GESTÃO EMPRESARIAL

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GESTÃO EMPRESARIAL 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................. 2 
INTRODUÇÃO ......................................................................... 3 
História da estratégia ............................................................... 5 
Conceito de estratégia ........................................................... 10 
Componentes da Estratégia Empresarial .............................. 12 
Níveis da estratégia ............................................................... 13 
Planejamento Estratégico ...................................................... 14 
Planejamento Tático .............................................................. 19 
Planejamento Operacional ..................................................... 20 
Ferramentas de Gestão ......................................................... 21 
Resistência às mudanças ...................................................... 23 
CONCLUSÃO ........................................................................ 26 
REFERENCIAS ..................................................................... 28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo 
de empresários, em atender à crescente demanda de alunos para 
cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa 
instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes 
áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores 
profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade 
brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a 
divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do 
ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e 
cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha 
oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, 
conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
O contexto empresarial atual, com suas drásticas transformações, clama 
pela reflexão e discussão de vários temas desafiadores, alguns deles encarados 
como essenciais à sobrevivência das organizações. Esta nova era sempre 
acompanhada de locuções adjetivas como “da informação”, “do conhecimento” 
ou “da comunicação”, mostra a relevância do conhecimento como fator capital à 
prosperidade organizacional. 
Na sociedade do conhecimento, os trabalhadores do conhecimento 
desempenham um papel central. O componente intelectual assumiu a 
supremacia, em detrimento do antigo modelo físico. É urgente e indispensável 
modificar as formas hierárquicas ultrapassadas e cerceadoras da criatividade. 
Faz-se necessário tomar consciência da necessidade premente de 
gerenciar eficazmente o conhecimento. 
Algumas empresas chegam a gastar mais em P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) do que em todas as outras formas de equipamento, levando-
se à crença de que elas estão deixando de ser um local onde se produz para se 
transformarem em um local onde se pensa. 
O aumento da competitividade, aliado ao contínuo e assustador avanço 
da tecnologia, faz com que os conhecimentos tenham um ciclo de renovação 
cada vez mais curto, conforme defende Lévy (1994). Para tanto, as empresas 
tendem a se diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem usar 
esse conhecimento. Numa economia global, o conhecimento se torna a maior 
vantagem competitiva de uma organização. 
O crescimento do porte das organizações e o incremento da sua 
complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças 
ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e 
implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de 
mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazos. 
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A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar 
associada a vários fatores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, 
a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito 
internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no 
perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores (MEIRELLES, 1995). Tais 
mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adotadas pelas 
organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. 
A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da 
estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre 
reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, 
escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. 
A seleção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, 
o custo e o controle do processo escolhido. 
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, 
principalmente a partir da década de 1980, quando o fenômeno da 
reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de ações, com 
dimensão organizacional, financeira e de portfólio (WRIGHT, KROLL e 
PARNELL, 2000) – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos 
meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica 
de interação e integração em nível mundial. 
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir 
exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra (GHEMAWAT, 2000). 
Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, 
mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, 
econômico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz 
semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001). 
Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de 
um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de 
estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo 
(GRAVE e MENDES, 2001). 
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de 
ações e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento 
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Administrativo, a Administração Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e 
razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito acadêmico 
como no empresarial. 
Traçar estratégias significa o processo de entrelaçamento de tudo o que 
é preciso para administrar uma organização. Neste novo século, torna-se 
essencial que as empresas focalizem as estratégias nas competências 
essenciais intelectuais e de serviços e alavanquem as estratégias baseadas em 
conhecimento. 
 
História da estratégia 
 
Estratégia foi criada pelos gregos, que deram ao conceito uma conotação 
militar. O termo estratégia origina-se do grego “strategos”, sendo traduzida como 
“general no comando de tropas” ou “a arte do general”, ou ainda “plano de 
destruição de inimigos através do efetivo uso de recursos” (STEINER; MINER, 
1977; BRACKER, 1980; STEAD; STEAD, 2008). Este termo já trazia a ideia de 
objetivo a ser alcançado e planos de ação a serem realizados em diversos 
cenários, de acordo com o comportamento do inimigo (SCHNAARS, 1991). 
Segundo Mintzberg e Quinn (1991), estratégia já era considerada habilidade 
administrativa na época de Péricles (450 a.C.), significando habilidades 
gerenciais (administrativas, liderança, oratória, poder). 
Mas foi somente depois da Segunda grande Guerra Mundial que a 
estratégia passou a fazer parte da vida das empresas, que cresceram 
significativamente e precisavam de diretrizes, linhas e caminhos a serem 
seguidos por todaa sua estrutura (BRACKER, 1980). Este crescimento 
incrementou a complexidade das organizações e, junto com o acelerado ritmo 
de mudanças ambientais, passou a exigir que as empresas desenvolvessem 
uma maior capacidade de criar e gerir estratégias que possibilitassem superar 
os desafios do mercado, atingindo seus objetivos de curto, médio e longo prazos 
(DESS; LUMPKIN; EISNER, 2007). 
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Segundo Mintzberg (1987), foi somente na década de 80 que as 
estratégias nas empresas apresentaram grande desenvolvimento. Fenômenos 
como reestruturação empresarial, conjunto de decisões e ações com dimensão 
organizacional, financeira e de portfólio (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 1997) 
foram impulsionados pelo desenvolvimento tecnológico dos meios de 
comunicação e transportes, predominando-se desde então uma dinâmica de 
interação e integração em nível global. Hoje, pensar estrategicamente adquiriu 
o status de fator indispensável na condução e gestão das organizações, com fins 
lucrativos ou não (MOORE, 2000). Afinal, a estratégia trata da ligação entre o 
mundo interior das empresas e seu ambiente exterior (PORTH, 2002). 
Considerando a sua importância, falar de estratégia abre uma discussão 
entre concepções teóricas, que vão desde as abordagens mais convencionais, 
que consideram estratégia como uma atividade lógica, racional e sequencial 
(CHANDLER, 1962), até as mais dinâmicas, que entendem que esse processo 
está associado a fatores culturais, de aprendizagem, política e relações de poder 
(MINTZBERG; AHSLTRAND; LAMPEL, 1998). 
Desta forma, encontram-se dois grandes problemas que afetam a 
compreensão do que seja o conceito de estratégia: confusão entre estratégia e 
ferramentas de eficácia, e confusão entre estratégia e planejamento estratégico 
(PORTER, 1996). A raiz do problema parece estar na falta de uma perfeita 
compreensão de o que é estratégia. 
Segundo Bhalla et al. (2009), a gestão estratégica nasceu como uma 
disciplina híbrida, influenciada pela Sociologia e pela Economia. Pode-se 
considerar que é uma evolução das teorias das organizações. Começou a 
receber mais atenção, tanto acadêmica quanto empresarial, somente na década 
de 1950, porém seu desenvolvimento começa a partir dos anos 60 e 70. Tem 
como objetivo integrar estratégia, organização e ambiente de forma sinérgica. 
Para Porth (2002), a gestão estratégica emergiu como parte do 
planejamento estratégico, que agora é tido como um dos seus principais 
instrumentos. Ele foi incorporado pela gestão estratégica, que uniu, num mesmo 
processo, planejamento e gestão. Já Stead e Stead (2008) afirmaram que a 
gestão estratégica derivou do conceito de política empresarial. Este conceito 
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explicava a organização como um sistema no qual são utilizados recursos 
econômicos eficazmente e são coordenadas as atividades funcionais da 
empresa no intuito de obter lucro. 
Após de ter sido constituída, a gestão estratégica teve rápido 
desenvolvimento, tanto teórico como de modelos práticos. Surgiu uma grande 
quantidade de modelos de análise de mercado a partir dos anos 60, como a 
Matriz BCG, o Modelo SWOT, a Curva de Experiência e a Análise de Portfólio, 
além de importantes conceitos, como o de análise econômica de estrutura, 
conduta e desempenho, competência distintiva, competências essenciais, e os 
chamados sistemas de planejamento estratégico (MINTZBERG; AHLSTRAND; 
LAMPEL, 1998). 
Atualmente, a gestão estratégica é uma das áreas do campo da gestão 
de maior destaque e relevância. Sua importância reside no fato de se constituir 
em um conjunto de ações gerenciais que permitem aos gestores de uma 
empresa mantê-la integrada ao seu meio envolvente e no curso correto de 
desenvolvimento, possibilitando atingir seus objetivos e sua missão (DESS; 
LUMPKIN; EISNER, 2007). Apesar de sua importância, Boyd, Finklstein e Gove 
(2005) demonstraram que a gestão estratégica apresenta muitos atributos de um 
campo de estudo ainda imaturo, com pouco consenso e baixos níveis de 
produtividade. Esta constatação explica o porquê de várias definições a respeito 
do mesmo conceito. 
Segundo Bracker (1980), gestão estratégica é a aplicação direta na 
organização dos conceitos de estratégia empresarial que são desenvolvidos na 
academia. Isto é, vincula as análises dos ambientes interno e externo de uma 
empresa para maximizar a utilização de seus recursos visando atingir seus 
objetivos. Esta afirmação pode ser considerada como uma macrodefinição do 
conceito de gestão estratégica. A maior importância da gestão estratégica é que 
ela dá às organizações um modelo de desenvolvimento de habilidades para 
antecipar as mudanças. Ela também ajuda a desenvolver a habilidade de tratar 
incertezas futuras pela definição de procedimentos para realizar os objetivos da 
organização. 
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Para Ansoff e McDonnell (1990), a gestão estratégica é uma abordagem 
sistemática à gestão de mudanças, compreendendo: posicionamento da 
organização por meio da estratégia e do planejamento; resposta estratégica em 
tempo real por meio da gestão de problemas; e gestão sistemática da resistência 
durante a implementação da estratégia. 
Já Porth (2002) considera que a gestão estratégica pode ser definida 
como um processo cruzado de formulação, implementação e avaliação das 
decisões que habilitam as organizações a definir e alcançar sua missão, e 
ultimamente para a criação de valor. O processo foca em uma série de questões 
fundamentais sobre a organização: o que é seu negócio? O que quer tornar-se? 
Quem são seus consumidores? O que cria valor para eles? Ao responder estas 
perguntas, o processo de gestão estratégica ajuda a estabelecer a direção futura 
da empresa. O foco é criar valor para a organização e seus clientes. 
Para Bowman, Singh e Thomas (2002), a gestão estratégica centra-se 
nas questões relativas à criação e sustentabilidade de vantagens competitivas, 
ou ainda a busca por este tipo de vantagem. Já Grant (2002) defendeu que a 
gestão estratégica envolve um complexo relacionamento entre o foco da 
organização, os resultados que obtém, e o amplo espectro de variáveis 
ambientais externas e internas da empresa. Para uma boa gestão estratégica, 
recomenda o autor, devem-se identificar as relações entre sistema de gestão, 
estratégia escolhida, estruturas atuais, recursos e capacidades disponíveis. 
Segundo Dess, Lumpkin e Eisner (2007), a gestão estratégica numa 
organização deve tornar-se um processo e um caminho único que norteia as 
ações em toda a organização. Consiste em análises, decisões e ações 
empreendidas nas organizações para criar e sustentar vantagens competitivas. 
Esta definição apresenta dois elementos que estão no núcleo da gestão 
estratégica: primeiro, três processos realizados de forma contínua (análises, 
decisões e ações); segundo, a essência deste conceito é estudar por que 
algumas organizações têm desempenho melhor que outras (as vantagens 
competitivas). Aqueles autores definem quatro atributoschave para a gestão 
estratégica: é dirigida para os objetivos globais da organização; inclui múltiplos 
stakeholders no processo de tomada de decisão; requer incorporar perspectivas 
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de curto e longo prazos; envolve o reconhecimento de trade-offs entre 
efetividade e eficiência. 
Stead e Stead (2008) definiram a gestão estratégica como um processo 
contínuo que envolve os esforços dos gestores estratégicos para ajustar a 
organização ao ambiente onde está inserida, desenvolvendo-se vantagens 
competitivas. Estas vantagens competitivas permitem que a empresa aproveite 
oportunidades e minimize ameaças ambientais. A gestão estratégica começa 
com uma visão do que a empresa é e o que se tornará. Baseado nas suas 
competências distintivas, implementam-se as estratégias em todos os níveis 
para realizar as metas da organização, ajustando-a ao ambiente externo. 
De modo mais geral, a gestão estratégica é um termo amploque abrange 
a determinação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus 
ambientes externo e interno. Desse modo, segundo Wright, Kroll e Parnell (1997, 
p. 24). 
Gestão estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a 
alta gestão deve realizar as tarefas a seguir: 
(a) Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no 
ambiente externo; 
(b) Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 
(c) Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais; 
(d) Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de 
negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos 
fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente; 
(e) Implantar as estratégias; 
(f) Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os 
objetivos gerais da organização sejam atingidos. 
 
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Conceito de estratégia 
 
Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve 
vários significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do 
desenvolvimento da Administração Estratégica. 
Segundo CABRAL (1998), por sua abrangência, o conceito de estratégia 
apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e 
enfoques, o que impede o completo registro de seus conceitos e abordagens. 
Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o 
significado de políticas, objetivos, táticas, metas, programas, entre outros, numa 
tentativa de exprimir os conceitos necessários para defini-la (MINTZBERG e 
QUINN, 1991). 
O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada 
na área da Administração, podendo significar desde um curso de ação formulado 
de maneira precisa, todo o posicionamento em seu ambiente, até toda a alma, a 
personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um 
conceito de grande emprego acadêmico e empresarial, dotado de uma grande 
amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros 
divergente (MEIRELLES e GONÇALVES, 2001). Segundo FAHEY (1999), 
poucas palavras são objeto de tantos abusos no léxico das empresas, são tão 
mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes 
significados quanto a palavra estratégia. 
MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) enfatizam que o termo 
estratégia é empregado distintamente, ainda que definido tradicionalmente de 
uma maneira apenas. A estratégia é inimiga das abordagens deterministas e 
mecanicistas, que minimizam o espaço de liberdade e de escolha; não é apenas 
uma idéia de como lidar com um inimigo em um ambiente de concorrência ou de 
mercado, conforme é tratada por grande parte da literatura e em seu uso popular 
(MINTZBERG e QUINN, 1991), pois não se resume a idéias, proposições, 
diretrizes, indicativos de caminhos e soluções (MEIRELLES e GONÇALVES, 
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2001); tem uma amplitude e abrangência que engloba o conceito de Eficácia 
Operacional (PORTER, 1999) e não deve ser confundida com suas táticas; não 
é só inovação, só diversificação ou planejamento financeiro (LODI, 1969). 
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) definem estratégia como 
sendo um “conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os 
gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. (...) é o 
planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no 
mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de 
desempenho”. Já para MINTZBERG e QUINN (1991), estratégia “é um modelo 
ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma 
organização, em um todo coeso”. MEIRELLES e GONÇALVES (2001) definem 
estratégia como a “disciplina da administração que se ocupa da adequação da 
organização ao seu ambiente”. 
MICHEL (1990) partilha de uma visão mais operacional do conceito de 
estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser 
adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e 
minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”. Para 
LODI (1969:6), “estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no 
âmbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo (...) seu 
objetivo é permitir maior flexibilidade de resposta às contingências 
imprevisíveis”. 
Dentre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados é o de 
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), que a definem como “planos da alta 
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os 
objetivos gerais da organização.” 
Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que 
sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, 
posicionamento, missão, objetivos, resultados, integração, adequação 
organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem 
empregadas como sinônimos dela. 
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Componentes da Estratégia Empresarial 
 
Como cita Chiavenato (1994), os três componentes básicos da estratégia 
empresarial são: 
a) Ambiente: são as oportunidades visualizadas no ambiente de 
tarefa, e mais especificamente no mercado, bem como, as restrições, limitações, 
contingências, coações e ameaças; 
b) Empresa: são os recursos de que a empresa dispõe, capacidade e 
habilidades bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos; 
c) Adequação entre ambos: é a postura que a empresa deverá adotar 
para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com 
as condições ambientais, no sentido de extrair o máximo das oportunidades 
externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. 
Ao olhar de Serra (2004), existem três componentes que definem a 
estratégia: 
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 Posicionamento: é a criação de uma posição valiosa e única que 
envolve um conjunto diferente de atividades. Consiste em desempenhar as 
mesmas atividades de diferentes maneiras das exercidas pelos competidores; 
 Opções Excludentes (trade-off): requer que sejam feitas opções 
para competir, ou seja, deve-se escolher o que não deve ser feito; 
 Sinergia: implica em criar sinergia entre as atividades da 
organização. As escolhas de posicionamento e os trade-offs determinam não só 
as atividades que devem ser descartadas, mas também o modo como devem 
relacionar-se umas com as outras. 
 
 
Níveis da estratégia 
 
CHANDLER (1962), em estudos de organizações americanas, pregou a 
divisão da administração da organização em: operações de gerenciamento de 
atividades a curto prazo, específicas de uma área funcional e rotineiras; e 
estratégias de gerenciamento a longo prazo de atividades que abrangem a 
organização como um todo. BERTERO (1995) distingue o nível operacional do 
estratégico em função do tempo, o operacional é identificado com o cotidiano e 
o curto prazo, enquanto o nível estratégico é associado ao médio e longo prazo. 
Na visão de MINTZBERG e QUINN (1991), a estratégia existe em vários 
níveis em qualquer organização. Não deve restringir-se aos níveis gerenciais e 
diretivos, mas distribuir-se por toda a organização, levando-se em conta os 
diferentes graus de importância de cada nível hierárquico para o alcance dos 
objetivos organizacionais. A alocação hierárquica da estratégia na estrutura 
organizacional pode ser: corporativa, que determina em qual setor a empresa 
deve operar; unidade de negócios (UNs), que determina como se deve competir 
no setor ou negócio escolhido; e funcional, que determina como uma área 
funcional deve trabalhar a partir da estratégia de negócio escolhida. 
Segundo FAHEY (1999), a estratégia corporativa explicita como a 
empresa utilizará os seus recursos e capacidades para construir e sustentar as 
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vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável as decisões de 
compra dos clientes. PORTER (1999)define a estratégia corporativa como o 
“plano geral para uma empresa diversificada que trata de duas questões 
diferentes: em que negócios a empresa deve competir e como a sede corporativa 
deve gerenciar o conjunto de unidades de negócios (...) é o elemento que faz 
com que o todo corporativo seja superior à soma das unidades de negócios”. 
Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), a estratégia corporativa é a 
“estratégia que a alta administração formula para toda a empresa”. 
Destacando sua importância, ZACCARELLI (1995: 25) defende que a 
estratégia corporativa e a de unidades de negócios, na concepção da moderna 
estratégia, “existem para propiciar a obtenção de vantagens competitivas nas 
operações das empresas”. As UNs são subsistemas organizacionais com 
mercado, conjunto de concorrentes e missão diferente de outros subsistemas 
organizacionais da empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). 
A estratégia de unidades de negócios diz respeito a como competir com 
êxito em determinado setor (GUPTA, 1999), podendo ser considerada um 
conjunto de estratégias genéricas para orientar as organizações. São chamadas 
genéricas porque podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de negócio 
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). 
Já as estratégias funcionais são estratégias buscadas pelas áreas 
funcionais de uma unidade de negócio, com funções inter-relacionadas, que 
podem assumir várias formas, dependendo da estratégia genérica adotada 
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000), ou seja, consistem no desenvolvimento 
de estratégias conjuntamente por todas as áreas funcionais: finanças, produção 
e operações, compras e materiais, pesquisa e desenvolvimento, sistemas de 
informação, marketing e recursos humanos. 
 
Planejamento Estratégico 
 
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De acordo com Serra (2004), o planejamento estratégico torna-se uma 
parte da tarefa diária do executivo. Passa a envolver mais pessoas do que 
apenas os líderes da organização. O planejamento estratégico é o processo pelo 
qual procura-se determinar como a organização deve atuar em relação ao 
ambiente, a partir da definição dos seus objetivos e as estratégias para alcançá-
los. 
Serra (2004), ainda explica que estratégia e planejamento têm 
significados distintos, mas devem coexistir. A estratégia correlaciona-se com a 
síntese das tendências do ramo em que a empresa atua e com a procura de um 
modo de se obter a vantagem competitiva. Já o planejamento depende da 
análise dos objetivos pré-determinados e das ações a se implementar. 
Segundo Chiavenato (1994), é um conjunto de tomada deliberada e 
sistemática de decisões envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam 
afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. Apresenta prazos longos 
de tempo, é abrangente e desenvolvido nos níveis hierárquicos elevados da 
empresa. 
O planejamento estratégico exige as seguintes etapas: 
a) Determinação dos objetivos empresariais; 
b) Análise ambiental externa; 
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c) Análise ambiental interna; 
d) Formulação de alternativas estratégicas e escolha da estratégica 
empresarial; 
e) Elaboração do planejamento estratégico; 
f) Implementação por meios de planos táticos e planos operacionais. 
A partir dos conceitos apresentados pelos autores citados, podemos 
constatar que o planejamento estratégico de determinada organização está 
intimamente ligado à definição do seu: negócio, missão, princípios, ambiente e 
visão da empresa. Bem como, os objetivos estratégicos que a empresa possui e 
a estratégia que ela utilizará para alcançar estes objetivos. 
Negócio: 
De acordo com Serra (2004), definir o negócio da empresa é explicar o 
âmbito de atuação da empresa. Na definição do negócio deve ser indicado que 
mercado atende, tipo de cliente ou em potencial. A definição do negócio implica 
conhecer: os clientes (quem são e onde estão); os nossos clientes no futuro 
(quem serão); e a quais necessidades os produtos ou serviços satisfazem. 
Para a empresa, uma correta definição de negócios traz os seguintes 
benefícios: 
 a) Orienta a empresa a focar-se no seu diferencial competitivo: o que a 
faz ser atraente aos olhos dos clientes em relação à concorrência; 
b) Orienta o posicionamento estratégico: atender um segmento estreito e 
direcionado; 
c) Ajuda a identificar quem são seus concorrentes: seus concorrentes 
principais são os que têm o mesmo entendimento de negócio; 
d) Ajuda a conquistar mercado; 
e) Evita a miopia estratégica. 
Missão: 
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De acordo com Maximiano (2004), é a explicação por escrito das 
intenções e aspirações da organização. O objetivo da missão é difundir o espírito 
da empresa que está ligado à sua visão. A missão consiste em difundir o espírito 
da empresa a todos os membros da organização, o tipo de benefício que ela 
pode oferecer e o grau de adequação face às oportunidades e pressões 
externas. 
Para a empresa, a correta definição de missão traz os seguintes 
benefícios: 
a) Orienta a partida: a razão de existência da empresa; 
b) Evita a armadilha do sucesso: a missão deve ser revista sempre que 
houver mudanças e tendências no ambiente para não se tornar obsoleta; 
c) Atrai, motiva e retém talentos: uma missão cria uma unidade e imenso 
envolvimento. Gera nas mentes das pessoas um quadro de referência, conjunto 
de critérios e orientações; 
d) Orienta a formulação de objetivos: para justificar a razão de sua 
existência a empresa precisa alcançar resultados consistentes. Somente uma 
definição clara da missão da empresa possibilita ter objetivos claros e realísticos; 
e) Ajuda a aumentar a produtividade: muitas empresas que atingiram os 
limites do downsizing e da reengenharia, descobriram que umas das poucas 
maneiras que ainda restaram para conseguir mais dos funcionários é ajudando-
os a encontrar um propósito. 
Princípios e Valores: 
Na ótica de Serra (2004), uma empresa decide quais serão seus princípios 
e valores. Os princípios de uma empresa não devem mudar para reagir a efeitos 
externos. Segundo o mesmo autor, os princípios só serão úteis se forem 
efetivamente praticados por todos da empresa, sendo eles em número reduzido 
e redigidos de forma clara e concisa. 
Análise do Ambiente Externo e Interno: 
Conforme Serra (2004), as empresas são afetadas por fatores externos 
que independem dela e que podem interferir em seu desempenho e 
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funcionamento. Para a empresa já constituída, e que tenha definido seu negócio, 
missão e princípios, deve ficar atenta ao meio em que está inserida, analisando 
o ambiente com frequência, avaliando permanentemente sua posição 
competitiva. 
De acordo com Chiavenato (2003), a análise ambiental provê um mapa 
das forças que influem o ambiente onde está inserida a organização. Trata-se 
do processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que 
afetam a empresa no cumprimento de sua missão. Pode ser dividida em: análise 
do ambiente externo e interno. 
Ambiente Externo: 
a) Oportunidades: são situações externas, atuais ou futuras, que podem 
influenciar positivamente o desempenho da empresa; 
b) Ameaças: são situações externas, atuais ou futuras, que podem 
influenciar negativamente o desempenho da empresa. 
Ambiente Interno: 
a) Forças: são características ou qualidades da empresa, tangíveis ou 
não, que podem influenciar positivamente o seu desempenho; 
b) Fraquezas: são as características da empresa, tangíveis ou não, que 
podem influenciar negativamente o desempenho da organização. 
Visão: 
De acordo com Serra (2004), é a percepção não só das necessidades do 
mercado, mas de como a organização vai conseguir atendê-las. 
Segundo Ansoff e Mc Donnell (1993) a visão idealmente explicita o 
direcionamento da empresa em longo prazo e seu intento estratégico. Ela 
apresenta as seguintes características: 
a) Focalizada no futuro; 
b) Ágil; 
c) Modifica-se diante de novos desafios; 
19 
 
 
d) É o aonde vamos;e) Orienta a estratégia; 
f) Energiza a empresa; 
g) É aquilo que se deseja ser; 
 h) É desafiadora. 
Objetivos Estratégicos: 
Para Chiavenato (2003), os objetivos estratégicos são resultados que a 
empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão no 
ambiente atual e futuro. Além disso, os objetivos ajudam a orientação e a 
formulação de estratégias para alcançá-los. 
Os objetivos estratégicos apresentam as seguintes características: 
a) Ser desafiantes, porém viáveis; 
b) Ter prazo definido; 
c) Ser mensuráveis; 
d) Ser coerentes entre si. 
E trazem os seguintes benefícios: 
a) Detalham e quantificam a visão; 
b) Orientam o processo decisório; 
c) Fundamentam a avaliação do desempenho; 
d) Atraem e mantêm talentos; 
e) Levantam uma bandeira; 
f) Orientam a formulação de estratégias. 
 
Planejamento Tático 
 
20 
 
 
Para Serra (2004), o planejamento tático traduz os objetivos e planos 
estratégicos amplos em objetivos e planos que são relevantes para uma parte 
específica da organização. Os planos táticos focalizam as principais ações que 
uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico. 
Segundo Chiavenato (2003), o planejamento tático é o conjunto de 
tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos 
mais limitados, prazos curtos e áreas menos amplas e níveis baixos de 
hierarquia da organização. 
Apresenta as seguintes etapas: a) O planejamento é um processo 
permanente e contínuo; b) É sempre voltado para o futuro; c) Preocupa-se com 
racionalidade da tomada de decisões; d) Seleciona determinado curso de ação; 
e) Sistêmico; f) Iterativo; g) É uma técnica de alocação de recursos de forma 
antecipada, estudada e cíclica; h) Técnica cíclica; i) Função administrativa que 
interage dinamicamente com as demais; j) Técnica de coordenação; e k) Técnica 
de mudança e de inovação. 
 
Planejamento Operacional 
 
Conforme Serra (2004), o planejamento operacional identifica os 
processos e procedimentos específicos requeridos nos níveis inferiores da 
organização. Geralmente apresentam planos para períodos de tempo bastante 
curtos e focalizam tarefas rotineiras. 
De acordo com Chiavenato (2003), pode ser visualizado como um 
sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, 
desenvolve planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de 
retroação. 
Caracteriza-se pelo detalhamento com que estabelece as tarefas, pelo 
caráter imediatista, focalizando o curto prazo. 
 
21 
 
 
 
 
Ferramentas de Gestão 
 
Na visão de Colenghi (1997), o Planejamento Estratégico, para atingir 
seus objetivos, utiliza várias ferramentas de gestão estratégica, entre elas: 
1) Brainstorming: é o processo destinado à geração de ideias, sugestões 
criativas, possibilitando ultrapassar os limites e paradigmas dos membros da 
equipe. Por meio do brainstorming, pretende-se romper com este paradigma na 
abordagem das questões. Busca-se encontrar a diversidade de opiniões e 
ideias. Apresenta os seguintes fatores: 
a) Fluência: grande quantidade de ideias; 
b) Flexibilidade: ideia de diferentes categorias; 
c) Originalidade: ideias totalmente novas; 
d) Percepção: rompimento com os limites, liberando os indivíduos para 
além do óbvio; 
e) Impulsividade: liberar as ideias. Segundo o mesmo autor, brainstorming 
é um termo de origem britânica e pode ser traduzido como tempestade de ideias. 
Consiste em reunir grupo de pessoas, ideias e emitir opiniões. Apresenta 
as seguintes etapas: 
a) Escolha do coordenador: tem como função esclarecer o tema e os 
objetivos propostos, conduzir as atividades em clima estimulante para os 
participantes, estimular a imaginação e orientar os participantes para não terem 
julgamentos sobre as ideias apresentadas; 
b) Anotar as ideias; 
c) Priorização dos problemas: através da ferramenta GUT; 
d) Seção de sugestões: consiste em reaplicar; 
22 
 
 
e) Relatório de resultados. 
2) Analise SWOT: é um instrumento muito útil na elaboração do 
planejamento estratégico. Através dela pode-se relacionar metodicamente, em 
um gráfico, quais são as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que 
rondam a empresa, ajudando a gerenciá-las para melhorar o desempenho. 
3) Análise de GUT: consiste em separar e priorizar os problemas para fins 
de análise e posterior resolução: 
“G” – Gravidade – avaliar as consequências negativas que podem 
trazer para os clientes. 
“U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para 
corrigir os problemas levantados. 
“T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar 
ou piorar) da situação atual. 
Para cada fator deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância 
de cada problema levantado. A seguir, multiplicam-se os fatores por eles 
mesmos (GxUxT = EP), onde EP é o resultado que estabelece a ordem para 
resolução dos problemas. Desta forma, os problemas e as pontuações atribuídas 
a eles devem ser organizados em uma matriz. 
4) Matriz 5w2h: esta ferramenta auxilia nas decisões a serem tomadas 
para implementação de plano de ação de melhorias. Destacamos as sete partes 
da ferramenta 5W2H: 
a) What: O que será feito? 
b) Why: Por que será feito? 
c) How: Como será feito? 
d) Where: Onde será feito? 
 e) When: Quando será feito? 
f) Who: Quem fará? 
g) How much: Quanto custará? 
23 
 
 
5) Balanced Scorecard (BSC): trata-se de um sistema de medidas e 
indicadores, no qual o foco principal reside no alinhamento da organização, das 
pessoas e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que permitam 
identificar novos processos para o cumprimento dos objetivos globais da 
organização. O BSC é um método de administração focado no equilíbrio 
organizacional e se baseia em 4 perspectivas básicas, a saber: finanças, 
clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento organizacional. Essas 
perspectivas podem ser tantas quanto à organização necessite escolher em 
função da natureza do seu negócio. O BSC busca estratégias e ações 
equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização como um 
todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior 
competência e detectando e indicando as áreas para eliminação de 
incompetências. É um sistema focado no comportamento e não no controle. 
 
 
 
Resistência às mudanças 
 
24 
 
 
 
 
Segundo Hernandez e Caldas (2001), a expressão ‘resistência à 
mudança’ é creditada a Kurt Lewin (1947), para quem as organizações poderiam 
ser consideradas processos em equilíbrio quase-estacionário, ou seja, uma 
organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de 
mesma intensidade, que manteria o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. 
Esses processos não estariam em equilíbrio constante, mas mostrariam 
flutuações em um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das 
forças superasse a antagônica em intensidade, deslocando o equilíbrio para um 
novo patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de 
um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivariam 
conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio. 
Tavares (2010) ressalta que a resistência às mudanças se dá tanto em 
nível individual quanto grupal. No nível individual as resistências passivas 
manifestam-se na retenção de informações, no não comparecimento a reuniões 
e na não adoção de novas normas. Já as resistências ativas incluem a oposição 
ou antagonismo declarados às novas propostas. As resistências no nível grupal 
se retratam como “feudos, igrejinhas e panelas” que são constituídos por 
pessoas que compartilham algum tipo de interesse em comum. É um dos 
mecanismos de autoproteção e autopreservação utilizados ou manifestados 
25 
 
 
para conotar o status distinto em relação aos outros grupos ou pessoas da 
organização.Kotter e Schlesinger (2000) mencionam que os motivos mais frequentes 
que levam as pessoas a resistirem às mudanças são o interesse próprio e 
limitado (o desejo de não perder algo de valor); desentendimento e falta de 
confiança (compreensão errônea da mudança e suas implicações); avaliações 
diferentes (ou a crença de que a mudança não faz sentido para a empresa); e 
baixa tolerância à mudança. 
Nesse sentido, Oliveira (2010b) corrobora as afirmativas, quando destaca 
como razões das resistências ao processo de mudanças o fato de (a) as pessoas 
afetadas sentirem que vão perder alguma coisa que não gostariam de perder; b) 
a relação custo versus benefícios ser negativa, ou seja, as pessoas afetadas 
consideram que vão ter mais resultados negativos do que positivos com a 
mudança; (c) a falta de confiança entre o agente da mudança e as pessoas 
afetadas pela mudança e d) a efetiva ou suposta falta de capacidade em 
operacionalizar as novas atividades e comportamentos que a mudança vai exigir 
das pessoas afetadas. 
Conforme Kotter (2000), o maior equívoco que executivos cometem ao 
tentar mudar as empresas é mergulhar no planejamento sem estabelecer um 
senso de urgência nos gerentes e funcionários, traduzida pelo exame do 
mercado e das realidades dos concorrentes, além da identificação e discussão 
das crises, crises potenciais ou oportunidades fundamentais. 
Dependendo do grau em que ocorre e como é administrada, a resistência 
também pode provocar a deterioração das relações interpessoais, afetar o moral 
das pessoas, ter implicações no clima organizacional e comprometer o processo 
(TAVARES, 2010). Porém, o autor lembra que em meio a essa situação hostil ou 
de resistências, podem surgir ou florescer boas ideias e alertas que em outras 
situações não aflorariam. 
 
 
 
26 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
 
. Analisando-se a evolução do pensamento estratégico, observa-se que 
ele passou por diferentes fases e contextos semânticos. Desde sua origem 
milenar, o vocábulo estratégia assumiu diversos significados, sem, contudo, 
perder sua raiz semântica. Representa hoje um importante instrumento de 
adequação empresarial a um mercado competitivo e turbulento, preparando a 
organização para enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, 
qualificações e recursos internos, de maneira sistematizada e objetiva. 
Apesar da sua constituição tardia, a Administração Estratégica evoluiu do 
rígido e “limitado” planejamento estratégico para uma disciplina que ocupa 
atualmente um papel de destaque no Conhecimento Administrativo, por sua 
potencial capacidade norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e 
viáveis à sobrevivência e ao crescimento da organização. Desempenha, assim, 
uma função crucial: a de integrar estratégia, organização e ambiente de forma 
sinérgica. 
A estratégia empresarial, apesar de ter sua elaboração concentrada na 
alta administração, deve ser conhecida por todos os funcionários da 
organização, os quais devem atuar de forma participativa na sua implantação. 
Essa atuação dos funcionários como colaboradores é necessária em razão do 
caráter transitório e adaptativo dessa estratégia, que é um processo contínuo e 
propenso a mudanças e adequações, mergulhado em um contexto de incertezas 
macroeconômicas. 
Existem diferenças entre as decisões que são tomadas nos diversos 
níveis hierárquicos das organizações e os níveis da estratégia – corporativa ou 
empresarial, de unidades de negócios e funcional. A estratégia corporativa é 
mais abrangente, englobando e influenciando as demais. Suas decisões 
estratégicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a seleção do 
27 
 
 
melhor método de diversificação e a forma de competição entre as unidades de 
negócios. 
Sendo assim, a estratégia corporativa deve receber uma atenção maior 
da alta administração, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falência da 
organização. Ela é abrangente e crucial para a sobrevivência e crescimento de 
uma organização. O conjunto de decisões que estão sob sua chancela influencia 
os objetivos, missão e rumos da organização, além de impactar 
significativamente na sua rentabilidade, grau de competitividade e na satisfação 
dos seus diversos stakeholders. Compete à alta administração selecionar o 
melhor método de diversificação e delineamento do escopo corporativo e 
implementar as ações e diretrizes necessárias para a transferência e 
compartilhamento de atividades entre as unidades de negócios, de maneira 
sinérgica e participativa. 
Em virtude da turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração 
Estratégica deve ser vista como um processo contínuo, no qual as estratégias 
devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcançam os objetivos 
pretendidos. Uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma 
original, modificada ou até mesmo de forma completamente diferente. 
Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é 
implementada, mas normalmente há diferenças entre essa e a realizada, o que 
significa que a Administração Estratégica deve ser um processo contínuo e 
retroalimentável. 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
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