Gestão Contemporânea de Pessoas

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ParTE i
Estratégias para o desenvolvimento 
organizacional e individual
1
ApreNDiZAGem orGANiZAcioNAL: 
umA estrAtÉGiA pArA muDANÇA?
Claudia Cristina Bitencourt
inTrOdUÇãO
O longo (e infinito) caminho visando a uma melhor performance é tri-
lhado individualmente pelas empresas na busca de um alvo móvel, ou seja, as 
metas e resultados a serem atingidos estão em acelerado e constante processo 
de aperfeiçoamento (Bitencourt, 1995). Neste contexto, “[...] a mudança de 
comportamento é considerada o critério primordial para o desenvolvimento 
efetivo de pesquisadores e praticantes” (Argyris, 1992, p. 7), isto é, a apren-
dizagem torna-se realidade a partir da constatação de mudanças no compor-
tamento, seja em nível do indivíduo ou da organização. Conforme Marquardt 
(1996), para ser bem-sucedida na promoção de rápidas mudanças, a organi-
zação deve ter a capacidade de aprender continuamente a partir de suas expe-
riências e de traduzir este conhecimento em práticas que contribuam para um 
melhor desempenho. Assim, a capacidade de aprender é encarada como um 
grande diferencial sustentável a ser perseguido pelas empresas.
A aprendizagem organizacional traz uma nova proposta em termos de 
mudança – ênfase no processo em detrimento ao produto, ou seja, não é con-
OOOObjetivos deaprendizagem compreender a mudança organizacional como um processo necessário para odesenvolvimento das pessoas e das organizações. conhecer os principais autores e ideias relacionadas à aprendizagem organizacional
e à organização de aprendizagem, sabendo diferenciar as duas abordagens.
 identifi car situações de aprendizagem em práticas de trabalho através da análise do estudo 
de caso proposto.
 conhecer os benefícios e as difi culdades de aplicar estratégias de aprendizagem nas
organizações.
 Ver mAteriAL No cD 
18 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
cebível a ideia de programas ou de modelos pré-concebidos desprovidos de 
uma contextualização ou que não respeitem a individualidade e a realidade 
de cada organização (especificidade). Nesse sentido, o que faz a diferença 
em um processo de mudança é a forma com que essa mudança é concebida e 
implementada, ficando em segundo plano o programa adotado.
Acredita-se que empresas que possuam o “germe do conhecimento” 
(Fleury, 1994) sejam capazes de se adaptar mais rapidamente às constantes 
transformações que são realidade nos dias atuais por estarem constantemente 
em processo de aprendizagem (mudança).
Tendo como base a aprendizagem, as organizações desenvolvem uma pos-
tura mais flexível, onde o erro é visto como uma experiência positiva e como 
oportunidade na construção do conhecimento. Portanto, torna-se fundamental 
que as organizações aprendam a aprender, ou seja, que a partir de uma mudan-
ça de mentalidade, atitude e percepção elas aprendam a construir novos cami-
nhos baseados na “aquisição, disseminação e interpretação de informações que 
são a base para a construção de uma learning organization” (para nós, traduzida 
como organização de aprendizagem) (Slater; Narver, 1995).
O conceito de organização de aprendizagem1, conforme Garvin (1992) 
refere-se a “[...] organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir co-
nhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos 
conhecimentos e insights”.
O conceito abordado centraliza-se na visão interna da organização (am-
biente interno). Para esta análise, prevalecem as práticas organizacionais que 
são construídas conforme a cultura e o clima organizacional da empresa. As-
sim, fatores como espírito empreendedor, orientação para mercado, estrutura 
orgânica, liderança, estratégia descentralizada, entre outros, são de importân-
cia fundamental nesta configuração.
O tema será discutido no decorrer do capítulo por tratar-se de uma ten-
dência e por ser uma prática observável em qualquer tipo de organização, 
ainda que se trate de um processo informal. Por tratar-se de uma abordagem 
que inclui diversas correntes e formas de pensar, tornam-se necessários alguns 
esclarecimentos e reflexões sobre sua necessidade e viabilidade.
a aPrEndizagEM naS OrganizaÇõES
A aprendizagem organizacional pode ser considerada uma resposta alter-
nativa às mudanças enfrentadas pelas empresas, pela qual se busca desenvol-
ver a capacidade de aprender continuamente a partir das experiências orga-
nizacionais e traduzir estes conhecimentos em práticas que contribuam para 
um melhor desempenho, tornando a empresa mais competitiva. Para tanto, a 
aprendizagem organizacional tem como pressuposto básico o desenvolvimento 
contínuo de estratégias e de procedimentos para que se atinja melhores resulta-
dos contando com a participação efetiva das pessoas no processo de aquisição e 
disseminação de conhecimento, fato esse que se relaciona diretamente à ques-
tão do desenvolvimento de habilidades e atitudes (Bitencourt, 2001).
Por este motivo, o tema é retomado nesta seção, buscando esclarecer al-
guns conceitos e práticas tendo em vista a multiplicidade de enfoques. Assim, 
19Aprendizagem organizacional
pretende-se esclarecer alguns aspectos conceituais, diferenciar as abordagens 
aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem e levantar algu-
mas reflexões e contradições sobre o tema. 
a noção de aprendizagem organizacional – aspectos esclarecedores
Quando o assunto é aprendizagem organizacional, a questão inicial refe-
re-se ao conceito de aprendizagem:
[...] um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a au-
mentar a nossa capacidade, que nos levam a alterar disposições de ação 
em relação ao ambiente, que nos levam a mudança de comportamento. 
Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma modificação relativa-
mente permanente na disposição ou na capacidade do homem, ocorrida 
como resultado de sua atividade e que não pode ser simplesmente atri-
buída ao processo de crescimento e maturação ou a outras causas como 
doença, mutações genéticas etc. (Bordanave apud Boog, 1995, p. 239).
Destaca-se, nesse conceito, a importância da vivência e da ação, isto é, 
de vivenciar experiências e oportunizar a mudança de comportamento, e não, 
apenas de adquirir conhecimentos.
Apesar de a literatura referente ao tema ser vasta e crescente, existe 
muita discordância em relação ao que é e como ocorre a aprendizagem. Con-
forme Dodgson (1993, p. 376-377), “os economistas tendem a ver a aprendi-
zagem como simples melhorias quantificáveis nas atividades ou como formas 
abstratas e definidas vagamente como resultados positivos”. A ênfase, para 
este grupo, recai sobre a quantificação de resultados. Para os administradores, 
contudo, a aprendizagem pode ser vista como a base para uma “vantagem 
competitiva sustentável”, e a literatura aborda o tema como uma estratégia 
inovadora eficiente. Os psicólogos, por sua vez, encaram a aprendizagem exa-
minando o processo, ou seja, a “maneira como as organizações constróem e 
organizam seus conhecimentos e suas rotinas, observando suas atividades e 
cultura organizacional, e adaptando e desenvolvendo a eficiência organizacio-
nal por meio da melhoria de habilidades em relação à força de trabalho”. Uma 
abordagem interessante seria a integração dessas visões interdisciplinares.
Stata (apud Wick; León, 1996, p. 128) destaca pelo menos dois pontos 
básicos que fazem a diferença:
Primeiro, o aprendizado organizacional ocorre por meio de insights, co-
nhecimento e modelos mentais compartilhados[...] A mudança fica blo-
queada a menos que todos os principais tomadores de decisão aprendam 
juntos, venham a compartilhar crenças e metas, e empenhem-se em tomar 
as providências necessárias para mudar. Em segundo lugar, o aprendizado 
assenta-se no conhecimento e na experiência passados – ou seja, na me-
mória. A memória organizacional depende de mecanismos institucionais 
(por exemplo, políticas, estratégias e modelos explícitos) usados para re-
ter o conhecimento[...] O desafio, portanto, é descobrir novasferramen-
20 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
tas e métodos de gestão para acelerar o aprendizado organizacional, criar 
consenso para a mudança e facilitar o processo de mudança.
Acredita-se ser relevante neste momento discorrer sobre o tema organiza-
ção de aprendizagem (learning organization) para, posteriormente, diferenciá-lo 
de aprendizagem organizacional (organizational learning). É importante desta-
car, entretanto, que a maioria dos autores apresentados transita por um e outro 
lado dessa polêmica. Em outras palavras, existem autores que, embora defen-
dam a organização de aprendizagem (learning organization) em suas exposições 
e construções, acabam necessariamente passando pela aprendizagem organiza-
cional (organizational learning). Retomaremos este assunto na seção seguinte.
Na tentativa de compreender melhor e de resgatar a essência da organi-
zação de aprendizagem, pode-se destacar que se trata de um lugar onde ocor-
re um aprendizado humano de alta qualidade. Mais que isso, é uma espécie de 
sistema social diferente daquele vislumbrado pelo conceito dominante da te-
oria organizacional. Conforme Vaill (1996, p. 64), “a organização que apren-
de não se movimenta com má vontade de um estado para outro enquanto o 
mundo muda à sua volta. Como está aprendendo constantemente, ela está 
permanentemente fora de seu estado estável”. Portanto, a questão da tensão 
criativa é fundamental para a construção de modelos desse tipo.
Weick e Westley (apud Clegg; Hardy; Nord, 1999) diferenciam uma or-
ganização de aprendizagem de uma organização comum destacando que o 
diferencial de uma organização de aprendizagem é a sua capacidade de con-
frontar o que a história da organização mostra com a história de desordem na 
qual a realidade perigosamente é mascarada, sendo sinônimo de segurança e 
ordem. Portanto, a questão da reflexão vem à tona questionando constante-
mente as práticas vigentes na organização, onde o controle assume um novo 
significado e a ordem e a desordem ocupam o mesmo espaço organizacional. 
O paradoxo passa a ser tratado como uma questão de busca do equilíbrio, e 
não mais de polos opostos. A questão dos paradoxos é retomada na seção Im-
plicações e reflexões acerca da aprendizagem organizacional.
Partindo de um conceito mais genérico e simplificado, Senge (apud Ray; 
Rinzler, 1993, p. 125) destaca que “uma organização capaz de atuar de ma-
neira ativa e produtiva que continuamente aprimora sua capacidade está na 
condição de aprendizado”. Na tentativa de complementar a questão, apresen-
ta-se, no Quadro 1.1, a configuração de uma organização de aprendizagem 
baseada na proposta de Swieringa e Wierdsma (1992).
As características distintivas têm a seguinte função dentro da organiza-
ção de aprendizagem:
Estratégia – orientação por uma missão de forma ativa, utilizando o racio cí nio e a 
intuição na busca do desenvolvimento contínuo.
Estrutura – formação de equipes fl exíveis, tendo em vista as necessidades do mer-
cado e do produto, descentralizando suas atividades e mesclando as tarefas entre 
os membros de staff e de linha, sendo a coordenação mantida por meio de discus-
são, buscando construir redes orgânicas.
21Aprendizagem organizacional
Cultura – predomínio de fl exibilidade, criatividade e focalização na reso lu ção de 
problemas, tendo em vista a orientação às tarefas.
Sistemas – predomínio da informação para refl exão (questionamentos sobre o sis-
tema), para atuação (adaptabilidade ao sistema) e para trabalho com o complexo, 
tendo em vista a formação de sistemas de apoio.
QUadrO 1.1 
CaraCTErÍSTiCaS diSTinTiVaS da OrganizaÇãO dE aPrEndizagEM
estratégia Desenvolvimento contínuo
estrutura redes orgânicas
cultura cultura orientada para as tarefas2
sistemas sistemas de apoio
fonte: swieringa e Wierdsma (1992, p. 79)
A característica, e também a dificuldade básica, que permeia as orga-
nizações de aprendizagem centraliza-se no “aprender a aprender”. As or-
ganizações, quando aprendem a aprender, desenvolvem uma postura mais 
flexível, em que o erro é visto como uma experiência positiva e uma oportu-
nidade na construção de um novo conhecimento. Portanto, torna-se funda-
mental a mudança de mentalidade, atitude e percepção visando a construir 
novos caminhos baseados na “[...] aquisição, disseminação e interpretação 
de informações que são a base para a construção de uma learning organiza-
tion” (Slater; Narver, 1995). Conforme Swieringa e Wierdsma (1992, p. 77), 
“[...] em essência, as organizações que aprendem são capazes, não somente, 
de aprender, mas também de aprender a aprender. Em outras palavras, não 
só podem tornar-se competentes mas também manter-se assim”. Segundo 
Morgan (1996, p. 91), “[...] trata-se de uma habilidade de autoquestiona-
mento e auto-organização”. Para tanto, torna-se fundamental que se mude o 
sistema de pensamento da organização (conforme Hamel e Prahalad, 1995, 
“pensar diferente”), para que o primeiro passo seja “aprender a acreditar” 
(Mariotti, 1995).
Alguns autores afirmam que para mudar o sistema de pensamento em 
uma organização torna-se necessário desaprender. Para Hamel e Prahalad 
(1995, p. 71), trata-se de esquecer o passado. Segundo os autores,
[...] o que impede as empresas de criar um futuro é uma base instalada de 
ideias – as convenções inquestionáveis, a visão míope das oportunidades 
e ameaças e os precedentes não desafiados que constituem a estrutura 
gerencial existente.
22 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
Trata-se dos modelos mentais que, segundo Senge3 (1990, p. 201), “[...] 
são imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do 
mundo, imagens que nos limitam a formas bem conhecidas de pensar e agir”.
Para Hedberg (apud Nonaka; Takeuchi, 1997), o desaprender refere-se 
a questionamento e reconstrução das perspectivas existentes, das estruturas 
conceituais de interpretação ou das premissas decisórias, ou seja, trata-se do 
aprendizado em duplo circuito (Argyris, 1992), conceito abordado posterior-
mente. Marquardt (1996, p. 136) afirma que “[...] as organizações que apren-
dem criam o conhecimento a partir da revisão sistemática de suas experiências 
passadas de sucesso e fracasso e transferem e relembram estes aprendizados 
para tirarem o benefício máximo da situação”. Pereira e Fonseca (1997, p. 
252), afirmam que “[...] desaprender é condição para reaprender, para mu-
dar, para transformar a nós e ao mundo. Implica fazer novas escolhas, tomar 
decisões”. Talvez seja possível considerar a questão do “desaprender” em uma 
perspectiva de longo prazo, tratando-se de uma fase fundamental dentro de 
um processo de aprendizagem e de melhoria contínua. Paradoxalmente, as 
rupturas desencadeadas pelo “desaprender” podem ser compreendidas como 
etapas de um processo de melhoria contínua.
Os conceitos relacionados à aprendizagem 
organizacional e às organizações de aprendizagem
Na tentativa de contribuir com o entendimento sobre a aprendizagem no 
contexto organizacional, resgataremos as suas principais correntes.
O quadro conceitual apresentado traz à tona a questão da multiplicidade 
de enfoques em relação ao tema. Neste sentido, alguns autores focam mais a 
questão do processo de aprendizagem (organizational learning), como Argyris 
(1992), Kim (1993), Vaill (1996), Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1971), 
Probst e Büchel (1997), enquanto outros, o produto da aprendizagem (lear-
ning organization), como Senge (1990), Morgan (1996), Garvin (1993), Mar-
quardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). Entretanto, como destacado 
anteriormente, esses autores, apesar de sua ênfase, transitam por ambas as 
abordagens.
É importante observar a diferença entre os termos aprendizagem orga-
nizacional e organização de aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados 
indiscriminadamente. Quando a referência é a organização de aprendizagem, 
o foco refere-se a questionamentos do tipo “o que” e descreve os sistemas,princípios e características da organização que aprende como uma entidade 
coletiva (perspectiva descritiva).
A aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao “como” a 
aprendizagem na organização acontece, isto é, às habilidades e aos processos 
de construção e utilização do conhecimento (perspectiva processual). Segun-
do Marquardt (1996, p. 19), a “aprendizagem organizacional é uma das di-
mensões ou elemento da organização de aprendizagem”.
23Aprendizagem organizacional
QUadrO 1.2 
COnCEiTOS E ênFaSES da aPrEndizagEM OrganizaCiOnaL
autores Conceito ênfase4
1. peter senge “Lugar onde as pessoas expandem continuamente sua metanoia (mudança 
(1990, p. 11). capacidade de criar os resultados que realmente desejam, de mentalidade), 
 onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, cinco disciplinas 
 onde a aspiração coletiva é liberada e onde as pessoas 
 aprendem continuamente a aprender em grupo”. 
2. chris Argyris “Aprendizagem organizacional é um processo de rotinas defensivas e 
(1992, p. 132). detectar e corrigir erros. o erro é visto como um desvio ciclos de 
 cometido entre nossas intenções e o que de fato ocorreu”. aprendizagem
3. Gareth morgan “organizações são sistemas de processamento de organizações como 
(1996, p. 84). informações capazes de aprender a aprender”. cérebro e organização 
 holográfica
4. David Garvin “organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir técnicas de qualidade 
(1993, p. 80). conhecimentos e em modificar seus comportamentos total 
 para refletir estes novos conhecimentos e insights”. 
5. Daniel Kim “Aprendizagem organizacional é definida como Aprendizagem 
(apud starkey, incremento na capacidade de tomar ações efetivas”. operacional e 
 1997). conceitual
6. peter Vaill “Aprendizado organizacional é uma jornada exploratória Liderança e cultura 
(1996, s/n). que corrige seu curso à medida que prossegue”. 
7. marquardt “organizações de aprendizagem são empresas que estão estratégias de 
(1996, p. 230 e p. 2). continuamente se autotransformando utilizando tecnologia, mudança e de 
 empowerment e expandindo o aprendizado para melhor comprometimento 
 se adaptarem e terem sucesso em um ambiente mutável”. 
8. Nonaka e “A internalização é o processo de incorporação do Apropriação e 
takeuchi conhecimento explícito no conhecimento tácito. disseminação do 
(1997, p. 77). É intimamente relacionada ao aprender fazendo. conhecimento; 
 Quando são internalizadas nas bases do conhecimento conhecimento 
 tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou explícito e tácito 
 know how técnico compartilhado, as experiências através 
 da socialização, externalização e combinação tornam-se 
 ativos valiosos”. 
9. Kolb (apud “A capacidade de aprender, nos níveis individual e Aprendizagem 
starkey, 1997, organizacional, é a base da capacidade de se adaptar às vivencial 
p. 312). circunstâncias em constante mudança e de dominá-las; 
 essa capacidade é, portanto, a base da estratégia eficaz”. 
10. swieringa e “trata-se de uma organização edificada em torno de mudança 
Wierdsma (1992, processos cooperativos, na qual as pessoas aprendem organizacional, níveis 
p. 28 e p. 162). mediante a cooperação e cooperam para aprender de aprendizagem e 
 coletivamente”. competências
(continua)
24 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
Destaca-se que, para este trabalho, interessam os conceitos relacionados 
à aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, tomando 
como base os conceitos apresentados anteriormente e a reflexão a partir da 
dos trabalhos desenvolvidos nesta área, observa-se que existem alguns pontos 
básicos referentes ao conceito de aprendizagem organizacional:
processo (em termos de continuidade).
transformação (baseado na mudança de atitude).
Grupo (enfatizando o coletivo).
criação e refl exão (sob a ótica da inovação e da conscientização).
Ação (apropriação e disseminação do conhecimento, tendo como referência uma 
visão pragmática).
Tendo em vista o desenvolvimento de competências gerenciais, os au-
tores que mais se dedicam a esta questão são Kolb (1971), Senge (1990), 
Argyris (1992), Swieringa e Wierdsma (1992) e Nonaka e Takeuchi (1997).
No contexto da aprendizagem, é importante destacar a necessidade de 
compartilhar insights, conhecimentos, crenças e metas para que o coletivo pre-
valeça e a organização aprenda, isto é, para que a empresa construa sua pró-
pria realidade e memória, as quais servirão de base para aprendizados futuros. 
Neste momento, a aprendizagem individual é transformada em coletiva, e o 
conhecimento individual é incorporado às práticas organizacionais.
QUadrO 1.2 
COnCEiTOS E ênFaSES da aPrEndizagEM OrganizaCiOnaL (Continuação)
autores Conceito ênfase
11. DiBella e Nevis a) “A aprendizagem organizacional somente a) perspectiva
(1998, p. 4) acontece tendo em vista uma série de condições”. normativa
 b) “A organização de aprendizagem representa um b) perspectiva de
 estágio avançado de desenvolvimento organizacional”. desenvolvimento
 c) “A aprendizagem é inata a todas as organizações, e c) perspectiva de
 não existe uma melhor forma de fazer uma capacitação
 organização aprender”.
12. easterby-smith “A aprendizagem organizacional necessariamente Análise de autores
et al. (1999, p. 137) conduz a organização de aprendizagem, e a organização reconhecidos,
 de aprendizagem, por sua vez, resulta de um processo refl exões, sínteses,
 prévio de aprendizagem organizacional”. questionamentos.
13. probst e Büchel “Aprendizagem organizacional é a habilidade de uma conhecimentos,
(1994, p. 167) instituição em descobrir erros e corrigi-los, mudando a valores, mudança.
 base de conhecimento e valores para que novas habilidades 
 em solucionar problemas e novas capacidades através da 
 ação sejam possíveis”. 
fonte: Bitencourt, 2001
25Aprendizagem organizacional
Finalizando esta seção, destacam-se algumas ideias básicas que se refe-
rem ao que não é aprendizagem, na tentativa de esclarecer os conceitos apre-
sentados anteriormente. Conforme Marquardt (1996, p. 9),
[...] aprendizagem não consiste em separar as atividades que ocorrem 
antes ou mesmo durante as atividades diárias no trabalho e expô-las em 
aulas eventuais. Nem é uma atividade reservada ao grupo gerencial [...]. 
O comportamento que define a aprendizagem são aqueles que definem a 
produtividade. Assim, a aprendizagem é o coração da atividade produti-
va. Simplificando, aprendizagem é a nova forma de trabalho.
a PrOPOSiÇãO dE UM FraMEwOrK BaSEadO na 
aPrEndizagEM: da inTUiÇãO à inSTiTUCiOnaLizaÇãO 
Mary M. Crossan, Henry W. Lane e Roderick E. White, da Richard Ivey 
School of Business, publicaram em 1999 um artigo bastante interessante no 
Academy of Management Review, um dos mais respeitáveis periódicos na área 
de gestão. Os autores sugerem um modelo para trabalhar o processo de apren-
dizagem nas organizações, os 4 Is. A proposta baseia-se na ideia de integrar a 
aprendizagem nos diferentes níveis: indivíduos, grupo e organização. Os 4 Is 
estão relacionados a um processo integrado que é alimentado seguindo duas 
vias: feedback e feed-foward; em outras palavras, trata-se de uma via de mão 
dupla, onde tanto o retorno quanto o ponto de partida são fundamentais para 
a compreensão do modelo.
Os 4 Is representam as iniciais dos elementos centrais do modelo: intui-
ção, interpretação, integração e institucionalização.
A intuição refere-se a um processo de aprendizagem individual, já que 
é um atributo humano, e não, organizacional. A interpretação, seguindo a 
mesma lógica da intuição, também é um processo de aprendizagem individual 
que privilegia o refinamento e o desenvolvimento de insights intuitivos. Este 
processo pode ocorrer de maneira individual, mas é mais rico se instigado por 
um processo interativo. A integração, por sua vez, dedica-se à compreensaõ 
da mudança e às ações, focalizando a ação coletiva. Trata-se de um processo 
de desenvolvimentoda compreesnão compartilhada, onde o diálogo e a ação 
conjuntos exercem um papel fundamental. E, finalmente, a institucionaliza-
ção refere-se a um processo de absorção de aprendizagem individual e grupal 
no intuito de formalizar e disseminar o aprendizado na organização. Portanto, 
focaliza ações rotineiras, definição de tarefas e mecanismos organizacionais.
O Quadro 1.3 sintetiza os 4 Is e o foco da aprendizagem: indivíduo, gru-
po, organização.
As implicações do modelo apresentado sugerem importantes reflexões 
sobre o processo de aprendizagem organizacional. Neste sentido, a aprendi-
zagem organizacional é mais que a transferência de informações ou de co-
nhecimentos. Ela privilegia ações que envolvem os indivíduos e grupos num 
processo de apropriação por parte da organização das aprendizagens signi-
ficativas.
26 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
iMPLiCaÇõES E rEFLExõES aCErCa 
da aPrEndizagEM OrganizaCiOnaL
A aprendizagem organizacional implica o desenvolvimento de novas e di-
versas interpretações de eventos e situações (Fiol, 1994). Esta seção busca levan-
tar algumas considerações sobre paradoxos e aparentes contradições envolvidas 
nessa abordagem. Destaca-se que “[...] as concordâncias e discordâncias são im-
portantes para a incorporação de esforços inovativos” (Fiol, 1994, p. 403).
A questão da divergência e da convergência – A base para a aprendizagem organi-
zacional é a aquisição de informações diversas e, também, a visão comum. Assim, 
a convergência e a divergência de signifi cados é importante para essa construção 
(fiol, 1994).
unifi cação e diversidade – É necessário estabelecer trade-off s no processo de apren-
dizagem, ora privilegiando a unifi cação, ora a diversidade. conforme fiol (1994, p. 
403), “[...] a única forma de alcançar ambos é enfatizando cada um deles em um 
determinado momento”.
compartilhamento de signifi cado não é necessariamente uma ação organizada – 
o signifi cado não é construído de maneira unidimensional, ele enfatiza múltiplas 
dimensões. conforme fiol (1994, p. 405), “[...] o signifi cado reside no conteúdo da 
comunicação que por sua vez refl ete categorias do que é expresso”.
modelos incrementais e radicais de aprendizagem – Ambos os conceitos são de 
importância signifi cativa para a aprendizagem, embora a teoria tenda a enfatizar o 
valor incremental (miner; mezias, 1996).
A questão da descrição ou prescrição – Através de dois questionamentos pode-
se compreender a questão: como as organizações aprendem (foco no processo)? 
como as organizações deveriam aprender (foco nos resultados)? A primeira ques-
tão enfatiza a abordagem descritiva (organizational learning), enquanto a segunda 
refere-se à prescritiva (learning organization). Ambas são possíveis e dependem ex-
clusivamente dos propósitos e orientações sobre a aprendizagem organizacional 
(easterby-smith et al., 1998).
Aprendizagem envolve criação contínua ou sistemática? – A natureza da apren-
dizagem organizacional depende, em parte, do que se considera a “essência da 
organização” (easterby-smith et al., 1998). uma das possibilidades é enxergar a or-
ganização como um sistema, focalizando os canais e fl uxos de informações e o fe-
edback. por outro lado, ao se conceber a organização como uma criação contínua, 
o foco transfere-se para construção de signifi cados, comunicação, histórias, mitos, 
poder formal e informal (easterby-smith et al., 1994).
QUadrO 1.3
PrOCESSO 4 is E nÍVEL dE aPrEndizagEM
Processo – 4 is nível de aprendizagem
intuição  indivíduo
interpretação  indivíduo
integração  Grupo
institucionalização  organização
27Aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional considera que as aparentes contradições 
ou respostas únicas são apenas uma forma restrita de enxergar a realidade. 
Existe uma multiplicidade de interpretações e de possibilidades para se cons-
truir a abordagem em questão. Se, por um lado, isso é tranquilizador por 
mostrar que a realidade não é única, por outro, gera inseguranças e incerte-
zas, principalmente com base na visão positivista que tende a gerar ou buscar 
respostas absolutas. O paradoxo reside no fato de que aspectos aparentemente 
opostos são complementares.
aS COMUnidadES dE PráTiCa E a ênFaSE na aPrEndizagEM inFOrMaL
A expressão comunidades de prática foi criada por Etienne Wenger e Jean 
Lave, em 1987, no Institute for Research on Learning, Palo Alto, Califórnia. 
De lá pra cá, o tema vem sendo incorporado à área de gestão como uma al-
ternativa para trabalhar a aprendizagem organizacional, valorizando aspectos 
voltados à informalidade e a questões que envolvem a emoção. A base para 
a formação de uma comunidade de prática está no desejo de aprender e de 
compartilhar o conhecimento tácito, seguindo uma abordagem social na busca 
e na construção do conhecimento.
Para Wenger, McDermott e Snyder (2002), a comunidade de prática en-
volve basicamente quatro elementos centrais: domínio, significado, comunida-
de e prática. Conforme o autor, “[...] o domínio cria uma base comum e a iden-
tidade. Uma boa definição do domínio legitima a comunidade afirmando o 
propósito e os valores de seus membros e stakeholders” (Wenger; McDermott; 
Snyder, 2002, p. 27). O domínio refere-se à área de conhecimento que reúne 
a comunidade, representa a sua identidade e define os assuntos fundamentais 
a serem conduzidos pelo grupo. Esse domínio, por sua vez, favorece a constru-
ção do significado ou do sentido que é atribuído à comunidade, representando 
a forma com que ela própria se reconhece. A comunidade representa a própria 
estrutura social que é formada por seus membros, podendo esta ser formal ou 
informal. A prática, por sua vez, representa o caráter pragmático das comuni-
dades voltadas a ações concretas.
Em síntese, as comunidades de prática podem ser consideradas uma fer-
ramenta de gestão para a construção do conhecimento que se dá de forma 
natural nas relações sociais estabelecidas no ambiente de trabalho. Portanto, 
uma das características básicas das comunidades de prática é a sua origem nas 
relações informais. Entretanto muitas organizações, percebendo o potencial 
destas relações, começam a formalizar algumas práticas organizacionais para 
estimular o desenvolvimento das comunidades de prática. Nesse ponto, é im-
portante buscar o equilíbrio entre a formalização das comunidades sem que 
estas percam uma de suas características mais apreciáveis: a informalidade 
nas relações que são estabelecidas. Cabe a cada organização encontrar um 
caminho que respeite essa complementaridade entre formal e informal respei-
tando cultura, valores, história e práticas organizacionais.
Como resultado, as comunidades podem favorecer a consolidação de es-
tratégias e de competências por buscar a melhoria contínua e novos conheci-
28 parte i – estratégias para o desenvolvimento organizacional e individual
O desenvolvimento de organizações de aprendizagem teve origem nos trabalhos de Peter 
Senge (1990), isto é, nas cinco disciplinas descritas a seguir.
1ª disciplina
Domínio pessoal - pelo domínio pessoal aprendemos a esclarecer e a aprofundar continua mente 
nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias, a desenvolver a paciência e a ver a realidade 
de maneira objetiva. conforme senge (1990, p.17), “[...] o domínio pessoal começa por esclarecer as 
coisas que são realmente importantes para nós, levando-nos a viver de acordo com as nossas mais 
altas aspirações”.
2ª disciplina
Modelos mentais - são ideias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo imagens que in-
fl uenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. segundo senge (1990, p. 17 e 18), “[...] 
o trabalho com modelos mentais começa por virar o espelho para dentro, aprendendo a desenterrar 
nossas imagens interiores do mundo”.
3ª disciplina
Objetivo comum - sua técnica consiste em buscar “imagens do futuro”. são objetivos, valores e compro-
missos compartilhados em conjunto pelos membros da organização interna. conforme senge (1990, 
p. 18), “[...] é difícil lembrar de uma organização que tenha se mantido numa posição de grandeza sem 
objetivos, valores e compromissos que fossem compartilhados em conjunto pelos membros da organi-
zação interna”. Quando os objetivos são claros e as pessoas estão comprometidas, existe a legitimação 
e a real busca da realização dessas intenções que passam a ser compartilhadas pelos integrantes da 
organização.
4ª disciplina
Aprendizado em grupo - começa com o diálogo, a capacidade de os membros do grupo levantarem 
ideias preconcebidas e participarem de um “raciocínio em grupo”.
“Aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um 
grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam. ele se desenvolve a partir da criação 
de um objetivo comum e também do domínio pessoal, pois equipes talentosas são formadas por 
indivíduos talentosos” (senge, 1990, p.213).
5ª disciplina
Raciocínio sistêmico – é um conjunto de conhecimentos e instrumentos desenvolvidos nos últimos 
50 anos que tem por objetivo tornar mais claro todo o conjunto e nos mostrar as modifi cações a 
serem feitas a fi m de melhorá-lo. conforme senge (1990, p.21), “[...] o raciocínio sistêmico integra 
as outras quatro disciplinas. [...] reforçando cada uma delas, o raciocínio sistêmico está sempre nos 
mostrando que o todo pode ser maior que a soma das suas partes”.
o pensamento sistêmico constitui a quinta disciplina, integrando as demais num conjunto coe-
rente de teoria e prática, o que evita que cada uma seja vista de forma isolada, como modismos 
desenhados para provocar mudanças organizacionais. Assim, organizações de aprendizagem são 
compreendidas não como simples modelos de gestão, mas como uma tendência em termos de de-
senvolvimento organizacional. Neste sentido, a aprendizagem é destacada como um processo inicial 
que não possui fi m (Vaill, 1996).
! iMPOrTanTE
29Aprendizagem organizacional
mentos constantemente. Silvia Gherardi e Davide Nicolini (2000) destacam 
que as comunidades de prática ajudam a transmitir “paixão”, entusiasmo pelo 
trabalho entre profissionais e que isto faz parte da construção do conhecimen-
to e do capital social dentro da organização.
nOTaS
 1. Organização de aprendizagem: uma empresa que aprende coletivamente e continu-
amente está se transformando para melhor gerenciar e usar o conhecimento para o 
sucesso organizacional; confere poder às pessoas dentro e fora da organização para 
aprender como eles trabalham melhor; e utiliza tecnologia para maximizar o aprendi-
zado e a produção (Marquardt, 1996, p. 229).
 2. Tarefas enquanto ação. Importante destacar a necessidade da visão de processo, a qual 
permite uma melhor compreensão da própria organização.
 3. Ver no final do capítulo a seção denominada “Importante” que sintetiza as cinco disci-
plinas desenvolvidas por Senge (1990).
 4. No item ênfase, considera-se não apenas o conceito apresentado, mas também outras 
referências complementares constantes da obra do autor correpondente.
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