones 
En todo estudio de trabajo, es necesario conocer la trayectoria que siguen 
el personal y los materiales durante la jornada de labores. Con la finalidad 
de registrar convenientemente la información que sobre el movimiento o 
desplazamiento de los materiales se pudiere obtener, es que se ha ideado 
el “diagrama de recorrido” o de flujo, el cual reproduce a escala la zona de 
trabajo, y muestra los diversos puntos de actividad así como la 
interrelación de los mismos. Consecuentemente, estos diagramas están 
íntimamente ligados a los conceptos de distribución de planta y a los 
diagramas del proceso. La figura 14 contiene un ejemplo de tal diagrama. 
Frecuentemente, al referirnos a la disposición de planta y a los análisis, 
hemos mencionado el manejo o manipulación de materiales. En vista de 
su importancia, veamos algo más al respecto. 
Ingeniería de Métodos 
Manejo de Materiales “es el acto de recoger, mover en cualquier dirección y 
dejar los productos o los materiales, haciendo uso de diversos medios 
para su transportación”. 
En este tema hablaremos del movimiento de los materiales dentro de la 
planta, entre los distintos puestos de trabajo, dejando para su estudio 
posterior (estudio de movimientos), el movimiento de los materiales en un 
lugar de trabajo. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 79 
El diagrama de recorrido es una modalidad del diagrama del proceso, y se 
lo utiliza como una ayuda o complemento a los fines que persigue el 
diagrama de análisis del proceso. 
Consiste en un plano o escala de la sección o área de trabajo, en el cual 
se ubican las máquinas, puestos o zonas de trabajo, y la relación que 
guardan entre sí. Sobre este plano se trazan los desplazamientos que 
entre los diversos lugares de la fábrica efectúan los materiales, utilizando, 
sobre el trazo del recorrido de los materiales, los símbolos de las 
actividades del proceso. Igualmente se puede representar a los 
desplazamientos que realizan los trabajadores al realizar un producto o al 
generar un servicio. 
Una ojeada bastante rápida de estos diagramas permite determinar si hay 
demasiadas idas y venidas del material, o si los lugares de trabajo no 
están lo adyacentes que recomienda el proceso, entre otros aspectos de 
economía de movimientos. 
Cuando es necesario estudiar los movimientos de los materiales que 
ocurren en dos o más plantas de un edificio, se utiliza lo que se denomina 
“diagrama tridimensional de recorrido”. Ver figura 15; éste no es más que 
una superposición de tantos diagramas de recorrido de tipo normal, 
cuantas plantas o pisos se analice, haciendo referencia a los puntos de los 
pisos entre los cuales se desplaza el material de una planta a otra. De aquí 
resulta evidente que es posible utilizar diagramas de recorrido corrientes 
para cada piso. 
Este tipo de diagramas es particularmente útil en las fábricas de harina, de 
hilados, y en todas aquellas en las cuales, durante el proceso de 
operación, se necesite subir o bajar el material o desplazar personal dentro 
de las instalaciones. 
10.3 Uso de Plantillas y de Modelos a Escala 
En los diagramas de recorrido, como en todos los demás, una vez 
registrada la información, se procede a su examen y luego a desarrollar el 
método mejor. Como resulta imposible mover el equipo mismo para lograr 
la disposición más económica en lo que se refiere a distancia y tiempo, lo 
mejor es “moverlo” en el diagrama del recorrido. 
Con este objetivo, lo más práctico es cortar trozos de cartón que 
represente, a escala, las máquinas, bancos y demás equipo cuyo traslado 
es necesario. Es decir, se confeccionan plantillas de todas las 
instalaciones. 
Al confeccionar las plantillas, es recomendable que sus dimensiones 
incluyan, además del equipo propiamente dicho, el espacio necesario para 
que los trabajadores puedan atender a las funciones de operación, carga y 
descarga de las maquinarias. Es preferible, en lo que a dimensiones se 
refiere, pecar por exceso antes que por defecto. Las columnas, puertas, 
ventanas, servicios, respiraderos, paredes y en general cualquier otro 
obstáculo, deben ser debidamente representados. Las figuras 15 y 16 
representan diagramas de recorrido en los que se ha hecho todas las 
consideraciones necesarias. 
Ingeniería de Métodos 
En países desarrollados, es cada vez más frecuente la utilización de 
maquetas o modelos reducidos a escala de la maquinaria y equipo, con lo 
cual se sustituye el uso de plantillas. Las ventajasque el uso de maquetas 
reporta son: 
 Manejar maquetas resulta más sencillo que manejar plantillas. 
 En las maquetas se toma en consideración las tres dimensiones de 
la maquinaria y del equipo: Largo, ancho y altura. 
 Resultan más convincentes para fines de demostración y de 
didáctica. 
Es posible representar, por medio de maquetas, montones de material, 
depósitos o almacenamientos, equipo para la manipulación, etc. 
No es necesario que los modelos estén hechos con suma precisión, lo cual 
los convierte en prohibitivos para el uso por su costo. Basta con que estén 
representadas las líneas generales o formas típicas del objeto que se 
pretende representar. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 81 
La trayectoria de los materiales puede ser representada por medio de hilos 
de color, independientemente de la forma de representación de la 
maquinaria y equipo. La figura 17 es una representación sencilla por medio 
de maquetas. 
10.4 Manipulación de Materiales: Principios 
Lo que hasta aquí se ha visto en la presente obra, es suficiente para 
reconocer la importancia que tiene la manipulación de materiales dentro de 
una organización, sea ésta fabril o de servicios, cualquiera que sea su 
naturaleza. 
Como consecuencia de ello, se ha insistido tanto sobre el tema, que a 
veces, bajo el influjo de la publicidad de los fabricantes de equipo para 
manejar materiales, la manipulación se la ha considerado como una 
técnica nueva. Evidentemente, no lo es, y se sostiene este punto porque 
los principios del manejo de materiales no son otros que los principios de 
la “economía de movimientos”, desarrollados primero para el trabajador en 
su lugar de trabajo y aplicados luego a la zona de trabajo en su conjunto. 
Por consiguiente, la manipulación de materiales es una parte del Estudio 
de Métodos, y no es posible separarla de él. Veamos cuáles son los 
principios que rigen el manejo de materiales. 
 Lo perfecto en manejo de materiales es no tener que manejarlos 
nunca. Todas las operaciones de manipulación contribuyen a 
aumentar el costo de fabricación, sin agregar nada al valor del 
producto. 
 Debería reducirse el número de los trabajadores que acarrean los 
materiales únicamente cuando esta reducción no implique un 
aumento de las manipulaciones por parte de los trabajadores que 
producen. Se exceptúa el caso en que los trabajadores pueden 
realizar esas tareas por estar desocupados durante el 
funcionamiento de una máquina automática, por ejemplo. Todos los 
empleados deberán estar conscientes de la importancia del manejo 
de materiales, teniendo presente que cada movimiento cuesta 
dinero. 
 La distribución de la planta deberá planearse de tal forma que el 
manejo de materiales necesario sea mínimo, las distancias deberán 
acortarse y las áreas de trabajo localizadas de tal manera que al 
terminar cualquier operación se quede en posición de iniciar la 
siguiente. 
 Es recomendable, cuando las condiciones de fabricación lo 
permitan, que se delegue las responsabilidades de la manipulación 
en un solo hombre. Esto es, un especialista en manipulación. 
 Deberá utilizarse la tercera dimensión. Cuando sea práctico, deberá 
usarse la transportación aérea y el transporte por lotes. Resulta 
barato manejar los materiales bien sea rodándolos, o resbalándolos 
hacia la siguiente operación. 
 Cuando no sea posible usar la gravedad, deben adoptarse medios 
mecánicos prácticos. Esto es especialmente útil cuando se tiene 
que manejar bultos pesados. 
Ingeniería de Métodos 
 Los materiales deben colocarse a la altura en la que tienen que 
utilizarse. Si pudiera evitarse, los materiales nunca deberían 
ponerse en el suelo. 
 A veces es más conveniente que los trabajadores vayan hacia los 
materiales en lugar de que los materiales vengan hacia los 
trabajadores. 
 Deben coordinarse las operaciones de manejo de materiales. Si 
varios trabajadores están encargados de las operaciones de manejo 
de materiales, no deberá desperdiciarse el tiempo de un trabajador 
porque otro lo está haciendo esperar. 
 Se deberá evitar que se mezclen los materiales. El paso de los 
materiales desde los recipientes hacia el piso y viceversa, debe ser 
igualmente evitado. 
 Si es imprescindible el acarreo de materiales, siempre se deberá 
acarrear grandes cantidades. Es mejor esperar a que se llene la 
carretilla para trasladar las piezas, pues con esto se evita su 
traslado una por una. 
 Mantener despejados los lugares de paso. No es práctico invertir 
dinero en equipo de manipulación si las obstrucciones impiden su 
funcionamiento. 
 El trabajador calificado debe dedicarse de lleno a la actividad 
productora de su especialización, sin ocuparse de tareas de otra 
naturaleza. Habrá casos en los que sea recomendable contratar 
mano de obra no calificada para que se encarguen de la ejecución 
de ciertos trabajos no productivos, como coger y acarrear los 
materiales que se necesite. 
 La variedad del equipo de manipulación es demasiado grande, y por 
eso, es necesario que el Ingeniero de Métodos conozca todas las 
clases de equipo que podría necesitar en su trabajo. Los 
conocimientos que sobre equipo de manipulación deberá adquirir un 
Ingeniero de Métodos, deben ser suficientes como para no dejarse 
persuadir por los fabricantes de equipo. 
 Los transportadores mecánicos NO siempre son la solución ideal 
para los problemas de transporte y montaje. Un estudio de Métodos 
más amplio puede mostrar, a veces, soluciones más económicas y 
eficaces. Es frecuente ver transportadores abandonados por los 
rincones de las fábricas por no haberse estudiado antes el proceso 
que motivó su adquisición y para el que resultaron inadecuados. 
 Deberá suministrarse a los trabajadores instrucciones claras y 
entrenamiento adecuado en el uso y limitaciones de los equipos 
transportadores de la fábrica. 
 Deben estar disponibles los verdaderos costos de manejo de 
materiales. Esto es fácil de decir, más no de hacer. Estudios de 
tiempos proporcionan la información necesaria para calcular dichos 
costos. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 83 
10.5 Desplazamiento de los Trabajadores en su Trabajo 
Toda industria tiene actividades que requieren que los trabajadores se 
desplacen, en distintos momentos, entre varios puntos de la zona de 
trabajo. Estos desplazamientos ocurren principalmente cuando: 
 Los trabajadores proveen material para el servicio de máquina o 
lugar de trabajo, o retiran tareas de los mismos. 
 Los trabajadores atienden dos o más máquinas. 
 Las condiciones de ejecución del proceso obligan a los trabajadores 
a moverse de un lugar a otro a hacer frecuentes observaciones de 
instrumentos de medición y control. 
 Cuando el diseño de los métodos de trabajo es tal, que impone los 
desplazamientos frecuentes de los trabajadores. 
Habiendo visto la importancia de los materiales, así como todo lo 
concerniente a mejorar esta condición, veamos ahora el desplazamiento 
de los trabajadores y los medios con que cuenta la Ingeniería de Métodos 
a fin de lograr su optimización. 
10.6 Diagrama de Hilos 
Es una de las técnicas más sencillas para registrar y luego examinar los 
desplazamientos de los trabajadores en las plantas de fabricación. Son 
muchos los casos en los que no existe una secuencia fija en la ejecución 
de los eventos, es decir, que en lugar del ciclo repetitivo de las actividades 
(cuya existencia es evidente en los diagramas anteriores y en los que 
veremos posteriormente), la trayectoria de los elementos varía con 
frecuencia. Lo anterior es cierto en los procesos que se pueden encontrar 
en la cocina, en el taller, en la lavandería, cuarto de herramientas, la 
oficina, el hospital, la panadería. 
En cada uno de estos casos se puede construir un diagrama de recorrido 
para cada uno de los artículos en proceso. Sin embargo, muchos de los 
artículos pueden seguir trayectorias de flujo completamente diferentes. En 
el supuesto de que la distribuciónde la planta se basara en algún artículo 
en particular, se obtendría un método poco eficiente para el resto de los 
artículos manejados en la misma planta. En consecuencia, el proceso 
debe ser acondicionado en tal forma que sea óptimo para la MAYORÍA de 
los artículos o productos. La figura 17 es un ejemplo de diagrama de hilos. 
De acuerdo con lo enunciado, este diagrama nos sirve por igual para el 
registro y análisis tanto de los materiales como de los trabajadores en lo 
que a desplazamiento se refiera. A pesar de ello, tiene mayor aceptación y 
utilidad para aquellos casos en los que se registre y analice el 
desplazamiento de los trabajadores. 
Lo definimos como: “un gráfico a escala en el que se trazan, en general 
mediante un hilo, los desplazamientos efectuados en una zona 
determinada durante cierto período de tiempo y que tiene la finalidad de 
mostrar la frecuencia de los mismos entre los diversos puntos y las 
distancias recorridas” 
Ingeniería de Métodos 
Construcción del Diagrama de Hilos 
Una vez elaborado el plano y representados en él las máquinas, bancos, 
almacenes y en general todos los puntos del recorrido, (similar al diagrama 
del recorrido), se hincan alfileres en cada uno de los puntos de parada. A 
continuación se toma un hilo de longitud conocida, el cual se fija al alfiler 
que señala el punto de partida de los movimientos. Luego se pasa el hilo 
en torno a los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido, sin ser 
de mayor utilidad el orden en que se lo ejecute. Lo importante lo 
constituyen las distancias y las frecuencias. 
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del trabajador o del 
recurso que se esté analizando, que bien podría ser material en proceso, o 
formatos de administración o de prestación de servicios. Habrá más líneas 
de hilo por las rutas más frecuentadas, y si estas rutas estuvieren 
comprendidas entre puntos bastantes lejanos unos de otros, 
evidentemente, habrá que efectuar un análisis más crítico para tratar de 
aproximar más dichos puntos de trabajo. 
Como se midió el hilo antes de representar los viajes, al medir el pedazo 
restante tendremos por diferencia y una vez convertida según la escala, la 
distancia recorrida por el trabajador. Si se observan a dos o más 
trabajadores, es conveniente usar hilos de diferentes colores. 
El examen y el desarrollo de la nueva disposición se efectuarán utilizando 
plantillas y moviendo éstas y los alfileres de un lado a otro hasta poder 
efectuar las mismas operaciones con la menor cantidad de movimientos y 
con el menor recorrido posible. Esto se logra determinar pasando el hilo 
por los alfileres en la nueva posición que ocupen, y estableciendo, por 
diferencia, la economía en los desplazamientos. 
Es decir, y puesto que el objetivo principal consiste en minimizar la 
distancia total recorrida, los componentes del sistema deben arreglarse de 
tal manera que la suma total sea un mínimo. 
 Distancia Total Recorrida = f1,2 d1,2 + f1,3 d1,3 + f1,4 d1,4 +…fm,n dmn 
 En donde: 
f1, 2 = frecuencia de viajes entre los puntos 1 y 2 
d1, 2 = distancia entre los puntos 1 y 2 
fm, n = frecuencia entre los puntos m y n 
dm, n = distancia entre los puntos m y n 
Este diagrama es un medio valioso para explicar a la dirección y a los 
trabajadores los cambios que se proponen. Si se hacen dos diagramas, 
uno con la disposición original y otro con la disposición propuesta, el 
contraste será tan marcado, que será menos difícil convencer a todos de 
los beneficios del cambio. 
También se lo conoce con la denominación de “Diagrama de frecuencia de 
viajes”, aunque en realidad, es una modalidad del diagrama del recorrido: 
en lugar de estudiar el recorrido de los materiales, estudia el movimiento 
de los trabajadores principalmente, y, en forma general, la frecuencia con 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 85 
que se desplacen los trabajadores o los materiales en una zona de trabajo. 
La figura 18 es un diagrama de Frecuencia de Viajes. 
Al utilizar este diagrama, se observa al trabajador en estudio conforme se 
traslada de un punto a otro para realizar sus tareas. Se registra 
metódicamente los puntos hacia los que se mueve y las distancias 
recorridas. A veces, y especialmente cuando las distancias son demasiado 
largas, resulta útil anotar los tiempos de salida y llegada al lugar. 
Ingeniería de Métodos 
Las observaciones deberán continuarse hasta que se obtenga un cuadro 
representativo de los movimientos, lo cual puede durar varios días. 
La observación insuficiente puede dar una idea equivocada de la realidad, 
ya que es posible que el trabajador haya sido observado sólo durante una 
parte del ciclo total de actividades, mientras aquel realizaba sólo algunos 
movimientos habituales. 
 
10.7 Diagrama del Trabajador en el Proceso 
La misma técnica empleada para seguir la marcha de los materiales a 
través de las diversas operaciones y movimientos puede aplicarse para 
observar al trabajador. El Diagrama del trabajador en el proceso “es aquel 
que registra en detalle, la sucesión de las actividades ejecutadas por uno o 
varios trabajadores.” Se lo utiliza primordialmente para estudiar tareas que 
se repitan mucho y cuya ejecución no esté debidamente normalizada. En 
el diagrama se registran los hechos conforme van aconteciendo, teniendo 
especial aplicación en organizaciones en las que la presencia del hombre 
es notablemente abundante. 
Aplicación. Confección Artesanal de Calzado 
La Fig. No. 19 es un diagrama de trabajador en el proceso elaborado para 
la confección artesanal de calzado. Para su ejecución se utiliza el mismo 
tipo de formato que para el Diagrama de Análisis del Proceso tipo 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 87 
formulario, necesitando, a veces, a manera de complemento, un plano en 
el que se indique el “recorrido del trabajador” mientras ejecuta sus 
actividades. 
 
Ingeniería de Métodos 
10.8 Fundamentos de Evaluación 
Es importante dejar establecida una premisa de aplicación práctica en la 
evaluación de las alternativas que pudieran diseñarse y a partir de las 
cuales se escogerá la solución. 
En primer lugar, todas las técnicas aquí planteadas asumen, al menos en 
principio, que se debe evitar toda inversión que sólo tuviere en mente la 
aceleración de los procesos. Es entonces cuando la evaluación de las 
alternativas se mantiene como un proceso sumamente simple: se 
comparan los tiempos requeridos por ellas y se escoge la de menor tiempo 
de ejecución. Alternativamente, las alternativas pueden ser descritas por la 
cantidad de producción que ellas generan, en cuyo caso se escogerá la de 
mayor producción. 
Es claro que para que se establezcan estas comparaciones, los costos de 
las inversiones deben ser los mismos, y así poder aplicar el principio 
racional de a igualdad de costos se debe preferir aquella alternativa con 
mayor productividad. 
Pero cuando se imponen inversiones nuevas, las alternativas no tienen 
costos similares, y por tanto la dimensión escogida para su evaluación 
(producción o tiempo) debe relacionarse con los costos a incurrirse y 
necesarios para cada alternativa. Es entonces cuando un concepto 
comúnmente escuchado, “...se debe adquirir tecnología de punta” debe traer 
aparejado un análisis de costos que, en muchas ocasiones, no justifica las 
inversiones basadas en tecnología de punta sino en el impacto en los costos 
unitarios o en los flujos de fondos que se esperarían con las nuevas 
inversiones. 
En esencia, el análisis económico nos dice que la organización debe 
producir una cantidad tal que genere un ingreso marginal igual al costo 
marginal. Al tratarse de capital, el ingreso marginal estará representado 
por la tasa de retorno de la inversión, y el costo marginal de la operación 
será el costo marginal del capital. 
En consecuencia, no se puede sobre simplificar la importancia del impacto 
de nuevas inversiones. Todas las técnicas de uso común en la evaluaciónde proyectos pueden aplicarse al evaluar alternativas en métodos de 
trabajo: tiempo de recuperación de la inversión, el valor presente neto 
(NPV), la tasa interna de retorno (IRR), Flujos de Efectivo Descontados, 
Inversiones bajo Certeza, Inversiones bajo Incertidumbre, Técnicas de 
Optimización como Programación Lineal, Teorema de Asignación, 
Programación Dinámica, Simulación Matemática, y otras 
10.9 Resumen 
Los diagramas de recorrido adoptan diferentes metodologías para registrar 
los desplazamientos a los que se someten a los trabajadores, a los 
materiales o a los clientes o usuarios de servicios en las unidades de 
producción. Maquetas, esquemas tridimensionales, de hilos, de 
frecuencias, son algunas de estas alternativas. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 89 
Todas ellas tienen en mente los principios fundamentales de la economía 
de movimientos y de desplazamientos en las organizaciones, y se 
caracterizan porque proporcionan información de costos, como las 
distancias recorridas, los tiempos invertidos y las cantidades sometidas a 
los desplazamientos o manipulaciones. Con estos conceptos a mano, y 
puesto que se asume que se deben evitar las inversiones de capital cuyo 
único objetivo sea el aumento de la producción, es fácil adoptar un 
algoritmo de optimización para los factores deseados, bien sea la 
producción a obtenerse, o el tiempo de ejecución de las tareas. 
Pero cuando se debe hacer inversiones de capital para mejorar la eficacia 
económica de los métodos de trabajo, las técnicas de evaluación de 
proyectos, incertidumbre e Investigación de Operaciones deberán ser 
consideradas para la selección final de la solución a implementarse 
10.10 Ejercicios 
1. En la figura 14, asumiendo que la escala es 1:100, es decir, 1 cm. en el 
plano representa a 100 de la planta real, ¿Cuál es la distancia total 
recorrida en el proceso descrito? 
2. Figura 14. Comenzando por el tope, en la sección troncos y sierra portátil 
que mide 11 m de frente por 6 de fondo, ¿Existe algún indicio de que algo 
podría cambiarse de posición para disminuir la vuelta presente? 
3. ¿En cuánto se disminuiría el recorrido total con su observación? 
4. En la sección central siguiente, en donde están los trozos, la viruta y la 
balanza, ¿Existe alguna otra evidencia de mala distribución? ¿Cuál? 
5. El proceso descrito en la figura 14 se realiza 24 veces al día. El costo por 
desplazamiento de los 25 trabajadores con y sin carga es de $150 por 
proceso. Si la duración de los desplazamientos fuere reducida en 20%, 
¿Cuál será el ahorro diario? 
6. Existe alguna evidencia de mala distribución en el caso representado en la 
figura 15? 
7. ¿Cuáles son los desplazamientos más frecuentes que se observan en la 
figura 17? 
8. ¿Cuáles decisiones debieran tomarse para disminuir el producto 
frecuencia por distancia más notorio? 
9. ¿Cuál es la duración total en centésimas de minuto que se invierte en los 
transportes presentes en la figura 19? 
10. ¿Cuál es el porcentaje del tiempo total del proceso descrito en la figura 19 
que se dedica a transportes? 
11. ¿Se justifica tratar de reducir el tiempo de los transportes en el caso de la 
figura anterior? 
12. ¿Por qué? 
13. ¿Es posible que un tramo de un diagrama de proceso se 
presente según el esquema adjunto? (Nos referimos 
únicamente a las tres actividades aquí repetidas y no a 
las formalidades del mismo). Sí / No. ¿Por qué? 
Ingeniería de Métodos 
4 m 
6m 
1 
2 
3 
4 
4 m 
6m 
Propuesta 
14. Describa, si fuere posible, actividades que corresponderían a las 
calificaciones presentadas en el diagrama. 
Al analizar las operaciones dentro de un laboratorio de biología de dimensiones 6 por 4 
metros, se ha determinado, en una hora representativa de trabajo del laboratorista, los 
siguientes recorridos entre los puestos de trabajo: 
 
Desde/Hacia Frecuencia Distancia 
Actual(m) 
Distancia Total 
Actual(m) 
Distancia 
Propuesta(m) 
Distancia Total 
Propuesta(m) 
1/3 8 
1/2 5 
1/4 10 
2/3 5 
2/4 10 
3/4 8 
3/2 7 
TOTAL 
 
15. ¿Cuáles son las distancias para cada recorrido? (Llene en la tabla) 
16. ¿Cuál es el recorrido promedio por hora? 
17. ¿Cuál es la trayectoria con mayor 
recorrido total? _____ y _____ = 
____ 
18. ¿Cuál es el recorrido esperado 
para las 8 horas del día? 
______________ 
19. Una persona normal en 
condiciones agradables de trabajo 
camina 3 Km. en una hora. En las 
8 horas de trabajo diario, ¿Cuánto 
tiempo dedica el laboratorista a 
caminar en su lugar de trabajo? _________ 
20. Asumiendo cero costos para los cambios de posición de los equipos, cualesquiera 
que éstos fueren, ¿Cuáles serán los dos cambios que Usted debe recomendar? 
¿Por qué? 
21. Una vez efectuados los cambios del 
punto previo y conservando las 
frecuencias, ¿Cuántos metros por 
hora y por día recorrerá el 
laboratorista? ____ _______ 
22. Luego de los cambios, ¿Cuál es la 
economía en recorrido por jornada 
de 8 horas? ____m 
23. ¿Cuál es la economía en horas 
que se obtendrá con los dos 
cambios? 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 91 
11. Diagramas de Actividades Simultáneas 
11.1 Diagrama de Actividades Múltiples 
Los diagramas de actividades múltiples son una modalidad del diagrama 
del proceso en los que se registra, con relación a una escala de tiempo, la 
sucesión de actividades interdependientes de varios trabajadores o de 
varias máquinas, considerando siempre la simultaneidad de ejecución 
Al representar en columnas separadas las actividades de trabajadores o 
de máquinas diferentes y confrontarlas con una escala común de tiempos, 
se expone muy claramente los períodos de inactividad a que se somete 
cada uno de los elementos del análisis. La figura 20 es un diagrama de 
actividades múltiples. 
Este diagrama es sumamente útil para organizar cuadrillas o equipos de 
trabajadores destinados a la ejecución de trabajos en serie e inclusive para 
trabajos de mantenimiento cuando el alto costo de las instalaciones hace 
imperativo que éstas no permanezcan inactivas más tiempo del 
absolutamente necesario. También sirve para obtener una mejor utilización 
del hombre o de la máquina y una mejor integración de ambos elementos 
para los fines de la productividad. 
Igualmente ayudan en la selección de un modelo conveniente de trabajo 
según los requerimientos de producción y las condiciones de costo. 
Gracias a ellos se establece un modelo matemático de las relaciones de 
trabajo entre hombres y/o entre máquinas. Constituye una ayuda valiosa 
en el diseño de instalaciones prestadoras de servicios puesto que 
considera las condiciones de trabajo más apropiadas para su operación. 
Esta es la base para la determinación eventual del arreglo o distribución 
óptima de planta. 
Por último, gracias a este tipo de diagramas se puede determinar los 
lugares y circunstancias donde sea más provechoso el uso de técnicas 
más detalladas. 
El registro de las actividades de los diversos trabajadores o de las 
diferentes máquinas se efectúa en función del tiempo activo o inactivo, 
aunque es muy frecuente denominar las actividades de la siguiente forma: 
 PREPARAR, es decir, poner el material en la máquina. 
 REALIZAR, es ejecutar el trabajo. 
 RETIRAR, o sea, sacar de la máquina las piezas terminadas. 
 ESPERAR, sucede cuando un elemento espera por causa de otro. 
Ingeniería de Métodos 
11.2 Diagrama Hombre-Máquina 
Es una modalidad del diagrama del trabajador en el proceso, que registra 
con relación a una escala de tiempos el funcionamiento de una o más 
máquinas interrelacionados con el trabajo del trabajador. Siempre 
considera la simultaneidad de la ejecución. 
Este diagrama que también es una modalidad del diagrama de actividades 
múltiples, expone las operaciones ejecutadas simultáneamente por 
trabajadores y por máquinas. 
El estudio de estas actividades determinará la posibilidad de aprovechar 
mejor el tiempo de los trabajadores o de las máquinas;y en general, sus 
ventajas y aplicaciones son las mismas que las del diagrama de 
actividades múltiples, haciendo la aclaración de que mientras el diagrama 
de actividades múltiples considera el trabajo de trabajadores o de 
máquinas, el diagrama hombre-máquina considera el trabajo de hombres y 
máquinas 
Es conveniente, al analizar el ciclo de tiempo hombre-máquina diferenciar 
entre sus tiempos cuando trabajan independientemente (trabajo 
independiente) y cuando uno depende del otro (trabajo combinado.) Las 
porciones de tiempo representando trabajo independiente pueden 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 93 
modificarse “independientemente una de otra”, mientras que los intervalos 
representando trabajo combinado no pueden experimentar dicha 
modificación. 
Es de utilidad, pues, al calificar las actividades sujetas a análisis 
simultáneo, tener presente que: 
1. Para el trabajador: cuando realiza trabajo sin dependencia de 
máquina o de otro trabajador: Realizar. 
2. Para la máquina: tiempo durante el cual esté ejecutando un trabajo 
sin los servicios de trabajadores: Realizar. 
3. Para el trabajador: cuando trabaja con una máquina o con otro 
trabajador durante la puesta a punto: Realizar. 
5. Para la máquina: cuando está trabajando y requiriendo los servicios 
de un trabajador. Cuando es preparada o descargada: Realizar. 
Para analizar estos diagramas seguimos los procedimientos ya vistos de 
análisis del proceso. Sin embargo, antes de entrar en ese tipo de 
investigación, se puede encontrar a menudo ahorros significativos, 
eliminando tiempo de espera de hombres y de máquinas. Esto se logra 
frecuentemente por una simple reorganización del ciclo de trabajo o dando 
al hombre otro trabajo a ejecutar. 
11.3 Diagrama Combinado de Hombre-Máquina y de Actividades Múltiples 
Esto no es más que una combinación de los diagramas previamente 
vistos. Sus fundamentos, aplicaciones y beneficios son los ya vistos para 
dichos diagramas, su única diferencia en cuanto a ejecución se refiere, 
estriba en que aquí se considera simultáneamente al hombre y a la 
máquina pero con una mayor concurrencia de parte de cada uno de estos 
elementos de análisis. La figura 21 representa un diagrama de este tipo. 
Aplicación. Trituración de Piedra Caliza en Planta de Cemento 
La figura 21 recoge las actividades combinadas realizadas por trabajador, 
ayudante, trituradora y camiones de alimentación del proceso. Es de 
destacar la interrupción de la continuidad del proceso cuando se presentan 
n fallas en la operación. Ello introduce complejidades estocásticas cuyo 
tratamiento se verá en capítulos posteriores. 
11.4 Métodos y Movimientos Efectuados en el Lugar o Mesa de Trabajo 
Con el avance de la presente obra, hemos procedido, gradualmente, 
desde el amplio campo de la productividad de las organizaciones en su 
conjunto hasta la consideración particular de mejorar la productividad de 
hombres y de máquinas. Para ello hemos detallado el estudio de técnicas 
específicas. Pasando del material a los hombres hemos estudiado 
métodos para analizar los movimientos de los trabajadores en la zona o 
taller de trabajo y las relaciones entre hombre y máquinas o entre los 
trabajadores que trabajan en grupos. Este estudio lo hemos hecho 
siguiendo el principio de “perfeccionar los métodos generales antes de 
intentar mejoras de detalles”. 
Ingeniería de Métodos 
Estudiemos ahora al hombre en su lugar o mesa de trabajo aplicando los 
principios y procedimientos establecidos y expuestos ya en la presente 
obra; es decir, ha llegado el momento de investigar determinadas 
operaciones para perfeccionarlas. El objetivo aquí es eliminar 
sistemáticamente todos los movimientos innecesarios y disponer los 
restantes en el mejor orden posible. 
11.5 Diagrama Bimanual 
“El diagrama Bimanual es una modalidad del diagrama del trabajador en el 
proceso, que registra el trabajo simultáneo de las dos manos, referidos a 
una escala común de tiempos”. 
Para este diagrama se utilizan generalmente los símbolos descritos para 
identificar las actividades del proceso aunque en la práctica realmente se 
utilizan con mayor frecuencia los correspondientes a operación transporte 
y espera. Como el diagrama Bimanual se emplea principalmente para 
estudiar los movimientos de las manos, y algunas veces de los pies, rara 
vez se utiliza el símbolo de inspección, ya que se clasifican como 
operaciones los movimientos de las manos para inspeccionar un artículo. 
Es evidente que no cabe utilizar el signo de almacenamiento. La 
inactividad de una mano es normalmente temporal y, por consiguiente, una 
espera. 
Algunas autoridades en la materia opinan que las actividades del proceso 
no son completamente adecuadas para registrar los movimientos de las 
manos y es así como han recomendado la simbología siguiente: 
 OPERACIÓN: O. Manipular una herramienta, dispositivo o pieza. 
 TRANSPORTE EN CARGA: TC. La mano llevando un objeto de un 
lugar a otro. 
 TRANSPORTE EN VACÍO: TV. Movimiento de la mano vacía 
yendo a un objeto. 
 SOSTENER: SO. Retener un objeto luego de cogido, sin darle 
movimiento alguno. 
 DESCANSAR: R. interrupción del trabajo para recuperarse de la 
fatiga. 
Otros autores recomiendan utilizar dos símbolos: un círculo pequeño que 
indica un transporte tal como el movimiento de la mano para coger un 
objeto, y un círculo grande que representa una operación como la de 
coger, poner en posición, usar o soltar un objeto. 
Para hacer un diagrama Bimanual conocido también con el hombre de 
diagrama de operaciones, el primer paso recomendado es dibujar un 
esquema del lugar de trabajo indicando el contenido de los depósitos y la 
situación de las herramientas y materiales. Después se observa al 
trabajador y se hace un cuadro mental de sus movimientos, observando 
una mano cada vez. Se anotan los movimientos o elementos ejecutados 
por la mano izquierda en la parte izquierda del gráfico y después se hace 
lo propio con la mano derecha de la hoja. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 95 
 
Diagrama #
Material/Equipo/Trabajador Operario 61 87.14
Trituradora 40 57.14
Camión 12 17.14
Ayudante 26 37.14
Operario Min Trituradora Min Camión Min Ayudante Min
Dirige 1 Espera 1 Descarga 1 Observa 1
2 2 A la cantera 2 Anota log book 2
3 3 3 3
4 4 Espera 4 Revisa Bandas 4
Dirige 5 5 Descarga 1 Observa 5
6 6 A la cantera 6 Anota log book 6
7 7 7 7
8 8 Espera 8 Revisa Bandas 8
Dirige 17 17 Descarga 17 Observa 17
18 18 A la cantera 18 Anota log book 18
19 19 19 19
20 20 Espera 20 Revisa Bandas 20
Dirige 21 21 Descarga 21 Observa 21
22 22 A la cantera 22 Anota log book 22
23 23 23 23
24 24 Espera 24 Revisa Bandas 24
Dirige 25 25 Descarga 25 Observa 25
26 26 A la cantera 26 Anota log book 26
27 27 27 27
28 28 Espera 28 Revisa Bandas 28
Dirige 29 29 Descarga 29 Observa 29
30 30 A la cantera 30 Anota log book 30
31 31 31 31
32 32 32Revisa Bandas 32
33 33 33 33
34 34 34 34
35 35 35 35
36 36 36 36
37 37 37 37
38 38 38 38
39 39 39 39
40 40 40 40
41 41 41 41
Dirige 42 42 Descarga 42 Observa 42
43 43 A la cantera 43 Anota log book 43
44 44 44 44
45 45 Espera 45 Revisa Bandas 45
Dirige 46 46 Descarga 46 Observa 46
47 47 A la cantera 47 Anota log book 47
48 48 48 48
49 49 Espera 49 Revisa Bandas 49
Dirige 50 50 Descarga 50 Observa 50
51 51 A la cantera 51 Anota log book 51
52 52 52 52
53 53 Espera 53 Revisa Bandas 53
Dirige 54 54 Descarga 54 Observa 54
55 55 A la cantera 55 Anota log book 55
56 56 56 56
57 57 Espera 57 Revisa Bandas 57
Dirige 58 58 Descarga 58 Observa 58
59 59 A la cantera 59 Anota log book 59
60 60 60 60
61 61 Espera 61 Revisa Bandas 61
62 62 62 62
63 63 63 63
64 64 64 64
65 65 65 65
66 66 66 66
67 67 67 67
68 68 68 68
69 69 69 69
Dirige 70 70 Descarga 70 Anota log book 70
Controla Tritura
Figura 21. Diagrama Combinado Hombre-Máquina y Actividades Simultáneas
Se une a 
cuadrilla de 
mantenimiento
Dañada
Se acumulan 
tres camiones 
en espera
Se une a cuadrilla 
de mantenimientoControla Tritura
Controla Tritura
Controla Tritura
Controla Tritura
Falta de cmiones 
por daño en la 
cantera
Inactiva por 
daño en la 
cantera
Daño en la 
cantera
Mantenimiento, 
limpieza
Controla Tritura
Controla Tritura
Controla Tritura
Controla Tritura
Controla Tritura
Controla Tritura
Depart
ament
o:
Fecha: Utilización en minutos y en %
Actividad:
Operar trituradora de piedra calizaen
planta de cemento. Cuatro camiones
alimentan ala trituradora. Tiemposen
minutos
Nota: Incluye 1daño en cantera y 1daño en 
trituradora, estadísticamente cuantificados
Diagrama Combinado Hombre - Máquina y Actividades Simultáneas
Ingeniería de Métodos 
No es realmente importante determinar el punto exacto de partida ya que 
al completar el ciclo se pasará nuevamente por el mismo punto, pero éste 
debe ser definido. 
Es conveniente estudiar varias veces el ciclo de las operaciones antes de 
comenzar las anotaciones. Las acciones para ambas manos se registrarán 
a la misma altura o en el mismo renglón sólo cuando tengan lugar al 
mismo tiempo. 
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en 
renglones distintos. Se debe evitar la combinación de operaciones 
transportes o colocaciones, a no ser que ocurran al mismo tiempo. No se 
necesita medir tiempos. Sólo la simultaneidad de las operaciones es 
suficiente. Un ejemplo de este diagrama lo tenemos en la figura 22. 
Aplicación 2. Envasado semiautomático de sacos con cemento 
La figura 22 expone las actividades bimanuales desarrolladas por 
trabajadores durante el envasado del cemento en sacos de papel. El 
proceso descrito es repetitivo, y consecuentemente impone fuertes 
consideraciones en la determinación de suplementos por descanso y 
recuperación por fatiga. 
11.6 Principios Básicos en la Economía de Movimientos 
Hay varios principios en la economía de movimientos que son el resultado 
de experiencias prolongadas y constituyen una base excelente para la 
obtención de mejores métodos en el lugar de trabajo. Frank Gilbreth, sobre 
cuyo papel en estudio de movimientos ya hemos hablado, fue el primero 
en utilizar esos principios, los mismos que han sido ampliados 
posteriormente con el correr del tiempo por varios otros especialistas. 
Estos principios pueden agruparse bajo tres encabezamientos: 
 Utilización del cuerpo humano 
 Distribución del lugar de trabajo 
 Diseño de herramientas y equipos 
Referidos al Cuerpo Humano 
Es necesario ampliar en conocimiento sobre las capacidades inherentes 
de los diversos miembros del cuerpo humano. Todavía hay mucho que 
hacer para determinar las leyes fundamentales que permiten la máxima 
cantidad de esfuerzo productivo con un mínimo de fatiga. 
Muchas personas vinculadas con la industria consideran natural trabajar 
productivamente con una mano mientras la otra sostiene el objeto sobre el 
que se trabaja. Técnicamente esto no es deseable. Las dos manos deben 
trabajar conjuntamente, comenzando y terminando sus movimientos a la 
vez. Los movimientos de ambas manos deber ser simultáneos y 
simétricos. 
Es indudable que se puede hacer más trabajo si se usan ambas manos 
que si se trabaja con una sola. Para muchos resulta ventajoso distribuir 
trabajos similares a izquierda y derecha del lugar de trabajo, ya que esto 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 97 
permite el movimiento conjunto de ambas manos, y la ejecución de los 
mismos movimientos por parte de cada una de ellas. 
Los movimientos simétricos de los brazos tienden a equilibrarse 
reduciendo los choques y sacudidas del cuerpo y facilitando al trabajador 
la ejecución de su tarea con esfuerzos mentales y físicos menores. Debido 
a este equilibrio se puede apreciar una tensión menor en el cuerpo cuando 
las manos se mueven simétricamente que cuando realizar movimientos no 
simétricos. 
Veamos a continuación algunas reglas o principios referidos al tema: 
 Ambas manos deben comenzar y terminar sus movimientos a la 
vez. 
 Ambas manos no deben permanecer inactivas a la vez, excepto 
durante los períodos de descanso. 
 Los movimientos de las manos deben reducirse al máximo tanto en 
número como en esfuerzo, pero siempre que se pueda ejecutar 
satisfactoriamente el trabajo. 
 Siempre que sea posible debe emplearse la impulsión para ayudar 
al trabajador, pero esta debe reducirse a un mínimo si es que ha de 
ser producida por esfuerzo muscular. 
 Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los 
movimientos rectos en los que hay cambios de dirección repentinos 
y bruscos. 
 Los movimientos “Balísticos”1 son más rápidos, más fáciles y más 
exactos que los restringidos (o de fijación) 
 Debe disponer del trabajo de modo que permita un ritmo fácil y 
natural siempre que sea posible. 
 Debe relevarse a las manos de todo trabajo que pueda ser realizado 
por otra parte del cuerpo, por ejemplo, por los pies utilizando 
pedales. 
 Los puntos en que se fija la mirada deben ser tan escasos en 
número y tan próximos entre sí como sea posible2 
 
1En los movimientos restringidos o de fijación, se contraen grupos opuestos de músculos. Un grupo contra 
el otro. Por ejemplo al llevar el lápiz hacia el papel para escribir, dos o más grupos de músculos se ponen 
en acción. Los músculos positivos mueven la mano y los antagónicos se oponen al movimiento. Cuando los 
dos grupos no se equilibran la mano se mueve; y cuando se equilibran, la mano se mantiene inmóvil. 
El movimiento “Balístico” es fácil y rápido, provocado por la contracción de un grupo de músculos 
positivos sin que se contraiga ningún grupo de músculo negativo para oponerse. El movimiento balístico 
está controlado por el impulso inicial y una vez en marcha no se puede cambiar su curso. Es más rápido, 
potente y exacto y provoca menos calambres musculares. Este tipo de movimiento es el que se enseña a los 
atletas, pianistas, violinistas, telegrafistas, etc. Un carpintero hábil al mover su martillo para clavar un 
clavo nos da un ejemplo de este tipo de movimiento. 
2 Se pueden ejecutar algunas clases de trabajos sin que la vista los dirija. Cuando esta condición sea 
necesaria, habrá que disponer la tarea de modo que los ojos puedan dirigir el trabajo eficazmente, esto es, 
se deberá disponer el lugar de trabajo de forma que los puntos en que la mirada habrá de fijarse sean 
escasos y lo más próximos posible entre sí. 
 
Ingeniería de Métodos 
Referidos al Lugar de Trabajo 
El trabajador debe poder encontrar las herramientas y materiales siempre 
en el mismo sitio; de igual forma las piezas acabadas y las unidades 
montadas deben tener sitios fijos. Los emplazamientos definidos de 
materiales y herramientas ayudan a crear hábitos en los trabajadores 
permitiendo el rápido desarrollo del automatismo. ¿Imaginamos una 
intervención quirúrgica rutinaria? 
Veamos algunas reglas relacionadas con el lugar de trabajo: 
 Debe hacer un sitio definido y fijo para todas las herramientas y 
materiales. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 99 
 Las herramientas, materiales y aparatos de control deben situarse 
cerca y directamente enfrente del trabajador de tal manera que se 
evite la búsqueda de los mismos. 
 Deben utilizarse depósitos y recipientes de suministro por gravedad 
para entregar el material cerca del punto de utilización. Un depósito 
con fondo inclinado permite al material deslizarse por gravedad 
hacia delante con lo cual el trabajador no tiene que introducir la 
mano en el recipiente para coger las piezas. 
 Siempre que sea posible, debe utilizarse entregas o gravedad se 
debe disponer el trabajo de forma que se suelten las unidades 
acabadas en la posición en que se terminan enviándolas a su 
destino por gravedad. Esto ahorra tiempo y, además, permite a las 
manos comenzar el ciclo siguiente simultáneamente, sin romper el 
ritmo. 
 Deben situarse los materiales y las herramientas de modo que 
permitan el mejor orden de movimientos. El material necesarioal 
principio del ciclo se debe colocar próximo al punto en que se suelta 
la pieza acabada del ciclo precedente. 
 Deben existir condiciones de visibilidad adecuada. El primer 
requisito para una percepción visual satisfactoria es una buena 
iluminación. La percepción visual puede tener lugar en condiciones 
tan variables que lo provisto para una clase de trabajo no es 
siempre lo más satisfactorio para otras; así por ejemplo, las 
previsiones que se hagan para un trabajo muy fino, como la 
fabricación de relojes, han de ser diferentes a la recomendada para 
la inspección de defectos superficiales de cueros u hojalatas. 
 Por iluminación adecuada se quiere decir: 1) luz de intensidad 
suficiente para la tarea. 2) luz de color adecuado y sin 
deslumbramiento. 3) luz orientada en la dirección debida. En la 
visibilidad de un objeto, su contraste con el fondo, tamaño del 
objeto, tiempo disponible para ver, distancia del objeto al ojo, 
distracción, fatiga, deslumbramiento, etc., 
 La altura del lugar de trabajo y la del asiento correspondiente a cada 
trabajador deberán combinarse de forma que permitan a éste 
sentarse o ponerse de pie con facilidad mientras trabajan. 
Haciéndolo así descansan ciertos músculos y el cambio de posición 
influye favorablemente sobre el sistema circulatorio. Permanecer 
mucho tiempo sentado o en pie produce más cansancio que el 
cambiar alternativamente de postura. 
Referidos al Diseño de Herramientas y Equipos 
Si observamos las diversas herramientas y dispositivos utilizados en la 
mayoría de las fábricas, deducimos que las personas que los idearon no 
prestaron gran atención a los principios fundamentales de la economía de 
movimiento. En muchos casos han sido construidos únicamente para 
moverlos a mano cuando hubieran podido ser concebidos para accionarlos 
por pedal, lo cual deja libres las manos del trabajador para realizar otros 
movimientos. 
Ingeniería de Métodos 
 
Veamos algunos principios referidos al tema: 
 Debe relevarse a las manos de todo trabajo que puede ser realizado 
más satisfactoriamente por una plantilla, un aparato de sujeción o 
un dispositivo accionado por pedal. 
 Siempre que sea posible deben dejarse previamente en posición las 
herramientas y los materiales. Se entiende por dejar en posición un 
objeto, situarlo en un lugar determinado previamente, de tal forma, 
que cuando se lo necesite después, pueda ser cogido en la posición 
en que ha de ser utilizado. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 101 
 Cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como 
escribiendo a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con 
las capacidades inherentes a los dedos. La persona normal diestra 
ejecuta el trabajo con menor fatiga y mayor destreza cuando lo hace 
con la mano derecha que cuando utiliza la mano izquierda. Aunque 
a la mayoría de la gente se le puede enseñar a trabajar igualmente 
bien con la una u otra mano, en la mayor parte de las operaciones 
de la fábrica, los dedos tienen diferente capacidad para el trabajo. 
Por lo general, la capacidad de los dedos índice y medio de ambas 
manos es superior a la de los dedos anulares y meñiques. 
 Las palancas, manivelas y volantes deben situarse de forma que el 
trabajador pueda manejarlos con un cambio mínimo en la posición 
del cuerpo y con las mayores ventajas mecánicas. A menos que la 
máquina sea completamente automática, la cantidad de trabajo que 
puede realizar, depende, hasta cierto punto de la actuación del 
trabajador. Cuando más fácil sea el manejo de la máquina mayor 
será probablemente la producción. La figura 23 nos facilitará la 
comprensión de lo expuesto 
11.7 Ergonomía 
Orígenes 
La Ergonomía, una rama relativamente nueva de las ciencias, surgió 
durante la segunda guerra mundial, cuando, dada la prisa por satisfacer 
necesidades militares apremiantes, los científicos diseñaron nuevos 
sistemas y mejoraron otros ya existentes pero sin considerar –en forma 
armónica- a quienes serían los usuarios finales de tales sistemas: las 
personas. Los resultados –molestias, inseguridad, incomodidad, rechazo y 
otros similares hicieron evidente que en el diseño de sistemas y de 
productos se debía tener en consideración a factores humanos y 
ambientales si es que se deseaba conseguir una utilización segura y 
efectiva de los productos y de los sistemas 
Fue así como en 1949, con definiciones nuevas y claras, pero apoyándose 
en ciencias viejas como la Ingeniería, la Fisiología y la Psicología, surge la 
Ergonomía, orientada hacia la comodidad y bienestar del usuario de los 
productos y de los sistemas que se pondrían a disposición de la 
humanidad. Es esta característica de buscar comodidad en el usuario lo 
que la convierte en fuerte aliada de los analistas de los métodos de 
trabajo, quienes, ahora con el respaldo de otra ciencia convergente en 
propósitos y en medios para lograrlos, aplican también en los trabajadores 
–usuarios de productos (maquinarias, herramientas, equipos) y de 
sistemas (instalaciones, lugares de trabajo, distribuciones de planta, 
procedimientos), los principios de comodidad, seguridad y bienestar del 
usuario final. 
Definición y Alcance 
Ergonomía es una faceta del estudio del trabajo. Lo hace en relación con 
el entorno en el cual se realiza la tarea. Se utiliza para diseñar o adaptar el 
Ingeniería de Métodos 
lugar de trabajo al trabajador, con la finalidad de evitar problemas de salud 
y aumentar la eficiencia laboral. 
Factores Humanos es una denominación sinónima a ergonomía. En su 
naturaleza multidisciplinaria los ergonomistas trabajan en equipos que 
pueden estar constituidos por ingenieros de diseño, de producción, 
industriales; especialistas en diseño de maquinaria y equipo, médicos 
industriales, prácticos en salud y seguridad industrial, especialistas en 
recursos humanos y otros. El objetivo final de tales equipos es el de poner 
en práctica conocimientos sobre los trabajos, su realización, y los 
trabajadores, de manera tal que la producción a obtenerse no se deba al 
sometimiento del trabajador a condiciones excesivas de esfuerzo físico o 
mental 
Los estudios ergonómicos incluyen analizar las condiciones laborales que 
afecten principalmente la comodidad de trabajador; entre estos factores 
tenemos la temperatura ambiental, el ruido, la iluminación, características 
de tamaño, dimensiones de las herramientas, de las máquinas; e inclusive 
de los horarios de descanso y que permiten la satisfacción de necesidades 
personales y la recuperación de energías para continuar laborando. 
Componentes de la Ergonomía 
La Ergonomía considera la interacción entre el individuo y las condiciones 
tecnológicas y de trabajo. Por lo tanto las ciencias relacionadas con el 
individuo y que son básicas en las consideraciones ergonómicas son la 
anatomía, la fisiología y la psicología. En la aplicación de estas técnicas, el 
objetivo final es conseguir la máxima producción de los recursos humanos 
sin desmedro de su bienestar. “El trabajo debe ajustarse a la persona” es 
la norma que rige este proceso. Así se garantiza la satisfacción de las 
necesidades y capacidades humanas como el punto central en el diseño 
de los sistemas tecnológicos de producción, es decir, en la búsqueda de la 
armonía entre las capacidades humanas, los equipos tecnológicos y las 
tareas a realizarse. 
Principios básicos de la Ergonomía. 
Son muchos los beneficios que pueden obtener los trabajadores con 
cambios de naturaleza ergonómica, por pequeños que éstos sean: evitar 
dolores de espalda, fatiga muscular, dolores o lesiones en las 
extremidades, cansancio visual, irritación, etc. Y si ciertas dolencias 
musculares, óseas, fisiológicas y hasta sicológicas pueden ser suprimidas 
del quehacer diario de los trabajadores, estos pondrán la disposición de la 
organización mayor cantidad de horas hombre y mejor predisposición para 
realizar tareas. 
Esta es una situación clara en la que tanto los empresarios, los directores 
y los trabajadoresobtienen beneficios tangibles. Es importante notar que 
éste enfoque es totalmente opuesto a aquel que caracterizó a los expertos 
en eficiencia en los principios de la ingeniería de métodos. En ese 
entonces, los expertos en eficiencia sólo se preocupaban por obtener 
producción y omitían cualquier consideración que signifique comodidad 
para el trabajador; y ello a pesar de que tal comportamiento contradecía 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 103 
los principios con los cuales F. Taylor, los Gilbreth y otros dieron origen a 
la administración científica en los primeros años del siglo veinte. 
En el puesto de trabajo es en donde se encuentra la mayor cantidad de 
oportunidades para obtener los beneficios que la ergonomía pone a 
disposición de los trabajadores. Los bancos de trabajo, los escritorios, las 
mesas, las cabinas, las mesas de operaciones en quirófanos, etc. son 
elementos en los cuales el diseño (principalmente medidas y distancias) y 
las condiciones (higiene, seguridad) se constituyen en factores de los más 
importantes en la productividad laboral. 
Cuando se maneja maquinaria o equipo auxiliar de cualquier naturaleza 
también se experimentan situaciones incómodas. Puede ser el caso que 
las palancas de mando, los controles, las llaves, los botones de control y 
otros por el estilo causen incomodidad o permitan condiciones peligrosas. 
Corresponde a la dirección todo esfuerzo para suprimir tales condiciones. 
Y si nuestro trabajo fuere el diseñar las máquinas o los equipos auxiliares, 
deberemos siempre omitirlas en nuestros diseños. 
 Pero el trabajador en sí es también una fuente importante de beneficios 
ergonómicos: aprendiendo a levantar objetos pesados, a evitar esfuerzos 
excesivos innecesarios, a evitar actividades incómodas y repetitivas, a 
suprimir las condiciones peligrosas. Si el trabajador informa a la dirección 
la existencia de cualquier situación como las previamente mencionadas, 
está contribuyendo a su propio bienestar, y en la medida en que el costo 
de corregir tales situaciones se mantenga en niveles racionales, no habrá, 
por parte de la dirección, oposición para realizarlas. 
 
11.8 Resumen 
Existen ocasiones en las que representar la ejecución de las actividades 
simultáneamente realizadas por los trabajadores es de suma utilidad para 
mejorar la productividad de tales instalaciones. Al referirnos a la 
simultaneidad, podemos incluir, no solo a los trabajadores, sino también a 
las instalaciones, a los materiales y hasta a las formas o trámites 
administrativos propios de cualquier organización. 
Determinar un balance racional entre los niveles de ocupación a los que se 
somete a los recursos de una organización es sencillo si se tiene en mente 
los principios de la ocupación de los recursos. Los diagramas bimanuales, 
los de actividades simultáneas, los de actividades múltiples son, entre 
otras modalidades de representación, de utilidad en la búsqueda de 
mejores niveles de productividad. Los principios de la ergonomía se 
constituyen en una importante fuente de restricciones para evitar 
condiciones que afecten al trabajador en la realización de sus tareas. 
 
11.9 Ejercicios 
1. ¿Es necesaria la participación del ayudante en el proceso descrito en la 
figura 20? 
Ingeniería de Métodos 
2. Describa las actividades simultáneas que podrían realizar el médico, la 
enfermera y Usted cuando asiste a una consulta médica 
3. Realice el diagrama de actividades simultáneas del tema anterior 
4. Una secretaria jefa departamental dispone los trabajos entre tres 
asistentes: digitadora, archivadora e impresora. ¿Será posible que las tres 
asistentes estén ocupadas simultáneamente durante todo el tiempo de la 
jornada de trabajo? 
5. ¿Cuál sería una condición a cumplirse para que las actividades 
productivas de las tres asistentes del problema anterior tengan una 
duración parecida? 
6. ¿Podría desarrollarse un diagrama de análisis que describa el proceso de 
trabajo de personas que prestan servicios de matriculación y registro de 
vehículos automotores? 
7. En el ejercicio anterior, ¿Sería de mayor utilidad describir el proceso al que 
se somete al usuario en lugar del proceso de los trabajadores? ¿Por qué? 
8. ¿Cómo explica o justifica el desarrollo y utilización de los quirófanos 
inteligentes? 
9. ¿Por que no tienen la misma altura todas las camas de atención 
disponibles para los consultorios médicos? 
10. ¿Las camas de parto son ergonómicas? 
11. En el desarrollo de una intervención quirúrgica practicada por un cirujano 
jefe y dos cirujanos ayudantes, ¿cabe el diagrama de actividades 
simultáneas? 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 105 
12. Micro Movimientos 
12.1 Definiciones 
En cierto tipo de actividades, particularmente en las de ciclo corto que se 
repite miles de veces, vale la pena examinar la actividad con mucho mayor 
detalle para determinar donde es posible ahorrar movimientos. Como por 
ejemplo, empaquetar caramelos, o colocar latas de conservas alimenticias 
en cajas de cartón, etc. El propósito es obtener la repetición de las 
operaciones con el mínimo de esfuerzo y de fatiga. Esta técnica de 
utilización, recomendable especialmente cuando la mano de obra es 
bastante cara y especializada, se denomina estudio de micro movimientos. 
En realidad un estudio de micro movimientos es con frecuencia el último 
recurso a utilizar por el ingeniero de métodos. Se lo utiliza cuando la 
aplicación de los principios de economía de movimientos a la tarea que se 
estudia no rinde los resultados esperados. A veces resulta difícil equilibrar 
el movimiento de las dos manos en una operación complicada sin la ayuda 
de esta técnica. 
Partiendo de la definición, la comprensión del estudio de micro 
movimientos parece una tarea muy sencilla y muy fácil; no obstante, hay 
cierta dificultad para comprender su significado verdadero y aplicarlo con 
propiedad. 
Para quien utilice esta técnica, será de importancia esencial adquirir la 
habilidad de detectar y seguir los movimientos utilizados por el trabajador 
al ejecutar su tarea. Tiene que ver los movimientos utilizados por la mano 
derecha del trabajador, por la mano izquierda, e incluso advertir lo que 
hacen los dedos de cada mano. Ha de estar capacitado para distinguir 
donde termina un movimiento y comienza el siguiente. Como afirman los 
Gilbreth: “... es preciso haber estudiado y medido tantos micro movimientos, que 
la vista se haya acostumbrado a seguir el camino recorrido por ellos y a juzgar 
sus longitudes, y que el sentido del tiempo, apoyado por una cuenta rítmica 
mental, permita estimar los tiempos de los movimientos con exactitud 
sorprendente; se han de desarrollar cuidadosamente la vista, el oído, el tacto y las 
sensaciones cinemáticas”. 
Gilbreth desarrolló el estudio de micro movimientos durante la primera de 
sus técnicas de estudio de movimientos. Su primer trabajo publicado sobre 
este asunto, fue un artículo leído a la American Management Association, 
en 1912, nueve años después de su primera publicación sobre los 
diagramas de proceso. Dividió todos los movimientos en “elementos”, de 
acuerdo con su finalidad y los llamó “Therbligs” o sea, su nombre escrito al 
revés. En un principio, el análisis de los micro movimientos para 
convertirlos en Therbligs se hizo mediante la observación visual. Cuando 
fue posible la cinematografía de movimientos, se obtuvo una mayor 
precisión analizando las películas de los movimientos. 
Ingeniería de Métodos 
 
Diremos que el estudio de micro movimientos es el estudio de los elementos 
fundamentales o subdivisiones de una actividad por medio de la cámara 
cinematográfica y un dispositivo de medida del tiempo que indique con exactitud 
los intervalos de tiempo en la película correspondiente. 
Gilbreth desarrolló dos técnicas más para estudiar la trayectoria de 
movimientos de un trabajador: el análisis ciclográfico y el análisis 
cronociclográfico. 
Es posible registrar la trayectoria delmovimiento de un trabajador 
colocándole una pequeña lámpara eléctrica en un dedo o mano u otra 
parte del cuerpo y fotografiando la trayectoria de la luz mientras se mueve 
en el espacio. A este registro se lo llama ciclográfico. 
Si se coloca un interruptor en el circuito eléctrico de la lámpara y luego se 
da paso a la luz rápidamente y se apaga despacio, se obtendrá en la 
fotografía una línea de trazos con puntos en forma de pera que indican la 
dirección del movimiento. Los puntos de luz están distanciados de acuerdo 
con la velocidad del movimiento, muy separados cuando el trabajador se 
mueve deprisa; y muy próximos cuando el movimiento es lento. A este 
registro se le llama cronociclografía. La figura 24 nos muestra unos gráficos 
sobre estas dos técnicas mencionadas. 
El uso de estas técnicas en países en desarrollo resulta demasiado 
costoso, y, además, el valor de la mano de obra en tales regiones no es tal 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 107 
como para justificar estudios de esta naturaleza. Todo ello los hace 
prohibitivos. Veamos a continuación la técnica de los Therbligs. 
12.2 Movimientos Fundamentales de las Manos: THERBLIGS. 
La mayor parte de los trabajos se realizan con las dos manos y todo 
trabajo manual está constituido por unos movimientos fundamentales que 
se repiten una y otra vez. “Coger y colocar” son dos de los grupos de 
movimientos utilizados más frecuentemente. Casi siempre “coger” va 
seguido de algún elemento de uso o proceso como golpear con un martillo, 
usar una llave para apretar un perno etc. Aunque coger y colocar 
representan dos grupos de movimientos muy comunes, no son 
movimientos fundamentales en sí. 
Conforme hemos indicado, Frank Gilbreth creó la palabra therblig, para 
tener un vocablo con el cual referirse a cualquiera de las diecisiete 
subdivisiones elementales de un ciclo de movimiento. Y aunque estos 
diecisiete Therbligs no son todos ellos elementos fundamentales puros, en 
el sentido de que no puedan ser subdivididos ulteriormente, constituyen la 
mejor clasificación de movimientos de manos con la que se cuenta. 
En la figura 25 se muestran los diecisiete movimientos fundamentales de 
las manos, junto con sus símbolos alfabéticos, mnemotécnicos y sus 
colores representativos. A continuación veremos las definiciones de cada 
uno de estos Therbligs. 
BUSCAR (B) Es la parte del ciclo durante la cual los ojos giran o las manos 
palpan en torno hasta dar con el objeto. La búsqueda se inicia cuando los 
ojos o manos comienzan dicho movimiento y termina cuando se ha 
encontrado el objeto. 
SELECCIONAR (S) Es escoger un objeto entre varios. En muchos casos es 
muy difícil determinar donde está el límite entre buscar y seleccionar. Por 
esta razón, en la práctica se combinan ambos y se consideran incluidos en 
el therblig seleccionar. 
Usando esta definición más amplia, “seleccionar” se refiere a buscar y 
localizar un objeto entre varios. Seleccionar comienza, por consiguiente, 
cuando los ojos o manos inician la búsqueda del objeto y termina el objeto 
deseado ha sido localizado. 
COGER (C) Significa asir un objeto cerrando los dedos a su alrededor, 
movimiento preparatorio para elevarlo, sostenerlo o manejarlo. Comienza 
cuando la mano o los dedos entran en contacto con el objeto y termina 
cuando la mano lo controla. 
TRANSPORTE EN VACÍO (TV) Es el movimiento de las manos vacías 
cuando se dirige hacia un objeto. Se supone que la mano se mueve sin 
resistencia hacia o en dirección al objeto. Comienza cuando la mano 
empieza a moverse sin carga y termina cuando la mano se para. Ejemplo: 
mover la mano vacía para coger una pluma del escritorio. 
Ingeniería de Métodos 
 
MONTAR (M) Es colocar un objeto dentro o sobre otro con el cual forma un 
todo. Comienza cuando la mano empieza a trasladar la pieza a su sitio en 
el montaje y termina cuando la mano completa el montaje. 
TRANSPORTE CON CARGA (TC) Es el movimiento de la mano llevando un 
objeto de un lugar a otro. El objeto puede ser transportado por las manos o 
dedos, o puede ser movido de un lugar a otro deslizándolo, tirando de él o 
empujándolo. El transporte con carga incluye también el movimiento de la 
mano vacía contra una resistencia. El transporte con carga se inicia 
cuando la mano empieza a mover un objeto o a entrar una resistencia y 
termina cuando la mano se para. Ejemplo: llevar la pluma desde su 
soporte en el escritorio a la carta que se ha de firmar. 
SOSTENER (So) Ocurre cuando se retiene un objeto después de haberlo 
cogido, sin que tenga lugar ningún movimiento del mismo. Sostener 
comienza cuando cesa el movimiento del objeto y termina con el comienzo 
del Therblig siguiente. Ejemplo: sostener un perno con una mano mientras 
se le monta una arandela con la otra. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 109 
DEJAR LA CARGA (DC) Es soltar el objeto. Empieza cuando el objeto 
comienza a dejar la mano y termina cuando el objeto se ha separado 
totalmente de ella. Ejemplo: soltar una pluma después de colocarla sobre 
el escritorio. 
PONER EN POSICIÓN (PP) Poner en posición o posicionar consiste en girar 
o situar un objeto de forma que quede debidamente orientado para 
efectuar sobre él un trabajo. Es posible poner en posición un objeto 
durante el movimiento “transporte con carga”. Por ejemplo, el carpintero 
puede poner en posición adecuada un clavo mientras lo transporta desde 
la caja hasta la tabla en donde va a clavarlo. El Therblig comienza cuando 
la mano empieza a girar o situar el objeto y termina cuando el objeto ha 
sido colocado en la posición o situación deseada. Ejemplo: Acomodar 
sobre el escritorio la carta a firmarse. 
DEJAR EN POSICIÓN (DP) Consiste en dejar un objeto en un sitio 
previamente determinado o situarlo en la posición correcta para algún 
movimiento posterior. En dejar en posición, el objeto queda colocado 
aproximadamente en la posición que se le necesitará después. Ejemplo 
situar la pluma en el soporte que tiene sobre el escritorio antes de soltarla. 
INSPECCIONAR (I) Consiste en examinar un objeto para determinar si está 
de acuerdo o no con las normas de tamaño, color, forma o cualquier otra 
cualidad previamente determinada. Puede emplear la vista, el oído, el 
tacto, el olfato o el gusto. Es, sobre todo, una reacción mental y puede 
presentarse simultáneamente con otros Therbligs. 
DESMONTAR (D) Significa separar un objeto de otro del cual forma parte 
integrante. Comienza cuando la mano empieza a sacar una pieza de 
montaje y termina cuando la ha separado totalmente del resto. 
UTILIZAR (U) Consiste en manipular una herramienta dispositivo o pieza de 
una máquina con el fin para el que fueron fabricados. Puede referirse a un 
número casi infinito de casos particulares. Representa el movimiento para 
el cual los movimientos precedentes han sido más o menos preparatorios. 
ESPERA INEVITABLE (EI) Es un retraso que está fuera del control del 
trabajador; un fallo o interrupción en el proceso, o una condición de la 
operación que impide el trabajo de una parte del cuerpo mientras trabajan 
otras. Ejemplo: Si simultáneamente ambas manos comienzan un 
transporte en vacío de diferente duración, se producirá una espera 
inevitable al final del movimiento de la mano cuyo transporte es más corto. 
ESPERA EVITABLE (EE) Es cualquier retraso del cual es responsable el 
trabajador y sobre el cual tiene control es decir cualquier retraso que el 
trabajador puede evitar si lo desea. 
PLANEAR (Pl) Indica la reacción mental que precede al movimiento físico, 
esto es decidir cómo ha de continuar su trabajo, qué ha de hacer. 
Comienza en el momento en que se inicia la reflexión sobre la fase 
siguiente de la operación y termina cuando se ha determinado el 
procedimiento que va a seguir. 
DESCANSO PARA SUPERAR LA FATIGA (DF) El factor o suplemento de 
fatiga o espera previsto para permitir al trabajador recuperarse de la fatiga 
que la ejecución del trabajo le ha producido. Empieza cuando el trabajadorinterrumpe su trabajo y termina cuando lo reanuda. 
Ingeniería de Métodos 
La familiaridad con los Therbligs deriva en las siguientes ventajas: 
 El uso de los Therbligs permite una mayor claridad en la descripción 
de las tareas, lo cual es sumamente necesario para la ejecución de 
estudios de tiempos y/o como material de entrenamiento. 
 La terminología descriptiva de las tareas se establece en función de 
lo que el trabajador debe hacer, antes que describir sólo lo que 
ocurre al material. 
 Partiendo de tablas de tiempos para Therbligs, se puede determinar 
el tiempo de ejecución de muchas tareas antes de iniciarlas 
realmente. El diseño de una tarea en términos de los Therbligs 
facilita una correcta asignación del tiempo necesario para su 
ejecución. 
 Debido a que todos los trabajos no son más que combinaciones 
variadas de Therbligs, éstos proporcionan un marco de trabajo 
conveniente y efectivo para el ejecutor de trabajos de Ingeniería de 
Métodos. Por ser suficientemente pequeños, la información obtenida 
al mejorar los Therbligs en un trabajo, es frecuentemente, aplicada 
directamente a otros trabajos. 
 Después de un entrenamiento más o menos riguroso, el análisis de 
métodos generalmente está en condiciones de examinar un trabajo 
en forma visual y rápida, y sugerir, en igual forma, las mejores que 
fueren pertinentes. 
12.3 Diagramas de Movimientos Simultáneos: SIMOGRAMAS 
El simograma es el registro, con relación a una escala de tiempos, de los 
Therbligs ejecutados durante la realización de una tarea. Cada Therblig 
está representado por un símbolo o color, con indicación de su duración, 
del lugar que ocupa en la secuencia (orden), y de las partes del cuerpo y el 
equipo afectadas. El simograma es para la operación lo que el diagrama 
del trabajador en el proceso es para el proceso. También son conocidos 
con la denominación de “diagramas simo”. 
Una vez que se recopila toda la información y se la registra en una hoja de 
análisis para constituir el simograma, comienza la difícil tarea de buscar 
una mejor manera de ejecutar la tarea en mención. Para ello, lo primero es 
realizar un minucioso estudio del diagrama elaborado. 
El diagrama de la figura 26 (a) muestra muy claramente que durante la 
mayor parte del ciclo, la mano izquierda se utiliza para sostener el perno. 
De aquí sale la idea de diseñar algún dispositivo que realice esta actividad, 
con lo cual la mano izquierda podría ser utilizada en la ejecución de otros 
Therbligs más productivos. Un análisis completo de este diagrama permitió 
llegar a elaborar otro simograma con la manifiesta reducción del ciclo y, 
por consiguiente, al aumento de la producción. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 111 
 
Diagrama #
Material/Equipo/Trabajador
Departamento:
Therblig 0.1Seg 0.1Seg Therblig
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
11 11
12 12
13 13
14 14
15 15
16 16
17 17
18 18
19 19
20 20
21 21
22 22
23 23
24 24
25 25
26 26
27 27
28 28
29 29
30 30
31 31
32 32
33 33
34 34
35 35
36 36
37 37
38 38
39 39
40 40
41 41
42 42
43 43
44 44
45 45
46 46
47 47
48 48
49 49
50 50
51 51
52 52
53 53
54 54
55 55
56 56
57 57
58 58
59 59
60 60
61 61
62 62
63 63
64 64
65 65
66 66
67 67
68 68
69 69
70 70
71 71
72 72
73 73
74 74Suelta el montaje (DC)
Figura 26. Micromovimientos: SIMOGRAMA
Estudio de Micromovimientos
Monta tuerca en el ensamblaje (M )
Posicionar ensamblaje (PP)
Sostiene ensamblaje (So)
Lleva montaje a caja (TC)
Hacia caja con tuercas (TV)
Espera componentes (EE)
Espera componentes (EE) Selecciona y coge tuerca (S, C)
A posición de trabajo (TC)
Selecciona y coge arandela (S, C)
A posición de trabajo (TC)
Sostiene perno (So)
Pone perno en posición (PP)
Monta arandela en el perno (M )
Hacia caja con pernos (TV)
Selecciona y coge perno (S, C)
A posición de trabajo (TC)
Hacia caja con arandelas (TV)
Mano Izquierda Mano Derecha
Fecha:
Película #
Analista:
Actividad: Montar arandela de seguridad, tuerca y perno para dejar listo el conjunto para 
comercioalizarlo
Ingeniería de Métodos 
Generalmente, un simograma es consecuencia del análisis de la película 
tomada sobre la actividad que se estudia, y a su vez, el simograma 
necesita un estudio detenido para mejorar el método de ejecución. Al 
analizar la película, se recomienda analizar primero los movimientos de la 
mano izquierda del trabajador, retrocediendo luego la película al principio 
del ciclo para analizar los movimientos de la mano derecha. Para 
comenzar el análisis, se debe encontrar primero el principio de un ciclo, el 
cual generalmente es el punto en el que la mano comienza su Therblig de 
transporte en vacío. 
Esto no excluye que a veces sea más conveniente iniciar el análisis en un 
punto donde ambas manos coinciden en el comienzo o terminación de un 
Therblig 
12.4 Resumen 
Los estudios de micro movimientos constituyen la última alternativa 
disponible a un analista de métodos cuando los sistemas analizados son 
ejecutados con un aceptable grado de productividad. En economías 
desarrollas, su aplicación forma parte implícita de todo principio de diseño 
de herramientas, de ambientes de trabajo y de equipos en general. 
Cuando los estudios de métodos se refieran a ambas manos 
simultáneamente, estamos frente a Simogramas o Diagramas SIMO, los 
cuales se ven facilitados en su ejecución bien por la selección y aplicación 
cuidadosa de los Therbligs o por la utilización de cámaras filmadoras con 
velocidad variable en la reproducción. 
12.5 Ejercicios 
Con los elementos fundamentales de las manos descritos en el presente 
capítulo y resumidos en la figura 25, describa las siguientes actividades: 
1. Colocar las tapas a los lapiceros, ubicar al conjunto en un 
recipiente frente al trabajador, partiendo de dos cajas que 
contienen a las tapas y a los lapiceros separados y colocados al 
frente, en el lugar de trabajo 
2. Coger documentos desde una canastilla en el tope de un escritorio, 
hojearlo con rapidez y firmarlo 
3. Totalizar cada una de las facturas ubicadas al frente, sobre un 
escritorio, utilizando calculadora 
4. Para cada uno de los casos previos, estime y asigne tiempos en 
segundos para la realización de los elementos de las actividades 
descritas, para cada una de las manos 
5. Refiriéndonos a la figura 26, establezca los niveles de desempeño 
o de utilización de cada una de las dos manos 
6. Al observar la misma figura notamos que no existe simetría entre 
los niveles de utilización de ambas manos. Sugiera una manera de 
corregir esta situación. 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 113 
13. Aplicaciones 
13.1 Experiencias en una Fábrica de Ventanas de Aluminio 
La observación directa en la planta de fabricación de ventanas de aluminio 
(de celosía de lujo), permitió establecer las siguientes conclusiones: 
1. No hay Guarda Almacén: Cada trabajador se auto suministra los 
materiales de acuerdo a lo que “él estima” necesario y cómodo. Si 
durante el proceso el trabajador llegare a dañar el material por él 
seleccionado, simplemente lo lleva al almacén, lo cambia y regresa 
con otra cantidad de material para trabajarlo. La frecuencia con que 
esto ocurre y su significado económico “parece no importarle a la 
empresa”, ya que funcionarios de la misma consideran esta situación 
como “inevitable”. 
2. Las órdenes de trabajo no contienen toda la información necesaria, 
lo cual obliga al trabajador a tomar por su cuenta decisiones a veces 
equivocadas, o a recurrir al jefe de planta en busca de instrucciones. 
Esto ocasiona frecuentes y costosos desperdicios de material, así 
como una constante interrupción del trabajo mientras se busca y 
consigue la presencia del jefe de planta. Además, esta es una 
condición predilecta por los trabajadores quienes la utilizan con 
mucha frecuencia como pretexto para abandonar el trabajo. 
3. Trabajadores esperando que otros “desocupen una máquina” es una 
condición que origina demoras en el proceso, y que se debe a la 
deficiente programacióndel trabajo y a la casi nula idea que sobre a 
continuidad del trabajo tiene el jefe de planta. 
4. El mal estado en que se encuentran los troqueles de las 
perforadoras así como las hojas de las sierras y las herramientas en 
general, da lugar a que se invierta mayor tiempo y esfuerzo de los 
trabajadores durante la ejecución de las operaciones: operaciones 
que se deben repetir, esfuerzos adicionales excesivos (no 
necesarios con equipo en buen estado.) Se estimó que un 40% del 
tiempo de las operaciones es excesivo debido a esta causa. 
5. La disposición de la planta da lugar a cruces constantes y peligrosos 
de hombres cargando material, excesivas distancias recorridas y 
deficiente supervisión. 
Un detenido examen del diagrama de análisis del proceso de montaje 
correspondiente que aparece en la figura 11permite concluir: 
 Excesivo número de transportes: 36% de todas las actividades está 
constituido por transportes. 
 Transporte demasiado prolongados: cada transporte tiene un 
promedio de distancias recorrida de 15,7 m siendo su tiempo de 
Ingeniería de Métodos 
ejecución el 19% del tiempo de fabricación (en el que se excluyen 
las demoras.) 
 Las demoras, no cuantificables es su tiempo en el presente trabajo 
por la gran variedad de motivos, son actividades que se hacen 
presente y que aumentan considerablemente aunque no de una 
forma precisa, el tiempo de fabricación. 
 Las inspecciones tan prolongadas son debido a las malas 
condiciones del equipo y a la deficiente programación, todo lo cual 
no permite “confiar” en el proceso. 
Una vez conocido el método actual, sus deficiencias y sus cargas, se 
procede, de acuerdo a la técnica ya vista, a desarrollar el método mejor. 
Las recomendaciones que se impartieron para mejorar el método fueron 
las siguientes: 
 Redistribuir la planta 
 Contratar los servicios de un guarda-almacén, o disponer que uno de 
los trabajadores ejerza dichas funciones. 
 Oportuna reposición y mantenimiento de troqueles y de herramientas 
en general. 
Con estas recomendaciones, la reducción del tiempo del ciclo de fabricación 
de una ventana se logró, luego de aplicar las mismas, de la siguiente manera: 
Resumen de la Aplicación 
 
Actividad 
Actual Propuesto Ahorro 
(min) 
Cantidad Tiempo 
(min) 
Distancia 
(m) 
Cantidad Tiempo 
(min) 
Distancia 
(m) 
 13 21:50 -- 13 13:063 -- 8:44 
 15 5:56 236 6 1:104 46 4:46 
 6 4:50 -- 3 1:505 -- 3:00 
D 4 -- -- -- -- -- 4 Demoras 
 4 -- -- 4 -- -- -- 
Total 42 32:36 236 26 16:06 46 16:30 
Es decir, el tiempo del ciclo de fabricación para una ventana se lo reduce de 
32:36 minutos (1,956 segundos) a 16:06 minutos (966 segundos), lo cual 
significa un aumento de la capacidad de producción al 202%, con todas las 
implicaciones relacionadas, como lo son mayores ingresos, beneficios, roles, 
mercado, etc. 
13.2 Aplicaciones en una Fábrica de Puertas Metálicas Enrollables 
La fabricación de puertas metálicas enrollables requiere una gran cantidad 
de actividades manuales, las mismas que se distribuyen según la parte 
 
3 Tiempo de operación realmente necesario: 60% del actual es 0.6 (21:50) = 13:06 min. 
4 Basado en el mismo promedio: (356seg /236m)(46m) = 69.46 seg. 
5 Se elimina Inspecciones 1, 2 y 3. Se reduce Inspección 6 a 30 segundos 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 115 
componente de la que se trate. En la fábrica a que hacemos referencia en 
este tema, la fabricación de cada una de las cuatro partes componentes de 
una puerta, batiente, eje, rieles y láminas requiere necesariamente la 
inversión de los siguientes tiempos: 
Tiempo por Componente 
Componente Tiempo 
Batiente 9871/10000 hora 
Eje 7392/10000 hora 
Rieles 2191/10000 hora 
Láminas y ensamblaje 9640/10000 hora 
Total 29093/10000 hora = 2 horas 55 minutos 
El componente que requiere mayor tiempo para su ejecución es el 
batiente, y en este tema nos limitaremos a examinar la fabricación de 
dicha pieza. 
La observación directa en la planta expuso las siguientes evidencias. 
 Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro 
dentro de la planta. 
 El orden de ejecución de estos movimientos no es siempre el mismo, 
lo cual se debe a que no están debidamente normalizadas las 
instrucciones que se imparten a los trabajadores. 
Estas evidencias son suficientes para decidirnos a adoptar la técnica del 
diagrama de hilos como herramienta de registro y análisis. 
Así pues, se procede a elaborar el cuadro de frecuencia de viajes que 
aparece en la figura No. 18 cuyo contenido, al ser diagramado sobre un 
plano a escala de la sección, da lugar al diagrama de hilos que aparece en 
la figura No. 17. 
Analizando simultáneamente estos cuadros, se tiene: 
 El 15,4% del tiempo de fabricación de batiente es debido a los 
desplazamientos del trabajador. 
 Los cruces entre los trabajadores son bastantes frecuentes. 
 Los desplazamientos tienen una extensión algo exagerada 
(promedio: 7,85 m por recorrido) 
 Los recorridos de mayor suceso son: 
 
Desplazamiento Frecuencia Longitud (m) Total (m) 
De esmeril a banco 9 7 63 
De almacén a cizalla 4 15 60 
De almacén a sierra 3 20 60 
De cizalla a banco 4 8 32 
De soldadora a esmeril 3 8 24 
Ingeniería de Métodos 
 Hay suficiente espacio en la sección de trabajo como para efectuar 
holgadamente la reubicación del equipo. 
 El diseño de la nueva distribución del taller debe considerar en 
primer lugar, una solución a los recorridos considerados críticos que 
acaban de ser mencionados. 
Efectuando la reubicación del equipo con la ayuda de plantillas e hilos, se 
llegó a establecer la siguiente mejora: 
 
 Desplazamientos 
(cantidad) 
Distancias 
(m) 
Tiempos (0.0001 
hora) 
Actual 56 440 1510 
Ahorro -- 300 1030 
Propuesta 566 140 4807 
13.3 Experiencias en una Envasadora de Cemento 
Uno de los turnos de una envasadora de cemento producía 6,400 sacos 
por jornada de 8 horas. Se contaba con 2 trabajadores envasadores cada 
uno de los cuales operaba simultáneamente 2 boquillas. El mismo 
envasador debía abastecerse de fundas vacías para su trabajo, debiendo, 
con este objeto, recorrer un largo y dificultoso trecho para proveerse de 50 
fundas cada vez. 
Excluyendo la actividad de abastecerse de fundas, el ciclo de envasado 
para una funda es el que se describe en la figura 22 (a) 
Luego de un minucioso estudio en el que se llegó a considerar 
principalmente que: 
 La empresa no aumentaría el número de envasadores debido al alto 
jornal ganado por éstos. 
 De doce boquillas disponibles sólo se utilizaban cuatro, con una 
producción por hora de 750 sacos. 
 se debía aumentar la producción de envasado, 
Se llegó a diseñar el método propuesto en la figura 22 (b), el cual permitió: 
 Envasar dos fundas por ciclo 
 Utilizar cuatro boquillas por cada uno de los trabajadores, habiendo 
sido necesario poner un trabajador no calificado (jornal bajo) para 
que abastezca de fundas vacías a los envasadores. 
 Obtener una producción de 11,380 sacos por turno de 8 horas, es 
decir, 1,422 sacos por hora (78% de incremento en la producción) 
 
6 No hemos tratado de eliminar desplazamientos porque es nuestra intención, en este punto, resaltar la 
bondad de la técnica del diagrama de hilos para reducir el recorrido de los desplazamientos y no éstos en 
sí. Recordemos, sin embargo, que mediante la ayuda de otras técnicas y un análisis más profundo del 
método, se DEBERA TRATAR DE ELIMINAR esta clase de actividades. 
7 Tiempo calculado a base del mismo promedio de velocidad en los desplazamientos: (0.1570 horas / 440 
m)(140 m) = 0.0480 horas 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 117 
13.4 Aplicaciones Hospitalarias 
A continuación se expone un resumen de un trabajo que como 
investigación y aplicación curricular realizaran principalmente las Doctoras 
Manuela Yuen Chon de Gil, Gloria Cruz de Chávez e Isabel Moralesen un 
hospital de la Ciudad de Guayaquil; Esta tarea fue parte de los estudios de 
Graduación en la Maestría en Gerencia de la Salud dirigida por F. A. 
Durán en la Facultad de Ciencias Médicas en la Universidad Católica de 
Santiago de Guayaquil. 
Diagnóstico Operacional 
El Hospital de Niños León Becerra es una institución de servicio a la comunidad, 
particularmente a la población infantil, el cual, por el traslado del Hospital 
Alejandro Mann fuera de la ciudad, está recibiendo gran parte del flujo de 
pacientes que antes acudían al mismo, lo que representa, aproximadamente, un 
incremento de 50% en la demanda de servicios. Esta situación preocupa a los 
directivos y a los profesionales del hospital e incomoda a la colectividad, por lo 
que cualquier esfuerzo tendente a facilitar el flujo de pacientes y de servicios en la 
institución será siempre una ayuda importante. 
La Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Católica de Santiago de 
Guayaquil con su programa de Maestría en Gerencia en Ciencias de la Salud; y la 
fundación PETROECOLOGIA, colaboradora en el diseño, lanzamiento y 
operación del referido programa, han considerado oportuno colaborar con el 
Hospital León Becerra y tratar de aliviar este problema. 
Demanda de los Servicios Médicos 
A la emergencia del hospital “León Becerra” asiste un promedio de cien pacientes 
diarios, de ellos el 44% se presenta con síndrome diarreico, el 37% con síndrome 
respiratorio y el saldo, el 19%, con otras patologías. El 50% de los enfermos con 
síndrome diarreico acude entre las 7:00 y 11:30 mientras que el 36% de los casos 
con síndrome respiratorio acude en la noche y madrugada, momentos en los 
cuales son atendidas, con mayor frecuencia, patologías diferentes a las dos 
previamente mencionadas. El resto de los pacientes acude en diferentes momentos 
del día. 
Además, es responsabilidad del servicio atender a las emergencias que se 
presentan entre los pacientes hospitalizados. 
Área Física 
El área de emergencia tiene una superficie aproximada de 230 m2 con las 
siguientes instalaciones: 
Un consultorio de 9 m2 con dos escritorios y una mesa de examen. 
Un área junto al consultorio que cuenta con un escritorio y una silla. 
Una sala de 132 m2 con 10 camillas. 
Una sala de 9 m2 con un escritorio que hace las veces de estación de 
enfermería. 
Una sala de cirugía menor. 
Una batería de servicios higiénicos que se encuentra hacia el fondo de 
esta área. 
Ingeniería de Métodos 
La Organización 
La organización para la operación de esta sección es sencilla. La atención está a 
cargo de un médico supervisor de guardia, 3 médicos residentes, 6 auxiliares 
repartidas en los tres turnos diarios, tres en la mañana, dos en la tarde y una en la 
noche, las labores específicas de cada uno de estos profesionales son las 
siguientes: 
 El médico supervisor acude al servicio para pasar visita una o dos 
veces durante el día para atender las ínter consultas solicitadas por los 
residentes. 
 Los médicos residentes asignados a esta área tienen la responsabilidad 
de atender a los pacientes que acuden por este servicio durante las 24 
horas que dura su guardia, responsabilidad compartida con el 
supervisor. Ellos se distribuyen el trabajo que involucra las actividades 
preparatorias de enfermería, las propias del examen médico y el 
control de los pacientes con venoclisis. 
 La auxiliar de enfermería toma la temperatura, canaliza la vía para la 
administración del suero, da instrucciones a los pacientes sobre la 
hidratación oral, prepara la mascarilla para la terapia respiratoria 
dándosela a la madre para que la sostenga, ayuda en la realización de 
suturas y traslada a los niños a la sala de hidratación. 
Flujo de Servicios a Pacientes 
A continuación se describe el proceso que debe cumplir un paciente tipo que 
demanda servicios de emergencia. 
a) El paciente puede acceder al servicio a cualquier hora del día; excepción 
hecha alrededor de las 7:00 cuando el personal realiza la limpieza de la 
entrada y de los corredores del hospital, tiempo durante el cual los 
pacientes deben hacer conocer al personal de la puerta de que se trata de 
una emergencia; aspecto que debe ser confirmado por un residente previo 
a ser atendido. 
b) El paciente y su familiar deben acercarse a la información y hacer fila. Allí 
se le informa que hay que adquirir un ticket, previo pago, proceso que 
toma en conjunto 5 minutos y en el que se recorre una distancia de 11 
metros. 
c) El paciente va a la caja en donde al igual que en la sección de información 
tiene que hacer, una vez más, cola para adquirir el ticket lo cual toma 7 
minutos durante los cuales se recorren tres metros de distancia. 
d) El paciente acude a la enfermería en donde se le toma la temperatura y se 
instala venoclisis de ser necesario. En algunas ocasiones hay que 
confirmar el dato de temperatura durante el examen pues se han detectado 
inconsistencias de registro. Esto dura 7 minutos con un recorrido de 18 
metros. Se exceptúan de este procedimiento los casos que se consideran 
emergencias graves, los cuales pasan directamente al consultorio. 
e) Desde la enfermería, el paciente es dirigido al consultorio en donde el 
médico completa la etapa de preparación y realiza el examen. Esta etapa 
dura aproximadamente 15 minutos con un recorrido de 7 metros. 
f) Los pacientes con órdenes de exámenes de laboratorio o radiológicos 
deben dirigirse a la dependencia correspondiente en donde, reciben la 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 119 
orden de pago, acercarse a la caja a pagar, regresar al laboratorio o 
gabinete de radiología, esperar alrededor de 15 minutos para ser 
atendidos y regresar al consultorio de emergencia para lo cual recorren 60 
metros. Los exámenes de laboratorio son entregados en la tarde. 
g) Para adquirir la medicación deben dirigirse a la farmacia que está situada 
a 125 m de la enfermería proceso que toma 15 minutos en efectuarse. 
h) En la enfermería se dan las indicaciones a los familiares con respecto a la 
administración de los medicamentos y, si el caso no amerita 
hospitalización, el paciente se va a casa. 
Si el caso requiere hospitalización entonces tenemos el siguiente recorrido: 
a) En la enfermería, según el caso, se canalizan venas o se colocan 
mascarillas luego de lo cual el paciente debe ser conducido a la sala de 
observación. 
b) A los casos que requieren ser observados, se les realiza nuevamente una 
historia clínica más detallada y se llenan los formularios de ingreso, todo 
esto es hecho por el médico residente y luego esta actividad es 
complementada por el interno tomándose en ello 20 minutos por paciente. 
c) Dependiendo de la evolución del paciente es dado de alta u hospitalizado 
debiendo en este caso completarse los procedimientos de ingreso y la 
historia clínica. 
El Recorrido del Proceso 
El Diagrama de Análisis del Proceso. Método Actual, Figura 1, describe en 
detalle los pasos que los pacientes deben cumplir en condiciones normales cuando 
acuden a la sección de emergencia en el hospital. Obsérvese en el referido gráfico 
que existen 11 (A1, A2.. A11) puntos de estación final; Cada una de esas 
actividades nos indica un recorrido o flujo particular. 
Vayamos a la parte inicial de la figura 1, donde notamos un primer tramo vertical 
que llega hasta la actividad combinada de operación 4 e inspección 2; ese tramo 
representa el flujo desde que el paciente ingresa al hospital y va a información (se 
excluye el tiempo de espera fuera del hospital) hasta que luego de pasar por la 
caja, comprar el ticket, ir a la enfermería, tomarse la temperatura, ir al 
consultorio, hacer cola, se le quita la ropa, se lo pesa y se lo examina; hasta aquí 
el tiempo total invertido por un paciente promedio es de: (20+6+7+20+7+20+15) 
= 95 minutos, es decir, algo más de hora y media. 
Simultáneamente, el recorrido que el paciente debe hacer para este mismo tramo 
de su proceso es de (11+3+18+7 metros) = 39 metrosEs evidente que cualquier esfuerzo que se pueda realizar en este tramo para 
simplificarlo, para reducirlo, va a darle a la institución una capacidad de atención 
mayor a la actual y a la sociedad un mejor aprovechamiento de su tiempo; aparte 
de que los niños que requieren del servicio médico, podrían recibirlo en forma 
mucho más eficiente. 
Si observamos la Figura 3. Diagrama de Análisis del Proceso: Método Propuesto, 
nos daremos cuenta que este primer tramo de recorrido ha sido reducido y 
solamente requerirá en tiempo: (10+5+30 minutos) = 45 minutos; y en recorrido 
apenas: (6+6 metros) = 12 metros. 
Es decir, se ha reducido a la mitad el tiempo de permanencia de la persona en es-
pera y recepción de servicios, tales como toma de los signos vitales, muestra de 
sangre y clasificación según la patología. Concluimos que la institución podría 
Ingeniería de Métodos 
atender exactamente al doble de personas que actualmente sirve hasta llegar al 
punto clasificación según la patología. 
Análisis del Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Actual 
El análisis detallado del diagrama de distribución de planta -no presentado en 
esta obra por incompatibilidad entre formato y escalas y que debió aparecer en la 
figura 2- nos proporciona mensajes importantes que también son evidentes en la 
Figura 1; un elevado número de actividades no productivas llamadas transportes 
en ingeniería de métodos: el 39% de toda la atención de los pacientes está 
representado por esta actividad altamente demandante de esfuerzos, transportes 
que son demasiado largos pues, en promedio, los pacientes atendidos en esta 
sección tienen que recorrer 31 metros, y esto demanda el 89% del tiempo total que 
un paciente consume en esta área. Para simplificar el material que se expone en 
esta parte veamos algunos de los planteamientos más importantes que se sugieren 
en nuestras gráficas y recomendaciones. 
Diagrama de Recorrido del Paciente. Método Propuesto 
Al duplicar la capacidad de atención en el tramo superior de los diagramas de 
análisis de proceso se torna indispensable agilitar y simplificar cada uno de los 11 
procesos subsecuentes y diferentes que se inician desde el tramo previamente 
referido. Si observamos la figura 1, todos esos tramos tienen una gran cantidad y 
extensión de actividades a realizar, y la mayoría de ellas no son actividades que 
conlleven al mejoramiento del paciente ni a acelerar el servicio que se 
proporciona. Al simplificar actividades los diferentes caminos para atender a las 
patologías más comunes en la emergencia del hospital han sido sensiblemente 
reducidos. El propósito es aprovechar el incremento en capacidad de servicio que 
se ha podido rediseñar en la primera parte de este diagrama de recorrido. 
Retornemos a la figura 1 y omitamos ahora el tramo superior de recorridos de esa 
figura. Centremos la atención en el ramal izquierdo que comienza en el transporte 
21, cuando el paciente necesitando terapia respiratoria va al laboratorio; luego a 
la botica, después va a enfermería en donde recibe instrucciones; y finalmente, o 
bien se va a la casa que es en donde termina el primer ramal que lo estamos 
llamando A1 (el almacenamiento 1), o bien se va a terapia respiratoria. Los 
tiempos y los recorridos necesarios para completar ese primer ramal son los 
siguientes: 
(15+15+10 minutos) = 40 minutos, y 
(25+100+125+5) = 255 metros. 
Si vamos hacia el ramal A2, habría que agregarle a los totales que corresponde al 
ramal A1 los 25 minutos de tiempo y 58 metros de recorrido hasta que el paciente 
es dado de alta. 
Si continuamos con el ramal A3, tendríamos que agregarle a los resultados finales 
del ramal A2 los tiempos y distancia que corresponden a la finalización del ramal 
A3. Y así hasta terminar de cubrir todo el diagrama. 
¿Por qué es importante esta sumatoria de tiempos y de distancias? Porque es en 
función de tiempo y de distancias que se logra cuantificar la utilización de 
recursos y la capacidad de generación de servicios que realmente tiene una 
institución. Para resumir, podemos concluir que el 90% del tiempo que un 
paciente invierte en solicitar, esperar y recibir servicios de esta área es consumido 
por actividades que no contribuyen a su recuperación; es decir, el tiempo real de 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 121 
servicio efectivo es apenas 1/10 del tiempo total que el paciente invierte en el 
Hospital. 
Utilización del Personal Directo 
Definiendo como Personal Directo a aquellas personas que efectivamente están en 
contacto con el paciente mientras se avanza en su tratamiento, las observaciones 
sistemáticas que se realizaron bajo las normas del Muestreo Estadístico de 
Trabajo exponen una subutilización de tal recurso en proporciones considerables: 
En promedio, apenas el 48% del tiempo total es dedicado a la atención real del 
paciente. 
En este punto también podemos ser tan específicos como se estime necesario, pues 
mientras para los médicos se obtiene un rango de servicio de 60 a 74%, para las 
auxiliares este rango es de apenas 3 a 44%. El promedio para el supervisor es 3% 
de trabajo. 
De todo ello concluimos que es muy necesario el intentar una manera diferente de 
administrar al personal directo, considerando la posibilidad de descargar del 
personal médico las tareas la realización de tareas que pudieran y debieran ser 
realizadas por las auxiliares, con lo cual se lograría duplicar la capacidad de 
atención en esta sección. 
Consideraciones Económicas. 
Las modificaciones aquí sugeridas permitirán a la dirección del Hospital 
desenvolverse bajo condiciones operacionales diferentes a las actuales: al 
incrementar la cantidad de servicios, teniendo capacidad plena para poder 
comprometerse a cifras que son el doble de las actuales, la institución podría 
llegar a revisar sus costos y los resultados de la asignación de los mismos a 
diferentes niveles de operación. 
 1. El Valor de la consulta apenas cubre el costo variable. 
Para que una organización funcione con posibilidades de beneficios o de 
superávit, los costos promedios no debieran exceder a los precios de venta de los 
servicios que la organización presta. Al no cumplirse esta condición, la institución 
deberá asegurarse que sus costos variables unitarios no excedan a los valores que 
recibe por sus servicios. En caso de no poder mantener esta situación, se deberá 
contar con una fuente externa de fondos que cubra costos y garantice así 
continuidad en la generación de servicios. 
La tabla “Cobertura de Costos. Resumen” nos presenta una estimación de los 
costos anuales de operación de las emergencias para una tasa de 100 pacientes 
diarios, es decir, 36,500 pacientes por año. En esa figura vemos que a pesar de 
excluir Depreciación de Edificio e Instalaciones y Gastos Administrativos y 
Generales, el Costo Total Anual ascendería S/.1,096'206,460.00, es decir, un costo 
promedio de S/.30,033.05 por paciente, que excede al valor actual vigente para la 
consulta, el que apenas llega a S/.25,000.00 
2. Reducción de Costos a través de Supresión de Medicamentos 
En la misma tabla notamos los esfuerzos que ha hecho la Dirección del Hospital 
León Becerra para mantener los costos bajos: hasta donde ha sido posible, se ha 
reducido la entrega de medicamentos a una relación aproximada de 1/10 de lo 
necesario, con lo cuál también se han reducido las complicaciones administrativas 
y operacionales de calcular puntos de reorden de los medicamentos, 
mantenimiento y control de los mismos, seguimiento, problemas de financiamiento 
Ingeniería de Métodos 
y de pagos, de mantener personal calificado para su control, de alquiler y 
mantenimiento de equipo de computación para su manejo, y de problemas 
desagradables de auditorias por faltantes. La cifra 146 millones en Materiales 
Directos para atender a 36,500.00 pacientes es notoriamente baja, y si bien es un 
logro para la dirección, es un problema mayor para la sociedad servida por el 
Hospital. 
3. Costosy Precios Actuales Garantizan Déficit Presupuestarios 
Los costos con los valores a cobrarse por las emergencias originan déficit 
presupuestario al nivel de costos totales (-183 millones de sucres) Las cifras 
mencionadas y la información presentada aparecen en el cuadro siguiente: 
 
COBERTURA DE COSTOS. RESUMEN 
Concepto Método Actual 
Método 
Propuesto 
Variación 
Cantidad Pacientes por Día 100 200 +100 
Cantidad Pacientes por Año 36,500.00 73,000 +36,500 
Valor de la Consulta 25,000.00 30,000.00 + 5,000.00 
- Costo Variable 22,286.00 22,286.00 ------ 
= Contribución por Paciente +2,714.00 +7,714.00 + 5,000.00 
Contribución Anual S/. 99 millones S/.563 millones $464 millones 
-Costos Fijos Totales S/.282 millones S/.282 millones ------ 
=Beneficio Opcional S/-183 millones S/.281 millones $464 millones 
- Costo de Recomendaciones ----- ¿ ------ 
Beneficio Discrecional S/-183 millones S/281 millones $ 464 millones 
 
4. Con parámetros actuales se cubrirían costos atendiendo 100 mil 
pacientes por año 
En efecto, con los valores actuales de los Costos Fijos y Variables, y si llamamos 
“Q” al mínimo de pacientes a atender por año para cubrir costos, y “p” al precio 
o valor del servicio de emergencias, tendríamos la siguiente expresión: 
 Qp = 282 millones + S/. 22,286.00 (Q), de donde 
 
Q
millones
p
pacientes  
282
22 286 00
103 900 00
, .
, .
 
Esta expresión nos resalta dos condiciones importantes: 
 Para que Q sea positivo, p debe ser mayor a $22.286,00 es decir, el precio 
debe exceder al costo variable. 
 Para que Q no sea inconmensurable en términos prácticos, el denominador 
de la fracción, esto es, la diferencia entre precio y costo variable debe ser 
positiva y de magnitud considerable. 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 123 
 
 
Ingeniería de Métodos 
 
5. Valor actual de la emergencia para déficit cero: $30,000.00 
Si estuviéramos en absoluta libertad de fijar un precio de la consulta sin afectar a 
la sociedad, con los niveles actuales de costos y con la posibilidad de mantener la 
atención actual de 100 pacientes por día, el valor de la consulta debiera ser: 
 00.012,30$00.286,22
00.500,36
282  millonesp 
6. Valor de la Consulta Doblando la Atención y Déficit Cero: $26,149.00 
 Con los mismos supuestos del inciso anterior, pero con la expectativa de doblar la 
atención actual de 100 a 200 emergencias diarias, la consulta debería ser: 
 00.149,26$00.286,22
00.000,73
282  millonesp 
Recomendaciones 
Procederemos ahora a elaborar un listado específico de recomendaciones cuya 
aplicación se considera necesaria para lograr incrementar la capacidad de 
servicio de la Emergencia del Hospital: 
 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 125 
a) Se sugiere que el área de atención de emergencia se concentre en un 
solo sitio, con una entrada directa desde la calle, que sea 
independiente de la entrada principal del hospital y a cuyo costado 
derecho debiera de estar un botiquín de emergencia. 
b) Además, junto a la central de cómputo existente en la actualidad, se 
podrá designar un lugar en donde se venderán los tickets para la 
atención. 
c) En el área que ahora es de hidratación se pudiera colocar una mesa 
de examen aislada del resto de la sala con paredes de estructura 
liviana que reemplace al consultorio, 
d) También se podría instalar una central de enfermería, un área para 
utilería y un depósito de rayos X portátil. 
e) Instalar, hacia el lado izquierdo, seis cubículos semiprivados, con 
dos camillas cada uno. 
f) Hacia el fondo de esta área habría un cubículo para aislamiento y a 
un costado los servicios higiénicos. 
g) Cambiar el método de contratación y de administración de personal 
médico y de auxiliares. 
h) Contratar 2 médicos adicionales, bajo nuevos términos. 
i) Reasignar las tareas al personal de médicos. 
j) Reasignar las tareas del personal de auxiliares. 
k) Determinar los niveles de déficit presupuestario esperados en las 
condiciones actuales 
l) Determinar las metas presupuestarias a lograr por año, en términos 
de cantidades, patologías y costos 
m) Revisar el valor de la consulta, aspirando a cubrir al menos el costo 
variable unitario. 
n) Diseñar un formato de contratación para el aprovisionamiento de 
medicamentos en la Institución, sin que esta asuma responsabilidad 
alguna en el manejo de los inventarios y de las múltiples y complejas 
consideraciones técnicas que los inventarios traen consigo. 
Las recomendaciones desde la g hasta la j encuentran su sustento en el material 
anexo Muestreo de Trabajo. 
Conclusiones 
En resumen, las siguientes son algunas de las conclusiones a las que se puede 
llegar como resultado de la implantación de las recomendaciones planteadas: 
a) Modificar la distribución de planta del Hospital y redefinir funciones 
del Personal Directo permitirá la duplicación en la capacidad de 
atención de las emergencias, pasando de 100 a 200 pacientes diarios. 
b) Al duplicar la capacidad de atención y aumentar en $5,000.00 el valor 
de la consulta, se logrará incrementar la contribución marginal en 
casi 6 veces al pasar de $99 millones a $563 millones. 
c) Como consecuencia de la aplicación del punto anterior, también será 
posible obtener un superávit en la operación de emergencias por $281 
millones pues se inyectarían a la caja del Hospital $464 millones que 
Ingeniería de Métodos 
mejorarán el déficit anual de S/. 183 millones a esperarse si no se 
tomaré acción alguna en las operaciones actuales. 
d) La oferta de medicamentos a través de un operador externo 
contribuirá también a mejorar la imagen del Hospital ante la 
sociedad, estimando la demanda de sus servicios sin que ello 
signifique esfuerzo alguno en la planificación, administración, control 
y reaprovisionamiento de los inventarios pertinentes. 
13.5 Ejercicios 
Actividades Simultáneas: rediseño operativo. En la figura 27 se 
grafican las actividades simultáneas diarias que se realizan en el 
departamento de consulta externa de un hospital general, en donde, al 
exterior, existe una fuerte aglomeración de personas por entrar al sistema. 
1. Complete el gráfico marcando los elementos "no trabajo" ¿Cuáles son los 
porcentajes de no trabajo de cada uno de los servidores del sistema? 
2. De los pacientes que ingresan diariamente al sistema ¿Cuántos se quedan 
diariamente sin ser atendidos? 
3. ¿Qué ocurriría8 si suprimiera la actividad "entrega 20 tickets para ingreso"? 
 
8 La frase "¿Qué ocurriría..? implica analizar la actuación de los pacientes y de cada uno de los servidores 
antes y después de los cambios pertinentes. 
Consulta Externa Hospital Popular 
Hora Portero Archivo Enfermera Médico 1 
8:00 
8:15 
Entrega 20 
tickets para 
Ingreso 
 
 
8:30 
8:45 
Vende y/o 
entrega 
carpetas 
9:00 
9:15 
9:30 
9:45 
Analiza 
carpetas y 
condiciones de 
20 pacientes. 
Envía 5 al 
médico 
 
 
10:00 Paciente1 
10:15 Paciente 2 
10:30 Envía 5 más Paciente 3 
10:45 Paciente 4 
11:00 Ausente 
11:15 En el Bar 
11:30 En pasillos 
11:45 Paciente 5 
12:00 Paciente 6 
Se cierra la instalación y se suspende el servicio 
Figura 27. Gráfico de Actividades Simultáneas 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 127 
4. ¿Qué ocurriría si dispusiere la entrega en cualquier momento para el día y 
hora (u orden) disponibles? 
5. ¿Si al disponer tal cambio se especificare que la entrega de tickets la 
realizare el portero? 
6. ¿Si la realizare el archivo? 
7. ¿Si la realizare la enfermera? 
8. Asumiendo que sus recomendaciones se adoptarán sin restricción alguna 
¿Cuáles serían los cambios que Usted propondría a este sistema y cuáles 
los resultados? 
9. ¿Cuáles son los factores limitantes para que sus recomendacionesse 
adopten libre y fácilmente? 
 
Ingeniería de Métodos 
14. Medida del Trabajo 
14.1 Visión General 
Iniciaremos ahora el estudio de la segunda parte de la Ingeniería de 
Métodos: La Medida del Trabajo. Repitamos su definición: "Es la aplicación 
de técnicas para determinar el contenido de trabajo de una tarea definida, fijando 
el tiempo requerido por un trabajador calificado para ejecutarla con arreglo a 
una norma de rendimiento preestablecida". 
Así como el estudio de métodos tiene como objetivo fundamental reducir el 
contenido de trabajo eliminando movimientos (o manipulaciones) 
innecesarios de los materiales, de los trabajadores, de la información, o 
del activo que esté bajo análisis, la medida del trabajo trata de investigar, 
reducir y eliminar, si fuere posible, el Tiempo Improductivo; es decir, el 
tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz. Igual tratamiento recibe 
el Trabajo Suplementario, aunque, como es lógico suponerlo, se lo trata 
después de intentar todo con el tiempo improductivo, Para ello, substituye 
los métodos vigentes de trabajo por otros más productivos y que 
contribuyan a incrementar los beneficios económicos de la operación. 
Al medir el tiempo de ejecución de una operación o de una tarea, 
cualquiera que sea su naturaleza, la Medida del Trabajo proporciona a la 
Dirección de la Organización un medio para conocer la existencia, 
naturaleza y magnitud del tiempo improductivo. Sin la aplicación de estas 
técnicas, el tiempo improductivo pasa inadvertido dentro del tiempo total, 
aceptándoselo, casi siempre, como algo “corriente, inevitable y hasta 
necesario, contra cuya existencia no cabe actuar.". 
Debemos anotar aquí, que la medida del trabajo, y muy particularmente, el 
estudio de tiempos con cronómetro, ha tenido muy mala reputación entre 
las organizaciones laborales en aquellos países económicamente 
desarrollados en donde su utilización ha sido pródiga. Recordemos el 
papel que los "expertos en eficiencia" han tenido en el desarrollo y 
aceptación de la Ingeniería Industrial: cuando aplicaron estas técnicas -
casi exclusivamente - para reducir el tiempo improductivo imputable a los 
trabajadores, haciendo caso omiso al tiempo improductivo imputable a la 
Dirección, cuya presencia, lo hemos visto ya en partes previas de este 
texto, es tanto o más extensa que lo que cabe atribuir a los trabajadores. 
Es fácil observar las interrupciones en la ejecución de tareas o la 
disminución del ritmo de servicio o de producción en una organización. 
Ésta puede ser un hospital, un cuartel militar, una oficina contable, una 
dependencia jurídica, un taller de mantenimiento, una unidad de servicio 
social, una emisora de radio o televisión, una línea de producción, un 
registro civil, una secretaría, un banco comercial, etc. Materiales 
acumulados, papeles que se amontonan, pacientes que se agolpan y que 
desesperan, trabajos atrasados, decisiones que no se toman, son, entre 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 129 
otros, síntomas de interrupción de tareas, de disminución en el ritmo de 
servicio, de deficiencias en el diseño de las unidades de producción o de 
servicios. 
Las causas para tales interrupciones o para la disminución del ritmo de 
servicio o de producción también podemos enunciarlas con facilidad y con 
precisión aceptables. Falta de material, falta de instrucciones del jefe, 
averías de las máquinas, obsolescencia del equipo, falta de espacio, 
iluminación deficiente, tensión e intranquilidad en el medio de trabajo, son, 
entre muchas, algunas de las posibles causas. Pero, ¿son acaso los 
trabajadores los responsables de tales causas? ¿Son los trabajadores los 
que pueden eliminarlas? ¿Están ellos autorizados a tomar las decisiones 
necesarias para lidiar con estos problemas? ¿Acaso no es la Dirección de 
la organización la que está llamada a delegar autoridad, adquirir equipos, 
rediseñar ambientes, cambiar de proveedores, diseñar procesos y 
procedimientos? 
Si la Dirección no actúa, el desgano y el desaliento se harán presentes en 
los trabajadores, contribuyendo a aumentar el tiempo improductivo, el 
trabajo suplementario, pudiendo resumirse esta actitud en términos que los 
habremos experimentado en carne propia en más de una ocasión: 
"...bueno, si tenemos que interrumpir nuestro trabajo, o disminuir nuestro 
ritmo de atención o servicio por causas que no dependen de nosotros y 
que la Dirección debiera de rectificar, ¿por qué trabajar más? ¡Que la 
Dirección ponga antes su casa en orden!" Y a este argumento no se le 
puede replicar con facilidad. 
Ahora es evidente que el Estudio de Métodos debe preceder a la Medida 
del Trabajo. De igual manera, la eliminación del Tiempo Improductivo 
imputable a la Dirección deberá preceder a la eliminación del tiempo 
improductivo imputable a los trabajadores. El solo hecho de disminuir las 
demoras o interrupciones atribuibles a la Dirección contribuye a reducir el 
desperdicio de tiempo de los trabajadores: éstos contarán con trabajos 
adecuados, con suministros apropiados, y con ello sabrán que la Dirección 
está con ellos, - no contra ellos -, todo lo cual contribuirá en la creación de 
un ambiente favorable a las iniciativas de cambios que la Dirección podría 
disponer. 
La determinación de las causas de los atrasos e interrupciones, la fuente 
de los mismos, la duración de tales interrupciones, la proyección 
económica de las alternativas de mejoramiento y el resultado final del 
rediseño operacional - ingresos versus costos - es la esencia de nuestro 
trabajo profesional. Debemos enfocarnos en los trabajadores, para facilitar 
su desempeño y alcanzar las metas económicas de la Dirección. No 
hablamos, pues, de aspectos subjetivos. 
14.2 Utilidad de la Medición 
Comúnmente, la Medida del Trabajo es de utilidad cuando se desea: 
 Comparar la Eficacia de Varios Métodos. En igualdad de 
condiciones, el mejor método será el que requiera menos tiempo 
para su ejecución. 
Ingeniería de Métodos 
 Establecer Programas. Los programas de ventas, de créditos, de 
reposiciones de materiales y de efectivo, de contratación de 
personal, de importaciones, son, entre otros, altamente 
dependientes o a lo menos íntimamente ligados a los programas 
de Producción. 
 Determinar Costos Standard. El empleo de tiempos standard 
para establecer programas, rutas, frecuencias, cargas de 
trabajo, asignación de tareas a los jefes y supervisores, se 
refleja finalmente en la determinación de metas específicas a 
cumplir en cuanto al consumo de materiales, a la asignación de 
recursos, a la expectativa de tiempo de ejecución. Es decir, en 
los Costos Standard. 
 Determinar los Objetivos de la Supervisión. A un jefe o supervisor 
se le asignan personas, materiales e implementos, máquinas, 
herramientas, y su trabajo es coordinar su utilización para 
alcanzar un resultado esperado que armonice con los objetivos 
de la Dirección. ¿Cuál es el resultado esperado? Los Tiempos 
Standard, o la Producción Standard le indicarán la proporción en 
la que deba coordinar los recursos a él asignados con el 
propósito de alcanzar el resultado esperado. 
 Determinar Standards de Producción y/o de Servicios. 
Relacionados o no con planes de incentivos, aquellos nos 
indican los niveles de producción o de rendimiento, individuales 
o colectivos, manuales o intelectuales, que pueden ser logrados 
considerando los aspectos propios de las capacidades humanas 
de producción. Es la carga de trabajo asignable como meta o 
expectativa de trabajo. 
 Determinar el Número de Puestos de Trabajo que una Persona 
Puede Atender. Como se observó en los diagramas Hombre – 
Máquina y en los de actividades múltiples, los valores del tiempo 
de ejecución de tareas de los trabajadores durante el ciclo son 
parámetros importantes par establecer métodos de trabajo 
eficaces. 
 Balancear las Cargas Individuales dentro de Cuadrillas o Equipos 
de Trabajo. El trabajo eficiente de de equipos de trabajo 
demanda unacorrecta asignación de actividades, pues si uno o 
más de los miembros del equipo estuvieren sobrecargados con 
respecto a otros, se generará en los primeros un sentimiento de 
frustración y descontento. 
 Controlar el Flujo de Información y de Tareas en Proyectos, 
Propuestas y Licitaciones. Esto facilita el control de fechas para 
la realización y entrega de tareas. 
14.3 El Método de Parar y Observar 
En la actualidad, el Estudio de Tiempos con Cronómetro o Directo llamado 
también el Método de Parar y Observar es uno de los empleados con más 
frecuencia (ver figura 28) entre las técnicas para la determinación de 
niveles de productividad. Y ello es debido principalmente a su simplicidad; 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 131 
si bien sus resultados, en cuanto a precisión se refiere, son altamente 
dependientes de la experiencia y habilidad del ejecutor o analista. Se lo 
define como "la técnica mediante la cual se determina el tiempo requerido 
por una persona calificada, trabajando a una marcha o ritmo normal, para 
realizar un trabajo específico". El tiempo resultante es el Tiempo Standard 
o Tiempo-tipo de la Operación. 
Nótese que mientras el Estudio de Métodos es, en gran parte, análisis, el 
Estudio de Tiempos entraña mediciones. 
Ciclo 
Para la ejecución de esta técnica es necesario ir al lugar de trabajo y 
medir, generalmente con un cronómetro, el tiempo empleado por una 
persona en la ejecución de una tarea. La tarea estará compuesta por dos o 
más actividades. Cuando una actividad de una tarea se repite, se dice que 
se ha cumplido un ciclo (que la tarea se ha realizado una, dos veces o 
ciclos) 
El tiempo empleado por el analista para realizar las mediciones 
normalmente no excede de un día de trabajo; ello constituye una gran 
ventaja desde el punto de vista de costos de ejecución de estudios, pues 
la otra técnica de amplia utilización para medir el trabajo - Muestreo del 
Trabajo- implica la realización de observaciones durante largos períodos 
de tiempo, sin mencionar el análisis matemático necesario después de 
cada sesión de observaciones. 
Tiempo Standard 
En su más simple expresión, el Tiempo Standard o Tiempo-tipo se lo 
determina de la siguiente manera: 
 Tiempo Standard = [Tiempo Observado x Factor de Valoración]+ 
Suplementos [personales, por fatiga, retrasos y varios]. 
Tiempo Normal = Tiempo Observado x Factor de Valoración 
 Tiempo Standard = Tiempo Normal + Suplementos 
Valoración 
El problema mayor en el método directo o con cronómetro es la 
determinación del factor de calificación o de valoración para calcular el 
tiempo normal o la "velocidad normal". ¿Qué garantías tiene el ejecutor del 
estudio de que el trabajador observado o medido esté realizando su tarea 
sin querer demostrar habilidades especiales? ¿Cómo proteger las 
conclusiones del estudio de las desviaciones que podrían provenir de 
trabajadores suspicaces que podrían intentar "protegerse" de cargas 
futuras excesivas realizando sus tareas - al momento de las observaciones 
- de manera lenta aunque no evidente? Sabiendo que entre un grupo de 
personas que realizan una tarea habrá una "distribución normal" de sus 
tiempos de ejecución, ¿Cómo saber si el trabajador observado es lento, 
rápido, normal? ¿Cuán lento? ¿Cuán rápido? No es posible encontrar una 
respuesta satisfactoria. 
Es la experiencia y el criterio del analista lo que lo ayudará en esta 
encrucijada. Él podría intentar realizar la tarea él mismo, o podría valerse 
Ingeniería de Métodos 
de un "demostrador", pero en ambos casos, sólo se lograría introducir 
otras variables al problema, como serían el grado de habilidad que el 
analista tendría para ejecutar una tarea que no ha realizado antes, o la 
reacción que tendrían los compañeros del "demostrador". Así pues, el 
observador se ve obligado a aceptar los tiempos obtenidos, y luego, a 
calificar o ajustar dichos tiempos, estimando la relación entre la velocidad 
observada y la velocidad que él considera -subjetivamente- normal. 
Por Estimación 
Hecha generalmente por una persona 
experimentada 
Por Actuación 
Anterior 
Tomada de los archivos de la organización 
Sin 
Medida Son utilizados con fines presupuestarios y de estimación de costos, 
pero no son recomendables para la determinación de tiempos tipo 
 
 
 
 
 
Estudio 
Directo de 
Tiempos 
Datos obtenidos por medio de: 
1. Cronómetro 
a) De Minuto Decimal 
b) De Hora Decimal 
2. Cámara Filmadora 
a) De poca velocidad 
b) De velocidad normal (960 imágenes 
por minuto) 
c) De velocidad normal modificada 
d) De velocidad sónica (1440 imágenes 
por minuto) 
e) De gran velocidad (64 a 128 
imágenes por segundo) 
f) De muy gran velocidad (1000 a 
3000 imágenes por segundo) 
Datos Tipos o 
Sintéticos o 
Elementales 
Información obtenida de estudios de 
tiempos efectuados previamente, o de 
tiempos predeterminados 
 
 
 
 
Tiempos 
 Pre 
determinados 
Sistemas varios de aplicación corriente, 
mencionados según el orden cronológico de 
aparición: 
1. Análisis de Tiempos de Movimientos 
(MTA, Motion-Time Analysis 
2. Factores de Trabajo (Work Factors) 
3. Tiempos predeterminados para 
Trabajos de Montaje (Tiempos de Coger 
y Colocar) 
4. Medida del tiempo de los Métodos 
(MTM, Methods - Time Measurement) 
5. Estudio de Tiempos de Movimientos 
Básicos (BMT, Basic Motion Time 
Study) 
6. Tiempos de Movimientos Dimensionales 
(DMT, Dimensional Motion Times) 
Muestreo de 
Trabajo 
Medidos por muestreo estadístico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas 
para 
Medida 
del 
Trabajo 
 
 
 
 
Estudio de la Producción 
 Figura 28. Técnicas para la Medida del Trabajo 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 133 
14.4 Pasos en la Medición Directa 
El estudio o medición directa de los tiempos se lo realiza cumpliendo cada 
uno de los siguientes pasos: 
Obtener y Registrar la Información Necesaria. 
Toda la información que se requiera en los encabezados de la figura 29, y 
alternativamente, de las figuras 30 y 31 se habrá de registrar 
meticulosamente. Esto es rutinario, pero de importancia, puesto que los 
estudios realizados a la ligera y sin la completa información tienen escaso 
valor referencial en el futuro como fuente de mejoras posteriores. Toda la 
información pertinente puede resumirse así: 
 Datos que permitan hallar e identificar rápidamente el estudio 
cuando se lo necesite. 
 Información que permita identificar con exactitud el producto, pieza, 
servicio o procedimiento analizado. 
 Datos precisos que identifiquen el proceso, procedimiento, método, 
instalación, máquina, puesto de trabajo involucrado. 
 Identificación del trabajador observado, del analista, y la duración 
del estudio. 
Describir y Registrar el Método y Descomponer Tarea en Elementos. 
El tiempo asignado a una operación es válido sólo para esa operación 
siempre y cuando se mantenga el método existente al momento del 
estudio. Por consiguiente, un registro detallado de la descripción completa 
del método habrá de aparecer en los formularios contenidos en las figuras 
29, 30 y 31. Sólo así se podría comprobar, por ejemplo, si el trabajador 
está ejecutando la tarea de la manera o en las mismas condiciones que 
estuvieron vigentes al momento de realizar las investigaciones. 
El estudio de tiempos también se ve afectado por la división de la tarea en 
elementos. Estos elementos pueden ser cortos, largos, y su extensión 
siempre dependerá de la experiencia y criterio del observador. La 
conveniencia de dividir la tarea está dada por la necesidad de cronometrar 
las mismas. No es satisfactorio el cronometraje de la totalidad de la 
operación como si fuera un elemento, y tampoco se puede aceptar una 
medición global como un substituto del estudio de tiempos, es decir, de la 
medición por elementos. 
Elementos de una Actividad 
Todo trabajo que se realiza en una fábrica, en un escritorio, en una 
ventanilla de atención pública, en un quirófano, en unbanco, es 
susceptible de ser dividido en movimientos fundamentales. Si los 
movimientos son de las manos, nos estaremos refiriendo a los Therbligs, 
lo cual se ha explicado ya. Pero estas divisiones son tan pequeñas que, 
salvo que se utilicen cámaras filmadoras (otra técnica de medición del 
tiempo), resulta imposible medirlas con cronómetro. Es para obviar este 
inconveniente que algunos de los movimientos se agrupan en elementos. 
Ingeniería de Métodos 
Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada, la cual 
se compone de uno o más movimientos fundamentales de las manos, y en ocasiones, 
de tiempos (de trabajo) de utilización de máquinas o de equipos (como los tiempos de 
respuesta de un sistema computarizado) Los elementos pueden ser clasificados así: 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 135 
 Elementos de repetición: son los que se reiteran en cada ciclo o 
en una actividad o tarea determinada. 
 Elementos constantes: Son los que siendo idénticos en su 
especificación y tiempo, se suceden en varias operaciones, como 
por ejemplo, colocar en posición (o revisar su posición) el 
instrumental médico para una cirugía, o posicionar los sellos, tintero, 
almohadilla humectante, clips, cintillos de papel, goma y teclado en 
una ventanilla de atención bancaria, o levantar el mandril del taladro 
a una altura determinada. 
 Elementos Variables: Son aquellos cuyo tiempo de ejecución 
cambia debido a ciertas variaciones características del proceso o 
procedimiento, del producto o servicio, o del equipo o instalaciones. 
Por ejemplo, la variación de los servicios solicitados en una 
ventanilla de atención pública impone variaciones en los tiempos de 
ejecución del servicio. Igualmente, la variación de las dimensiones o 
peso de un objeto impone variaciones en los tiempos de ejecución 
de su manipuleo. 
 Elementos Contingentes: Son los que no ocurren en todos y cada 
uno de los ciclos de la tarea, sino a intervalos de tiempo, sin 
importar la regularidad o no de tal intervalo. 
 Elementos Extraños: Son los observados en el transcurso de un 
estudio y que no son parte necesaria o imprescindible de la 
operación o actividad. Ejemplos: revisarse las uñas, buscar la 
presencia de conocidos en una línea de espera. 
Es evidente la utilidad de la clasificación de los elementos cuando se está 
en la fase de definición de las tareas y en el análisis de los tiempos. Al 
aplicar esta clasificación debemos tener presente que: 
 Los elementos deberán ser fácilmente identificables, teniendo su 
comienzo y terminación claramente definidos, de tal manera que 
una vez fijados puedan ser reconocidos cada vez que se presenten. 
El punto en el que termina un elemento y comienza otro se lo llama 
Punto de Separación. 
 La duración de los elementos deberá ser lo más breve posible; lo 
cual será fácilmente determinado por un analista con algo de 
experiencia, pues al cronometrar tales elementos lo hará con 
facilidad. La mínima duración para un analista experto es de 2.4 
segundos. Observadores que se inician debieran trabajar con 
elementos no menores de 4.5 segundos. Lo normal es que los 
elementos no excedan a los 20 segundos. Alejarse de estos 
parámetros significaría permitir la intromisión de variaciones 
estadísticas cuyas dimensiones - en relación con la duración real 
del elemento en cuestión- podrían ser de magnitud y, 
consecuentemente, distorsionar las conclusiones del observador. 
Ingeniería de Métodos 
 La valoración de un elemento permite mayor exactitud que si se 
valorara un ciclo completo, pues el trabajador jamás laborará 
siempre con el mismo ritmo, y algunos elementos del ciclo los 
ejecutará con mayor velocidad y con diferente variación estadística 
Estudio de Tiempos 
Procedimiento: 
Demostrador: Departamento: 
Fecha: Página # Analista: Aprobado por: 
Elemento  
Ciclo  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
Elementos Extraños 
Tiempo 
Descripción 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
10 
11 
12 
13 
14 
15 
16 
17 
18 
19 
20 
21 
22 
23 
24 
25 
26 
27 
28 
29 
30 
31 
ni 
x 
x 
Valoración 
Tiempo 
Normal 
 
 
 Figura 30. Formulario de Tiempos. (Reverso 1) 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 137 
que otros. 
 La definición y evaluación de los elementos permite identificar 
componentes causantes de un alto grado de fatiga. Esto facilita una 
fijación más acertada de los suplementos por descanso. 
14.5 Toma y Registro de los Tiempos 
Esta es una fase sumamente delicada en la ejecución del estudio de 
tiempos con cronómetro. La posición y actitud del observador con respecto 
al trabajador determinará, en buena parte, el grado de confiabilidad que se 
pueda tener en sus datos. Se deberá evitar distraer u obstaculizar al 
trabajador. Para que éste no experimente la sensación de "tener a alguien 
vigilándolo" el observador no deberá situarse demasiado cerca ni 
colocarse enfrente de él. 
Tampoco se intentará efectuar el cronometraje desde una posición oculta, 
o sin que el trabajador conozca de qué se trata, o lo que es peor aún, o 
llevando el cronómetro oculto en un bolsillo entre sus prendas de vestir. 
Por tanto, instalarse cómodamente y dar la apariencia de simple 
observador sólo acentuará el sentimiento previamente mencionado, y se 
perderá el respeto que se debe guardar para las diferentes funciones 
dentro de la empresa. 
Con una actitud acertada, los trabajadores podrían acostumbrarse pronto a 
la presencia de los analistas, y con ello se lograría que las tareas se 
realicen a ritmo normal, y las actitudes nerviosas, erróneas o suspicaces y 
los movimientos innecesarios quedarían visibles a simple vista, lo que 
redundaría en mayor precisión para los datos a obtenerse. 
14.6 Cronómetros y Métodos de Cronometraje 
El cronómetro es el elemento de medida del tiempo más corrientemente 
utilizado. Sin embargo, la utilización de cámaras de vídeo por sí solas o 
incorporadas a una computadora es una técnica que cada vez más cuenta 
con mayor número de usuarios. Aparte del común (esfera con 60 minutos), 
están disponibles en el mercado el cronómetro de hora decimal y el de 
minuto decimal. Ver figura 32 
El Reloj de Minuto Decimal tiene la esfera dividida en 100 espacios 
iguales. Cada división es un centésimo de minuto, y la aguja toma un 
minuto en dar una vuelta completa. Tiene otra pequeña esfera dividida en 
30 espacios iguales, cada uno de los cuales representa un minuto, en 
donde se acumulan los minutos transcurridos en la medición. El giro lento 
de la aguja facilita la lectura de los tiempos observados. 
El Reloj de Hora Decimal también está dividido en 100 partes iguales, pero 
cada espacio representa 1 milésimo de hora, y la aguja da 100 vueltas por 
hora. Como las lecturas se hacen en unidades de tiempo muy pequeñas, 
se gana mucho en precisión en comparación con el reloj de minuto 
decimal. 
A continuación una breve descripción de los métodos más frecuentes para 
procesos de cronometrajes. 
Ingeniería de Métodos 
Cronometraje Continuo 
El observador pone en marcha el reloj al comenzar el primer elemento y 
deja que éste continúe en marcha a lo largo de toda la duración del 
estudio. Las lecturas se anotan en la hoja de observaciones, lecturas que 
tienen que realizarse al finalizar cada uno de los elementos en los que se 
ha dividido la operación. Se continúa así a lo largo de todo el estudio, y el 
reloj no sedetiene durante este período. Para hallar el tiempo invertido en 
cada elemento, habrá que restar al tiempo observado al finalizar dicho 
elemento, la lectura observada al finalizar el elemento precedente. La 
última lectura registrada constituye el tiempo total del estudio. 
Cronometraje Repetitivo 
En este procedimiento llamado también de vuelta a cero, se hace 
retroceder las agujas a cero al final de cada elemento observado, 
anotando el tiempo correspondiente, y poniéndolo en marcha nuevamente. 
El observador anota el tiempo del elemento mientras el reloj sigue 
registrando el tiempo del elemento siguiente. 
Estudio de Tiempos 
Procedimiento: 
Tiempo Término: _______ Demostrador: Hoja # 
Tiempo Inicio: _______ Analista: Departamento: 
Tiempo Transcurrido: _______ Aprobado por: Fecha: 
Elemento V LC TO TN Elemento V LC TO TN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
V = Valoración. LC = Lectura del Cronómetro. TO = Tiempo Observado. TN = Tiempo Normalizado 
 
 Figura 31. Formulario para Estudio de Tiempos. (Reverso 2) 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 139 
Este procedimiento se repite para cada elemento de la actividad y durante 
el número de ciclos que se requiera. La principal ventaja de este método 
es que el tiempo de cada elemento se hace visible en la hoja de 
Ingeniería de Métodos 
observaciones y el observador puede darse cuenta de las variaciones 
mientras se realiza el estudio. 
Cronometraje Acumulativo 
Este sistema requiere el uso de dos cronómetros. Los botones de los dos 
relojes están conectados por medio de un mecanismo de tal manera que 
apretando un botón se pone en marcha el primer reloj y se detiene el 
segundo. Apretando el segundo botón se para el primer reloj y se pone en 
marcha el segundo. Al comienzo del estudio ambos relojes deben ponerse 
a cero. 
Al finalizar el elemento uno, se detiene al primer reloj y el segundo se pone 
en marcha. El observador anota la lectura del primer reloj, mientras el 
segundo acumula el tiempo del elemento dos. Al fin del elemento dos el 
segundo reloj se para y el primero se pone en marcha a partir del punto en 
el que se había parado anteriormente. El observador anota la lectura del 
segundo reloj, mientras el primero acumula el tiempo del elemento tres. 
Este proceso se continúa hasta el final y cada reloj acumula el tiempo de la 
mitad de los elementos. 
Ninguno de los dos cronómetros es puesto a cero en el estudio. Cuando 
éste ha terminado, los tiempos reales de cada elemento son determinados 
por diferencias sucesivas de las lecturas de cada uno de los dos 
cronómetros. Ofrece la ventaja de que permite la lectura a reloj parado. 
Una variante de este procedimiento, es la que se conoce como 
cronometraje de retroceso instantáneo. La única diferencia consiste en que 
las agujas son vueltas a cero inmediatamente después de la lectura de 
cada elemento; con ello, las substracciones resultan innecesarias y de 
esta forma se facilita y se acelera el estudio. 
14.7 Resumen 
La medida del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el 
contenido de trabajo de una tarea, fijando el tiempo que un trabajador 
calificado necesita para ejecutarla. Al tiempo observado o medido se lo 
debe calificar o valorar, dependiendo de las características de los 
trabajadores estudiados, y a este tiempo valorado se le deben agregar los 
suplementos para convertir a este tiempo en un elemento útil para 
programar actividades con tiempos racionalmente factibles. 
Existen diferentes técnicas de medición. La utilización de cada una de 
ellas depende del caso en estudio, del objetivo final, o de las 
disponibilidades de equipo de medición 
Fundamentos estadísticos ya son requeridos para ejecutar esta etapa, 
pues los tiempos finales adoptados para llegar a conclusiones deben ser 
representativos de la realidad. Se debe, por tanto, disponer de un nivel 
adecuado para tratar tiempos observados como muestras estadísticas, con 
su variabilidad, confianza y rango de aceptación. 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 141 
14.8 Ejercicios 
Utilice la figura 29 para iniciar el análisis de una actividad que, como 
usuario, usted quisiera corregir en las dependencias del registro civil de la 
localidad. En el cuadro pertinente, describa esa actividad. 
1. En el área de la cuadrícula, esboce la distribución de la planta de la 
sección que ha seleccionado 
2. En la parte superior, aparecen unos símbolos. ¿Cuál es su 
naturaleza? 
3. ¿Qué significan esos símbolos? 
4. ¿Se necesitan los datos de la figura 30 para completar los valores 
de los símbolos? 
5. ¿Cómo se relacionan los datos de la figura 31 con aquellos de la 
figura 30? 
6. ¿Podría omitirse la utilización de la figura 31 en un estudio de 
tiempos? 
7. Con el material cubierto hasta ahora, ¿Podría usted completar los 
datos de la figura 29? 
8. Entonces, ¿podría sugerir mejoras en el método actualmente 
observado en la dependencia del registro civil? 
9. ¿Podría usted cuantificar, es decir, precisar el número de servicios 
que se podría incrementar con el rediseño del método que usted 
propone? 
10. ¿Cómo justificaría su método sobre el método actual? 
11. ¿Qué le hace falta para sustentar cuantificadamente su método? 
 
Ingeniería de Métodos 
15. Número de Observaciones 
15.1 Introducción 
Este aspecto es uno de los más importantes de cualquier estudio de 
tiempos en particular y de cualquier estudio estadístico en general. La 
razón es que a mayor cantidad de observaciones, se logra mayor 
precisión, pero las observaciones inciden directamente en el costo del 
trabajo a realizarse. Ahora cubriremos las exigencias que las Estadísticas 
imponen en el número de observaciones a fin de garantizar la 
representatividad de las mismas, es decir, de las muestras que se tomen. 
El estudio de tiempos es un proceso de muestreo y por lo tanto, cuanto 
mayor sea el número de observaciones cronometradas, más cercanos 
estarán los resultados a la realidad. Aquí debemos tener presente que: 
 El número de observaciones a realizar, está en función de las 
variaciones de los tiempos de los elementos primeramente 
observados. 
 El número de observaciones dependerá del grado de exactitud que 
se desee. 
 El número de observaciones debe ser tal que permita observar 
varias veces los elementos contingentes del ciclo. 
En general deberá observarse un mínimo de cincuenta ciclos, a aquellas 
operaciones que sean de ciclo breve, y de 20 a 30 ciclos las operaciones 
del ciclo más largo. Estas cifras no constituyen una norma, se las expresa 
como un elemento de referencia. 
15.2 Método Estadístico 
A continuación veremos un medio sencillo de calcular el número de 
observaciones a realizar, por medio de una evaluación del error estadístico 
y del valor medio del tiempo de un elemento. Se supone que las 
variaciones en los tiempos observados son debidas al azar, lo cual se 
considerará en nuestro caso como una hipótesis. El error standard o típico 
de las medias para cada elemento se expresa mediante la fórmula: 
n
x
  (1) 
En donde: 
x = error standard de la distribución de las medias. 
 = desviación standard de la población o universo dado. 
 n = número efectivo de observaciones. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 143 
La desviación standard de la población se representa por la letra griega  
(sigma); Usualmente, es desconocida, por lo que se la estima en magnitud 
a partir de una muestra grande de tamaño n, y entonces se la llama 
desviación standard de la muestra, s, que por definición, es la raíz 
cuadrada de la media aritmética de las sumas de los cuadrados delas 
desviaciones de las lecturas con respecto a la media, es decir: 
 =
n
xxxxxx n
22
2
2
1 )(...)()(  
 = 
n
xxi
2)( 
 
 = 2
2
x
n
xi  (2) 
En donde: 
xi = valor de cada lectura de cronómetro 
x = media aritmética de todas las lecturas de un elemento 
n = número de lecturas u observaciones que componen la muestra 
Reemplazando en la expresión (2): 
22 

 
n
x
n
x ii 
 
  = 22 )(1 ii xxnn  (3) 
Combinando las fórmulas (1) y (3): 
 x = 
n
xxn
n ii
22 )(
1 
 (4) 
Debemos hacer notar que n del numerador de la última expresión 
corresponde al tamaño de la muestra piloto realizada para obtener los 
valores de xi necesarios para estimar la desviación. Por otro lado, la n del 
denominador (del radical) representa el tamaño de la muestra que deberá 
tomarse para control, para registro, para análisis, etc., cumpliendo los 
requisitos de confianza y precisión. Esto significa que, al desconocer los 
parámetros de la población tuvimos que obtener una muestra de tamaño n; 
con los datos obtenidos de esa muestra piloto, se define el error standard, 
el cual incluye en el numerador los datos de la muestra piloto, y en el 
denominador hace referencia al tamaño final de la muestra para cumplir 
con el error deseado. 
Al determinar el número de observaciones a realizar hay que decidir el 
“nivel de confianza” y la “precisión estadística” deseada, empleándose 
generalmente un nivel de confianza del 95% y una precisión (o error) de 3%. Esto significa que existe un 95% de probabilidades de que la medida 
Ingeniería de Métodos 
de la muestra o el valor medio del elemento no estén afectados de un error 
superior a  3% del tiempo verdadero del elemento observado. 
El intervalo de confianza es nzsxzx /  . 
El error se expresa así: 0.03 x = z x 
Generalizando esta expresión con los términos previamente establecidos, 
tendremos: 
 
En donde no es el tamaño de la muestra piloto inicial, fe es el factor que 
representa el porcentaje permitido de error, que en nuestro caso es 0.03. 
Despejando n de la expresión previa, obtenemos el modelo final para 
calcular el tamaño de la muestra cuando la población es infinitamente 
grande: 
 
 
Este modelo (5) es de utilidad para obtener el número de observaciones 
que garanticen el cumplimiento de las restricciones de procedimientos que 
las estadísticas imponen, cuando no se conoce el valor de la desviación 
standard poblacional, y se desea trabajar solamente con los valores de las 
observaciones. Recalcamos que el valor de n0 del radical corresponde al 
tamaño de la primera muestra, la que sirve para estimar la desviación de la 
media poblacional. 
Cuando se procesan las observaciones y se obtienen los valores de la 
media y de la desviación poblacional o de la primera muestra, la expresión 
5 se reduce drásticamente a: 
2



e
z
n

 (6) 
En donde: 
e = (x )(error), expresado en las mismas dimensiones de la media, siendo 
n el número necesario de observaciones para predecir el valor medio 
verdadero, dentro de una precisión (e) y un nivel de confianza 
(correspondiente con z) a especificarse. 
n
xxnnZ
n
x
f
n
i
i
n
i
i
n
i
i
e
2
11
2
00
0
1
000
)/1( 



 
(5) 
2
1
2
11
2
0
0
00













 



n
i
ie
n
i
i
n
i
i
xf
xxnZ
n
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 145 
15.3 Número de Observaciones a Realizar: Método de la Tabla 
Para obviar la utilización conceptual de las estadísticas, se propone el 
siguiente método para determinar el número necesario de observaciones. 
Se fundamenta en la tabla #1 y se efectúa de la siguiente forma: 
a) Toma de lecturas iniciales o piloto: diez lecturas para ciclos o 
elementos a medirse de dos minutos o menos, o bien cinco lecturas 
para ciclos o elementos superiores a dos minutos. 
b) Determinación del intervalo R, o sea, el valor máximo H, menos el 
valor mínimo L; R = H-L. 
c) Determinación de la media x , es decir, la suma de las lecturas 
divididas para el número de ellas (5 ó 10) Alternativamente, una 
buena aproximación de esta media se obtiene dividiendo para dos la 
suma de los valores mayor y menor, es decir: (H+L)/2. 
d) Determinación de: R/ x , el intervalo dividido para la media. 
e) Determinación del número de lecturas necesario según la tabla 1. Se 
desciende por la primera columna para encontrar el valor de R/ x , se 
sigue horizontalmente hasta hallar el número necesario de lecturas 
según el tamaño de la muestra cogida (5 ó 10) Para un nivel de 
Número de Lecturas Necesarias para Nivel de Confianza 
de 95% y Precisión de 5% 
Lecturas para una 
Muestra de 
Lecturas para una 
Muestra de 
x
R
 5 Obs 10 Obs. x
R
 5 Obs. 10 Obs. 
0.10 3 2 0.56 93 53 
0.12 4 2 0.58 100 57 
0.14 6 3 0.60 107 61 
0.16 8 4 0.62 114 65 
0.18 10 6 0.64 121 69 
0.20 12 7 0.66 129 74 
0.22 14 8 0.68 137 78 
0.24 17 10 0.70 145 83 
0.26 20 11 0.72 153 88 
0.28 23 13 0.74 162 93 
0.30 27 15 0.76 171 98 
0.32 30 17 0.78 180 103 
0.34 34 20 0.80 190 108 
0.36 38 22 0.82 199 113 
0.38 43 24 0.84 209 119 
0.40 47 27 0.86 218 125 
0.42 52 30 0.88 229 131 
0.44 57 33 0.90 239 138 
0.46 63 36 0.92 250 143 
0.48 68 39 0.94 261 149 
0.50 74 42 0.96 273 156 
0.52 80 46 0.98 284 162 
0.54 86 49 1.00 296 169 
Tabla 1. Relaciones entre Rango, Media y Número 
de observaciones en ETM 
Ingeniería de Métodos 
confianza del 95% y precisión de  10% se divide para 4 el número 
hallado. 
f) Continuación de las lecturas hasta alcanzar el número determinado. 
Aplicación 1. Determinación de Número de Observaciones 
Veamos la utilización de esta tabla con un ejemplo. Para un elemento 
determinado de una operación, las lecturas iniciales o piloto observadas 
(10 observaciones por ser el elemento menor de dos minutos), son las que 
aparecen registradas en la tabla 2. 
 
 
 
 
 
 
El procedimiento para usar la tabla es el siguiente: 
a) Determinación del intervalo: R = H - L. =17 - 13 = 4. 
b) Determinación de la media: x = 151/10 = 15.1(17+13)/2 = 15. 
c) Determinación del valor R/ x = 4/15 = 0.26. 
d) Lectura en la tabla: Refiriéndonos a la tabla 1, buscamos en la 
columna de la izquierda el valor de 0.26 y una vez hallado, 
seguimos horizontalmente hasta la columna correspondiente a 10 
lecturas, obteniendo así el n = 11 observaciones necesarias para 
mantener un nivel de confianza de 95% y una precisión de  5%. 
e) Efectuar la observación restante. 
15.4. Selección del Trabajador a quien se habrá de Cronometrar 
Para fines de medición de tiempo efectuando cronometrajes, debe 
seleccionarse a aquellos trabajadores cuya velocidad y pericia para la 
ejecución de la tarea sean más o menos de un nivel medio. Jamás se 
deberá considerar a los aquellos muy rápidos o muy lentos. 
El trabajador representativo o de rendimiento medio en una tarea u 
operación determinada, “es el que posee la inteligencia y facultades físicas 
necesarias, y la formación y la experiencia suficiente para ejecutar dicha 
tarea en conformidad con normas de calidad aceptables y cuya habilidad y 
rendimiento son el promedio dentro del grupo examinado". 
Evidentemente este concepto es una abstracción puesto que no existe el 
trabajador término medio y las características que se consideran propias 
de él, son inconmensurables. Los conceptos son estadísticos y el grado de 
confiabilidad que se tenga en cada uno de ellos dependerá de cada caso 
particular. 
Consideramos la figura 33 para mejor comprensión de este punto. Hay una 
gran diferencia entre las capacidades y habilidades de las personas en 
cualquier actividad, sin embargo, estudiosos en esta materia de las 
Aplicación de Tabla 1 
Observaciónni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 
i
ix 
Lectura xi (0.01 min) 13 15 14 16 15 17 15 16 14 16 151 
Tabla 2. Tiempos Observados 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 147 
capacidades humanas sostienen que el campo de la mayor parte de las 
actividades mentales y físicas varía en la proporción de 2 a 1, pero 
excluyendo las excepciones raras. 
Esto significa que el mejor dotado tiene aproximadamente el doble de 
capacidad que el menos dotado. Esta variación de dos a uno es de 
esperarse únicamente si se considera un número bastante grande de 
trabajadores. Veamos ahora como se distribuye el rendimiento de un 
grupo de trabajadores que ejecutan la misma tarea. 
Si 200 trabajadores en una organización ejecutan la misma operación 
utilizando los mismos métodos y en las mismas condiciones, los tiempos 
invertidos por cada uno de ellos para llevar a cabo la tarea, se distribuirán 
de una forma más o menos similar a la expuesta en la figura 33, 
representación gráfica conocida como “distribución de frecuencia”. Esta 
curva es el producto del análisis de los tiempos invertidos por los 
trabajadores para ejecutar la tarea, agrupando dichos tiempos según 
intervalos más o menos cómodos. En la tabla 3 aparecen los trabajadores 
agrupados según el intervalo dentro del cual caiga su tiempo de operación. 
Analizando esta tabla, tenemos que el 34% de los trabajadores invierten 
menos de 0.80 minutos en ejecutar la tarea, y un 33% se demora más de 
0.80 minutos. Otro 33% está comprendido dentro del intervalo 0.81 y 0.90 
minutos, con lo cual se podría decir que para este grupo de 200 
trabajadores el tiempo medio para ejecutar la tarea osciló entre 0.81 y 0.90 
minutos, es decir, fue de o.85 minutos. Esto nos lleva a la conclusión de 
que 0.85 es el tiempo invertido por el “trabajador medio” o representativo 
en ejecutar la tarea en las condiciones del estudio. 
Aclaremos que aquí, como en todo proceso de medición, existe el error 
variable, el cual tiende a reducirse en la medida que se aumente el número 
de observaciones, y es con la aplicación de este criterio que se ha 
obtenido la distribución de frecuencias representada en la Figura 33. 
El término utilizado para designar esta variabilidad es “error típico”. En la 
curva de distribución normal, los porcentajes del área bajo la curva 
Frecuencias e Intervalos 
Intervalos de Tiempo 
(0.01 min) 
Número de 
Operarios 
Porcentaje 
Porcentaje 
Agrupado 
50 - 60 6 3 
61 - 70 20 10 
71 - 80 42 21 
 
34 
81 - 90 66 33 33 
91 - 100 46 23 
101 - 110 18 9 
111 - 120 2 1 
 
33 
Total 200 100 100 
Tabla 3. Distribución de Trabajadores en Intervalos 
de Tiempo 
Ingeniería de Métodos 
delimitados por la media y cierto número de desviaciones a ambos lados 
de dicha media están determinados así: 
Límites Área (%) dentro de los límites 
 



3
2



X
X
X
 
%75.99
%46.95
%26.68
 
De aquí se puede decir que menos de 3 casos por cada mil observados 
podrían caer fuera del límite que considera 3 desviaciones. 
Aplicación 2. Alternativas para Determinar Número de Observaciones 
Con el propósito de tomar acción sobre los tiempos que los médicos de la 
consulta externa de un hospital de la localidad dedican en la actualidad, se 
tomó una muestra de 50 observaciones las mismas que, junto con su 
descripción estadística, aparecen a continuación. 
Tiempos Observados: Minutos por consulta 
0.64 7.35 2.93 6.65 12.66 
3.90 17.75 12.06 17.29 52.88 
18.67 22.74 2.51 12.11 0.48 
42.04 8.72 13.32 0.11 19.39 
19.08 0.89 23.05 11.23 5.89 
15.68 11.56 18.97 4.68 30.26 
3.06 9.36 12.79 19.24 18.20 
48.54 25.82 3.08 5.29 6.69 
26.52 17.20 33.92 25.71 3.65 
9.02 54.30 20.00 59.93 8.31 
Media: 16.52 Confianza: 95% 
Mínimo: 0.11 Lím Inf.: 12.40 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 149 
Máximo: 59.93 Lím Sup.: 20.65 
 14.37 R: 59.83 
Lím. Error 5%: 0.83 
 
R/ 
 
3.62 
Error Hallado: 2.05 
 
Con esa información, se quiere conocer el número de observaciones a 
realizar para tener 95% de confianza en que los resultados no tendrán un 
error mayor al 5%. 
Primero, apliquemos el método de la tabla. Vemos que el valor 3.62 para 
la relación entre el rango de los tiempos observados y el promedio 
obtenido no aparece en la tabla. No podemos proyectar este valor, porque 
es evidente que la relación descrita en la tabla no es lineal. Habría que 
calcular la función matemática que la represente. 
El método estadístico, asumiendo que no conocemos la desviación de las 
observaciones, es decir aplicando la fórmula 5, usando el límite del error 
deseado (0.05* x ) y calculando las tres sumatorias (23,970.5, 682,478.25 
y 826.12 respectivamente) y redondeando a 2 el valor de Z, obtenemos un 
total de 1210 observaciones. 
Si aplicamos el valor de la desviación standard obtenido y que asciende a 
14.367, el número de observaciones es (2*14.367/0.05*16.25)^2=1210 
Pero, si utilizáremos valor del error obtenido en el muestreo, que asciende 
a 2.05 y que es muy superior (casi 30%) al deseado (5%), el número de 
observaciones sería de apenas 197. 
Una acotación adicional es que por el hecho de que la media y la 
desviación standard son similares, estamos ante un evento (las consultas 
médicas) cuyos valores en minutos siguen una distribución exponencial, 
en las que la variabilidad de los datos es bastante alta, como lo establece 
el rango y el indicador correspondiente. 
15.5 Resumen 
La realización de un estudio de tiempos requiere del diseño metodológico de 
una investigación científica. Los fundamentos estadísticos indican que a 
mayor cantidad de observaciones corresponde mayor representatividad de la 
población de origen; pero los costos también se incrementarían. La manera 
de equilibrar los deseos de representatividad con aquellas de naturaleza 
económica se reduce a satisfacer restricciones estadísticas. 
Para realizar estudios preliminares, existen métodos prácticos de sencilla 
aplicación, como el método de la tabla descrito. Para los otros casos, es un 
requisito fundamental el manejar conceptos como media, desviación 
standard, error standard, intervalo de confianza, coeficientes z, distribución 
estadística, áreas bajo las curvas de distribución, número de observaciones 
necesarias para satisfacer criterios estadísticos. Estos son los conceptos 
básicos sin los cuales no se pueden realizar estudios serios. 
Es entonces cuando los resultados económicos que se deriven de los 
estudios de medición tendrán un significado probabilístico comprensible para 
x
Ingeniería de Métodos 
los receptores de los mismos, quienes esperan un acceso rápido y claro a las 
conclusiones alcanzadas o a las sugerencias efectuadas por el analista. 
15.6 Ejercicios 
 
Estudio de Tiempos: Número de Observaciones. Para diseñar un 
estudio de tiempos se realizaron 3 grupos de 5 observaciones por grupo. 
Con ayuda de la tabla 1 de este capítulo, complete la información que se 
presenta a continuación. 
1. Grupo A: Máxima duración: 11 minutos; Mínima duración: 6 
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nA = ____. 
2. Grupo B: Máxima duración: 9 minutos; Mínima duración: 5 
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nB = ____. 
3. Grupo C: Máxima duración: 12 minutos; Mínima duración: 6 
minutos; Calcule: R = ____; x = ____; nC= ____. 
Con estos valores podemos concluir que: 
4. ¿A igualdad de recorridos, n aumenta a medida que X 
disminuye / aumenta? 
5. ¿A igualdad de las medias, n aumenta a medida que R 
disminuye / aumenta? 
 
 
Estudio de Tiempos: Número de Observaciones: Los mismos 
procedimientos y tabla que se adoptaron en el problema anterior se 
utilizaron ahora con 3 grupos de 10 observaciones por grupo. 
6. ¿Cuál es el error cometido? 
7. En el supuesto de que no hubo error al tomar las 10 
observaciones por grupo, ¿Cuáles son los valores 
correspondientes de nA = ____?; nB = ____?; nC = ____?Ejercicios Avanzados 
 
Con la ayuda del material del capítulo “Estadísticas para ETM”, resuelva: 
 
Cinco médicos en 4 horas diarias, 5 días a la semana generan ____ horas 
de trabajo a la semana. La dirección dice que se atiende un promedio de 
150 consultas semanales, y que el promedio por consulta es de 20 
minutos. 
8. ¿Existe alguna evidencia para pensar que los datos no cuadran? 
9. Para asegurarse, usted decide obtener una muestra cuyos 
resultados sean confiables en el 90% y tengan una precisión de 
5%. ¿Cuál debe ser el tamaño de esa muestra? 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 151 
10. Asumiendo que la muestra resultante, con 30 tiempos 
observados (minutos) fuere la siguiente; calcule las estadísticas 
solicitadas: 
 
n Min n Min n Min 
1 13 11 13 21 17 
2 18 12 17 22 11 
3 20 13 24 23 8 
4 20 14 7 24 17 
5 17 15 7 25 10 
6 22 16 14 26 9 
7 15 17 20 27 12 
8 17 18 15 28 17 
9 7 19 8 29 12 
10 13 20 16 30 12 
 
Media: 
Desviación S: 
Error: 
Valor de Z.: 
Lím. Inf 
Lím. Sup 
n total: 
 
11. Luego de recalcular todos los parámetros, ¿Cómo explica las 
diferencias, si las hubiere entre los valores mencionados por la 
dirección y los calculados por usted? 
 
Medición del Tiempos: Resultados económicos de Estimaciones 
Subjetivas. Un analista dispuso de dos observadores para realizar un 
estudio para asignar tiempos tipo para la ejecución de una tarea y la 
consecuente remuneración para el personal. El un observador era 
conocido por ser muy contemplativo, paciente y paternalista. El otro era 
extremadamente duro y exigente. Ambos se alejaron del trabajo luego de 
realizar las mediciones y no identificaron al demostrador ni al observador, 
así como tampoco registraron factor de valoración ni suplementos. Todo lo 
que quedó fue la siguiente lista de tiempos en minutos: 11, 10, 12, 10, 13, 
10, 11, 12, 9, y 12. Al carecer de experiencia, cada observador proyectó su 
personalidad en las mediciones. Si cada observador realizó 5 mediciones, 
12. ¿Cuáles son las observaciones más probables del 
contemplativo? 
13. ¿Cuáles son las observaciones del exigente? 
Ayuda: Elabore una gráfica de frecuencias (polígono de frecuencias): 
14. ¿Hay una distribución homogénea o dos distribuciones 
diferentes? 
15. ¿Cuál es la media, la desviación y el error del contemplativo? 
16. ¿Cuál es la media y la desviación del exigente? 
Ingeniería de Métodos 
17. ¿Se puede afirmar que no existe diferencia estadística con  = 
0.05? 
18. ¿Es la pregunta anterior equivalente a ¿Se puede afirmar que la 
diferencia observada es debida al azar y que, por tanto, no hay 
diferencia significativa entre las mediciones? 
19. Trabajando sólo con la Media, ¿Cuál es la capacidad de 
ejecución de la tarea en 60 minutos diarios (no considere 
valoración ni suplementos) si se aceptan los datos del exigente? 
20. ¿Y si se aceptan los datos del contemplativo? 
21. Para cada uno de los 300 días laborables del año, sólo se 
dispone de 60 minutos diarios para realizar esta actividad tantas 
veces cuantas se pudieren. Cada realización de esta tarea 
significa una utilidad de USA $5.0 para la organización. ¿Cuál es 
la diferencia en utilidad anual que se obtendría al adoptar las 
mediciones de uno u otro observador? 
22. ¿Cuál es la razón para que la tabla 1, relación entre rango, 
media y número de observaciones sólo llegue hasta la abscisa = 
1? 
23. ¿Podría extenderse la referida tabla 1? 
24. Determine la función matemática que cubra los valores de la 
tabla y proyecte la abscisa hasta el valor 2 
 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 153 
16. Valoración 
La valoración del ritmo de ejecución de una actividad es quizá el problema 
más difícil y discutido en la medida del trabajo. Decimos que un hombre 
está caminando rápido o despacio. Podríamos decir que está caminando 
muy rápido o muy despacio. Y de similar forma podemos referirnos a un 
hombre que esté trabajando. Y esto es subjetividad, condición indeseable 
en todo proceso cuantitativo de análisis y diseño 
El observador de tiempos deberá juzgar la velocidad con que trabaja el 
trabajador y a esto se lo llama “valoración”. Valoración es “la operación 
mental mediante la cual el especialista en medida de trabajo compara la 
actuación del trabajador cuyo trabajo está midiendo con su propio 
concepto de ritmo normal de ejecución”. 
Los términos velocidad, esfuerzo, marcha, ritmo y actuación, se refieren al 
grado de velocidad de los movimientos de los trabajadores. En ingeniería 
de métodos estos términos son sinónimos y utilizados muy 
frecuentemente. 
16.1 Definiciones 
Según la definición, valorar es comparar, hacer una confrontación del nivel 
de la actuación con un cuadro de rendimiento normal, determinado por el 
criterio del observador. Este cuadro de rendimiento que sirve como patrón 
para la valoración es lo que constituye “el ritmo normal”. Ritmo normal es 
“la velocidad de trabajo del trabajador medio que actúa bajo una dirección 
competente sin el estímulo de un sistema de remuneración por 
rendimiento”. Esta actuación puede mantenerse fácilmente día tras día sin 
sufrir excesiva fatiga debido a que su ejecución requiere de un esfuerzo 
constante y razonable. 
No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador del tiempo 
medio, y aunque se pudiera se debe considerar que estos no siempre 
trabajan con igual constancia día tras día ni siguiera minuto tras minuto, y 
con una mínima variación de las condiciones que rodean la ejecución del 
trabajo, variará también la velocidad de ejecución. 
En los países desarrollados, el ritmo normal es obtenido a partir de la 
velocidad de movimientos de un hombre de facultades físicas media. Para 
la actividad “caminar” el ritmo normal es el de un hombre medio que 
recorre sin carga alguna por terreno llano y en línea recta 4.8 Km. por 
hora. Ese ritmo ha sido fijado después de larga experiencia y se ha 
considerado que constituye una base adecuada cuya utilización permitirá 
al trabajador medio, mediante la ejecución de un esfuerzo adicional 
razonable, ganar primas aceptables sin un esfuerzo agotador que 
perjudique a su salud 
Ingeniería de Métodos 
Pero esta “marcha normal”, que se aplica a los estadounidenses (que 
trabajan en un medio ambiente regulado), no es normal en otras partes del 
mundo y el rendimiento normal en cualquier condición se reflejará 
solamente después de varias horas de observación. 
La valoración de la actuación se la hará efectiva por medio del “factor de 
valoración”, existiendo diferentes sistemas o métodos para llegar a este 
factor de valoración. 
16.2 Conversión de Tiempos Observados en Tiempos Normales 
Una vez determinados los factores de valoración, se afecta a los tiempos 
observados (cronometrados) con este factor. El resultado constituye el 
“tiempo normal”, el cual aún no incluye la proporción del tiempo durante el 
cual el trabajador estará fuera de su lugar de trabajo para atender a sus 
necesidades personales, o para desarrollar actividades como limpieza del 
lugar de trabajo y similares. 
Así pues, los valores de tiempo observados, después de ser ajustados 
mediante las calificaciones de rapidez, reciben la denominación de 
“Tiempos Normales”. 
Las variaciones en el rendimiento de los trabajadores, variaciones que se 
aprecian en la variación de los tiempos observados, obedecen a ciertos 
factores, entre los cuales tenemos: 
 Las variaciones de las características de los materiales usados. Aún 
cuando sean dentro de los límites de tolerancia. 
 La ineficacia progresiva de las herramientas y equipo debido al 
tiempo de uso (deterioro) 
 Las variaciones en la concentración mental durante la ejecución. 
 Los cambios en las condiciones ambientales: clima, luz temperatura, 
etc. 
 Las variaciones debidas a la pericia del trabajador. 
 La actitud particular (satisfacción o resentimiento) que el trabajador 
pueda tener para con la empresa. El esfuerzo físico que exige la tarea, así como la concentración 
mental. 
El analista debe tomar en cuenta todos estos factores y algún otro que 
notare durante la ejecución del estudio. La valoración será mucho más 
sencilla si previa a la medición del trabajo se efectuará un estudio de 
métodos reduciendo las actividades que requieren habilidades o esfuerzos 
especiales. Cuanto más se simplifique el método, menores serán los 
requerimientos de la valoración y esta se reducirá, teóricamente, a una 
simple evaluación de la velocidad. 
16.3 Sistemas de Valoración 
Veamos algunos de los sistemas utilizados para los fines de la valoración 
de las actividades. 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 155 
Valoración Según Habilidad y Esfuerzo 
Este sistema fue introducido por Charles Bodaux en el año 1916, con el 
propósito de diseñar un adecuado sistema de pago de salarios y de control 
de la mano de obra. Su sistema tenía encuentra la habilidad y el esfuerzo 
del trabajador, haciendo consideración igualmente de los suplementos por 
fatiga. La actuación norma de un trabajador era valorada con 60 puntos o 
Bés. Un punto o B es simplemente otro nombre con el que se conoce el 
minuto-tipo (unidad empleada para medir la producción es la producción 
obtenida en un minuto del tiempo asignado para una operación 
determinada) 
Las variaciones que hubiere durante la ejecución de la tarea se expresan 
como fracciones de 60. Así, 50/60 indicará una velocidad igual a 5/6 de lo 
normal o esperado. Un factor 75/60 indicará una velocidad igual a 25% 
superior a lo normal. 
Haciendo referencia al minuto-tipo, 50 puntos o Bés indican que en una 
hora, el trabajador así calificado ha rendido sólo 50 minutos tipo en una 
hora de tiempo, siendo lo normal que rinda 60 minutos tipo hora. De igual 
forma, el trabajador calificado con 75 B está rindiendo 75 minutos tipo 
hora. 
Antes de conocerse este sistema, la valoración de la ejecución se la hacía 
de la siguiente manera: Si se consideraba que el trabajador que trabajaba 
a un ritmo rápido, se adoptaba como tiempo representativo de la tarea un 
tiempo bastante superior a la media; si se consideraba que el trabajador 
laboraba con un ritmo demasiado lento, se adoptaba un valor inferior a la 
media. De aquí resulta evidente el aporte que a la valoración de la tarea 
propició Bedaux con su sistema. 
Sistema Westinghouse 
 La corporación Westinghouse publicó en el año 1927 un sistema de 
valoración de la actuación del trabajador, el tema que hacía especial 
atención a cuatro factores: 1) Habilidad; 2) Esfuerzo; 3) Condiciones de 
trabajo y 4) Regularidad. Cada uno de estos factores tiene una valoración 
numérica ordenada según el grado con que se presenten. El tiempo 
observado en el estudio de tiempos se transforma en tiempo normal al 
multiplicarlo por la suma de las evaluaciones de cada uno de los cuatro 
factores. 
Vamos, con la ayuda de la tabla No. 4 que aparece a continuación, la 
normalización del tiempo observado para la ejecución de una tarea: 
El tiempo observado para la ejecución de una operación fue 0.800 
minutos, y las calificaciones de cada uno de los cuatro factores fueron: 
Habilidad: media, D............ 0.00 
Esfuerzo: excelente, B1...... 0.10 
Condiciones: pobres, F....... -0.07 
Regularidad: aceptable, E... -0.02 
 Total..................... 0.01 
El tiempo normal para esta operación será: 0.800  1.01 = 0.808 minutos. 
Ingeniería de Métodos 
 
 
 
 
Valoración Sintética 
Este procedimiento consiste en valorar la velocidad del trabajador 
comparando los tiempos observados en el estudio con los valores 
predeterminados de los tiempos de los elementos conocidos. 
Es importante que los elementos comparados se cumplan en las mismas 
condiciones, a fin de que pueda establecerse una relación entre el valor 
predeterminado del tiempo y el valor observado del elemento. Esta 
relación es el factor de valoración para el elemento ejecutado por el 
trabajador. 
Factor de Valoración = Tiempo Predeterminado (minutos) / Valor Medio del Tiempo 
Observado (minutos) 
Valoración Objetiva 
La valoración objetiva es un procedimiento creado por Marvin Mundel, 
considerado por muchos como el más lógico y cercano a la exactitud de la 
idea de valoración. Este procedimiento se cumple en dos etapas: a) 
Valoración de la actividad, etapa en la cual se compara la velocidad del 
trabajador con un ritmo normal, independientemente de la dificultad de la 
tarea, no se presta atención al trabajo en sí. b) Ajuste secundario para 
compensar las dificultades del trabajo: ya valorado, se efectúan los ajustes 
por la dificultad del trabajo (ver Tabla 5) para lo que se consideran los 
siguientes seis factores: 
1. Parte del cuerpo implicada en el elemento. 
HABILIDAD ESFUERZO 
0.15 A1 Superior 0.13 A1 Excesivo 
0.13 A2 0.12 A2 
0.11 B1 Excelente 0.10 B1 Excelente 
0.08 B2 0.08 B2 
0.06 C1 Buena 0.05 C1 Bueno 
0.03 C2 0.02 C2 
0.00 D Media 0.00 D Medio 
-0.05 E1 Aceptable -0.04 E1 Aceptable 
-0.10 E2 -0.08 E2 
-0.16 F1 Pobre -0.12 F1 Pobre 
-0.22 F2 -0.17 F2 
CONDICIONES REGULARIDAD 
0.06 A Ideales 0.04 A Perfecta 
0.04 B Excelentes 0.03 B Excelente 
0.02 C Buenas 0.01 C Buena 
0.00 D Medias 0.00 D Media 
-0.03 E Aceptables -0.02 E Aceptable 
-0.07 F Pobres -0.04 F Pobre 
Tabla 4. Sistema Westinghouse de Valoración 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 157 
2. Uso de pedales. 
3. Bimanualidad del elemento. 
4. Coordinación de ojos y manos requerida para desarrollar el 
elemento. 
5. Requerimientos de manipulación. 
6. Resistencias que deben ser vencidas: palancas accionadas o 
pesos levantados. 
Valoración Fisiológica del Ritmo de Actuación 
Son numerosos los estudios efectuados principalmente en Europa para 
demostrar la relación que existe entre el trabajo y el consumo de oxígeno 
por parte del trabajador en la ejecución de la tarea. 
Inclusive se ha determinado que la variación del ritmo cardiaco es también 
una medida confiable de la actividad muscular. 
Para utilizar estos sistemas de valoración que por razones obvias resultan 
impracticables en nuestro medio y aún en otros más avanzados, se hace 
que el trabajador realice su tarea durante cierto tiempo, midiendo su 
consumo de oxígeno (o su ritmo cardiaco al finalizar la tarea) Mientras 
descansa, también se hace mediciones repitiéndose el ciclo nuevamente. 
De esta manera se podrá determinar un consumo de oxígeno normal o un 
ritmo cardiaco normal, los cuales serán tomados como referencia para la 
determinación de la valoración en el rendimiento de los trabajadores. 
Valoración de la Actuación 
Es el sistema más comúnmente utilizado, y consiste en valorar un sólo 
factor: la velocidad o ritmo del trabajador en relación con una actividad 
normal, y anotando este factor en forma de puntos o de porcentajes con 
valoración normal igual a 100%. Así una valoración igual a 125% indica un 
rendimiento un 25% superior a lo normal. 
En este sistema, el proceso de valoración se limita a la equiparación de 
velocidades de movimientos con el concepto de velocidad normal. El 
proceso de valoración se hace más sencillo y con suficiente 
entrenamiento, el observador será lo suficientemente preciso en sus 
consideraciones. 
Recordemos que es de suma importancia efectuar la valoración cuando se 
está ejecutando el elemento, y la anotación de dicha valoración deberá 
hacerse antes de anotar las lecturas del cronómetro. 
 
 
 
Ingeniería de Métodos 
 
Categoría 
No.
Descripción Referencia Condición
Porcentaje 
de Ajuste
A Escaso uso de los dedos 0
B Muñeca y Dedos 1
C Codo, Muñeca y Dedos 3
D Brazo 5
E Tronco 8
E 2 Levantar del Piso con las Piernas 1 0
F Sin Pedales o un Pedal con Apoyo bajo el Pié 0
G Pedal o Pedales con apoyo fuera del Pié 5
H Las Manos se Ayudan, Trabajan Alternadamente 0
H 2
Manos Trabajan simultáneamente, misma Tarea y 
mismas Piezas
1 8
I Trabajo Burdo, al Tacto 0
J Visión Moderada 2
K Constante pero no muy Cercana4
L Cuidadosa, muy Cercana 7
M Dentro de 0.4mm 1 0
N Puede Manipularse burdamente 0
O Solamente Control Burdo 1
P Debe Controlarse, estrujable 2
Q Debe Manejarse Cuidadosamente 3
R Frágil 5
6 Peso
Usar Tabla de 
Abajo
Peso en Kg.
% Ajuste, Levantar 
con el Brazo
% Ajuste, 
Levantar con la 
Pierna
0 . 5 2 1
1 5 1
1 . 5 6 1
2 1 0 2
2 . 5 1 3 3
3 1 5 3
3 . 5 1 7 4
4 1 9 5
4 . 5 2 0 6
5 2 2 7
5 . 5 2 4 8
6 2 5 9
6 . 5 2 7 1 0
7 2 8 1 0
7 . 5 e tc . E tc .
Tabla 5. Valoración Objetiva. Tablas de Ajustes
Se identifica con letra W, seguida por peso o resistencia real
Parte del Cuerpo 
Usada
Calificación Objetiva: Ajustes por la Dificultad del Trabajo
5 Pedales
3
Uso de Ambas 
Manos
4
Coordinación de 
Ojo y Mano
1
2 Pedales
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 159 
16.4 Aplicación del Factor de Valoración: Tiempo Normal 
Una vez obtenido el factor de valoración y registrado el tiempo observado 
para la ejecución del elemento o de una operación, se está en condiciones 
de calcular el tiempo normal, para lo cual bastará con efectuar la siguiente 
operación: 
 Tiempo Normal = Tiempo Observado  Valoración en % / 100 
El tiempo normal representa el tiempo que necesitaría un trabajador 
calificado y bien entrenado para, trabajando a marcha normal, completar 
un Ciclo de la Operación 
El valor del tiempo normal no es, en consecuencia, el tiempo-tipo de la 
tarea, ya que aún falta por agregar los implementos que por distintos 
motivos prolongan la duración de la ejecución de una tarea cuando esta se 
repite durante toda jornada. 
En el capítulo siguiente veremos la determinación de los suplementos y su 
aplicación en el cálculo del tiempo-tipo de la tarea. 
16.5 Resumen 
La valoración del ritmo de las actividades, que no es otra cosa que asignar 
un calificativo racional y confiable a los valores de tiempo obtenidos a 
través de algún proceso de medición. Esta asignación ha sido, siempre, 
uno de los mayores problemas de la Administración Científica, pues ha 
habido analistas cuya formación profesional no les ha permitido enfrentar 
esta tarea con niveles aceptables de confiabilidad. 
Una vez más, los conceptos estadísticos son fundamentales para el éxito 
de esta gestión. Lamentablemente, llegar a dominar estos conceptos no es 
cosa sencilla, por lo que se levanta cierta predisposición a omitir su 
aplicación, omisión con la cual se matiza, con superficialidad, a estudios 
verdaderamente importantes para la sociedad. 
Esta predisposición es, precisamente, lo que ha originado que diferentes 
investigadores y corporaciones diseñen esquemas propios, de aplicación 
un tanto mecanizada, pero que garantizan la inclusión de conceptos 
lógicos y racionales en la metodología de la investigación. 
Convertir los tiempos observados en tiempos normales de aplicación 
confiable requiere la valoración objetiva de los ejecutores de las tareas, de 
su ritmo de trabajo, de su capacidad fisiológica, de su grado de reacción 
ante diferentes condiciones de trabajo. Estos son los conceptos cubiertos 
por los esquemas descritos. 
16.6 Ejercicios 
1. Un analista, aplicando el sistema de valoración Westinghouse a 
sus mediciones, ha determinado los siguientes calificativos para el 
trabajador cuyo tiempo medido medio de ejecución para el 
elemento observado fue de 2.2 minutos: Habilidad: Buena, C1, 
0.006; Esfuerzo: Excelente, B1, 0.10; Condiciones: Medias, C, 0.0; 
Ingeniería de Métodos 
Regularidad: Buena, C, 0.01. ¿Cuál es el tiempo normal que se 
debe asignar al tiempo observado? 
2. En el problema anterior, las condiciones ahora corresponden a 
pobres, F, -0.07. ¿Cuál es el tiempo normal? 
3. Ahora, el trabajador seleccionado y que produjo el tiempo 
observado de 2.4 minutos manifestó habilidad superior, A, 0.15, 
esfuerzo pobre, F1, -0.12, regularidad pobre, F1, -0.04; y las 
condiciones de trabajo fueran pobres, F1, -0.04 ¿Cuál es el tiempo 
normal? 
4. Con un tiempo observado de 1.8, las características de la ejecución 
fueron: Habilidad: excelente; Esfuerzo: excesivo; Condiciones: 
ideales; Regularidad: perfecta. Especifique los factores individuales 
5. Con los datos del problema anterior, ¿Cuál es el tiempo final 
normal? 
6. ¿Cuál debió haber sido el fundamento para la determinación de los 
factores de cualquier sistema de valoración? 
7. Al valorar la ejecución de dos trabajadores nos encontramos con 
que 3 de los cuatro factores del sistema Westighouse son 
idénticos; en la habilidad está la diferencia; ¿El trabajador con la 
peor habilidad originará un incremento o un decremento en el 
tiempo normal a especificarse? 
8. Al valorarse la actuación de un trabajador con el método de la 
valoración objetiva (tabla 5), los requerimientos de manipulación 
indican que es necesaria una manipulación burda. ¿El tiempo 
observado se incrementará al convertirlo en tiempo normal? 
9. Si aplicando la valoración objetiva se determinare que los 
requerimientos de manipulación corresponden a objetos frágiles, 
¿El tiempo observado se incrementará al convertirlo en tiempo 
normal? 
10. Retome el problema de la atención de una sección del registro civil, 
el cual usted describió en el pasado. Si efectuó un estudio de 
tiempos para una actividad específica, ¿Cuáles serían los factores 
de valoración aplicables al tiempo obtenido si aplica el sistema 
Westinghouse? 
11. ¿Cuáles serían los factores a considerar en el caso anterior si 
aplicare el método de la valoración objetiva? 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 161 
17. Los Suplementos 
Los suplementos son porciones de tiempo que se deben agregar a los 
tiempos observados y normales para convertirlos en tiempos tipo, standard 
o asignado. Veamos algunos conceptos relacionados. 
17.1 Definiciones 
Hemos definido ya el tiempo normal y lo hemos relacionado con el tiempo 
necesario para ejecutar aisladamente un ciclo de una operación. Como no 
se puede esperar que una persona trabaje todo el día, sin interrupciones, 
al ritmo que impondría el tiempo normal (el de ejecución de un ciclo 
aislado), es necesario afectar al tiempo normal; lo cual se logra por medio 
de unos suplementos debidos a necesidades personales, fatiga y cualquier 
otra causa fuera del control del trabajador que contribuya a prolongar el 
tiempo de ejecución sostenida de una tarea. 
Los tiempos que a manera de suplementos deben cargarse al tiempo-tipo 
de una tarea se clasifican de la siguiente manera: 
 Suplementos por características del proceso. 
 Suplementos por descanso y por necesidades personales. 
 Suplementos especiales. 
 Suplementos discrecionales. 
La adición de estos suplementos es necesaria porque, hasta aquí, el 
analista sólo ha tomado en consideración el tiempo de trabajo real del 
trabajador, excluyendo el tiempo improductivo propio y/o de la máquina, es 
decir, las esperas, los descansos, etc. 
De los suplementos mencionados anteriormente, los debidos a descansos 
y necesidades personales deberán ser agregados a todas las operaciones. 
Veamos en qué consiste cada uno de los suplementos. 
17.2 Suplementos por Características del Proceso 
Se llama suplemento por características del proceso “al margen de tiempo 
que se concede para compensar la inactividad forzosa (y, por 
consiguiente, la disminución de los ingresos) del trabajador debida a la 
naturaleza misma del proceso o de la operación que ejecuta”. 
Este tipo de suplemento tiene especial aplicación en los casos de jornales 
con incentivos, y se aplica para compensar posibles pérdidas de ingresos 
debidas a inactividad involuntaria del trabajador, como cuando: 
1. El trabajador (u trabajadores) atiende una o varias máquinas 
cuyo ritmo o velocidad de marcha está regulado 
automáticamente por el proceso. 
Ingeniería de Métodos 
2. Los trabajadores tienen instrucciones de efectuar sólo ciertos 
cambios en el funcionamiento del proceso o en las indicaciones 
de los instrumentos de control lo hagan necesario. 
3. Es imposible balancearlas tareas de varios trabajadores que 
trabajan en grupo, permaneciendo alguno inactivo durante 
algunos momentos. 
Si el tiempo-tipo se basare exclusivamente en el tiempo efectivo de 
ejecución de una tarea, como es cargar, descargar o manipular una 
máquina, y no se le hiciere ninguna concesión por la inevitable inactividad 
mientras la máquina funciona automáticamente, perderá gran parte de las 
primas por trabajo adicional, ya que, aunque quiera, no podrá trabajar. 
La tabla 6 proporciona el porcentaje del tiempo normal el ciclo que debe 
ser considerado como suplemento, en función del porcentaje del ciclo 
controlado por la máquina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
17.3 Suplementos por Descanso y por Necesidades Personales 
El suplemento por descanso y por necesidades personales es el margen 
de “tiempo que se añade al tiempo normal para proporcionar al trabajador 
la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiológicos del gasto de 
energía al realizar un trabajo especificado, y para atender a sus 
necesidades personales” 
Algunos investigadores consideran por separado el suplemento por 
descanso (fatiga) y el suplemento por necesidades personales. Para 
trabajos ligeros, es suficiente un 2 a 5% como suplemento por 
necesidades personales. Cuando el trabajo es pesado y se realiza en 
condiciones de incomodidad, el suplemento por el mismo concepto varía 
entre 5 y 8 % del tiempo normal. 
Si bien hacemos hincapié en la economía de movimientos para reducir la 
fatiga, siempre habrá algo de energía gastarse por este concepto; y para 
Proceso Controlado por Tiempo de Máquina 
% Controlado 
por la Máquina 
SUPLEMENTO % 
del Tiempo Normal 
% Controlado 
por la Máquina 
SUPLEMENTO % 
del Tiempo Normal 
100 30 65 9 
95 27 60 6 
90 24 55 4 
85 20 50 3 
80 17 45 ó menos 0 
75 14 
70 11 
Tabla 6. Suplementos por Características del Proceso 
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 163 
los fines de tiempos standard o tipo, es considerado en el suplemento por 
fatiga. Los efectos de la fatiga pueden ser reducidos por medio de 
períodos de descanso distribuidos en el primer y tercer cuarto de la 
jornada de trabajo. 
A pesar de la gran labor realizada por institutos de investigación, la 
asignación de los suplementos por descanso y por necesidades 
personales sigue basándose en el criterio del observador. La mayor parte 
de los asesores industriales tienen sus escalas propias, coincidiendo todas 
en la finalidad de permitir que el trabajador se reponga de la fatiga. 
La tabla 7 contiene dos sistemas de suplementos por descanso y por 
necesidades personales. 
El tiempo de actuación sostenida es consecuencia de la adición de 
suplementos por descanso al tiempo normal. Se lo define como “el tiempo 
que es necesario asignar para que la actuación se mantenga a un nivel 
que permite la obtención de primas durante un período indefinido sin 
perjuicio para la salud del trabajador”. Si la tarea es fácil y no necesitare 
suplementos por ningún otro concepto el tiempo de actuación sostenida se 
constituye en tiempo-tipo para dicha tarea. 
17.4 Suplementos Especiales 
Hay actividades que normalmente no forman parte del ciclo de actividades, 
pero que, sin embargo, ocurren inevitablemente durante la ejecución del 
trabajo. Estas actividades y los suplementos que los representen deberán 
ser determinadas por medio de un estudio de tiempos o de un estudio de 
la producción. Estos suplementos consideran las categorías siguientes: 
 Suplementos por actividades periódicas. 
 Suplementos por interrupciones de la maquinaria. 
Los suplementos por actividades periódicas son los que cubren 
actividades similares a las siguientes: 
 Afilar herramientas. 
 Limpiar las máquinas o las instalaciones. 
 Reajustar las máquinas. 
 Inspeccionar o comprobar condiciones en general. 
 Preparar una máquina - herramienta al comienzo de un lote de 
producción. 
 Preparar las instalaciones para fabricar un artículo con alguna 
característica diferente. Ejemplo: fabricar pinturas de diferente 
color. 
Los suplementos por interrupciones de la maquinaria se conceden a los 
trabajadores para que, si ganan a destajo, no se perjudiquen en sus 
ingresos por las paradas fortuitas o periódicas de la maquinaria. 
Si una máquina se para mientras el trabajador está ocupado atendiendo a 
otra máquina, el total de la producción no reflejará el rendimiento del 
trabajador si es que no se concede un suplemento especial. 
Ingeniería de Métodos 
 
H
o
m
b
r
e
s
M
u
j
e
r
e
s
2
% 5 7
5
30 4 4 0
27
2
26 2 4
5
25 0 1
5
22 2 3
1
20 7 7
4
18 8
17 0 1
0
16 1 2 1
15 2 3
4
14 3 4 0
13 4 6 2
12 5 8 5
11 7 10
10 0 0
9 2 2
6 5 5
5
Suplemento personal para 
hombres
Trapear piso madera en buenas 
condiciones
Barrer suelo de hormigón
Secar y pulir ventana con trapo, 
desde el interior
Barrer suelo de madera
Anotar datos
Inspección visual de etiquetas
Suplemento personal para 
mujeres
Empujar carretilla de 4 ruedas, 
diámetro 20cm, cargada con 
800Kg
Utilizar pico de 4 Kg para partir 
trozos de sal
Tirar de carretilla de 4 ruedas, 
con 500 Kg
Serrar pino amarillo
Caminar en terreno llano, sin 
obstáculos
SISTEMA 2
Poner en pié barril de 220 Kg, 2 
hombres
Manejar máquina de escribir
Bajar escalones
Caminar en terreno llano, con 35 
Kg sobre los hombros
SISTEMA 1
Suplementos Personales y por 
Fatiga, utilizados por organización 
con actividades de manipulación y 
transportes en carretilla
Actividad
Manipular recipiente de 33 Kg
Por trabajar de pié
Por postura ligeramente 
incómoda
Por postura incómoda
1. Suplementos 
Constantes
Por necesidades 
personales
Por fatiga
Por uso de fuerza, peso 
Iluminación ligeramente 
Bastante mala
Absolutamente mala
Bastante monótono
Trabajos de cierta 
precisión
Trabajos de gran 
precisión
Ruido continuo
Intermitente y fuerte
Estridente y fuerte
Proceso bastante 
complejo
17.5
Algo aburrido
Aburrido
Muy Aburrido
Atención dividida
Muy complejo
Algo monótono
Muy incómoda
Intermitente y muy 
fuerte
2. Suplementos Variables
Tabla 7. Dos Sistemas para Determinar Suplementos por Descanso y por 
Necesidades Personales
2.5
5
7.5
10
12.5
15
Muy monótono
Freddy Alfonso Durán 
Ingeniería de Métodos 165 
17.5 Suplementos Discrecionales 
Se llama suplementos discrecionales cualquier suplemento que la 
dirección estime necesario conceder además de los asignados en virtud de 
las características del trabajo en cuestión. 
En realidad, los suplementos discrecionales no forman parte del estudio de 
tiempos. Se conceden generalmente para armonizar los salarios son lo 
establecido en los contratos colectivos entre los patronos y trabajadores. 
También se conceden en circunstancias especiales como la mala calidad 
del material, o el funcionamiento inadecuado de las maquinarias. También 
se los concede a los trabajadores nuevos mientras adquieren pericia en la 
ejecución del trabajo. 
17.6 Tiempo-Tipo, Minuto-Tipo 
El tiempo-tipo, standard o asignado se lo define como “el tiempo necesario 
para ejecutar una tarea repetida e indefinidamente, de conformidad con un 
cierto método y a una cierta velocidad de trabajo arbitrario. En este tiempo 
se considera al tiempo normal más todos los suplementos 
correspondientes, exceptuando al suplemento discrecional”. 
La determinación del tiempo-tipo es uno de los objetivos básicos de la 
medida de trabajo. Gráficamente, el tiempo-tipo puede ser representado 
así: 
Tiempo Observado Factor de Valoracion D A B C 
Tiempo Normal Suplementos 
Tiempo Tipo, Standard o Asignado 
Gráfico en el cual las letras tienen los siguientes significados: 
A= Suplementos de descanso y por necesidades personales. 
B= Suplementos por características del proceso. 
C= Suplementos especiales. 
D= Suplementos discrecionales. 
Resulta evidente que el tiempo-tipo (horas, minutos o segundos) asignado 
para una tarea determinada en condiciones individualmente definidas, no 
representa