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Autor: Prof. Flávio Celso Müller Martin Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho Profa. Tânia Sandroni Administração Estratégica Professor conteudista: Flávio Celso Müller Martin Bacharel em Comunicação Social pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) de São Paulo, pós-graduado em Marketing de Serviços pela Universidade Paulista (UNIP) e mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP). Profissional de marketing, possui vinte anos de experiência executiva em empresas nacionais e multinacionais dos ramos de embalagens, equipamentos, gráfico, financeiro e de serviços. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) M379a Martin, Flávio Celso Müller. Administração Estratégica / Flávio Celso Müller Martin. – São Paulo: Editora Sol, 2021. 156 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230. 1. Análise. 2. Estratégia. 3. Perspectiva. I. Título. CDU 65.012.2 U511.08 – 21 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcello Vannini Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Vitor Andrade Lucas Ricardi Sumário Administração Estratégica APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7 Unidade I 1 CASO DA IBM .......................................................................................................................................................9 1.1 Entendendo o que é a administração estratégica .................................................................. 12 1.2 Evolução histórica da estratégia .................................................................................................... 13 1.2.1 Período de 1900 a 1950 ....................................................................................................................... 18 1.2.2 A matriz produto/mercado de Ansoff ............................................................................................ 20 1.2.3 Período das décadas de 1950 e 1960 ............................................................................................. 23 1.2.4 Matriz BCG ................................................................................................................................................ 24 1.2.5 Matriz GE/McKinsey ............................................................................................................................... 28 1.2.6 Michael Porter e estratégia ................................................................................................................. 30 1.2.7 Década de 1980 em diante ................................................................................................................. 37 1.2.8 Mintzberg e estratégia .......................................................................................................................... 39 1.2.9 A vantagem competitiva de Ghemawat e Rivkin ..................................................................... 41 1.3 O processo de administração estratégica ................................................................................... 43 1.4 Níveis de decisão estratégica .......................................................................................................... 44 2 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................................................................ 45 3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................. 51 4 A INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES – SWOT ................................................................................................. 55 Unidade II 5 CASO HAVAIANAS ........................................................................................................................................... 63 5.1 Formulação estratégica de nível corporativo ........................................................................... 70 5.1.1 Estratégia de crescimento ................................................................................................................... 70 5.1.2 Estratégia de estabilidade ................................................................................................................... 74 5.1.3 Estratégia de retração ........................................................................................................................... 75 5.2 Formulação estratégica de nível de negócio ............................................................................ 75 5.2.1 Liderança de custo ................................................................................................................................. 76 5.2.2 Diferenciação ............................................................................................................................................ 78 5.2.3 Foco .............................................................................................................................................................. 80 5.3 Formulação estratégica de nível funcional................................................................................ 82 5.3.1 Estratégia de RH ...................................................................................................................................... 82 5.3.2 Estratégia de vendas/marketing ....................................................................................................... 83 5.3.3 Estratégia de produção/operação .................................................................................................... 88 5.3.4 Outras estratégias funcionais ............................................................................................................ 90 6 CAMPOS E ARMAS DA COMPETIÇÃO: NOVO MODELO DE ESTRATÉGIA ................................... 90 6.1 Campos de competição ..................................................................................................................... 91 6.2 Armas de competição ......................................................................................................................... 95 Unidade III 7 CASO MASTERCARD .....................................................................................................................................106 7.1 Implementação das estratégias ....................................................................................................108 7.2 Balanced Scorecard (BSC) ...............................................................................................................114 7.2.1 Perspectiva financeira .........................................................................................................................117 7.2.2 Perspectiva do cliente .........................................................................................................................119 7.2.3 Perspectiva de processos internos ................................................................................................ 120 7.2.4 Perspectiva de aprendizagem e crescimento ............................................................................121 7.3 Design Thinking ...................................................................................................................................121 7.4 Controle ..................................................................................................................................................126 8 APRENDIZADO ESTRATÉGICO ...................................................................................................................129 7 APRESENTAÇÃO Esta disciplina trata do processo estratégico para a formulação das estratégias organizacionais (corporativas, de negócios e funcionais) a partir de ferramentas e métodos de análise dos ambientes e informações relevantes que afetam o negócio. Trata da implementação das estratégias por meio da definição dos objetivos estratégicos e respectivos indicadores de desempenho, metas e planos de ação, bem como do controle e aprendizado do processo estratégico. Serão discutidos aspectos importantes, como níveis de decisão, estratégia versus estrutura, análise de ambiente competitivo, matriz BCG, formulação de estratégias, campos e armas de competição, Balanced Scorecard (BSC) entre outros. Para exemplificar o conteúdo abordado, serão estudados casos de empresas com descrição de estratégias. Bons estudos! INTRODUÇÃO Você certamente está observando as mudanças que ocorrem no mercado empresarial desde a virada do século. Há pequenas empresas que cresceram rapidamente e criaram um mercado próprio, a exemplo de Waze e Uber. • O Waze for criado em 2008 em Israel, cresceu rapidamente e foi comprado pelo Google em 2013 por quase 1 bilhão de dólares. É um modelo de negócios cujos principais inputs são dados gratuitamente pelos usuários quando usam o aplicativo, mostrando sua velocidade na via. Esses dados são consolidados e vendidos para anunciantes. Fonseca (2019) afirma que o Waze tem 115 milhões de usuários ativos em 185 países. • A Uber foi criada em 2009 na Califórnia, cresceu pelos EUA e cruzou o Atlântico, sendo lançada em Londres em 2012. O resto do mundo foi recebendo o serviço nos anos seguintes. Em 2019 abriu seu capital na Bolsa de Nova York e foi avaliada em US$ 82 bilhões, mesmo sem nunca ter registrado lucro. Parece um contrassenso, mas o valor de mercado de uma empresa tem muito a ver com as perspectivas de ganhos futuros – o que no caso da Uber é uma aposta bastante razoável. Houve também ramos de negócio tradicionais e centenários perdendo rapidamente relevância econômica, por exemplo, mídia impressa na forma de jornais e revistas. Ao longo do século XX, veículos de comunicação como jornais e revistas eram um grande negócio. A receita vinha das seguintes maneiras: venda de exemplares avulsos, assinatura e venda de espaço publicitário para anunciantes. Quanto maior a tiragem (número de exemplares), maior a receita de venda de exemplares e de anunciantes. A revista Veja chegou a ter 1 milhão de exemplares por semana, mas a recordista brasileira foi uma edição da revista Playboy, também da editora Abril, com 1,2 milhão em um mês. Grandes jornais como O Estado de São Paulo, Folha de São Paulo e O Globo eram vacas-leiteiras 8 (vendiam muito) com edições diárias, sendo as dominicais um festival de anúncios. Todavia, conforme a internet foi se popularizando e os aplicativos de redes sociais foram se espraiando, os hábitos mudaram paulatinamente, assim, jornais e revistas perderam relevância, causando uma vertiginosa queda de tiragem. Várias publicações deixaram de existir, e as que sobreviveram reduziram bastante as tiragens e, por conseguinte, o faturamento. E o que dizer de segmentos de mercado sendo abandonados em um país, por exemplo, a Ford Caminhões? O fato é relevante, pois o Brasil depende muito do modal rodoviário para transporte de cargas (o modal ferroviário é incipiente pelo volume, e o aéreo é caro demais). Em 2019, a unidade de negócios da Ford que fabricava caminhões no Brasil foi fechada e a marca saiu do setor no país. O motivo principal foi a necessidade de altos investimentos para adequar os produtos às exigências legais do Proconve P8 (emissões de poluentes e adequação a testes mais rigorosos de consumo), além da existência de mercados mais promissores em outros países. Recentemente, muitas empresas líderes mundiais abandonaram seus negócios. No início deste século, a empresa finlandesa Nokia foi líder em celulares. Provavelmente você lembra de alguns modelos, pois eram extremamente comuns no Brasil. Por conta de decisões estratégicas equivocadas (que discutiremos neste livro-texto), quase faliu. Abandonou o ramo de celulares por vários anos e há pouco voltou ao mercado, porém sem grande representatividade. Observe que destacamos uma pequena parte das profundas mudanças no ambiente competitivo. O ambiente é turbulento e pode quebrar tanto empresas pequenas quanto organizações bem estruturadas. Por outro lado, é desafiador por permitir rápido crescimento. Cada vez mais fica claro que é preciso ter foco estratégico e olhos atentos para ameaças e oportunidades. Este livro-texto pretende contribuir para o aumento de seu conhecimento sobre esse foco estratégico tão necessário no mundo globalizado e competitivo em que vivemos. Serão acentuados vários exemplos para esclarecer aspectos teóricos, com tabelas, ilustrações e gráficos, a fim de facilitar seu aprendizado. 9 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Unidade I 1 CASO DA IBM A IBM é uma multinacional americana de informática. Como os mercados mudam com o tempo, a estratégia também deve ser adequada. A empresa foi líder mundial de fabricação de computadores de grande e médio porte durante décadas no último século. Hoje é uma das líderes mundiais de TI em nuvem. A IBM abandonou a fabricação de computadores que a fez famosa, ou seja, a estratégia mudou com o tempo. Figura 1 – Computadores IBM de grande porte Fundada em 1911 por meio da fusão de três empresas, o nome original da IBM era CTR (Computing Tabulating Recording Company) e fabricava registradores mecânicos de tempo para máquinas industriais, instrumentos de aferição de peso, relógios e máquinas de cartões perfurados para tabulação (precursores dos computadores). Eram centenas de produtos das três empresas originais que eram vendidos somente para empresas, e não pessoas físicas. Em 1914, passou a fabricar caixas registradoras e outras máquinas, mantendo o foco inicial de atender empresas. Sua primeira filial fora dos EUA foi no Brasil, em 1917, onde vendia máquinas que tabulavam o censo demográfico de 1920. De fato, tem presença centenária no Brasil. Em 1924, a empresa mudou o nome para International Business Machines Corporation (IBM), utilizado até hoje. O novo nome estabelece claramente o foco em produzir máquinas que auxiliam negócios. 10 Unidade I 1924-1946 1947-1956 1956-1972 1972-present Figura 2 – Logotipos da IBM ao longo do tempo Na década de 1930, a IBM lançou com sucesso vários modelos de calculadoras mecânicas. Na Segunda Guerra (1939-1945), criou novas calculadoras e colocou todas as fábricas americanas à disposição do governo americano para compensar a nacionalização da filial alemã pelo governo nazista, que utilizou suas máquinas de cartões perfurados e outros equipamentos no esforço de guerra contra os Aliados. Figura 3 – Máquina de cartões perfurados IBM Na década de 1950, a IBM lançou o primeiro computador de grande porte feito em linha de produção: o IBM 650. Foram cerca de 2 mil unidades em cinco anos. Ainda criou calculadoras eletrônicas programáveis (que pesavam 600 quilose não tinham teclado, só cartões perfurados) e máquinas para contabilidade. Na década de 1960, a IBM tornou-se a maior fabricante de computadores de grande porte do mundo e também passou a fabricar máquinas de escrever elétricas. A) C) B) D) Figura 4 – Máquina contábil IBM 632 (A); calculadora eletrônica programável IBM 604 (B); computador IBM 650 (C); máquina de escrever elétrica IBM Selectric (D) 11 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Anos depois, a IBM lançou o disquete flexível (originalmente de 8”), as máquinas automáticas de banco e o terminal de caixas de supermercados, destacados a seguir. A) C)B) Figura 5 Em 1981, a IBM lançou o primeiro modelo de computador pessoal feito em massa, o PC-XT, e passou a ser uma das maiores empresas do mundo. Fabricou vários modelos, inclusive de computadores portáteis (que pesavam 15 kg), com grande sucesso. A) B) Figura 6 – Computador IBM PC-XT e computador portátil IBM 5155 Na década de 1990, a IBM começou a focar também em software; em 1997, um computador IBM venceu o campeão mundial de xadrez. Foi a primeira vez que um programa lógico venceu o raciocínio humano. Nos anos 2000, tudo mudou. Assim, a IBM começou a se desfazer das unidades de negócio de produtos físicos como hard disks (HDs), periféricos, computadores etc. Deixou de fabricar hardware após quase cem anos. O foco concentrou-se em serviços, patentes e desenvolvimento de tecnologia. Hoje, a empresa tem 350 mil funcionários no mundo e fatura mais de US$ 77 bilhões. Perceba a capacidade de adaptação ao ambiente de negócios da IBM. Antes mesmo de existirem estudos acadêmicos sobre estratégia, a IBM se adaptava e se reinventava, e foi objeto de estudo de várias contribuições acadêmicas. Sua reinvenção passou de grande produtora de ativos tangíveis (físicos/palpáveis como computadores) para grande produtora de ativos intangíveis (serviços não físicos como computação em nuvem, desenvolvimento de patentes e softwares). 12 Unidade I 1.1 Entendendo o que é a administração estratégica Você consegue perceber a dinâmica competitiva de organizações no mercado? É fácil intuir a concorrência entre bancos como Bradesco, Itaú, Santander e outros. Mesmo sem trabalhar no ramo bancário, é possível ver o efeito de suas ações mercadológicas e operacionais: ofertas de abertura de conta-corrente, incentivo à compra de produtos financeiros e aplicativos que facilitam a vida do cliente são a parte visível da competição por pessoas físicas ou jurídicas. Recentemente, novos concorrentes menores surgiram, sobretudo, por meio de aplicativos: Nu Bank, PIC PAY, Banco Original etc., além do crescimento de corretoras como XP e Rico. Esses novos concorrentes passaram a tomar parte do mercado. Neste livro-texto, vamos discutir sobre a força competitiva de novos entrantes. Também é fácil perceber as movimentações no mercado automobilístico brasileiro. O VW Gol, que foi líder de mercado durante dezessete anos, perdeu a liderança em 2007 para o Fiat Palio. Atualmente, o Chevrolet Onix é o líder de mercado. A) B) C) Figura 7 – VW Gol, Fiat Palio e Chevrolet Onix O mercado automobilístico brasileiro oferece dezenas de modelos, entre nacionais e importados, e diversos produtos foram lançados e descontinuados ao longo do tempo em razão da forte concorrência. Um bom exemplo é o Ford Ecosport, lançado em 2003, que atuou sozinho no segmento utilitário esportivo compacto (SUV) por mais de dez anos. Por uma série de razões, a concorrência não entrou nesse segmento e as margens de lucro do Ecosport garantiram à Ford Brasil uma posição muito confortável no período. Porém, quando houve reação séria e os concorrentes lançaram produtos equivalentes, as vendas caíram e o Ecosport nunca mais voltou à liderança do segmento. Figura 8 – Ford Ecosport na época de liderança de mercado 13 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A competição cria a necessidade de fazer as organizações serem melhores, mais eficientes e mais baratas que os concorrentes: o objetivo é que o cliente não escolha outra marca. É necessário que haja vantagens competitivas para permanecer no mercado – e para crescer, mais ainda. Nos exemplos anteriores, os novos players do mercado financeiro conseguiram apresentar à clientela algumas vantagens competitivas que as fizeram ganhar clientes dos bancos tradicionais. No caso do Ecosport, enquanto estava sozinho no segmento, não havia preocupação. Todavia, quando a concorrência se estabeleceu com vantagens competitivas (design, equipamentos, preço etc.), o Ecosport foi superado. É uma situação confortável não ter concorrentes. Estudaremos neste livro-texto um grande conglomerado industrial brasileiro que só existiu enquanto não tinha concorrência. De acordo com Ansoff (1965), a vantagem competitiva procura identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial. Numa outra definição: Uma vantagem competitiva sustentável ou sustentada ocorre quando uma empresa implementa uma estratégia de criação de valor da qual outras empresas são incapazes de duplicar os benefícios ou os mesmos são custosos de imitar (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 1999, p. 5). Ou seja, para competir é necessário adotar estratégias que os concorrentes não tenham condições de copiar. Para adotar essas estratégias, é preciso entender a administração estratégica: Administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, de forma a permitir que ela alcance seus objetivos (SOBRAL; PECI, 2013, p. 206). Assim, a administração estratégica é um processo (ciclo entrada/processamento, saída e retroalimentação) em que há decisões empresariais (planejamento) e ações (implantação do planejado) com foco na vantagem competitiva para que objetivos sejam atingidos. 1.2 Evolução histórica da estratégia Na Grécia Antiga, período histórico compreendido entre os séculos XV e III a.C., a palavra strategía significava “a arte de ser general” liderando exércitos e derrotando inimigos. Você provavelmente assistiu a filmes ou leu livros sobre guerras e conflitos armados. Pois é exatamente esse o ponto de partida: a estratégia é necessária quando há competição! Quando exércitos se enfrentam, estão competindo por algo: terreno, recursos, poder etc. Quando empresas se enfrentam no mercado, estão competindo por algo também: o cliente. 14 Unidade I Figura 9 – Trincheira da Primeira Guerra Muito embora pareça estranho à primeira vista, sob o ponto de vista da teoria econômica, empresas que atuem de forma idêntica para atingir os mesmos clientes são redundantes: bastaria uma existir. Pense numa pequena cidade no agreste. Poucos habitantes, a maioria espalhada na região rural, baixa renda, uma única escola e um só mercadinho. Sob a ótica de utilidade econômica, não faz sentido abrir outro mercadinho, a não ser que o novo negócio tenha diferenciais e acabe sobrepujando o outro. Dois mercadinhos de atuação semelhante vão dividir o mesmo mercado e a rentabilidade dos dois será sofrível – talvez ambos quebrem. Em mercados grandes o suficiente para acomodar dois ou mais competidores, quando a atuação de um é percebida como diferente e positiva, este naturalmente se sobrepõe aos outros e conquista espaço, crescendo mais rapidamente. Como vimos, esse é o papel da estratégia: criar vantagens competitivas dificilmente copiáveis pelos concorrentes. Observação O fator cópia é extremamente comum nos negócios. E não estamos falando de produtos falsificados, e sim de cópia de ideias sem proteção de registro oficial. Por exemplo, a Record tentou anos atrás copiar declaradamente (a própria emissora noticiou) a grade de programação da Globo. No início da noite, por décadas, a grade da Globo era: novela I (inicialmente às 18h, foi mudando para 18:20); jornalismo local (SP TV, RJ TV etc.); novela II (inicialmenteàs 19h, foi mudando para 19:30); jornalismo nacional (Jornal Nacional); novela III (inicialmente às 20h, foi mudando para 21:30); e variedades (filmes, programas e séries que variavam por noite). A Record copiou exatamente a mesma grade de programação e após anos acabou desistindo da cópia, pois não foi bem-sucedida como desejava: a audiência não mudou de canal em quantidade suficiente. O que se percebe é que a vantagem competitiva da Globo não é somente essa grade de programação: há inúmeros elementos exclusivos que a Record não conseguiu copiar. 15 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Se a Grécia Antiga criou o conceito da estratégia, coincidentemente no mesmo período histórico, por volta de 500 a.C., um general e filósofo chinês chamado Sun Tzu escreveu um livro impactante até hoje: A arte da guerra, obra em que o autor desenvolve várias técnicas estratégicas para derrotar um exército adversário. [...] o livro cobre todos os aspectos de como se fazer uma guerra e fornece grandes quantidades de conselhos estratégicos e filosóficos que ainda estão sendo usados como uma fonte de inspiração para políticos e líderes empresariais (AURIK; JONK; FABEL, 2014, p. 5). A obra em questão é um texto derivado daquilo que se concebia na época como guerra na China. Ou seja, há toda uma contextualização social, histórica e comportamental cujo conteúdo foi apropriado pela área da administração como uma metáfora: negócios são guerra. Tzu (2006) considera o conhecimento como o recurso mais importante, pois permite que o general consiga calcular os fatores vitoriosos na batalha. Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates a travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates por tuas derrotas. [...] Segue esse princípio. Não deixes escapar nenhuma oportunidade. [...] Se um general ignora o ponto fraco e o forte do inimigo que deve combater, se não conhece a fundo o terreno que ele ocupa no momento, nem os que pode ocupar em função das circunstâncias, talvez contraponha ao que há de melhor no exército inimigo o que há de pior no seu (TZU, 2006, p. 23-58). A apropriação do conteúdo pela área da administração é compreensível: esses trechos podem ser utilizados para abordar a importância da análise de pontos fortes e fracos do inimigo e assim poder sobrepujá-lo. Depois, estudaremos a análise SWOT e você poderá traçar suas próprias conjecturas a respeito. De maneira direta e utilizando o linguajar da época, Tzu (2006) descreve o que se pode interpretar como conceitos e aplicações de: • oportunidades; • ameaças; • uso do tempo como vantagem; • uso do espaço físico como vantagem; • eficiência e eficácia; 16 Unidade I • disciplina; • táticas. Saiba mais Há várias metáforas aplicáveis à área da administração na obra de Tzu, e sua leitura é recomendada. TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Samuel B. Griffith [do chinês para o inglês]; Gilson César Cardoso de Souza e Klauss Brandini Gerhardt. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2006. Avancemos alguns séculos e passemos para a época do descobrimento do Brasil. Nicolau Maquiavel (Niccolò Machiavelli, originalmente, em italiano) foi filósofo, historiador, dramaturgo, diplomata e escritor. É considerado o precursor da teoria política, pois procurava descrever o Estado e os meios de governar de maneira direta e clara. Tanto é assim que um de seus livros, O príncipe, publicado em 1532, é editado e estudado com afinco até hoje pelos interessados em ciências políticas. Figura 10 – Nicolau Maquiavel Contudo, em nosso resgate histórico, foi outro livro de Maquiavel, coincidentemente intitulado A arte da guerra, que trouxe grandes contribuições para entender estratégia. São sete volumes descrevendo “a organização do exército, a hierarquia de comando, a formação de soldados, o Estado-maior e os códigos de leis militares” (DAROS, 2017, p. 88). Para Maquiavel, a guerra deve ser um assunto de Estado e de responsabilidade do poder maior: o rei. 17 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA [...] Muda de decisão quando perceberes que o inimigo a descobriu. Convém nos aconselharmos com muitos a respeito das coisas que devemos fazer; depois, devemos confiar a poucos aquilo que queremos fazer. [...] Cuidemos que nossos inimigos não saibam como queremos dispor nosso exército para a batalha. Em uma ordem de batalha é melhor prover reforços suficientes atrás da primeira linha do que uma frente mais ampla, com soldados dispersos. Dificilmente será vencido quem souber avaliar suas forças e as do inimigo. Mais vale a coragem dos soldados do que a multidão; e algumas vezes mais vale a situação do que o valor. [...] Quem persegue em desordem o inimigo, depois de vencê-lo, quer passar de vitorioso a derrotado. Quem não prepara os alimentos necessários para subsistir é vencido sem o emprego de armas. Os bons comandantes nunca se empenham em uma batalha se a necessidade não os impele, ou a oportunidade não os chama (MAQUIAVEL, 2007, p. 128). Veja que é possível discutir conceitos estratégicos como ameaças e oportunidades, bem como sigilo. Nenhum método é melhor do que aquele que o inimigo não percebe até o adotarmos. Na guerra, reconhecer a oportunidade e aproveitá-la vale mais do que qualquer outra coisa. A natureza não faz muitos homens bravos; a aplicação e o exercício, sim. Na guerra, a disciplina pode mais que o ímpeto (MAQUIAVEL, 2007, p. 127). A questão de recursos humanos treinados e disciplinados também é abordada, como pode ser visto no trecho anterior. Algumas décadas depois, o famoso samurai japonês Musashi escreveu suas ideias sobre guerra e estratégia: [...] o estudo do caminho da estratégia é o estudo de como vencer o homem. Através da vitória alcançada, cruzando espadas com outra pessoa ou enfrentando batalhas repletas de gente, conseguimos alcançar fama para nós próprios e para nossos senhores. Esta é a virtude da estratégia (MUSASHI, 2000, p. 41). Três séculos após, em 1832, um general prussiano chamado Carl Von Clausewitz publicou o livro Da guerra, conteúdo obrigatório para os estudantes de teoria militar em todo o mundo. Para nós, o que interessa é o conjunto de contribuições que ele deu para que possamos compreender estratégia. [...] o estrategista deve definir, portanto, uma meta para todo o aspecto operativo da guerra, que deverá estar de acordo com o seu propósito. Em outras palavras, ele esboçará o plano de guerra, e o propósito determinará a série de ações pretendidas para atingi-lo [...] (CLAUSEWITZ, 2010, p. 199). 18 Unidade I Observe que nesse trecho ele está descrevendo como uma estratégia se desdobra em planos de ação para atingir um objetivo. Qualquer situação determinada exige que sejam calculadas as probabilidades à luz das circunstâncias, e o tempo disponível para estes cálculos dependerá do ritmo em que estão se realizando as operações. [...] A estratégia determina o momento e o lugar em que será travado o engajamento e as forças que dele participarão, e através desta tríplice atividade exerce uma considerável influência sobre o seu resultado. Uma vez travado um combate tático e estando assegurado o resultado, seja a vitória, seja a derrota, a estratégia o usará para servir ao propósito da guerra (CLAUSEWITZ, 2010, p. 88-220). Há inúmeras contribuições para o estudo de estratégia a partir de Von Clausewitz. Assim, podemos perceber que tanto o conceito quanto a aplicação de estratégia ficaram restritos ao campo militar durante séculos. Pense nas guerras travadas pelo Império Romano, ou por Marco Polo, ou por Napoleão Bonaparte: todas implicavam a adoção de estratégias para derrotar o inimigo. Saiba mais Os filmes a seguir são exemplos de aplicação de estratégias militares: O PATRIOTA. Direção: Roland Emmerich. EUA: Columbia Pictures, 2000. 165 min. Esse filme mostra um fazendeiroamericano lutando contra o exército colonial inglês em 1776 utilizando estratégias vencedoras. TROIA. Direção: Wolfgang Petersen. EUA: Warner Bros, 2004. 163 min. Esse filme destaca o mito do cerco e conquista estratégica da cidade-Estado de Troia, na Grécia, em 1250 a.C. 1.2.1 Período de 1900 a 1950 Na primeira metade do século XX, a evolução dos negócios se deu mais por crescimento de demanda do que por concorrência pelos mesmos mercados. Pode-se dizer que na época qualquer coisa produzida tinha demanda certa. Assim, a maioria das empresas estava mais ligada a políticas de negócios voltadas para melhoria de procedimentos, aumento de produção e geração de retorno para os acionistas, sem se preocupar muito em ser melhor que a concorrência: havia mercado para todos, de certa forma. No caso de Europa e EUA, quando o mercado doméstico apresentasse dificuldade concorrencial, nada melhor 19 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA que exportar os excedentes e dominar novos mercados em outros países. Estratégia em termos de ser melhor que o concorrente ainda não era uma necessidade clara para a maior parte dos negócios, por assim dizer. Isso foi comum na maioria dos ramos de negócio até a Segunda Guerra. Obviamente, nem sempre era tão fácil assim. Alguma concorrência naturalmente iria surgir com o tempo. Desde o início, já havia alguns setores bem competitivos, a exemplo do setor de automóveis. Você provavelmente conhece a história do Ford modelo T, que em 1913 foi o primeiro produto feito em linha de montagem de manufatura seguindo os ditames da administração científica de Taylor. O sucesso de Henry Ford foi enorme, e ele dizia que você poderia escolher qualquer cor para o Ford T, desde que fosse a cor preta, pois a padronização era total. A) B) Figura 11 – Linha de produção da Ford em 1913. Henry Ford e o Ford Modelo T Em razão do aspecto apresentado, a Ford perdeu a liderança para a General Motors (GM) na década de 1920. Em 1923, o novo presidente da GM, Alfred Sloan, estudou os métodos da Ford e achou um ponto fraco: oferta de uma única cor. Lançou modelos diferentes com várias cores e foi um sucesso. Parece simples e mágico, mas foi um processo bastante complicado. Sloan, sem ser um teórico, mostrou a possibilidade de tomar decisões estratégicas baseadas na análise da concorrência para atingir objetivos. O resultado foi a conquista da liderança da GM no mercado americano, e a liderança do mercado mundial na década de 1950, quando Sloan saiu da presidência da companhia. No Brasil, a IRFM (Indústrias Reunidas Fábricas Matarazzo) foi a maior organização empresarial da América Latina. Baseado em São Paulo, o grupo chegou a ter 350 empresas de vários ramos, como têxtil, químico, bancário e alimentício. Surgiu em 1891 e faliu na década de 1980. O principal motivo foi a concorrência. Enquanto não tinha concorrente, vendia tudo o que fabricava. Ou seja, não tinha vantagem competitiva sustentável. Vamos voltar aos militares por um instante. O maior conflito armado do século passado, a Segunda Guerra (1939-1945), além das tragédias humanas e econômicas, criou uma circunstância inusitada após o seu término: a desmobilização da maioria dos combatentes. Imagine haver milhares de oficiais experientes em estratégia militar perdendo o emprego nas forças armadas ao mesmo 20 Unidade I tempo em que a Europa precisava de reconstrução e os EUA se consolidavam como a maior potência econômica. Uma boa parte do alto oficialato americano foi contratada por grandes conglomerados industriais americanos em altos cargos (inclusive na GM). E isso não era necessariamente uma ação de agradecimento ou de relações públicas: a visão estratégica desses ex-oficiais poderia contribuir muito para o crescimento das empresas. Tenha em mente que um dos aspectos da estratégia é a gestão de recursos. E, sob o ponto de vista de características pessoais, haja disciplina e respeito à hierarquia. Essa circunstância fortuita trouxe para muitas organizações a aplicação prática de conceitos estratégicos. Naturalmente, esse aspecto atraiu a curiosidade de acadêmicos. Observação Nesse instante, é válido discutir um tópico paralelo: as teorias acadêmicas que se estudam nas universidades, independetemente da área, são fruto da observação da realidade. Isaac Newton escreveu a Teoria da Gravitação baseado em experiências observáveis. Taylor escreveu sobre administração científica observando e intervindo na produção. Kotler escreveu sobre marketing observando e pesquisando o sucesso e fracasso de empresas. Toda teoria é fruto de algo examinado, e quando a teoria é publicada e aceita por outros pesquisadores da área, passa a ser considerada válida, até que surja uma nova teoria que a suplante. A presença militar nas empresas gerou massa crítica de aplicação de estratégias, nem todas bem-sucedidas, é evidente. Esse fato gerou curiosidade intelectual na academia, o que abriu espaço nas pesquisas de administração. Assim, na década de 1950, um russo radicado nos EUA chamado Igor Ansoff publicou suas ideias sobre estratégia empresarial que culminaram na matriz Ansoff, também chamada de matriz produto/mercado. Essa matriz é uma ferramenta que auxilia executivos a tomar decisões estratégicas até hoje e traz as primeiras definições sedimentadas de estratégia empresarial. 1.2.2 A matriz produto/mercado de Ansoff Igor Ansoff, executivo de topo da empresa americana de aviões militares Lockheed Corporation, era também um acadêmico brilhante que observou e mapeou as distintas realidades das grandes empresas e percebeu o valor da estratégia como um meio de fazer as empresas crescerem. Ansoff (1965) postulava que estratégia só tinha aplicação para empresas que queriam crescer. Hoje sabemos que estratégia não atende somente objetivos de crescimento (estudaremos neste livro-texto), mas na época pós-Segunda Guerra, com tantas oportunidades de crescimento no mercado americano, a observação de Ansoff ficou restrita a esse objetivo. Mesmo assim, foi um início formidável, já que a matriz produto/mercado pode ser utilizada por qualquer empresa até hoje em qualquer lugar do mundo com razoáveis possibilidades de sucesso. É preciso entender melhor a ideia conceitual de estratégia de crescimento. Pela visão de Ansoff, caso a empresa continuasse a fazer o que sempre fazia, não teria crescimento, faturando basicamente o 21 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA mesmo valor do período anterior. Caso adotasse uma estratégia, cresceria x% sobre o período anterior (se a estratégia fosse bem-sucedida, claro). Veja o gráfico a seguir. Ansoff dizia que, sem estratégia de crescimento, a tendência seria a empresa permanecer com o mesmo faturamento após um período (cor azul). Se adotasse uma estratégia de crescimento bem-sucedida, teria faturamento “azul + laranja”, sendo laranja o acréscimo de vendas advindo da estratégia bem-sucedida. Ano 1 Ano 2 Figura 12 – Gráfico conceitual de crescimento Claro que é uma visão reducionista, pois no mundo real nada garante que o faturamento permaneça o mesmo. Mas entenda que na época a economia americana, campo de estudo de Ansoff (1965), estava em franco desenvolvimento, assim, mesmo sem muito esforço, a maioria das empresas americanas reuniam condições de continuar faturando. Quadro 1 – Matriz de Ansoff Produtos Existentes Novos M er ca do s Ex ist en te s Penetração de mercado Desenvolvimento de produtos N ov os Desenvolvimento de mercado Diversificação Adaptado de: Porter (1999). Ansoff (1965) postulava que há duas variáveis para a empresa escolher ao definir sua estratégia, cada uma com duas escolhas: • Mercados: a empresa escolhe em atender aos novos clientes ou atender aos clientes existentes (atuais). Os novos clientes podem ser de outras praças (regiões geográficas), de outra classe econômica (A, B, C, D ou E), de outro gênero (masculino ou feminino) etc. Ou seja, são pessoas 22 Unidade I ou empresas que não são atendidas pelo produtoe que reúnem condições para virarem compradores. O esforço para atrair novos clientes é sempre maior que o esforço para manter os clientes atuais. • Produtos: a empresa foca em novos produtos ou em produtos existentes (atuais). Os novos produtos podem ser variação dos produtos atuais (novo sabor, embalagem, benefício), totalmente novos etc. O ponto é que há lançamento de novo produto. Ao observar o quadro anterior, as duas variáveis estão lá: mercados e produtos. Mercados conta com duas divisões, “novos” e “existentes”, o que ocorre também com produtos. O cruzamento dessas variáveis traz quatro estratégias: penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação. • Se a empresa opta por continuar vendendo os produtos existentes para os mercados (clientes) existentes, estará realizando a estratégia de penetração de mercado. O crescimento que se espera dessa estratégia é oriundo do aumento do tíquete médio (valor médio de compra por cliente). A cor laranja no gráfico de crescimento é fruto do aumento do tíquete médio. Por exemplo, uma papelaria de bairro opta por atender aos clientes habituais com novas promoções e ofertas dos produtos que sempre vendeu ou uma empresa de cartão de crédito incentiva o uso mais frequente de seus cartões. A ideia é aumentar a compra média de cada cliente. • Se a empresa optar pela estratégia de desenvolvimento de mercado, estará buscando novos clientes para vender os produtos atuais. Note que isso não significa que está abandonando os clientes atuais. Significa que o esforço mercadológico será voltado para novos clientes e que os clientes atuais serão atendidos normalmente. Ou seja, os clientes atuais serão o faturamento azul do gráfico anterior, e os novos clientes serão o faturamento laranja. Para buscar novos clientes, o usual é entrar em novas praças ou passar a vender em outro tipo de varejo. A Netflix adota essa estratégia ano após ano: procura atrair novos clientes sem deixar de atender clientes antigos. Um ramo de atividade que sempre adota essa estratégia é o educacional. Escolas, faculdades e universidades sempre estão procurando atrair novos alunos, uma vez que os formandos vão embora após a conclusão dos cursos. • Ao optar por desenvolvimento de produtos, a organização cresce vendendo novos produtos para a clientela de sempre. No gráfico anterior, essas vendas a mais são representadas pela cor laranja, ficando para a cor azul o faturamento dos produtos atuais junto ao mesmo público. A Nestlé lança novos produtos frequentemente, e todos atendem ao público consumidor de sempre. O ramo de confecções costuma lançar produtos e substituir as coleções anteriores, que continuam vendendo até acabar o estoque. • A última estratégia de crescimento postulada por Ansoff (1965) é a mais arriscada: diversificação. Note que as estratégias anteriores sempre partem de ao menos uma “âncora” que a empresa conhece (ou mercado, ou produto, ou ambos). Aqui o território é inteiramente novo. O crescimento vem da venda de novos produtos para novos mercados. Ou seja, vou vender algo que nunca vendi para um cliente que não me conhece: eis o risco inerente a essa estratégia. Porém, uma 23 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA regra básica de negócios diz o seguinte: quando o risco é alto, os ganhos também devem ser. Assim, essa estratégia, quando bem-sucedida, pode ser mais rentável que as outras três. Como exemplo, em 1999 o Bank of America investiu na criação do Econ Supermercados, uma rede de supermercados de bairro em São Paulo focada em perecíveis e produtos de limpeza voltada para as classes C e D. Veja que o público é novo (o Bank of America era focado em grandes empresas) e o produto também (o Bank of America vendia produtos financeiros). A ideia era fazer o negócio crescer e depois vender toda a operação. Com efeito, cinco anos depois o negócio foi vendido para o Grupo CBA com excelente retorno. A partir de Ansoff, inúmeros acadêmicos se debruçaram no tema e contribuíram para a evolução teórica da administração estratégica. 1.2.3 Período das décadas de 1950 e 1960 Peter Drucker, considerado o maior gênio da administração, escreveu mais de trinta livros de rigor intelectual e, ao mesmo tempo, de fácil compreensão. Uma de suas contribuições à estratégia foi o livro The practice of management, de 1954, obra em que defende que o negócio é determinado pelo cliente e suas necessidades. Veja a linha de pensamento inovadora para a década de 1950: não é o dono (ou acionista) do negócio quem determina sua existência: é o cliente. Drucker (apud GHEMAWAT, 2002, p. 39) argumentava que o comportamento do gestor não é simplesmente passivo e adaptativo diante do ambiente, e sim ativo e propositivo, realizando ações que permitam atingir os objetivos estratégicos. Para Drucker (1954, p. 22), “estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. Incorpora-se a essa análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos”. Drucker também desenvolveu na década de 1950 a APO (administração por objetivos), em que gestores e subordinados estabelecem objetivos comuns e definem suas áreas de responsabilidade com foco nos resultados. Assim, todos perseguem objetivos desdobrados em metas verificáveis e controláveis. A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de autoridade dos respectivos gerentes (CHIAVENATO, 2004, p. 228). 24 Unidade I Chandler (1962) estudou as mudanças históricas de grandes organizações dos EUA (GM, Du Pont, Standard Oil e Sears, entre outras) sob o ponto de vista da estrutura de negócios. Percebeu que a maioria utilizava um modelo descentralizado de gestão, com várias unidades de negócios sendo controladas por um escritório central, e que as mudanças estruturais (fábricas, recursos etc.) eram guiadas pelos objetivos de longo prazo. Nessa discussão sobre estratégia e estrutura empresarial, formularam-se as bases do planejamento estratégico: “É a determinação de metas e objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar essas metas” (CHANDLER, 1962, p. 23). George Steiner (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) definiu em 1969 o modelo de planejamento estratégico como uma sequência de etapas: • Fixação de objetivo: métodos e procedimentos para estabelecer metas que, somadas, atendem a objetivos. • Auditoria externa: envolve procedimentos de checagem (cheklists) e de projeção de tendências futuras. • Auditoria interna: verificação de atividades-chave para atingir os objetivos. • Avaliação da estratégia: análise de riscos e de perspectivas financeiras. • Operacionalização da estratégia: detalhamento das ações desdobradas em tarefas seguindo procedimentos hierárquicos. • Programação do processo: desenvolvimento de cronogramas com feedback e controle. Schneider (2013) comenta que a década de 1960 viu surgir duas das mais famosas empresas de consultoria ligadas à estratégia: Boston Consulting Group (BCG)e a McKinsey & Company. Ambas desenvolveram métodos de análise de mercado que são largamente utilizados até hoje, como a matriz BCG e a matriz GE (também chamada matriz McKinsey). 1.2.4 Matriz BCG É uma ferramenta de análise de portfólio de produtos. A partir de dados numéricos de volume de vendas próprio e da concorrência, taxa de crescimento de mercado e representatividade no faturamento da empresa para cada um dos produtos oferecidos ao mercado (portfólio de produtos), é plotado um gráfico com padronização conceitual que permite analisar a situação de mercado de cada um. A figura a seguir mostra um gráfico pronto da matriz BCG de uma empresa farmacêutica em determinado ano. 25 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Participação de mercado relativa Crescimento de mercado Vacas-leiteiras Abacaxis Estrelas Pontos de interrogação Dorian Pentrix Eviron Lotran Zodial Bendac Braviton Xantax Energan Longal 24 21 18 14 11 8 2.0 1.6 1.2 0.8 0.4 0.0 Figura 13 – Exemplo de matriz BCG. Cada círculo é um produto da empresa, e a distribuição nos quadrantes indica sua situação Os círculos são os produtos da empresa, e o tamanho de cada círculo ilustra proporcionalmente a representatividade do faturamento do produto no total da companhia. Quanto maior o círculo, maior o percentual no faturamento da empresa. Um círculo duas vezes maior que outro indica que o primeiro produto tem o dobro de participação no faturamento da empresa. A posição dos círculos na vertical no gráfico obedece a uma métrica específica: quanto mais para o alto, maior a taxa de crescimento do mercado do produto. Não é a taxa de crescimento do produto em si, mas a taxa de crescimento de todo o mercado desse produto. A linha divisória é a taxa de crescimento do país (do PIB). O motivo é simples: a taxa de crescimento de PIB é, resumidamente, a média de crescimento de todos os mercados do país. Portanto, produtos cujo mercado crescem mais que o PIB têm alto crescimento (cresceram mais que a média de tudo no Brasil), e mercados com crescimento inferior ao PIB têm baixo crescimento (pela mesma lógica). Por exemplo, o crescimento do PIB brasileiro de 2019 foi de 1,1%. O mercado brasileiro de computadores em 2019 foi de 1,2%. Portanto, numa matriz BCG de qualquer fabricante de computadores seus produtos estariam acima da linha divisória. No gráfico, o mercado de produtos equivalentes ao Pendrix cresceu mais que o de Bendac e menos que o de Dorian, e tanto o mercado de Pendrix quanto o de Dorian cresceram mais que o PIB. Lembre-se de que se trata da taxa de crescimento do mercado do produto, e não do produto em si. A posição na horizontal também tem uma métrica específica: quanto mais para a esquerda, maior a participação relativa de mercado. Quanto mais à direita, menor a participação relativa. Essa métrica compara a participação de mercado do produto e de seu principal concorrente (quando o produto é líder, 26 Unidade I o principal concorrente é o segundo colocado; quando o produto não é líder, o principal concorrente é o líder). O resultado é participação relativa de mercado. Por exemplo, se meu produto tem 30% de participação e meu principal concorrente tem 20%, logo, 30/20 = 1,5. Como a linha divisória assume sempre o valor 1, meu produto (o círculo) estará localizado à esquerda da linha divisória na localização 1,5. No gráfico, vemos que Dorian, Pendrix, Bendac, Eviron e Lotran são líderes de seus respectivos mercados, uma vez que todos estão à esquerda da linha divisória. Os outros produtos do gráfico não são líderes de seus mercados, e quanto mais à direita estiverem, mais distantes estarão da participação do líder. Para analisar o gráfico da matriz BCG, é preciso entender os conceitos de cada quadrante. Estrela Vaca-leiteira Ponto de interrogação Abacaxi Alto Alto Baixo BaixoC re sc im en to d o m er ca do -p ro du to Participação de mercado relativa Figura 14 As metáforas por trás da nomenclatura da figura anterior ajudam a entender o conceito. • Estrela: alto crescimento de mercado com alta participação relativa de mercado. Ou seja, dentro desse quadrante entram os produtos que são estrelas de Hollywood: lideram um mercado que cresce mais que o PIB. Produtos nesse quadrante são naturalmente atacados pelos concorrentes, pois o mercado é atrativo e o líder é normalmente o alvo. Exemplo: Amazon.com é uma empresa americana líder em comércio eletrônico que, em função da pandemia de 2020, atuou num mercado com altas taxas de crescimento. Outro exemplo são os produtos alimentícios de moda passageira como empadas gourmet, brigadeiros gourmet, paleterias (sorvetes estilo mexicano) etc. Durante alguns poucos anos, enquanto está na moda, algum player é líder de um mercado que cresce a taxas assombrosas, ficando na posição de estrela. Depois de a moda passar, esses produtos enfrentam queda de venda até praticamente deixarem de existir, mudando de local na matriz BCG. • Ponto de interrogação: alto crescimento de mercado com alta participação relativa. Produtos que não são líderes de um mercado que cresce bastante. Assim, esse mercado atrai novos players e os players atuais aproveitam a taxa de crescimento alta, disputando entre si. O ponto de interrogação surge em função da dúvida, isto é, se a empresa vai manter um produto em mercado tão disputado, pois naturalmente são necessários investimentos pesados para manter a participação. Exemplo: concorrentes da Netflix como Amazon Prime Video, HBO Go, iTunes Store etc. Não são líderes em um mercado que cresce muito e cuja disputa envolve altos investimentos. No exemplo anterior de produtos gourmet, exceto o líder, todos os players ficam na posição de ponto de interrogação enquanto a moda persistir. 27 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA • Vaca-leiteira: toda organização deveria ter ao menos uma. São produtos líderes cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento, portanto não atrai novos players. A metáfora da vaca-leiteira é precisa: dá leite todo dia e não dá muito trabalho. Ou seja, gera mais recursos do que exige para se manter. O exemplo clássico é a VW Kombi no Brasil, que desde o lançamento, em 1957 (foi o primeiro produto da VW no Brasil), foi líder, e nos últimos anos de vida esteve num mercado com baixas taxas de crescimento. Os executivos da VW Brasil diziam que a Kombi era dinheiro em caixa: não se investia praticamente nada (exceto na produção e transporte) e cada unidade nas concessionárias encontrava comprador sem problemas. Em 2014 a legislação exigiu airbags em todos os carros, e o custo de adaptar na Kombi era proibitivo, criando uma situação incompreensível para quem está de fora do mercado: líder que gera lucro permanente sendo descontinuado. Outro exemplo clássico de vaca-leiteira é o Bombril. Líder inconteste há décadas do mercado de palha de aço, gera receita na venda em altos volumes, com lucro unitário pequeno, mas não exige muitos recursos para se manter. • Abacaxi: produtos que não são líderes e cujo mercado apresenta baixa taxa de crescimento. A metáfora do abacaxi é essa: vale a pena descascar esse abacaxi? A primeira coisa a avaliar é a rentabilidade. Se não estiver num patamar aceitável para os objetivos da organização, provavelmente valerá a pena descontinuar o produto. A posição do círculo no gráfico também deve ser analisada. Se estiver muito para baixo e muito para a direita, significa que a taxa de crescimento do mercado é muito baixa e que o produto tem participação de mercado muito distante do líder, e talvez valha a pena descontinuar. Um exemplo de abacaxi é dos tablets Samsung, Huawei, Lenovo e outros. A liderança do mercado mundial de tablets é da Apple, e a taxa de crescimento de mercado é negativa (vai caindo ano após ano). Na matriz BCG da Samsung, Huawei e Lenovo, seus produtos estão no quadrante de abacaxi, pois não são líderes de um mercado que cresce pouco (no caso, diminui). Saiba mais Você mesmo pode montar uma matriz BCG se tiver osdados em mãos. O site indicado a seguir ensina o passo a passo para elaborar o gráfico utilizando o MS-Excel. RIEPER, M. Planilha BCG Excel/matriz BCG Excel/planilha BCG. Guia do Excel, [s.d.]. Disponível em: https://www.guiadoexcel.com.br/planilha- matriz-bcg-excel/. Acesso em: 21 jan. 2021. Com o gráfico pronto, você pode analisar seguindo a lógica da matriz. Consulte a referência a seguir: ENDEAVOR BRASIL. A matriz BCG no ciclo de venda: como identificar vacas-leiteiras e abacaxis. 28 ago. 2015. Disponível em: https://endeavor. org.br/marketing/matriz-bcg/. Acesso em: 21 jan. 2021. 28 Unidade I Essa ferramenta de análise, por ter métricas internas claras e por permitir analisar vários fatores externos em conjunto das métricas definidas, é bastante utilizada por empresas cujos mercados são auditados externamente, pois tem acesso a todos os dados requeridos para fazer a matriz. No Brasil, as duas empresas que fazem regularmente auditoria de dados de mercado são a Nielsen, para produtos de consumo, e a Close-Up, para produtos farmacêuticos. A Nielsen é uma multinacional de pesquisa e inteligência de mercado que atua em mais de cem países. No Brasil, há décadas é o principal fornecedor de dados de mercado (participação, preços, locais de distribuição etc.). Seu levantamento de dados abrange mais de 150 categorias de produto de alimentos, higiene/limpeza, eletroeletrônicos. Canais varejistas como supermercados, mercearias, bares, farmácias, perfumarias e papelarias fornecem dados de vendas e estoque à Nielsen para serem inseridos numa base de dados que gera relatórios variados. O varejo que participa cedendo dados tem acesso gratuito aos relatórios. A indústria paga pelos relatórios. A Nielsen é a fonte para os dados que você lê regularmente na mídia, como a participação de mercado da Coca-Cola ou o crescimento do mercado de papel higiênico. A Close-Up International é uma multinacional de consultoria e pesquisa de mercado para a indústria farmacêutica e realiza coleta de dados de maneira equivalente à Nielsen: auditoria de estoque e vendas. 1.2.5 Matriz GE/McKinsey A matriz GE (ou McKinsey) é uma ferramenta de análise de unidades de negócio e foi criada originalmente pela consultoria McKinsey para atender à empresa General Electric. Os dados de análise levam em consideração o nível de atratividade do ramo de atividade e a força competitiva da unidade de negócio. Ghemawat (2002) comenta que em 1968 o presidente da General Electric contratou a consultoria McKinsey & Company para examinar a estrutura corporativa da organização, que na época era composta de 145 departamentos dispostos em dez diretorias. A lógica do arranjo organizacional era de controle financeiro. Os consultores da McKinsey consideraram esse arranjo inadequado, pois os departamentos eram voltados para dentro (controles financeiros internos), e propuseram uma estrutura baseada em linhas de estratégia alinhadas com as condições externas (de mercado). A nova estrutura teria divisões em unidades estratégicas de negócios e, de fato, foi implementada. Alguns anos depois, a GE contratou novamente a McKinsey para auxiliar na avaliação das estratégias das unidades de negócio recém-criadas. Após usar a matriz BCG, a GE sentiu necessidade de ir além das variáveis básicas taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado, que geravam somente quatro possibilidades na matriz (estrela, vaca-leiteira, ponto de interrogação e abacaxi). Assim, encomendou uma nova ferramenta mais adequada para suas necessidades. O resultado foi uma matriz de nove quadrantes que utilizava dez variáveis para análise aprofundada. Por ter sido criada para a uma demanda específica da General Electric, a matriz é voltada para analisar unidades de negócio, e não para produtos em si (muito embora seja possível adaptar). A ferramenta permite que sejam tomadas decisões de investimento, colheita e retração. 29 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A matriz parte de dois eixos: atratividade da indústria e força da unidade do negócio. A atratividade da indústria mede o quanto o ramo de atividade da unidade de negócios é atrativo para investimentos. Há um cálculo econométrico que cria três intensidades de atratividade (baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis: • tamanho do mercado; • preço atual e projetado; • oportunidades de crescimento; • rentabilidade; • distribuição e logística. A força da unidade de negócio mede o quanto a unidade de negócio reúne de vantagens competitivas defensáveis. Trata-se de um cálculo econométrico que cria três intensidades de força (baixa, média ou alta) a partir dessas variáveis: • força da marca; • força da empresa; • fidelidade dos clientes; • capacidade de inovar. Após os cálculos, define-se a posição de cada unidade de negócios na matriz: Investimento cauteloso Colheita Zona de perigo Investimento seguro Investimento cauteloso Colheita Investimento prioritário Investimento seguro Investimento cauteloso Baixa Média Alta Ba ix a M éd ia Al ta Força da unidade de negócio At ra tiv id ad e da in dú st ria Figura 15 – Matriz GE/McKinsey 30 Unidade I A análise da matriz pronta consiste em entender o significado da posição em cada um dos nove quadrantes. Cada unidade de negócio estará posicionada em um desses quadrantes: Quadro 2 – Interpretação dos quadrantes da matriz GE/McKinsey Investimento prioritário A unidade de negócio que estiver neste quadrante deve ter atenção especial com investimentos prioritários. É o melhor dos casos possíveis Investimento seguro Vale a pena realizar investimentos, pois as perspectivas de crescimento e rentabilidade são promissoras Investimento cauteloso Unidades de negócio neste quadrante merecem algum investimento se for possível, pois estão em ordem de prioridade 3. Há riscos de investimento que devem ser analisados Colheita Só vale a pena manter se houver geração de lucros satisfatórios, e o investimento deve ser focado basicamente em manter a operação funcionando. Caso contrário, vale a pena se retirar do ramo de atividade Zona de perigo É recomendável parar de investir nesta unidade de negócio e se retirar do ramo de atividade, pois não há perspectivas futuras positivas Adaptado de: Ghemawat (2002, p. 49). Assim, a alta direção da GE teve condições de analisar metodicamente suas unidades de negócio e tomar decisões estratégicas de investimento a partir de então. 1.2.6 Michael Porter e estratégia As discussões acadêmicas sobre estratégia das décadas de 1980 e 1990 são notavelmente dominadas por Michael Porter por meio de três livros: Competitive strategy, de 1980, Competitive advantage, de 1986, e The competitive advantage of nations, de 1990. Suas contribuições são inestimáveis: modelo das cinco forças competitivas, modelo das estratégias genéricas e vantagens competitivas das nações. A primeira, o modelo das cinco forças competitivas, postula que não são somente os concorrentes que afetam a competitividade de uma organização. Veja que, pelo senso comum, ao se falar de competitividade há uma tendência a considerar somente a força contrária dos concorrentes disputando mercado como importante. Entretanto, Michael Porter apresentou outras quatro forças que também afetam a capacidade competitiva das organizações: 31 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Rivalidade entre concorrentes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos clientes Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos Figura 16 – Cinco forças de Porter A rivalidade entre concorrentes é a primeira força, e a mais óbvia pelo senso comum. Alguns ramos de atividade são compostos de empresas que disputam espaço com alta rivalidade. Bancos e serviços de celular, por exemplo, vivem tentando convencer clientes da concorrência a mudar de fornecedor. Há, entretanto, alguns ramos com baixa rivalidade. Padarias e lanchonetes de bairro não fazem muitos esforços paraatrair fregueses dos concorrentes: cada player toca seus negócios. Observe que o nível de rivalidade afeta as capacidades competitivas de uma empresa, pois quando há alta rivalidade é necessário ter mais investimentos em qualidade, operações, marketing etc. para superar o rival. Em baixa rivalidade ocorre o contrário. Ou seja, o nível de rivalidade afeta a rentabilidade, já que é preciso investir mais para se contrapor a concorrentes mais agressivos. Alguns fatores que afetam a força da rivalidade são: • Nível de equilíbrio: mercados com vários players em equivalência de tamanho normalmente geram rivalidade, pois um tenta ganhar espaço de outro. Outros mercados com um ou dois líderes distantes dos outros players geralmente apresentam baixa rivalidade. Como exemplo, entre as décadas de 1960 e 1990 havia duas grandes fabricantes de bicicletas no Brasil: Caloi e Monark, com outros pequenos fabricantes regionais sem expressão. A rivalidade era baixíssima, e dividiam o mercado sem problemas. Consideravam que a rentabilidade era mais do que suficiente, e evitavam disputar mercado. Cada uma estava satisfeita com sua parcela: Caloi era líder, Monark era a segunda colocada e tudo bem. Porém, na década de 1990, com a abertura de mercado para produtos importados (o governo proibia ou restringia importações antes), começaram a ser oferecidos produtos competitivos com várias escalas de preço. O setor de bicicletas no Brasil começou a ter alguma rivalidade a partir daí. • Nível de cartelização: mercados com poucas empresas de porte podem incentivar acordos de não agressão, isto é, cartel. A competição é localizada e sem invadir os espaços combinados entre os players. Mesmo o cartel sendo ilegal pela lei da livre concorrência, há alguns setores nessa situação. Veja o caso de pequenas cidades com somente dois ou três postos de gasolina. 32 Unidade I Frequentemente, há acusações de cartel, com preços altos combinados e ausência de esforços competitivos. • Taxa de crescimento de mercado: a Teoria de Ciclo de Vida de Produto estabelece que produtos e empresas são como seres humanos: nascem, crescem, atingem a maturidade e entram em declínio em fases sequenciais. No caso de produtos e empresas, sempre é possível adotar estratégias que alonguem o tempo do ciclo ou que recomecem o ciclo em caso de relançamentos. Em geral, a rivalidade é baixa em fase de crescimento (quando a taxa de crescimento de mercado é alta), pois se o mercado cresce não há custo-benefício positivo em investir para conquistar clientes do concorrente. Por outro lado, na fase de maturidade a rivalidade é alta, pois a taxa de crescimento de mercado é baixa/nula e os players tendem a investir para roubar clientes dos concorrentes. Vendas Lucros Vendas Lucro Introdução Crescimento Maturidade Declínio Tempo Figura 17 – Ciclo de vida do produto: curva de vendas e de lucro Claro que a lista não se esgota aqui. Há outros fatores que afetam a rivalidade, até mesmo escolhas pessoais. Destaca-se a centenária rivalidade entre Coca-Cola e Pepsi-Cola no mercado americano. Desde a década de 1930 que essas empresas se digladiam para conquistar o espaço uma da outra. Promoções agressivas de preços, disputas por espaço no varejo e exclusividade em lanchonetes eram ações comuns ao longo dos anos. Nas décadas de 1980 e 1990, especialmente, a mídia passou a acompanhar o que denominou “Guerra das colas”, em que todos os movimentos de uma contra a outra eram noticiados com interesse. Os investimentos publicitários de ambas alcançaram recordes na época, contratando a peso de ouro estrelas como Michael Jackson e Madonna para estrelar comerciais de TV. Um comercial da Pepsi da década de 1980 é emblemático: estudantes de arqueologia com trajes futuristas estão escavando as ruínas de uma civilização antiga (claramente a nossa). Ao encontrar uma lata amassada de Coca-Cola, um estudante pergunta ao professor: O que é isso? E ele responde: Não faço ideia. E abre uma lata de Pepsi! Ou seja, a Pepsi existe no futuro, e a Coca é esquecida. Essa rivalidade extrema foi estudada pela academia, e D’Aveni (1994) calcula que o preço de uma caixa de bebida sabor cola, com preço ajustado pela inflação para compensar, caiu de US$ 6.19 para US$ 3.99 em vinte anos, demonstrando um dos efeitos deletérios da alta rivalidade. Exemplo de aplicação A internet dá acesso a vários comerciais da “Guerra das colas”. Digite “coke versus pepsi commercial” (em inglês, mas vários são simples de entender) e divirta-se! 33 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A segunda força de Porter, ameaça de novos entrantes, tem uma peculiaridade. Trata-se da possibilidade de alguma empresa entrar no seu mercado. Não é o concorrente atual, e sim a chance de um concorrente potencial. Para analisar esse risco de alguém vir a competir no seu mercado, é preciso entender as barreiras de entrada, que são os fatores que podem impedir/atrapalhar (ou facilitar/incentivar) a entrada de uma empresa em determinado setor. Por exemplo, o setor de siderurgia tem uma barreira de entrada que limita muito qualquer entrante: necessita de altíssimos investimentos em estrutura (imagine quanto custa construir um alto-forno siderúrgico e os maquinários de corte, processamento e distribuição) e alto volume de capital de giro, o que torna o ramo pouco atraente para a grande maioria de investidores. É o mesmo caso do ramo de aviação comercial: é preciso muito capital para constituir frota/manutenção, maquinário, pessoal, permissões nos aeroportos etc. Por outro lado, o setor de salões de beleza/cabeleireiros/barbeiros não tem praticamente nenhuma barreira de entrada: qualquer um pode criar um salão na garagem de casa sem problemas. Porter (1980) cita algumas barreiras de entrada comuns: • Economias de escala: quanto maior o volume de produção, menor o custo unitário. Em mercados de massa, para um entrante se estabelecer de forma competitiva, é necessário ter escala de produção, sob pena de ter custos unitários muito altos. Imagine um entrante no mercado de smartphones: iniciar já com alta produção é fator mandatório. Huawei e Xiaomi iniciaram suas operações já grandes para poderem competir. Mas normalmente essa barreira acaba desestimulando a entrada em alguns mercados. • Capital de entrada: como vimos, o setor siderúrgico exige um capital inicial altíssimo. Alguns setores de atividade apresentam essa barreira. Claro que os valores são relativos: o investimento necessário para criar um e-commerce pequeno é bem menor do que o necessário para um e-commerce de altos volumes. O volume de capital necessário para entrar em um ramo é uma barreira bastante comum. • Acesso a fornecedores ou distribuidores: na maior parte dos mercados não há muita dificuldade em negociar com fornecedores ou canais de distribuição, pois já atendem normalmente as empresas existentes e não vão evitar um novo cliente. Porém, há casos em que os players atuais exercem poder sobre fornecedores ou distribuidores; assim, forma-se uma barreira. Seja por lealdade, seja por pressão econômica, fornecedores-chave e atacadistas/varejistas podem ser exigentes além da conta com o entrante. Essa situação é típica no setor de produtos militares como armas, aeronaves e veículos, com as empresas atuais pressionando seus fornecedores a adotar contratos de exclusividade, atrapalhando novos entrantes. Em outra situação, fornecedores de autopeças no mercado japonês são ferozmente leais aos fabricantes como Toyota e Honda, e é difícil obter sua atenção. • Curva de experiência: quem atua há mais tempo no mercado detém a vantagem da experiência consolidada. Sua força de trabalho está treinada e operando há tempos. O know-how oriundo da experiência é utilizado de maneira corriqueira. Muitas vezes, isso é uma barreira para um novo entrante. Imagine o problema de uma nova empresa para entrar no mercado de relógios de luxo, por exemplo. O nível de experiência e precisão exigido para a força de trabalho (praticamenteartesãos) pode dificultar enormemente uma nova empresa nesse ramo. Claro que isso pode ser evitado ao se adquirir uma empresa já estabelecida: compra-se junto a curva de experiência 34 Unidade I acumulada. A Volvo, tradicional montadora de automóveis sueca reconhecida mundialmente pelo know-how em segurança automotiva, foi comprada pela Geely, grande fabricante chinesa de automóveis, por US$ 1,8 bilhão há aproximadamente dez anos. Foi uma maneira eficiente de entrar em mercados que reagiam mal aos produtos Geely. De maneira análoga, a Lenovo, multinacional chinesa de tecnologia, comprou a unidade de negócio de computadores pessoais da IBM em 2005 (já comentamos sobre a venda pela IBM anteriormente) e depois comprou a unidade de negócios de servidores, também da IBM. Essa compra trouxe, entre outros benefícios mais tangíveis, curva de experiência em projetar, fabricar e vender hardware de computadores em escala mundial. • Marco legal: trata-se de uma barreira imposta por governos locais que podem fazer restrições a novos entrantes (normalmente estrangeiros). Podem ser de ordem fiscal (impostos, inclusive de importação), exigência de documentações, proteção de patentes e exigência de contrapartidas. Depois estudaremos como o governo chinês exige contrapartidas para empresas estrangeiras se instalarem na China. • Diferenciação: quando os produtos atuais apresentam características exclusivas e de alta percepção de valor, pode ocorrer a inibição de esforços para novos entrantes, uma vez que o terreno está fortemente defendido em termos de percepção. Nem mesmo milionários sauditas pensam em investir no ramo de automóveis de alto luxo. Rolls-Royce, Bentley e Maserati têm altíssima percepção de valor. Essas são as barreiras mais comuns, mas pode haver muito mais em casos específicos. De qualquer forma, se há muitas barreiras de entrada, a capacidade competitiva de quem já está no setor é alta, pois os riscos de um concorrente novo aparecer dividindo mercado são bem baixos. A terceira força é a ameaça de produtos substitutos e também envolve a possibilidade, mas nesse caso não é de um novo concorrente no seu mercado, e sim de um produto ou serviço que possa tornar seu produto obsoleto ou sem atrativos. Por exemplo, locomotivas a vapor foram fabricadas até meados do século XX, sendo substituídas por locomotivas a diesel ou elétricas. Os fabricantes que não mapearam a ameaça de substituição certamente perderam mercado. Você deve lembrar dos aparelhos toca-discos, que já foram uma indústria enorme em todo o mundo. Foram substituídos pela tecnologia do CD. Alguns fabricantes de toca-discos quebraram por isso (outros migraram para a nova tecnologia, claro). O CD foi substituído pela tecnologia de música MP3 com players de todos os preços (e a pirataria de MP3 depois quebrou a indústria fonográfica em larga escala). Agora a música é ouvida principalmente em smartphones através de aplicativos gratuitos (com anúncios) ou pagos. Em outro ramo, o Uber substituiu o táxi tradicional – nesse caso, acabaram dividindo mercado. Veja que empresas devem estar atentas a uma força competitiva que pode levá-las à falência: a possibilidade de um know-how inovador pode tornar seu negócio obsoleto. 35 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA A) B) C) Figura 18 – Toca-discos, CD player e MP3 player O poder de barganha de fornecedores, a quarta força, é de simples compreensão: manda quem é mais forte, obedece quem é mais fraco. Se uma empresa depende de alguns fornecedores expressivos e mais fortes, certamente esses fornecedores vão ser exigentes nas negociações e não vão dar descontos, prazos de pagamento e outras vantagens. Por outro lado, se a mesma empresa tiver outros fornecedores mais fracos, a negociação passa a ser vantajosa para a empresa. Esse é o poder de barganha: o conjunto de fatores que dá maior ou menor poder numa negociação comercial. Imagine o Carrefour, uma das maiores redes de varejo do país, negociando com um pequeno laticínio mineiro: certamente vai exigir descontos, prazos etc. Por outro lado, ao negociar com a Nestlé, o poder de barganha muda, alterando-se a capacidade competitiva e a rentabilidade. Fornecedor forte Produtor fraco Fornecedor fraco Produtor forte Impõe condições comerciais Impõe condições comerciais Figura 19 – Poder de barganha de fornecedores A quinta força, poder de barganha dos clientes, é exatamente igual, mas em outro sentido, pois guarda relação com os clientes da empresa. O mais forte continua mandando na negociação. Imagine de novo o pequeno laticínio mineiro do exemplo anterior. Na negociação com o Carrefour, ele perde competitividade, mas na negociação com mercadinhos de cidades próximas talvez ele tenha mais poder de barganha. Pense no mercadinho de bairro lidando com sua freguesia da vizinhança: se não houver muitos outros mercadinhos, ele impõe preços. Ou será que o único posto de gasolina numa pequena cidade não aproveita para aplicar preços altos? Veja como o poder de barganha dos clientes também pode afetar a competitividade e, consequentemente, a rentabilidade de uma empresa. 36 Unidade I Produtor forte Cliente fraco Produtor fraco Cliente forte Impõe condições comerciais Impõe condições comerciais Figura 20 – Poder de barganha de clientes Outra contribuição inestimável de Porter é o modelo de estratégias genéricas, que propõe a escolha entre três estratégias para obter desempenho acima da média dos concorrentes. Quadro 3 – Estratégias genéricas de Porter Vantagem estratégica Unicidade observada pelo cliente Posição de baixo custo Al vo e st ra té gi co N o âm bi to de to da a in dú st ria Diferenciação Liderança em custo Ap en as u m se gm en to Foco Adaptado de: Porter (1999). • A primeira é a estratégia competitiva de liderança em custo, fruto da capacidade de ter custos menores que os concorrentes. São várias possibilidades: maior economia de escala, maior eficiência produtiva, menor necessidade de investimentos mercadológicos etc. O preço final mais baixo que a concorrência é o ponto focal, desde que seja sustentável e rentável. Por exemplo, há uma rede brasileira de fast-food árabe chamada Habib´s com mais de quatrocentos restaurantes no Brasil cuja estratégia de custo é pública há décadas. O desenho institucional da empresa é voltado para a verticalização, ou seja, a empresa é dona dos principais fornecedores (pão sírio e pão de hambúrguer, sorvete, queijos, serviços de telemarketing etc.). Isso resulta em eficiência operacional com custos muito menores que qualquer concorrente. Além disso, essa liderança em custos é repassada aos clientes, pois o menu dos restaurantes oferece preços realmente baixos. Saiba mais Há vários estudos de caso sobre o Habib’s. Leia a reportagem a seguir: MENDES, A. et al. O sucesso do Habib’s no Brasil. BH1, 12 abr. 2018. Disponível em: http://www.bh1.com.br/administracao-de-marketing/o- sucesso-do-habibs-no-brasil/. Acesso em: 22 jan. 2021. 37 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA • A estratégia competitiva de diferenciação é baseada na opção de oferecer ao mercado produtos diferenciados o suficiente para cobrar mais caro que os concorrentes e, com isso, obter maior rentabilidade. É fruto do investimento constante em qualidade, pesquisa, marketing e tecnologia para ter e manter a diferenciação. Por exemplo, a Apple oferece desde 2007 o iPhone, smartphone com alta percepção de valor e com preço sempre mais alto que os concorrentes. Não tenha dúvida que a rentabilidade unitária do iPhone é mais alta que a dos concorrentes. Preço premium normalmente significa rentabilidade premium. Provavelmente, para a maioria das pessoas, o iPhone não vale o que custa. Todavia, para uma parcela de clientes fiéis, o produto tem características únicas que justificam o alto preço. • A estratégia competitiva de foco se traduz em selecionar um segmento (ou nicho, dependendo do tamanho) de mercado com necessidades específicas e
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