Finalidade do Orçamento

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ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL
Finalidade do orçamento
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar as etapas essenciais para a elaboração do processo orça-
mentário e o uso dessas ferramentas na gestão.
  Reconhecer o impacto causado nas operações da organização, por 
meio dos processos do orçamento das despesas operacionais.
  Avaliar o desempenho dos resultados projetados, servindo como 
base para a tomada de decisão.
Introdução
O orçamento é uma ferramenta cuja finalidade é o planejamento e o 
controle da organização. É também uma ferramenta de planejamento, 
porque em um momento presente as receitas e os gastos são projetados 
para o futuro, de modo que seja possível planejar o lucro desejado. O orça-
mento é uma ferramenta de planejamento de curto prazo que deve estar 
alinhada com o planejamento estratégico da empresa de longo prazo.
E, ainda, o orçamento é uma ferramenta de controle, porque por 
meio da comparação entre as receitas e os gastos planejados (orçados) 
é possível fazer a comparação com as receitas e os gastos realizados, de 
modo que seja possível acompanhar o desempenho da organização ao 
longo do tempo e realizar ajustes, caso necessário.
1 Planejamento orçamentário
Para a elaboração do orçamento de uma empresa comercial, deve-se seguir 
algumas etapas, são elas:
  estabelecimento de princípios gerais de planejamento;
  planejamento de marketing;
  planejamento de investimentos de longo prazo;
  planejamento de recursos humanos;
  planejamento financeiro.
Frezatti (2015) acrescenta que para as empresas industriais ainda 
é necessário um planejamento de suprimentos, produção e estocagem 
(PSPE). Nesse sentido, as etapas do orçamento são em decorrência do 
planejamento estratégico da empresa, uma vez que o orçamento existe 
para implementar as decisões desse. A Figura 1 demonstra as etapas de 
elaboração do orçamento. 
Para sintetizar, pode-se dizer que o orçamento é dividido em duas etapas, 
operacional e financeira. Conforme Frezatti (2015, p. 48): 
A etapa operacional consiste nos planos que proporcionam condições de es-
truturação das atividades da organização, de maneira a integrar as atividades, 
as operações. Por sua vez, a etapa financeira corresponde à tradução de todas 
as atividades para uma mesma linguagem comum, no caso a monetária. A 
caracterização da etapa financeira é a existência dos demonstrativos contábeis, 
ou seja, o balanço, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa. 
Figura 1. Etapas de montagem do orçamento.
Fonte: Frezatti (2015, p. 43).
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A ordem das etapas operacionais pode variar de empresa para empresa 
de acordo com o tipo de atividade, entretanto, é usual que se comece pelo 
planejamento de marketing. É nesta etapa que são estabelecidos os preços dos 
produtos, as metas de vendas e as estratégias de comunicação com o mercado. 
Todavia, na etapa de planejamento de investimento a longo prazo são apresen-
tadas as movimentações financeiras referentes à compra e venda de ativos de 
longo prazo. Por fim, temos o planejamento de recursos humanos, que “[...] 
consiste no plano que deve tratar de maneira integrada a questão dos recursos 
humanos na entidade. […] Um dos produtos da análise dos recursos humanos 
é a estrutura organizacional futura da empresa” (FREZATTI, 2015, p. 62).
Feita a etapa operacional, parte-se para a etapa financeira, na qual ocorre 
a projeção das demonstrações contábeis. É nessa etapa que ocorre a conso-
lidação do orçamento por meio da linguagem monetária. Em organizações 
de grande porte, a área de orçamento (que fica subordinada ao departamento 
financeiro) fica responsável pela condução do processo orçamentário. Mas 
como é o processo de implementação do orçamento? O departamento financeiro 
é responsável por conduzir o processo, e não o fazer sozinho. Cada um dos 
departamentos deverá fazer seus próprios orçamentos.
O processo de elaboração de um orçamento empresarial deve começar dois 
ou três meses antes do início de um novo exercício contábil. Assim sendo, o 
orçamento precisa estar finalizado antes do início do novo período e deve ser 
divulgado para todos os departamentos.
Sua condução e operacionalização, que são realizadas pela área de orça-
mento, devem seguir as seis etapas a seguir.
1. A área de orçamento solicita ao departamento comercial a projeção anual 
de vendas (quantidades e preços de cada um dos produtos). Em muitas 
empresas, o departamento comercial é subordinado ao departamento 
de marketing, que, conforme mencionado anteriormente, estabelecerá 
as metas de vendas. O orçamento deve começar pela receita, uma vez 
que é preciso identificar quanto ganhará para, assim, definir quanto 
poderá gastar, ou seja, primeiro faz o orçamento das receitas para então 
fazer os orçamentos dos gastos.
2. A projeção de vendas é então repassada aos outros departamentos da 
empresa, para que eles a utilizem como base para projetar seus gastos 
anuais.
3. O departamento de orçamento elabora a projeção das demonstrações 
contábeis para o ano seguinte.
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4. As demonstrações contábeis projetadas são levadas à alta adminis-
tração para aprovação. Nesta etapa, mudanças podem ser sugeridas e 
negociadas com os departamentos.
5. Após esse processo de “lapidação”, a projeção das demonstrações 
contábeis é aprovada pela alta administração e os orçamentos são dis-
tribuídos aos departamentos.
6. E, por fim, a execução dos orçamentos pelos departamentos é acom-
panhada pela área de orçamento durante todo o exercício contábil. 
2 Processos orçamentários 
Orçamento de vendas
O orçamento de vendas é uma parte do processo orçamentário. O departamento 
comercial / de vendas deve ser o primeiro departamento a realizar o processo 
de elaboração de um orçamento empresarial. O orçamento de vendas será 
o alicerce de todos os outros departamentos. Caso esteja incorreto, todo o 
processo fi cará comprometido.
Para elaborar o orçamento de vendas, o departamento comercial precisa 
projetar dois dados: preço e quantidade, pois eles fornecerão o total da receita. 
Ao se multiplicar tais dados, obtém-se uma previsão de faturamento para cada 
um de seus produtos ou serviços. O faturamento também é chamado de receita 
operacional, pois é proveniente das receitas com a operação que a organização 
realiza. Uma organização também pode obter receitas não operacionais (não 
estão diretamente ligadas à sua operação).
A elaboração da previsão de faturamento fica sob responsabilidade do 
gestor do departamento comercial. E para que tal orçamento tenha certa 
coerência, o gestor deve verificar alguns condicionais. Os condicionantes 
são restrições internas e externas à organização, que podem influenciar 
a elaboração do orçamento de vendas (positivamente ou negativamente). 
Como exemplo de restrições internas, pode-se citar: capacidade produtiva 
insuficiente, pessoal não habilitado para o exercício de suas funções, difi-
culdades para obtenção de fundos para capital de giro e investimento, etc. 
Como exemplos de restrições externas, pode-se citar: mercado fornecedor de 
matérias-primas, concorrentes atuais e potenciais e políticas governamentais 
de crédito (prazos e taxas de juros).
Para elaborar a previsão de faturamento (vendas), o gestor do departamento 
comercial deve conhecer e levar em conta, além das restrições, as políticas 
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de marketing (4Ps) da empresa, que foram estabelecidas no planejamento de 
marketing. Assim sendo, ao final do processo de orçamento de vendas deverá 
ser gerado um relatório gerencial com estimativas de vendas próximas da 
realidade.
O processo de elaboração de um orçamento empresarial, como mencio-
nado anteriormente, deve seguir seis etapas. Após o departamento comercial 
finalizar o orçamento de vendas e enviá-lo à área de orçamento, a primeira 
etapa está cumprida.
Plano de produção e orçamento de custos
A segunda etapa consiste noenvio do orçamento de vendas aos outros de-
partamentos, para que eles tenham um parâmetro para orçar os seus gastos, 
e deve ser descrita em três passos:
1. definição do plano de produção;
2. projeção dos custos com matérias-primas, mão de obra direta e custos 
indiretos;
3. projeção das despesas comerciais e administrativas (operacionais).
De forma simplificada, pode-se dizer que o plano de produção é a forma-
lização, por meio de um relatório gerencial, da quantidade de unidades que 
serão fabricadas pelo departamento de produção, em um determinado período 
(normalmente um mês), para atender à demanda projetada pelo departamento 
comercial no orçamento de vendas.
A elaboração do orçamento dos custos com as matérias-primas e a mão de 
obra direta fica sob responsabilidade do diretor do departamento de produção, 
que o fará de acordo com a necessidade de produção estabelecida no plano 
de produção.
Orçamento de despesas operacionais e outros
Na elaboração do orçamento empresarial, as despesas operacionais costumam 
ser classifi cadas em dois grupos: comerciais e administrativas. Essa divisão 
é feita pelo fato de as despesas comerciais serem, normalmente, variáveis, 
enquanto que as administrativas, em sua grande maioria, são fi xas. 
O orçamento das despesas comerciais fica sob a responsabilidade do diretor 
do departamento comercial e é elaborado juntamente com o orçamento de 
vendas. O orçamento das despesas administrativas consiste na projeção dos 
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gastos dos outros departamentos que compõem a organização, excluindo-se 
os departamentos de produção e comercial.
As empresas também devem fazer o orçamento das receitas e despesas 
não operacionais e das possíveis perdas com clientes insolventes. Além disso, 
dependendo da empresa, pode ser necessário preparar um orçamento de inves-
timentos. Além de orçar seus gastos operacionais (salários, matérias-primas, 
materiais de escritório, energia, etc.), cada departamento deve elaborar também 
seu orçamento preliminar de capital, ou seja, deve-se fazer uma previsão dos 
gastos com os investimentos que se pretende implantar, para que seja possível 
cumprir com as projeções de vendas e produção.
A alta administração, que é responsável pela aprovação final do orçamento, 
definirá quais são os projetos de investimentos que se enquadram no plane-
jamento estratégico e no montante de recursos financeiros que a organização 
dispõe, anualmente, para investir.
Controle orçamentário e tomada de decisão
Controlar no processo orçamentário é tentar ver se aquilo que foi planejado 
efetivamente aconteceu. Então, podemos defi nir que: controle orçamentário 
é comparar o que foi orçado com o que foi realizado. Na etapa do controle 
é preciso que os departamentos deem um feedback para o departamento de 
orçamento para que este possa retroalimentar o planejamento e, consequen-
temente, o processo orçamentário.
O controle orçamentário pode ser, didaticamente, dividido em cinco etapas:
1. identificação dos parâmetros de desempenho planejados; 
2. medição do desempenho;
3. comparação entre o orçado e o realizado;
4. determinação dos possíveis desvios entre o orçado e o realizado;
5. reestruturação do processo orçamentário.
Em um primeiro momento, é necessário identificar quais são os critérios 
adotados para a elaboração dos orçamentos. Em seguida, é necessário medir e 
comparar as receitas e os gastos orçados com as receitas e os gastos que de fato 
se realizaram durante o período. Feito isso, por meio de relatórios gerenciais, 
as projeções podem ser comparadas com os resultados efetivamente obtidos 
(controle). Então, é possível começar a identificar os desvios entre os relatórios 
projetados e realizados, e assim identificar os motivos que fizeram ocorrer 
as divergências, se é que houve divergências. Caso as divergências existam, 
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os gestores deverão ir adequando os relatórios e corrigir os problemas para 
os orçamentos posteriores.
Para que o orçamento não “engesse” os departamentos, a alta administração 
deve dar autonomia aos gerentes para, caso necessário, remanejarem os valores 
orçados. As organizações podem utilizar diferentes formas de organizar o 
orçamento e atribuir responsabilidades. Esta responsabilidade é atribuída, 
normalmente, ao gestor de um departamento ou área, que gerencia os cola-
boradores a ele subordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o 
orçamento empresarial é elaborado por cada departamento e a responsabilidade 
pelos resultados efetivos cabe ao seu gestor. 
Vale ainda destacar que enquanto o planejamento está relacionado ao 
estabelecimento de objetivos, o controle envolve consolidação, análise e 
comunicação dos resultados, de modo que garanta a integração de todas 
as partes da organização para que trabalhem em conjunto na direção dos 
objetivos traçados no planejamento estratégico e, posteriormente, traduzidos 
em linguagem monetária por meio dos demonstrativos contábeis projetados, 
que são: fluxo de caixa, demonstração do resultado do exercício e balanço 
patrimonial (PADOVEZE, 2015).
Jiambalvo (2009) escreve que em muitas empresas o processo de plane-
jamento e controle é construído em torno dos orçamentos. Covaleski et al. 
(2003) acrescentam que por meio dos orçamentos é possível alocar recursos 
e avaliar o desempenho dos gestores por meio do cumprimento do orçamento 
planejado, de modo que o orçamento empresarial passa a ser uma ferramenta 
de suporte à tomada de decisão e um parâmetro para a análise do desempenho 
organizacional.
O orçamento, além de ter a função de planejamento e controle, é uma ferramenta 
muito útil para fundamentar a tomada de decisão. Como o orçamento é usado para 
o controle de despesas e receitas, pode servir como parâmetro para acompanhar 
os resultados alcançados. Por exemplo, se em uma fábrica foi orçado que seriam 
gastos R$ 100.000,00 para a produção de 10.000 produtos, e foi verificado que 
efetivamente foram gastos R$ 150.000,00 para a produção deles, é possível perceber 
que houve problemas na fabricação. Assim sendo, busca-se, a partir do orçamento, 
encontrar os problemas e então tomar decisões para corrigi-los.
Ou seja, o orçamento permite que os gestores controlem se as decisões 
tomadas estão sendo executadas de acordo com os objetivos da empresa, esta-
belecidos no orçamento. Isso é o que Anthony e Govindarajan (2008) chamam 
de controle gerencial. Este ajuda a administração a conduzir a organização 
na direção de seus objetivos estratégicos. Os gestores confrontam as metas 
estabelecidas com os resultados alcançados. As diferenças entre eles devem ser 
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analisadas para que sejam entendidas as causas das variações e sejam adotadas 
ações que ajustem as metas futuras. Assim sendo, o controle orçamentário, 
como uma ferramenta de controle gerencial, poderá ser considerado um dos 
pilares da gestão, uma vez que reflete as prioridades e a direção da organização 
para determinado período, de modo que proporcionará condições de avaliação 
do desempenho de áreas e gestores (FREZATTI, 2015). Portanto, conclui-se 
que o orçamento, para a avaliação de desempenho para a tomada de decisão, 
deve estar alinhado com a estratégia empresarial. E para tal, pode-se utilizar 
métricas financeiras e operacionais estabelecidas na elaboração do orçamento 
para facilitar o acompanhamento e o controle gerencial.
Para entender melhor o conteúdo deste capítulo, faça a leitura do artigo científico 
“Planejamento e orçamento em instituições financeiras: um estudo em uma instituição 
de microfinanças pernambucana”, de Herrisson Queiroz Neto e Carla Renata Silva Leitão. 
ANTHONY, R.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2008.
COVALESKI, M. A. et al. Budgeting research: three theoretical perspectives and criteria 
for selective integration. Journal of Management Accounting Research, v. 15, n. 1, 2003. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial.6. ed. rev. e 
atual. Sã o Paulo: Atlas, 2015.
JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2009.
PADOVEZE, C. L. Planejamento orçamentário. 3. ed. rev. e atual. Sã o Paulo: Cengage 
Learning, 2015.
Leitura recomendada
QUEIROZ NETO, H.; LEITÃO, C. R. S. Planejamento e orçamento em instituições financei-
ras: um estudo em uma instituição de microfinanças pernambucana. In: SIMPÓSIO DE 
CONTROLADORIA - SIMPCONT, 3., 2018, Recife. Anais [...]. Recife: UFRPE, 2018. Disponível 
em: http://www.simpcont.ppgc.ufrpe.br/sites/simpcont.ppgc.ufrpe.br/files/Artigo%20
011%20III.pdf. Acesso em: 19 jul. 2020.
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