Bueno,_Bonito_y_Carito_Como_diferenciarse_para_dejar_de_competir

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Bueno, Bonito y Carito
Cómo diferenciarse para dejar de competir por precio
David Gómez
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© David Gómez, 2016
Primera edición
Diseño de cubierta: Bien Pensado
El presente libro se ha escrito con fines pedagógicos, para permitirles a los
lectores aprender a diseñar y comunicar el diferencial de su marca o negocio,
con el fin de disminuir el impacto del precio en la decisión de compra de sus
clientes. En cumplimiento de la norma de propiedad intelectual e industrial,
se reconoce y respeta la titularidad de terceros sobre algunos nombres,
marcas, slogans, casos y ejemplos que aquí se mencionan.
Se hace la salvedad de que su uso en el libro tiene como único propósito
ponerlas en conocimiento de los potenciales usuarios, e ilustrar situaciones
sugeridas por el autor en cada una de las situaciones mencionadas, así como
explicar y ejemplificar conceptos de marketing. Este libro es una ayuda para
los lectores en el diseño de sus estrategias comerciales, más no una solución
en sí misma, por lo cual, no le es dable al autor garantizar resultados
específicos o hacerse responsable de ellos.
Adicionalmente, es deber y responsabilidad del lector, mantenerse
actualizado sobre los cambios en la información proporcionada. Al momento
de la publicación de la presente obra, los enlaces de internet citados en el
libro como referencia de terceros, se encuentran en pleno funcionamiento; sin
embargo, y dada la naturaleza de los mismos, es probable que al consultarlos
posteriormente, alguno de ellos haya cambiado, lo que es potestad de cada
página de internet.
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Versión ebook 2016
ISBN de la versión epub y mobi: 978-87-93429-63-5
Digitalizado y Distribuido por Saxo.com Peru S.A.C.
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queda rigurosamente prohibida, sin autorización escrita del titular del
copyright, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o
procedimiento.
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TABLA DE CONTENIDO
Introducción
Capítulo 1 - Vender barato es una opción; si sobrevive para contarlo
Muy pocos negocios pueden competir por precio
Lo que por precio viene, por precio se va
Valórese para ser valorado
Enfrentando guerras de precio
Rezar no es una estrategia de marketing
Capítulo 2 - Si un cliente no percibe diferencia, decidirá por precio
Desafiando la inminente comoditización
A falta de diferenciación, bajamos el precio
Si debe ceder en el precio, hágalo sin destruir valor
Lo primero que se vende es el vendedor
El precio es una relativa percepción de valor
Capítulo 3 - No todos quieren comprar barato
Competir por precio es opcional, aunque no lo crea
El precio no lo es todo
Siéntase orgulloso de lo que cuesta
Por qué las compañías compiten por precio
Cómo dejar de competir por precio
Capítulo 4 - Deje de perseguir al cliente equivocado
El problema de querer venderle a cualquiera
La mayoría no serán sus clientes
Nicho no significa mercado pequeño
El cliente equivocado versus el cliente correcto
Cómo definir su mercado cuando aún no tiene clientes
Capítulo 5 - El arte de la diferenciación
La incansable búsqueda de la diferenciación
Diferenciarse paga
Desmitificando la búsqueda del diferencial
Los falsos diferenciales
Capítulo 6 - Cómo diseñar su diferencial
Pregúntele a sus clientes
¿No encuentra un diferencial?, cree uno
10 alternativas de diferenciación
Cómo identificar el diferencial más rentable
Capítulo 7 - Cómo probar su diferencial
No todo lo diferente es un diferencial
Fortalezas no son diferenciales
Las tres características de un buen diferencial
Probando su diferencial a pequeña escala
Capítulo 8 - Cómo comunicar su diferencial
Comunicando su diferencial en la publicidad
Comunicando su diferencial en el eslogan
Comunicando su diferencial a través del vendedor
Comunicando su diferencial en la experiencia de marca
Comunicando su diferencial en cada punto de contacto
Capítulo 9 - Diferenciarse es un proceso continuo
Cuándo renovar su diferencial
Evolucionando los diferenciales
Adaptándose a la migración continua
Feliz diferenciación
Capítuo 10 - 100 ejemplos de diferenciación
10 ejemplos de Posicionarse diferente
10 ejemplos de Característica de producto
10 ejemplos de Nivel de servicio
10 ejemplos de Storytelling
10 ejemplos de Nicho de mercado
10 ejemplos de Experiencia del cliente
10 ejemplos de Especialización
10 ejemplos de Distribución
10 ejemplos de Diseño
10 ejemplos de Procesos
Las 10 leyes inquebrantables de Bueno, Bonito y Carito
Agradecimientos
Acerca del autor
Introducción
Antes de ser libro, Bueno, Bonito y Carito fue conferencia. Debutó el 19 de
Marzo del 2015 en Cali, Colombia, frente a un auditorio de 300 empresarios.
Se convirtió en un éxito instantáneo. A partir de ese momento, empezamos a
recibir llamadas de múltiples organizaciones que querían que presentáramos
la conferencia a su fuerza de ventas, a su grupo de clientes, a los
comerciantes de su ciudad, como cierre en eventos, congresos y actividades
empresariales de todo tipo en todas las latitudes. En cada presentación se
repetía la maravillosa acogida y la misma alegría, motivación e identificación
de los asistentes con los conceptos. Después de haberla dictado decenas de
veces a miles de personas, entendí que estas ideas no podían limitarse sólo a
aquellos que las escucharan en vivo y en directo. Tenía que dejarlas por
escrito para que viajaran libremente y siendo fiel a mi misión, llegaran a
inspirar al mayor número posible de personas. Así nació este libro, como una
idea que representa a miles de negocios, personas, instituciones,
profesionales, asociaciones y empresarios, en su objetivo de diferenciarse y
de ser relevantes para aquellos a quienes han decidido servir. Este libro es
para construir una ventaja competitiva basada en la diferenciación.
Una ventaja competitiva es una superioridad evidente y reconocible, que
permite a una persona u organización ser más atractiva que sus competidores,
para lograr la preferencia de su mercado. Dependiendo de cada caso, el
mercado estará compuesto por clientes, pacientes, usuarios, consumidores,
donantes, votantes, estudiantes y en general, toda persona o empresa con la
que se realice un intercambio. Al final todos vendemos algo a alguien.
Michael Porter en su libro Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de
un desempeño superior, planteó dos caminos para construir una ventaja
competitiva: ventaja en costos o ventaja en diferenciación. La ventaja en
costos se explica por si misma. Si cobra menos que sus competidores por los
mismos productos o servicios, tiene una ventaja en costos. Esta es la forma en
que grandes compañías como IKEA, Zara o Walmart, ganan la preferencia de
sus clientes. Sin embargo y como veremos más adelante, tener los costos más
bajos no es posible para la inmensa mayoría de los negocios. Esto deja
entonces la diferenciación como la alternativa para construir ventajas
competitivas para el resto de nosotros.
En eso se enfoca este libro, en enseñarle cómo diferenciarse. Si aún no tiene
claro su diferencial, este libro le enseñará cómo encontrarlo y diseñarlo. Si ya
tiene su diferencial, este libro le ayudará a comunicarlo mejor, para que los
clientes lo reconozcan. Este es un libro para aquellos que quieren realizar un
cambio en su negocio, sacudirse de la monotonía y salir al mercado con una
historia diferente. Bueno, Bonito y Carito es para aquellos que no se
conforman con el estatusquo. Va dirigido a los que creen que las cosas se
pueden hacer de manera diferente. A quienes desafían lo convencional y
quieren replantear la forma de ver las cosas. Va dirigido a grandes empresas,
a pequeños empresarios, a organizaciones sin ánimo de lucro, a profesionales
independientes, a estudiantes, emprendedores, vendedores de servicios o
productos, que llegan a cliente final o a empresas, y todo aquel con la idea de
salirse del molde y proponer cosas distintas. Bueno, Bonito y Carito es el
camino para salirse de la trampa de los precios. Es un mapa de ruta para
construir empresas memorables, que dejan huella y sobresalen en un mundo
lleno de commodities. Es un libro de estrategia y a la vez de inspiración. Con
ideas, conceptos, reflexiones, ejemplos y casos prácticos, diseñará su
diferencial y la forma más efectiva de comunicarlo.
Por años me ha obsesionado el entender por qué gran cantidad de compañías
ven en los bajos precios, o bien una alternativa para competir, o bien la
espada de Damocles que puede sellar su destino. Héroe o villano, el precio es
la variable de la que más se habla en cualquier equipo comercial. El precio es
el catalizador de la plusvalía de un producto o servicio para su mercado, en
relación con lo que ofrecen y cuestan los competidores. No obstante el gran
poder que se le atribuye a esta variable, el precio es siempre una percepción
de valor. De cuánto un cliente está dispuesto a pagar por algo, dependiendo
de los beneficios que percibe está recibiendo. Esto es lo que hace que muchas
compañías sientan la presión de los precios día y noche. En mi experiencia,
las compañías compiten por precio porque pretenden venderle al cliente
equivocado (para quien no aprecia su propuesta de valor, cualquier precio
siempre será caro); porque no se diferencian, luciendo muy similares a sus
competidores (cuando el mercado no percibe diferencia, decide por precio); y
porque aún si tienen un diferencial, no lo comunican efectivamente (el
silencio de las empresas diferenciadas, las pone a merced de aquellos que sin
ser mejores, se promueven mejor).
El principio de Bueno, Bonito y Carito es que muchas empresas simplemente
no pueden vender barato, porque ofrecen beneficios adicionales. Invierten en
mejores insumos, en productos y servicios de mayor calidad, en garantías y
robustas infraestructuras, los cuales debe estar en capacidad de cobrar para
poderlas sostener. Este no es un libro de estrategia de precios, es un libro de
diferenciación; de cómo sustentarle al mercado todos esos aspectos que lo
hacen una mejor opción, las cosas que lo hacen diferente, memorable y
relevante. Al finalizar, su consigna será Bueno, Bonito y orgullosamente
Carito.
Para complementar la experiencia, visite buenobonitoycarito.com donde
disfrutará de material inédito, fotografías de los ejemplos mencionados en
el libro, audios y recursos adicionales.
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CAPÍTULO 1
Vender barato es una opción;
si sobrevive para contarlo
Bueno, Bonito y Carito no significa que cualquier negocio pueda vender más
caro porque sí. Bueno, Bonito y Carito no significa que las compañías no
deban continuar con sus procesos de optimización de costos y mejoramiento
de eficiencias en operación. Vender “carito” significa generar valor a los
clientes y estar en capacidad de cobrar por él. Crear valor de manera
sostenible cuesta, por lo que la gran mayoría de compañías deben apalancarse
en el precio.
Entrenar continuamente a los vendedores para que asesoren mejor a los
clientes, cuesta. Utilizar materias primas de calidad para mejorar el
desempeño de los productos, cuesta. Tener puntos de venta más amplios y
mejor ubicados para mayor comodidad, cuesta. Brindar capacitaciones a
clientes, cuesta. Mantener un positivo clima laboral para que los empleados
brinden un servicio más amable, cuesta. Implementar tecnologías que hagan
más sencillos los procesos, cuesta. Desarrollar empaques más funcionales y
amigables con el medio ambiente, cuesta. Entregar más rápido, cuesta.
Responder responsablemente por garantías, cuesta. Es parte de la propuesta
de valor. Difícilmente podría lograr todo esto si vende barato. Son caminos
que escogen las compañías. Si decide ofrecer experiencias memorables y
deleitar a los clientes, necesita el dinero para implementarlo de manera
consistente. Por supuesto, no todos estarán dispuestos a pagar por ello, y está
bien. No son su mercado objetivo.
Es diferente ser costoso que valioso. Costoso es aquello que en la percepción
de los clientes cuesta más de lo que considera que está recibiendo en
beneficios. Por el contrario, algo valioso es algo que si bien tiene un precio
alto, equipara o incluso supera las expectativas de los clientes. Aunque
coloquialmente nos referimos a un producto de alto precio como “caro”,
realmente no todos son “caros” o costosos; unos son valiosos. Depende de lo
que recibimos a cambio. Piense en el precio de los peajes. No todos cuestan
lo mismo. Unos son más “caros” que otros. Sin embargo, cuando este mayor
valor se ve reflejado en la calidad de la infraestructura vial (buen estado de
las carreteras, iluminación, servicio de grúa, amplitud de la calzada, policía
de carreteras, demarcación, etc.), la percepción es de valor.
Vender barato por supuesto es una opción. De hecho es lo que muchas
compañías terminan haciendo, como única alternativa para enfrentar
competidores que se apalancan en el precio. El problema no es vender barato,
el problema es que a menos que tenga un estricto control de costos, sinergias
y eficiencias, los precios bajos pueden llevarlo a la ruina. Con un problema
adicional, si el vender barato lo deja sin margen de maniobra, tendrá que
limitar los beneficios que ofrece, por lo que terminará siendo muy parecido a
los demás y fácilmente sustituible.
No estoy en contra de vender barato. De hecho en muchas industrias ese es el
objetivo: disminuir los costos para bajar el precio y permitir a más personas
acceder a ciertos productos o servicios. El reto está en disminuir los precios
como resultado de una disminución de costos, para no afectar la rentabilidad.
Netflix por ejemplo, se ha integrado hacia atrás generando contenido propio,
porque aduce que reduce significativamente el costo por hora vista al
producir series como House of Cards, en vez de licenciar todo su contenido1,
lo que adicionalmente le permite ofrecer material exclusivo y diferenciado.
Uber desarrolló UberPool, servicio en el que varias personas que van en la
misma dirección comparten un auto, pagando mucho menos que un viaje
exclusivo y descongestionando el tráfico. En estos casos bajar el precio es el
objetivo.
Por otro lado, además de la presión competitiva, las empresas de
telecomunicaciones bajan sus precios para que más personas accedan a
servicios de internet de banda ancha; las aerolíneas bajan los precios de los
tiquetes haciendo que más personas puedan viajar. La disminución de precios
no sólo es fruto de la ley de oferta y demanda, donde a más competidores
ofreciendo servicios sustitutos, mayor la presión sobre los precios. La
disminución de precios también puede representar una expansión de los
mercados. Cuando estas industrias bajan los precios, también amplían el
tamaño total de personas que acceden a ellas.
El consumo de teléfonos inteligentes en América Latina se ha disparado,
siendo la región de más rápido crecimiento en el mundo, incluso por encima
de China. Según cifras de GfK, compañía multinacional de investigación de
mercados, en América Latina se vendieron 109.5 millones de teléfonos
inteligentes en 2014, 59% más que el año anterior. Los mercados emergentes
son los que lideran el crecimiento, siendo los teléfonos inteligentes de menos
de US$100 los que ganan la mayor participación2.
Los precios bajos son una forma de competencia; muy exigente y peligrosa,
pero sin duda una alternativa atractiva para cierto tipo de clientes. Sólo basta
con que salga a cualquier sector comercial y observe cuál es el principal
argumento de ventas. No obstante, dadoque la gran mayoría de compañías
no pueden darse el lujo de tener los precios más bajos (porque no tienen el
control de costos para ofrecer una robusta propuesta de valor y aún así ser
rentables), diferenciarse es la alternativa para competir eficientemente.
Diferenciarse es lo que le permite a muchas organizaciones cumplir con
significativas propuestas de valor para sus clientes, porque tienen el recurso
para sustentarlas y mantenerlas. Es difícil sobrevivir siendo más costoso, si
no tiene nada relevante como argumento.
Muy pocos negocios pueden competir por precio
Cualquiera puede vender barato. Lo difícil es vender barato y ser rentable.
Nada destruye más el valor de una empresa que manejar bajos precios, sin
estar soportados por estructuras eficientes, economías de escala o condiciones
que le permita tener estos precios y aún así ganar dinero. IKEA, la empresa
sueca fabricante de muebles, objetos para el hogar y decoración, puede
ofrecer bajos precios porque tiene economías de escala; porque ahorra en
transporte al embalar sus productos armables de forma plana (más producto
en el mismo espacio); y porque tiene estrictos controles de inventario, entre
muchas otras formas en las que optimiza toda su cadena de valor.
No es bajar los precios reduciendo el margen de contribución. No es bajar los
precios para ganar menos, aspirando que lo compense un mayor volumen.
Cada vez que disminuye el precio a costa de la rentabilidad, está limitando el
margen de maniobra. Se hace más vulnerable. Con márgenes demasiado
pequeños, un cambio abrupto en la tasa de cambio, un incremento en el costo
de materias primas, o una desaceleración en la demanda pueden ponerlo
rápidamente en problemas.
Aún si cuenta con economías de escala y un afinado control de costos, es un
juego constante de equilibrar la rentabilidad con las inversiones necesarias
para mejorar la experiencia del cliente, la calidad de los productos y los
niveles de servicio. Recuerde, no todos los clientes quieren comprar barato.
Hay personas que desean mejores soluciones y están dispuestas a pagar por
ellas. No presuma que el precio es la única variable en juego y la única por la
que los clientes se guiarán para tomar una decisión. Está presunción lo llevará
a nivelarse por lo bajo, ofreciendo un producto promedio, a clientes
promedio, a un precio promedio. No habrá dinero para más.
Incluso en mercados de muy bajo poder adquisitivo, donde se pensaría que el
precio es la variable más crítica, los consumidores no están dispuestos a
comprar sólo por el hecho de ser barato. Es el caso de la sonada estrategia de
la marca India de autos Tata, con su publicitado Tata Nano. Proclamado
como el auto más barato del mundo, no ha logrado el éxito que se esperaba,
pese a su bajo precio. Siendo percibido como un poco más que una moto,
pero menos que un auto, este vehículo de 600 cc carece en la percepción de
los consumidores, de algunos elementos que no están dispuestos a negociar,
pese a su accesible precio de US$2400. De acuerdo al informe publicado por
la revista Motor, en sus casi cuatro años de vida, sólo ha vendido 229 mil
unidades, frente a una producción anual que se estimó en 250 mil3. Una cifra
bastante pequeña si se consideran los más de 1200 millones de habitantes que
tiene la India y su ingreso per cápita promedio de US$1600. Como un nuevo
esfuerzo de recuperar las ventas, la compañía lanzó su GenX Nano, buscando
ser más atractivo para un consumidor que tiene otras expectativas, como su
caja automática, conectividad Bluetooth y su mejorada estabilidad para
mayor seguridad. Por supuesto, todo esto tiene un costo. El nuevo precio del
GenX Nano empezó en US$3000, 25% más del precio inicial. Ofrecer un
mejor producto cuesta. Precio bajo y alta calidad es una ecuación poco
probable.
Sin embargo, esto no significa que no se puedan eliminar elementos para
hacer un producto más económico. El punto está en eliminar cosas que no
sean críticas para los clientes. Distinto al caso del Nano, la estrategia de Ford
con la introducción de la EcoSport a comienzos de los años 2000, fue
brillante. En su libro Los Secretos de los Precios, mi amigo Ariel Baños,
director de fijaciondeprecios.com en Argentina, hace un detallado recuento
de cómo la marca, entendiendo las tendencias del mercado, los deseos de los
clientes y los hábitos de uso, desarrolló un vehículo ganador disminuyendo el
costo sin sacrificar elementos importantes para los clientes. Ariel explica que
si bien había un mercado importante al que le gustaban los vehículos
todoterreno, muy pocos podían acceder a ellos por su precio, decidiéndose
finalmente por un sedan. “Las investigaciones de mercado realizadas
arrojaban informaciones realmente sorprendentes acerca de los hábitos y
necesidades de los compradores de vehículos todoterreno. Indicaban que el
66% de los usuarios utilizaba la doble tracción sólo de manera muy
esporádica, mientras que al 14% directamente nunca le interesaba ir más allá
del asfalto. Es decir que el 80% de los usuarios prácticamente no utilizaba las
prestaciones de doble tracción de este tipo de vehículos”, cuenta Ariel4.
http://fijaciondeprecios.com
Averiguaron que lo que más valoraban era el aspecto off-road, es decir, la
estructura robusta de la carrocería, los parachoques y llantas, entre otros;
mientras cosas como la doble tracción, la fuerza del motor o los acabados
internos no eran tan valorados, como para que las personas pagaran un precio
superior. A raíz de este descubrimiento, Ford desarrolló su proyecto Amazon,
lanzando en el 2003 la EcoSport fabricada en Brasil para varios países de
América Latina. “Se trataba de un vehículo con todo el aspecto de un
agresivo todoterreno, aunque su versión inicial tenía las prestaciones, la
plataforma, y fundamentalmente el precio, de un automóvil de calle
promedio. Fue esta versión inicial sin dudas, la que generó la mayor
revolución en el mercado. Venía equipada con tracción simple, como casi
cualquier auto de calle y su plataforma, sorprendentemente, era la misma que
la del pequeño y urbano Ford Fiesta. Esto se debía a que el proyecto Amazon
contemplaba un única plataforma base para toda una familia de vehículos, lo
cual permitía una reducción significativa en los costos de producción. El
enfoque de Ford fue tan acertado que el modelo EcoSport escaló rápidamente
los primeros puestos en ventas en todos los países donde se comercializó.
Miles de compradores que jamás se imaginaron ser propietarios de un
utilitario deportivo, pudieron acceder a la Ford EcoSport gracias a su
competitivo precio de venta, casi 25% menos que el utilitario deportivo más
económico del mercado hasta entonces”, explica.
Su compañía ya tiene un modelo de negocio con el que ha decidido competir.
Ha diseñado su propuesta de valor para satisfacer necesidades específicas de
clientes que están dispuestos a pagar por ellas. Como lo veremos a lo largo
del libro, se trata de enfocarse en aquellos para quienes su modelo de negocio
ha sido diseñado, y de presentárselo de la mejor manera para que entiendan
por qué cuesta lo que cuesta. De eso se trata Bueno, Bonito y Carito, de
diferenciarse y comunicarle efectivamente esa diferenciación a la gente
correcta. No todos son clientes potenciales. No todos están dispuestos a pagar
lo que cuesta y no a todos les importa. Enfóquese en deleitar a aquellos para
los cuales su negocio fue diseñado, en lugar de buscar clientes atraídos sólo
por bajos precios.
Lo que por precio viene, por precio se va
No podemos seguir esperando construir relaciones con los clientes y que no
nos estén presionando por bajas de precios, si la única comunicación que
estamos teniendo con ellos es: “30% de descuento”, “Aproveche promoción”,
“Liquidación de últimas unidades”, “Venga y compre, precios bajos”. Eso no
construye relaciones, no construye posicionamiento. Eso genera simplemente
relaciones transaccionales de compra-venta. Baja conexión de los clientes con
el producto o servicio. Estamos construyendo relaciones basadas en el precio.
Somosvíctimas de nuestra propia medicina; porque al comunicar sólo que
tenemos buenos precios, estamos atrayendo clientes por esa razón en
particular. El cliente que por precio viene, por precio se va.
Haga el ejercicio. Tome una revista, visite una calle comercial u observe la
publicidad exterior. Cuántas de esas compañías están enviando un mensaje
que sustenta su valor y construye relaciones; y cuántas están haciendo alusión
a algún tipo de promoción, descuento o reducción de precio. Si el principal
mensaje que enviamos al mercado es sobre ofertas de precio, comunicando
que somos económicos, no estamos educando en argumentos de compra, sólo
en que somos un buen negocio. ¿Quiere decir entonces que el precio regular
es sólo una ilusión?, ¿que realmente no costamos lo que costamos?. Si
constantemente ofrecemos descuentos, promociones por aniversario, día de la
madre o Navidad, estamos enviando un mensaje muy específico y
construyendo una imagen consecuente con esto.
Cuando el principal argumento para que nos compren es que tenemos un muy
buen precio, estamos jugando con fuego. Cuando un competidor baje el
precio un poco más, ofrezca un porcentaje de descuento mayor o agregue
nuevos beneficios, esos clientes estarán en riesgo. No hay fortaleza de marca,
no estamos construyendo relaciones de largo plazo. Estamos simplemente
atrayendo gente que nos compra por el precio. ¿Qué pasará el día que no
podamos bajar el precio?; o peor aún, ¿qué pasará el día que tengamos que
subir precios?; ¿qué pasará el día que pretendamos que la gente pague por el
valor que generamos?; ¿qué pasará cuando aspiremos a cobrar por nuestros
beneficios?. Ya los clientes no van a querer comprar si no es con descuento.
Bajamos el precio fácilmente, subestimando lo difícil que será recuperarlo y
disminuyendo claramente el valor de lo que vendemos.
Hay otro camino. Sustentar su diferencial, comunicar lo que lo hace especial
y posicionar sus maravillosos beneficios. Explique por qué cuesta lo que
cuesta. Si pretendemos que nos compren porque estamos en descuento,
tenemos la expectativa equivocada. Los descuentos se vuelven invisibles,
todos los ofrecen todo el tiempo. Los descuentos no son una forma de
diferenciación. Si aspira diferenciarse por precio, recuerde que siempre habrá
alguien dispuesto a bajarlo un poco más, aún perdiendo dinero. Alguien
considerará que tener un precio menor al suyo será su diferencial y que lo
puede aguantar por el tiempo suficiente para ganar participación de mercado.
Por eso, lo que por precio viene, por precio se va. Enfóquese en construir
relaciones, en entregar beneficios y diferenciales muy bien comunicados, de
manera que pueda crear una base de clientes leales, que realmente lo aprecian
por lo que es, por el valor que les entrega, por lo que se esmera; pero no
porque tiene un bajo precio.
No nos puede sorprender el que los clientes se vayan a la competencia
cuando les ofrecen un precio más bajo, si buenos precios es lo que más
comunicamos. Si invitamos a que nos compren por precio y a que aprovechen
promociones, no podemos esperar un comportamiento diferente. Nos
presiona el hecho de que la gente pida descuento y objete que tenemos un
precio alto, pero no le damos otra información, no le sustentamos nada más.
El mensaje de fondo que estamos enviando es, “No soy tan valioso pero soy
barato, cómpreme”. Hay que cambiar la conversación. Enfocar la
comunicación en razones de preferencia, en cosas más específicas, más
dirigidas, de mayor valor para las personas. Enfocarnos en los beneficios que
le genera nuestra marca y en todo lo que nos esmeramos por entregarle. El
ejemplo empieza por casa. Desde nuestra compañía tenemos que
concientizarnos que generamos valor y que el precio al que vendemos es un
precio justo que representa ese valor.
Valórese para ser valorado
Es difícil vender si no cree profundamente en lo que vende. Y un cliente lo
nota, percibe la confianza en sus ojos, en el tono de voz y en la pasión con la
que habla del problema que le resuelve, el deseo que le permite cumplir o los
beneficios que le ofrece. Tendemos a menospreciar la importancia de lo que
hacemos por nuestros clientes. Crea en usted, en sus productos, en sus
servicios, en su equipo y en su organización. Sea consciente que genera valor,
que ayuda y que hace la vida del cliente un poco mejor. Los resultados son
diferentes cuando sabe que no está vendiendo, sino ayudando.
Una venta es un beneficio mutuo
En ocasiones la ansiedad por conseguir una venta hace olvidar que una
relación comercial es de mutuo beneficio. Por supuesto agradecemos a
nuestros clientes por hacer negocios con nosotros, pero asimismo el cliente se
beneficia de lo que su producto o servicio significa para él. Ningún cliente es
entidad de beneficencia. Un cliente le compra cuando considera que le puede
generar valor, que le ayuda a resolver algo, que le hace la vida más fácil o
que puede mejorar en algo. Es un intercambio. Pero si considera que un
cliente le hace un favor al comprarle, está menospreciando el esfuerzo que su
organización hace todos los días para brindar mejores soluciones.
Si se dirige al tipo de cliente que realmente aprecia lo que usted hace, que
necesita lo que usted ofrece y que está dispuesto a pagar por ello, se
encuentra frente a su cliente ideal, y el cliente se encuentra frente a su
proveedor ideal. El problema de venderle al cliente equivocado es que corre
el riesgo de no generar suficiente valor, y si no genera valor no le volverá a
comprar y no lo recomendará. No queremos este tipo de clientes. Sólo
cuando es consciente, profundamente consciente, de que genera valor, estará
en capacidad de negociar justa y equitativamente. La regla de oro para
negociar, es recordar que toda relación comercial es un mutualismo.
Los clientes no siempre son expertos en su producto
Cuando una compañía sólo se enfoca en enfrentar los precios de la
competencia, terminará desangrada en una guerra desigual. Con todos sus
valores agregados, la calidad de sus insumos, el profesionalismo de sus
vendedores, los robustos sistemas de información y los años de experiencia,
simplemente no puede entregarse a un menor precio de los competidores. No
puede pelear en la misma arena porque no son cosas comparables. No
obstante, en ocasiones la desinformación del cliente nos hace lucir muy
similares. Está en sus manos aclarar las diferencias.
Esta es la razón por la que la competencia pesca en río revuelto. En muchos
casos los clientes no conocen el detalle de lo que están comprando. Tienen
una vaga percepción de lo que su producto o servicio puede hacer por ellos,
pero lejos de diferenciar a fondo una propuesta de otra. Y la necesidad de que
lo entiendan a fondo es que ahí están justamente las razones y los beneficios
por los que usted cuesta más. Razones que una vez las conozca, lo van a
preferir.
Conozca a su competencia para explicar por qué cuesta
lo que cuesta
Un diferencial será relevante para un cliente en la medida que sea algo por lo
cual está dispuesto a pagar y que la competencia no lo ofrezca. Si la razón por
la que cuesta más es algo que los demás también ofrecen, no será relevante.
La única manera para argumentar a un cliente su mayor precio es evidenciarle
lo que éste representa y que los demás no ofrecen. Es inaceptable que un
cliente conozca más lo que ofrece su competencia que usted mismo. Está
entregando el poder y los argumentos de negociación.
Ponga la competencia en su lugar. A menos que usted se encargue de educar
y reposicionar a la competencia en el alcance de los beneficios que ofrecen, el
cliente se irá con una historia a medio contar, probablemente a favor de los
competidores. Explique a sus clientes por qué su producto o servicio cuesta lo
que cuesta. Siéntase orgulloso de ser más costoso que su competencia, porque
eso significa que está ofreciendo mejores cosas y mayores beneficios, que es
lo que muchos clientes están buscando. Hay clientes que necesitan mejores
soluciones, como las que usted ofrece; y aquellos que quierancomprar barato
no son su cliente objetivo, así que no se preocupe por ellos. Dedíquese a
generar valor a aquellos que están dispuestos a pagarlo.
Tiene que “cacarear” los huevos
Por más que lo pienso, no encuentro una forma más clara y directa de decirlo:
Tiene que “cacarear” los huevos. Tiene que ponerle moño a su producto o
servicio. Tiene que vestirlo de gala. Tiene que vender sus beneficios. Los
clientes no le compran al mejor, sino al que creen que es el mejor. En otras
palabras, no se trata sólo de ser el mejor, sino de lucir como el mejor. Y esa
es la tarea pendiente de muchos negocios. Esperan tímidamente que el
mercado los descubra y se dé cuenta de lo maravillosos que son.
Desafortunadamente así no funcionan las cosas.
Puede tener el mejor producto, ofrecer el mejor servicio, esmerarse en
entregar la mejor calidad, pero si su cliente no percibe lo mismo, servirá de
poco. Es demasiado riesgoso pretender que los clientes se den cuenta por sí
mismos de las bondades y diferenciales de su negocio. El problema no es que
haya muchos competidores, el problema es ser percibido como uno más. El
problema es ser invisible, no hacerse notar. El problema es no contar su
historia y seducir con ella. Tiene mucho para contar; y este posicionamiento
lo prepara para eventuales ataques de la competencia. Tener un clara posición
en el mercado lo fortalece frente a una potencial ofensiva de precios.
Pese al interés de posicionar nuestra marca basada en el valor y no en el
precio, siempre existe la posibilidad de enfrentarnos a algún competidor que
considera que el precio es la variable más importante y sobre la cual
pretenderá construir su demanda y ganar participación de mercado. Este tipo
de jugadores eventualmente pueden llevarnos a indeseables guerras de
precios. Pero aún en esos casos, hay que tener muy clara la posición
competitiva para salir lo menos herido posible. ¿Cómo sortear los embates de
los competidores y ajustar el camino para minimizar el impacto en la
rentabilidad?. A continuación exploraremos algunas alternativas para
defender los márgenes a toda costa cuando nos enfrentemos a guerras de
precios.
Enfrentando guerras de precio
Recuerde que las guerras de precio no se ganan, se sobreviven. El precio es la
variable que mayor impacto tiene, para bien o para mal, en la rentabilidad del
negocio. Es el valor monetario con el cual un cliente compara lo que está
recibiendo. Es el compendio de todos los beneficios y valores agregados que
una compañía ofrece en contraprestación por una suma específica de dinero.
Cuando una compañía no está en capacidad o como estrategia de negocio,
decide no incrementar el valor percibido dando mayores beneficios, tomará el
camino más fácil: bajar el precio. En otras palabras, como el precio es una
relación de valor entre lo que el cliente paga y lo que recibe; si no se
incrementa lo que recibe, se reduce lo que paga. Por eso algunas compañías
estarán tentadas a entrar en guerras de precios.
Qué es una guerra de precios
Es la continua disminución de precios en una industria, donde diferentes
competidores responden bajándolo cada vez más. Esto lleva a espirales de
descuentos que paulatinamente destruyen la rentabilidad de los jugadores,
disminuyendo rápida y ferozmente el margen de operación.
Usualmente las guerras de precio son iniciadas por uno de los competidores
que quiere ganar mercado, atrayendo clientes provenientes de productos o
servicios sustitutos (las aerolíneas atrayendo usuarios del transporte terrestre)
o de la competencia directa (una aerolínea atrayendo clientes de otra
aerolínea).
Quién se beneficia de una guerra de precios
Los grandes beneficiados de una guerra de precios son los consumidores,
quienes tienen acceso a productos o servicios más económicos. Por lo
general, son las compañías dominantes las que tienen el músculo financiero
suficiente para sostenerse en el largo plazo, siendo las pequeñas las más
afectadas. Si bien se presume que las empresas pequeñas tienen menores
costos de operación e infraestructura, y por ende pueden vender más barato,
por otro lado carecen de las economías de escala necesarias para reducir
sustancialmente el costo de sus productos o los gastos de operación.
Sin embargo y pese a que en el corto plazo el consumidor es el gran
beneficiado; al quedar pocas compañías dominantes, los precios con el
tiempo vuelven a subir para compensar las pérdidas de la guerra de precios,
incluso por encima de los que estaban antes. La conclusión que nos deja es,
como alguien dijo, “No hay una guerra buena, ni una paz mala”.
Alternativas para sobrevivir a una guerra de precios
Las guerras de precios pueden durar semanas, meses o incluso años, cuando
pasan de ser guerra a ser el nuevo estándar de precio de la categoría,
estabilizándose por lo bajo. Es decir, se vende el mismo volumen pero más
barato. Para sobrevivir con el negocio en el largo plazo y lograr superar las
guerras de precio hay varias alternativas, dependiendo de las características
de la guerra y sus protagonistas.
Quédese quieto
Así es, quedarse quieto también es una opción. Recuerde que no tiene que
ganar una guerra de precios, sólo tiene que sobrevivirla. En muchos casos
para sobrevivir sólo apártese de quienes se están enfrentando. Esto no
significa abandonar el negocio o retirarse del mercado, esto significa
diferenciar sus productos y segmentar sus clientes.
Dentro de su base de clientes, no todos estarán atraídos por las ofertas de sus
competidores. Identifique cuáles son los clientes que están dispuestos a pagar
por lo que usted ofrece, aquellos que valoran los beneficios que su compañía
les provee. Con frecuencia sus clientes no conocen los precios de sus
competidores y sus ofertas no son comparables. Sólo debe responder cuando
sus clientes identifiquen en los precios de la competencia una oportunidad de
cambiarse de marca o proveedor. Trate de determinar por qué sus
competidores bajan el precio; pueden estar librándose de excesos de
inventario. Los cambios en precio pueden ser temporales sin necesidad de
que usted los siga.
Muchas guerras de precios se enfocan en uno o dos productos, dejando el
resto como una alternativa de compensación rentable para financiar las
reducciones en los productos o servicios en guerra. No hay necesidad de
responder si la guerra se está dando en sólo algunos productos o servicios.
Promueva aquellos que no están en guerra, o exalte los beneficios de sus
productos frente a la debilitada oferta comercial de los competidores más
económicos.
Segmente sus clientes y diferencie los precios
Segmentar los precios es establecer diferentes precios para el mismo producto
o servicio, dependiendo de las características del cliente. Esta estrategia
permite no aplicar el descuento al 100% del producto, sino a aquellos
segmentos que pueden ser más vulnerables o verse más atraídos por los
descuentos de la competencia. Por ejemplo, puede establecer descuentos para
estudiantes, para personas de la tercera edad en un día específico de la
semana, para los clientes de algún aliado estratégico o cupones para redimir
los martes. El principio es afectar lo menos posible los precios, haciéndolo
sólo en una parte del mercado.
Piense en los segmentos de clientes a los que se dirige. ¿Sus competidores
atienden los mismos clientes que usted? De ser así, puede segmentar el
mercado de manera que sólo baje el precio a aquellos clientes que realmente
podrían considerar comprarle a su competencia, no a todos.
Los productos que son altamente diferenciados no necesitan bajar el precio,
pues no tienen un sustituto directo percibido por el cliente. Tampoco los
productos o servicios que se dirigen a un segmento diferente. En otras
palabras, no hay necesidad de sobre-reaccionar a una baja de precios de la
competencia. Si quiere ser inmune a las guerras de precios, enfóquese en
diferenciar sus productos, agregar valor y servir a segmentos de clientes con
propuestas especialmente diseñadas para ellos.
Refuerce la comunicación de su diferencialEs probable que su producto o servicio cueste más porque ofrece una serie de
beneficios que su cliente desconoce, y que la competencia no ofrece o lo
ofrece en una menor escala. Un precio es el reflejo de una suma de valores
agregados. En vez de bajar el precio, puede ser este el momento de exaltar su
garantía extendida, los beneficios de su programa de fidelización, la
simplicidad administrativa que facilita la vida, los empaques especiales anti-
derrame, el control de procesos que disminuye los errores en producción, su
diseño exclusivo hecho a mano, su especialización en usos específicos o sus
bodegas presentes en diferentes ciudades que disminuyen los gastos
logísticos de su cliente.
Contar lo que lo hace diferente le permite sacar el precio de la ecuación.
Cuando lo que ofrece no es directamente comparable con la oferta de sus
competidores, sería como comparar peras con manzanas. Si todos están
peleando por el precio de la pera, usted no baja el precio porque es una
manzana.
Especialícese en un nicho
Enfocarse en un nicho de mercado con necesidades específicas es una
protección contra las guerras de precios. Cuando una compañía se especializa
en resolver las necesidades particulares de un rentable grupo de personas,
tiene pocos competidores. La mayoría de compañías se irán por la
generalización, pensando equivocadamente que todos son clientes
potenciales. Ahí es donde una empresa gana la batalla, resolviendo las cosas
mucho mejor que los competidores generalistas.
Ejemplos de especialización en nichos de mercado son por ejemplo zapatos
para mujer en tallas más de 40 o una editorial especializada en libros de
fútbol. Identifique qué puede resolver mejor que los demás y utilícelo como
su fortín para defenderse de las guerras de precios. Será mucho más difícil
que un cliente deje su empresa para irse a la competencia, sabiendo que
difícilmente ellos le resolverán las necesidades tan bien como lo hace usted.
Recuérdeles tácitamente el popular adagio, “No sabes lo que tienes hasta que
lo pierdes”.
Desarrolle una segunda marca
Una segunda marca, también llamada fighting brand, marca flanker o de
combate, es una marca adicional y más económica que lanza una empresa
para proteger la marca principal. En lugar de bajar el precio de la marca
reconocida, se desarrolla una marca adicional de menor valor para que
compita en precio con las demás.
La decisión de lanzar una segunda marca como estrategia competitiva
dependerá de qué tanta probabilidad de éxito tiene, según la fortaleza de las
marcas a las que se enfrente. Si una segunda marca, con menor
reconocimiento y reputación que la principal, debe competir contra marcas
muy fuertes, es probable que con precios similares, el consumidor prefiera las
marcas más reconocidas de sus competidores. Una segunda marca es
especialmente útil cuando sus competidores no han posicionado aún sus
marcas y usted puede dominar haciendo más intensiva su distribución,
creando alianzas o mejorando la presencia en el mercado.
La industria hotelera, con el fin de adaptarse a los diferentes perfiles de
viajeros y tener una alternativa que capitalice cada segmento de mercado, ha
desarrollado portafolios de marcas que apuntan cada una a un perfil
específico de cliente. Con más de once marcas bajo su sombrilla, Hilton
Worldwide clasifica sus hoteles de acuerdo al tipo de servicio, precio y
beneficios que ofrece. Hoteles de lujo: Waldorf Astoria y Conrad; Hotel de
estilo de vida: Canopy; Hoteles de servicio completo: Hilton, Curio, Double
Tree y Embassy Suites; Hoteles de servicio focalizado: Garden Inn, Hampton
Inn, Homewood Suites y Home 2; y Hotel de vacaciones compartidas: Hilton
Grand Vacations. Para competir específicamente en el segmento medio de
precio, cuenta con su marca Hampton Inn, la cual se posiciona como “una
experiencia de calidad, a buen precio y amigable servicio”5. Tienen claro que
para competir en el segmento de precio no deben hacerlo con la misma
marca. Esto adicionalmente le da a cada una la autonomía de construir su
propia personalidad, hacer comunicación específica y más relevante para
cada segmento de mercado al cual se dirige y tomar una clara posición en la
mente de los usuarios. Manejar marcas independientes le quita las ataduras de
tener que regirse a una única forma de expresarse, la cual no necesariamente
será afín al tipo de huésped que cada una quiere atraer.
Ajuste precios selectivamente
Adicional a la alternativa de segmentar los clientes, puede enfocarse en bajar
los precios sólo en ciertas zonas geográficas o por razones específicas, de
manera temporal. Por ejemplo, la compañía puede dar descuentos por
volumen o por pronto pago, y trabajar los precios de acuerdo al valor
entregado al cliente, hacia arriba o hacia abajo. Es un manejo de precios
según el interés de la demanda: un taxi cuesta más en horas pico que en horas
no pico. En el restaurante La Biela, ubicado en la zona de La Recoleta en
Buenos Aires, comer en la terraza cuesta más que comer adentro; el mismo
plato tiene dos precios en el mismo establecimiento, dependiendo del lugar
donde lo quiera disfrutar. Es como en los hoteles, si quiere una habitación
con vista al mar, cuesta más. En algunos lugares estacionar una camioneta,
por ser más grande, cuesta más que estacionar un auto. La zona preferencial
del cine cuesta más que la zona general. Ese es el principio, paga por lo que
recibe. El precio se modifica por alguna razón en particular, no de manera
general. Recuerde, cada vez que evite una disminución innecesaria de precio,
está protegiendo la rentabilidad del negocio.
El sistema de ajustar precios selectivamente le permite responder a
disminuciones de precio sin dañar la imagen de la marca. Es conceder
descuentos con una razón y no simplemente porque los demás lo están
haciendo. También permite comprar tiempo para ver qué pasa con los precios
de los competidores y no incitar aún más a la guerra, pues sus menores
precios estarán justificados por una razón concreta.
Reinvéntese
Si el tema es insostenible y los competidores están deteriorando cada vez más
el negocio, considere reinventarse. Piense en diversificar o redefinir el
portafolio. Hay que saber qué peleas dar y hasta cuándo. Si el panorama es
que los precios nunca se van a recuperar, si los competidores que lo bajaron
lo van a mantener para siempre y usted no está en capacidad de disminuir aún
más los costos o de entregar sus valores agregados con el nuevo precio, es
momento de revaluar las cosas por completo. Esto no significa
necesariamente olvidarse de todo y perder lo que ha construido. Piense en la
reputación de su empresa y en sus diferenciales, con base en eso identifique
qué otros productos o servicios podría ofrecer que hagan su negocio más
rentable y menos susceptible al precio. Enfocarse en vender especialidades
para un pequeño segmento puede ser una alternativa.
Un buen ejemplo de reinvención es cómo varias textileras Mexicanas
lograron sobrevivir a las importaciones masivas de Asia y a la llegada de
gigantes internacionales como Zara. Como lo registró la revista Expansión,
las compañías salieron adelante gracias a su capacidad de innovación y de
reinventar sus propios modelos de negocio. Entendieron la nueva realidad, se
desapegaron de lo conocido y se transformaron6.
Cuando la primera tienda de Zara abrió en México en 1992, la textilera
Ismark vio que la competencia no iba a ser fácil; especialmente con el
concepto “pronto moda” introducido por la cadena del grupo español Inditex,
que consiste en renovar el surtido varias veces por temporada, con nuevos
diseños y precios accesibles. Su estrategia fue ofrecerles a sus clientes un
servicio diferenciado, aprovechando la ventaja de tener sus operaciones en el
país. Con sus 10 talleres ubicados en lugares estratégicos, podía proveerle
muy rápido a sus clientes. Adicionalmente desarrollaron marcas para sus
principales clientes, por ejemplo Pertegaz para la cadena El Palacio de Hierro
y la marca Alexis para la tienda por departamentos Suburbia.Por otro lado,
Industrias Cavalier, que fabrica y vende moda formal y deportiva para
hombre, se enfocó en fabricar a la medida pequeños lotes, usando la
especialización para enfrentar la competencia Asiática. Una producción en
Oriente requiere pedidos mínimos altos y con bastante antelación, a lo que
Cavalier responde con producciones pequeñas a gusto del cliente en seis
semanas. Adicionalmente se especializan en sacos, pantalones y camisas,
prendas de mayor complejidad. Textiles Brito por su parte, enfrentó la
competencia con un nuevo producto. Durante 30 años sólo trabajó telas para
las bolsas de los pantalones, pero las importaciones asiáticas empezaron a
golpear el negocio. Reenfocó su empresa hacia el hilo de bambú, que es
hipoalergénico, antibacterial, absorbe más el agua que el algodón, tiene un
brillo similar al de la seda y aisla la temperatura del cuerpo. Desarrolló la
marca Eco Bambú, con una línea de productos que incluye toallas para spas y
hoteles. Finalmente, la empresa Diamante en la ciudad de Chihuahua, tuvo
que migrar de su exitosa marca de jeans de los 80s Billy The Kid, hacia la
industria aeroespacial. Viéndose afectada por Levi’s y las telas asiáticas, la
compañía renació utilizando su experiencia en el ramo para volverse Soisa
Aerospace, proveedora de fundas para asientos de los aviones Boeing,
Airbus, Embraer, Mitsubishi y Bombardier. Todas estas compañías tienen un
factor común: se reinventan. No se trata de quedarse llorando sobre la leche
derramada, sino buscar alternativas para salirle al paso a las guerras de
precio.
Se trata de llegar al otro lado
Hay formas de enfrentar y sobrevivir a las guerras de precio sin perder la
vida. El principio de fondo es tratar de afectar lo menos posible la
rentabilidad de la compañía pero aún así mantener los clientes y el volumen
de negocios generados. Dependiendo de las características de la guerra, el
alcance y el perfil de los competidores, las respuestas pueden ser diferentes,
siempre buscando salir lo menos lesionado posible. Las guerras de precio
incluso pueden ser una oportunidad para diferenciarse y posicionarse como
una alternativa de calidad, en un mercado invadido de opciones baratas que
entregan lo mínimo. Recuerde que no todos quieren comprar barato y esa es
su gran oportunidad; pero para que el cliente lo reconozca, necesita usted
mismo estar absolutamente convencido del valor que genera.
Rezar no es una estrategia de marketing
Enfóquese en las cosas que controla. No puede depender de lo que la
competencia haga o deje de hacer, de que lo codifique ese gran distribuidor, o
de que el mercado cambie sus hábitos de consumo y ahora sí reconozca la
importancia de lo que usted vende. No puede pretender que los clientes
infieran sus ventajas competitivas, cuando además tiene a los competidores
haciendo alarde de sus propios beneficios. Hay demasiado ruido en el
mercado. Demasiadas opciones para una atención del mercado cada vez más
escasa. No podemos darnos el lujo de que los clientes “descubran” nuestras
maravillas sólo después de que nos hayan comprado. Lo que necesitamos es
que se den cuenta antes, justamente para que nos compren.
Tiene que forjar su propio posicionamiento, tomar el lugar que le pertenece y
alejarse de todos aquellos que dicen resolver lo mismo que usted. Pasar de ser
sujeto pasivo de los descuentos de la competencia, la tiranía de algunos
clientes o las condiciones macroeconómicas, a trabajar en fortalecer aquello
que puede cambiar. De eso se trata la diferenciación. De sacar lo mejor de
cada marca, negocio u organización, y presentarlo de una manera relevante
para que el mercado entienda por qué usted no es igual a los demás y por qué
no encaja en la misma categoría.
Sea que aún no tenga un marcado diferencial, o que lo tenga pero no lo esté
comunicando efectivamente; la realidad es que si el cliente no percibe
diferencia, decidirá por precio. Y no culpe al cliente. La culpa es nuestra por
no diferenciarnos, por no hacer nada radicalmente mejor que la competencia
o aún si lo hacemos, por no haberlo comunicado claramente. Rezar para que
el cliente reconozca sus valores agregados y la competencia deje de hacer
promociones, no puede ser la base de su estrategia. Está en sus manos el
decidir a quién le vende y cómo le vende.
CAPÍTULO 2
Si un cliente no percibe diferencia,
decidirá por precio
Cuando dos o más alternativas lucen muy similares entre sí y no hay un
beneficio evidente que distinga alguna, el cliente tomará la decisión basado
en la única variable que objetivamente puede comparar: el precio. Lo
interesante de analizar en este comportamiento no es tanto la consecuencia de
que se decida por precio, sino la causa que lleva a tal consecuencia. La
incapacidad de muchas marcas de diferenciarse o de comunicarlo de manera
que la gente lo reconozca, los convierte en víctimas del precio. Tendemos a
juzgar la excesiva importancia que los clientes dan el precio, desconociendo
que es nuestra falta de diferenciación percibida la que genera dicho
comportamiento. En otras palabras, el que nos vean muy parecidos a los
competidores es problema nuestro, no del cliente. Quiere decir que nos
estamos mostrando muy parecidos. Por eso, como lo veremos una y otra vez
a lo largo del libro, para dejar de competir por precio debe enfocarse en
comunicar a la gente correcta, qué lo hace diferente.
Cuando un cliente objeta el precio no es porque no tenga el dinero para
pagarle, es porque simplemente no entiende por qué en su sano juicio debería
pagar más por algo que no luce una mejor alternativa que otras opciones.
Esto por supuesto no significa que en la realidad no existan diferencias entre
unas marcas y otras, lo que significa es que el consumidor no las está
reconociendo. En ese caso, la razón puede ser o que le está queriendo vender
al cliente equivocado (al que no le importa su diferencial), o lo está
comunicando mal, pues la gente no lo está entendiendo. La buena noticia es
que ambas cosas están en nuestras manos: definir el mercado en función de
aquellos para los cuales nuestra solución se adapta mucho mejor; y construir
un argumento diferencial que les ayude a justificarse por qué pagarle más,
habiendo otras opciones más económicas.
El mensaje es muy sencillo. Para dejar de competir por precio; entienda que
no todos son clientes potenciales, asegúrese de tener algo diferente que sea
relevante, y comuníquelo con brutal claridad. A menos que el cliente perciba
una diferencia significativa, lo clasificará como una opción más entre tantas
otras que ofrecen prácticamente lo mismo. Esta es la razón por la cual
enfrentamos una inminente comoditización. No porque necesariamente
seamos similares a nuestros competidores, sino porque esa es la presunción
de la que parte el consumidor. Es tan escasa una diferenciación bien
comunicada, que el cliente parte del hecho de que no existe. Nuestro trabajo
es demostrarle lo contrario.
Seleccionar una estación de gasolina puede ser una de esas decisiones que se
toman, o por conveniencia o por precio. Marcas reconocidas que compiten
por el consumo de un producto percibido como commodity. Frente a este
desafío, Chevron ha hecho un gran trabajo de diferenciación incorporando en
la gasolina su aditivo Techron1. Siendo una marca exclusiva en las estaciones
de servicio Chevron, Texaco y Caltex, utiliza un elemento que lo separa de
otras opciones del mercado. De acuerdo a su comunicación, su tecnología
patentada limpia el motor, logrando un mejor rendimiento, menores
emisiones y máxima economía en el consumo. Su función es prevenir la
formación de depósitos; y en el caso de que ya existan (dejados por gasolina
de menor calidad), Techron los remueve. El mensaje es concreto y lo usan
para diferenciarse en una industria de aparentes commodities como la
gasolina.
Desafiando la inminente comoditización
Commodities ya no son sólo los clásicos productos cuyo precio depende de la
ley de oferta y demanda como café, azúcar, trigo, petróleo, carbón, entre
otros, sino todas las industriascuyos oferentes son cada vez más similares
entre sí. Comoditización significa ser percibidos como commodity; un
producto o servicio indiferenciado, donde lo más importante es el precio.
Aunque probablemente la palabra commodity sea demasiado fuerte para
describir la indiferencia que sienten los clientes, sin duda es algo a lo que
están expuestas cada vez más compañías. Independiente del sector en el que
se encuentren, la creciente estandarización de procesos, insumos y
tecnologías entre los distintos jugadores, permite a cada uno ofrecer cosas
parecidas. Más allá de un nombre de marca y la forma como se presente la
propuesta de valor, muchos productos y servicios son similares en su esencia.
Todas las aseguradoras ofrecen básicamente lo mismo: protección frente a
eventualidades. La diferencia está en la forma como cada una se lo presenta,
qué tanto confía usted en cada marca, en los elementos colaterales del
servicio y por supuesto, el costo de la prima. Igualmente, todos los bancos
ofrecen en esencia lo mismo: prestarle dinero, recibirle dinero o financiarle
proyectos. Y dado que incluso la comunicación tiende a estandarizarse
alrededor de cosas como lograr las metas y cumplir los sueños, hasta el
posicionamiento mismo de cada banco está comprometido en la
comoditización. Incluso los proyectos inmobiliarios. Tome cualquier pieza de
comunicación de alguno de ellos y muy probablemente hablará de alguno de
los siguientes elementos: sector de alta valorización, centro de negocios,
gimnasio, inmejorable ubicación, zonas verdes y facilidades de financiación.
Claro, son todos elementos deseables de un inmueble. Este debe ser el
racional por el que muchos comunican lo mismo. No es que no sean
argumentos importantes, el problema es que si todos lo dicen, no son
diferenciales. Al todos ofrecer valorización, ubicación, diseño y financiación,
se convierten en requisitos mínimos para participar, no en razones por las
cuales los clientes vayan a preferir un proyecto sobre otro. Es en estos casos
donde, dado que las ofertas son muy similares, empieza a pesar más el
reconocimiento de la inmobiliaria o la intensidad publicitaria que incremente
la recordación.
A esto me refiero con la comoditización; a que varios competidores prometen
lo mismo, por lo que para el mercado terminan siendo lo mismo. En la
mayoría de industrias, la similitud es la regla; la diferenciación es la
excepción. Como lo veremos más adelante, las fortalezas no son
diferenciales. El que hagamos algo bien no implica que seamos diferentes;
significa que tenemos una fortaleza, nada más. Si la competencia también lo
está haciendo, estamos en igualdad de condiciones; son requisitos mínimos
para competir, pero no son diferenciales. No podemos presumir de una serie
de beneficios que también tienen nuestros competidores, y aún así esperar
que por esto nos compren los clientes. Argumentamos muy buena calidad,
cuando los competidores también la tienen; soporte técnico profesional,
cuando los competidores también lo tienen; presencia a nivel nacional,
cuando la competencia también la tiene; más de 20 años de experiencia,
cuando la competencia también los tiene. ¿El resultado? Los clientes nos
perciben muy parecidos a otras opciones, porque los demás están
comunicando exactamente lo mismo. Y seguramente su calidad es mejor que
la de la competencia; sus niveles de cumplimiento en entregas son mejores
que los de su competencia; y su personal está mejor capacitado que el de su
competencia. Para hacerse notar y lograr que le adjudiquen un lugar especial
donde no compita por precio, debe contar una historia diferente.
Los clientes están tan acostumbrados a que las marcas no se diferencien, que
son escépticos con aquellas que se autoproclaman diferentes. Como mercado
objetivo que somos para infinidad de productos y servicios, éstos nos han
enseñado a ser escépticos de cualquier promesa de diferenciación. Muchos
dicen ser diferentes, pero muy pocos son realmente diferentes. La
diferenciación es más fácil decirla que hacerla.
Cuando las empresas no se diferencian, le dan entrada a hábiles competidores
que saben que pueden atraer clientes con bajos precios. La falta de
diferenciación es el perfecto caldo de cultivo para que compañías que venden
barato, sean más visibles para un mercado que sólo ve commodities. Si
ningún otro competidor tiene la capacidad de argumentar un diferencial
relevante, es muy fácil entrar a ganar participación con bajos precios. El
mensaje es muy sencillo: si todos son iguales, compre el más barato. Y eso es
precisamente lo que ha hecho la cadena Farmacias Similares en México. Su
mismo nombre y eslogan ya envían un mensaje muy claro, “Farmacias
Similares: Lo mismo pero más barato”2. Eso es lo que genera la falta de
diferenciación. Su personaje es el Dr. Simi (por aquello de Similares), quien
representa un doctor y está presente en toda su comunicación. Sobra decir
que el principal argumento de ventas de Farmacias Similares son sus bajos
precios. La comoditización está presente en muchas industrias, ya no es algo
que sólo afecta granos, insumos o minerales. Por principio, todos somos
commodities hasta que demostremos lo contrario.
Uno no es diferente porque lo diga en una valla publicitaria. Uno es diferente
porque la gente lo experimente y lo reconozca. La diferenciación es algo que
los clientes adjudican y que las marcas se ganan. Las compañías que dejan de
competir por precio son aquellas que crean experiencias memorables y que
no tienen temor de establecer una posición clara. Son compañías que saben
que diferenciarse implica ser amado por unos y no tan amado por otros. Para
ser relevante para alguien, no podemos pretender ser todo para todos. Si el
punto de partida es que somos percibidos como commodities, nuestra
principal responsabilidad es demostrar que no lo somos. Pero cada vez que
bajamos el precio, estamos enviando el mensaje de que no somos
diferenciados y que ojalá el próximo descuento lo anime a comprar.
Juan Valdez diferencia un commodity
Hay productos que han pasado de ser commodities a convertirse en ejemplo
de generación de valor. Han demostrado que es posible salirse de la presión
de los precios mejorando la oferta al mercado y vendiendo productos
premium. El café colombiano es probablemente el mejor exponente de la
estrategia de diferenciación de commodities. El desarrollo de una marca de
reconocimiento mundial, con una estrategia clara y consistente, ha
posicionado este café como un producto de altos estándares.
Sabiendo que para poder acceder a los exigentes mercados internacionales era
necesario trabajar en conjunto, en 1927 los caficultores de Colombia se
unieron para crear una organización social, la Federación Nacional de
Cafeteros; que buscaba desarrollar la forma de cosechar y procesar el grano,
para así mejorar la calidad del producto, y los ingresos de los caficultores y
sus familias. No obstante y pese al perfeccionamiento de los procesos de
producción, pasaron muchos años antes de que el consumidor reconociera el
café colombiano por su calidad. Para enfrentar este desafío, a finales de 1959
la Federación toma la decisión de lanzar un personaje que representara la
tradición cafetera y que fuera la punta de lanza para diferenciar el café
colombiano de sus competidores, basados en su calidad y su artesanal
proceso de producción. Así nació la figura de Juan Valdez para representar el
café de Colombia, como una iniciativa de posicionar la marca en los
consumidores a nivel global. En 1960 apareció en una edición dominical del
periódico norteamericano The New York Times, una foto de Juan Valdez
acompañada por el texto “El café de Colombia se tomó a Nueva York”. Así
empezó una efectiva estrategia publicitaria que por más de 30 años, logró
posicionar el café colombiano como el mejor del mundo, incrementando la
demanda de los consumidores3.
Este fue el primer paso en que el café colombiano pasó de ser un commodity
a ser una reconocida marca ingrediente, un insumo de otra marca. El sello
Juan Valdezacompañado de la frase “100% Colombian Coffee” le permitió
diferenciarse, logrando un posicionamiento de producto de mejor calidad, a
mejores precios. A comienzos de los años 2000, los precios del café sufren
una importante caída, lo que hizo repensar el modelo, buscando escalar en la
cadena de valor. Es así como en el 2002, se monta la primera tienda de Juan
Valdez Café para acceder de primera mano y no sólo como insumo, a la
creciente demanda del consumidor de café premium.
Como se evidencia en el libro Juan Valdez, la estrategia detrás de la marca4,
el café colombiano ha logrado un poderoso posicionamiento: “Las cifras
señalan que Juan Valdez y las campañas que se han desarrollado en torno
suyo, han contribuido de manera significativa a que el precio del café
colombiano en el mercado mundial haya sido superior al de sus competidores
durante décadas, al generar una voluminosa demanda cautiva de clientes que
producen marcas 100% colombiano. Modificar la curva de demanda por el
café colombiano a través de la diferenciación, ha permitido colocar mayores
volúmenes en mejores condiciones de precio”. El caso de Juan Valdez
demuestra que hasta un commodity es diferenciable, que es posible salir de
las trampas de precio a través de coherentes estrategias de marketing.
“Cuando una empresa trabaja en la diferenciación de un producto, lo que
busca es evitar que el bien en cuestión sea idéntico al que producen los demás
competidores en el mercado, y ofrecerle al consumidor rasgos distintivos de
calidad, marca o servicio. Si el proceso de diferenciación de un producto es
efectivo, se generan barreras de entrada a nuevos competidores que hacen que
los precios desciendan. Por otra parte, en el caso de la mayor agregación de
valor lo que se busca es avanzar en el proceso de elaboración del bien, lo que
lo diferencia de los competidores y le permite aumentar su precio final para
beneficio del productor”, complementan los autores.
Diferenciarse es un proceso que requiere esfuerzo y persistencia, pero
sobretodo, una estrategia clara en el tiempo. La unión de esfuerzos de
diversos actores para que se pueda llevar a feliz término es uno de los
mayores desafíos. Si no hay diferenciación, no hay discurso para el cliente.
Es por eso que muchas marcas que adolecen de un diferencial, terminan
bajando el precio para poder competir.
A falta de diferenciación, bajamos el precio
Con frecuencia nos quejamos de lo difícil que es enfrentar los precios de la
competencia, sin advertir que hemos empoderado tácitamente a nuestros
clientes para manejar la negociación y presionar la baja de precios. Por lo
general somos los mismos vendedores los que al no estar preparados para
argumentar un diferencial, desconocemos o minimizamos los resultados que
nuestros productos y servicios pueden lograr en los clientes. No todos los
clientes quieren comprar barato; simplemente quieren estar seguros que están
invirtiendo su dinero correctamente y que están recibiendo equitativamente lo
que les corresponde por el monto pagado. Sin embargo, dada la incapacidad
de sustentar un precio superior, terminamos bajándolo.
Por qué la inclinación a bajar el precio
Es sorprendente cómo estamos más preparados para bajar el precio que para
argumentar los beneficios, siendo los primeros en dar el paso, antes siquiera
que el cliente lo refute. Estos son los puntos álgidos sobre los que debe
trabajar cada responsable de ventas para hacer su gestión más efectiva,
productiva y gratificante. Durante años he acompañado a cientos de
vendedores de diversas industrias en su gestión comercial, y he encontrado
las siguientes razones por las cuales se suele bajar el precio.
Falta de argumentos sólidos
Es más común de lo que debería. El vendedor asiste a la capacitación del
nuevo producto, se lee la literatura de ventas y sale a la calle. Una cosa es
conocer las características o funcionalidades de un producto/servicio, y otra
muy distinta los beneficios y razones por las que un cliente debería preferirlo,
por encima de la competencia. Hay una escasa preparación en argumentos
claros y específicos que debe contestar el vendedor cuando un cliente le
objete que está muy caro. Ser específico significa que no es suficiente
argumentar que “Nuestro producto es de mejor calidad”. De hecho, ¿qué es
calidad?; puede tener tantas interpretaciones como personas a las que le
pregunte. El manejo de argumentos genéricos evitan que el cliente logre
realmente entender por qué debe comprarle a usted en vez de a su
competidor.
Conocí una compañía que importa entre otros insumos médicos, agujas para
utilizar en tratamientos de medicina alternativa. Sus clientes son médicos con
procedimientos en los que deben aplicar varias punzadas en el paciente,
durante la misma visita. Su precio es sustancialmente más alto que el de sus
competidores. Cuando pregunté por qué un médico debería comprar sus
agujas en vez de las de la competencia, me respondió con una increíble
claridad: “A diferencia de la competencia, después de múltiples punzadas
nuestras agujas no pierden el filo, evitando dolor al paciente”. Además me
explicó que también es un argumento que el mismo médico utiliza con sus
pacientes, pues sus tratamientos no duelen porque utilizan insumos de mejor
calidad. A esto me refiero con claridad. Directo y al grano, con razones
relevantes para el cliente. Decir simplemente “Tenemos mejor calidad”, no es
suficiente.
Insuficiente información de la competencia
Aún si tenemos claro lo que nuestro producto/servicio resuelve, esto sólo será
relevante en relación con lo que ofrece la competencia. Si nuestro beneficio
también lo tiene la competencia, no es un diferencial. No es una razón válida
para que el cliente nos prefiera. Sólo cuando conocemos la competencia y lo
que hacemos que ellos no hacen, estaremos en capacidad de sustentar nuestro
precio. Es sorprendente como muchos clientes saben más del producto y los
argumentos de la competencia, que el mismo vendedor. Por eso no sorprende
que sea el cliente quien lidere la negociación.
Con seguridad conocemos los precios de la competencia, su material
promocional y sus mensajes publicitarios, pero no necesariamente los
argumentos que utilizan para sustentarle a los clientes por qué deberían
comprarle a ellos en lugar de a nosotros. A menos que conozcamos en detalle
qué es lo que la competencia está argumentando y cómo se compara frente a
lo que ofrece nuestra organización, difícilmente podremos sustentar nuestros
diferenciales. Un limitado conocimiento de la competencia nos lleva a
presumir de beneficios que también ofrecen los otros.
Desconocimiento del cliente
Independiente si la venta se realiza de manera personal o masivamente a
través de diversos canales de distribución, entre más adaptados a las
expectativas de los clientes estén los argumentos, más relevantes serán.
Incluso cuando la gestión comercial se hace directamente con el cliente, en
ocasiones no hay una relación personal entre vendedor y comprador,
solamente una relación transaccional de compra-venta. Es en este caso
cuando el cliente ve al vendedor como uno más de los múltiples que lo
visitan constantemente. No sabe qué necesita, cuáles son sus proyectos, qué
lo motiva o cuál es su principal desafío. Si no hay conocimiento del cliente,
no hay argumentos relevantes sobre los cuales sustentar el precio, más allá de
las características, funcionalidades y beneficios básicos del producto o
servicio. Algo que dicen todos.
Temor a perder la venta
Si el cumplimiento de la cuota y por ende la bonificación del trimestre
depende de un negocio en particular, el vendedor tendrá mucha más presión
que el comprador para cerrar el trato; lo que conlleva inevitablemente a una
tácita disposición a bajar el precio. Incluso en algunos casos, el vendedor
puede sentir que si no accede a las demandas del cliente, no sólo perderá el
negocio sino también el cliente. Cuando la compañía no tiene claro cuál es el
tipo de cliente objetivo en el que se debe enfocar y piensa que todos son
clientespotenciales, bajar el precio estará a la orden del día, pues no sabrá
cuando debe mantener su posición o incluso renunciar a un cliente. No hay
lineamientos claros de lo que la compañía valora en un cliente y lo que no.
Algunas opciones para enfrentar esto es establecer políticas de compensación
variable de mediano plazo, o hacer reliquidaciones trimestrales que bajen la
presión de cerrar la venta del mes a cualquier costo. Es inconsecuente exigir a
los vendedores que no acudan al precio como principal variable de
negociación, cuando la mayor porción de su compensación depende
justamente de eso.
No querer enemistarse con el cliente
El vendedor quiere agradar y lo último que le interesa es enemistarse con un
cliente. Especialmente cuando ha construido una profunda relación personal
que convierte al cliente más en amigo que en cliente, querrá protegerlo y
buscar lo que más le convenga. Y no está mal querer lo mejor para el cliente,
pero esto no puede ir en contra de los intereses de la compañía. Lo mejor para
el cliente podría ser comprar un producto menos robusto que le sirve perfecto
para sus necesidades básicas, mas no bajar el precio del producto superior. Es
el caso donde el vendedor se pone más del lado del cliente que de la empresa.
Frases como “Déjeme yo hablo con mi jefe y le consigo un descuento” son
típicas de esta situación.
Demasiada libertad para negociar
Si bien no es una generalidad, es muy común que el descuento más frecuente
que otorgue un vendedor sea el máximo que tiene autorizado. Si por ejemplo
tiene aprobado dar hasta el 15%, la mayoría de descuentos que dará serán del
15%. La forma correcta de otorgar descuentos es obtener algo a cambio y no
simplemente acceder a él por la presión del cliente, antes siquiera de haberle
sustentado los beneficios.
La única medición es por ventas
Cuando la comisión depende sólo del dinero vendido (o peor aún, del
volumen vendido) y no de la rentabilidad del negocio, el precio no será una
variable crítica para el vendedor. Aunque sea sólo una porción de la
compensación, la rentabilidad bruta (Ventas Netas menos Costos) debe ser un
indicador de la gestión comercial.
Los jefes también bajan el precio
Si el consentimiento de que “somos muy caros” viene de arriba, estamos en
problemas. Si los encargados de establecer e implementar las políticas
comerciales consideran que el problema es el precio, difícilmente la fuerza de
ventas y de ahí hacia abajo el tema cambiará. El papel de un líder de ventas
es entrenar a su equipo para que sustente sus diferenciales versus la
competencia y venda al mejor precio posible porque su producto lo vale, no
hacer de intermediario para pedirle más descuentos a su respectivo jefe,
porque “estamos muy caros”. Ahora bien, si no tiene claros los diferenciales
y no tiene forma de sustentar un precio mayor, ese debe ser el punto de
partida.
El primer paso es entender el valor que genera
El primer paso para dejar de competir por precio es entender el valor que su
producto/servicio genera a sus clientes. Sustentarlo en función de lo que
ofrece, que no ofrece su competencia. Los clientes aprecian un asesor
comercial profesional que les ayuda a tomar la mejor decisión, no alguien
cuyo principal argumento sea bajar el precio. Los mejores vendedores,
aquellos imprescindibles, son los que saben que el precio es el equivalente a
la generación de valor de lo que venden, y que deben sustentarlo
correctamente para que tenga sentido para el cliente.
Si debe ceder en el precio, hágalo sin destruir
valor
Los descuentos son un componente habitual en toda política de precios, más
aun en la cultura latina donde el obtener algo extra es considerado parte de
una buena negociación. Una escalada de descuentos puede erosionar
dramáticamente la rentabilidad del negocio, a menos que lo haga de una
manera estratégica. Si baja el precio sin razón aparente, o bien estaba
cobrando más de la cuenta, o no valora su producto/servicio lo suficiente.
Ninguna de las dos cosas es buena.
No estamos acostumbrados a pedir
Estamos acostumbrados a que los clientes nos pidan concesiones, pero no a
pedir concesiones a los clientes ¿Cómo conceder descuentos sin afectar la
rentabilidad y la imagen de la marca? Pidiendo algo a cambio. ¿Por qué es
estratégico pedir algo a cambio para dar un descuento? Porque además de que
mantiene la percepción de valor y la integridad del ofrecimiento inicial; una
venta debe ser una transacción de mutuo beneficio, no sólo algo donde el
cliente gana y el vendedor pierde.
Así que se si debe ceder, tenga siempre presente que debe solicitar algo a
cambio de cada beneficio concedido. Dar sin recibir altera el equilibrio
comercial. Para saber qué solicitar a cambio de una concesión, piense
creativamente en aquellas cosas que pueden ayudar a su negocio. Cuando un
cliente se empeña en obtener un descuento, es difícil eludir el tema. Sin
embargo, el otorgarlo con una contraprestación le brinda otros elementos de
negociación, que no necesariamente implican un desembolso económico para
el cliente, por lo que tendrá mayor probabilidad de aceptarlo.
Algunas contraprestaciones a cambio de un descuento
El famoso gana-gana tiene que ser una realidad y no algo deseable que sólo
aparece en los libros de negociación. Una venta que no es lo suficientemente
rentable, no es un buen negocio. No importa cómo lo quiera interpretar, un
cliente que no es rentable no es un buen cliente. Por eso cuando otorgar un
descuento sea prácticamente inevitable, evalúe algunas ideas para obtener
algo a cambio y evitar destruir valor para su compañía.
Negocie pronto pago – Es otorgar un descuento condicionado a
mejoramiento en los tiempos de pago. Por ejemplo 30 o 60 días en vez de 90;
o en vez de pagar en 6 cuotas le pagan en 2. Utilice el descuento para mejorar
la cartera.
Acuerde mayores volúmenes – Similar al descuento por volumen para una
única compra (que es en sí una justificación de por qué se otorga el
descuento); es hacerlo condicionado a una compra durante un mayor periodo
de tiempo (trimestral, semestral o anual), asegurando el negocio por más
tiempo. Descuento condicionado por ejemplo a negociar de una vez las
compras del año.
Disminuya la oferta de producto – Aunque no aplica en todos los casos, un
cliente le puede pedir descuento porque percibe que su solución está sobre
dimensionada (muy común en servicios de consultoría o soluciones de
tecnología). Una oferta más pequeña con menos funcionalidades encajará
muy bien. Es ofrecer el producto básico en vez del premium. El menor precio
de venta está justificado por un producto con menos características y
beneficios.
Solicite referidos – Es condicionar el descuento a los referidos que ese cliente
le envíe. Supongamos que su producto/servicio cuesta $100, pero le
descuenta $10 por cada cliente efectivo que le recomiende. Con diez referidos
al cliente le sale gratis. Por supuesto debe hacer la matemática para que le
den los números, pero es una efectiva forma de utilizar los descuentos para
obtener más clientes.
Promueva la venta cruzada – Es vincular el descuento en un producto a la
compra de otro producto a precio regular. Por ejemplo es otorgar el 10% de
descuento en el producto A, si además el cliente compra el producto B a
precio de lista. Idealmente un producto que también necesite el cliente o que
sea complementario. Lo que está haciendo aquí es incrementar la transacción
o el desembolso promedio. Es como armar combos a posteriori.
Mejore la exhibición – Si comercializa a través de minoristas, solicitar
exhibiciones especiales en el punto de venta del cliente, para promover su
producto/servicio a cambio del descuento, incrementa la rotación y de paso el
volumen necesario para surtir o hacer el cargue de inventario. Descuento
condicionado a una mayor visibilidad de cara al cliente final. Exhibiciones
adicionales a cambio de descuentos pueden ser puntas de góndola, mejores
ubicaciones en el lineal o ubicación preferencial cerca de las cajas de pago.
Obtenga publicidad sin costo– Algunos clientes pueden tener sus propios
medios de comunicación, como una revista o un boletín que envían a sus
clientes. Obtener una pauta publicitaria sin costo a cambio del descuento, es
una buena alternativa para generar visibilidad y rotación. Aunque es habitual
que cobren a los proveedores por aparecer en estos medios, puede
condicionar el descuento a exposición de marca o justamente a promover el
producto al que está aplicando el descuento para que el cliente final lo
conozca e incremente la rotación.
Codifique un nuevo producto – “Las góndolas no son de caucho” suelen decir
algunos minoristas cuando les presenta un nuevo producto para codificar. No
hay espacio suficiente para cargar el inventarios de referencias y marcas
disponibles en cada categoría. Para empresas que venden a través de
detallistas, el codificar un nuevo producto implica usualmente sacar otro que
ya está codificado. En este caso, aproveche la concesión que está haciendo en
la negociación para codificar un nuevo producto sin necesidad de retirar otro
y de esa manera incrementar el portafolio a disposición del cliente final.
Documente casos de éxito – Especialmente para negocios que están
comenzando, obtener testimoniales y poder construir casos de éxito
rápidamente puede ser de gran ayuda. Otorgue un descuento por el hecho de
obtener de su cliente un documentado caso de éxito, donde podrá registrar la
situación del cliente, la solución que implementó, testimoniales y otros
elementos que le ayuden a un cliente potencial a reconocer lo valiosa de su
solución. Explique que el precio especial se otorga puntualmente porque está
empezando y es importante mostrar casos de compañías que ya han probado
sus productos o servicios.
Probablemente la mayor ventaja de vincular los descuentos a razones
específicas, además de proteger la rentabilidad de la compañía, es el hecho de
poder siempre mantener un precio regular. No está cambiando el referente de
precio para el mercado, el precio siempre es el mismo, lo que varían son las
opciones que existen para aplicarle descuentos. Si no existe el
condicionamiento, no existe el descuento. Por otro lado lo protege de
inconsistencias frente al mercado, demostrando una política de precios
coherente para todos. Cuando alguien se entera que otro cliente pagó menos,
la razón para argumentar la diferencia en precios será su condicionamiento
del descuento. En otras palabras, el otro cliente pagó menos porque refirió
otros clientes, porque mejoró la exhibición de la marca, o porque participó en
la documentación de un caso de éxito. Si el cliente quiere acceder al
descuento, puede aplicar bajo las mismas condiciones. De esta manera, los
descuentos no dependen aleatoriamente del cliente al que se le otorgue, sino
de las condiciones específicas de cada negociación, que justifican el mismo.
Hay claridad y transparencia en las políticas comerciales.
Independiente del tipo de negociación que utilice, la regla de oro es que cada
disminución de precio debe estar condicionada a una contraprestación.
Estamos acostumbrados a dar, más no a pedir. Si bajamos el precio sin
justificación, estamos destruyendo valor. Si bien las políticas comerciales son
definidas previamente a nivel compañía, la responsabilidad de posicionar el
valor de lo que ofrecemos de cara al cliente, es asumida directamente por el
vendedor y la forma como éste venda la negociación.
Lo primero que se vende es el vendedor
El vendedor o quien actúe como tal, es el último eslabón de la cadena
comercial. Es aquí donde convergen todas las estrategias de la compañía y los
argumentos comerciales cuidadosamente diseñados. Aquí se cierra el círculo
y es lo que hace que todos los esfuerzos previos tengan sentido. Antes de
vender las condiciones comerciales u opciones de descuentos, lo primero que
se vende es el vendedor. Si el cliente potencial no compra el vendedor,
difícilmente comprará algo. El vendedor es parte de la experiencia, el punto
de contacto que inclina la balanza para un lado o para el otro. El prospecto
debe percibir valor en su propuesta de ventas, confiar en la persona y en la
reputación de la compañía.
Nada ejemplifica mejor el papel del vendedor en el cierre de un negocio, que
el clásico anuncio The Man in the Chair (El hombre en la silla) de McGraw-
Hill del año 1958, el cual promovía la importancia de pautar en sus revistas
especializadas, para que los clientes se enteraran de su compañía antes que
los contactara el vendedor. El anuncio mostraba una persona de un poco más
de 60 años, vestido elegantemente con traje y corbatín, sentado en una silla
con mirada escéptica y de pocos amigos. El mensaje que acompañaba la
imagen era: “No sé quién es usted. No conozco su compañía. No conozco su
producto. No sé qué representa su negocio. No conozco sus clientes. No
conozco los antecedentes de su empresa. No conozco la reputación de su
compañía. Ahora, ¿qué es lo quería venderme?”. Los clientes no están
esperando ansiosos que los llame un vendedor para contarles su discurso. Al
final del anuncio está el mensaje de fondo, “Moraleja: La venta comienza
antes de la llamada de su vendedor, con publicidad en revistas de negocios.
McGraw-Hill Magazines”. Todo se trata de generar confianza y de construir
relaciones personales. No importa lo que venda, todo gira alrededor de
relaciones de los clientes con los vendedores, con las marcas, con la
comunicación y con la experiencia misma de uso.
Como dice el gurú de las ventas Jeffrey Gitomer, “En igualdad de
condiciones, la gente prefiere hacer negocios con sus amigos. E incluso si no
hay tanta igualdad de condiciones, la gente aún prefiere hacer negocios con
sus amigos”. Siempre preferiremos hacer negocios con personas en las cuales
confiamos. Cuando negocia con personas en las que confía, sabe que no lo
van a defraudar y que si algo sale mal, le darán la cara y obtendrá una
respuesta. Esto tiene un gran valor y puede hacer la diferencia entre usted y
sus competidores.
Errores que no debe cometer un vendedor
Dado que en las manos del vendedor se encuentra no sólo la imagen de la
compañía, sino la posición de la marca; es fundamental estar preparado y
hacer la tarea. Los puntos que veremos a continuación son lo que
llamaríamos un “suicidio comercial” y deben ser evitados a toda costa. Estos
errores pueden echar a perder la venta por falta de atención a variables
controlables por el vendedor.
Verse necesitado por vender
La necesidad de cerrar una venta se nota en los ojos, en el tono de voz y en la
facilidad para otorgar concesiones al cliente. Si el vendedor no refleja
seguridad en lo que vende y en su propuesta de valor, ¿cómo pretende que el
cliente la tenga?. Cuando evidencia la necesidad pierde poder de negociación
y reduce la percepción de valor frente al cliente.
No tener clara su propuesta de valor
¿El cliente le dice que está muy caro y no sabe qué responder?, ¿en serio?,
¿todavía pasa dificultades para superar esta objeción?, ¿dónde está su valor?,
¿dónde están sus diferenciales?, ¿dónde están sus testimoniales?, ¿dónde
están sus casos de éxito?, ¿dónde están sus credenciales?, ¿dónde está su
prueba social?.
No conocer lo que vende
Esto es simplemente inaceptable. No le diga a su cliente cosas que hubiera
podido encontrar en internet en cinco segundos, o que le hubiera podido
enviar por email antes de su reunión. A los clientes no les importa lo que
usted vende, a menos que les muestre cómo se benefician como consecuencia
de comprarle. Entre más elementos de juicio pueda proveer, mayores las
razones que tendrá el cliente para tomar una decisión. Conocer a profundidad
las aplicaciones, características y especialmente los beneficios de la solución
que usted brinda, hará que el mismo cliente llegue a la conclusión lógica de
que usted es la opción indicada.
No conocer a quién le habla
El conocer aspectos clave de la empresa y la persona con la que va a
interactuar ofrece puntos clave de conexión. Trate de documentarse tanto
como sea posible. Si le vende a una empresa,¿han lanzado recientemente un
nuevo producto o servicio al mercado?, ¿quiénes son sus competidores?;
acerca de la persona con la que va a hablar, ¿en qué colegio o universidad
estudió?, ¿pertenece a algún grupo o asociación?, ¿es fan de su mismo equipo
deportivo?. Hoy en día es más fácil que nunca acceder a gran cantidad de
información a través de internet. Visite su página web y la de sus
competidores, programe Alertas de Google con el nombre de la empresa,
haga una búsqueda en Twitter, busque la persona en Linkedin (de pronto
tienen un amigo en común), busque en Google, visite sus redes sociales y
revise sus blogs. Ya no hay excusa para no hacer la tarea.
Presionar la venta
Cuando sabe claramente quién es su cliente objetivo ideal y conoce
perfectamente cuál es su propuesta de valor, no necesita “empujar” una venta.
Recuerde que la venta es la consecuencia de ponerse frente a la gente correcta
con el argumento correcto. Deje de querer venderle a un cliente lo que no
necesita. Si tiene claro el valor que genera y ha identificado el perfil de
aquellos que lo aprecian, no hay necesidad de presionar la venta a diestra y
siniestra. Un cliente sabe cuando el vendedor está pasando la línea y siente
cuando lo está presionando más de la cuenta. A diferencia de lo que puede
pensar el vendedor, esto hará que el cliente retroceda.
La venta es una consecuencia
La venta requiere preparación y argumentos relevantes para los clientes, no
improvisación de último momento. Busque ganar un cliente, no sólo cerrar
una venta. La calidad de la relación que construya con sus clientes le
permitirá hacer múltiples ventas, generará más rentabilidad y obtendrá más
referidos. Los clientes agradecen a los asesores que piensan en la mejor
solución, aún sabiendo que puede no ser lo que ellos vendan. Están
sembrando para el futuro. Un cliente aprecia más la franqueza de un
vendedor cuando reconoce que su producto/servicio no es lo más adecuado
en este momento, sabiendo que a futuro esa confianza ganada le generará
otras ventas y múltiples referidos. No es sólo ver a un cliente por lo que es,
sino por lo que puede llegar a ser. Esa es la diferencia entre un vendedor que
sólo ve la transacción puntual, y el que ve la construcción de una relación.
Todo suma valor al cliente. Cada señal que le estamos dando es un mensaje
que incrementa o reduce la percepción de valor.
El precio es una relativa percepción de valor
No hay productos caros o baratos, sino desbalanceados en lo que los
consumidores perciben que reciben versus lo que pagan. Cuando hablamos de
valor percibido, hablamos de cómo los clientes están reconociendo el valor
de los beneficios que les estamos entregando. El valor es la suma de los
beneficios recibidos versus cuánto me están costando esos beneficios (precio
pagado).
Un consumidor considera un producto caro cuando los beneficios que percibe
son menores al precio que está pagando. Ahí es cuando no estamos
dispuestos a pagar más, porque la relación de lo que estamos recibiendo es
menor. Así mismo, un cliente considerará un producto con un precio justo,
cuando frente a los beneficios que está recibiendo, el precio es equitativo; es
decir, cumple con lo que está prometiendo, pero no excede expectativas,
simplemente es una relación directa entre lo que está pagando y lo que está
recibiendo. Por otro lado un producto puede ser percibido barato,
independiente de su precio, cuando el cúmulo de beneficios percibidos que el
cliente está recibiendo, supera el precio pagado.
El precio no es sólo el valor absoluto que el cliente va a estar dispuesto a
pagar, sino la relación de ese dinero frente a los beneficios. Cuando un
producto tiene un precio alto, es necesario generar un muy alto valor
percibido para que el consumidor considere que supera las expectativas o en
el peor de los casos, está en igualdad de condiciones. Sucede con los relojes.
En la práctica, nadie compra un Rolex para ver la hora. Es el clásico ejemplo
de cómo la percepción de valor, todos los beneficios que la marca involucra,
el estatus y el reconocimiento, supera el costo de fabricación. El punto es
cuánto está dispuesto a pagar el cliente por los beneficios que recibe,
tangibles o intangibles.
Cuando uno va a un restaurante no está pagando solamente por el costo de la
comida, de la bebida o del local; sino por la experiencia que como cliente está
viviendo. Hay unos restaurantes mucho más costosos que otros, porque
efectivamente este valor percibido o este precio más alto está representado en
un serie de beneficios como el ambiente, la música, la gente con la que se
encuentra, o porque es cómodo estacionar. Hay otras variables que son las
que componen toda la propuesta de valor para un cliente y es lo que hace que
esté dispuesto a pagar más por un producto o servicio.
Pensemos en una universidad reconocida. Si quiere estudiar en esa
universidad, le costará más que estudiar en otra universidad que no sea tan
reconocida; no solamente por el costo de entregarle el servicio, entendido
como el valor que le pagan a los docentes, la infraestructura de la
universidad, los equipos y en general las instalaciones. Eso es parte del costo.
Pero más allá de eso, el valor percibido de educarse en esa universidad va a
estar representado en el reconocimiento que tiene en el mercado. Si es una
universidad con gran reputación, que en las empresas para las cuales va a
aspirar a trabajar tiene un buen reconocimiento, saben que la gente que
estudió en esa universidad tiene muy buen perfil; es algo en lo que como
estudiante va a estar dispuesto a pagar más, porque sabe que representa un
valor adicional. O si la universidad es reconocida por formar empresarios,
será algo por lo que estará dispuesto a pagar, si es lo que está buscando.
Para entender el valor percibido de las cosas, hice un sencillo ejercicio,
evaluando cuánto cuesta una cerveza dependiendo del lugar donde se
consuma. Comparé el precio de exactamente la misma cerveza en diferentes
lugares. El ejercicio muestra diferencias significativas en el precio,
dependiendo del contexto. La misma botella de cerveza en un supermercado
cuesta COP$1830 (US$0.60). En una tienda de barrio o mini mercado, donde
hay una mesa para consumirla, cuesta COP$2700 (US$0.90). En una
plazoleta de comidas de un centro comercial, cuesta $6400 (US$2.20). Y en
un lugar de fiesta, bar-restaurante, cuesta $10.000 (US$3.50). La misma
botella de cerveza, de la misma marca, en toda la cadena tiene un precio
diferente. ¿Qué hace la diferencia?, ¿qué hace que cueste casi seis veces más
en un lugar de rumba versus lo que cuesta en un supermercado?. Estamos
dispuestos a pagar más por la experiencia y el contexto donde se desarrolla
esa experiencia. No es lo que cuesta el producto, es lo que está dispuesto a
pagar por el mismo producto en diferentes contextos.
El tema no es de precio, el tema es entender qué estamos ofreciendo a cambio
para que el consumidor considere que el precio se ajusta o supera sus
expectativas. Por principio, no hay cosas caras o baratas, sino desbalanceadas
en la proporción que entregamos a los consumidores. Independiente del
precio que tenga, siempre el desafío será cómo incrementar el valor
percibido. No todos quieren comprar barato. La gran mayoría de clientes
tienen el dinero o se lo consiguen, el problema no es que no lo tengan. El
problema es que si consideran que la suma de beneficios no justifica el precio
que está cobrando, no lo pagarán.
Como lo plantea Eduardo Porter, periodista económico y miembro del comité
editorial de The New York Times en su libro The Price of Everything (El
precio de todo), hay un precio detrás de cada decisión que tomamos5. El
precio es función del valor percibido, y para demostrarlo hace referencia al
ejercicio que los profesores han realizado con sus alumnos por años. Primero
distribuyen bolsas con dulces variados entre sus estudiantes y les preguntan
en cuánto valoran lo que acaban de recibir. Luego les permiten intercambiar
dulces entre ellos. Si se les pide nuevamente alos estudiantes que valoren su
bolsa de dulces después del intercambio, inevitablemente le darán un mayor
valor que la primera vez. Esto sucede porque obtuvieron dulces que
encajaban con sus preferencias personales. Intercambiaron cosas que
valoraban menos por cosas que valoraban más. Con una redistribución del
valor asignado por cada uno, el valor total de los dulces creció. “El valor de
un producto no reside en si mismo. Es una subjetiva cantidad determinada
por el vendedor y el comprador. El valor relativo de lo que se intercambia es
su precio relativo”, afirma. Desde el punto de vista económico, es una
relación de lo que se gana (producto/servicio comprado) versus lo que
entrega a cambio (dinero). “Dos personas estarán dispuestas a hacer un
intercambio, siempre y cuando el beneficio percibido de obtener una unidad
adicional de lo que están comprando (ganancia marginal), es al menos igual
al valor entregado en el intercambio. Esta ganancia, por ende, está
determinada por lo que el comprador tenga en su haber: dinero, tiempo o
cualquier otra cosa que considere en sus cálculos. Entre más tenga de algo,
menos valorará tener uno adicional. Este principio es la fuerza que organiza
los mercados, lo que determina el precio de los bienes y servicios alrededor
del mundo”, complementa Porter.
El principio es que no todos quieren comprar barato. El precio es una variable
relativa a la percepción de valor, y puede variar sustancialmente entre una
persona y otra, dependiendo de qué tanto valor le asigne de acuerdo a sus
preferencias.
CAPÍTULO 3
No todos quieren
comprar barato
Cuando una marca no se diferencia, entra a ser parte de un enorme grupo de
opciones sustituibles entre sí. Si no hay diferenciación, no hay un aliciente
para que el cliente tome una posición a su favor. Cuando a los ojos del cliente
luce muy similar a los demás, la decisión se tomará basada en el precio y la
actitud será de indiferencia. No obstante la solución está en sus manos.
El 16 de Abril de 2015, IKEA realizó un experimento en una de sus tiendas
en Madrid y lo tituló “Un cero de más”. Tomó un colchón de los que ya se
encontraban en exhibición y le agregó un cero a su precio, para medir la
reacción de los clientes. El colchón pasó de costar 449 a 4490 euros. Para ser
consecuentes con el precio inventado, el colchón se exhibió un una base
especial con luces, un letrero que decía “Nuevo” y se le cambió el nombre
original de Myrbacka por Fördomar, manteniendo debajo la descripción de
“Colchón viscoelástico”. Las reacciones no se hicieron esperar. Los clientes
percibían un colchón de mejor calidad, haciendo comentarios referentes a la
comodidad, el ajuste y el confort, pese a que era el mismo colchón que hasta
la fecha se había exhibido. El resultado del experimento demostró una vez
más que cuando algo es barato no se valora. Según reportó IKEA, las pruebas
de colchones aumentaron tanto como el precio que se inventaron, siendo
“Infinitamente mejor” las dos palabras más escuchadas tras la prueba1. El
precio es una relativa percepción de valor. Uno define cómo presenta lo que
vende y cómo se sale de la monotonía de los mercados. No somos víctimas,
somos protagonistas.
Competir por precio es opcional, aunque no lo
crea
Alguna vez escuché una historia maravillosa, que haciendo la adaptación, es
más o menos así. En las ciudades suelen agruparse los tipos de negocio, es
decir, en una zona están todos los que venden autopartes, en otra los que
venden muebles y decoración, en otra los restaurantes, y en otra las
peluquerías (infinidad de ellas). Una vez, una peluquería expuso un letrero
que decía “Peluqueados a $20.000” (US$7). Poco después, cuando los
clientes empezaron a escasear y el negocio se complicó, su vecino sacó un
letrero que decía “Peluqueados a $19.000”. Pronto la respuesta de otra
peluquería fue promover “Peluqueados a $18.000”. A los pocos días, llegó a
ofrecerse el corte de pelo al increíble precio de $12.000. Bajo estas
condiciones, tener una peluquería con estos precios y hacer dinero era
prácticamente imposible. Hasta que uno de ellos, desesperado por el espiral
de descuentos, tomó una de las decisiones más valientes y recursivas que he
visto. Con gran orgullo, sacó un letrero que decía, “Se arreglan peluqueados
de $12.000… a $20.000”. Uno decide qué tipo de gente quiere atraer y qué
historia les quiere contar. Está en nuestras manos.
A veces pareciera que estuviéramos obligados a competir por precio. Frente a
alternativas más económicas o competidores que continúan agregando
beneficios por el mismo dinero, sentimos que la única salida para ganarnos
un negocio es bajar el precio. Es la presión de que si no bajamos el precio,
difícilmente lograremos los objetivos de ventas. La buena noticia es que bajar
el precio es opcional. Por supuesto, tenemos que tener claro que no se trata de
vender más caro por el simple hecho de cobrar más y ganar más dinero. Los
consumidores están más informados que nunca, están leyendo la letra
pequeña de las etiquetas de los productos, consultando internet y basándose
en referencias de otros usuarios. Como vimos, el precio es una percepción de
valor para los clientes, por lo que ese valor debe verse reflejado en múltiples
beneficios. No se trata de cómo hacer que la competencia no baje el precio, ni
de cómo cambiar la mentalidad de los clientes para que no objeten los
precios. Ni la competencia ni los clientes están bajo su control. Se trata de
enfocarse en las cosas que sí controla y que puede ajustar, para al final, dejar
de competir por precio. Usted decide a quién le vende y cómo le vende.
Competir por precio es opcional, porque está en sus manos decidir a quién
quiere atraer (personas con un interés específico en lo que resuelve), y la
historia que les quiere contar (su diferencial, como razón básica de
preferencia versus la competencia). De eso se trata el juego. De ser relevante
para un grupo específico de clientes, que aprecian y están dispuestos a pagar
por el valor que genera. Aunque más adelante profundizaremos en la
identificación de ese mercado ideal, que a simple vista nos parece que podría
ser demasiado pequeño e insuficiente; por lo pronto debemos saber que
enfocarse en un perfil de cliente para el que su propuesta está mejor diseñada,
no significa llegar a menos clientes; significa llegar a mejores clientes.
Cuando tiene claro que no es para todo el mundo, que no todas las personas
van a valorar los detalles que se esmera en entregar, su aproximación al
mercado cambia. La gente que decide servir es la gente para la cual está
diseñado su negocio, y sobre la cual lo seguirá perfeccionando, para lograr un
encaje perfecto. La gente que decide servir determina todo el modelo de
negocio; desde cuánto cobrar hasta cómo diseñar el servicio posventa. Desde
la amplitud del portafolio hasta los tiempos de entrega. Todas las variables
del negocio van a estar determinadas por la coherencia que tenga la marca,
alrededor de esas personas para las cuales ha decidido ser relevante. Mucho
más relevante que cualquier otra opción. Esto determinará cómo gastará sus
días y en qué cosas deberá enfocarse para ser siempre relevante en su
propuesta de valor.
Aunque al comienzo luce aterrador, saber que debe priorizar su negocio para
un perfil de cliente específico trae una enorme claridad. Ya no estará tratando
de ser todo para todos. Y probablemente la mejor recompensa que puede
tener es que estas personas no sólo se vuelven sus mejores clientes, sino que
se vuelven sus mejores promotores y sus más fervientes fans. Es gente que
quiere que a usted y a su empresa les vaya bien. Algo que en la práctica pasa
muy poco. No son comunes los casos donde tenemos clientes apasionados y
realmente felices de hacer negocios con nosotros. Y en el largo plazo, esto es
lo que termina haciendo la diferencia. Personas en las que nos especializamos
en servir mejor, entender mejor y adaptar mejor nuestra propuesta de valor,
sabiendo que la relación es de largo alcance.
El modelo de negocio no puedeponerse en duda cada vez que un cliente dice
no estar de acuerdo o no valorar algo de nuestra propuesta. Puede que no sea
el tipo de cliente que estamos buscando, pero no significa que el negocio esté
mal. El modelo de negocio es el correcto, el cliente al que le queremos vender
es el incorrecto. En vez de querer convencer a todo el que pasa por el frente
de que nos compre, debemos seleccionar con mucha claridad, alrededor de
cuáles de ellos vamos a diseñar nuestra propuesta. Un modelo de negocio no
puede cambiarse porque a un cliente potencial no le parece. Por supuesto, hay
ajustes de forma que pueden hacerse para adaptar las cosas; pero lo que no
podemos negociar es entregar menos valor sólo por vender más barato,
sabiendo que esto afectará tarde o temprano nuestra diferenciación y nuestro
posicionamiento. No podemos renunciar a lo que nos hace especiales, sólo
para nivelar nuestro precio a opciones más económicas. No tiene sentido.
Hay gente dispuesta a pagar por mejores soluciones.
Si excluimos beneficios que son esenciales y diferenciales de nuestra
propuesta de valor, estamos destruyendo la identidad de la marca. No
podemos ofrecer el extraordinario nivel de servicio que nos obsesiona, ni
tener un mejor perfil de gente, ni mantener los niveles de inventario para
nuestros clientes, si estamos operando al límite de rentabilidad.
Construya la compañía que quiere, con los estándares que quiere. Haga una
verdadera diferencia frente a lo que existe. Rompa esquemas. Saque a los
clientes del letargo de tener que vivir con compañías que ofrecen cosas muy
similares a los demás. No es que la gente no esté dispuesta a pagar por
mejores soluciones, es que realmente debemos ofrecer mejores soluciones.
Canaima es una compañía que vende materiales para construcción, la cual se
enfrentaba al dilema de cómo mejorar la venta de arena a granel2. La forma
como la gente habitualmente compraba la arena era la siguiente: el cliente
llegaba al depósito, decía cuánta arena necesitaba y acto seguido o bien, se
cargaba en un camión a granel con una pala, o se le empacaba manualmente
en bultos. La percepción era que así era más barato y era como a la gente le
gustaba comprar. Hasta que decidieron mejorar el proceso. En vez de que el
cliente tuviera que esperar a que le “palearan” la arena al camión o se la
pusieran en sacos, empezaron a ofrecer la opción de arena previamente
empacada. “Decidí tenerla lista desde el día anterior y crear una medida de
venta nueva, vendiéndola por bultos, recuperando el costo de la mano de obra
y del empaque”, me cuenta John Jairo Salazar, Gerente de la compañía. El
precio de referencia de compra es por metro cúbico, equivalente a 200
paladas de arena. Hasta ese momento, el metro cúbico se vendía en 20 bultos
de 10 paladas cada uno, a un precio de COP$66.300 (US$22,00), con el
inconveniente de que cada saco quedaba muy pesado, además de ser un
proceso demorado y dispendioso para el cliente. La innovación estuvo en
estandarizar la venta de arena al empacarla previamente en bultos más
pequeños, amarrados y con medida exacta. Ahora el mismo metro cúbico se
vende en 25 bultos de 8 paladas cada uno, a COP$80.000 (US$26,50). Los
beneficios para el cliente son tan valorados, que pese a que cuesta 20% más,
las ventas han subido. “Hemos incrementado las ventas en un 30% y
generamos un nuevo empleo; contraté una persona que entra a las 5:00 de la
tarde y empaca 250 bultos diarios. En muchas ocasiones no damos abasto,
hemos tenido días de vender hasta 600 sacos. Al cliente no le importa pagar
más, pues sabe que obtiene una medida exacta, la entrega es rápida, hay
disponibilidad permanente, es fácil de manipular y transportar, no hay
desperdicio, hay limpieza en los vehículos que la transportan y en la obra,
además de recibir todos los bultos amarrados”, agrega John Jairo.
Actualmente la venta en saco representa el 50% del total de la venta de arena
de la empresa. Competir por precio es opcional. Usted decide a qué tipo de
clientes quiere servir y qué historia les quiere contar.
El precio no lo es todo
Hay personas dispuestas a pagar por mejores productos y servicios. Esto es
una gran oportunidad para los negocios que se especializan en resolver mejor
las necesidades existentes. Al armar su modelo de negocio, muchas
compañías presumen que los clientes tienen problemas de dinero y que por
ende quieren comprar barato. No se trata de cobrar más sin una razón (como
algunas empresas lo han malinterpretado). Por supuesto que nadie quiere
pagar más por algo que considera no tiene ningún valor adicional percibido
versus la competencia (la esencia de la diferenciación). Se trata de generar
mayor valor, lo cual usualmente cuesta más.
Las personas quieren marcas y compañías que les faciliten la vida, que se
preocupen por ellos, que sean honestas, que digan la verdad completa en su
publicidad y que se comprometan a servir. Como consumidores no buscamos
simples transacciones (dar dinero a cambio de algo), buscamos experiencias,
historias para contar y momentos para recordar. Sea una obra de teatro para
despejar la mente, un hosting para dormir en paz sabiendo que la página web
no se caerá o un envase bien diseñado que luce maravilloso en la cocina,
buscamos productos y servicios que vayan más allá de sus evidentes
beneficios funcionales.
Si el precio fuera lo único importante, sólo se venderían productos baratos.
Por supuesto, dependiendo de la fortaleza de cada economía en cada país, la
proporción de la población que podrá acceder a cierto tipo de soluciones será
relativa a su poder adquisitivo. Sin embargo sorprende ver ciertas
disparidades donde familias con relativamente bajo nivel de ingresos,
acceden a productos de alta gama o servicios que podrían ser considerados
suntuarios. Lo que esto refleja es que cada persona, independiente del dinero
que tenga disponible, estará más propensa a invertir en aquello que le genera
una gratificación o que tiene más significado. No todos tenemos las mismas
escalas de prioridades. Aún para personas que comparten el mismo nivel
socio-económico, lo que es muy importante para unos y en lo cual estarían
dispuestos a invertir un dinero importante, puede no serlo para otros.
Soy un convencido de que hay cliente para todo. No todos los consumidores
son iguales, no todas las personas tienen las mismas expectativas ni las
mismas necesidades, no todos lo van a usar para lo mismo ni lo requieren con
la misma urgencia; no para todos significa lo mismo ni lo desean con la
misma pasión. Si hay tanta diversidad de clientes, ¿por qué presumiríamos
que podemos ser atractivos para todos, cuándo cada uno valora algo distinto?.
Reconocer que hay segmentos de mercado para los cuales el precio no es la
variable más importante es empezar a entender el valor que generan las cosas.
Y no me refiero al nivel socio-económico. Hay personas con ingresos
modestos que invierten en productos de alto valor, mientras que hay personas
con un alto nivel de ingresos, para los cuales el precio es una variable
determinante y generalmente presionarán por un descuento. La disposición a
pagar más o menos no es necesariamente una relación directa del nivel de
ingresos, sino del grado de valoración que exista por lo que se está
comprando; por supuesto con un límite. Una familia de clase media puede
invertir más en la celebración de los quince años de su hija que una familia de
clase alta, no porque tenga más dinero, sino porque el evento tiene mayor
relevancia y significado. Y pasa en todos los niveles. No todas las cosas
representan lo mismo para todas las personas.
“He experimentado en diferentes categorías que las personas de estratos bajos
están muy claras en el valor de los productos. En muchos casos prefieren
pagar más por no equivocarse, dado que no pueden reemplazar lo que
compraron. Lo deben consumir o usar porque es la alternativa que eligieron.
Incluso declaran ahorrar por un tiempo para poder comprar el producto o la
marca que quieren”, me explica Clara Teresa Martínez, Gerente Generalde
Reinova, una compañía de investigación e innovación basada en Colombia3.
Y lo demuestran por ejemplo los estudios realizados para diversas categorías
de alimentos en las principales ciudades del país. “Cuando se evalúan las
variables para decidir la compra, se observa una clara tendencia,
independiente del nivel socio-económico, a no declarar el precio como la
primera razón para tomar la decisión. Aunque varía de una categoría a otra, lo
más usual es que aparezca por ahí en el cuarto lugar”, agrega Clara Teresa.
Algunos consumidores están mejor documentados de los beneficios de los
productos que otros, y por ende, más dispuestos a pagar por dichos
beneficios. Tomemos el ejemplo de las planchas para ropa. Un producto
considerado por la mayoría de la población como un commodity, en el que se
invierte lo mínimo necesario, pensando en una constante reposición.
Especialmente en América Latina, donde a diferencia de Europa y Estados
Unidos, existe la opción de apoyarse en el servicio doméstico, la plancha
tiene un bajo valor percibido. Debido al poco conocimiento de los usuarios en
este tipo de producto, se considera que una plancha simplemente debe
calentar y mojar para quitar las arrugas, cuando realmente es mucho más que
eso. La diferencia entre una plancha económica y una costosa, es que la
última cuida mucho más la ropa. La plancha con más tecnología y por
consiguiente más costosa, protege las fibras y prolonga la vida de las prendas,
pues en el proceso de planchado la cantidad de vapor que genera y la fuerza
con que lo emite, humedece las fibras. Esto facilita el planchado y evita los
excesos de calor al aplicar la temperatura correcta para cada tipo de tela. Las
planchas económicas arrojan agua que queda en el exterior (a diferencia del
vapor que penetra y ablanda) y no regulan bien la temperatura por lo que
calientan en exceso, quemando las fibras. Adicionalmente, tiene que pasar
tantas veces la plancha para secar el agua, que la prenda termina
“brillándose”.
El desconocimiento de estas diferencias lleva a que una persona invierta
US$100 en una camisa, pero tan sólo US$10 en la plancha. No hay una
relación directa entre el nivel de ingresos del cliente y el dinero que invierte
en el producto. La plancha Samurai EasyGliss, con sus 64 salidas de vapor y
suela con recubrimiento de esmalte con cristales de cuarzo, es una de las más
costosas del mercado Colombiano, con un precio público de US$60. Lo
interesante es ver que quienes más la compran son personas de menores
recursos, que o bien trabajan planchando en casas de terceros, o las utilizan
personalmente para su propia familia. Saben que ahorra tiempo, minimiza el
agotamiento físico, no tiene que reemplazarla en mucho tiempo y cuida la
ropa. No podemos presumir que el precio es la variable más importante y que
la única opción es nivelarse por lo bajo, ofreciendo productos promedio. El
precio no lo es todo. Este caso demuestra que hay personas dispuestas a pagar
por mejores soluciones, independiente de su nivel de ingresos.
Nos preocupa el hecho de pensar que puede haber personas que no estarán
dispuestas a pagar por el valor que generamos. Por supuesto, siempre
existirán. De eso se trata la diversidad de intereses, de que no a todo el
mundo le interesa lo mismo ni está dispuesto a pagar por lo mismo. No se
preocupe por ellos, de cualquier forma no son sus clientes potenciales.
Enfóquese en servir, deleitar y sorprender a aquellos para los cuales su
producto/servicio ha sido diseñado, aquellos con los que desea construir
relaciones genuinas. Deje de desgastarse persiguiendo al cliente equivocado y
dirija toda su energía a aquellos que lo aprecian, que valen la pena y que
crecerán con usted.
De hecho el precio rara vez es el primer activador de compra de un cliente.
Difícilmente comprará algo sólo porque está barato, si en el fondo no
considera que lo necesita. Como parte de la investigación para el informe
Forecast Raddar/McCann 2015-2016, se evaluaron cuáles eran las razones
que las personas declaraban como motivadores para realizar una compra, en
las cuatro principales ciudades de Colombia. Encabeza la lista de razones de
compra la Necesidad con un 53%, seguido de Gusto con el 21%, luego
Calidad con el 11%, y en la posición número 10, Precio con el 2%4. Así me
lo explicó Camilo Herrera, presidente de Raddar, empresa especializada en
investigar conductas de compra5. “Cuando alguien quiere un saco es porque
lo quiere o necesita y decide comprarlo, paso seguido evalúa marcas,
preferencias y precios. Por eso nunca el precio es el primer disparador de
compra”, explica Camilo.
Siéntase orgulloso de lo que cuesta
Cada vez que hablo con ejecutivos de una compañía y les pregunto por qué
su producto o servicio cuesta más que el de su competencia, me explican
claramente cada uno de los aspectos en los que deben invertir para cumplir
con su propuesta de valor. Cada esfuerzo para lograr los estándares de calidad
y nivel de servicio que los clientes esperan. No pueden entregar menos. Son
estas las marcas que venden Bueno, Bonito y orgullosamente Carito. Cuestan
más porque entregan más. Un precio alto no es para avergonzarse, es para
sentirse orgulloso por el valor que esto genera para los clientes.
Pregúntese por qué cuesta más
Este debe ser el punto de partida. Reúnase con su equipo comercial e
identifiquen por qué cuestan más que sus competidores. Haga una lista de
cada uno de los aspectos por los que su oferta de valor implica un precio
mayor. Tener un precio más alto en la gran mayoría de los casos es sinónimo
de calidad, de un mejor respaldo y de mayores beneficios. El punto es que
seguramente no los está comunicando efectivamente. Y no siempre son
aspectos directamente relacionados con el desempeño mismo del producto;
pueden ser beneficios colaterales como las garantías, los sistemas de control
o la capacitación permanente los que hacen su oferta diferente. Cualquiera
sea el caso, son inversiones que hacen las compañías para hacer más robusta
su propuesta al mercado.
Aspectos que lo hacen orgullosamente carito
Desde este punto de vista, ser más costoso es una virtud de la cual debe
sentirse orgulloso frente a un cliente potencial. Si cuesta más es porque sólo
así puede entregar los beneficios y ventajas que ofrece a sus clientes. No es
sólo una decisión de ganar más dinero, sino de ofrecer mejores soluciones. Y
las mejores soluciones cuestan. Ahora bien, si cuesta más pero esto no
representa ningún beneficio adicional para los clientes, debe revisar su
propuesta de valor porque hay un evidente desbalance.
Pero asumiendo que genera valor, el punto importante es poder comunicar
por qué cada aspecto es relevante para el cliente potencial (no para usted).
Por ejemplo, que la marca tenga presencia en otros países no necesariamente
es un beneficio tangible para sus clientes locales. En mi experiencia he
encontrado que toda compañía tiene razones de peso (beneficios para los
clientes) que hacen que sean más costosos, incluso sin estar directamente
relacionadas con el producto/servicio en sí (cuando estos son en esencia
similares a la competencia). Estos son los aspectos más comunes que hacen
que las compañías deban cobrar más que sus competidores.
Perfil profesional de los vendedores – Una mayor experiencia profesional de
la fuerza comercial, permitirá a los clientes acceder a soluciones más
efectivas en menos tiempo. Un vendedor experimentado y que conozca muy
bien lo que vende, estará en capacidad de resolver mejor un desafío de un
cliente.
Sistemas de información – Aunque puede ser percibido como algo netamente
interno, el contar con robustos (y costosos) sistemas de información puede
hacer la diferencia para un cliente cuando se trate de control de inventarios,
monitoreo de órdenes y despachos. Estos son beneficios tangibles que debe
comunicar.
Respaldo frente a eventualidades – Cuando las cosas van bien, todas las
compañías están presentes. Cuando surge algún problema o una eventualidad
importante para el cliente, es dondese diferencia un proveedor de calidad de
uno de bajo precio. Hágaselo saber a su cliente potencial, aún cuando
considere baja la probabilidad de ocurrencia. Los buenos proveedores se
conocen en las dificultades.
Apoyo técnico – Para muchos productos o servicios especialmente en el
sector industrial o B2B, el apoyo técnico puede hacer la diferencia entre
obtener resultados promedio y obtener resultados extraordinarios. Poder
acceder a personas calificadas y equipos de última tecnología hace una gran
diferencia cuando de mejorar la productividad se trata. Best Buy, la
reconocida cadena de tiendas de equipos electrónicos y afines, tiene muchos
competidores. Empresas que ofrecen los mismos productos que ellos
distribuyen. Sin embargo, su servicio adicional de instalación, configuración,
asistencia y reparación, lo diferencia del resto. No es un servicio técnico
cualquiera, se llaman el Geek Squad (Escuadrón Geek), compuesto por
expertos en tecnología que recorren las ciudades uniformados y en sus autos
perfectamente identificados6. El Geek Squad lo asiste en cualquier cosa que
requiera su electrodoméstico, cámara, GPS, móvil, computador, tableta, red
del hogar, juegos, reproductores MP3 y todo lo relacionado con tecnología.
Es un apoyo técnico totalmente diferente.
Certificaciones – ¿Qué representa para un cliente el que su empresa esté
certificada con la norma ISO?; estandarización de procesos. Que tiene la
garantía de que obtendrá un servicio continuo y estable, porque existen
estrictos procedimientos para hacer las cosas. No hay improvisación, hay
procesos, y los procesos dan tranquilidad. No es el sello lo que hay que
celebrar, es la forma de operar que lo diferencia de la competencia y da
garantía a sus clientes.
Experiencia probada – Los 10, 20, 30 o más años que lleva su compañía en
el mercado representan grandes beneficios para sus clientes potenciales. Los
años de experiencia implican que seguramente se ha enfrentado en el pasado
a toda suerte de desafíos que está mejor preparado para resolver que sus
jóvenes competidores, en caso de que su cliente potencial tuviera que
enfrentarlos. La experiencia le permite hacer lo correcto y en menos tiempo.
Sólo piense en la importancia de la experiencia si fuera a escoger el cirujano
que le va a hacer una cirugía de columna.
Sistemas de distribución y abastecimiento – Contar con la infraestructura
necesaria que le permite entregar el producto o prestar el servicio en el
momento correcto, en la cantidad correcta y en el lugar necesario, puede tener
un gran impacto en la rentabilidad de su cliente. Por ejemplo, para muchas
compañías locales este ha sido uno de los factores clave de diferenciación
cuando compiten contra empresas de Asia.
Personalización – La posibilidad de adaptarse a las necesidades específicas
de su cliente puede hacer la diferencia. Esta flexibilidad permite personalizar
su oferta de valor, ofreciendo no sólo una atención más directa y rápida con
menos intermediarios, sino la opción de ajustarse a requerimientos
particulares.
Legalidad – Aunque no debiera ser siquiera un tema a tratar, algunas
industrias se ven amenazadas por prácticas desleales de sus competidores
como evasión de impuestos o tipos de contratación que no cumplen con las
normas legales. Las compañías que hacen las cosas correctamente,
representan una tranquilidad para sus clientes y reflejan una filosofía
empresarial. Este es el tipo de proveedores con el que muchas compañías
desean trabajar.
Una vez más, no se trata de cobrar más porque sí. Se trata de hacer valer
todos los beneficios y las inversiones que hacen las compañías por sus
clientes y por ser responsables con lo que prometen. Sin embargo y pese a los
evidentes beneficios que generan, la presión de precios tiene en jaque a un
gran número de empresas.
Sólo tiene que ser valiente por un segundo. Y es cuando un cliente le pide
descuento. Usted amablemente le dice que no e inmediatamente le explica
por qué. Le recuerda sus diferenciales y todo lo que lo hace una mejor opción
que el resto de opciones en el mercado.
Por qué las compañías compiten por precio
Irónicamente muchas compañías, pese a que generan mucho valor, terminan
compitiendo por precio. Sus grandes atributos no logran hacer la diferencia
en el mercado para que sus clientes paguen lo que realmente cuestan. Una y
otra vez las razones por las cuales buenas compañías compiten por precio,
son las mismas: pretenden venderle al cliente equivocado, no se diferencian y
si lo hacen, no lo comunican correctamente para que los clientes lo
reconozcan y paguen por ello.
Pretenden venderle al cliente equivocado
El problema de apuntarle a todo es que a veces funciona. Eventualmente atrae
un buen cliente, construye una saludable relación y reconocerá el valor que le
genera. Desafortunadamente no es lo habitual. Pretender venderle a
cualquiera que parezca un cliente potencial es el origen de los problemas de
precio. Para quien no aprecia su trabajo, cualquier precio siempre será alto,
no importa cuánto lo baje. Pretender venderle al cliente equivocado es forzar
una relación que tarde o temprano le pasará la factura.
No se diferencian de la competencia
También puede suceder que nuestra oferta no es tan diferenciada como
creemos, o peor aún, no se diferencia en absoluto. Excelente calidad, buen
servicio y respaldo en garantías son cosas loables y apreciables. Sin embargo,
es muy probable que sus competidores también las tengan, por lo que no
serán cosas que le permitan sobresalir versus otras alternativas. Incluso puede
que haga algunas cosas mejor que la competencia, pero a menos que el
cliente lo note y lo aprecie, tampoco harán el milagro de posicionarlo como
una mejor opción. Lo clave aquí es que el cliente lo note, que perciba su
marca, producto, servicio o compañía, como una opción diferente que
resuelve algo mejor que las demás opciones que tiene a su disposición.
No comunican bien su diferencial
En mi experiencia, muchas compañías tienen cosas que las hacen especiales,
aspectos diferenciales que comunicados adecuadamente, no sólo serían
altamente apreciados por los clientes, sino que serían una razón de
preferencia. La falta de claridad en la comunicación y el usar mensajes
genéricos es la causa de que los clientes lo vean muy parecido a los demás. Si
tiene algo diferente y relevante para sus clientes, asegúrese de comunicarlo en
todas partes, todo el tiempo. La falta de coherencia (reforzar en los diferentes
medios el mismo mensaje) y consistencia (mantenerlo a través del tiempo),
hace que la gente al final no entienda a fondo qué lo hace especial y termine,
una vez más, decidiendo por precio.
Cómo dejar de competir por precio
Si lo que nos lleva a competir por precio es la falta de foco en un mercado, la
falta de diferenciación o la falta de comunicación efectiva; eso es justamente
lo que veremos de aquí en adelante. Cómo ajustar su propuesta de valor para
aquellos que realmente lo aprecian y para los cuales está diseñada; cómo
identificar, construir y en últimas diseñar ese elemento diferenciador que
haga evidente para los clientes por qué usted es la opción obvia, que mejor se
ajusta a la experiencia que espera y por la cual está dispuesto a pagar.
Finalmente, veremos cómo amplificarlo y garantizar que ese maravilloso
diferencial no se esté perdiendo en la retórica publicitaria, con poco
significado para su audiencia.
Enfóquese en el cliente correcto
Este es un mensaje que le repetiré una y otra vez: no todos son clientes
potenciales. No todos. Son clientes. Potenciales. Deje de pretender venderle a
todos y céntrese en el cliente correcto. Como lo discutiremos ampliamente,
enfocarse en el cliente correcto significa tener claro que hay un grupo de
personas, con características y expectativas muy específicas, que será más
propenso y estará más atraído por su historia que el resto de personas. Todo
mercado es una dispersión de tipos de clientes. Aunque tendrá algunos que no
cumplen con el perfil de cliente que tiene en mente, eventualmentele
compran, lo contratan o utilizan sus servicios, pero no son el mercado más
representativo. No son el tipo de cliente en el cual debe enfocarse para
diseñar su negocio. Su cliente objetivo es aquel al que le genera mayor valor,
está dispuesto a pagar su precio y además lo refiere. Es un tipo especial de
cliente del cual su objetivo será atraer más con las mismas características para
poder crecer su negocio. Esto no significa que debe desechar el resto, sólo
que no puede prestarles la misma atención. Su modelo de negocio debe girar
alrededor del cliente correcto, los demás serán por añadidura.
Diseñe su diferencial
Una vez tiene muy claro que lo que ofrece no es para todo el mundo, o en
otras palabras, que no todo el mundo estará atraído por lo que vende,
empezará a ver la luz. Entenderá que hay algunos clientes que hay que dejar
pasar para proteger y crecer el negocio rentablemente. Sin embargo, no basta
con que tenga claro el tipo de cliente en el que se quiere enfocar; necesita que
ese cliente lo perciba y reconozca como la mejor opción. Y para ser percibido
como la mejor opción debe tener algo que lo diferencie y lo haga mucho más
relevante que el resto. Veremos cómo identificar su diferencial, y en caso de
que no lo tenga, cómo construirlo. El punto es que independiente de que lo
tenga o no, tiene que argumentar algo para justificar por qué deberían
comprarle a usted y no a la competencia. No es opcional. Alguna historia
tiene que salir a contar si quiere ser el elegido. Ser uno más en un mar infinito
de posibilidades, es irrelevante y continuará compitiendo por precio.
Comunique su diferencial
Esto es probablemente en lo que más fallamos. Tenemos algo que nos hace
especiales, pero es confidencial. Y si lo comunicamos, lo hacemos sin la
contundencia necesaria para que el cliente lo reconozca y lo haga
movilizarse. Por eso hemos dedicado un capítulo entero a cómo comunicar
efectivamente su diferencial, una tarea que la mayoría tenemos pendiente.
Veremos cómo debe evidenciarlo en todos los frentes de manera consistente.
No es suficiente decir que tiene un diferencial, debe demostrarlo en cada
punto de contacto; debe respirarlo en todas las experiencias que reciben sus
clientes y prospectos. Tener un diferencial y no comunicarlo es igual que no
tenerlo. Si el diferencial no es evidente para el mercado, no cumplirá el papel
para el cual fue concebido: ser la razón por la que un cliente lo prefiera por
encima de cualquier otro competidor.
Dirija todos sus recursos hacia donde generan mayor impacto. El camino para
dejar de competir por precio comienza con un primer paso: dejar de perseguir
al cliente equivocado. Enfóquese en aquellos que realmente aprecian su
propuesta de valor y están dispuestos a pagar por ella. Céntrese en aquellos a
los cuales su negocio genera mayor valor.
CAPÍTULO 4
Deje de perseguir
al cliente equivocado
Existe una arraigada creencia de que entre más cosas ofrezcamos, más
clientes potenciales podemos atender. Y es precisamente todo lo contrario,
querer ser todo para todos lo convierte en nada para nadie. Lo convierte en un
generalista fácilmente sustituible. Los clientes desconfían de aquellas
empresas que dicen hacer todo tipo de cosas. Adquirir fácilmente
compromisos para no perder un negocio genera intranquilidad y dudas en un
cliente potencial, de si realmente su empresa está preparada para cosas que no
son la esencia de su negocio. La especialización es apreciada porque presume
un mayor conocimiento de las necesidades y unos procesos mejor
estructurados y probados. Y esto lo aprecia y lo paga un cliente.
Seth Godin es un gran evangelista y promotor de crear negocios
extraordinarios que se diferencien. Como lo dice en su libro La Vaca
Púrpura, ser promedio y aburrido es la más peligrosa de las estrategias.
Cuando se refiere a la necesidad de focalizarse en la gente correcta, dice, “No
trate de hacer un producto para todos, porque será un producto para nadie.
Los productos para todos ya están tomados”1. Hay gran cantidad de
compañías que están satisfaciendo la demanda general y contra los cuales
tiene mínimas posibilidades de éxito, si alguna.
El problema de querer venderle a cualquiera
Perseguir al cliente equivocado implica no tener claro hacia donde dirigir sus
esfuerzos comerciales. Un buen cliente no se refiere necesariamente a
clientes que compren grandes volúmenes; el tamaño puede ser un distractor
de la rentabilidad. Piense en sus clientes más complejos, aquellos que
trabajan con usted porque igualó los precios de su competencia, a los que
hizo importantes concesiones comerciales, a los que dijo que sí a todo lo que
solicitaban y que siempre están demandando esfuerzos adicionales.
Difícilmente serán los más rentables. Esos son los clientes equivocados.
Pretender venderle a cualquiera tiene sus implicaciones
No tener claridad sobre qué tipo de cliente es el correcto y simplemente
aceptar cualquier negocio trae consecuencias. Por más inofensivo que
parezca, el hecho de salir y esperar venderle a un perfil muy general de
cliente, desenfoca. Estas son las principales implicaciones de no definir
claramente su mercado objetivo.
Resta valor a su negocio – Este tipo de clientes que no eran lo que hubiera
querido desde el comienzo, evitan que pueda cobrar lo que su servicio
realmente vale. Establece un referente en el mercado hacia abajo, atrayendo
más de lo mismo. Los mejores clientes usualmente no buscarán al de menor
precio, buscarán al que esté mejor preparado.
La fidelidad es inexistente – Si su cliente vino por precio y porque usted
aceptó sus exigentes concesiones; por esa misma razón otro competidor lo
estará tentando con una oferta aun mejor. Estará con usted mientras le
mantenga las condiciones comerciales, así que olvídese de ofrecer valores
agregados, pues no tendrá como pagarlos.
Implica un costo de oportunidad – Creer que un cliente que es poco rentable
no genera inconvenientes por el hecho de amortizar gastos fijos, está lejos de
la realidad. Trabajar con clientes que no ayudan a crecer su negocio le quita
tiempo, esfuerzos y recursos para atraer y fortalecerse en aquellos que sí lo
aprecian y están dispuestos a pagar lo que cuesta. Eso se llama costo de
oportunidad.
Genera desorientación comercial – ¿Sabe su fuerza de ventas dónde buscar y
cómo lucen los clientes ideales para su compañía? Salir a buscarlos listado en
mano no es de mucha ayuda. No hay nada más frustrante y desmotivante que
estar pidiendo citas a personas que no están interesadas en saber de usted,
cuando podría enfocarse en aquellos que realmente lo necesitan.
Produce baja efectividad comercial – Apuntarle a cualquiera es como arar en
el desierto, dedicar largas e inefectivas jornadas de trabajo para que
eventualmente surja algún cliente potencial es demasiado costoso. Si de cada
diez visitas obtiene un cliente, ¿cuánto realmente le está costando la gestión
comercial?
El principio es establecer segmentos de mercado para los cuales su producto
o servicio es mucho más relevante que para otros. Deje de querer convencer
al que no aprecia lo que usted resuelve y aproveche ese esfuerzo en quien sí
lo valora. Entonces, ¿qué hace que un cliente potencial sea un buen
prospecto?, ¿esos de los que uno quisiera tener más?.
Son clientes rentables
No hay forma en la que se pueda crecer un negocio, desarrollar acciones,
generar valores agregados, prestar un mejor servicio, incrementar los puntos
de venta o realizar otro tipo de estrategias de marketing, si los clientes no son
rentables. Y el empezar con un precio muy bajo para ganarse un cliente,
pensando que después lo podrá subir, es una utopía. En realidad es muy poco
probable de que una vez inicie una relación con un precio bajo, este llegue a
incrementarse con el tiempo. Más bien sucederá todo lo contrario, tenderá a
disminuir.
Son clientes que realmente aprecian sus valores
agregados
Si los clientes a los que se dirige no aprecian lo suficiente los beneficios que
reciben, seguramente no está trabajando con susclientes ideales y como
resultado, serán clientes que van a objetar el precio porque no considera
valioso su diferencial.
Son clientes a los que le genera resultados, le sirve y le
es útil
No siempre lo que vendemos es útil para todas las personas o al menos, no en
el mismo grado para unas que para otras. Por esta razón, debemos ser
conscientes de que los productos o servicios se amoldan mejor a un tipo de
cliente, a una persona o compañía en la cual funcionan mejor. En la medida
en que se enfoque en los clientes donde lo que hace funciona mejor, los
resultados por ende serán igualmente mejores.
Son clientes que lo refieren
Si a un cliente le funciona lo que le vendió, el siguiente paso será que lo va a
recomendar a otras personas. Sin embargo, es poco probable que alguien
hable bien de una compañía o de la experiencia con algún producto, si no
cumplió con sus expectativas. Entonces, cuando decide enfocarse en su
mercado objetivo ideal, debe identificar con aspectos muy concretos, cuáles
son las particularidades y características que lo definen. Esto le hará mucho
más fácil llegar a él. Si trata de ser todo para todos, siempre habrá un buen
número de personas para las cuales lo que ofrece no es importante. Y allí es
donde empiezan los problemas de precio.
La mayoría no serán sus clientes
Esta es la realidad más difícil de aceptar para cualquier negocio. La brecha
que existe entre las expectativas de ventas y el potencial real de ventas. Le
pasa a negocios nuevos y le pasa a negocios con años en el mercado. Los
niveles de ventas suelen ser insuficientes. El punto es que (generalmente) el
problema no está en lo que vende, sino en cómo lo vende y a quién se lo
quiere vender.
Cuando entendemos que no todos son clientes potenciales y que nuestra
propuesta de valor no es tan importante para muchos de los que creíamos
debían ser fieles consumidores, estamos frente a una estrategia de marketing
aterrizada. Incluso si nuestra propuesta es importante, pero no están
dispuestos a pagar lo que cuesta, no son clientes potenciales. Esa es la
realidad de todas las industrias: sólo una porción es un mercado viable. Y
esto no necesariamente significa que esta porción deba ser pequeña; lo que
significa es que debemos afinar nuestra estrategia para que aquellos a los que
sí les importa nuestro producto/servicio, nos conozcan y tengan una razón
para preferirnos.
El problema no es que no existan suficientes clientes potenciales, el problema
es que estamos queriendo convencer a grupos de personas tan heterogéneos,
que la gran mayoría nunca serán clientes reales. Es decir, nunca fueron
clientes potenciales aunque los hayamos clasificado como tal. Y de ahí la
decepción en ventas. Si es del caso, enfóquese en varios segmentos, pero
reconociendo las particularidades de cada uno.
Por qué la mayoría no son su mercado
Piense en la definición inicial que hizo de su mercado objetivo. Ahora
empiece a descremar ese mercado quitando aquellas personas que entran en
una o varias de las siguientes circunstancias, lo que quiere decir que en la
práctica no son un mercado objetivo viable. Quiere decir que parte de los que
creía eran clientes potenciales, en realidad no lo son. Gran parte de su
mercado objetivo no son realmente clientes potenciales por las siguientes
razones.
No lo conocen – Con contadas excepciones y a menos que su marca sea muy
reconocida, siempre habrá una parte del mercado que no se enterará de usted.
Por más que duplique su presupuesto publicitario, habrá una porción de
prospectos que simplemente son inalcanzables.
No tienen el dinero – Hay personas que pueden querer lo que usted vende,
pero simplemente no disponen de los recursos para adquirirlo. Técnicamente
no son parte de su mercado objetivo.
No es relevante ni urgente – Uno tiende a enamorarse de lo que vende. Sin
embargo su mercado no siempre lo percibe de la misma manera. La realidad
es que han vivido sin usted y pueden seguir viviendo sin usted. De alguna
manera lo han resuelto y lo seguirán resolviendo. Muy pocas marcas logran
realmente un nivel de conexión emocional que haga que sus clientes sean
leales fans.
Están satisfechos con su producto/servicio actual – Son personas que
prefieren mantener la inercia de quedarse con lo conocido, pues les funciona
suficientemente bien para lo que necesitan. ¿Por qué tomarse el tiempo y el
trabajo de asumir un riesgo de ensayar algo que no conocen?. Para muchos
no vale la pena.
Incluso algunos de los que le compren, con el tiempo dejarán de hacerlo.
Cambiarán sus hábitos, encontrarán una mejor opción, querrán experimentar,
se mudarán de ciudad o tendrán nuevos intereses. Es normal. Le apuntamos
constantemente a un blanco en movimiento.
El mercado objetivo es más selecto
Si consideramos solamente aquellas personas que efectivamente son su
mercado objetivo, que están dispuestas a pagar por el valor que les genera y
para las cuales su producto/servicio es relevante, ese es el grupo al cual debe
enfocar todos sus esfuerzos para atraer, seducir y retener.
No es hablarle a todos, es hablarle a aquellos que escuchan. No es querer que
todos le compren, es generar un poderoso vínculo que incluso resista las
ofertas más tentadoras de precio de la competencia. Es un tema de confianza.
Y la confianza se la ganan las compañías que resuelven mejor las cosas y que
se esmeran por mantener relaciones productivas y saludables. Si al final el
mercado objetivo viable es el grupo de personas que le comprarán, ¿por qué
no empezar por ahí en vez de querer hablarle a todos, convencer a todos y
perseguir a todos, cuando la inmensa mayoría ni siquiera presta atención?.
Enfoque su mercado, identifique su diferencial y comuníquelo a tanta gente
como sea posible. De esta manera llegará a la gente correcta (mercado viable)
y le dará una razón para que lo prefiera por encima de las opciones existentes
(diferencial). Reoriente sus esfuerzos para generar experiencias memorables
y ser insustituible para la gente que realmente importa. Olvídese del resto,
igual nunca serán sus clientes.
Al dirigirse a personas que por definición están mucho más dispuestas a
prestar atención a lo que usted resuelve, la probabilidad de que le compren
será mucho mayor. Esa es la idea, no sólo a llegar a una masa indiferenciada
llamada “mercado objetivo”, sino a un grupo específico de personas con
necesidades muy concretas para las cuales su producto/servicio fue creado.
Redefina su mercado a un segmento más cerrado, para el cual pueda ajustar
mucho mejor su oferta de valor y ser más relevante. Esto no significa que
deba tener un único segmento en el cual enfocarse, puede tener varios
siempre y cuando tenga una propuesta diferenciada y relevante para cada uno
de ellos.
Nicho no significa mercado pequeño
Da temor reducir el mercado y enfocarse en llamar la atención de unos
cuantos. Y es entendible, si apuntándole a un grupo más grande no se llega a
las ventas, dirigirse a uno más pequeño no suena sensato. Y ese es justamente
el problema. Apuntarle a mercados enormes dispersa el esfuerzo y minimiza
la efectividad comercial, pues muy pocos ven algo relevante en su oferta de
valor.
El malentendido surge de pensar que enfocarse en un nicho significa tener
menos clientes. Y aunque por supuesto es una opción (menos clientes pero
más rentables), no es este el caso. El análisis es muy sencillo. Actualmente
tiene una mezcla de clientes con diferentes características, unos buenos, otros
regulares y otros malos. Una mezcla que hace que el promedio sea aceptable.
El problema con ese tipo de enfoque es que lo que gana con unos lo pierde
con otros (dinero, tiempo y energía). Los buenos clientes realmente aprecian
el trabajar con usted, mientras que para los malos su esfuerzo es totalmente
indiferente y subvalorado. Para los buenos clientes el precio es una variable
secundaria, mientras que para los malos es la principal. Los buenos le refieren
otros clientes, los malos ni siquiera hablan de usted o su negocio. Pretender
atender adecuada y rentablementeeste popurrí de clientes es agotador y poco
eficiente. Por subestimar la fortaleza de la focalización, muchas empresas
prefieren seguir compitiendo en mercados con poca generación de valor, baja
rentabilidad y competencia feroz.
Nicho no significa mercado pequeño, sino especializado
Tendemos a pensar que nicho de mercado es un pequeño grupo de personas
con intereses y gustos particulares, que puede no ser suficiente para sostener
las ventas del negocio. Sólo quítele la palabra “pequeño”. Nicho de mercado:
grupo de personas con intereses y gustos particulares. En un nicho sus
clientes no son sólo los que están a la vuelta de la esquina, sino en cualquier
lugar de la ciudad, el país o del mundo, que tengan las mismas necesidades
particulares.
El tamaño de un nicho varía según el alcance que quiera darle. Ni tan
pequeño que los clientes sean insuficientes para sostener el negocio, ni tan
grande que lo disperse. El principio es que debe ser tan especializado que lo
diferencie de los competidores, para que el cliente lo note. Sólo así podrá
hacer gala de su especialización y usarla como argumento de diferenciación.
Pablo Silva y Pablo Ríos son dos jóvenes emprendedores bogotanos que han
tenido gran éxito con su empresa Jugos Mamba. Jugos naturales sin
conservantes donde cada sabor es una mezcla de varias frutas, en una botella
de vidrio con diseño retro y una imagen de tradición que genera confianza2.
No se comercializan masivamente en los supermercados o tiendas de barrio.
Se comercializan en lugares exclusivos afines a su concepto: tiendas
naturistas, de productos orgánicos, hoteles y restaurantes. Eso es
especialización. En vez de salir a ofrecer un jugo más “con delicioso sabor y
extracto de fruta natural” (concepto agotado), ofrecen un concepto de mezcla
de frutas. Por ejemplo el jugo Santo: Sanar el cuerpo. Salvar el alma: Fresas,
manzana picada, naranja exprimida, mango, durazno y acento a guayaba.
Entregan en Bogotá en 24 horas y en cualquier ciudad del país en 48 horas.
Con la especialización los mercados ya no se definen geográficamente, sino
por gustos y preferencias (donde sea que se encuentren).
No hay un tamaño preestablecido de mercado que defina lo que es un nicho.
Hasta dónde cerrar o hasta dónde abrir el alcance, dependerá de cada tipo de
negocio. Ofrecer útiles escolares para zurdos podría considerarse un nicho,
pese a que representan el 15% de la población mundial (un mercado nada
despreciable). Por otro lado, un restaurante de comida alemana en una
población de menos de 50 mil habitantes seguramente carecería de suficientes
comensales para hacerlo rentable.
Criterios para definir su nicho de mercado
Un nicho de mercado es un grupo de personas con intereses similares, para el
cual su propuesta será relevante. Puede ver cada uno también como un
segmento de mercado, sabiendo que puede dirigirse a varios de ellos. Estos
son los criterios que debe tener en cuenta al momento de definir su nicho o
nichos de mercado.
Posibilidad real de diferenciación - Los clientes no notan sutiles diferencias
entre un producto y otro. Pequeñas variaciones en los niveles de servicio o la
calidad de los productos son prácticamente imperceptibles. Hacer las cosas
un poco mejor que la competencia no es suficiente, debe hacerlas de manera
diferente. Busque un nicho donde tenga posibilidades reales de
diferenciación, de resolver o presentar algo mejor de lo que actualmente
existe. De lo contrario será uno más que pasará desapercibido.
Nivel de competencia - Si hay otras compañías que están atendiendo muy
bien el segmento en el que se pretende especializar, la probabilidad de que
logre ser el jugador dominante es muy baja. El principio de especializarse
consiste en dominar segmentos de mercado donde tiene escasa competencia.
Pueden existir competidores, pero si los clientes no están satisfechos con su
nivel de servicio o propuesta de valor, aún así hay oportunidad para
dominarlo. Si hay algo por mejorar, hay algo por capitalizar.
Grill Academy en Colombia es un negocio especializado en la venta de
asadores a gas para hacer barbacoa en exteriores. Mientras en cualquier
almacén encuentra 3 o 4 modelos, ellos tienen más de 30. Y no sólo eso, le
explican en detalle las diferencias entre una parrilla de hierro fundido y una
de porcelana, además de contar con un amplio inventario de repuestos de
cada una de las partes de cualquier modelo. Y para completar la experiencia
del cliente, dictan cursos de parrilla Argentina. Son el referente obligado para
todo el que esté buscando un asador. No es que no existieran otros negocios
que ofrecieran asadores a gas, la oportunidad estuvo en ofrecer una mejor
propuesta de valor al mercado: más surtido, repuestos y asesoría
especializada3.
Cantidad de clientes potenciales - En otras palabras, ¿cuánta gente puede ser
cliente potencial?, ¿cuántas personas encontrarían atractiva su oferta de
valor?. Si el mercado es muy pequeño puede no ser suficiente para obtener
las ventas que el negocio espera.
Capacidad de atenderlos - La posibilidad de enfocarse en un nicho también
está determinada por la capacidad que tenga de atenderlos. Esto implica,
según el tipo de negocio, contar con la infraestructura adecuada para entregar
el producto en otras ciudades/países, apoyar comercialmente la gestión en
mercados locales, contar con servicio posventa y garantías, conservación de
las características del producto (en el caso de perecederos), capacidad de
producción o generación del servicio (capacidad instalada) y capital de
trabajo, entre otros. Aunque el nicho esté disperso, no deja de ser nicho. Los
anteriores aspectos determinarán la viabilidad real de poder enfocarse en un
nicho de mercado que sea rentable y que logre diferenciarlo.
Especializarse le permite centralizar sus esfuerzos y diferenciarse de todos
aquellos que dicen resolver de todo de manera integral. Hay momentos donde
la integralidad sirve, pero los clientes prefieren empresas que sepan a fondo
lo que hacen y que lo hayan hecho muchas veces. Las mayores amenazas
para las grandes cadenas de supermercados no son los otros supermercados;
esa es la evidente competencia directa; los miles de negocios que están
resolviendo mejor diferentes categorías de producto. Los verdaderos
competidores son los especialistas: las cadenas de frutas y verduras, los
huevos y la leche a domicilio, las tiendas de electrodomésticos o las cadenas
de jugueterías. Al ser especializados tienen más surtido y saben más, asesoran
mejor. Los supermercados es donde se compra lo básico, pero los gustos y las
especialidades se compran por fuera. Por eso no extraña que el principal
argumento de todos los supermercados sea el de los precios bajos. No hay
mucho más que decir. Con el lanzamiento de colecciones de diseñador o
marcas exclusivas, buscan diferenciarse y enfocarse en productos que no
venda el competidor de al lado.
Si en su zona no hay suficiente gente con el perfil que necesita, búsquelos en
otras partes. Si no le es posible ampliarlo geográficamente, intente ampliar el
segmento con productos o servicios afines. Si no hay suficientes clientes para
su restaurante de comida alemana, ¿por qué no franquiciar la marca para
vender comida alemana pre-cocida en otras ciudades? Enfocarse le permite
resolver las necesidades y gustos de personas que no encuentran alternativas.
Y esa es una enorme oportunidad de negocio.
El cliente equivocado versus el cliente correcto
Sólo hay algo peor que no tener clientes, y es tener malos clientes. Un mal
cliente puede destruir más rápido su negocio que la misma competencia. Un
mal cliente le consume valiosos recursos de tiempo, personas y dinero, para
al final no ver el retorno. Nos han dicho por generaciones que el cliente
siempre tiene la razón. Por supuesto que un cliente es la razón de ser de
cualquier negocio, pero los buenos clientes. Pensar que el cliente siempre
tiene la razón no es más que un mito.
Qué es un mal cliente
Para poder dedicar toda su energía a buscar y atraer buenos clientes,necesita
saber cuáles son las características que constituyen un mal cliente.
El que incumple las condiciones pactadas – Usted otorga ciertos beneficios
comerciales acorde a los compromisos de su cliente. Eso es lo que hace que
el negocio sea rentable, poco o mucho, pero rentable. Si el cliente quiere que
se le mantengan las condiciones, pero no cumple los acuerdos convenidos,
será difícil que sea rentable. El más habitual es pedir precios para comprar
grandes volúmenes, sin embargo el cliente termina comprando una mínima
parte del objetivo inicial, pero aún pretende mantener los precios por
volumen.
El que no es rentable y no hay forma de volverlo rentable – Es probable que
tenga algún cliente que actualmente no es rentable. La pregunta que debe
hacerse es si es posible hacerlo rentable. Y es más frecuente una respuesta
negativa que una positiva. Un cliente que desde el comienzo no es rentable,
difícilmente lo será en el futuro. Ganarse un nuevo cliente con grandes
concesiones pretendiendo que en el futuro sea rentable es poco probable. Las
concesiones comerciales tenderán a incrementarse, no a disminuirse,
obviamente por solicitud del cliente. Con un efecto adicional, si ese cliente es
un minorista o distribuidor, y transfiere esas concesiones al precio de
mercado, estará invitando a los competidores de su cliente (también sus
clientes) a pedirle descuentos para poder igualar las condiciones.
El que no paga a tiempo de manera recurrente – No nos referimos a
situaciones puntuales o necesidades críticas de flujo de caja de su cliente.
Todos estamos expuestos a periodos de iliquidez. Aquí nos referimos a la
costumbre de no pagar a tiempo. A la permanente política comercial de
comprometerse a unas fechas pero no cumplirlas. A manipular los pagos a su
antojo, postergándolos semana tras semana.
El que pide descuentos que no son razonables – Los descuentos son algo
habitual en las negociaciones. Acceder a exigencias que no son viables para
la compañía y que no representan un beneficio a cambio, simplemente
destruye valor.
El cliente que no pone de su parte – Para que su trabajo como proveedor sea
efectivo, en muchas ocasiones el éxito dependerá no sólo de qué tan bien
haga usted su trabajo, sino de lo comprometido y oportuno que sea su cliente
en hacer su tarea. Si el que su cliente no desarrolle lo que le corresponde
implica que usted no va a entregar los resultados prometidos, está afectando
no sólo su empresa sino su reputación.
El que le recuerda que tiene otras opciones – Esta es una herramienta de
negociación bajo presión que no es un buen síntoma. Si su cliente le recuerda
que su competencia le está ofreciendo mejores precios, no es el tipo de cliente
en el que podrá confiar ni en el que deseará basar su negocio. Este tipo de
clientes se vuelven impredecibles y hacen que sus ventas sean inestables,
pues pueden estar o no estar. Para crecer el negocio necesita clientes leales y
que aprecien lo que usted hace por ellos.
Tenga claro a quién no quiere como cliente
Esta no es una tarea sencilla, pues usualmente la cartera de clientes es una
mezcla de diferentes características. Clientes buenos y otros no tan buenos,
clientes antiguos y clientes nuevos, clientes grandes y clientes pequeños.
Entonces cuando de definir criterios específicos se trata, representa un gran
desafío.
Si le cuesta trabajo determinar las características particulares de un buen
cliente, una buena forma de llegar a él es definir a quién no quiere como
cliente. En muchos casos nos es más fácil determinar lo que no queremos,
llegando por defecto a las características opuestas como deseables.
Identifique entonces aquellos clientes que no encajan bien con lo que usted
ofrece y que lo desvían de la esencia de su negocio, aquellos cuyos proyectos
no tienen la dimensión deseada o aquellas personas con las que no se siente
cómodo trabajando. Esto le dará una muy buena perspectiva de quiénes son
los buenos clientes.
“Si tuviera 10 clientes más como este”
Una forma fácil de identificar cuál es el perfil del cliente que realmente le
interesa es pensar en aquellos clientes actuales de los cuales quisiera tener
más; que si tuviera 10 más como esos la vida sería maravillosa. La clave está
en descubrir a quién se parece ese cliente en la forma más exacta posible, y
luego ir construyendo su estrategia de marketing alrededor de él para atraer
más como ellos. No defina simplemente un grupo objetivo. Defina una
caracterización de aquellos clientes que realmente aprecian su trabajo y su
producto, que son rentables, que le refieren clientes y que son la mejor fuerza
de ventas no pagada que pueda tener. La idea detrás de esto es que le
permitirá construir una sólida y estable relación comercial, crecer su negocio
de manera rentable y diferenciarse de la competencia para minimizar el
impacto del precio. Está bien despedir a un cliente. Un mal cliente destruye y
desgasta.
Para comprender el alcance y la importancia de enfocarse en el cliente
correcto, quiero compartirle el caso de un centro de estimulación temprana,
aquel donde se llevan los niños pequeños para que desarrollen sus habilidades
motores, cognitivas, sociales y de lenguaje. A simple vista, los clientes
potenciales de este centro de estimulación serían padres de familia con niños
entre 0 y 5 años, que vivan en la zona de influencia, con nivel de ingresos
medio para arriba y que al menos uno de ellos trabaje. Sin embargo y por más
características que hayamos definido, este segmento aún es demasiado
amplio para afinar una estrategia de marketing coherente. Cuando
profundizamos en la identificación de las variables predictivas que ayudarán
a identificar mejor a los prospectos, encontramos cosas por ejemplo como
que la clínica en la cual tienen sus hijos es una señal del perfil socio-
económico, por lo que desarrollar programas con estas clínicas como un kit
de bienvenida al mundo, tiene sentido. Por otro lado, papás que tengan a sus
pequeños por ejemplo en clases de natación, también es un buen predictor de
que son padres que están dispuestos a invertir en sus hijos en actividades
complementarias. En este caso, hacer alianzas con centros de natación infantil
para ofrecer mutuamente sesiones de cortesía para ensayar el servicio, tiene
todo el sentido. Asimismo, identificar que cuando los dos padres trabajan
genera una mayor disposición a invertir en sus hijos (por aquello del
sentimiento de culpa), es otra variable de segmentación. No obstante, y pese a
todas estos criterios que permiten definir más detalladamente el perfil de los
clientes potenciales, hay una variable sumamente predictiva que es el que
sean papás primerizos. La inversión que se hace con la llegada del primer hijo
es mayor a la que se hace con los hijos subsiguientes. El primer hijo sí
estrena ropa, cuarto, cuna, juguetes y coche. Incluso uno alcanza a comprar el
álbum para registrar los momentos especiales (no lo llena, pero al menos lo
compra); mientras que con el segundo difícilmente lo compra. En el primero
se invierte en muchas cosas, con el segundo y de ahí en adelante es diferente.
Ya con el segundo, en vez de considerar la estimulación temprana, la filosofía
es “Apréndale a su hermano”. No hay la misma disposición de invertir en
servicios como estimulación temprana. A menos que el hermano o hermana
mayor hayan asistido a estimulación temprana, pretender convencer a padres
con su segundo, tercero o más hijos, es menos probable. En este caso, si usted
sabe que una característica fundamental de su mercado objetivo, padres
primerizos, es muy determinante, debe enfocar su estrategia de marketing y el
tono de la comunicación alrededor de este concepto. Es diferente hablarle a
padres de familia en general, que hablarle a padres primerizos con niños entre
0 y 5 años, que ya los tienen en otra actividad, que viven cerca, que nacieron
en tal clínica, y que al menos uno de los padres viaja con frecuencia. La
comunicación es más sencilla, más específica, habla de los aspectos que estas
personas valoran y sabrádónde exponer sus mensajes. Y eso hace toda la
diferencia en la efectividad de la comunicación, en la optimización de los
recursos y al final, en el número de clientes.
Cómo definir su mercado cuando aún no tiene
clientes
Cuando un negocio ya está establecido y tiene experiencia atendiendo un tipo
de cliente, la definición de su mercado objetivo se basa en estudiar las
características y comportamientos comunes de quienes ya le compran, para
definir variables predictoras de un buen cliente.
Sin embargo, hacer el ejercicio cuando aún no tiene clientes, requiere un
enfoque un poco diferente. Cuando ya cuenta con clientes, el ejercicio es
estudiar muy bien el comportamiento de los buenos clientes, buscando
factores comunes que le permitan definir aspectos predictores. Para un
negocio que aún no tiene clientes, el mercado objetivo será inicialmente una
hipótesis.
Construirá una hipótesis de su cliente objetivo ideal
Lo primero que debe tener claro, es que por más afinado que haga el
ejercicio, será sólo una hipótesis con la cual trabajará y hacia la cual dirigirá
todos sus esfuerzos de marketing. Sin embargo, el perfil de su cliente
objetivo ideal se irá perfeccionando con el tiempo, una vez empiece a trabajar
con clientes reales.
Sólo después de que las personas compren su producto o utilicen su servicio,
tendrá una verdadera retroalimentación; que si bien no debería estar muy
distante de su hipótesis inicial, le agregará elementos a esa cuidadosa y
detallada descripción de su mercado.
¿Para quién será realmente relevante?
Dado que la mayoría de lanzamientos empiezan con un producto o servicio
predefinido que luego intentamos que encaje en un segmento de mercado,
asumiremos que lo que va a vender ya está definido. Puede que no hasta el
más mínimo detalle, pero seguramente ya está la idea general. Este será el
punto de partida para hacerse la primera pregunta, ¿para quién será realmente
relevante?. No es suficiente que a la gente su producto le parezca
“interesante” o “muy bueno”. Son el tipo de expresiones que no lograrán
estimular un desembolso y menos movilizar un cliente de su inercia habitual
con una marca o solución preestablecida hacia la suya. La intención de
compra es de poca utilidad cuando no implica un desembolso real de dinero.
Las personas se comportan muy diferente cuando les pregunta cómo les
parece, a cuando les pide que le compren. Ahí se definen los clientes reales y
la relevancia real.
No se enamore de su proyecto, por lo menos por ahora. Cuando nos
obsesionamos por un modelo de negocio que queremos montar, perdemos
objetividad y capacidad de escucha, lo que podríamos pagar demasiado caro.
Ahora es el momento de hacer todas las pruebas de fuego y evaluar
objetivamente y sin romanticismos el negocio.
¿Cómo sus prospectos lo están resolviendo
actualmente?
Por más novedoso que sea lo que piense lanzar, siempre existirá competencia.
Puede que no en la forma de competidor directo, pero si como un producto o
servicio sustituto. La competencia es la forma como la gente está resolviendo
lo que usted intentará resolver, aún si lo hace con otras alternativas. Por
ejemplo, si va a lanzar un empaque biodegradable a base de plástico del maíz,
el hecho de que a su alrededor no exista un productor del mismo tipo de
envase para la industria, no significa que no haya competencia. La
competencia son todos los demás envases que los clientes potenciales están
utilizando, independiente del material del que estén hechos. O si ofrece el
servicio de gimnasio online (como efectivamente existe), sus competidores
no son los gimnasios o los tradicionales centros de acondicionamiento físico.
Sus competidores son las alternativas que sus prospectos utilizan o
considerarían utilizar a cambio de su servicio; por ejemplo videos de
ejercicios, libros, aplicaciones móviles o máquinas para hacer ejercicio en el
hogar. Todos resuelven la misma necesidad o deseo de hacer ejercicio sin
salir de casa.
¿Por qué es importante entender que la gente ya lo está resolviendo? Porque
le ayudará a confrontar si efectivamente quisieran resolverlo mejor y si
estarían dispuestos a pagar por esa mejor forma de resolverlo. A lo mejor
están bien como están y no les interesa romper la inercia de lo conocido. (Y
es más común de lo que creemos).
¿Están dispuestos a pagar por su solución?
Si el futuro negocio es algo por lo que usted estaría dispuesto a pagar,
entonces busque más personas con exactamente sus mismas características y
evalúe si también estarían dispuestos a pagar. Si usted no es el perfil del
mercado objetivo, busque entonces personas que cree que pagarían por su
solución. Como hemos dicho, una cosa es que a la gente le guste y otra muy
distinta que le paguen por ella. Una muy buena forma de medir la verdadera
viabilidad de una idea de negocio, es saber si la gente le da físicamente
dinero. Nótese que no estamos diciendo que pagaría por ella, estamos
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diciendo que efectivamente pague por ella. Aunque sea un valor simbólico,
pero que pague. Es una señal muy diferente que una persona le dé su opinión
a que le de su dinero. El acto de entregar dinero (así sea un dólar) demuestra
un verdadero interés y no sólo apoyo moral, que es justamente lo que
necesitamos saber.
A quienes han manifestado interés por el próximo lanzamiento, cuénteles que
empezará a definir sus primeras ventas. Que aunque todavía su
producto/servicio no está disponible para entregar, lo tendrá muy pronto. Por
lo anterior, les hará una reserva con que sólo le den un anticipo de dinero,
para “pisar” el negocio. A continuación pídales un valor simbólico, de
acuerdo a lo que sea que piense vender (uno, cinco o cincuenta dólares), lo
importante no es el monto sino el acto de desembolsar. Aquí lo que estamos
midiendo es la intención real de comprar y no sólo la intención de quedar
bien con usted. Si después de hacerle el ofrecimiento la persona
efectivamente le entrega el dinero, es buena señal (aunque es posible que
alguien le de el dinero sólo porque lo aprecia y no porque crea en lo que
vende, no es lo habitual). Si le dice que más bien cuando tenga su
producto/servicio le avise para comprárselo, significa que aún hay vacíos en
el concepto. Si alguien que ya lo conoce no está dispuesto a pagarle, mucho
menos alguien que no lo conoce. Después de que la persona le entregue el
dinero, devuélvaselo y dígale que sólo está probando el concepto.
¿Cómo son estas personas?
Ya que sabe quién le pagaría por su solución, cómo lo está resolviendo y si es
realmente relevante (no un poco relevante, sino muy relevante), piense cómo
son estas personas.
¿Son mayoritariamente hombres o mujeres?
¿En qué rango de edad se encuentra la mayoría?
¿Qué les frustra respecto a cosas como las que usted va a vender?
¿Qué apreciaría tanto que estuviera dispuesto a pagar por ello?
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¿Qué problema o riesgo quiere evitar que usted le eliminará?
¿Qué deseo tiene que usted le va a hacer realidad?
¿Con qué tipo de personas anda?
¿Qué hace en su tiempo libre?
¿Cómo es su estilo de vida?
¿Cuáles son sus principios y valores?
¿Qué está dispuesto a sacrificar y qué no está dispuesto a sacrificar?
¿Qué tanto impacto tendrá lo que usted venderá en la vida de sus
clientes?
¿Si el día de mañana su producto/servicio dejara de existir, lo
extrañarían?
¿Qué van a identificar en su solución que sea perceptible y visiblemente
diferente?
¿Cómo se enteran de cosas como la que usted va a vender? (Esto le
ayudará a identificar dónde deberá exponer su comunicación y qué va a
decirles).
Y todo lo que considere le ayudará a entender quiénes son estas
personas dispuestas a pagar por su futura solución.
Estamos tratando de comprender lo mejor posible el perfil de estas personas
que le van a ayudar a hacer su negocio exitoso, y sobre las cuales va a estar
cimentado el desarrollo futuro. Entre más información tenga, con mucha más
claridad podrá definir su estrategia.
Una vez tenga su mejor aproximación a las respuestas de estas preguntas,
tendrá una claradescripción de aquella persona que pareciera es su cliente
objetivo ideal. Esas personas que estarían ansiosas por adquirir su nuevo
producto o servicio. Personas que hasta el momento no están satisfechas con
las opciones que hay en el mercado y que no ven la hora de que usted lance
su solución. Ese es el tipo de “deseabilidad” que hará que su negocio
prospere. Salir a ofrecer más de lo que ya existe, con una mínima o
imperceptible diferenciación, es “crónica de una muerte anunciada”.
Pequeñas variaciones que no mejoran sustancialmente la forma de resolver
las cosas son irrelevantes y la gente responde con indiferencia.
Enfóquese en su diferencial
Una vez tiene claro quién es su cliente objetivo, cuál es el perfil de persona o
compañía en la que debe enfocar sus esfuerzos para lograr ser una opción
relevante para ellos, el siguiente paso será enfocarse en su diferencial. En
diseñar y comunicar una sólida razón de preferencia.
CAPÍTULO 5
El arte de la
diferenciación
La búsqueda por la diferenciación ha sido una constante en las empresas
desde hace más de 80 años. De hecho el término diferenciación fue acuñado
en 1933 por el economista norteamericano Edward Chamberlin en su libro
“Teoría de la competencia monopolística”, donde explicaba que un proveedor
podía cobrar más por un producto diferenciado que lo que permitiría una
competencia perfecta (donde ningún jugador es dominante).
A través de los años, múltiples estrategas de negocios han sugerido la
inminente necesidad que tiene toda empresa de diferenciarse, so pena de
desvanecerse en el tiempo frente a competidores muy similares que venden
más barato.
La incansable búsqueda de la diferenciación
Hemos buscado la diferenciación como la fuente de la eterna juventud. En
1961 Reeves Rosser planteó la teoría de la Proposición Única de Ventas o
Unique Selling Proposition (USP), la cual urgía a las marcas a buscar algún
concepto único y diferenciado. Luego en 1980 Theodore Levitt en su artículo
de Harvard Business Review, “Éxito en el marketing diferenciando cualquier
cosa”, argumenta que no existen los commodities, que todos los bienes y
servicios son diferenciables.
A su vez Philip Kotler introdujo y amplió el concepto de la variable producto,
aduciendo que existen varios niveles, llamando a uno de ellos el producto
aumentado, dando a entender que si a un producto se le aumentan beneficios
no tangibles (soporte técnico, servicio posventa, garantías), genera
diferenciación y preferencia. En 1985 Michael Porter define la estrategia de
diferenciación como aquella que busca toda compañía para verse única en
aspectos que sean valorados por los compradores. Luego en el 2000 Jack
Trout (famoso junto con Al Ries por el concepto de posicionamiento),
propone la diferenciación como algo de vida o muerte en su libro
“Diferenciarse o morir”.
Con la evolución de los mercados y los hábitos de los consumidores, la
diferenciación ha pasado de ser algo sólo atribuible al producto (como en la
era industrial), a construirse sobre múltiples variables para que una marca,
negocio u organización sobresalga a los ojos de sus clientes. La
diferenciación ha estado en la agenda de los negocios por años, sin embargo
sigue siendo una tarea pendiente para muchas empresas.
Qué es diferenciación
Antes de adentrarnos en lo profundo de la diferenciación, definamos el
concepto. De manera práctica, diferenciación es distinguir un producto o
servicio del resto de sus competidores, buscando hacerlo más atractivo a los
ojos de su mercado objetivo, para que lo prefieran.
Para qué diferenciarse
Si bien es evidente la necesidad de diferenciación, no podemos presumir que
todo negocio lo necesita con la misma urgencia, o que toda empresa visualiza
el impacto que podría tener en sus resultados. En otras palabras, muchos no le
prestan atención porque no lo consideran tan importante. Por eso antes de
continuar el camino hacia la diferenciación, es clave tener claro para qué
hacer el esfuerzo.
La diferenciación sirve para lograr la preferencia de los clientes. Ese es el fin
último, que independiente de cualquier variable que pueda afectar la decisión
de compra de un prospecto, el diferencial sea tan fuerte y único que haga que
el cliente lo escoja. No importa que tantas tentaciones reciba de la
competencia, si el diferencial es sólido, no le será infiel (o por lo menos
reducirá las probabilidades significativamente). Hay varios aspectos que
benefician a una marca diferenciada.
Crea valor – Trasciende los simples beneficios funcionales e incrementa la
percepción de lo que recibe el cliente. Representa mucho más de lo tangible,
evidente y visible.
Evita competir por precio – Aparta el producto/servicio de los demás,
poniéndolo en otra categoría. No es comparable. El valor que representa para
el cliente supera su relación costo-beneficio por encima de la competencia.
Genera lealtad de marca – El ser único para sus clientes lo hace por ende
irremplazable. Por sus beneficios particulares, no considera ningún sustituto
directo. El cliente simplemente no evalúa otra opción porque no es lo mismo.
Hace la competencia irrelevante – Ya la competencia, directa o indirecta,
deja de ser el referente. No importa lo que la competencia ofrezca, usted está
en otro nivel y el cliente lo sabe y se siente orgulloso de eso.
Llama la atención – Sobresale de la multitud y se hace notar. Hace que la
gente voltee a mirar, se sale de lo conocido. Un gran beneficio en un mundo
saturado de estímulos donde pocas cosas son dignas de prestarle atención.
Genera afinidad y empatía – La afiliación a los principios expresados por la
marca crea lealtad. Comparten y disfrutan la misma filosofía. La gente no
sólo compra porque el producto/servicio cumpla su función, sino porque le
gusta y lo disfruta.
Justifica la compra – Parte de la lucha interna que tenemos como
consumidores cada vez que compramos, es justificarnos si realmente vale la
pena lo que vamos a comprar y si es la mejor opción. No queremos cometer
errores. Un diferencial es un argumento donde el consumidor se dice a sí
mismo: “Esto es distinto a los demás”. Esa es la justificación que necesitaba.
Es tan diferente que no hay duda, porque no hay contra qué compararlo. Y si
no hay contra qué compararlo, es la opción evidente.
Genera voz a voz – Hablamos de las cosas que nos sorprenden. Muchas
marcas no han entendido que el voz a voz es espontáneo y que la única forma
de estimularlo es siendo realmente sorprendentes. No es ser “un poco”
sorprendente o como muchas compañías equivocadamente confunden,
“publicitariamente” sorprendentes. Aquí cabría el comentario, el voz a voz es
algo que “el dinero no puede comprar”.
Diferenciarse requiere coraje
No es que los negocios no sepan que deben diferenciarse. Es claro que es
algo deseable. Es claro que en muchos casos es cuestión de supervivencia.
Muchas compañías están atoradas en guerras de precios que no llevan a
ningún lado y son cada vez menos relevantes para sus clientes; pero
diferenciarse no está en la agenda del día.
Si la necesidad de diferenciarse es tan evidente, ¿por qué los negocios y
marcas diferenciadas son tan escasas?, ¿por qué muchos prefieren mantener
su situación actual sabiendo que no los llevará a ningún lado?, ¿por qué
escudarse en los problemas de precio?. Porque diferenciarse requiere coraje.
Diferenciarse requiere ser radical para que la gente lo note. Diferenciarse
requiere abandonar la posición “segura”. Diferenciarse requiere desaprender
los trillados argumentos de ventas y adoptar argumentos relevantes. La
trampa está en creer que mantenerse en lo mismo es más seguro, más barato y
más fácil. Todo lo contrario. Cuando una marca tiene claro su diferencial y lo
comunica efectivamente, hay claridad mental y seguridad en la propuesta de
valor. Nada más poderoso que eso.
Exceso de oferta
Hay demasiadas opciones para seleccionar y demasiados oferentes para una
demanda limitada. La gente ya no presta la misma atención a la publicidad y
cualquier información a la que esté expuesta,en el mejor de los casos,
rápidamente la escanea. El desafío no está en hacer publicidad atractiva, el
desafío está en ser atractivo. No queremos estar expuestos a la publicidad.
Saltamos los comerciales en la televisión, cambiamos el dial de la radio y
pasamos sin notarlo los anuncios de las revistas.
Ahora para sobresalir hay que ser más genuino y menos prefabricado. Hacer
las cosas bien es simplemente insuficiente. Hay muchas compañías haciendo
las cosas bien. Eso el estándar. Nada nuevo en eso. Para generar notoriedad
hay que salirse del molde y dar de que hablar, que las personas se sientan
motivadas a contarle a sus amigos lo que experimentaron con la marca, pero
no a través de mensajes publicitarios de “Cuéntale a tus amigos”. El
consumidor decide a quien le cuenta; tiene el suficiente criterio. Nadie habla
de empresas o productos aburridos que simplemente existen. Se vuelven
invisibles y fácilmente sustituibles.
Diferenciarse paga
“Las marcas percibidas como significativamente diferentes, logran cinco
veces más volumen, venden 13% más alto que el promedio de su categoría, y
tienen cuatro veces más probabilidades de crecer su participación en valor en
los próximos doce meses; comparadas con marcas que carecen de
diferenciación. De hecho, las marcas percibidas como significativamente
diferentes, se espera que crezcan su participación en valor 6.9% en promedio
cada año”, demuestran los estudios de Millward Brown, multinacional
especialista en investigación de mercados1. El éxito de la diferenciación
depende no sólo de lo que ésta en si misma represente, sino en orientarlo a la
gente correcta. Es decir, no todos van a apreciar de igual manera su
diferencial y no todos estarán dispuestos a pagar un precio más alto.
Nigel Hollis lo explica muy bien en su libro La marca significativa: Cómo
las marcas fuertes hacen más dinero, cuando concluye que no todas las
personas encuentran valor en las marcas: “La proporción de gente que valora
las marcas, varía de una categoría a otra y de un país a otro dentro de la
misma categoría. En cualquier categoría, hay clientes leales a la marca y hay
quienes buscan precio. La proporción de quienes valoran las marcas como
herramienta para tomar decisiones sobre cuál comprar, depende de ciertos
factores: riesgo, nivel de satisfacción con las opciones disponibles, y
posibilidad de sustitución. Perciben que hay diferencias significativas entre
las marcas. Al contrario, quienes buscan precio valoran más el hacer un buen
negocio, que comprar una marca específica. El grupo de personas al que le
está tratando de vender, hace una gran diferencia respecto a las estrategias y
tácticas a utilizar. La gente está dispuesta a pagar un precio más alto por una
marca si sienten que están obteniendo algo con ella que no pueden obtener en
ningún otro lado. Una marca premium necesita justificar su mayor precio a
través de una diferenciación significativa”2.
Y la diferenciación significativa, aclara Hollis, es aquella que como su
nombre lo dice, tiene un gran significado para los clientes. Puede ser una
diferencia tangible enfocada en producto, o puede ser una diferencia
intangible y emocional. Un diferencial que puede parecer trivial para algunas
personas, para otros es ese algo extra que hace que escojan esa marca en vez
de otras alternativas. Diferenciarse paga. No sólo es deseable desde el punto
de vista estratégico para la sostenibilidad del negocio, sino que representa
beneficios económicos tangibles. Diferenciarse incrementa las ventas y atrae
clientes que están dispuestos a pagar más por esa diferenciación
Desmitificando la búsqueda del diferencial
Muchas compañías no encuentran su diferencial no porque no exista, sino
porque lo están buscando con la expectativa equivocada. No encuentran su
diferencial porque están esperando que sea esa gran idea que va a cambiar el
mundo. No encuentran su diferencial porque consideran que cualquier cosa
que hacen esmeradamente es tan pequeña que, “¿Cómo podría ser eso un
diferencial?”
El diferencial es algo que hace que su cliente ideal, esas personas que
aprecian su propuesta de valor, tengan una razón para decirle, “Por esto le
compro a usted”. Y desde ese punto de vista, la gente le compra por muchas
razones, no sólo porque tenga la última tecnología, cobertura internacional, el
inventario más amplio o sea el más grande de la industria. Evidentemente el
diferencial pueden ser cosas de una gran infraestructura, pero no
necesariamente son lo que todo su mercado está buscando y que no responde
a las particularidades de cada segmento. Especialmente cuando habla a
segmentos específicos de personas con necesidades muy particulares, son las
pequeñas cosas pero que el resto masivamente no ofrece, las que hacen que
sea relevante para sus clientes.
Y eso precisamente es el diferencial, esa razón por la que sus clientes lo
prefieren. Por lo general son cosas pequeñas pero inmensamente
significativas para el mercado. El diferencial no es esa iluminación que
estamos esperando que nos llegue en un momento de inspiración. No es esa
revelación que cambiará el mundo. Con que cambie y sea relevante para la
gente que queremos llegar, es suficiente. El diferencial puede ser esa cosa
sencilla y cotidiana, pero de gran valor para la gente.
Cuando bajemos la expectativa sobre cuál es nuestro diferencial, lo veremos
claramente. Un diferencial puede estar en los pequeños detalles, muy bien
ejecutados y magistralmente comunicados, que hacen que los clientes nos
prefieran. No tienen que ser esas cosas magnánimas y ultra novedosas. Es ese
toque especial, esa historia que le damos a la gente para contar; esa imagen
genuina, brutalmente honesta y transparente que transmite nuestra compañía.
Es esa sonrisa que hace que la experiencia del cliente sea maravillosa. Que la
gente simplemente quiera trabajar con nosotros porque lo disfruta. Pero no
estamos acostumbrados a que cosas tan simples y sencillas sean diferenciales.
El diferencial es algo relevante para la gente, pero que no tiene que ser una
cosa costosa, grande, impresionante o de última tecnología. Son cosas muy
bien comunicadas y soportadas al interior de la compañía en todos sus
procesos.
Cuando se está en la búsqueda del diferencial, seguramente tendrá la duda,
“¿Será que este es mi diferencial?, ¿será que esto es de lo que la gente se va a
enamorar cuando se lo cuente?”. No hay mejor prueba para eso que los
mismos clientes. Empiece a probarlo, a comunicarlo, a hacer pilotos, a enviar
mensajes a ver cómo reacciona la gente. Si a los clientes algo les parece
maravilloso, es porque es maravilloso. No subestime el impacto que sus
pequeñas acciones hechas con dedicación y consistentemente, generan en sus
clientes. Esas son las razones de preferencia. Un diferencial puede ser algo
cotidiano, maravillosamente ejecutado. El diferencial podemos tenerlo al
frente, pero como estamos buscando otra cosa, podemos no estarlo viendo.
El diferencial es algo que se va perfeccionando con el tiempo. La primera
versión nunca será la definitiva. Empiece a explorar, a jugar con hipótesis, a
poner opciones sobre la mesa, a compartirlas con sus clientes, a confrontarlas
con lo que hay en el mercado. El diferencial se irá creando e irá tomando
forma; sólo hay que empezar el proceso.
Los falsos diferenciales
Cuando los diferenciales no resuenan en nuestros clientes, es porque no son
diferenciales. El desconocimiento del detalle de lo que hacen los
competidores, nos hace pensar que ofrecemos productos y servicios
sorprendentes, cuando en realidad son estándar. Esto es lo que llamamos
falsos diferenciales. Cosas que creemos nos distinguen de los demás, pero a
los ojos del cliente son muy similares a lo que ya existe.
Buena calidad – Tendemos a considerar que porque nuestro producto
funciona y es de buena calidad, lo convierte en un diferencial. La calidad no
es un diferencial, la calidad es una expectativa que también cumplen la
mayoría de sus competidores. Y si piensa que es un diferencial porque hay
competidoresde menor calidad, entienda que ellos no son su referente y no
son las marcas con las cuales sus clientes lo están comparando. Los clientes
tienen expectativas dentro de las cuales cierran el abanico de opciones de su
negocio versus otros similares. El que alguien tenga menor calidad
simplemente hace que no entre en el abanico, pero no es algo necesariamente
para sentirse orgulloso.
Buen servicio – Igual pasa cuando se considera que el servicio es un
diferencial. El servicio es realmente un diferencial cuando supera cualquier
expectativa, cuando sorprende y cuando establece nuevos estándares en la
industria. Que eventualmente no encuentre algún producto que busca en el
supermercado es normal. Pero que si no lo encuentra el supermercado se lo
envíe a su casa, eso es diferente. Que un almacén responda si quiere devolver
o cambiar sus zapatos, es lo normal (o debería ser lo normal), pero que tenga
un año para devolverlos y además con el envío gratis de ida y vuelta, eso es
diferente.
Solución integral – Otro falso diferencial es pretender ser una “solución
integral”. A menos que el ser integral sea relevante para el cliente y que
exista complementariedad de productos y servicios, y a menos que sean cosas
que el cliente necesite, no representa ningún beneficio. A menos que la
integralidad represente un valor adicional percibido y que ningún otro
competidor lo esté ofreciendo, no será relevante para el cliente, o por lo
menos lo suficientemente relevante como para cambiar de marca.
Tradición y respaldo – A menos que esa tradición represente experiencia
relevante para el cliente, no es más que acumulación de años. Si bien el llevar
10, 20 o 50 años es algo admirable y un indicador de perseverancia, debe
implicar un beneficio. Hay negocios que llevan 40 años y siguen como hace
40 años. Eso no siempre es bueno. Si no hacemos nada, la edad nos vuelve
lentos. Por otro lado, hay negocios que llevan pocos años pero han redefinido
la industria.
Amplio surtido – Ofrecer variedad es irrelevante a menos que las opciones
tengan sentido para el mercado. Los clientes quieren tener variedad dentro de
las opciones que le interesan, porque tener variedad en cosas que no
consideran no es realmente ofrecer opciones. Muchas empresas enfocan su
comunicación en el hecho de tener una amplia variedad de productos o
servicios a disposición de los clientes. Ofrecer todo tipo y gama de autos para
alguien que está interesado específicamente en comprar una camioneta 4×4
es irrelevante. Tener el mayor surtido de vehículos y marcas 4×4, nuevos y
usados, sí es relevante para este segmento. Una inmobiliaria que ofrece
apartamentos para alquilar de 1, 2 y 3 alcobas así como oficinas en todas las
zonas de la ciudad, es irrelevante para las personas jóvenes que están
buscando un aparta-estudio como primera vivienda después de salir de la casa
de sus padres. Ofrecer una gran variedad de aparta-estudios sí sería relevante
para este segmento y esta inmobiliaria podría convertirse rápidamente en el
jugador dominante para este segmento. La relevancia del amplio surtido es
relativa, ¿amplio surtido de qué?.
Asesoría personalizada – Pasa igual que con el “buen servicio”. ¿Qué es para
usted asesoría?, ¿qué tan capacitado está su personal para responder las dudas
de un cliente?. El tener personas de servicio al cliente o asesores comerciales
no resuelve el problema. He visto compañías con ejércitos de representantes
que no tienen ni idea de lo que venden, ni responden a las preguntas, más allá
de ceñirse a un guión predefinido que no resuelve nada. ¿Qué quiere decir
asesoría personalizada?, ¿que atiende de inmediato?, ¿que no dejan al cliente
hablando con una máquina? (como cosa curiosa lograr hablar hoy en día con
un ser humano es algo sorprendente). Somos demasiado genéricos en las
apreciaciones y en la forma como lo comunicamos. Asesoría personalizada
no dice mucho.
Bajos precios – El peligro con pensar que el precio es una forma de
diferenciación es que siempre habrá alguien dispuesto a bajarlo un poco más.
Pretender diferenciarse por precio ejercerá una gran presión sobre los costos
que hará que en algún momento el producto no sea viable financieramente o
requiera grandes volúmenes para poder justificar una rentabilidad aceptable.
Si el precio se convierte en el arma principal de la compañía, siempre estará
acechado por empresas que lo disminuirán aún más. He presenciado
reuniones en las que simplemente se asume que la competencia “no puede
subsistir con esos precios”. Y para sorpresa de todos, sí pueden (así sea a
costa de su propia rentabilidad).
El problema con estos diferenciales es que no son
diferenciales
Y no son diferenciales porque por un lado, son argumentos genéricos; ¿qué
significa buen servicio para usted?, ¿significa lo mismo para su cliente?,
¿tienen la misma expectativa?, ¿qué es calidad o respaldo?, ¿cuál es el
parámetro?. Y por otro lado, adivine qué, su competencia dice exactamente lo
mismo. Entonces si todos ofrecen buen servicio y tienen buena calidad, ¿cuál
es el diferencial? No hay diferencial. Ese es el problema y por eso sigue
compitiendo por precio. Porque a falta de otro argumento para desempatar, el
precio es lo que inclina la balanza.
De hecho ese es un buen indicador. Si cada vez que la competencia baja
precios perdemos clientes, no tenemos un sólido diferencial. Si los clientes se
van con el mejor postor, no tenemos un diferencial. Si la fidelidad es
prácticamente inexistente, no tenemos un diferencial. Si la gente es
indiferente a nuestro discurso, no tenemos un diferencial. Si la gente no le
comenta a sus amigos la experiencia que tuvo con nuestra marca, no tenemos
un diferencial. Si ganamos los clientes por el titánico esfuerzo comercial que
hacemos, pero no porque estén seducidos por nuestra propuesta de valor, no
tenemos un diferencial.
Tenemos una concepción equivocada de lo que es un
diferencial
El ser mejores que el promedio de la industria no nos hace diferentes. El ser
la solución que el cliente soñaría, que nadie ha creado aún y que redefiniría la
industria (por aterrador y arriesgado que suene), eso es un diferencial. El
ganarle a los competidores promedio no significa nada para los clientes.
Competir con los inmortales, subir el estándar de medición para lograr lo
impensable. Sólo así nos alejaremos de la manada, tendremos una historia
para contar y los clientes una historia para compartir.
A estas alturas, es claro que tenemos que diferenciarnos, que no podemos
seguir haciendo más de lo mismo y que no podemos quedarnos esperando
que las cosas cambien si no hacemos nada al respecto. Diferenciarse no es un
lujo, es cuestión de supervivencia. Por lo tanto, la siguiente pregunta es,
¿cómo nos diferenciamos?.
CAPÍTULO 6
Cómo diseñar
su diferencial
“Hay más lindas que ella, pero ninguna tan linda como ella”. Estas palabras
del poeta israelí Nathan Alterman parecieran describir la esencia del ser
humano: todos somos especiales y únicos. Al menos para alguien.
Seguramente con cosas por mejorar, pero siempre hay algo a resaltar en cada
persona. Igual pasa en las empresas. Todo negocio tiene algo que lo hace
especial. Es la razón por la que sus clientes lo prefieren por encima de otras
opciones. El primer paso para definir su diferencial será evaluar lo que ya
hace, para determinar si tiene algo que los clientes reconozcan como
diferencial. Muchas compañías ya cuentan con poderosos elementos de
diferenciación, en cuyo caso lo que haría falta es comunicarlo efectivamente.
Partiendo del principio de que probablemente ya tenemos un diferencial, sólo
tenemos que averiguarlo. Suena evidente, pero no siempre tenemos claro cuál
es. Y aún si tenemos sospechas, es probable que aquello que consideramos es
nuestro diferencial, no sea lo mismo que los clientes consideren como tal. Y
si vamos a enfocarnos en un aspecto como punta de lanza para atraer
prospectos, más vale que ese argumento sea relevante para los clientes. Por
eso nada mejor que preguntarle a ellos cuál consideran que es nuestrodiferencial.
Pregúntele a sus clientes
Los clientes tienen la panorámica completa. Nos conocen y conocen la
competencia. De manera que si están con nosotros, es por algo que
consideraron hacemos mejor que las demás opciones disponibles. El que
alguien ya esté comprando nuestro producto, contratando nuestros servicios o
trabajando con nosotros, significa que tenemos algo que nos hace especiales
y que puede ser justamente nuestro diferencial.
El objetivo es realizar diez entrevistas a clientes. Seleccione diez de sus
mejores clientes, aquellos que cumplen con su perfil de cliente ideal, de los
cuales quisiera tener más. Cada entrevista tarda aproximadamente veinte
minutos y la puede realizar de forma presencial o telefónica. Idealmente debe
ser realizada por alguien externo a su organización, o si no es posible, por lo
menos alguien que no tenga un contacto habitual y directo con el cliente, para
darle mayor objetividad. Si la entrevista la realiza alguien con quien el cliente
tiene una relación habitual, es probable que se restrinja o no manifieste todo
lo que piensa para no afectar la relación con la persona. Por el contrario, la
idea es que pueda expresarse libremente sin temor a herir susceptibilidades.
Con estas entrevistas estamos buscando un pequeño diamante en bruto que
pudiéramos pulir, explotar y amplificar para hacerlo un poderoso diferencial.
La idea general es escuchar de voz del cliente, lo que él o ella considera que
hace diferente la empresa, el producto o la marca. Con frecuencia hay
diferencias entre la percepción que tienen los clientes y la forma como las
compañías se ven a sí mismas.
Entrevista para identificar si existe un diferencial
percibido
Las siguientes son preguntas muy sencillas pero seguramente no las hemos
hecho. Tratamos constantemente con los clientes pero no les preguntamos por
qué están con nosotros o qué nos hace diferentes. Esta es la oportunidad.
¿Recuerda por qué eligió comprarnos/contratarnos/trabajar con nosotros
por primera vez?
Cuando alguien compra un producto, servicio o trabaja con una persona o
empresa por primera vez, es cuando tuvo que haber hecho un proceso previo
de evaluación de opciones y considerar otras alternativas. Así que por lo
general hubo una razón específica que hizo que el entrevistado tomara la
decisión y seleccionara su empresa. Hubo algo que hizo que en esa
evaluación, usted ofreciera algo relevante, que llamó la atención o que fuera
percibido como diferente. Si la razón por la que le compraron es porque tenía
un precio atractivo, puede ser una alerta de que debe empezar a fortalecer
otras variables para no depender solamente de las condiciones comerciales.
Sabiendo que hay otras opciones en el mercado, ¿alguna razón en especial
por la que continúe trabajando con nosotros?
A menos que sus competidores dejen mucho que desear o que sea un
monopolio, el que los clientes le sigan comprando es una buena señal de que
está haciendo bien su trabajo. Si los clientes no estuvieran satisfechos con su
nivel de servicio y en general con todo lo que reciben, ya se hubieran ido a la
competencia. Si su precio está por encima que el de sus competidores y aún
así mantiene la fidelidad de sus clientes, lo más probable es que tenga algo
que aprecian de su propuesta de valor.
¿Considera que hay algo que nos diferencie de las demás opciones del
mercado?
Esta es la pregunta más importante de toda la entrevista. Aquí esperamos
saber exactamente qué es lo que el entrevistado percibe como diferencial de
su empresa. No se quede con respuestas genéricas como “Prestan un buen
servicio” o “Me gusta la calidad”, esto no nos sirve para construir un
diferencial, pues saldríamos como todos a decir una vez más “Excelente
calidad y buen servicio” como el típico mensaje genérico al que nadie presta
atención. Profundice en el por qué, en ejemplos específicos, interprete y
constate su interpretación; vaya más allá de lo evidente. Los diferenciales
usualmente no están en la superficie, están en lo profundo de los sentimientos
y experiencias de los entrevistados, así que vaya por ellos. Si un cliente le
contesta “Les compro porque la marca es confiable”, pregunte nuevamente,
“¿Podría por favor decirme a qué se refiere cuando dice que la marca es
confiable?”. Estamos buscando casos y ejemplos específicos, cosas que
podamos materializar y llevar a la práctica en la comunicación y en todos los
puntos de contacto con los prospectos.
¿Alguna vez nos ha recomendado? De ser así, ¿alguna razón en particular?
Recomendamos a alguien sólo cuando estamos completamente seguros que
no nos van a hacer quedar mal. Es por eso que si el entrevistado ha
recomendado su empresa a un colega, familiar, amigo o conocido, debe
existir un motivo por el que se siente cómodo haciéndolo. Esto permite saber
cómo su cliente percibe la empresa y cuál es esa razón que da a los demás
cuando la recomienda. Piense en variaciones a la pregunta como, “Cuando
recomienda la empresa, ¿qué le dice a la gente que se la recomienda?”. Que
los clientes lo recomienden es una clara señal de fortaleza. “La lealtad es la
clave para el crecimiento rentable” decía Fred Reichheld en su exitoso libro
Ultimate Question (La última pregunta), donde plantea la teoría del Net
Promoter Score, más conocido como NPS, donde establece que para medir su
fortaleza, sólo debe hacer una pregunta a sus clientes: ¿Qué tan probable es
que usted recomiende esta compañía a un amigo o colega?. La respuesta
determinará qué tan a gusto están sus clientes, lo que por ende predecirá la
salud del negocio. En una escala de 0 a 10 donde 0 es “Muy improbable” y
10 es “Definitivamente lo recomendaría”; los que contestan 9 o 10 son
considerados promotores (entusiastas de la marca que animarán a otros a
serlo también), los que contestan 7 u 8 son considerados pasivos (indiferentes
que serán fácilmente tentados por la competencia), y los que contestan 6 o
menos son considerados detractores (clientes insatisfechos). El NPS es el
valor que resulta de tomar el porcentaje de clientes que son promotores y
restarle el porcentaje de aquellos que son detractores (Promotores –
Detractores = NPS)1. Por eso no resulta extraño que las compañías cuyos
clientes están más dispuestos a recomendarlas gocen de fidelidad y
diferenciación.
Estamos buscando elementos comunes
Estamos buscando entender qué consideran los clientes que es el diferencial
de su empresa. Es mucho más efectivo diseñar y amplificar un diferencial
partiendo de la percepción que ya existe en el mercado, pues hay terreno
recorrido sobre el cual construir. En cada entrevista estamos buscando
señales que nos den luces sobre algún aspecto que diferencie su empresa del
resto. Una expresión o una frase entusiasta que demuestre que su marca tiene
algo especial y que los clientes lo perciben.
El diferencial será el resultado de ese aspecto que uno y otro cliente aduce
como el aspecto particular, genuino y especial de su compañía. Estamos
buscando que nos mencionen un tema de manera recurrente y no de manera
aislada. Después de realizar todas las entrevistas analice las respuestas.
Agrupe aquellas que dicen algo similar pero con palabras diferentes. Busque
denominadores comunes, cosas que mencionen una y otra vez.
Debe estar muy atento porque los diferenciales no son necesariamente esas
grandes cosas que uno podría suponer. Los diferenciales son con mucha
frecuencia pequeños detalles que son percibidos por el cliente y que en
últimas nos permitirían construir toda una historia al respecto. La forma como
se empacan los productos, el cuidado que se tiene en cada embalaje, el orden
y la organización en el manejo de los pedidos, la excesiva y notoria
amabilidad en cada uno de los empleados, o el que siempre reciba una
solicitud con una gran sonrisa, aún fuera de horario laboral, suelen ser cosas
que dejan una impronta en los clientes.
Una vez consolida los resultados de su sencilla investigación de mercados,
pueden suceder una de dos cosas: o surge un diferencial reconocido por los
clientes,o definitivamente no perciben nada especial en su empresa, es decir,
no hay un diferencial.
¿No encuentra un diferencial?, cree uno
Después de hacer las entrevistas y explorar qué piensan los clientes de usted,
es probable que se encuentre con que no hay una opinión unificada o un
elemento que resalte y sea un denominador común. Es probable que no haya
tenido una comunicación consistente o que no haya sido lo suficientemente
enfático para que los clientes puedan identificar claramente un diferencial. En
este caso utilizaremos las insatisfacciones y los vacíos de la competencia
como fuente de inspiración para construirlo. Si bien no encontrar nada es una
dura realidad, también es una increíble oportunidad. Tiene la posibilidad de
forjar su posicionamiento alrededor de lo que considere más relevante y hacer
los ajustes para que algo que hoy luce indiferenciado, se convierta en algo
relevante.
Es famosa la frase de Henry Ford que decía, “Si le hubiera preguntado a la
gente que quería, me hubiera dicho que un caballo más rápido”. No siempre
la respuesta está en las expectativas manifiestas de los clientes. Para eso
trabajaremos en las siguientes preguntas que se hará, basado en el
conocimiento y experiencia de su sector, y que intentará responder con su
equipo de trabajo. La idea es identificar una insatisfacción latente e
inexplotada, una oportunidad de sacudir el mercado y sorprender a los
clientes con algo que nadie esté haciendo, pero que a todas luces sería
altamente apreciado por el mercado.
¿Qué puede hacer que nadie esté haciendo?
Algunas industrias se acostumbran a trabajar bajo ciertos estándares,
asumiendo que los intereses del mercado permanecerán a lo largo del tiempo.
Esto es una buena oportunidad para desafiar el orden establecido y explorar
posibilidades de diferenciación. Aquí estamos buscando mover el piso y
repensar aquello que damos por hecho.
Es poco habitual en Buenos Aires encontrar un restaurante abierto entre la
hora del almuerzo y la de la cena. Por lo general cierran a las tres de la tarde
y vuelven a abrir alrededor de las ocho de la noche. Desafiando esta
costumbre el restaurante Salvador, ubicado en la popular zona de Palermo,
decidió hacer lo que nadie estaba haciendo, abrir durante todo el día. Y lo
convirtió en su diferencial, el cual comunica como “Grill bar en tu horario”.
Lo describen como un nuevo concepto: una cocina disponible desde su
apertura a las 10:00 am hasta su cierre a las 2:00 am, permitiendo disfrutar de
la totalidad de la carta en cualquier horario. Esto significa que aún si otro
restaurante abre en la tarde (copia el diferencial), limita las opciones de la
carta. Salvador ofrece open kitchen todo el tiempo. El diferencial no está en
el producto, una buena carne es algo que se da por sentado (en Buenos Aires
se come buena carne en muchas partes, por lo que no es algo que diferencie),
el diferencial está en la disponibilidad y el horario de atención. Cosas tan
aparentemente sencillas como el horario pueden hacer toda la diferencia,
desafiando el comportamiento habitual de la industria2.
¿Cuál es una frustración de su mercado?
Resolver algo mejor de lo que ya existe y capitalizar una frustración es una
poderosa forma de diferenciarse. Apalancarse en insatisfacciones de los
clientes permite conquistar mercados desatendidos y que pueden ser bastante
representativos.
El papel de un periodista tiene varias facetas. Una de ellas, es estar atento a
noticias e historias que sean relevantes para sus audiencias. Sin embargo esto
es algo que pareciera que muchas agencias de relaciones públicas no tuvieran
tan claro. Los tradicionales comunicados de prensa que reciben los
periodistas son en ocasiones más publicidad disfrazada que contenido
editorial, lo que hace muy difícil obtener información de calidad sin que
tenga el sesgo de la empresa patrocinadora; y más difícil aún para las
compañías que pretenden que su información (usualmente poco relevante
para los medios) sea publicada como free press. Esta fue la frustración que
vivió de primera mano Indiana Corrales, directora de InfoPress, una
compañía de relaciones públicas en Costa Rica. Siendo periodista, entendió
que la mejor forma de lograr que la información de las empresas fuera
publicada en los medios, era hacerla relevante para sus audiencias y
construirla de forma tal que la historia fuera la protagonista, en lugar de la
marca. Es por eso que hoy se destaca al contar con un equipo de trabajo que
separa la parte editorial de la parte de relaciones públicas. “Los periodistas
escriben las historias basadas en lo que es relevante para las audiencias, lo
que hace que la información que generamos para nuestros clientes sea
publicada con más frecuencia. Eso se ha convertido en nuestro diferencial”,
me dice Indiana.
¿Puede presentar diferente su producto o servicio?
Como veremos más adelante en las diez alternativas de diferenciación, una
forma de hacerse notar y lograr la preferencia de los clientes es posicionarse
diferente. Presentar las cosas de manera que los clientes lo perciban distinto.
En este caso, más que crear o inventar algo diferente, es presentarlo
diferente.
La milanesa es un filete fino, normalmente de carne de res, rebozado con
huevo batido y pan rallado que después se fríe, muy habitual en varios países
de América Latina, especialmente en Argentina. Un producto bastante
popular que se consume en casa o en restaurantes; hasta que Granja del Sol
decidió reinventar la forma de consumirlo, presentándolo en porciones
cuadradas (forma similar a una rebanada de pan), para hornear en tostadora
en tan sólo tres minutos. Con su marca Listtos, se convirtió en el producto
pionero al venderse como una alternativa rápida de preparación en el hogar,
especialmente para los niños. Identificó una oportunidad en la forma de
presentar el producto y lo posicionó como tal. Pequeñas variaciones pueden
lograr grandes transformaciones.
¿Cómo puede crear una experiencia única?
Independiente de los productos que venda o los servicios que ofrezca, todos
generamos experiencias, buenas o malas, a los clientes a los que pretendemos
servir. Nos caracterizamos por generar experiencias promedio, simplemente
cubriendo las expectativas básicas de nuestro mercado. Es muy raro el caso
de compañías que de verdad crean experiencias memorables y dejan una
positiva y duradera impresión en sus clientes. Ahí está la oportunidad.
¿Cómo puede crear una experiencia única de manera que sus clientes no
quieren ir a ningún otro lado?, ¿cómo puede sorprender y estimular el voz a
voz?, ¿qué detalles podría implementar en su proceso comercial para
convertir clientes en verdaderos fans de su marca?.
Para ayudarle a identificar dónde podría estar su diferencial, veremos diez
caminos o alternativas, a través de las cuales podrá empezar a explorar
opciones de diferenciación.
10 alternativas de diferenciación
Estas son diez alternativas sobre las cuales puede explorar y empezar la
construcción de su diferencial. Pese a que son diez potenciales caminos, sólo
debe enfocarse en uno de ellos para llevarlo a cabo. Evalúe de acuerdo a su
tipo de negocio, si alguno aplica más que otro y si de acuerdo a sus fortalezas
actuales, hay alguno que sea más viable y sobre el cual tenga mayor
probabilidad de implementarlo con éxito.
Una estrategia de diferenciación podría técnicamente clasificarse en más de
una alternativa. Un fondo de inversión podría diferenciarse a través de la
creación de portafolios para industrias específicas, soportados por estudios
muy concretos y detallados de cada sector, como por ejemplo tecnología,
salud, energía o finca raíz. Este diferencial podría ser clasificado como
especialización (por enfocarse en industrias específicas), posicionarse
diferente (vendiéndose como mayor conocedor de cada sector), o incluso
diferenciarse en procesos (la forma como desarrolla sus estudios en industrias
concretas le dan un conocimiento especial). Sin embargo, encajaría más con
la diferenciación basada en especialización,donde el hecho de especializarse
en industrias con variables propias y comportamientos muy particulares, sería
el argumento dominante. Aunque difícilmente una compañía se enfoca en un
solo aspecto, sí hay un elemento predominante. Es este elemento principal el
que será complementado por un conjunto de beneficios que hacen que la
marca sea preferida y percibida como una mejor opción. Lego ha apalancado
en los últimos años su estrategia de diferenciación en contar con franquicias
reconocidas como Star Wars, Minecraft, Jurassic World, Marvel, Frozen o
Scooby-Doo, entre muchas otras. Sin embargo y pese a que esto es su punta
de lanza comercial, esto no implica que el resto de variables no estén
cubiertas. De poco serviría si no tuvieran una buena distribución, si su
posicionamiento no continuara siendo el de una empresa líder en innovación
y si sus diseños no fueran funcionales y adaptados a las necesidades de cada
segmento de mercado al que se dirigen.
Lo importante es saber que puede haber un camino más viable que otro para
implementar en su negocio. Estas diez alternativas representan posibilidades
para empezar a pensar, para empezar a rodar la bola y tener un comienzo para
explorar posibilidades de diferenciación. Si tiene dudas porque considera que
su diferencial puede estar en más de una categoría, no se preocupe. Más
importante que saber exactamente qué tipo de diferencial es, es que defina
uno. Al mercado no le va a comunicar su tipo de diferencial, sino el
diferencial en sí mismo. Esta clasificación es una opción para organizar la
búsqueda del diferencial, un punto de partida sobre el cual empezar a evaluar
opciones. Estas diez alternativas surgen de haber observado cientos de casos
de diferenciación, y de haberlos clasificado de acuerdo a lo que se enfoca
cada uno. Caminos que están usando muchas empresas para sustentar su
diferencial.
Para cada una de estas opciones, al final del libro en el capítulo 10,
encontrará 100 Ejemplos de Diferenciación, los cuales están clasificados por
estas mismas diez alternativas, para darle orden al proceso. Conocerá en
detalle ideas para reflejar y explorar su propia diferenciación.
1. Posicionarse diferente: Aprópiese de un atributo
especial
Aquí aplica el concepto de que más importante que lo que vende, es cómo lo
vende. La forma de mostrar el producto o servicio hace la diferencia en la
percepción de los clientes. Posicionarse diferente significa que si bien el
atributo al que hace referencia también lo puede tener la competencia, el
comunicarlo sólida y consistentemente en todos los puntos de contacto, hace
que el mercado se lo asigne a usted.
Posicionarse diferente significa que pese a que tenga un producto muy
parecido al de los demás, o los servicios que ofrezca sean similares; la forma
como lo posicione, la historia que cuente y cómo lo presente, puede hacer la
diferencia. Por ejemplo Hard Rock Café es un restaurante bar que compite
con otros sitios similares con música. Al haberse posicionado como una
marca que se enfoca temáticamente en el rock, atrae un segmento especifico
de mercado y le da una historia diferente para contar. Por eso cuando piensa
en Hard Rock Café, sabe claramente que tiene un posicionamiento claro, que
tiene una temática específica, que tiene algo de lo cual se ha apropiado a
través de los años.
¿Son las galletas una compra por impulso? Definitivamente. Es una compra
de oportunidad que estimula los sentidos en el momento correcto. The
Cookie Factory, una boutique de cookies y pastelería gourmet en Argentina
se ha posicionado diferente. Tienen claro que lo importante no es solamente
lo que se vende, sino cómo se vende. Si bien las galletas son un producto
bastante común, venderlas como un concepto temático no es tan común. The
Cookie Factory presenta sus galletas de una forma diferente a través de lo que
llaman el Party Box. Son cajas temáticas que incluyen galletas en forma del
tema al que hace referencia. Entre sus opciones se encuentran la Blue Baby
Shower Party Box (galletas en figuras de muñequitos para bebé), Love Gift
Box (galletas en forma de corazones), Fashion Gift Box (galletas en forma de
zapato de mujer, cartera y anteojos de sol), Comunión Gift Box (galletas en
diseños de primera comunión), Piratas Gift Box (galletas en figuras de
cocodrilos, piratas y tesoros), Bodas Gift Box (galletas en forma de novios,
pastel de bodas y vestido de novia) y Fútbol Sweet Box (galletas en forma de
balón de fútbol, guayos y camiseta), entre otras.
Cada tema está empacado para regalar, lo que incrementa sustancialmente el
valor percibido y crea nuevas ocasiones de consumo. Adicionalmente
personalizan sus galletas para regalos corporativos y atienden eventos de todo
tipo: bodas, cumpleaños, despedidas, aniversarios, fiestas temáticas, primeras
comuniones, entre muchos otros3.
Se trata de poder enfocarse en lo que puede manejar e implementar. Hacer
pequeños ajustes a la propuesta de valor del negocio, de manera que resuelva
las mismas necesidades pero de una manera diferente es ofrecer lo mismo
(necesidad) pero distinto (forma de resolverlo).
2. Característica de producto: Promueva algo que nadie
más tenga
Cuando decimos característica de producto nos referimos igualmente a
servicios. En ambos casos puede tener algo especial y único. Este tipo de
diferenciación hace referencia a un aspecto funcional o de desempeño que
sólo la marca tiene y que es lo que justifica su particularidad versus los
competidores. Aquí estamos hablando de algo que no hace nadie más, de algo
que no tienen sus competidores. Un componente, una certificación, una
metodología o una representación exclusiva. Algo sobre lo que pueda
presumir y que los demás no tengan.
Piense en Google. La precisión que tiene este motor de búsqueda de arrojarle
los resultados de aquello que está buscando, depende de lo elaborado de su
algoritmo. Cada vez que usted ingresa una frase en la caja de búsqueda,
Google automáticamente hace miles de cálculos considerando cientos de
variables, para determinar cuáles son las páginas que considera se ajustan
más a lo que tiene en su cabeza. El criterio para ir a buscar a su enorme base
de datos de sitios web y mostrarle lo más cercano posible a lo que usted
necesita, es conjugar cientos de variables en cada contenido indexado en su
base de datos. Analiza que las palabras que buscó estén presentes en las
páginas que le mostrará, identificará en dónde se encuentra usted ubicado
geográficamente, la cantidad de búsquedas similares que se han hecho de
esos términos, y múltiples variables en los sitios de su base de datos para
determinar cuáles resultados serán más relevantes para su búsqueda. Para esto
evalúa, además de la coincidencia de las palabras que digitó, aspectos como
número de visitantes, enlaces entrantes que tengan esas páginas, su velocidad
de carga, entre otros cientos. Para mantener su diferencial vigente, Google ha
perfeccionado y hecho actualizaciones a su algoritmo más de 130 veces4,
incluyendo variables que logran que lo que se muestre sean resultados útiles,
eliminando opciones desde páginas engañosas hasta contenidos irrelevantes.
Este refinamiento de su algoritmo es lo que hace que usted encuentre lo que
está buscando. Su algoritmo único y secreto es su gran variable de
diferenciación. Logra que los resultados que arroja el buscador sean mucho
más efectivos y relevantes que los de sus competidores. Por eso es el jugador
dominante en las búsquedas en internet. Su característica diferencial de
producto es el algoritmo, algo que nadie más tiene y que lo diferencia del
resto.
Por otro lado, la diferenciación también es evidente en características de
productos tangibles. En una categoría hiper-competida como las máquinas de
afeitar, los diferenciales e innovaciones tecnológicas no están a la vuelta de la
esquina ni se pueden implementar con la frecuencia que requieren las marcas
para mantenerse un paso adelante. Sin embargo como hemos mencionado, los
diferenciales no tienen que estar en el funcionamiento del mismodel
producto, sino que pueden estar en una característica intrínseca del mismo.
Cuando los competidores se nivelan en calidad y tienen un desempeño
similar, son los aspectos colaterales los que entran en juego, como en el caso
de la máquina de afeitar Schick Xtreme3 Eco, el material del cual está hecha.
Se aleja de argumentar la calidad de la afeitada para enfocarse en la
responsabilidad ambiental (Green Marketing). El que el mango sea de
plástico reciclado no hace que afeite mejor, pero refuerza una actitud social
(algo tanto o más importante para ciertos clientes). Cuando todos dicen que
afeitan bien, comunicar que además protege el medio ambiente es un discurso
diferencial. El mango y el empaque de la Schick Xtreme3 Eco es fabricado
con plástico reciclado, dándole algo de qué hablar. Una característica de
producto que genera diferenciación.
3. Nivel de servicio: Provea un servicio extremo y
sorprendente
Este tipo de diferenciación depende en gran medida del alineado desempeño
del personal, así como de la claridad y cumplimiento de los procesos y
estándares de servicio. Aquí no hablamos simplemente de buen servicio, eso
es normal; aquí hablamos de un nivel de servicio como ni siquiera el cliente
lo ha soñado, fuera de todo estándar conocido. Diferenciarse a través del
servicio es una gran oportunidad, pues infortunadamente el servicio mediocre
abunda y esto le da la oportunidad a aquellas compañías que lo identifiquen y
se comprometan con un nivel sorprendente, a dominar la categoría.
Por años me ha cautivado el cuidado por los detalles que tiene Disney con sus
visitantes en sus parques temáticos. Esto me ha llevado a ser un estudioso
insaciable de sus procesos y de sus increíbles estándares de servicio. Si
llegáramos tan sólo a la mitad de su obsesión por el servicio, sería suficiente
para sorprender a los clientes en nuestra propia industria. El servicio es una
de las variables que más impacto tiene en la preferencia y fidelidad hacia una
marca, sin embargo sorprende el desdén con el que muchas compañías lo
abordan. Un servicio sorprendente no es tener una línea de servicio al cliente
o hacer entrenamientos trimestrales de escritorio. Un servicio sorprendente es
fruto de un minucioso proceso, perfeccionado constantemente e
implementado a través de prácticas continuas por personal altamente
entrenado. Como decía el mismo Walt Disney, “Usted puede soñar, crear,
diseñar y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero necesita de la
gente para convertir ese sueño en realidad”. Y para armonizar esa filosofía de
servicio, Disney utiliza incluso palabras diferentes para describir las cosas,
pues saben que las palabras crean imágenes y asociaciones en la mente de los
empleados. Es así como llaman “atracciones” a los shows, “miembros del
elenco” a los empleados, “invitados” a los clientes, “escenario” a las áreas
visibles por los visitantes, “bambalinas” a lo que no es visible por los
visitantes, “indumentaria” al uniforme, “audición” a la entrevista de
candidatos, “papel” al cargo, y “anfitrión” al empleado que atiende visitantes.
Pensar en su cliente como un “invitado” genera en sí una disposición mental
y una actitud diferente.
La obsesión por el servicio fue concebida incluso antes de que Disneyland en
California abriera sus puertas al público por primera vez. A comienzos de
1955, meses antes de la gran apertura, fue el mismo Walt Disney quien le
pidió explícitamente a uno de sus hombres de confianza, Van France, una de
las tareas más críticas para el éxito del futuro parque: “Necesitamos que
moldees un grupo de californianos, sin experiencia empresarial, en
productores del sueño Disneyland”. Esto fue lo que dio origen a la actual
Universidad Disney, un lugar de intensivo entrenamiento para todos y cada
uno de los miles de empleados de la organización. A través de múltiples
programas, se transmite la filosofía que se refleja en cada contacto con un
cliente, como por ejemplo, la experiencia de compra en una tienda. Para eso
el equipo de Universidad Disney cuenta con el programa de entrenamiento
The Disney Shopping Experience (La experiencia de compra Disney), el cual
se enfoca específicamente en el modelo de atención a clientes en las tiendas
Disney. El entrenamiento empieza enviando a los empleados a que visiten de
incógnito diferentes tiendas ubicadas en el mismo centro comercial donde se
encuentra la tienda Disney, para que experimenten de primera mano el
servicio que vive un cliente. Salen con un listado de cosas que deben
observar y preguntas que deben hacer, entre las que se encuentran: ¿Lo
saludaron cuando ingresó a la tienda?, ¿Estaba la tienda limpia?, ¿El
uniforme de los empleados estaba limpio, y si tienen uniforme, todos los
usaban?, ¿Conversaron con usted como cliente o sólo entre ellos?, ¿Estaban
los empleados disponibles para preguntas u ocupados en otras cosas
(doblando prendas, surtiendo producto)?, ¿Le contestaron correctamente
preguntas sobre tallas, horas de la tienda y políticas de devolución?, ¿Los
empleados lo acompañaron hasta el producto o sólo se lo señalaron?, ¿Si el
empleado no sabe la respuesta a su pregunta, buscó la respuesta en un
colega?. Para la mayoría de preguntas, la respuestas fue simplemente, “no”5.
Este sencillo trabajo de campo es tan solo el comienzo del entrenamiento,
pero demuestra el nivel de cuidado por los detalles que la compañía
implementa para brindar un servicio por encima de cualquier estándar.
Es el cuidado por los detalles, los procesos y las personas lo que permite
crear experiencias memorables. Brindar un nivel sorprendente de servicio es
una de las más poderosas y sostenibles formas de diferenciación. Los clientes
pueden copiar la tecnología, los insumos y hasta las campañas publicitarias;
pero les será mucho más difícil copiar su nivel de servicio. Muchos dicen
ofrecer buen servicio, muy pocos realmente lo brindan; y eso es una gran
oportunidad.
4. Storytelling: Cuente una historia que inspire
El storytelling es un tipo de diferencial netamente emocional y que apela al
significado que las compañías representan para nosotros, nuestras creencias y
nuestros principios. Son las marcas con las que nos afiliamos
ideológicamente, son las marcas que respetamos y que reflejan una identidad.
Mucho más allá de cualquier valor monetario, es lo que la marca significa y
representa en nuestro corazón.
Como tantas veces en la vida, hay momentos donde pareciera que los astros
se alinearan a nuestro favor. En mi caso, tengo claro que mi misión en la vida
es ayudar al mayor número posible de personas a sacar sus negocios adelante,
enseñando a hacer marketing simple, práctico y económicamente accesible.
Soy amante de las cosas ridículamente prácticas, que mejoren el desempeño
de las compañías y las condiciones de quienes trabajan en ellas. Y como
suele suceder, cuando uno tiene claro qué quiere y para dónde va, el mundo
se confabula a nuestro favor.
Años atrás tuve la fortuna de conocer una gran mujer, una brillante
empresaria que logró emanciparse en un país dominado por una fuerte cultura
machista, donde ser mujer y además empresaria, era algo poco habitual y para
lo cual el sistema evidentemente no estaba diseñado. Mi gran amiga Eman
Bu-Rashid, fundadora y CEO de Keynotes, una empresa de consultoría en
marketing basada en Bahrain, Medio Oriente6, ha sido una gran inspiración
para creer que todo es posible, sin importar que tan oscuros a veces luzcan los
días. Fue Eman quien me puso en contacto con la ONG norteamericana Vital
Voices7, para servir de entrenador de marketing, inicialmente de manera
virtual para mujeres empresarias en tres regiones del mundo: África
Subsahariana, Medio Oriente y Norte de África, y América Latina y Caribe; y
posteriormente de manera presencial para el grupo de empresarias de
América Latina y Caribe. El programa de acompañamiento empresarial de
Vital Voices se desprende de Vital Voices Democracy Initiative, que tiene sus
orígenes en 1997, cuando la entonces primera dama Hillary Clinton y la
Secretaria deEstado Madeleine Albright empezaron la iniciativa, después de
la Cuarta Conferencia Mundial de las Naciones Unidas para las Mujeres, en
Beijing. Fruto del abrumador apoyo a la Iniciativa Democrática de Voces
Vitales (Vital Voices Democracy Initiative), se funda en Junio del año 2000,
Vital Voices Global Partnership, ONG dedicada a trabajar por el avance
económico, político y social de las mujeres alrededor del mundo. Haber
trabajado con Vital Voices y conocer de primera mano maravillosas historias
de exitosas mujeres (algunas de ellas documentadas en este libro), fue una
experiencia transformadora de vida, por decir lo menos.
Fue así como conocí a Gabrielle Aurel, co-fundadora de la procesadora de
pollos Sapen S.A. y de Sonje Ayity Organization8, en Haití. Cuando hablé con
ella la primera vez por Skype acerca de su negocio, nunca imaginé la
poderosa historia que había detrás de su empresa. Meses después tuve la
oportunidad de conocerla y entrevistarla personalmente en Ciudad de
México. Una mujer a la que admiro profundamente. Gabrielle decidió montar
su procesadora de pollos como una alternativa para que las personas de su
país pudieran acceder a carne de pollo, algo bastante escaso en Haití. Hoy es
una compañía que con grandes esfuerzos, ha logrado alcanzar una producción
de 1500 pollos por hora, abasteciendo el 20% del consumo regional, aún
insuficiente para las necesidades del mercado. Gabrielle tiene una energía
especial. Es el tipo de persona que transmite una seguridad y un espíritu de
lucha inquebrantable como pocas personas lo pueden irradiar. A sus 43 años,
Gabrielle se ha enfrentado a tantas adversidades, que la mayoría de nosotros
hubiéramos simplemente claudicado. La inspira un sueño que le da la
fortaleza necesaria para enfrentar, literalmente, lo que sea. Después de
conocer su historia, su sueño y su férrea determinación, cualquier dificultad
en nuestras vidas luce como una simple excusa, al lado de lo que esta mujer
ha logrado con una tenacidad fuera de lo normal. Gracias a estas personas es
que continúa habiendo esperanza donde a veces sólo hay desolación. Este es
el tipo de personas de las cuales el mundo necesita más.
Su historia es lo que diferencia su negocio de muchos otros, convirtiéndola en
una razón de preferencia. Genera una fuerte conexión no sólo con clientes,
sino con todos los que interactúa como proveedores, distribuidores, entidades
gubernamentales y la misma comunidad. El storytelling convierte la empresa
en algo con mayor significado y trascendencia, pasando de ser un simple
negocio a un negocio con propósito. Se hace memorable y significativa.
Marie Gabrielle Aurel nació el 4 de Octubre de 1972 en Cabo Haitiano, una
población de alrededor de 200 mil habitantes, y esta es su historia. “Desde
comienzos de los 70s, los haitianos han desafiado el furioso Mar Caribe en
pequeños y precarios botes, sobrecargados con quienes tienen la esperanza de
escapar de la opresión y la pobreza que ha devastado el país por tantos años.
‘Los balseros’ es el apodo que le han dado aquellos que admiran su coraje, su
fuerza y su inquebrantable determinación. Por días, los sobrevivientes
languidecen en el mar, contemplando el cielo y observando atemorizados el
vasto océano que los rodea; acariciando con ilusión la idea de una vida mejor
que aún luce muy lejana. Para los afortunados será un sueño hecho realidad,
un desembarque en las playas de Miami; para otros será un simple destello
del sueño americano, al ser enviados de regreso a Haití después de un breve
paso por el famoso centro de detención migratoria llamado ‘KROM’;
mientras tristemente para otros, sin estar preparados para enfrentar la
implacable y cruel fuerza de la naturaleza, la travesía será su búsqueda final
de una mejor vida, y el último destino de una vida llena de sueños y
esperanza”, cuenta Gabrielle.
Cuando tenía tan sólo dos años y su pequeño hermano ocho meses, su padre,
desesperado por la falta de oportunidades para su familia en Haití, se embarca
en uno de los primeros botes, logrando milagrosamente llegar a Miami. Tres
años después, su madre, una joven de 26 años, hermosa y llena de vida, no
pudo soportar la soledad y se lanzó al mar buscando reunirse con su esposo
en ‘la tierra prometida’. Desafortunadamente, no corrió con la misma suerte,
falleciendo en el mar. “A veces pienso que ella sabía que iba a sellar su
futuro, dejando atrás sus dos pequeños bebés, sin saber cuándo los iba a
volver a ver. Mi madre estaba preparada para arriesgarlo todo. Nos llevó a un
buen alojamiento Cristiano el día antes de irse”, recuerda.
Hasta los 12 años, gracias al dinero que enviaba su padre desde Estados
Unidos, Gabrielle y su hermano pudieron arreglárselas para vivir bien en el
alojamiento. Hasta que su padre enfermó y no pudo continuar con la ayuda.
En ese momento experimentaron la pobreza como el resto de niños haitianos.
Tuvieron que dejar la escuela y sólo recibían una comida al día a las 4:00 pm,
cuando la hermana Marion les llevaba unas papas. A los 19 años, Gabrielle
viaja a Estados Unidos para reunirse con su padre. Obtiene la residencia y
empieza una vida. Consigue un empleo, mejoran sus condiciones, pero Haití
siempre estaba en su mente. Se casó en los Estados Unidos con un haitiano
con quien tuvo dos hijos. El 13 de Octubre de 2004, a las 4:30 am llegaron a
su casa los oficiales del servicio de inmigración y se llevaron a su esposo a la
cárcel por sus condiciones migratorias, donde pasó más de ocho meses,
siendo deportado de regreso a Haití el 5 de Junio de 2005. Cuestionando su
estadía en los Estados Unidos, Gabrielle decide regresar a Haití. Es aquí
cuando me dijo una de las frases que más me han impactado, refiriéndose en
ese momento a su idea de volver a la isla, “El mismo Dios que me bendice en
los Estados Unidos, también está en Haití”. Así que llena de determinación,
crea la ONG Sonje Ayity (Recuerda Haití) y decide volver a su país en el
2006 para ayudar a construir el “Sueño Haitiano” de miles de personas. Su
mayor inspiración es motivar a los locales a que se queden en la isla para
construir un mejor país. Desde su procesadora de pollos brinda alimento y
esperanza a miles de personas.
Pero aún faltaba otra prueba. El 12 de enero del 2010 a las 4:53 de la tarde,
Gabrielle se encontraba en una reunión en la oficina de PSI en la capital
Puerto Príncipe, a 250 kilómetros de su ciudad Cabo Haitiano, cuando la
tierra se estremeció con un terremoto de 7.0 en la escala de Richter. Desastre,
dolor y desconcierto. Gabrielle como pudo, ayudó a algunas personas a salir
de los escombros, pero la magnitud del desastre superaba cualquier esfuerzo.
Su mayor preocupación eran sus dos hijos, que se encontraban en Cabo
Haitiano. No había forma de comunicarse o de lograr algún tipo de contacto.
Caos generalizado y una angustia que sólo puede sentir una madre que no
sabe cómo están sus pequeños hijos después de un terremoto. Gabrielle
empezó a caminar desde Petion-Ville hacia Delmas, durmiendo en calles y
veredas junto a miles de personas por tres días, porque ninguna edificación
era segura. “En la noche escuchábamos personas entre los escombros, que
sabíamos era imposible salvar. Entre todos cantábamos y elevábamos
plegarias para darles paz. Al día siguiente ya nada se escuchaba”, me
comentó Gabrielle con una voz compasiva. Luego de tres días, la recogieron
en Arcahaie y logró llegar a Cabo Haitiano, feliz de encontrar a sus hijos
sanos y salvos. “El mayor estaba muy angustiado porque pensaba que me
había muerto, pero la pequeña le decía ‘Mi mamá está bien, no se puede
morir porque tiene mucho trabajo que hacer’”, cuenta con una carcajada.
Sapen, la procesadora que inició Gabrielle en el 2010 para que el país dejara
de importar pollo de los Estados Unidos, Brasil y República Dominicana, es
fruto de un sueño, de ver a su país libre de pobreza y no un país donde la
comida es un lujo. Un país donde haya alimentación para todos. Donde las
personas no tengan que jugarse más la vida en botes para buscar un futuromejor. “Quiero alentar a los haitianos a tomar riesgos, no sólo quejarse, no
sólo preguntarse cómo van a alimentar a sus hijos o cuál es el próximo bote
para embarcarse. Pueden contribuir al desarrollo del país, quedándose a vivir
con orgullo y dignidad, asumiendo la responsabilidad de sus vidas. Si nos
unimos construiremos un mejor Haití. Puede tomarnos 20 años, pero
debemos empezar en algún momento. Habiendo sido el primer país afro-
descendiente que se independizó, debemos renacer de nuestras cenizas”,
menciona. La historia de Gabrielle es la que da vida a su negocio, a su familia
y a un país, que pese a ser el más pobre del hemisferio occidental, tiene
personas como ella que luchan por sembrar esperanza.
La historia de Gabrielle le ha permitido diferenciarse no sólo de cara a los
clientes, sino con organizaciones no gubernamentales de las cuales ha
recibido apoyo y financiación para desarrollar su negocio. Si el fin de la
diferenciación es ganarse la preferencia de los clientes, en este caso los
clientes no son sólo quienes compran el producto, sino aquellos a los cuales
también requiere “vender” su proyecto. Su poderosa historia le ha generado
visibilidad y le ha ayudado a ganarse la preferencia de diversas entidades, un
apoyo fundamental para lograr su misión.
Una historia puede inspirar, emocionar o enamorar. En ningún caso pasará
desapercibida. Nos conectamos con las historias porque son parte de nuestra
vida y de nuestra esencia como seres humanos. No adquirimos cosas por lo
que son, sino por lo que representan para nosotros y la inspiración que
aportan a nuestras vidas. La historia que está detrás, es la forma como se
manifiestan sentimientos que van más allá de un simple bien material. Las
historias convierten las marcas en ideologías.
5. Nicho de mercado: Enfóquese en un segmento
específico
La diferenciación basada en un nicho de mercado, desarrolla una propuesta
de valor integral para un segmento de personas que comparten características
muy particulares. Personas que no encuentran otras alternativas que cumplan
con sus expectativas de la misma manera que su producto las satisface.
Nichos de mercado son grupos de personas que comparten características
similares, a los cuales puede ofrecer su producto o servicio de manera
específica porque sabe que tienen exactamente la necesidad que usted o su
negocio resuelven. Al atender un mercado de nicho se especializa en una
solución a la medida que difícilmente otro competidor estará resolviendo. Los
nichos de mercado están formados por personas (B2C) o compañías (B2B)
que tienen características similares desde el punto de vista demográfico,
comportamiento de compra, necesidades que tienen o el estilo de vida que los
caracteriza. Estamos ante un nicho de mercado cuando identificamos que los
principales proveedores de un sector no están atendiendo las necesidades
básicas de un segmento de la población (por más evidente que sea). Cuando
los competidores están tan ocupados tratando de ser todo para todos y de
vender productos genéricos, es la mejor oportunidad para especializar
productos o servicios que resuelven mucho mejor lo que el generalista ofrece.
Un nicho de mercado puede parecer pequeño, pero cuando se identifican
personas con gustos y preferencias similares en la misma ciudad o en otras
zonas geográficas, puede estar frente a un gran mercado. Los nichos han sido
subestimados por muchas compañías por considerarlos demasiado
especializados para ser rentables pensando que no justifican una producción
en masa. Si bien no siempre son mercados para fabricar grandes cantidades,
los nichos de mercado son fieles grupos de consumidores que aprecian las
compañías que se esmeran por resolver sus necesidades mejor que los demás.
Atender en un nicho de mercado sustenta la filosofía de que es mucho más
rentable ser un gran pez en una pequeña pecera que ser un pez pequeño en un
vasto océano. Es mejor ser el jugador dominante de un pequeño mercado, que
un pequeño competidor en un mercado enorme y altamente competido.
Incluso puede desarrollar soluciones diferentes para varios nichos de
mercado. El principio es que entre más se enfoque en un segmento
específico, mayores las probabilidades de ser relevante para estas personas, a
diferencia de todos los competidores generalistas.
Los nichos de mercado tienen varios criterios alrededor de los cuales se
agrupan, siendo los más comunes los intereses, preferencias o hábitos de
consumo. La esencia de un nicho es que congregue personas que comparten
un mismo interés, de manera que el mensaje de la compañía resuene por igual
en todos y cada uno de sus miembros. Es el caso de la cultura medieval.
Personas alrededor del mundo están reviviendo la vida medieval, con todo lo
que esto representa. Es una comunidad con intereses que busca reconstruir
los aspectos cotidianos de las culturas que existieron en Eurasia del siglo I al
XV recreando a través de festivales, o de cualquier evento que se preste para
la ocasión (como bodas, aniversarios o fiestas), la dinámica de la mítica edad
media con todos su atuendos y el esplendor de las vestimentas y las
armaduras usadas; además de las historias que dieron vida a esta época con
todas sus batallas, que le han dado un cierto significado de leyenda para
muchas personas en la actualidad. Estas personas representan un nicho de
mercado porque tienen un interés particular en común: la era medieval. Este
grupo de personas que están dispuestas a invertir en productos y servicios que
evocan la era medieval, ha dado origen a empresas y actividades que se
apalancan en este concepto para brindar experiencias alrededor del tema. Tal
es el caso de Mundo Medieval en México, una empresa que se encarga de
llevar a cabo el montaje y la ambientación de shows, eventos y celebraciones
con base en esta temática. La ciudad de Ávila en España realiza jornadas
medievales, donde el primer viernes de Septiembre recupera su imagen de la
época medieval. Tenderetes, olores a incienso, romero, especias, quesos,
embutidos, venta de esclavos, titiriteros, juglares, caballeros, reyes, monjes y
frailes ocupan las calles y plazas del centro histórico. La ciudad se viste de
gala para regresar a la época de caballeros y doncellas. Exposiciones, teatro,
concursos de atavíos, y demás actividades llenan un intenso programa que se
desarrolla en distintos espacios de la ciudad.
6. Experiencia del cliente: Haga sentir al cliente único y
especial
Todo producto o servicio, más allá de los beneficios o funcionalidades, lleva
implícito una experiencia antes, durante y después de la compra.
Diferenciarse en hacer que la experiencia sea más fácil, agradable y
memorable, es una poderosa razón de preferencia para un cliente. Más que la
esencia de lo que vende, es todo lo que rodea y complementa la experiencia.
Mudarse de país genera gran ansiedad y dispara el estrés de todos los
miembros de la familia, desde el mismo momento que se enteran que deben
moverse. Mientras cada uno debe continuar con sus actividades habituales,
hay ahora infinidad de detalles adicionales que tienen que resolverse en el
país que deja, así como múltiples temas a coordinar en el país de destino. He
vivido personalmente dos veces la experiencia, habiéndome mudado con mi
familia primero de Bogotá a Buenos Aires, y luego de Buenos Aires a
Medellín. Trasladarse de país es un desafío monumental, tanto físico como
emocional. Son un millón de cosas que debe coordinar. En el país que deja,
debe negociar con el arrendatario de su inmueble y oficina las condiciones y
fecha de entrega, saldar las cuentas bancarias, hablar con el colegio de sus
hijos para programar el retiro y emitir un certificado para el próximo, liquidar
al personal que tenía contratado, cotizar con varias empresas de mudanzas
internacionales (que además exigirán que debe registrar cada “obra de arte”
para garantizar que no se lleva patrimonio histórico del país, así sea un
cuadro que haya sido pintado por un amigo jubilado), cancelar los servicios
de televisión por cable (queharán todo lo posible para complicarle la vida),
teléfono, internet, monitoreo de alarmas y demás, hacer los arreglos locativos
para entregar los inmuebles como los recibió, o en caso de ser propios,
empezar el proceso de arrendamiento, entre mil y un detalles más, incluyendo
por supuesto la maravillosa tarea de monitorear posteriormente el proceso de
empaque y embalaje.
Esto sin considerar que en simultánea debe coordinar en su país de destino
las actividades inversas. Buscar ayuda local para entender la dinámica de la
ciudad, cuáles son las zonas en las que le gustaría vivir, los costos de la
vivienda y las oficinas, las rutas de acceso, distancia y tiempos estimados de
desplazamiento. Para el colegio de sus hijos, conocer las opciones, buscando
homologar el perfil y tipo de educación que tenían en el país anterior, la
distancia y duración del recorrido entre el colegio y su posible lugar de
residencia, especialmente para niños pequeños. El tema de salud es todo un
capítulo aparte, donde deberá empezar a buscar un profesional para cada
miembro de la familia, incluyendo pediatra, odontólogo, ginecólogo y
oftalmólogo, sin contar especialidades que deban tratarse por condiciones
médicas previas como internistas, neurólogos, dermatólogos, urólogos,
cardiólogos y toda surte de “ólogos” que trae consigo la edad. Temas de
seguridad y protocolos sociales, actividades a realizar el fin de semana, oferta
de restaurantes y sitios de esparcimiento, así como cultura y costumbres,
hacen parte de la logística que implica aterrizar en un nuevo país.
Es un proceso temporal pero caótico; colmado de la incertidumbre que genera
el llegar a un nuevo país donde no conoce nada ni a nadie. Es por eso que ser
recibido con los brazos abiertos por alguien que conozca en detalle la
localidad es absolutamente invaluable para la estabilidad de la familia en su
nuevo destino. Y esto es justamente lo que brinda la compañía de Karin
Sempf a las familias que son trasladadas a vivir a Panamá. El personal de
Initia Relocation acompaña todo el proceso para hacer el traslado lo más
amable, cálido y tranquilizante posible, y así lo comunican: “Para
profesionales que se están moviendo a vivir a Panamá, Initia Relocation es la
compañía de reubicación que hace que el proceso de trasladarse a Panamá sea
lo menos estresante y traumático para la familia, porque a diferencia de los
competidores, acompañan a la familia tanto como sea necesario para hacerlos
sentir a gusto e integrados a la sociedad, apoyándolos en cada aspecto posible
de la vida cotidiana”. Al contar con una filial dedicada a la finca raíz, apoyan
desde la consecución del lugar de residencia o trabajo, hasta conseguir citas
para colegios, recomendación de médicos, y vinculación a asociaciones y
actividades sociales para extranjeros. Incluso llegan hasta ofrecer apoyo legal
para las transacciones, incluyendo revisión de contratos de compraventa o
alquiler, obtención de visas y permisos laborales, así como estructuración
legal para las inversiones, entre otros múltiples detalles que bajarán el estrés a
niveles casi imperceptibles. Es la experiencia lo que hace la diferencia, la
calidez y el acompañamiento lo que crea estrechos vínculos que van mucho
más allá de una simple relación comercial. Como me lo mencionó Karin, ella
y su equipo se encargan de ser los primero amigos de la familia en Panamá.
Y eso hace toda la diferencia9.
7. Especialización: Haga algo mucho mejor que el resto
La especialización lleva implícita profundidad en el portafolio. El especialista
ofrece muchas más opciones que cualquier otra marca. A diferencia de un
nicho de mercado, donde la marca se enfoca en un alguien, la especialización
se enfoca en un algo.
Los clientes están dispuestos a pagar un precio mayor por aquellos productos
o servicios de compañías que consideran están más especializadas que sus
competidores. La especialización brinda más experiencia, por lo que el
cliente va a ser atendido por una compañía que conoce ampliamente sus
desafíos, problemas y necesidades. Esto ahorra tiempo y minimiza el riesgo
de tomar una decisión equivocada, por eso cuesta más. Además, cuando se
enfoca en comunicar algo específico, el mensaje es mucho más claro y
efectivo. Será consistente en su publicidad, en sus folletos de ventas y en los
argumentos comerciales. Y cuando un mensaje es claro y concreto, la gente
lo entiende mejor y se vuelve una poderosa fuente de diferenciación. Las
personas lo asocian con un beneficio específico.
La especialización también hace que las alianzas estratégicas sean más
productivas. Cuando se especializa es más sencillo definir qué tipo de
compañías pueden complementar eficientemente lo que hace la suya. Saber
cuáles son sus fortalezas y cómo las puede complementar, así como definir en
qué aspectos debe trabajar para hacer su propuesta de valor más robusta.
Incluso para desarrollar contenido; bien sea artículos para su blog,
conferencias, libros electrónicos o cualquier otro medio para ponerse frente a
su cliente objetivo; es mucho más sencillo y efectivo cuando se especializa en
un tema. Sabe exactamente qué le interesa a su mercado y cuáles son los
desafíos que tiene, y esta es la esencia para generar cualquier tipo de
contenido atractivo y relevante.
Un ejemplo es el de la empresa Atlas, la única especializada en transporte de
pianos en Bogotá y en Colombia. Siguiendo la recomendación de un
reconocido compositor y músico colombiano, quien había encargado a la
empresa del traslado de su clavecín, Atlas pasó de ser un simple negocio
dedicado a hacer trasteos para convertirse en un negocio altamente
especializado. Hoy en día goza de gran reconocimiento especialmente entre
almacenes musicales, familias adineradas y universidades que confían en sus
servicios a la hora de realizar esta tarea. La tarifa que cobran depende del
tamaño del piano y del número de niveles que tengan que subir o bajar, tanto
en el lugar donde se debe recoger, como en los cuales se deben llevar.
8. Distribución: Esté presente en lugares más
convenientes
Si bien diferenciarse en distribución puede significar tener una mayor
presencia física frente a los clientes potenciales (distribución intensiva), la
esencia como diferencial es que una marca puede llegar por nuevos canales y
de forma más directa a sus clientes, antes que su competencia. Dentro de las
múltiples alternativas que están para fortalecer o incrementar la distribución,
están la venta cruzada con aliados comerciales, donde el aliado promueve su
producto y usted el de su aliado; los empresarios independientes; la venta
directa por catálogo; las tiendas online; y las franquicias. Incluso las
máquinas expendedoras. Hoy en día se encuentran máquinas dispensadoras
de toda suerte de productos, desde cosméticos, electrodomésticos, medias,
zapatos, pizzas y libros, hasta juegos de Lego y seguros obligatorios para
automóvil.
La importancia de la distribución radica en que hace la “entrega” del
producto o servicio al cliente. Es el restaurante donde la gente come, el
corredor de seguros que le expide la póliza, la máquina dispensadora que le
vende artículos electrónicos, la floristería aliada que vende sus servicios de
fotografía de bodas o los corresponsales no bancarios presentes en tiendas
minoristas. A través de la distribución se da la transacción. Es el último
contacto de la marca con el cliente antes de que compre. Y entre más
contactos existan, más clientes podemos alcanzar. El principio es bastante
sencillo. A mayor distribución, mayor exposición a clientes potenciales. A
mayor exposición a clientes potenciales, mayor la probabilidad de vender.
Muy buenos negocios no logran desarrollarse porque mucha de la gente para
la cual el negocio fue concebido no se enteran de su existencia, o aún
enterándose, no tienen acceso para poder comprarles. Piense en marcas
locales que podrían tener clientes nacionales o internacionales, así como en
productos o servicios que si la gente no los ve, no los compra. Y el milagro
de que los “vea” selogra a través de la distribución. De exponerlo en más
lugares o con más personas, para que más gente se entere y le compre.
Si aumenta la exposición o presencia en puntos de venta (físicos, virtuales o
de cualquier tipo), aumentan las ventas. El siguiente paso es que esa
presencia sea de calidad, con alta visibilidad. Ya la pelea con los
competidores dentro del punto de venta es otra historia, pero por sustracción
de materia, si está visible en más lugares, más gente le podrá comprar.
Adicionalmente, tener una distribución intensiva implica que sus
competidores no siempre estarán presente en los puntos donde usted está, lo
que le da una enorme ventaja al ser la única opción disponible.
Complementar el modelo de distribución le permite llegar a más clientes. Las
nuevas plataformas permiten que empresas que antes no tenían acceso a
formas masivas de exponerse a clientes potenciales, ahora lo puedan hacer y
de manera rentable. Una mayor distribución le permite crecer, por el simple
hecho de ponerse frente a más de sus clientes y contarles su maravillosa
historia. Diferenciarse a través de la distribución, implica explorar nuevas
formas de venderle a su mercado, complementando su modelo de
distribución.
9. Diseño: Exprese estética y funcionalidad que enamore
Diseño entendido como la atracción que genera la estética y la funcionalidad.
La forma como lucen y funcionan los productos y los servicios (porque los
servicios también se materializan), hace la diferencia. Compramos marcas,
que aún costando más y sin ser técnicamente superiores a la competencia, nos
gustan y atraen más.
Cuando Apple lanzó el iPod en el año 2001, tres años antes otras marcas ya
habían lanzado reproductores de MP3. En 1998 apareció el Rio PMP300, en
1999 el RCA Lyra, y en el año 2000 hicieron su aparición tres marcas: el
Archos Jukebox 6000, Cowon iAudio CW100 y el Creative Nomad Jukebox
600010. Habiendo usado personalmente el Creative Nomad, puedo afirmar
que el iPod en su aparición no tenía un mejor desempeño, técnicamente
hablando. Tomaba más tiempo encontrar una canción en el iPod que en el
Creative Nomad. No obstante el iPod lucía más lindo, mejor diseñado y
estéticamente más atractivo. Fue el diseño lo que hizo que iPod se convirtiera
en la marca dominante de reproductores. Steve Jobs lo presentó con el
eslogan de “1000 canciones en el bolsillo”, sin embargo en ese momento ya
había otro reproductor que superaba su capacidad de almacenamiento. La
primera generación de iPod lanzada en el 2001 tenía una capacidad de 5GB,
mientras que el Creative Nomad del 2000 ya contaba con 6GB. iPod no fue el
primero, ni el de mayor capacidad, ni el mas funcional; fue el de mejor
diseño. Eso hizo toda la diferencia. El resto es historia.
Lo interesante es que otras compañías de la industria nunca lo vieron de esa
manera, hasta que fue demasiado tarde. Ensimismados en complejas
burocracias, menospreciando los competidores y dormidos en los laureles, su
posición dominante no les permitió entender la nueva realidad. Rita Gunther
McGrath trabajó con Nokia durante la época en que Apple lanzó el iPod, y
como lo documentó en su libro The End of Competitive Advantage (El fin de
la ventaja competitiva), la compañía no vio nada relevante en el nuevo
producto. “Allí me encontraba, en un helado hotel en Oulu, Finlandia, con un
grupo de ingenieros de Nokia. El recién lanzado iPod fue tema de
conversación. La reacción fue completamente de menosprecio. ‘¿Eso?’,
dijeron. ‘Es sólo un disco duro construido sobre vieja tecnología en un lindo
empaque’. Dejé de trabajar activamente con la compañía en el 2006, pero en
ese momento ya empezaban a sonar las campanas de alerta, cada vez que me
enteraba de las decisiones que se estaban tomando”, menciona Rita11. No
subestime el poder del diseño.
El diseño aplica para todo, por ejemplo para las páginas web. Un sitio web es
un intangible cuyo diseño (o ausencia de él) envía un mensaje al usuario. El
diseño es la primera variable con la que se relaciona la credibilidad de un
sitio web. Un mal diseño en una página web incluye cosas como: Letra
demasiado pequeña con dificultad para leerla; grandes bloques de texto sin
párrafos o subtítulos que hacen difícil el escaneo y no acompañan un flujo de
lectura; atiborramiento de información con banners, anuncios, botones,
publicidad y demás, como si fuera una calle nocturna de Las Vegas;
llamativos letreros en azul o rojo tipo PowerPoint con el texto “Compre
ahora” o textos resaltados en amarillo con signos de exclamación; e imágenes
que la gente ha visto mil veces y que evidentemente no son propias de la
empresa, como la de dos personas dándose la mano en representación de
“somos su aliado” o la del extranjero de ojos azules y dentadura perfecta en
“nuestro equipo de trabajo”, a menos que usted sea el de la foto. Por otro lado
y en contraposición, un buen diseño en una página web implica: El uso
adecuado de los colores (coherencia con su identidad de marca), seleccione
una paleta de colores y cíñase a ella; que el diseño de las páginas internas esté
en línea con el home; que tenga una letra legible y en contraste con fondos
claros (la letra pequeña disuade de leer y mucho peor si está sobre fondos
oscuros); que tenga espacios para que la información respire (poco
congestionada), los espacios en blanco son necesarios y parte del diseño; que
sea “escaneable” (uso de viñetas, párrafos breves y redacción concisa); y que
tenga una clara jerarquía visual, no todo puede ser del mismo tamaño, lo más
importante es más visible y viceversa.
Otro interesante ejemplo de diseño es el que utilizó la marca de refrescos en
polvo Clight, cuando lanzó sus termos de diseñador para consumir la bebida
en la oficina. Para complementar e incentivar el consumo de los Clight sticks
(sachets individuales), lanzaron botellitas portátiles con imágenes del
diseñador argentino Benito Fernández. Agregarle diseño cambia la
percepción de valor del producto. El tradicional termo plástico encima del
escritorio de la oficina no es muy chic. Cada accesorio dice algo de la
persona. La estética y poder mostrar el termo con firma de diseñador es
mucho más coherente. Un producto especialmente diseñado para crear una
nuevos consumos y además hacerlo con glamour. Eso es lo que logra el
diseño.
10. Procesos: Comunique su forma diferente de hacer
las cosas
Proceso significa la forma en que hace las cosas, lo que genera un resultado
final. Son los pasos, la organización y el cuidado por los detalles lo que el
cliente está comprando. Los procesos generan preferencia porque hacen al
producto especial y con una historia para contar. Piense en un producto
“Hecho a Mano”.
Para Granja Mallorca, una empresa familiar liderada por Madelon Oddo en
Uruguay, es la forma como cultiva la tierra lo que diferencia sus hierbas
aromáticas del resto de hierbas del mercado. Cultiva orégano, cilantro, menta,
rúcula, tomillo, romero y laurel, entre otras. Pocas veces he visto tanta pasión
y entrega por lo que se hace como en el caso de Madelon. Irradia alegría.
Mientras me explica cómo en la granja tienen el mayor cuidado en el riego
utilizando agua de lluvia, enriqueciendo el suelo con compost para su
recuperación y eliminando el uso de pesticidas para que las plantas crezcan
libres, es casi como si se refiriera al cuidado de una persona y no de una
planta. Para Madelon hablar de la tierra es hablar de lo que más ama; le
brillan los ojos, se emociona y mueve enérgicamente sus manos, que
complementan en sincronía la pasión que expresa en cada una de sus
palabras. Es como si en ese momento no existiera nada más en el mundo. El
cuidado por la tierra y el responsable proceso de cultivo es lo que hace de las
hierbas de Granja Mallorca un producto diferente. No es como en otras
granjas, donde una simple producción a gran escala a bajo costo es lo único
que importa, así eso implique maltratar la tierra. Para Madelon no es producir
a cualquier costo, tiene que producirse de manera consciente y responsable; y
es como lo comunica ensus empaques, en los puntos de venta de los
supermercados donde se exhibe el producto y en cada mensaje que envía la
marca, es su credo, “Nuestra principal preocupación es el cuidado por la
tierra, que es el alma de nuestra producción. Ponemos especial cuidado en
mantener los recursos naturales lo más intactos posibles y utilizando abonos
orgánicos que no perjudiquen el medio ambiente. La recolección manual de
las hierbas permite reducir considerablemente el daño que se le ocasiona al
entorno y al producto cuando se utiliza maquinaria”. Para Madelon, la tierra
es su vida; las hierbas que en ella cultiva, su negocio; y la forma en que lo
hace, su diferencial12.
Con estas diez alternativas o caminos en mente, puede empezar a evaluar cuál
de acuerdo a su tipo de negocio o su tipo de cliente, tendría más sentido. No
todas las formas de diferenciación son iguales; cada una tiene sus fortalezas,
su vida útil y sus propias características.
Cómo identificar el diferencial más rentable
No todas las alternativas de diferenciación tienen el mismo impacto en el
mercado, no todas cuestan lo mismo desarrollarlas y no todas implican el
mismo nivel de riesgo. Dicho de otra forma, hay unas que con menor
inversión y algo de innovación, pueden generar proporcionalmente más
impacto que otras que requieren mayores inversiones. Dependiendo de la
infraestructura actual de la compañía, de los activos con los que ya cuente
(fortaleza de marca, canales de distribución, comunidades de prospectos,
entre otros), un camino de diferenciación puede ser más rentable que otro. Lo
que estamos buscando es generar el mayor impacto posible, con la menor
inversión posible y el menor riesgo posible.
El objetivo de la diferenciación
Recordemos el objetivo de la diferenciación: Ser más atractivo que sus
competidores, para que lo prefieran a usted en vez de a ellos, así cueste más.
En otras palabras, un buen diferencial debe reflejarse en mayores ventas.
La diferenciación no es una estrategia más para implementar en el próximo
plan de marketing. La diferenciación es una filosofía de negocio que le ayuda
a crecer de manera rentable y sostenible. La diferenciación se convierte en la
herramienta que le permitirá alcanzar los objetivos de ventas y la fidelidad de
los clientes. Diferenciarse no es otra campaña de comunicación, es el
derrotero que guiará todas sus acciones de aquí en adelante. ¿Hasta cuándo?
Hasta que deje de ser una razón de preferencia para sus clientes. En ese
momento evolucionará a un nuevo diferencial. Por lo pronto, enfóquese en
fortalecer su posicionamiento alrededor de este aspecto único que lo hace
relevante para el mercado.
Entonces, si el objetivo de la diferenciación es lograr la preferencia de los
clientes, lograr mayores ventas y ser más rentables; el retorno de la inversión
que cada una de las diez alternativas genera, es una variable crítica para
definir cuál es potencialmente el diferencial más rentable.
El ROI de la diferenciación
Si está evaluando varias opciones de diferenciación, el siguiente paso es
evaluar cuál de ellas podría ser más rentable. Diferenciarse en características
técnicas de producto conlleva inversiones en investigación y desarrollo;
mientras posicionarse diferente requiere importantes inversiones en
comunicación. Dependiendo de las cosas con las que cuente su organización
como punto de partida, cada alternativa puede implicar más o menos
inversiones, más o menos esfuerzo y mayores o menores probabilidades de
éxito. Para eso es útil analizar el impacto financiero de los posibles caminos,
para determinar si vale la pena y si obtendremos el mayor beneficio del
esfuerzo a desarrollar.
El retorno sobre la inversión o ROI por sus siglas en inglés (Return On
Investment), representa qué tanto obtenemos por la inversión que estamos
haciendo. Aplicándolo a la estrategia de diferenciación, sería qué tanto nos
estaríamos beneficiando, económicamente, de las inversiones que tendríamos
que hacer para el diseño, prueba y comunicación del diferencial. En otras
palabras, si todo el esfuerzo de diferenciarse se paga, o mejor nos quedamos
como estamos. Por supuesto, quedarnos como estamos tampoco garantiza de
que las cosas van a seguir igual a futuro (podrían empeorar con la entrada de
otros competidores que mejoren su desempeño), por lo pronto asumamos que
seguimos igual.
La fórmula del ROI es: Ingresos generados por la inversión, menos el costo
de la inversión, dividido el costo de la inversión, multiplicado por cien (para
que dé en porcentaje). Es decir, del dinero invertido en diferenciarnos,
además de recuperar lo invertido, cuánto más estaríamos obteniendo como
beneficio. En la práctica, si diferenciarnos no nos deja financieramente mejor
de como estábamos, para qué diferenciarnos.
ROI = (Ingresos - Inversión/Inversión) x 100
Ingresos: Son los ingresos marginales atribuidos a la diferenciación.
Inversión: Costo de haber implementado la diferenciación.
Por ejemplo y de una manera muy escueta, asumamos que para mejorar el
diseño del producto debemos invertir US$10000 en moldes, pruebas y costos
de ingeniería; US$5000 en ajustar empaques y embalajes; más otros
US$15000 en comunicación para que el mercado se entere de nuestro nuevo
diseño. En total estaríamos invirtiendo US$30000 en diferenciarnos. Por lo
tanto, para que el proyecto tenga sentido, necesitaríamos mínimo obtener
ganancias marginales por US$30000 para alcanzar punto de equilibrio. Si las
ganancias marginales de esta diferenciación fueran de US$40000, estaríamos
obteniendo un ROI del 33%, así:
ROI: (US$40000 – US$30000/US$30000) x 100 = 33%
Con esto en mente, cada una de las diez alternativas de diferenciación tendría
para su compañía un ROI estimado, dependiendo de lo que cada una implique
en términos de inversión y de ingresos estimados. El mensaje de fondo es que
al final del día diferenciarse es una estrategia financiera. Si la diferenciación
no nos ayuda a lograr la preferencia de los clientes y vender más, no tiene
mucho sentido. Por eso antes de lanzarse con cualquiera sea el camino de
diferenciación que defina la compañía, es útil probar el concepto y tener más
elementos de juicio para intentar determinar el grado de aceptación que
tendrá nuestro diferencial.
CAPÍTULO 7
Cómo probar
su diferencial
Para muchos de nosotros, el cambiar lo que hemos venido haciendo por años
simplemente no es una opción. Traemos tanta inercia que el costo de dejar lo
conocido y pensar en dar un giro es demasiado riesgoso para algo que al final
no sabemos si va a funcionar. Sólo el pensar en transformar el rumbo ya luce
como demasiado trabajo. Aquí es donde empezamos a evaluar si vale la pena
diferenciarse, porque además, ¿cómo saber si mi diferencial es realmente un
diferencial? Podríamos estar desperdiciando dinero en cosas que no son tan
apreciadas por los clientes; pues no todo lo que brilla es oro. Una novedad no
es un diferencial.
No todo lo diferente es un diferencial
En este constante desafío por diferenciarnos, estamos permanentemente
buscando alternativas para lograr la preferencia del consumidor. Pensamos en
hacer mejoras al producto/servicio, que por ser algo adicional, se consideran
diferenciales frente a la competencia; y por ende, las presumimos
herramientas para ganar la batalla.
Diferencia entre valor agregado y costo agregado
No obstante el interés de lucir diferentes, no todo lo que le añadimos a la
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oferta es un valor agregado. Un valor agregado es un beneficio adicional que
se ofrece, pero que es altamente valorado por el mercado. Y esto es la
diferencia. Debe ser apreciado por el cliente potencial, algo que realmente
resuelva una necesidad, deseo o frustración, que los competidores no
resuelven adecuadamente.
Son aspectos que generan preferencia y movilizan a las personas hacia la
marca. Si el beneficio adicional que estamos ofreciendo no es algo que el
mercado ansía, o por lo cual está dispuesto a romper la inercia de su
proveedor, producto o servicio habitual, simplemente para nosotros será uncosto agregado.
En esencia, un costo agregado son inversiones adicionales que hace la
empresa para ofrecer más beneficios a los clientes, pero que al final no tienen
ninguna relevancia para el mercado. Apalancado usualmente en mayores
inversiones, estos aspectos adicionales no modifican los hábitos de consumo.
Si no generan preferencia y el mercado no está dispuesto a pagar por ellos,
simplemente habrá agregado más costos sin incrementar la percepción de
valor. Es decir, ahora nos cuesta más lo que entregamos, pero la gente no está
dispuesta a pagar más. Un costo agregado se genera cuando se sobre
dimensiona el producto o servicio para las necesidades o expectativas de los
clientes; y éste no está dispuesto a pagar por ello. Es gastar en cosas
inoficiosas, en extras que terminan siendo irrelevantes para los clientes.
Entonces, si lo que agregamos tiene valor y es apreciado por los clientes, de
manera que están dispuestos incluso a pagar por ello, estamos frente a un
valor agregado. Por el contrario, si lo que agregamos es irrelevante para la
gente y les da lo mismo que lo incluyamos o no, es un costo agregado.
Ejemplos de valor agregado:
Entrega a domicilio de productos bancarios.
Reservas por internet para un restaurante.
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Garantía para cambio de producto, sin preguntar.
Tarro de pinturas con vertidor “anti-derrame”.
Impresoras inalámbricas.
Ejemplos de costo agregado:
Entregas en 24 horas cuando el cliente tiene inventario para un mes.
Acceso a asesoría gratuita sin condicionamiento a volúmenes o
fidelidad de compra.
Telefonía fija con llamadas locales ilimitadas.
Producto de trabajo pesado para uso doméstico (a precio de trabajo
pesado).
Medidor de carga para las pilas.
Asegúrese de que cualquier inversión adicional que esté haciendo para
mejorar la percepción de valor, tenga sentido y sea apreciada por el cliente;
de lo contrario estará desperdiciando dinero y da lo mismo si la deja de
ofrecer. No todo lo que pensamos relevante realmente lo es. Y no todo lo que
hacemos bien es un diferencial. Si lo hacemos bien y los demás también, no
es un diferencial.
Fortalezas no son diferenciales
Este es un error muy común en el que caemos. Publicitamos las fortalezas
como si fueran razones de preferencia. Por eso no sorprende que para los
clientes estos aspectos terminen siendo irrelevantes. Los argumentos que
estamos dando a los clientes para justificarles por qué deberían comprarnos,
son los mismos que le dice la competencia y los mismos que los clientes
están hasta la saciedad de escuchar. Más de lo mismo.
Las fortalezas son los requisitos mínimos que toda compañía necesita para
poder competir. Son los estándares mínimos de calidad y las estructuras y
procesos que les permiten brindar un determinado estándar de servicio. Los
diferenciales son las cosas que usted tiene, pero que no tiene la competencia
y que son relevantes para sus clientes.
La limitada utilidad de los análisis DOFA
Se que este punto de vista puede ser impopular, pero considero que los
tradicionales análisis DOFA, en la forma como los estamos utilizando, son
inútiles. El famoso DOFA, acrónimo de Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas (también llamado DAFO, FODA o SWOT en inglés),
nos ha acompañado por ya demasiados años como una metodología para
analizar la situación de la empresa. He conocido el DOFA de infinidad de
compañías, sin embargo no he conocido alguna que lo utilice como una
herramienta estratégica para tomar decisiones, lo lleve a la práctica en sus
planes o sea un referente para las acciones comerciales cotidianas. En la
mayoría de los casos es más una tarea que hay que hacer, que una
herramienta útil y aplicable. Nos llenamos de ejercicios teóricos con los que
después no hacemos absolutamente nada. En mi opinión, más allá del
Análisis DOFA, es más crítico identificar en la práctica cuáles son las
ventajas competitivas de la empresa. Estos son argumentos de supervivencia.
Son las razones que damos a los clientes de por qué deberían
comprarnos/preferirnos a nosotros en lugar de las decenas sino miles de
opciones que hay en el mercado.
Si tuviera que hacerse una única pregunta, sería esta: ¿Por qué un cliente
debería comprarle a usted y no a su competencia? Esto define todo: la
propuesta de valor, el modelo de negocio, el modus operandi, la filosofía y
las operaciones de la empresa. Si esto no está claro, tendrá muchas
dificultades intentando convencer a clientes de que le compren. Y si tiene
dificultades para que los clientes le compren, bueno, ya sabe que pasará
después. Terminará bajando el precio para compensar la falta de demanda.
Dentro de todo, traigo a colación el tema del DOFA porque es aquí donde
habitualmente listamos nuestras fortalezas, las cuales convertimos en bastión
para vender lo que sea que vendamos. Es aquí donde enunciamos en viñetas
cada uno de esos aspectos que nos enorgullecen, pero que rara vez son
determinantes para los clientes. Por supuesto, hay que tenerlos, pero no harán
la diferencia.
Por ejemplo, una empresa que vende saborizantes para la industria
alimenticia puede argumentar su amplio portafolio y variedad de alternativas
para los clientes. No obstante, lo más probable es que sus competidores
también tengan un amplio portafolio. Si bien es una fortaleza; no es una
ventaja competitiva. Es bueno que tenga un amplio portafolio, pero no será la
razón por la que un cliente lo prefiera por encima de la competencia.
Si alguien más lo tiene, no es un diferencial
Reconozcámoslo, no somos muy acuciosos en el estudio de la competencia.
Conocemos a nivel general qué es lo que venden y qué es lo que hacen, pero
no sabemos exactamente qué ofrecen ellos que no ofrecemos nosotros, qué
tan importante es eso para los clientes y cómo sustentan sus diferenciales
versus nuestro producto/servicio. Lo crítico de entender la competencia es
que si no sabemos exactamente hasta dónde llega su propuesta de valor,
argumentaremos como beneficios cosas que ellos también tienen. Por ende,
los clientes nos percibirán muy similares (todos terminamos diciendo lo
mismo) y una vez más, le comprarán al más barato. El desconocer hasta
dónde llega la competencia nos hace alardear de cosas que no deberíamos
alardear. Esto nos deja muy mal parados frente a los clientes. Es por eso que
ellos lideran las negociaciones y nos presionan una y otra vez por mejores
condiciones comerciales. El no saber detalladamente contra qué estamos
compitiendo, nos pone a merced de los clientes. Una y otra vez confundimos
fortalezas con diferenciales. En la práctica, el cierre de la venta sólo se logra
cuando enuncia y sustenta claramente sus diferenciales, no cuando hace un
listado de sus fortalezas. Esas las tienen todos.
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Supongamos que tiene una agencia de servicios de marketing digital. Cuando
presenta su empresa a un cliente potencial, podría típicamente listar en su
diapositiva titulada “¿Por qué trabajar con nosotros?” cosas como estas:
Equipo altamente calificado.
Amplia experiencia en el sector.
Servicio integral desde diseño hasta ejecución en campo.
Estas son las empresas que han trabajado con nosotros.
Innovación y creatividad son nuestra inspiración.
Estamos a la vanguardia tecnológica.
Etc., etc., etc.
Hasta aquí todo bien. Son cosas loables e interesantes de su empresa.
Felicitaciones. El punto es que lejos de ser exclusivas de su compañía, son las
mismas cosas que dice su competencia. Si todos ofrecen lo mismo, ¿de
verdad cree que estas son las razones por las cuales deberían trabajar con
usted? Lo dudo. Estas cosas son fortalezas, más no diferenciales. Son cosas
que tiene y que seguramente hace bien, pero también las tienen los demás,
por ende no son criterio de decisión. No generan desempate. Cumplimos con
los requisitos mínimos. Eso es todo.
Siguiendo con el ejemplo de la agencia de servicios de marketing digital, no
conozco la primera que diga: “Nuestro equipo la verdad no es tan calificado,
pero nuestros diseños son súper lindos, debería trabajar con nosotros”.No la
conozco y la verdad no crea que la vaya a conocer.
Al contrario, una ventaja competitiva sería por ejemplo: “Nuestro estricto y
estandarizado proceso de desarrollo, a diferencia de la competencia, nos
permite garantizarle entrega a tiempo del proyecto. Si no entregamos en la
fecha acordada, no nos paga”. Ahora sí estamos hablando. U otra alternativa
sería: “Dado que nos especializamos en desarrollar soluciones online para la
industria farmacéutica, entregamos más rápido y a tiempo, pues a diferencia
de la competencia sabemos de antemano qué se puede y qué no se puede
hacer según la regulación del sector”. Estas cosas sí pueden ser ventajas
competitivas; pero por favor no más generalidades como “Equipo altamente
calificado” y “Amplia experiencia”. Eso no dice nada.
Como lo hemos hablado, argumentos como buena calidad, excelente servicio,
cumplimiento en entregas, solución integral o respaldo de marca,
simplemente no hacen la tarea. Es lo que dicen todos. Es lo que dicen sus
competidores. A los ojos de los clientes es más de lo mismo; son sustitutos;
aunque en realidad no lo sean. Pero eso es lo que estamos comunicando.
Nuestras fortalezas sólo son relevantes en función del
mercado
Por eso cuando hablamos de fortalezas, éstas sólo tienen relevancia para los
clientes en función de las demás opciones que tiene a disposición y con las
cuales ha convivido incluso antes que usted llegara. Así que más vale que
tengamos un argumento claro para que la gente siquiera nos evalúe. Ya hay
demasiadas opciones que resuelven lo mismo, como para pensar que los
clientes están ansiosos por recibirnos.
Además de listar los beneficios, que por supuesto son importantes porque
validan a un cliente que cumple con lo mínimo, centre toda su atención en
sustentar sus diferenciales. De nuevo, cada vez que un cliente potencial ve su
publicidad y aún si llegase a considerar comprarle, la primera pregunta que se
hará es: “¿Por qué habría de comprarle a estos en vez de a los otros?”
Pregunta simple, respuesta no tan simple.
Como hemos mencionado hasta el cansancio, al final del día de eso se trata el
juego, de diferenciarnos para ser más atractivos que la competencia y lograr
que nos compren a nosotros en vez de a ellos. Recuerde, si un cliente no
percibe diferencia, decidirá por precio. Una vez más: Si. Un. Cliente. No.
Percibe. Diferencia. Decidirá. Por. Precio. Explore alternativas de
diferenciación y construya su propia historia. Lo único que no puede hacer es
quedarse quieto presumiendo que los clientes van a leerle la mente y a
entender lo maravilloso que es si no se lo cuenta.
Una vez tiene claro que fortalezas no son diferenciales, que debe diseñar un
argumento sólido para que los clientes enloquezcan cada vez que vean su
marca, y que ha evaluado múltiples alternativas para diferenciarse, el
siguiente paso será hacerle la prueba de fuego a su diferencial. Antes de
lanzarse al vacío, cambiar su eslogan y desechar toda la papelería anterior,
evalúe la solidez de su diferencial.
Las tres características de un buen diferencial
Un buen diferencial debe cumplir con tres condiciones: ser único, valorado
por los clientes y fácil de comunicar. Como hemos dicho, no cualquier
atributo o beneficio es un potencial diferencial. Debe ser percibido como
único por el mercado; tener un alto valor percibido por el cliente de manera
que esté dispuesto a pagar un precio mayor que el de los competidores; y
debe ser específico y fácil de comunicar, de manera que logre posicionarse
como tal.
Característica 1: Único en la percepción del mercado
Percepción es realidad. No importa qué tan diferente considere que es su
producto o servicio; si a los ojos del mercado es visto como uno más que
ofrece los mismos beneficios de los competidores, no es un diferencial. Es
algo que hace bien, pero no es un diferencial.
Incluso puede ser algo que también tenga su competencia pero que no lo haya
comunicado como para posicionarse y ser visto como el dueño de ese
beneficio. Por ejemplo en las pizzas, una buena calidad de los ingredientes es
algo que seguramente tienen todos. Sin embargo, es Papa John’s el que ha
querido apropiarse de ese aspecto comunicándolo en todos los puntos de
contacto con el consumidor a través de su eslogan “Mejores ingredientes.
Mejor pizza”1. Papa John’s sabía que no podía salir a competir con tiempos
de entrega, pues Domino’s se ha apropiado de este argumento por años, por
lo que la probabilidad de que el mercado se lo asignara a Papa John’s sería
mínimo. Si ya está tomado por alguien más y el mercado se lo adjudica
(porque también hay quienes lo proclaman pero el mercado no se los valida),
no está disponible, debe buscar otro argumento. Por ejemplo, si usted fuera a
salir al mercado en Colombia con una nueva pizza, debería saber que los
siguientes diferenciales ya están tomados: tiempo de entrega (Domino’s),
calidad de insumos (Papa John’s), Pague 1 Lleve 2 (Pizza Pizza), pizza por
metro (Deluchi), experiencia italiana (Archie’s), entre muchos otros. En
ciertas industrias cada vez diferenciarse es más difícil por la proliferación de
ofertas. En esos casos queda la opción de que alguno de esos argumentos no
haya sido lo suficientemente explotado y que de cara al mercado, esté
relativamente disponible.
Característica 2: Valorado por los clientes
No por el hecho de algo ser nuevo o diferente, significa que el mercado lo
aprecie y esté dispuesto a pagar un precio mayor. Un buen diferencial es
aquel que entrega algo no sólo diferente sino relevante, representativo y
deseado por el cliente. Sólo de esa manera estará dispuesto a pagar un precio
mayor o en igualdad de condiciones, preferir su marca versus la de la
competencia.
Como recién explicamos, cuando el diferencial no es apreciado por el
mercado, el valor agregado se convierte en costo agregado. Este fue el caso
del probador de carga que venía incorporado en las pilas. A simple vista,
poner un probador de carga en cada pila para que usted sepa si está cargada o
descargada cuando se la encuentra rodando en un cajón, tiene todo el sentido.
Desafortunadamente los clientes no estuvieron dispuestos a pagar por ello,
por lo que fue retirado del mercado tiempo después. Adicionalmente, varias
marcas competidoras lo adoptaron en simultánea, eliminando cualquier
posibilidad de diferenciación de alguna de ellas. Un aparentemente útil
beneficio que el mercado no estuvo dispuesto a pagar más por tenerlo y que
no distinguía una marca de otra.
Como ejemplo de un beneficio con alto valor agregado percibido fue mi
experiencia con el Citi en Argentina. Estando de vacaciones con mi familia
en las nieves de Bariloche, necesitábamos tomar el teleférico para subir al
pico de la montaña, pero la fila para comprar el boleto era interminable. Al
lado de la taquilla general vimos un letrero del Citi con acceso preferencial
para clientes. Esto nos redujo el tiempo de espera y por ende incrementó el
tiempo de disfrute en fácilmente 40 minutos. Adicionalmente el banco
contaba con un salón de descanso en el lugar, exclusivo para clientes, con
acceso a internet, bebidas calientes y demás comodidades, que cuando se está
en un centro turístico en temporada de alta ocupación con sus hijos pequeños,
es un beneficio altamente valorado. En otra ocasión, experimentamos los
servicios del Citi Lounge dentro del centro comercial Aventura en Miami,
con espacio para descansar, bebidas, cargadores de celular y cajero
automático. Algo similar a la sala VIP de una aerolínea. Estas son cosas
valoradas por los clientes.
Característica 3: Específico y fácil de comunicar
Hasta ahora, no importa que tan único sea su diferencial y que tan apreciado
pueda llegar a ser; si el mercado no se entera y más aún, si no se lo adjudica,
todo habrá sido en vano. La tercera condición que debe cumplir un
diferencial es que sea muy concreto, específico y fácil de comunicar. Sólo así
los clientes podrán reconocerlo, entenderlo, apreciarlo y atribuirlo a su
producto, servicio o compañía.
Un mensaje de una compañíaque fabrica y vende ascensores que dice,
“Marcando la diferencia en calidad y seguridad” no es específico. Siempre en
términos de comunicación, entre claridad y creatividad, prefiera claridad. Si
bien las dos son deseables, la efectividad, simplicidad, especificidad y
claridad del mensaje siempre debe primar por encima de cualquier recurso
creativo. Cuando diseñamos publicidad somos tan pulidos y creativos que
terminamos con mensajes que la gente ignora. Recuerde la regla de oro: la
mejor publicidad es la que la gente entiende.
Un mensaje específico y fácil de comunicar es el de la crema dental Colgate
Ultra Blanco que dice “Dientes más blancos en 14 días”; o el de TierraTec, la
empresa de arquitectura y construcción verde que fabrica bloques de tierra
comprimidos, que menciona en su comunicación “Montamos unidad de
producción en el sitio, lo que economiza transporte”2. Mensajes claros y
directos. Le queda claro porque adquirir el producto o trabajar con esa
compañía. La interpretación del mensaje no es al azar.
Probando su diferencial a pequeña escala
Como compañías, tenemos claro que hay que buscar algo que nos separe de
la competencia, tenemos claro que la forma como nos promovemos
actualmente puede no estar funcionando, tenemos claro que el mercado es
cada vez más agresivo y que es imperativo trabajar en una de las alternativas
de diferenciación. Sin embargo y pese a esta claridad, seguimos en lo mismo.
No hacemos cambios significativos en pro de desarrollar un nuevo producto,
perfeccionar la experiencia del cliente o diseñar servicios diferenciados. El
temor nos inmoviliza y la aversión al riesgo nos deja en el mismo lugar. El
punto es que, como dice la frase, el primer paso probablemente no nos lleve a
donde queremos llegar, pero nos saca de donde estamos. Es un buen
principio. Hay que empezar a moverse.
El temor a diferenciarnos
El principal obstáculo para dar el paso hacia la diferenciación, para cambiar
nuestro argumento comercial de por qué un cliente debería preferirnos; es el
temor de promover un diferencial que termine no siendo tan relevante como
pensábamos; el no tener la certeza de que el nuevo camino será el camino
correcto. Y la verdad es que nunca tendremos la certeza del cien por ciento de
que el diferencial que hemos escogido será exitoso. Sin embargo, además de
investigar el mercado y tratar de determinar con la mayor precisión posible si
la nueva idea funcionará, hay formas de minimizar el riesgo.
Pruebe su diferencial a pequeña escala
Si bien en el papel podemos hacer la prueba de fuego para nuestro diferencial
(que sea único en la percepción del mercado, que sea valorado por los
clientes, y que sea fácil de comunicar); nada supera la prueba de la realidad.
Resultados reales con ventas reales en clientes reales. Llevar el diferencial del
papel a la práctica. Opciones que podríamos implementar para que
empecemos a avanzar hacia una efectiva diferenciación. Pasar de la idea a la
acción. Empezar a movilizarnos hacia donde quisiéramos llegar. Probar en
vivo y en directo la efectividad de nuestro diferencial y retroalimentarnos de
la reacción de los clientes.
Lo que estamos buscando: minimizar el riesgo implementando el diferencial
a pequeña escala, para no exponer el negocio completo. Es decir, saber si
sirve o no, antes de lanzarnos con toda la artillería. De acuerdo a su tipo de
empresa, una de las siguientes alternativas podrá aplicar más que otra, pero la
idea es intentarlo. Implemente su nuevo diferencial en una parte del negocio,
para de acuerdo a la reacción del mercado, definir si lo lleva al negocio
completo. Cada opción aplica tanto para productos como para servicios.
Limite una zona
Puede enfocar su recién diseñada propuesta de valor, modelo de servicio,
nuevo producto o proceso de garantía; en una zona o región geográfica
específica, de manera que pueda hacer un piloto controlable. Qué región
seleccionar dependerá de su posición competitiva en cada una. Una opción
como piloto es explorar una zona en la que su compañía tenga una posición
débil, para identificar qué tanto su nueva propuesta logra movilizar clientes
potenciales e incrementar ventas.
Seleccione algunos clientes
Especialmente para empresas de servicios personalizados o negocios
industriales que llegan a cuentas especiales, seleccionar un puñado de clientes
potenciales para ofrecerle y comunicarle su diferencial es una buena
alternativa. Es un enfoque de precisión. A diferencia de una aproximación
masiva, es adaptar la estrategia de comunicación de su diferencial a un
pequeño grupo de prospectos piloto. Puede considerar incluir tanto clientes
potenciales como clientes actuales.
Empiece con una línea
Si en su negocio cuenta con varias líneas de producto o servicio, puede
probar su diferencial enfocándolo específicamente a una de ellas. Dado que
los diferenciales pueden ser tanto de la empresa en general (por ejemplo
tiempos de entrega, políticas de garantía, soporte en capacitación), como de
una línea (desempeño versus la competencia, proceso de implementación,
profundidad de alternativas/portafolio); puede circunscribir su enfoque a una
línea específica.
Cree una nueva marca
Crear una nueva marca facilita la independencia del discurso. Bien sea que la
cree de cero o que tome una que ya tiene y la reposicione; el principio es
tener la flexibilidad de darle un tono específico de comunicación, una
identidad, un diferencial concreto y unos argumentos que no entren a reñir
con el posicionamiento ya establecido de su compañía o de otras marcas.
Lance ediciones especiales
Lanzar un producto o servicio como Edición Especial permite medir su
aceptación y con base en esto, decidir si lo mantiene como algo regular o si
no hay la suficiente tracción para dejarlo en el mercado. Si bien las Ediciones
Especiales se han desarrollado usualmente para productos, esto no implica
que las empresas de servicios no puedan implementarlo. Por ejemplo, un
consultor de ventas podría hacer una Edición Especial una vez al año en
Octubre de su seminario “Definiendo la estrategia del año entrante”, o
aliándose con otra empresa haciendo un evento especial.
Si funciona, prepárese rápidamente para escalarlo
Una de las ventajas de empezar a trabajar su diferencial a pequeña escala es
que además de que lo hace menos visible para la competencia
(temporalmente), está probando su efectividad en vivo y en directo. No es
evaluar la percepción, ni la intención de compra, ni escenarios hipotéticos; es
literalmente vender. Nada demuestra mejor el éxito de un diferencial que el
que la gente pague por él. Uno busca diferenciarse para que le compren más,
para que la gente lo prefiera por encima de otras alternativas; así que llevarlo
a la práctica es el mejor predictor, para bien o para mal.
Si no funciona, el esfuerzo temporal se cancelará y volverá a empezar el
proceso de búsqueda de otro diferencial. Por lo menos ahora sabe un camino
que no funciona, algo que no sabe la competencia. Justamente uno de los
riesgos (para la competencia) de copiar todo lo que usted hace, es que puede
estar copiando la estrategia equivocada.
Por otro lado, si efectivamente le funciona y empieza a ganar participación en
el mercado, rápidamente su competencia lo empezará a notar. Aunque no
todos los competidores prestarán atención ni estarán dispuestos a seguirlo
(esperando a ver cómo le va), algunos sí prenderán las alarmas y se pondrán
al acecho. Al ver su crecimiento tratarán de imitarlo y de minimizar el
impacto que su nueva propuesta está teniendo en el mercado. Esté preparado.
Vaya organizando todo para en caso de que la estrategia sea exitosa, pueda
llevarla a gran escala en el menor tiempo posible. Documente procesos, tenga
listo su plan de medios, diseños de empaque, presentaciones a clientes,
página web y demás herramientas para avasallar el total del mercado
rápidamente. De esta manera, cuando su competidor reaccione, ya irá
demasiado lejos y el mercado lo habrá reconocido a usted como el innovador,
asignándole el diferencial.El resto serán simples seguidores.
Es más barato equivocarse que no hacer nada
Los fracasos no existen. Sólo aprendemos nuevas cosas que no funcionan.
Vamos eliminando opciones, vamos perfeccionando el proceso y avanzando
hacia el resultado final. Que todo funcione perfecto desde la primera vez es
bastante improbable; pero no debe detenernos para seguir construyendo.
Si no empezamos por temor a fallar, nos quedaremos en el mismo sitio, con
los mismos resultados y con los mismos cuestionamientos de, “¿Qué hubiera
pasado si?” No hay garantía de éxito. Nunca la habrá. Sólo apuestas a lo que
consideramos es lo más probable con la información que tenemos y las
lecturas del mercado que hacemos. Nada más costoso que quedarnos quietos.
A diferencia de lo que podría pensar, la falta de acción tiene su consecuencia:
debilita. Mientras no hacemos nada, los competidores avanzan, las tendencias
cambian y los consumidores se van enamorando de otros. Empiece a
promover su diferenciación. Empiece en pequeño para minimizar el riesgo y
sentirse más cómodo. Ajuste. Lo importante es llevarlo a la práctica y
avanzar.
Después de probar su diferencial y ver una buena respuesta del mercado,
láncese con toda la artillería pesada. Comunique, comunique, comunique.
CAPÍTULO 8
Cómo comunicar
su diferencial
Su propuesta de valor puede ser mucho mejor que la de la competencia; su
producto puede ser de mejor calidad; su servicio puede ser extraordinario;
puede tener una garantía más extensa que la de la competencia; puede llevar
muchos más años en el mercado; sus clientes quedan deleitados, a diferencia
de cuando trabajan con la competencia; realmente puede tener algo
maravilloso para ofrecer; pero a menos que los clientes lo entiendan
claramente, va a perder la batalla en términos de la percepción de valor que la
gente está teniendo de usted. Muy buenas compañías terminan compitiendo
por precio y luchando por atraer clientes, porque no logran comunicar
efectivamente qué es lo que hacen. Pierden la batalla a manos de otras
empresas, que sin ser mejores, se promueven mejor. Eso es lo que llamamos:
El silencio de los inocentes.
El silencio de los inocentes es cuando muy buenas compañías no se
comunican de manera efectiva y no reposicionan la competencia. En muchas
industrias, muy buenos profesionales se ven en dificultades porque
simplemente no logran atraer clientes, no logran contarle a sus mercados
potenciales todas las cosas maravillosas que podrían hacer por ellos. No están
contándole a la gente qué incluye lo que hacen, qué beneficios tienen, cuáles
son las diferencias frente a la competencia. No es solamente decir que
tenemos buena calidad, buen servicio, cumplimiento, experiencia, todo en un
solo lugar, etc. Cuando nos enfocamos en mensajes genéricos como estos,
estamos igualándonos a cualquier oferta del mercado. Estamos perdiendo la
pelea porque no estamos siendo específicos ni yendo un paso más allá para
que nuestra compañía, nuestra práctica profesional o nuestra institución, logre
posicionarse con todo lo que podríamos hacer.
Comunique lo que hace de manera específica. Cuéntele a la gente y estudie
muy bien la competencia para poder argumentar y tener muy claro, frente a
los clientes, qué lo hace diferente, qué lo hace especial, qué no va a encontrar
en otra parte. Cómo le ayudamos a nuestros clientes y a aquellos que aún no
nos conocen, para que sepan que somos una muy buena opción, para que no
tengan que irse por opciones más económicas, no tan profesionales, no tan
elaboradas; sólo porque no hemos podido comunicárselo de manera efectiva.
Por el bien de nuestros clientes, es importante que reposicionemos la
competencia y le expliquemos claramente cuál es nuestra propuesta de valor
y cómo nos diferenciamos de los demás. Pero a menos que empecemos a
clarificar esto, para los clientes seremos una opción más y perderemos
muchas batallas, porque se van a ir con el más barato. Tiene que comunicar
su diferencial a los cuatro vientos.
Comunicando su diferencial en la publicidad
Es sorprendente la claridad que tienen la mayoría de negocios para saber qué
los diferencia, qué los hace especiales y únicos. Sin embargo cuando esto se
comunica, es otra cosa. Mensajes vacíos, genéricos, sin ningún valor y poca
claridad para el cliente potencial. Tenemos grandes valores pero los
comunicamos muy mal, o peor aún, no los comunicamos.
¿Por qué si está tan claro, cuando se traslada a la publicidad se hace
complejo, irrelevante, adornado y ajeno a la esencia de la marca? Los clientes
quieren marcas reales, cercanas, genuinas y que les hablen como les hablaría
alguien en quien confían. No con sofisticados mensajes que no dicen nada y
que son exactamente iguales a los de la competencia. Las marcas tienen que
hablar de una manera relevante para los clientes. La gente no quiere mensajes
bonitos; la gente quiere mensajes que signifiquen algo.
Los trillados mensajes del tipo “Entendemos tu forma de ser”, “Disfruta la
mejor experiencia”, “Siéntete única” o “Vive al máximo”, son irrelevantes.
En contraposición, un mensaje claro, directo y fácil de entender es efectivo,
como el de Converse: “Los zapatos son aburridos. Use tenis”. No pretenden
leer la mente, sólo establecen su punto de vista.
Verizon, el operador móvil en Estados Unidos, tiene como diferencial el tener
una red más amplia que sus competidores. Pero en vez de simplemente decir
“Mejor red”, demuestran y comunican de una manera directa que tienen
mejor cobertura. Y lo han hecho consistentemente por años, en distintos
formatos y ejecutando el mensaje de diferente forma, pero siempre haciendo
alusión al mismo concepto. En su controvertida campaña publicitaria del
2009 There’s a map for that (Hay un mapa para eso), mostraba el mapa de
Estados Unidos en un lado con la cobertura AT&T y en el otro con su
cobertura, evidenciando que la cobertura de Verizon superaba en cinco veces
la cobertura 3G de AT&T. Luego con la evolución de las plataformas,
Verizon sigue comparando la cobertura de su red 4G LTE versus AT&T, T-
Mobile y Sprint, donde muestra una evidente dominancia. Incluso soportado
por estudios de RootMetrics, que los califican como los número uno en
funcionamiento de red, velocidad, confiabilidad y desempeño de voz y
datos1.
En una de sus campañas pautadas en revistas en el 2015, continúan con la
consistencia del mensaje proclamando, “No. Es. Su. Teléfono. La. Lenta. Es.
Su. Red. Pásese a una mejor red. Verizon”. Esto es coherencia en la
comunicación. Verizon pudo haber variado en múltiples ocasiones su
mensaje central, pero para hacerlo relevante y lograr que el usuario lo
incorpore, lo ha mantenido a través de los años. Cambia la forma en que lo
comunica, pero mantiene el mensaje de fondo.
Si tiene un diferencial, tiene que manifestarlo y hacerlo valer. En el informe
publicado a comienzos de 2015 por el reconocido portal CNet, donde
comparte los resultados de las mediciones de cada operador, deja en
evidencia la superioridad de Verizon: “La conexión inalámbrica de Verizon
es la número uno por tercera vez consecutiva. Eso de acuerdo a la firma de
prueba de redes RootMetrics, la cual envió un batallón de personas
encargadas de probar estos servicios cubriendo alrededor de 300.000 millas a
lo largo del territorio, para reunir datos para su análisis de redes móviles en
los Estados Unidos, que resume el desempeño de los proveedores en la
segunda mitad de 2014. Verizon ha podido cobrar una tarifa más alta porque
cuenta con la reputación de tener la red más fuerte en la industria, mientras
Sprint ha perdido millones de clientes por causa de los problemas en su red”2.
Las cosas sólo se vuelven relevantes cuando las evidencia y hace al cliente
consciente de lo importante de sus beneficios.
No mate al mensajero
Con frecuencia se culpa a los vehículos publicitarios (revistas, vallas,
catálogos, radio, BTL, internet, etc.), como los responsables de los pobres
resultados que genera la publicidad en las audiencias a las que llegan. No
puede matar al mensajero. Denada sirve que el medio exponga su mensaje a
la audiencia correcta pero con el mensaje incorrecto. El mensaje incorrecto
pasa desapercibido, es irrelevante y el consumidor responde con indiferencia.
Tenemos mejores cosas que hacer que intentar descifrar “Lo que sueñas al
precio que quieres”, cuando en realidad tenía que decir “Ahora iPad mini con
25% de descuento”. Cada dólar invertido en un mensaje irrelevante es un
dólar perdido.
Que un cliente potencial se percate de su anuncio es el fin supremo, el
nirvana; como para desperdiciarlo con un “sorprendente” mensaje del tipo:
“Calidad, servicio y tradición. Somos su aliado de confianza”. Por favor.
Puede hacerlo mejor, mucho mejor. Tiene mejores cosas para decir que tratar
de resumir todo en dos o tres palabras que no significan nada. Para enviar
esos mensajes, la publicidad no tiene ningún sentido. Mejor ahórrese esa
plata.
Qué quiere que la gente sienta, piense y haga
Comunicar su diferencial de manera efectiva, no se trata sólo de lo que quiere
decir, sino de lo que quiere que la gente sienta, piense y haga. Una
comunicación efectiva tiene en cuenta la forma como piensa su audiencia, sus
experiencias y expectativas.
Los consumidores nos hemos vuelto absolutamente selectivos en los
mensajes que nos interesan; así que si quiere que su audiencia le preste
atención, más vale que diga algo interesante y que valga la pena. Algo
interesante para su audiencia, no para usted (y no, no es lo mismo). A sus
clientes no les importa que su marca sea la número uno. A sus clientes les
importa saber en qué los beneficia el que usted sea el número uno. No se trata
de usted, se trata de ellos.
Componentes de un mensaje publicitario efectivo
Un mensaje publicitario efectivo, como debe ser el de su diferencial, se basa
en cinco componentes clave que hacen que tenga sentido y logre su cometido.
Utilice estos cinco aspectos para evaluar la calidad, relevancia e impacto de
su mensaje. Un efectivo mensaje publicitario es:
Claro
La creatividad debe realzar el significado del mensaje, no oscurecerlo. Sea
claro en lo que quiere transmitir y necesitará menos palabras para decirlo. Un
anuncio efectivo es un anuncio que el cliente entiende, quiere saber más o
tomar una acción al respecto. Con mucha frecuencia, por el afán de hacernos
notar, sacrificamos claridad, con lo que no logramos ninguna de las dos
cosas.
Conciso
La brevedad y concreción hace que el consumidor requiera menos tiempo y
esfuerzo para entender lo que le quiere decir. Identifica rápidamente la razón
por la que debería prestar atención a su propuesta de valor. Esto no significa
que no pueda desarrollar el mensaje y explicar posteriormente y en más
detalle algunos de los aspectos. Un mensaje conciso es por ejemplo el de la
empresa de seguridad LoJack: “Lo tuyo es tuyo”. No es “Protege lo que más
quieres”. “Lo tuyo es tuyo” Se basa en el sentimiento de que lo que ha
conseguido, nadie tiene por qué quitárselo. No es sólo para prevenir que no lo
roben; es un acto de justicia social. Mucho más efectivo.
Focalizado
Enfóquese en una sola cosa. Un anuncio, una idea. Es tentador utilizar una
pieza de comunicación para decir todo lo bueno que puede hacer su producto
o servicio por el cliente. Si necesita ampliar el detalle de sus beneficios,
apalánquese en otros medios donde pueda desplegar más información (videos
online por ejemplo), pero no trate de atiborrar todo en un solo lugar. El
problema es que entre más información comunique, menos retendrá el cliente
y se perderá entre la gran cantidad de argumentos, sin identificar realmente
cuál es esa razón única y relevante por la que debería preferirlo. Todo
producto, servicio, negocio, marca o profesional tiene muchas cosas positivas
que podría comunicar. No obstante, para que la comunicación sea efectiva,
debe concentrarse en una idea central de manera que quede claro el mensaje.
Al querer comunicarlo todo termina comunicando nada. En una de las piezas
de comunicación del yogur Fage, en vez de comunicar múltiples beneficios
como la calidad de sus ingredientes, la conveniencia de su envase o su
frescura, se enfoca en un único mensaje, el cual resume su diferencial:
“Yogur ridículamente espeso”.
Directo
Un mensaje directo es un mensaje que va al grano, da una razón concreta,
transmite un beneficio o invita a tomar una acción. No deja espacio para la
interpretación de lo que se supone que debería hacer el cliente. Un par de
compañías en Argentina reflejan esto en su comunicación; la marca de pizza
congelada Sibarita: “Te salva. Tenela”, y la tienda para el hogar Easy: “Es
Easy, vos podés”.
Creíble
Los consumidores saben que el papel puede con todo. Han sido víctimas de
publicidad engañosa y promesas que van más allá de lo que el producto
puede lograr. La credibilidad genera confianza y hace que el cliente de el
siguiente paso. Un mensaje debe ser técnicamente creíble dentro de lo que el
consumidor considera factible y viable, como el de las empanadas Mister
Tru: “No se deshacen en la sartén”.
La publicidad no se califica como buena o mala
Técnicamente, la publicidad no es buena o mala; es efectiva o inefectiva. Y la
mayoría de la publicidad es inefectiva. Un mensaje publicitario efectivo es
aquel que la gente entiende y que genera la acción esperada en la audiencia.
Un mensaje efectivo no tiene que ver con que sea bonito o use palabras
elaboradas. La efectividad tiene que ver con resultados, con generar impacto,
con que los consumidores reconozcan lo que la marca le quiere decir y tengan
interés en dar un siguiente paso (llamar, comprar, descargar, inscribirse, etc.).
El diferencial incluso puede llegar a ser el mismo nombre de marca, como
sucede con I can’t believe it’s not butter (No puedo creer que no sea
mantequilla). El mensaje de fondo es que no es mantequilla, pero sabe muy
similar. Es una especie de margarina, mezcla de aceite de soya y canola, entre
otros, con sus respectivos beneficios nutricionales y de salud. Y esta es la
piedra angular de su diferencial y por ende de sus campañas de
comunicación. Además de comunicarlo efectivamente, la misma marca es el
refuerzo del beneficio percibido por el consumidor.
Un mensaje efectivo genera resultados, se enfoca en comunicar su diferencial
y lo hace en todos los puntos de contacto que tiene la marca con su mercado.
El mensaje se refleja en cada pieza de comunicación y en cada acción que
experimenta el cliente.
Comunicando su diferencial en el eslogan
La palabra eslogan viene del gaélico sluagh-ghairm que significa “grito de
batalla”, el cual era usado por los clanes escoceses e irlandeses, alrededor de
los años 1600. Fiel a sus orígenes, en el contexto comercial un eslogan es un
lema, consigna o frase distintiva que resume la esencia de una marca. Es lo
que representa su filosofía e idealmente, plantea una razón de preferencia
relevante para su mercado. Un eslogan es mucho más que una linda y sonora
frase publicitaria, es un manifiesto de la marca. Debe reflejar específicamente
lo que ésta encarna para sus clientes y no un mensaje vacío y genérico. Un
eslogan debe reflejar el ADN de la marca y su posición, clara y sin
ambigüedades.
Para qué sirve un eslogan
Un eslogan no es una frase para adornar el nombre o para complementar un
logo símbolo. Un eslogan no se construye pensando en poner algo que suene
bien. Un eslogan debe ayudar a clientes y prospectos a entender qué hace la
marca y por qué debería preferirla (diferencial). Aunque habitualmente el
eslogan va junto a la marca, en ocasiones se comunica de forma aislada como
un mensaje que define su esencia. Si debe usarse o no con junto a la marca,
dependerá en gran medida de los usos que se le de o los vehículos de
comunicación sobre los cuales se esté exponiendo. En el caso de las tiendas
Juan Valdez, su eslogan va separado de la marca, pero es visible para los
clientes. El letrero de la tienda es sólo la marca Juan Valdez, mientras en el
interior se evidencia su eslogan “La tienda de los caficultores colombianos”.
Independiente si vajunto al nombre o se comunica por aparte, lo importante
es que sea claro para el consumidor. El principal error en un eslogan es que
sea demasiado genérico y que no sea significativo para el mercado. Un
eslogan es algo demasiado poderoso como para desperdiciarlo con una frase
genérica de poco significado.
¿Toda marca necesita un eslogan?
Una marca no necesita un eslogan, pero ayuda. Hay marcas reconocidas cuyo
posicionamiento está basado en la experiencia de los clientes, sin que esté
vinculada a una frase en particular que la defina. Starbucks por ejemplo no
tiene un eslogan, crea un posicionamiento con la experiencia en sus tiendas y
a través de sus productos. Falabella no tiene un eslogan. Google no tiene un
eslogan. Amazon no tiene un eslogan. Zara no tiene un eslogan. Microsoft a
partir del 2012 no usa eslogan. Sin embargo, un eslogan ayuda al cliente a
entender qué hace la marca y por qué se diferencia (algo útil incluso para
marcas reconocidas que deben competir contra otras igualmente
posicionadas). Cuando el eslogan está vinculado al nombre, es el mensaje de
mayor exposición que puede tener la marca, pues es lo mínimo que se pone
en cualquier comunicación (marca + eslogan). De esta manera, la marca
siempre tendrá la posibilidad de establecer su punto de vista, atraer clientes y
forjar un posicionamiento. Una marca con un eslogan le da más información
a un cliente potencial, incrementando la posibilidad de que se interese por
ella, consulte más y eventualmente tome una decisión de compra. No es sólo
generar recordación (marca), sino dar una razón de preferencia (eslogan).
¿Cómo aprovechar su eslogan para diferenciarse?
Depende del nivel de reconocimiento que tenga la marca en el mercado. Esto
definirá en dónde enfocar su mensaje, de acuerdo a lo que más necesite
reforzar. Si bien lo ideal es que su eslogan evidencie en sí mismo el
diferencial, puede que esto no siempre sea posible, por lo menos al comienzo.
De acuerdo a la fortaleza y reconocimiento de marca, tendría tres opciones
•
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•
•
•
para enviar un mensaje a través del eslogan.
Opción 1: Qué es/Qué hace
Este es probablemente el más utilizado. Aquí el eslogan es simplemente la
descripción de lo que es o hace la marca. Opcional para marcas reconocidas,
obligatorio para marcas poco conocidas, a menos que la descripción haga
parte de la marca, como en el caso de Foto Japón, Pizza Hut o Crepes &
Waffles. El nombre incluye lo que vende (fotos, pizza y crepes). Permite que
la gente entienda cuál es el producto o servicio, que es el primer filtro que
encaja con lo que la persona desea, necesita o está buscando.
Ejemplos:
La Estación: Centro Comercial.
Siesa: Cloud Services (servicios en la nube).
Get Abstract: Compressed knowledge (conocimiento comprimido).
Century 21: Bienes raíces.
Norwegian: Cruise line (cruceros).
Opción 2: Qué lo diferencia
Este tipo de eslogan parte del principio de que la gente ya sabe lo que es o
hace, o que el mismo nombre lo explica, por lo que ya no hay necesidad de
decirlo (como en la opción anterior). Chevrolet no tiene que explicar que son
autos, Directv no tiene que explicar que es televisión por cable, IKEA no
tiene que explicar que vende artículos de decoración, ni Carrefour tiene que
explicar que es un supermercado; la gente ya lo sabe. Cuando eso está
resuelto, es que entra en acción la opción 2, que incluye su diferencial. Un
eslogan que comunica el diferencial de la marca va más allá de sólo decir a lo
que se dedica, busca establecer una posición. Enviar un mensaje más
concreto para generar una opinión favorable.
Ejemplos:
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Huevos Bonegg: Con Antioxis.
Publicar: Nuestro negocio es mover el suyo.
Bancolombia: Le estamos poniendo el alma.
Costa Rica: Sin ingredientes artificiales.
Sheraton: Donde las acciones dicen más que las palabras.
Opción 3: Qué hace + qué lo diferencia
Este es el ideal, pues no sólo informa (qué es/qué hace), sino que además
comunica su diferencial; su razón de preferencia. Logra los dos objetivos
anteriores en uno solo, por eso requiere mayor elaboración en su
construcción, de manera que sea breve y aún así comunique lo que debe
comunicar. Incluso es más eficiente para marcas que no son reconocidas,
pues en un mismo mensaje se da a conocer y comunica su diferencial. Esto
ahorra tiempo y dinero.
Ejemplos:
Oceana: Trajes de baño a tu medida (trajes de baño + los hacen a la
medida).
Aruba: Una isla feliz (isla + alegría de su gente).
Converse: Los zapatos son aburridos, usa tenis (tenis + estilo
irreverente).
Fatelares: Toallas que sí secan (toallas + secan mejor).
Juan Valdez Café: La tienda de los caficultores colombianos (café + los
caficultores son los dueños).
El eslogan evoluciona según la necesidad de la marca
El eslogan cambia con el tiempo. Responde a las necesidades que tiene la
marca de adaptarse a las expectativas de sus mercados, a la forma como va
resolviendo mejor las necesidades, a los cambios en el posicionamiento y a la
misma evolución de su diferencial.
Por ejemplo, esta ha sido la evolución del eslogan del iPhone, a medida que
han mejorado sus funcionalidades:
iPhone: Apple reinventa el teléfono. (2007)
iPhone 3G: El primer teléfono que vence al iPhone. (2008)
iPhone 3GS: El más rápido y poderoso iPhone. (2009)
iPhone 4: Esto lo cambia todo. De nuevo. (2010)
iPhone 4S: El iPhone más sorprendente. (2011)
iPhone 5: Lo más grande que le ha pasado al iPhone desde el iPhone. (2012)
iPhone 5S: Pensamiento de avanzada. (2013)
iPhone 5C: Para los coloridos. (2013)
iPhone 6/6Plus: Más grande que el más grande. (2014)
iPhone 6: Si no es un iPhone, no es un iPhone. (2015)
Tener un eslogan es opcional. Sin embargo tenerlo le ayudará a posicionarse
más rápido y con mayor claridad. Es decir, entre tenerlo o no tenerlo, mi
recomendación es tenerlo. Respecto a qué tipo de eslogan debería tener,
personalmente considero la opción 3 (qué es/qué hace + qué lo diferencia)
como la mejor, porque logra dos objetivos con un solo mensaje, ahorrando
tiempo (es una única fase) y dinero (menos tiempo es menos inversión). Si no
le es posible, el primer paso será entonces comunicar lo que es o hace (opción
1), y después de que tenga el reconocimiento necesario, enfóquese en
comunicar su diferencial (opción 2).
Hasta ahora hemos hablado de cómo comunicar el diferencial en términos
publicitarios. No obstante, por más comunicación que haga y por más que
enuncie sus argumentos, es el vendedor quien cierra el círculo y hace la venta
efectiva. Si el vendedor no está en capacidad de expresar sus diferenciales y
hacer valer su posición, todo lo anterior habrá sido en vano.
Comunicando su diferencial a través del vendedor
Las compañías invierten grandes cantidades de dinero, tiempo y esfuerzo en
construir sus diferenciales, en diseñar robustas propuestas de valor que
superen las expectativas de los clientes. Fruto de múltiples estudios y análisis,
lanzan estrategias cuidadosamente diseñadas que buscan una transformación
en el mercado. Se hacen pomposos lanzamientos de productos y servicios que
prometen revolucionar la industria y establecer nuevos estándares. Sin
embargo, del dicho al hecho hay mucho trecho. Una cosa es la comunicación
publicitaria y otra muy diferente los argumentos a través de los cuales la
fuerza de ventas materializa sus diferencias para llevar esa promesa a la
realidad, cerrar más negocios e incrementar la rentabilidad.
Recordemos que el fin último de la diferenciación es lograr la preferencia de
los clientes. Si su diferencial no resuena lo suficiente para que un cliente esté
dispuesto a trabajar con usted o comprar su producto o servicio en lugar de
sus competidores, no habrá cumplido su cometido. El diferencial le sustenta
al cliente por qué usted es una mejor opción, especialmente si tiene un precio
más alto.
En Bien Pensado, cada vez que desarrollamos un taller de diferenciación con
una empresa, evaluamos con su fuerza de ventas la forma como están
comunicando los diferenciales a sus clientes. De esa manera identificamosqué tanto el vendedor está logrando minimizar el impacto del precio en la
negociación, apoyándose en sus diferenciales. Una y otra vez encontramos
las mismas oportunidades: o no se están comunicando, o se hace de manera
muy general y poco contundente. Los robustos diferenciales parecieran
esfumarse cuando el cliente le dice al vendedor, “Está muy caro”. Es como si
todo por lo que la marca ha luchado por diferenciarse, de repente no tuviera
ningún valor. Quedamos automáticamente en jaque. Y si a lo anterior el
cliente agrega, “Su competidor me está ofreciendo lo mismo, y más barato”,
por milésimas de segundo la mente se pone en blanco y entra en un estado de
hibernación profunda. La reacción espontánea, acudiendo a instintos
Darwinianos de supervivencia y preservación de la especie es, o bien intentar
restarle importancia al precio (cosa que para el cliente no tiene mucho
sentido), u ofrecer un beneficio adicional para intentar cerrar el negocio (un
descuento o una concesión). Son muy raras las veces donde frente a esta
aseveración del cliente, el vendedor está tranquilo, totalmente seguro de lo
que vende y responde cosas como, “Es cierto que costamos más, pero
recuerde que somos la única empresa que tiene la capacidad de respuesta que
usted necesita en este momento”. Es extraño ver al vendedor defendiendo su
propuesta de valor y brindando opciones que no desmejoren su posición ni su
rentabilidad.
La realidad es que como vendedores no siempre estamos preparados para
sustentarle a un cliente, cara a cara, por qué costamos más. El cliente dice,
“Está muy caro” e inmediatamente nos desarma. No hay sustentación de
diferenciales, no hay negociación y no hay defensa de la posición. No
reflejamos la actitud de “orgullosamente caritos”. Cuando nos objetan el
precio nos sentimos incómodos y empezamos a jugar el mismo juego,
tratando de encontrar alguna razón para disminuirlo y acceder a las
demandas. Amigo mío, barato vende cualquiera. El objetivo es vender
argumentando el valor, no el precio. Las objeciones no son un problema, son
parte natural del proceso. Simplemente debe estar preparado para resolverlas.
Una objeción es una señal de que hay algo que sigue dando vueltas en la
cabeza del cliente y que hasta que no quede claro, no dará el siguiente paso.
Los clientes tienen sus propios mecanismos de defensa que los protegen de
los riesgos asociados a una mala decisión de compra. Las objeciones
defienden a un cliente de un vendedor inescrupuloso, de un producto
sospechoso (del tipo “por tan poquito no dan tanto”), de perder su dinero, de
sentirse culpable, de perder su tiempo, del remordimiento por haber
comprado lo que no necesitaba o de no poder sustentar la decisión frente a
sus jefes. Existen tres herramientas que como vendedor puede usar para
comunicar su diferencial, superar las objeciones, fortalecer su posición y
negociar equitativamente. Las llamamos Las 3 Cartas de Negociación.
Las 3 Cartas de Negociación
Como vendedor, cuenta con tres “cartas” que puede utilizar durante la
negociación con un cliente, para llevar a la práctica el concepto de generación
de valor. Son especialmente útiles cuando el cliente objeta el precio o tiene
dudas de por qué debería trabajar con usted en lugar de otras opciones.
Las 3 cartas representan el orden a seguir en la negociación, de manera que la
respuesta a la objeción del cliente haya sido previamente preparada y no
improvisada, a modo de guión comercial. Es una forma de organizar
secuencialmente varios de los conceptos que hemos discutido a lo largo del
libro, para facilitar su aplicación.
El grado de efectividad de Las 3 Cartas de Negociación depende del poder de
su propio diferencial y de que el cliente al que se las presente, cumpla con el
perfil de su mercado objetivo. Recuerde que por más poderosos que sean sus
diferenciales, para quien no los aprecia, cualquier precio siempre será caro.
Carta 1: Explique sus diferenciales versus la competencia
Enunciar los diferenciales siempre debe ser el primer paso. Por encima del
listado de características, beneficios y demás argumentos, el diferencial debe
ser la esencia del mensaje. Cuando un cliente debe tomar una decisión de
compra, necesita estar seguro que está eligiendo la opción correcta, por lo que
la pregunta subyacente será, “¿Por qué usted y no otro?”. Aquí es donde
usted empieza realmente a hacer la venta, explicando lo que lo hace especial
y una mejor opción. Dado que ya tiene claro las necesidades de su cliente, lo
que aprecia y cómo usted le puede ayudar, la sustentación de diferenciales es
el primer argumento.
BDP International es una multinacional líder en logística y soluciones
globales, especializada en servicios de transporte, almacenamiento,
importaciones, exportaciones y todo lo relacionado con temas de logística
internacional de alta complejidad. Tiene presencia en más de 130 países y
atiende cientos de clientes en el sector químico, farmacéutico, retail,
consumo, petróleo y gas, entre otros. Es el tipo de compañía que está
dispuesta a hacer lo que otros no hacen, recorriendo la milla extra y cuidando
cada detalle del proceso de sus clientes. Una de sus ventajas competitivas es
el sistema llamado BDP Smart, el cual permite a cada cliente rastrear y
monitorear en tiempo real, múltiples variables de envío, de manera que pueda
tomar decisiones en el instante, prepararse para eventualidades y diseñar su
estrategia de negocio3. En logística, contar con la información correcta en el
momento correcto, es crítico. Todo hace parte de un milimétrico flujo de
variables dentro de la cadena de abastecimiento, que donde algo falle, el
impacto puede ser incalculable. BDP sabe que este es uno de sus grandes
diferenciales y por eso se ha convertido en uno de sus principales argumentos
para los clientes. ¿Por qué trabajar con BDP y no con otra empresa?. Porque
hacen cosas que los demás difícilmente podrán llevar a cabo con su mismo
nivel de detalle. La plataforma BDP Smart le permite a un cliente saber
exactamente en dónde está su embarque, hacer generación electrónica de
documentos, evaluar métricas, obtener reportes detallados de cada variable y
recibir alertas automáticas de eventualidades, entre otras cosas.
Adicionalmente puede monitorear todo el proceso desde el teléfono móvil o
tableta, de manera que esté en tiempo real 24 horas al día, 7 días a la semana.
Este es uno de los diferenciales de BDP y hace parte de sus argumentos
comerciales. Si mantener un estricto control del proceso y conocer métricas
en tiempo real es relevante, no lo pensará dos veces al momento de escoger
su empresa de logística.
De eso se trata la diferenciación, de hacer valer las ventajas competitivas para
que los clientes comprendan por qué su compañía es la mejor opción. No hay
que temerle a ser más costoso que la competencia. Hay es que temerle a ser
más costoso y no poder sustentarlo, pero mientras cuente con beneficios
relevantes para los clientes, al mercado le quedará claro por qué debe trabajar
con usted.
Es un tema de claridad y de ser asertivos en el discurso comercial. Un
vendedor que tiene clara su propuesta de valor, contestará lo siguiente a la
objeción de precio de su cliente: “Nuestro precio es un poco más alto porque
a diferencia de la competencia, nuestra solución incrementa la productividad
en más de un 25% a partir del tercer mes”, o “A primera vista nuestro precio
es más alto, pero cuando tiene en cuenta todos los ahorros que le acabo de
enunciar, terminamos costando menos”. Una vez más, recuerde que el
problema no es costar más que la competencia, sino que el cliente no
entienda por qué. Mientras lo sustente de la manera correcta, podrá decir que
es bueno, bonito y orgullosamente carito.
Carta 2: Negocie contraprestaciones o elimine beneficios
Si aún después de haber evidenciado sus diferenciales el cliente considera
que el precio está por encima de lo que está dispuesto a pagar, la siguiente
carta será proponer contraprestaciones frente a posibles concesiones.
Negociar contraprestacionesapela al principio de equidad. Si va a conceder
algo, debería obtener algo a cambio. Como lo hemos mencionado, si debe
ceder en el precio, hágalo sin destruir valor. Una contraprestación es pedir
algo adicional a su cliente, en el momento que usted le hace una concesión.
Entre las cosas que puede pedir a un cliente a cambio de lo que está cediendo,
se encuentran el pronto pago, mayores volúmenes, solicitar referidos,
promover la venta de otros productos o servicios (venta cruzada), mejorar la
exhibición, obtener publicidad gratuita, codificar un nuevo producto o
documentar casos de éxito. El principio es no dar a cambio de nada. Véalo
así, cualquier cosa que obtenga será ganancia.
En el libro Ask More, Get More (Pida más, obtenga más), el autor Michael
Alden hace un interesante planteamiento, que si bien lo hace desde el punto
de vista del comprador, también aplica para usted como vendedor: pida más y
obtendrá más4. Nos sentimos incómodos pidiendo como compradores, pero
más aún como vendedores. Pedir no está en el manual del vendedor. La meta
última es cerrar la venta, no obtener cosas adicionales. Nos conformamos con
cerrar el negocio, aunque eso implique haber entregado más de la cuenta en la
negociación. Esa no es la idea. La idea es cerrar el negocio habiendo hecho
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un trato equitativo.
Si los clientes piden concesiones, usted no sólo debe darlas, debe
negociarlas. Para ponerlo en contexto, considere las siguientes preguntas que
Michael sugiere que los compradores le hagan a los vendedores, para lograr
mejores negociaciones:
¿Por qué no lo vende más barato?
¿Por qué no puede bajar el precio?
¿Por qué su precio es tan alto, cuando sus competidores venden lo
mismo por menos?
¿Por qué no puede igualar el descuento de sus competidores?
¿Qué me puede dar adicional si compro doce unidades?
¿Lo hace pensar diferente? Debería. Así es como están pensando los clientes.
A menos que esté preparado para responder a cada una de estas preguntas de
la manera correcta, terminará accediendo. Y recuerde que si no obtiene nada
a cambio de cada concesión, está restando su valor.
La otra opción de esta segunda carta es eliminar beneficios. Significa que si
el cliente, después de haberle sustentado sus diferenciales, aún no está
dispuesto a pagar el precio, puede eliminarle beneficios para que el producto
o servicio sea más accesible. El principio es que si el cliente paga menos,
recibirá menos. De lo contrario, si paga menos y recibe lo mismo o una de
dos, o estaba cobrando de más, o usted ganó menos. Ninguna de las dos cosas
es lo ideal. Recuerde que negociar es un tema de equidad y de balancear los
beneficios, en aras de mantener una relación de largo plazo. Eliminar
beneficios significa que usted como vendedor puede ceder en concesiones,
pero esto implica que el cliente no obtendrá algunas cosas de la oferta inicial,
aquellas que sean menos representativas.
Carta 3: Ofrezca productos o servicios más económicos de su portafolio
“Si aún está fuera de su presupuesto, tenemos opciones menos robustas que
también podrían funcionarle bastante bien”, es una respuesta típica de esta
carta. Si después de haber expuesto sus diferenciales e intentado negociar
contraprestaciones, el cliente aún no está seguro de trabajar con usted, utilice
la tercera carta.
En ocasiones no es que los clientes objeten en sí el precio, sino que para sus
necesidades puntuales, puede ser una inversión demasiado representativa.
Supongamos que necesita comprar un regalo para sorprender a su pareja con
motivo del décimo aniversario de matrimonio. Es una fecha especial y una
persona muy especial. El dinero que está dispuesto a invertir es mucho mayor
que si fuera un regalo de cumpleaños para un compañero de la oficina. Son
contextos y circunstancias diferentes. Por obvio que parezca, igual sucede
con los procesos de compra de los clientes. Ofrecer alternativas más
económicas de su portafolio, le permite a los clientes adquirir soluciones
adaptadas a sus expectativas, sin hacer concesiones de precio.
Por ejemplo, si una empresa va a hacer el lanzamiento masivo de un nuevo
producto y requiere una fotografía profesional para acompañar la imagen del
producto en su publicidad, estará mucho más dispuesta a invertir el dinero
que cuesta una imagen de alta calidad, profesional y exclusiva, dado que el
uso y el impacto de la misma lo amerita. No querrá una imagen de banco de
fotos que también puede tener otra empresa en su comunicación y verse poco
original. Ahora suponga que la misma empresa requiere una fotografía para
acompañar un artículo del blog en su página web, para lo cual claramente un
banco de fotos con una imagen económica será suficiente. En este último
caso, no quiere decir que la empresa no valore una imagen profesional y
exclusiva, sino que simplemente estaría sobre dimensionada para un sencillo
uso online. Misma empresa, necesidades distintas.
Piense, ¿qué otros productos o servicios puede ofrecer al cliente que cuesten
menos y se adapten a sus necesidades?. Si por ejemplo tiene tres opciones de
servicio: Básico, Plus y Premium; y si la discusión con el cliente se centra en
el inalcanzable precio del servicio Premium, ofrezca el Plus como una
alternativa. Hay que leer muy bien las necesidades de los clientes. El que el
cliente no esté dispuesto a pagar un precio por un servicio o producto
determinado no quiere decir que le parezca costoso, puede ser que le estemos
queriendo vender el producto equivocado. Aunque esto podría lucir como un
downselling (vender menos al ofrecer opciones más económicas), es una
forma de proteger el valor cuando la opción principal no es una opción.
La tercera carta es una alternativa para mantener la rentabilidad y sostener la
propuesta de valor, de reconocer que puede adaptar opciones para diferentes
clientes en diferentes momentos o necesidades, y que no necesariamente una
opción encaja para todos.
El vendedor hace parte del diferencial
La claridad con la que el vendedor comunique y argumente por qué es una
mejor alternativa, hace la diferencia entre negociar basado en el precio y
negociar basado en el valor. La venta requiere preparación y argumentos
relevantes para los clientes, no un simple listado de características y
beneficios, que además son los mismos que dicen los competidores. Busque
ganar un cliente, no sólo cerrar una venta. Negociar con un cliente no siempre
es una tarea sencilla. Es un proceso en el que las partes buscan equiparar
expectativas con beneficios. Sin embargo, por más desafiante que pueda
llegar a ser, recuerde que tiene tres cartas que se puede jugar, con el fin de
hacerla equitativa y lograr los objetivos.
El vendedor es uno de los más importantes puntos de contacto de la marca y
aquel que determinará en gran medida la decisión de compra del cliente.
Todos los esfuerzos deben estar alineados para que la experiencia de marca
sea consistente y el diferencial coherente.
Comunicando su diferencial en la experiencia de
marca
Posicionar el diferencial de una marca, entendido como lo que la gente al
final del día termina pensando de nosotros, de nuestro producto o de nuestro
servicio, está dado por lo que experimentan en la práctica. El
posicionamiento se construye con base en nuestras acciones, en lo que
hacemos, que es lo que el consumidor va a utilizar como elementos de juicio
para saber si somos coherentes o no. No es lo que uno dice, no es el eslogan
que ponemos en nuestra publicidad, no son los argumentos o beneficios que
ponemos. Esto no es suficiente. Hay que ser coherentes en todos los puntos
de contacto, en todos los estímulos, en todas las experiencias que tienen los
clientes con nuestra marca.
De nada sirve una gran comunicación, si lo que experimenta el cliente no va
en línea con la expectativa generada por esa comunicación. La incoherencia
entre la promesa que hacemos como marca y lo que realmente la gente
experimenta en nuestros puntos de venta, en la celeridad que tengamos a
contestarle el teléfono, a responder sus correos electrónicos,en los
cumplimientos en la fechas que nos comprometemos, en la pulcritud de los
uniformes de la gente que trabaja con nosotros, en la misma campaña de
comunicación, en las páginas web, en lo que compartimos en redes sociales,
en la tarjeta de presentación, en todas las experiencias que un cliente tenga
con nuestra marca; eso es lo que construye el posicionamiento de nuestro
diferencial.
Ejecute primero, comunique después
Ralph Waldo Emerson decía “Lo que haces habla tan fuerte que no escucho
lo que dices”. De nada sirve decir si no lo hace. En vez de salir a la ligera a
comunicar promesas, esté absolutamente seguro que esas promesas están
siendo cumplidas en cada una de las experiencias que pueda experimentar un
cliente. No presuma de cosas que el cliente no pueda validar.
Ejecute primero y comunique después. Antes de apresurarse a contar un
nuevo beneficio o una promesa para los clientes, tenemos que garantizar que
todos los puntos de contacto en nuestra compañía son coherentes, y que la
misma comunicación sea coherente. La comunicación es un punto más de
contacto. Algunas compañías se preguntan, “¿Por qué será que los clientes
solamente nos ven como una opción económica, de bajo precio? Quisiéramos
llegar a personas de un nivel socio económico más alto, de gente que nos
pague un poco más; pero el problema es que nos ven como baratos”. Y
cuando uno ve la comunicación que estas compañías han desarrollado es
básicamente descuentos, precios, ofertas y promociones. ¿Qué más esperaba
que pensara la gente?. Uno cosecha lo que siembra, y si nuestro único
mensaje o por lo menos el más frecuente tiene que ver con precios, la gente
no habría de pensar algo diferente a que somos una compañía de precios.
¿Está enviando las señales correctas?
Los mensajes que decidimos enviar al mercado son los que determinan cómo
la gente va a ir juzgando realmente nuestro diferencial. Por eso es importante
que chequee, que revise si todos los estímulos y mensajes que está enviando a
su mercado son coherentes, o si en algún momento está siendo incoherente
con lo que quiere construir. No es el mensaje publicitario el que hace el
milagro, es la experiencia que ese mensaje publicitario va a manifestar. Si no
es coherente con lo que pasa cuando el cliente nos compra, cuando trabaja
con nosotros, cuando utiliza nuestro producto; no va haber recompra, no va
haber recomendación y simplemente el negocio no va a ser sostenible como
lo estamos esperando. El diferencial se construye con base en lo que
hacemos, no sólo en lo que decimos. Por eso entender detalladamente todo lo
que hacemos a lo largo de la relación con un cliente, es fundamental para no
dejar vacíos en ningún punto de contacto. Esta secuencia de contactos es lo
que llamamos el recorrido del consumidor.
Comunicando su diferencial en cada punto de
contacto
Uno de los mayores retos que enfrentan las compañías cuando quieren
enfocarse en satisfacer a sus clientes, es que sus departamentos operan
internamente como silos, alejados unos de los otros. Dado que la jerarquía
organizacional está construida alrededor de áreas funcionales, la capacidad de
tomar decisiones y mejorar la experiencia va en dirección opuesta a lo que un
cliente espera. Los clientes quieren experimentar una organización que
provea un único y sencillo proceso a lo largo de todos sus puntos de contacto;
desde una exploración o consulta inicial, hasta el soporte posventa. Es por
eso que aparece el customer journey o recorrido del consumidor, que
representa el camino completo que recorre un cliente desde que entra en
contacto por primera vez con una marca, hasta que (idealmente) permanece
con ella a lo largo del tiempo.
Todos hemos experimentado la incoherencia entre la promesa publicitaria
(vía vendedor, página web o folleto comercial) y la realidad del servicio. El
que nos digan una cosa antes de comprar y luego experimentemos algo muy
por debajo de las expectativas. Es como si estuviera tratando con dos
organizaciones distintas. He vivido reiteradamente la experiencia con
empresas de televisión por cable cada vez que me mudo a una nueva casa. Al
momento de adquirir el servicio todo es alegría: múltiples canales HD,
funcionalidades, número de decodificadores, internet de alta velocidad y
demás. Gran expectativa y una relativamente buena experiencia. Hasta que
llegan a instalarle el servicio. Fin de la alegría. Asumiendo que llegan a la
hora programada, empiezan a hacerle algunas preguntas: “¿Cuántos
decodificadores hay que instalarle?”, “Aquí no se pueden instalar todos
esos”. Luego empiezan a quejarse del área comercial, “Es que los vendedores
con tal de vender, ofrecen cosas que no se pueden y uno como instalador es el
que luego tiene que manejar la cosa con el cliente. Voy a llamar a la central a
ver qué podemos hacer”. Lo que empezó como una buena experiencia, se va
tornando en angustia. Esperando que “la central” se apiade de su caso, ruega
que le instalen lo que se supone que el vendedor le vendió. Después de dos
semanas, tres visitas y varias aprobaciones del supervisor y autorizaciones de
“la central”, le quedan instalados los servicios. Paz por un tiempo. Hasta que
cuando se va a mudar de nuevo, tiene que devolver el decodificador. Vuelve
y juega. No se lo reciben hasta que se venza el contrato; algo incongruente
teniendo en cuenta que como en mi caso, en el vencimiento del contrato ya
me encontraba viviendo en otro país. Después de rogar infructuosamente que
me lo recibieran antes, tuve que dejar el decodificador con unos vecinos,
donde se supone que la empresa de cable lo iba a recoger. Me enteré que
nunca habían pasado por él cuando recibí un email de la empresa
cobrándome el decodificador que no había devuelto. Claramente un proceso
diseñado sin pensar en el cliente. Esta es la incongruencia que no puede haber
a lo largo del customer journey.
Somos responsables del recorrido total del cliente y de su experiencia con
nuestra marca, así no seamos dueños directos de algunos de los procesos.
Esto hace la diferencia. Al cliente no le importa si le está comprando a la
empresa directamente, a un distribuidor o a un franquiciatario. El cliente está
comprando la marca. Cada vez que habla con la empresa o alguno de sus
representantes, hay un punto de contacto. Son oportunidades para crear una
buena impresión o desilusionar al cliente. El customer journey cuenta y
recorre la experiencia del cliente, desde su contacto inicial, a lo largo del
proceso de exploración y conocimiento, hasta la construcción de relaciones
de largo plazo. Todo el trayecto está compuesto de múltiples puntos de
contacto.
Cuando los auxiliares de vuelo están hablando de su vida personal sin
percatarse de los pasajeros, el cliente siempre está mirando. Cuando el
empleado del restaurante de comida rápida se está quejando de su trabajo, el
cliente siempre está mirando. Cuando quien atiende chatea en su celular
ignorando el ingreso de una persona al almacén, el cliente siempre está
mirando. Cada mensaje, cada contacto, cada experiencia con la marca, sea
proveída por nosotros o por terceros, es lo que forja el posicionamiento y por
ende, la decisión de comprarnos, recomendarnos o ignorarnos. El amor o
desamor de un cliente es la sumatoria de experiencias que tiene con lo que
sea que le mostremos. El cliente no compra el producto o el servicio sólo por
lo que hace, sino por lo que todo el proceso y la experiencia representa.
Evaluar la experiencia del cliente en cada punto de contacto y el impacto que
algunos de ellos tienen tanto en la decisión de compra como en la
permanencia de los clientes, es determinante. Descuidar algunos puede hacer
que la buena experiencia generada en la etapa de expectativa se destruya por
una mala experiencia durante o después de la compra.
Piense cuando va a cenar a un restaurante. La comida puede ser muy buena,
pero si el resto de variables no es lo que esperaba, no sólo no volverá sino
que tampoco lo recomendará. Si la orden llegó incompleta o equivocada, si el
mesero no estaba de muybuen humor, o si se tardaron mucho en traerle la
cuenta, todas son variables para determinar su nivel general de agrado o
desagrado. Sucede todo el tiempo. Si asiste a un evento de capacitación
empresarial, no importa que tan útil haya sido el contenido; lo que más
recordará (y mencionará a sus amigos), es la demora que tuvo en el proceso
de ingreso y registro; lo caluroso que estaba el salón; lo incómodos que eran
los asientos o lo difícil que fue el estacionamiento. Juzgamos una marca,
producto, profesional, servicio o institución, por la sumatoria de experiencias
que provee, por todos los puntos de contacto a los que estamos expuestos.
Cada estímulo que recibimos construye o destruye el posicionamiento.
Un punto de contacto o touchpoint, es cada vez que un cliente entra en
contacto con su marca, antes, durante y después de comprar. Si bien un punto
de contacto puede aparecer varias veces, como por ejemplo la página web,
que puede ser consultada antes, durante y después de la compra; ayuda
clasificarlas en un proceso secuencial para poder determinar el impacto que
tiene cada uno.
Divida el Customer Journey en pasos
Para hacer un diagnóstico y evaluar la experiencia que su marca o compañía
está generando en cada punto de contacto, es útil dividir el Customer Journey
en pasos. Dependiendo del tipo de producto, el nivel de conocimiento de la
categoría y la complejidad de la decisión para el cliente, el proceso puede ser
más o menos extenso. Desde que reconoce la necesidad hasta que le compra
y luego permanece como cliente, puede ser tan general o detallado como
quiera, dándole énfasis a aquellas partes que son más críticas según su
producto o servicio.
Hay quienes lo dividen en siete pasos: Conocimiento, Agrado, Confianza,
Prueba, Compra, Recompra y Recomendación. Hay quienes lo dividen en
seis pasos: Conocimiento, Investigación, Decisión, Pre-compra, Compra y
Posventa. Hay quienes lo dividen en cinco pasos: Conocimiento, Evaluación,
Compra, Retención y Recomendación. Hay quienes lo dividen en cuatro
pasos: Descubrimiento, Consideración, Decisión y Posventa.
El Customer Journey, independiente del número de pasos que quiera
“mapear”, contiene los mismos elementos en mayor o menor medida. Para
simplificar y que aplique a cualquier tipo de industria, negocio, producto o
servicio, lo dividiremos en tres grandes pasos: Antes, Durante y Después de
la compra. De ser necesario, podrá dividir cualquiera de estos pasos en otros
más específicos, de manera que refleje la realidad de su proceso de compra.
Diferentes Customer Journey para diferentes segmentos
El Customer Journey aplica para cada segmento de cliente al que se dirija,
siempre y cuando sean diferentes recorridos. Puede construirlo con todos los
pasos y puntos de contacto que tiene el proceso, dependiendo de qué
segmento o tipo de cliente esté “mapeando”. Por ejemplo el proceso que
sigue un cliente distribuidor al comprarle, es diferente al que sigue un
consumidor final; el proceso que sigue una venta al canal institucional es
diferente al que sigue un cliente final; el proceso de venta en una licitación es
diferente a la venta en línea. Incluso puede variar por tipo de producto o
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servicio. El proceso de compra de un servicio de mantenimiento automotriz
difiere del proceso de compra de un seguro de vida o un crédito hipotecario.
Puede tener más o menos pasos.
Por eso lo importante, y frente a tantas opciones de profundización, es verlo
inicialmente como un proceso simple que comprende una serie de
experiencias Antes, Durante y Después de la compra. Inicialmente enfóquese
en construir los puntos de contacto para el proceso de compra más crítico
dentro de su compañía.
Puntos de contacto Antes, Durante y Después
El objetivo es que haga un análisis de cómo cada punto de contacto en cada
paso del Customer Journey, puede estar impactando positiva o negativamente
la decisión de compra y la fidelidad de sus clientes. En otras palabras, tener
claro cómo es la experiencia de cada persona al tratar con su compañía a lo
largo de todo el proceso, de manera que supere sus expectativas y logre
recurrencia de compra.
Este es un listado, que sin querer ser exhaustivo, le dará ideas de aspectos a
evaluar dentro del proceso de compra de su cliente.
Puntos de contacto Antes de la compra:
Página web
Redes sociales
Calificaciones de otros clientes
Publicidad
Marca, logo y eslogan
Material promocional
Testimoniales
Emailing
Preguntas frecuentes
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Empaque
Exhibición
Historia
Stand comercial
Tarjetas de presentación
Recomendaciones personales
Relaciones públicas
App móvil
Casos de éxito
Muestreo
Motores de búsqueda
Puntos de contacto Durante la compra:
Contacto telefónico
Vendedor
Recepción
Oficinas
Demostraciones
Personal de seguridad
Presentación comercial
Proceso de pago
Webinars
Promociones de ventas
Vehículos de despacho
Embalaje
Catálogo
Documentos para codificación
Factura
Showroom
Estacionamiento
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Uniformes empleados
Puntos de contacto Después de la compra:
Soporte técnico
Garantías
Programas de capacitación
Eventos especiales
Comunidad/Foros
Solución de problemas
Grabación de espera en el teléfono
Correo directo
Contactos de agradecimiento
Programas de lealtad
Mensajes promocionales
Reportes informativos
Obsequios
Mejores prácticas/ tips y trucos
Manual de usuario
Reportes anuales
Encuestas de satisfacción
Cuide cada punto de contacto. El cliente siempre está mirando, seamos
conscientes o no. Lo veamos o no, siempre nos está evaluando y siempre le
estamos enviando un mensaje. Cada acción u omisión es un mensaje. No es
lo que decimos, es lo que hacemos o dejamos de hacer, lo que define lo que
los clientes piensen de nosotros y la claridad con la que entienden nuestro
diferencial.
Para entender mejor cómo funciona en la práctica esta coherencia en los
puntos de contacto, quiero compartirle el caso del doctor Edison Osorio,
cirujano plástico en la ciudad de Medellín, a quien conocí por esas
interesantes coincidencias de la vida. Alguna vez dicté una conferencia para
Asomercadeo donde expuse el proceso para construir y comunicar el
diferencial, titulado El Modelo de Diferenciación5. Entre los asistentes se
encontraba el equipo de marketing del doctor Edison Osorio, quienes después
de la conferencia se acercaron para comentar más en detalle el modelo.
Meses después recibí un mensaje de Mauren López, su Jefe de Mercadeo, en
el que me decía que basándose en la información de la conferencia, el equipo
había desarrollado el modelo de diferenciación y que ya tenían todo
funcionando. Gratamente sorprendido, les propuse visitar la clínica y
documentar el caso. Me explicaron todos los detalles, recorrí cada parte del
proceso, hablé con pacientes y entendí que realmente habían diseñado un
gran diferencial y que lo estaban comunicando de manera consecuente en
todos los puntos de contacto.
Someterse a una cirugía plástica genera ansiedad. Desde el mismo momento
en que empieza a averiguar sobre la posibilidad de hacerse un procedimiento,
el paciente se siente en un terreno desconocido. Esto fue lo que entendió muy
bien el doctor Edison Osorio, quien enfoca su diferencial en crear una
experiencia cálida, amable y cercana con sus pacientes. Reconociendo que
hay diferentes personas con diversas expectativas, tiene muy claro el tipo de
paciente al cual se dirige: mujeres profesionales que han tenido hijos y que
quieren reencontrarse con su feminidad. Son personas que quieren verse
armoniosas, con cirugías discretas que hacen parte del fortalecimiento de la
autoestima, permitiéndoles recuperar su condición física y emocional para
sentirse bien consigo mismas de nuevo. En el mundo de la cirugía plástica
existen diferentes enfoques en los que los competidores se apalancan, siendo
los más habituales aquellos que promueven la experiencia del profesional
(seguridad para el paciente); los que se especializan en una parte del cuerpo
(por ejemplo cirugíafacial); los que promueven la belleza física como algo
deseable (publicidad con torsos semidesnudos e insinuantes); y los que se
enfocan en facilidad económica de acceder a una cirugía (financiación y
bajos precios).
Con este panorama el Dr. Osorio entrevistó algunas de sus pacientes,
encontrando que lo que más apreciaban era la calidez en el trato y el sentirse
seguras y acompañadas antes, durante y después de su cirugía. Fue así como
en compañía de su equipo de trabajo, decidieron fortalecer su diferencial
basado en la experiencia familiar, cálida y amorosa con el paciente, sabiendo
que era algo que ya le estaban reconociendo y que era la esencia misma de su
servicio. Bajo este principio de cercanía y sensación de hogar, tenían claro
que todas las experiencias debían ser consecuentes con esa expectativa. Es
por eso que todo su equipo considera que una cita de una paciente no es una
simple cita, debe ser una visita (como si llegaran a su casa); y que la
institución no es una clínica sino un hogar. Su obsesión se ha convertido en
crear experiencias memorables. El personal para trabajar en la clínica es
seleccionado especialmente por su actitud de servicio y la empatía que genere
con los pacientes. Cada empleado tiene claro que está para servir y expresar
afecto. Desde la discreta forma de vestir hasta las cálidas sonrisas, cada
miembro del equipo cumple un papel fundamental en hacer sentir a cada
persona especial, cuidada y respetada.
Desde que la paciente entra en contacto por primera vez, sea vía telefónica,
enviando un email o escribiendo por WhatsApp, se activa el cuidadosamente
diseñado proceso para sorprender y enamorar. Con tiempos de respuesta
inmediatos, el personal está preparado para ofrecer toda la información
necesaria que solicite el paciente. Cuando la persona llega a la clínica a
averiguar por los procedimientos, se le explica y se le entrega una carpeta que
contiene toda la información. Desde cómo es el procedimiento, respuestas a
preguntas frecuentes y explicaciones detalladas, hasta las formas de
financiación y los servicios posoperatorios; buscando despejar todas las
inquietudes y brindar seguridad. A partir de ese momento, quedan ingresados
todos los datos de la persona en su robusto sistema de información interno,
que permite que cada empleado cada vez que entre en contacto nuevamente
con esa persona, la pueda llamar por su nombre, saber exactamente cuándo
fue la última vez que se contactó, qué información se le brindó y si fue
acompañada, entre otras cosas. No es como sucede en otros lugares, que cada
empleado que lo contacta le vuelve y le pregunta sus datos personales. Aquí
sucede una primera y única vez. Es parte del cuidado del cliente. Incluso se
va más allá, brindando apoyo en los a veces engorrosos trámites
administrativos que deben realizar los pacientes, especialmente para solicitar
autorización para la cirugía a las entidades de salud adscritas o apoyo en la
solicitud de crédito a entidades financieras. El compromiso para crear una
buena experiencia va más allá de lo directamente controlable por la clínica,
extendiéndose a apoyar procesos que dependen de terceros, pero que saben
que impactan la experiencia total del paciente. Tienen muy claro que el hecho
de que no sean los directamente responsables, no puede ser un impedimento
para no facilitar las cosas y apoyar a sus pacientes.
Cuando la paciente tiene su cita de asesoría y evaluación con el cirujano, la
sala de espera está perfectamente dispuesta para reflejar armonía y
tranquilidad. Para ser consecuentes con brindar una experiencia cálida y
amorosa, mientras espera se le ofrece una taza de chocolate caliente con un
aroma que ha sido previamente seleccionado como aquel que evoca gratos
recuerdos de familia, acompañado de unas galletas. Al momento de ingresar a
la consulta, es el mismo doctor Osorio quien va hasta la sala de espera a
recibir a la paciente y acompañarla. En simultánea, el equipo de apoyo del
doctor está preparando el consultorio para recibir a la paciente con la mejor
experiencia: se rocía un aroma que evoca paz y tranquilidad (desarrollado
específicamente para este fin por una empresa de aromaterapia), se pone
música suave y en la pantalla del computador, se exhibe una imagen (tomada
de imágenes propias previamente seleccionadas para cada perfil de paciente),
de una persona que refleja la paciente próxima a ingresar (si va en pareja se
muestra una imagen de pareja, si es una persona de edad adulta se muestra
una imagen de una elegante mujer adulta, y así para cada caso). Nada es al
azar. Todo es un proceso minuciosamente desarrollado y ejecutado para crear
experiencias memorables y hacer sentir a los pacientes especiales, seguros y
apreciados.
Una vez la paciente toma la decisión de realizarse la cirugía, se activa un
proceso de comunicación, a través del cual recibe emails informativos antes,
durante y después del procedimiento, con información relevante para dar
tranquilidad y explicar en detalle cada parte del proceso. El día de la cirugía,
la paciente es recibida con la misma calidez de siempre. Como habitualmente
la persona va a la cirugía con un acompañante, el personal de la clínica se
encarga de que el tiempo de espera del acompañante sea lo más agradable
posible. Además de ofrecer varias alternativas de entretenimiento, al
mediodía se le ofrece un almuerzo de cortesía, el cual puede seleccionar de
varios restaurantes de la zona que ofrecen opciones balanceadas. Esto es algo
que sorprende profundamente, pues si bien no es algo que el acompañante
esté esperando, es un punto de contacto que crea una profunda imagen de
amabilidad y cuidado por los detalles.
La primera noche después de la cirugía es de especial cuidado, razón por la
cual la misma clínica dispone una persona especializada para que acompañe y
cuide a la paciente recién operada en esta primera noche. Esto brinda una
especial tranquilidad de saber que está en buenas manos antes, durante y
después. Como el mismo doctor Osorio lo manifiesta, no es una cirugía, es un
acompañamiento de un año que hace a cada paciente, tiempo durante el cual
está velando porque cada detalle sea tenido en cuenta y que todo salga como
se espera. Cuando la paciente va a su primera cita de control, viene otra
sorpresa. El doctor le entrega personalmente una orquídea, la cual representa
el floreciente comienzo de una nueva vida. Llena de significado y afecto, la
orquídea expresa lo que el doctor sabe que la paciente esperaba desde el
comienzo, un reencuentro como mujer y el inicio de una nueva etapa en su
vida.
Como lo pude constatar en reunión con el doctor Osorio y su equipo, su
proceso de servicio está siempre perfeccionándose, cada miembro del
personal está en continuo entrenamiento y mejorando la experiencia, de
manera que sea cada vez más sorprendente y agradable para los pacientes.
Afina los procesos para garantizar que siempre se realice de la misma manera
y que se logre el impacto esperado una y otra vez6.
Así es como luce una estrategia y un posicionamiento coherente en los puntos
de contacto antes, durante y después. Hay consistencia en cada interacción y
en cada experiencia. Es un nivel de servicio sorprendente, implementado de
manera sistemática y premeditada.
CAPÍTULO 9
Diferenciarse es
un proceso continuo
Los diferenciales son transitorios. La estrategia necesita evolucionar
continuamente, porque los clientes y los mercados están cambiando más
rápido que nunca. Una vez diseñado el diferencial, ya conoce el proceso. Esté
al tanto de las transformaciones de su mercado, de cuáles son sus
expectativas y de cómo podría resolverlas cada vez mejor. No espere a que
sea demasiado tarde, tome el pulso constantemente. Diferenciarse es un
proceso continuo de visionar cuáles serán las nuevas demandas y cosas que
sorprenderán a sus clientes, para empezar a trabajar en ellas cuanto antes. No
pretenda que sean los mismos clientes los que se lo manifiesten. Debe leer
entre líneas, debe anticiparse a lo que aún nadie está haciendo yempezar a
experimentar.
Todo este ejercicio que hemos hecho de diseñar su diferencial, no ha sido un
proceso de una única vez; ha sido un proceso de una primera vez. Construir
su diferencial debe ser un proceso ágil, porque tendrá que hacerlo una y otra
vez. No podemos enamorarnos de un gran argumento que hoy resuena en
nuestros clientes, porque mañana puede ser obsoleto. Aferrarnos a lo que ha
funcionado es el comienzo del fin. Por supuesto hay que capitalizar cuando
las cosas van bien, pero no puede dormirse en los laureles pensando que va a
ser sostenible por largos períodos de tiempo. Anteriormente los diferenciales
podían permanecer por décadas. Marcas reconocidas se apalancaban en su
exclusivo acceso a plataformas que se convertían en barreras de entrada para
la inmensa mayoría de compañías que quisieran participar con una tajada de
la industria. Grandes inversiones en investigación y desarrollo, en marketing,
en nuevas tecnologías, en medios masivos, en controlar el acceso a las
materias primas y en dominar los canales de distribución, hacían que la
mayoría de industrias fueran prácticamente oligopolios, dominadas por cuatro
o cinco empresas que se repartían la torta. Si bien el dominio oligopólico
sigue vigente en muchos sectores, el acceso a la tecnología, al capital, los
mercados y la infraestructura, ha crecido sustancialmente. Hoy vemos
empresas recién llegadas que están desafiando industrias centenarias.
Las variables que permitían el dominio de los mercados, cada vez más están
al alcance de otros jugadores. Esto implica que el tiempo del cual una
compañía puede gozar de su diferencial, es cada vez más corto. No
necesariamente se trata de diseñar un gran diferencial y esperar que nos aleje
de la competencia por diez años, sino más bien de crear pequeños
diferenciales que nos alejen continuamente cada dos o tres años. No se trata
de grabar los diferenciales en piedra, sino de irlos transformando y
evolucionando.
Estamos viviendo una tendencia que se intensificará con los años: explosión
de nuevas compañías. Seremos testigos de innovación sin precedentes y de
audaces propuestas de negocios que redefinirán el status quo preestablecido.
Nada se quedará quieto. Industrias centenarias serán retadas por ágiles
negocios que se apalancan en nuevas tecnologías y le hablan a nuevos
consumidores. Ninguna compañía podrá confiarse de sus victorias pasadas o
de su tamaño, pues estará amenazada permanentemente por cientos de
negocios que piensan diferente y que se están ganando la preferencia de la
gente con sus productos especializados y su servicio genuino y personalizado.
La oferta será mucho más diversa, tanto local como internacional, llena de
veloces y flexibles compañías que están convencidas que las cosas se deben
hacer de una manera diferente. Los mayores competidores serán compañías
que aún están por nacer, pero que tienen el acceso a los mercados, a los
canales y son contadores de historias por naturaleza, algo que los
consumidores están prefiriendo cada vez más. El mundo se va a beneficiar de
personas con grandes ideas que a diferencia de hace unos años, ya no se
perderán en el anonimato. Es esta evolución la que justamente hace que los
diferenciales deban renovarse continuamente.
Cuándo renovar su diferencial
Los diferenciales tienen una vida útil, unos más que otros; pero ningún
diferencial es para siempre. En algún momento dejan de ser relevantes, dejan
de ser la razón de preferencia. Lo que en algún momento pudo haber sido
muy interesante, algo que apasionaba a los clientes, ya hoy simplemente no
les atrae. Los diferenciales pierden su importancia por dos razones: la
primera, porque la competencia los iguala, ya no es único; o dos, porque
simplemente la gente pierde interés, cambian sus gustos, sus preferencias y
sus intereses.
Cuando los competidores igualan el diferencial
Especialmente cuando un diferencial capitaliza nuevas tendencias y su
aceptación empieza a ganar aceptación, nuevos y antiguos competidores
tendrán una participación más activa, intentando obtener una porción del
creciente pastel. Lo que en algún momento pudo haber sido una característica
exclusiva de una marca, ahora es el factor común de la industria. Lanzar
primero un diferencial no es garantía de éxito. A menos que esté en capacidad
de sostenerlo y explotarlo, un competidor más hábil puede hacerse con las
ganancias. La historia está llena de casos donde las marcas que primero
lanzaron un revolucionario producto no son las líderes actualmente. Su
liderazgo duró mientras los competidores preparaban la ofensiva, analizaban
qué podían hacer mejor y cómo retar a los jugadores dominantes.
El que los competidores igualen los diferenciales no significa que no siga
habiendo mercado, lo que significa es que usted ya no es el único con el
discurso. De hecho, puede incluso implicar que el mercado se amplíe. El
problema es que la posibilidad de éxito en un mercado más atomizado con
más marcas diciendo lo mismo, se reduce sustancialmente. La salida será
diseñar un nuevo diferencial y dejar a los demás discutiendo con los mismos
argumentos indiferenciados.
Shampoo para hombres
En el año 2008, Quala lanzó masivamente en Colombia, Ecuador y México el
shampoo para hombres Ego. Pese a que ya existían otras marcas en el
mercado colombiano, con tímida comunicación y escasa participación, esta
compañía llegó a despertar un gigante dormido que sus predecesores no
habían logrado explotar. Gracias a su posicionamiento de que los hombres no
podían seguir usando shampoo para mujeres con aromas florales, su discurso
tuvo una rápida aceptación. Fue el primer shampoo reconocido para hombres
y posicionado como tal. Ese era su diferencial. Los otros shampoos para
hombres que existían simplemente no estaban en el radar de los
consumidores.
Con el tiempo, las demás marcas aprovecharon este impulso de la categoría
para relanzar sus productos, darle más visibilidad y exponer sus propios
argumentos. Así es como hoy en día ya existen muchas opciones, con lo cual
el hecho de ser un shampoo para hombres ya no es suficiente razón de
preferencia, pues todos lo son. Para defender su posición competitiva, la
intensiva distribución es una de sus grandes fortalezas.
Telefonía móvil por segundos, no por minutos
Cuando Virgin Mobile hizo su ingreso al mercado colombiano en el año
2013, su principal argumento y diferencial era, “Cobramos por segundos, no
por minutos”, algo habitual en la categoría. Una promesa bastante relevante y
en su momento revolucionaria para los usuarios. Tiempo después otros
competidores empezarían también a ofrecer que cobraban por segundos y no
por minutos; con lo que el diferencial de Virgin migra a ofrecer un servicio
excepcional, o como ellos mismos lo llaman, una atención al estilo rock star.
Vehículo eléctrico
En su momento los pioneros tienen una gran ventaja, con el tiempo esa
ventaja debe evolucionar. Renault tiene una ventaja temporal con su vehículo
eléctrico Twizy. Ahora es una novedad, en el futuro serán algo habitual.
Otras marcas están en el mismo camino de capitalizar esta tendencia.
Cuando dejan de ser relevantes para el mercado
En algún momento, también puede suceder que los intereses de los
consumidores cambien, que surjan alternativas más eficientes o que
simplemente los clientes ya no se sientan tan atraídos por algo que solía ser
una importante razón de preferencia.
Que un diferencial deje de ser relevante, no significa que la demanda se acabe
y que por ende la compañía deje de existir. Si bien hay casos como los de
Blockbuster y Kodak, cuyos discursos quedaron obsoletos y fueron
reemplazados por mejores alternativas; la pérdida de relevancia de un
diferencial implica reducción del mercado (menos personas interesadas en
esa característica o argumento en particular). Sin embargo, la demanda de un
tipo de producto o servicio, se moviliza hacia otra solución. Es como la
energía, no se destruye sino que se transforma. No es que los consumidores
se esfumen, es que empiezan a consumirotras cosas. Siguen resolviendo sus
mismas necesidades pero con otras soluciones. Usuarios de televisión por
cable migran a Netflix o YouTube. Las necesidades y deseos siguen
existiendo, sólo va cambiando la forma de satisfacerlos. Algo que a muchas
compañías les cuesta un enorme trabajo entender y seguirle el paso.
Tenis que tonifican
En el 2009 Reebok lanzó una línea de tenis que ayudaba a ejercitarse y
tonificar. Buscaba que la gente tuviera un mejor desempeño al caminar,
correr o trotar. En su momento fue una innovación tecnológica, pues eran
tenis que de alguna manera ayudaban a mantenerse en forma. Otras marcas
pronto lo siguieron, con lo cual el diferencial dejó de ser único y por ende no
siendo una razón de preferencia.
El pin de Blackberry
Blackberry dominó la comunicación por chat. Llegó a ser el mejor sistema
para comunicarse con otras personas que también tuvieran Blackberry. Como
usuario, sólo necesitaba que le dieran el pin para poder interactuar con sus
contactos. El chat, en su momento exclusivo de la marca, fue una de las
principales razones de permanencia de los usuarios. Ampliamente
capitalizado por la compañía, creó un mercado cautivo con grandes barreras
de salida: el temor a dejar de estar en contacto con las personas del chat.
Luego apareció WhatsApp y de ahí en adelante, todo cambió. El monopolio
del pin de Blackberry perdió relevancia y con ello, todo lo que lo hacía una
razón de preferencia para los clientes.
El reenfoque de Playboy
La icónica marca Playboy fue por años el referente de la industria del
entretenimiento para adultos. Por sus portadas pasaron personalidades como
Marilyn Monroe, Barbra Streisand, Dolly Parton, Brooke Shields y Madonna,
llegando a ser en su época sinónimo de liberación y rompimiento de tabúes.
En el 2015, Playboy cambió su estrategia enfocada en mostrar menos piel.
Los desnudos fueron revolucionarios cuando Hugh Hefner lanzó la revista en
1953, pero 62 años después el mundo es distinto. Como lo explicó Scott
Flanders, CEO de Playboy Enterprises, “Los Millenials lo han visto todo.
Están a un clic de distancia de lo que usted se imagine”. Su estrategia se
centra en fortalecer los contenidos editoriales de playboy.com, que al
prácticamente eliminar los desnudos, han cuadriplicado sus visitantes; así
http://playboy.com
como el negocio de licencias que van desde perfumes hasta prendas de vestir.
La marca mantiene la revista como una simple embajadora de la marca. Todo
diferencial tiene su momento y su lugar.
Los diferenciales no son para siempre. Hay que estarlos renovando,
estableciendo nuevos estándares. Rediseñar, reinventar o regenerar la curva
de diferenciación. Asimismo es importante entender que el fin de la vida útil
del diferencial no es el fin de la compañía. Estar preparado para la constante
evolución, siempre explorando nuevas avenidas sobre las cuales construir la
próxima historia para nuestros clientes.
Evolucionando los diferenciales
Una forma de mantener la relevancia de un diferencial es evolucionarlo. Esto
es, llevarlo continuamente a niveles extremos de manera que sea muy difícil
para la competencia copiarlo. Los competidores pueden ofrecer lo mismo que
usted, pero puede existir una gran diferencia en la forma como lo hacen. El
hecho de que alguien más también tenga lo que usted tiene, no significa que
lo haga de la misma manera. Muchos lugares de entretenimiento familiar han
querido emular el nivel de servicio de Disney, muy pocos lo han logrado, si
alguno. El llevar siempre el estándar un paso más allá ha hecho que sea
prácticamente inalcanzable. Con una diferencia, si ya el mercado le ha
asignado un diferencial y lo continúa perfeccionando para mantenerse alejado
de la competencia, será su marca con la que se asocie y le quedará mucho
más difícil a la competencia destronarlo. Así que aunque los competidores
técnicamente igualen sus ofrecimientos, esto no significa que deba renunciar
a ellos. Si tiene forma de seguir sorprendiendo y alejándose sustancialmente
de los estándares de sus competidores, el mercado lo notará.
Domino’s pizza fue la marca pionera en diferenciarse en tiempos de entrega.
Desde sus inicios en el año 1973, dejó muy claro a sus competidores que ese
era un aspecto crítico para los clientes y que estaban dispuestos a hacer todo
lo necesario para posicionarlo. Años después, su promesa de “30 minutos o
1.
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4.
5.
6.
gratis” sigue vigente en muchos países, y los tiempos y sistemas de entrega
siguen siendo su principal fortaleza, sólo que ahora más evolucionado. Con
todas las plataformas digitales disponibles actualmente, han perfeccionado el
sistema para facilitar el proceso de compra. Lo primero es crear su perfil
personal (información personal, dirección y tarjeta de crédito) y su Easy
Order (su pedido de pizza preferido), para que quede registrado y luego sólo
sea poner la orden. Es como el equivalente del botón “Comprar con 1-clic”
de Amazon. De esta manera logra hacer el pedido más fácil y más rápido. Es
llevar el proceso de ordenar una pizza a múltiples plataformas, evolucionando
el diferencial.
Después de crear el perfil con sus preferencias (una única vez), tiene seis
opciones adicionales para ordenar su pedido, además de las habituales
opciones telefónicas y por internet:
Mensaje de texto: Envía una imagen (emoticon) de un pedazo de pizza
o la palabra “Easy Order” a un número específico.
Twitter: Envía el tweet #Easyorder o el emoticon de pizza a
@Dominos, y confirma su orden por mensaje directo de Twitter.
Samsung Smart TV: Descarga la aplicación de Domino’s en su Smart
TV de Samsung y desde ahí ordena y monitorea su orden.
Ford Sync: Desde la AppLink de Domino’s en los autos Ford, puede
ordenar su pizza por comando de voz.
Smart Watch: Puede ordenar su pizza directamente desde su reloj
inteligente.
Voice ordering: Desde la aplicación móvil para iPhone o Android,
ordena por voz, “Quiero mi Easy Order”.
Adicionalmente, al mejor estilo de las empresas de logística, puede rastrear
su orden para saber en qué parte del proceso se encuentra: preparación,
horneado, chequeo de calidad o envío1. Un buen ejemplo de cómo
evolucionar el diferencial para que siga teniendo relevancia.
1.
2.
3.
4.
Otro interesante ejemplos es el de Las Vegas. Históricamente sinónimo de
casinos, shows y entretenimiento, ahora promueve visitas a la ciudad para
eventos de negocios. Su historia como destino de diversión (ampliamente
reconocido), lo evoluciona ahora a un siguiente nivel. Si bien siempre ha sido
destino atractivo para las compañías, el reconocer el diferencial que le
asignan los clientes (como lo vimos en el capítulo Cómo diseñar su
diferencial), les permite sustentarlo basado en las preferencias de los clientes.
Su posicionamiento Vegas means business (Vegas significa negocios), apoyo
y respalda con datos por qué Las Vegas es un perfecto destino para
convenciones y eventos de negocios, además de haber sido por 21 años
consecutivos el destino preferido en Estados Unidos para convenciones. De
acuerdo a Exhibit Surveys 2015, el número de asistentes a los eventos se
incrementan en 8% cuando se hacen en Las Vegas, y decrecen un 2% cuando
se hacen fuera de Las Vegas; al tiempo que reposicionan la marca ciudad con
mitos y realidades. Mito: Los asistentes se escabullen de las sesiones de
trabajo. Realidad: Los asistentes en Las Vegas invierten más tiempo en los
eventos (11 horas versus un promedio de 8.4 en otras ciudades). Mito: Las
ferias comerciales no atraen representantes “serios”. Realidad: Muchos de los
asistentes a las ferias de Las Vegas tienen “el sí final” para decidir la compra
(44%)2. Y como todo buen diferencial, no es sólo un tema de comunicación,
es un tema de demostración. Cuando Las Vegas hace alarde de ser el mejor
lugar para hacer convenciones, no sólo lo dice, lo demuestra con diez razones
concretas3:
Acomodación: Con más de 150 mil cuartos, Las Vegas ofrece la mejor
propuesta de valor para grupos del mundo.
Servicios para convenciones: Gracias a sus más de 233 mil empleadosde turismo, ofrece la mejor experiencia. Atienden más de 22 mil
reuniones al año, desde 10 hasta 150 mil asistentes.
Mayor asistencia: Cuando las convenciones son en Las Vegas, los
asistentes se incrementan en 8%, invirtiendo más tiempo en los
eventos.
Centros de convenciones: Dispone de más de 3.3 millones de metros
5.
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8.
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10.
cuadrados para exhibiciones y reuniones, contando con tres de los diez
escenarios más grandes para convenciones de Estados Unidos.
Transporte aéreo: Más de 900 vuelos diarios y sin escalas desde más de
130 ciudades locales e internacionales.
Ubicación: La gran mayoría de los hoteles están a menos de 15 minutos
del aeropuerto.
Clima: En promedio, 320 días del año son soleados en Las Vegas.
Transporte: Gracias a la proximidad de los hoteles, los asistentes
pueden ir y volver caminando a sus eventos, y en caso de necesitar
transporte, hay infinidad de opciones.
Comida: Las Vegas cuenta con gran cantidad y variedad de opciones
gastronómicas, desde todo incluido hasta finos restaurantes.
Servicios de soporte: Las Vegas Convention and Visitors Authority
(Autoridad para convenciones y visitantes de Las Vegas), es la
autoridad que además velar, brinda herramientas para apoyar a los
organizadores, como inspección de sitios, coordinación de proveedores
locales, comunicados de prensa, guías y mapas para los visitantes, así
como personal para registro, entre otras cosas.
De eso se tratan los diferenciales, de aprovechar aspectos que sobresalen
versus otros competidores (en este caso otras ciudades para hacer
convenciones), que son relevantes para los clientes, y comunicarlos
efectivamente, sustentándolos con hechos y datos.
Ahora retomemos la estrategia de Virgin Mobile cuando entró al mercado
colombiano. Su primer argumento fue que cobraba por segundos en vez de
minutos. Este argumento implica tener la capacidad de monitorear los
consumos por cliente por segundo, afinar el sistema administrativo para
realizar la facturación por segundos y por supuesto, desarrollar la campaña de
comunicación masiva para sustentar el beneficio. Una vez este diferencial es
igualado por sus competidores y migra hacia ofrecer un mejor servicio al
cliente, la calidad de atención en su call center se vuelve mucho más
relevante y crítica para estimular la preferencia de los usuarios. Al convertirse
su modelo de atención y estilo de comunicación en puntas de lanza para el
mercado joven, el nivel de satisfacción de cada contacto de los clientes con su
“rock center” es su diferencial, no es sólo una extensión de la propuesta de
valor general de la marca, es la principal promesa de la marca. Cobra una
importancia mucho más estratégica y esto hace que la compañía deba mejorar
la experiencia que cada empleado que entra en contacto con los clientes
puede generar. En otras palabras, es muy difícil que un diferencial en servicio
sea realmente percibido por los clientes, si éste no hace parte del ADN de la
empresa y se refleja en cada uno de sus puntos de contacto.
Adaptándose a la migración continua
Reconocer que los diferenciales tienen vida útil significa que la organización
debe estar preparada para ser flexible, ajustar su estructura organizacional y
fortalecer las competencias que se requerirán para evolucionar. Cuando
cambia un diferencial, se modifican muchas más cosas dentro de la empresa,
además de la simple comunicación. Diferenciarse no es una estrategia
exclusiva del área comercial o una invención de marketing para vender más,
como si se tratara de una táctica promocional. Diferenciarse implica un ajuste
completo de las diferentes áreas y procesos de la empresa para que tenga
sentido.
La experiencia del cliente no es responsabilidad exclusiva de ventas. Es
responsabilidad de todos los puntos de contacto que afectan, directa o
indirectamente, la relación con ellos. Desde recepción hasta despachos,
pasando por contabilidad y administración, todos juegan un papel
fundamental para que el cliente se mantenga o se vaya a la competencia. A
menos que experiencia sea coherente con las expectativas del cliente, el
diferencial será sólo una ilusión. Diferenciarse es una cultura. No puede
pretender diferenciarse y ser relevante para sus clientes para ganar su
preferencia, si no hay una alineación generalizada.
Aferrarse a un diferencial obsoleto es igual de peligroso que no tener un
diferencial. En ambos casos no hay una razón de preferencia. Estos son los
aspectos a tener en cuenta para que la compañía siempre esté preparada para
la migración de diferenciales.
Pequeños pero continuos procesos de innovación pueden tener mayor
impacto en la construcción de diferenciales temporales, que grandes
innovaciones que llegarán demasiado tarde. El punto de partida para que la
innovación continua funcione, entendido como lograr diferenciales, es
empezar por el final. Distinto a la creencia popular de que la innovación
surge de un comité, de un taller de creatividad o de una sesión de
brainstorming, la innovación debe tener su origen en oportunidades de
diferenciación viables. Aunque no lo solemos decir abiertamente para no
“matar la creatividad”, también hay malas ideas. Cosas que no construyen
sobre un pilar estratégico de la compañía, demasiado costosas, que tomarían
demasiado tiempo y cuyo impacto es a todas luces, limitado. Algo pude lucir
creativo pero no ser relevante para el mercado, como lo discutimos cuando
hablamos de las características de un buen diferencial.
Cuestiónese constantemente qué puede hacerse mejor; cómo crear
experiencias memorables para los clientes; o qué podría hacer que nadie más
esté haciendo. Esté atento a cambios en los hábitos de consumo, a tendencias
de sus mercados y a la migración hacia productos sustitutos directos o
indirectos. Su próximo competidor, o su próxima oportunidad, puede estar en
una industria diferente a la suya.
Feliz diferenciación
Terminaremos con lo que comenzamos. Por supuesto que ser barato es una
opción; por supuesto que puede restringir su propuesta de valor y competir
por precio. Sin embargo, recuerde que hay un maravilloso mundo lleno de
posibilidades para sorprender, crear experiencias memorables y ser una
alternativa para el creciente grupo de consumidores que no se conforman con
soluciones promedio.
Dejar de competir por precio está en sus manos. Usted define a quién le
vende y cómo le vende. Usted define su modelo de negocio. Es la
oportunidad de tomar una posición y ser relevante para alguien. Es la
posibilidad que tenemos de subir el estándar y dejar las cosas un poco mejor.
Es la oportunidad de resolver mejor lo que ya existe. No sólo es buscar hacer
las cosas mejor, más rápido, más barato y a mayor escala. Es hacer las cosas
diferente. Es darle la oportunidad a aquellos que desean mejores productos y
servicios. Es desafiar el orden establecido. Es traspasar los límites en lugar de
creer que todavía se puede jugar a lo seguro.
Salga y haga la diferencia. Inspire, brinde esperanza y mejore las cosas. Cree
alternativas para aquellos que no se sienten identificados con las cosas
habituales que ofrecen las compañías promedio.
CAPÍTULO 10
100 ejemplos
de diferenciación
Por años he documentado cientos de ejemplos de acciones de marketing que
considero tienen algo que enseñarnos. La experiencia colectiva es más
poderosa que la individual. Aprender de otros nos ahorra tiempo, evita
cometer costosos errores y nos inspira. Para innovar y liderar la reinvención
de la industria en la que estamos, tenemos que mirar fuera de ella. Fijándonos
en los competidores sólo lograremos hacer más de lo mismo; las respuestas
están en los lugares que no hemos explorado. De eso se tratan estos ejemplos,
de darle ideas de cosas que hacen otras empresas y que podrían funcionar en
la suya.
Aquí aplica una frase que alguna vez me dijo Pepe Mujica, el ex presidente
de Uruguay, una vez que tuve la fortuna de conversar con él, “¿Quiere
cambiar algo?, viaje. Ya alguien lo resolvió en alguna parte del mundo”. Al
hablarme de los avances en países como Noruega,del desarrollo tecnológico
de China o de lo que hay que aprenderle a Turquía, era enfático en la
importancia de mirar más allá de las propias fronteras. Y en este caso, las
fronteras no sólo se refieren a los países; se refieren a las industrias, a los
sectores, a las costumbres y el tradicionalismo. Nos acostumbramos a ver las
cosas de una manera, sin percatarnos que hay múltiples caminos por recorrer
que podrían guardar la respuesta a muchas de nuestras preguntas.
Esa es la idea con estos 100 ejemplos. Que trascienda las fronteras de su
propia realidad. ¿Quiere hacer lanzamientos memorables?, estudie las
campañas de expectativa de las empresas cinematográficas, no la publicidad
de su competencia. ¿Quiere mejorar su distribución?, estudie la forma como
lo hacen las compañías de consumo masivo. ¿Quiere capacitar a su fuerza de
ventas?, estudie cómo lo hacen las empresas de venta multinivel que
empoderan empresarios independientes a dar la vida por su producto. ¿Quiere
diseñar publicidad efectiva?, estudie los productos de televentas y el manejo
de sus argumentos del tipo problema-solución, no su competencia diciendo
una vez más “el mejor producto al mejor precio”. ¿Quiere dejar a los clientes
boquiabiertos?, estudie las estrategias de servicio a cliente de Disney. ¿Quiere
aprender de recursos humanos?, estudie la estrategia de Zappos que ofrece
dinero a cada nuevo empleado después de su entrenamiento inicial, para que
se vaya si no comulga con la filosofía de la empresa.
Estos ejemplos le darán inspiración. Ideas, unas pequeñas y otras grandes, de
compañías que están haciendo las cosas distinto. Empresas que no se
conforman con lo habitual y que desafían el letargo de sus industrias. Marcas
que tienen el coraje de hacer cosas diferentes y de seguir adelante por encima
de cualquier adversidad.
Los ejemplos están clasificados según cada una de las diez alternativas de
diferenciación que vimos anteriormente (10 ejemplos para cada una de las 10
alternativas). Así no sólo entenderá mejor el concepto de cada tipo de
diferenciación, sino que irá destilando algunas ideas para implementar en su
propia organización.
Las 10 alternativas de diferenciación surgen de haber interpretado cientos de
ejemplos, buscando agruparlos por estrategias homogéneas y coherentes, de
manera que puedan servir como un marco conceptual para desarrollar sus
propios diferenciales. Parten de la realidad observada, estableciendo caminos
que le faciliten de una manera ordenada, la identificación y asimilación de
potenciales diferenciales. Es probable que un ejemplo pertenezca a más de
una categoría. Sin embargo, para facilitar el análisis, lo he puesto en aquella
que considero tiene más relación.
Una aclaración importante. Estos ejemplos de ninguna manera representan la
posición de las compañías a las cuales hacen alusión. Son una interpretación
de sus acciones de marketing y la forma como envían sus mensajes al
mercado a través de diferentes vehículos como la publicidad, las experiencias
en los puntos de venta o lo que comunican directamente en sus fuentes de
información. Son ideas que intentan brindar un marco de referencia para
inspirar su propio diferencial, pero en ningún caso representan una verdad
absoluta.
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libro.
10 ejemplos de Posicionarse diferente
1. Krispy Kreme: Irresistibles donuts recién horneadas
Como hemos mencionado reiteradamente, para diferenciarse, el producto o
servicio no tiene que ser radicalmente diferente, tiene que ser percibido
diferente. Esto significa encontrar un elemento alrededor del cual construir y
desarrollar la historia que contará y que el consumidor se contará a si mismo
una y otra vez.
Krispy Kreme, la cadena internacional de donuts, es reconocida por una cosa:
sus donuts recién horneadas. Es algo irresistible para los clientes. Como el
pan caliente, una donut recién horneada tiene un sabor sublime. Eso fue
justamente lo que conquistó Krispy Kreme con su estrategia de encender
grandes y visibles anuncios de neón en sus puntos de venta cada vez que hay
donuts recién horneadas.
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La compañía, presente en más de 25 países, fue fundada en 1937 en Winston
Salem, Carolina del Norte, Estados Unidos, y desde esa época era tan
irresistible el olor a donut recién hecha, que su fundador Vernon Rudolph
rompió la pared e hizo un agujero al lado de la zona de producción para
venderle directamente a la gente que se lo pedía.
La forma de presentar las cosas es una forma de diferenciación
La idea de promover masiva y públicamente el momento en que las donuts
están recién hechas con un aviso de neón la lanzaron en 1992, y se le dio el
nombre de Hot Light (luz caliente). Una idea brillante. El concepto del
anuncio luminoso se ha convertido en un icono asociado a la marca y en toda
una experiencia para el consumidor. Si bien existen muchas marcas de donuts
cuya diferencia en calidad puede no ser perceptible, una donut caliente supera
todos los estándares y además construye una historia alrededor por la cual es
reconocida y posicionada.
Cumple con las tres características de un buen diferencial que vimos en el
capítulo “Cómo probar su diferencial”:
Es único en el mercado – Ninguna otra marca podría apropiarse de este
elemento de comunicarlo con anuncio luminoso. Ya está tomado y es de
Krispy Kreme.
Es valorado por los clientes – ¿Quién se puede resistir a unas donuts
calientes cubiertas de un delicado glaseado?
Es específico y fácil de comunicar – Su letrero luminoso dice “Hot Now”
(Calientes Ahora). Así o más claro; así o más visible.
Krispy Kreme apela al condicionamiento clásico
El condicionamiento clásico o pavloviano (desarrollado en 1920s por el ruso
Ivan Pavlov), demostró que tanto los animales como los humanos podemos
aprender respuestas que se activan con ciertos estímulos, que antes no tenían
ningún efecto. Su experimento con un perro demostró que éste empieza a
salivar antes de que se le muestre la comida, si se le asocia con un estímulo
condicionado. Al comienzo se le muestra la comida y empieza a salivar.
Luego se le hace sonar una campana y no hay salivación. Luego se toca la
campana y se muestra la comida, asociando el estímulo del sonido de la
campana a la comida. Al final, con sólo sonar la campana y sin mostrar la
comida, el perro empieza a salivar. El principio es que cuando dos cosas
suceden juntas, luego la aparición de una traerá la otra a la mente.
Con el aviso luminoso de “Hot Now” no nos comportamos muy diferentes al
experimento. El aviso es el estímulo condicionado que “activa” y proyecta la
donut caliente recién salida del horno. El anuncio funciona como el estímulo
de la campana en el experimento de Pavlov. El posicionamiento de Krispy
Kreme no es sólo vender donuts, es vender donuts calientes.
2. Optifog: Posicionados como especialistas en lentes
anti-empañado
Una forma de hacer latente la necesidad de un producto, es demostrar y
evidenciar los riesgos de no usarlo. La marca de lentes anti-empañado
Optifog lo hace muy bien. Dramatiza con humor las implicaciones de usar
lentes que se empañan. En su clásico comercial de televisión muestra un
paciente sentado en su cama de hospital, con los lentes empañados,
intentando sin éxito cambiar el canal de la televisión, con lo que parece ser un
control remoto. Al ampliar la toma, lo que parecía ser un control remoto, es
realmente el control de la cama del paciente vecino, que se encuentra
vendado y prácticamente inmovilizado, al que solo se le escuchan los
gemidos mientras su cama se va doblando, gracias a que su compañero con
lentes empañados confundió el control remoto con el control de la cama
eléctrica. Basados en este mismo concepto, han comunicado todo tipo de
situaciones que dramatizan lo que puede pasar si utiliza lentes empañados.
Hasta que el cliente no cae en cuenta de la necesidad y utilidad de ciertas
funcionalidades, podría decidirbasado en otras variables como el precio o el
diseño. Este tipo de mensajes dan una clara razón de preferencia. Optifog no
es la única marca que tiene lentes anti-empañado, pero sin lugar a dudas es la
que mejor lo comunica, por lo que logra posicionarse como tal. Optifog tiene
otros beneficios como protección UV, reduce los reflejos y rechaza el polvo;
pero es el foco en un sólo aspecto relevante lo que le permite posicionarse y
diferenciarse. En vez de comunicar una lista de beneficios, se enfoca en
posicionar uno y solo uno: anti-empañado1.
3. Tre-Net: Toallitas quitamanchas para uso diario
Para vender más, una alternativa es incentivar el consumo del producto en
momentos diferentes a los habituales. Son conocidos varios casos de
alimentos. Por ejemplo los cereales, que a través de los paquetes de snacks o
barras individuales, llevaron el consumo más allá del desayuno. O el caso de
Clight, que con sus botellas portátiles y su presentación en sticks, permiten el
consumo a lo largo del día y no sólo en la jarra de la nevera de la casa.
Sin embargo, no es común ver esto en categorías diferentes a alimentos. La
marca de quitamanchas Tre-Net desarrolló una presentación portátil del
producto, para que lo pueda llevar fuera del hogar, incrementar consumo y
ganar nuevos adeptos2. Lo presentaron como el primer quitamanchas de
bolsillo. Los quitamanchas son usualmente usados en el hogar; con su
presentación de pañitos portátiles, cualquier persona puede llevar un paquete
consigo. Una útil forma de recordar que las manchas suceden en cualquier
momento y de incentivar un mayor consumo del producto. Se posiciona
diferente, al ser un quitamanchas portátil.
4. Bogotá Beer Company: La cervecería pequeña más
grande
En un mercado de enormes jugadores y grandes multinacionales como lo es
el de la cerveza. Con recursos de marketing prácticamente inagotables y
estructuras de distribución intensiva, son competidores bastante poderosos.
De ahí que la mejor forma de participar de este mercado es no competir
directamente con ellos. Y este ha sido precisamente el enfoque de Bogotá
Beer Company, promoverse como una cerveza artesanal y explotar ese
concepto al máximo3.
Su eslogan lo dice todo: La cervecería pequeña más grande de Bogotá. Este
es su diferencial y lo promueve de manera coherente. Sus vehículos de
transporte son pequeños furgones antiguos (comparados con los enormes
camiones de las grandes cerveceras); los nombres de sus cervezas son
totalmente locales: Monserrate, Candelaria, Chapinero y Cajicá, todas zonas
o poblaciones capitalinas. Su imagen antigua es coherente con el concepto de
artesanal, casi casera. El concepto se extiende a su servicio a domicilio y a su
emisora online. Inteligente estrategia para todos los que deben participar en
mercados dominados por grandes y poderosos jugadores: posicionarse
diferente.
De hecho fue tan exitosa la estrategia de Bogotá Beer Company, que la
multinacional AB InBev, dueña de las marcas Budweiser, Corona, Brahma,
Quilmes y Stella Artois entre otras, compró la compañía en Mayo de 2015.
5. J. García López: Posicionamiento en la industria
funeraria
Innovar en la industria funeraria es todo un desafío. Una categoría bastante
sensible donde el marketing puede incluso ser algo contradictorio y para nada
bienvenido. Sin embargo, iniciativas tratadas de la manera correcta, generan
diferenciación. La Funeraria J. García López en México adicionó a los textos
de los tradicionales obituarios, un código QR, que al ser leído lleva a un
video de la persona fallecida4. Los obituarios, en lugar de simplemente decir
la fecha de nacimiento y de defunción, se cambia el guión entre los años con
el código QR que muestra apartes de la vida de la persona fallecida.
Con su posicionamiento, J. García López logra evolucionar un estilo de
comunicación que no había cambiado por décadas y crear un nuevo producto
en la industria funeraria. Tuvo un incremento en ventas 35% en la
contratación de obituarios. Toda categoría es susceptible de innovación.
6. Aprendiendo mi seguridad: Álbum interactivo para
niños
El álbum bilingüe “Aprendiendo mi seguridad”, se lee a medida que se van
pegando láminas5. El álbum viene con el juego completo de 142 láminas, las
cuales están clasificadas en categorías: Seguridad en casa, Seguridad en la
escuela, Seguridad ante el acoso y la intimidación, Seguridad general,
Seguridad personal, Seguridad en la calle y Seguridad en internet. Interesante
forma de presentar el concepto. Cuando se trata de inculcar a los niños
normas de seguridad, generarles interés puede llegar a ser más importante que
el tema mismo. Sin interés no hay siquiera consideración.
Enseñar normas de seguridad con un álbum es más divertido y atractivo que
un libro, por más ilustraciones que tenga. Hice el ejercicio de ir pegando y
leyendo cada una de las láminas con mi hijo y puedo decir que funciona. La
forma de presentar los productos hace la diferencia. Libros sobre seguridad
debe haber miles, álbumes sobre seguridad infantil sólo conozco este. La
esencia de la diferenciación radica en crear una categoría distinta que evite
compararlo con la competencia. Si el resto vende libros y usted vende un
álbum, no son lo mismo (así hablen del mismo tema) y por ende, no cuestan
lo mismo. Esto es posicionarse diferente.
7. Listtos: Milanesa para tostadora al instante
Variaciones en la presentación del producto pueden crear toda una nueva
categoría. Pagamos por lo que nos hace la vida más fácil, por lo que nos
ahorra tiempo y por lo que nos minimiza el esfuerzo. Los beneficios
intrínsecos de producto ya no son la más importante razón de preferencia,
sino todos los beneficios colaterales y valores agregados los que hacen que
prefiramos una marca sobre otra.
Listtos es un ejemplo de cómo presentar el mismo producto de manera
diferente6. Es una milanesa de pollo que está hecha para meter a la tostadora
como si fuera una rebanada de pan, quedando lista para servir en tan sólo tres
minutos. Una forma diferente, práctica y divertida de presentar algo
tradicional. La tradicional milanesa ahora se reposiciona como una comida
rápida en casa.
8. Genesis Juices: Jugos de mezclas de frutas y verduras
Un jugo es un jugo. Por ende la gran mayoría de empresas que venden jugos
naturales recién preparados (diferente a los envasados para venta en tiendas
minoristas), se enfocan en promover los mismos beneficios: nutrición, salud
y bienestar. Estos aspectos, lejos de ser diferenciales, son cosas que aplican a
todos los negocios de jugos preparados. Sin embargo Genesis Juices ha
posicionado sus jugos de manera diferente: les ha dado un concepto7.
Basados en diversas mezclas de frutas y verduras, sus jugos son conceptuales.
Cuentan una historia y tienen un significado. Una efectiva forma de
diferenciación en un mercado tradicionalmente dominado por los conocidos
jugos de naranja, banano, así como las más recientes y populares mezclas de
limonada de coco y cosas por el estilo.
Lo que ha hecho diferente Genesis Juices es que además de evolucionar las
mezclas, no sólo mezclando frutas sino frutas con verduras; ha
conceptualizado cada una de dichas mezclas. Cada jugo se enfoca en una
parte específica del cuerpo para proporcionar nutrición. Es así como cada
mezcla refuerza un concepto diferente y plantea un beneficio concreto para el
consumidor. Es el principio de los alimentos funcionales, donde más allá del
buen sabor o la nutrición, tienen una función en el organismo. Algo así como,
“Dime qué necesitas fortalecer y te diré cuál jugo te conviene”.
Este es el menú de jugos con el beneficio y sus respectivos derivados:
Ritmo
Sangre: Manzana, remolacha, zanahoria, apio, pepino y jengibre.
Corazón: Naranja, manzana, zanahoria y canela.
Energía
Vitaminas: Naranja, fresa, kiwi, limón, banano, coco y col.
Fuerza: Piña, fresa, banano y coco.
Bienestar
Sistema inmune: Piña, manzana, banano, mango y espinaca.
Desintoxicante: Manzana, limón, apio, pepino y col.
Control
Memoria: Manzana, fresa, mango, banano yyerbabuena.
Respiración: Manzana, limón, menta y jengibre.
Vitalidad
Calcio y huesos: Piña, manzana, banano, coco y col.
Antiedad: Manzana, zanahoria, espinaca y jengibre.
Armonía
Piel: Manzana, naranja, zanahoria, espinaca y perejil.
Cabello y uñas: Pera, banano, espinaca, canela y leche de almendras.
Alivio
Metabolismo: Pera, banano, coco, espinaca, canela y jengibre.
Digestión: Manzana, naranja, kiwi y banano.
Equilibrio
Nutrición: Kiwi, fresa, naranja, piña, mango y coco.
Pérdida de peso: Naranja, kiwi, mango y fresa.
Genesis Juices muestra cómo presentar un negocio creativamente para
alejarse de lo habitual, generar notoriedad y dar de qué hablar.
9. WOM: Posicionamiento radical en telefonía móvil
Hay industrias donde es difícil diferenciarse en el producto o en el servicio,
dado que los principales jugadores ofrecen propuestas con desempeños
similares. Las compañías se están estandarizando en lo que ofrecen, por lo
que la gran oportunidad sigue estando en la forma como se ofrece. Al final
del día se trata de ser percibido diferente, aunque la esencia de lo que se
ofrece sea similar a la competencia. Los consumidores prefieren marcas que
sienten más cercanas, marcas que consideran que representan su ideología y
que apelan al sentido de afiliación e identidad.
En telefonía móvil todos hablan de lo mismo: planes, precios, redes sociales,
habla sin límites, chatea con tus amigos, descarga música, etcétera, etcétera,
etcétera. Son aspectos inherentes a todas las empresas y al servicio mismo.
Poca diferenciación. Sin embargo, la forma como se presentan los beneficios
y la identidad que refleja la marca pueden ser un imán poderoso,
especialmente para segmentos jóvenes. Este es el caso de WOM, compañía
de telefonía móvil que ingresó al mercado chileno en Julio de 2015 a través
de la compra de Nextel por parte del grupo de inversión británico Novator8.
El nombre de marca WOM viene del acrónimo en inglés de Word Of Mouth
(boca a boca), que representa la filosofía de la compañía de estimular
relaciones e interacciones personales. En un mercado tan saturado como el de
la telefonía móvil, donde el ruido publicitario hace difícil diferenciarse,
WOM decidió posicionarse como una marca retadora y rebelde, apelando a
atraer la atención del segmento joven. La publicidad clara y directa es
atractiva. La mejor comunicación es la que la gente entiende y la que genera
algún tipo de reacción, idealmente a favor.
La marca establece una posición que atrae a un perfil específico de personas
y aleja a otro para el cual su estilo puede incluso llegar a ser desagradable.
Comunicación llena de sensualidad y desafiando tabúes, se posiciona
diferente. Así se comunica la personalidad de una marca. No tratando ser
todo para todos, sino tomando una posición específica. Esta claridad y
determinación hace que la marca construya una sólida base de fans, al tiempo
que se vuelve irrelevante para otros. Como debe ser. El premio por ser
diferente es ser relevante para un mercado muy específico, en vez de
indiferente para la mayoría. Las marcas “aguas tibias” que quieren agradar a
todos terminan desfigurando su posicionamiento. No despiertan emociones y
se vuelven una más del montón. Tomar una posición requiere coraje. Ser
diferente requiere coraje. Por eso muy pocas marcas se diferencian; prefieren
seguir la manada que atreverse a desafiar el status quo. Y cuando quieran
diferenciarse porque los obligue la llegada de un nuevo competidor, será
demasiado tarde.
El estilo de publicidad radical de WOM le ha traído varias enemistades.
Como contestó Chris Bannister, el presidente de la compañía, cuando en una
entrevista con La Tercera9 le preguntaron, “¿Cómo recibió la reacción que
ocasionó la publicidad de WOM?”, anotó: “En el caso más extremo de
cuestionamiento a nuestra publicidad, hay una inconsistencia en la forma de
aplicar las reglas. En la última campaña, que incluye a un homosexual y a un
transexual, no se nos permitió aparecer en algunos canales, o transmitirla
durante el día, sino sólo durante la noche. Eso nos parece inconsistente con
ciertas cosas que los medios y la gente quiere comentar. Lo que tratábamos
de hacer, agregándole un poco de humor, era ser inclusivos. Me sorprendió
que un grupo pequeño que tiene cierto poder pueda afectar la decisión de lo
que la gente pueda ver o no”. Y por lo que hablan las cifras, la estrategia les
está funcionando. Como lo menciona Media Telecom10: “A un mes de lanzar
oficialmente WOM, la compañía de telefonía móvil dio su primer golpe:
lideró la portabilidad móvil de Julio con 22 mil clientes portados”.
Estemos de acuerdo o no, WOM nos da una lección de comunicación.
Cuando lo que vende no tiene marcadas diferencias versus la competencia,
posicionarse distinto siempre será una opción para conectarse
emocionalmente con sus consumidores y establecer un punto de vista. Usted
puede amar u odiar el estilo de comunicación de WOM, pero nunca le será
indiferente.
10. Peggy Sue’s: Comida americana estilo años 50’s
La hamburguesa es la mejor exponente de la comida americana alrededor del
mundo. Las hay de todos los tipos, colores y sabores. Sin embargo,
independiente de las variaciones, una hamburguesa es una hamburguesa:
carne, pan y toda suerte de cosas en el medio. Una especie de commodity
pero al tiempo una gran oportunidad de diferenciación. Cuando el producto
es en esencia el mismo, la diferencia está en el concepto alrededor del
producto. En otras palabras, la diferencia está en el marketing.
Peggy Sue’s es una cadena española de restaurantes de comida americana,
fundada en el 2006 como un emprendimiento personal y que actualmente
cuenta con más de 40 locales en todo el país, 400 trabajadores y ventas
anuales de más de 13 millones de euros11. Ha logrado diferenciarse a través
de presentar un concepto de manera diferente. Su negocio no son las
hamburguesas (eso es lo que vende); su negocio es crear experiencias,
recreando los años 50’s al mejor estilo de las fuentes de soda de la época. La
hamburguesa es la excusa, la experiencia es la razón.
Una vez más, si vende lo mismo que los demás, la diferenciación no está en
el producto, está en el concepto que rodea el producto. Por supuesto, el
producto debe ser muy bueno, pues ni el mejor concepto de marketing
salvaría un mal producto. Un buen producto es tan solo el boleto para entrar
al juego. El concepto es lo que hará que la gente lo prefiera.
Similar el estilo de Johnny Rockets en Estados Unidos, Peggy Sue’s apela a
crear experiencias memorables, a sorprender y a evocar emociones. Tienen
algo muy claro, que no han entendido (la mayoría) de los restaurantes: que la
gente no va (sólo) por la comida. La gente va a los restaurantes por la
experiencia. Comida buena hay en muchas partes, experiencias memorables
en muy pocas. La gente no vuelve a un restaurante no por la comida, sino
porque el servicio no fue bueno, porque la cuenta se demoró demasiado,
porque le llevaron el plato que no era, porque tuvo que esperar sin que le
dieran información o porque la actitud del mesero dejaba mucho que desear.
Posicionan diferente hasta los descuentos. Los Peggy Dollars son la moneda
oficial de Peggy Sue’s. Cada vez que va a comer, pide para llevar o
domicilio, gana un Peggy Dollar por cada 20 euros de pedido. Son billetes
acumulables. 1 Peggy Dollar = 1 Euro. Una forma diferente de presentar un
descuento. (Si le dan 1 euro por cada 20 en compras, equivale a un 5% de
descuento).
El que venda un producto o servicio igual al de sus competidores no es
excusa para no diferenciarse. El producto es tan solo una de las variables.
Como hemos visto, existen muchas otras alternativas de diferenciación. Con
un poco de creatividad y buscando opciones en los aspectos colaterales que
hacen que la gente compre, no sólo logra diferenciarse sino que construye un
posicionamiento único. Diferenciarse no es cuestión de tener un producto
diferente, es cuestión de creatividad; pero sobretodo, de voluntad. El mercado
está preparado para aplaudir propuestas