ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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Disciplina: Estratégia Empresarial
Autor: Eduardo Bomfim
Unidade de Educação a Distância 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
Autor: Eduardo Bomfim Machado
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
7UNIDADE 1: Administração Estratégica: Contextualização e conceitos
23UNIDADE 2: Formulações e Implementações Estratégicas
38UNIDADE 3: Técnicas para Apoio à Formulação e Implementação de Estratégias
50UNIDADE 4: Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica
61UNIDADE 5: Inovação como Fonte de Vantagem Estratégica
Legenda
	
Nosso Tema 
	
Síntese
	 
Referências 
	
Saiba mais
	
Reflexão
	
Material complementar
	
Atividade
	
Dica
	
Importante
Nosso Tema 
Estratégia, o “pensamento do general”, termo que tem origem no campo militar e que ganhou o mundo empresarial. Desde 1962, temos os primeiros registros do que venha a ser Estratégia Empresarial. Tempos depois, ganhou força como disciplina na década de 1980 e se tornou obrigatória para as organizações a partir da década de 1990. Hoje possuí um corpo consistente de conceitos e técnicas que podem garantir às empresas uma linha de tomada de decisão favorável, não apenas à sua permanência no mercado, como também a sua expansão. 
Convido, então, você para se aprofundar, ainda mais, nesse universo de compreensão e gestão avançada que reside na cúpula das organizações e que afeta todo o dia a dia empresarial, coordenando esforços e habilidades em torno da competitividade necessária.
 Reflexão 
Grandes ou pequenas organizações, globais ou locais, estão nesse exato momento, ora tomando decisões, ora implementando decisões tomadas em um momento anterior. Quando se percebe a importância da sistematização dessa atividade empresarial, aprende-se que a Estratégia sempre esteve por trás desse hábito. 
Pequenas empresas que nascem de seus planos de negócio, projetos de expansão, empresas virtuais, novos mercados e nichos, tudo sugere que haja uma nova forma de ganhar o mercado e superar os concorrentes. 
Pense em duas marcas rivais...ambas possuem a mesma estratégia? Qual delas irá vencer?
Unidade 1: Administração Estratégica: Contextualização e conceitos 
1. Conteúdo Didático 
Antes da consolidação da disciplina Estratégia empresarial, como as empresas tomavam as decisões? Elas possuíam estratégia? Após ler esta unidade você será capaz de entender o surgimento da estratégia no campo empresarial, conceituar a mesma, além de verificar linhas diferentes de atuação no mercado. E, então, interessado?
1.1 Gestão Estratégica no contexto da Administração Competitiva
As empresas sempre tomaram decisões que influenciaram seu desempenho, não apenas em um curto prazo, mas decisões que afetaram os caminhos e rumos seguidos em horizontes de prazos mais longos. 
Uma decisão de trocar fornecedor, lançar produtos, adentrar outros mercados, parecem fatos isolados e corriqueiros, mas quando coordenados e agrupados em torno de um único pensamento empresarial tem-se aí o que se chama de estratégia empresarial. Sendo assim, gerir estrategicamente passa pelo conceito de estratégia a seguir.
Uma estratégia é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter vantagem competitiva. (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008, pg. 4)
O que se percebe, então, a partir desse conceito, é que a forma como as empresas lidam com essa definição de integração de compromissos e ações muda de acordo como o cenário de negócios externos. 
Para chegarmos até esse conceito apresentado, muita coisa mudou desde o surgimento das grandes organizações. Dividiremos esses momentos em que os cenários de negócios possuíam características marcantes em três grandes etapas dessa evolução do pensamento estratégico:
1. Contexto competitivo do início do Século XX
2. Contexto competitivo do período Pós Guerra
3. Cenário Globalizado
Veremos a seguir mais detalhes sobre cada uma dessas etapas. Vamos Lá?
1.1.1 Contexto competitivo do início do século XX
Durante esse periodo, as empresas líderes de mercado possuíam grandes plantas instaladas, produtos altamente padronizados e massificados. Ganhavam mercados com seus baixos custos e qualidade, e para isso buscavam economias de escala em suas atividades com uma estrutura verticalizada. Você já ouviu falar nestes termos? Vou explicá-los, fique atento. 
· Economias de Escala: sugerem que a cada nova unidade de um mesmo produto, seu custo unitário cai pelo compartilhamento e diluição de custos fixos principalmente. 
· Estrutura verticalizada: na qual uma empresa possui todas as etapas de uma cadeia de valor, desde a matéria prima até a comercialização.
1.1.2 Contexto competitivo do período Pós-Guerra
Nesta fase, o mercado também tinha empresas que podem ser consideradas como líderes, elas também possuíam grandes plantas instaladas, mas agora para sua competitividade, começam a diversificar seus produtos e buscam, ainda, novos mercados em outros continentes com modelo multinacional. Ainda sim, buscam economias de escala, porém essas empresas precisam de fornecedores desenvolvidos, que são outras empresas com capacidade e qualidade adequada para o fornecimento para uma indústria, desonerando as mesmas da necessidade de produzir esse insumo.
1.1.3 Cenário Globalizado
As empresas líderes de mercado se organizam em grandes redes produtivas com classe global de atuação. Sua excelência conduz para diversificação em massa de produtos e linhas e, assim, obtém agora Economias de Escopo. Estas útlimas indicam que a cada novo produto produzido, seu custo unitário cai quando se compartilham custos com outros produtos já existentes. Pense na palavra sinergia como forma de evidenciar a Economia de Escopo e para compreender melhor como uma empresa obtém Economia de Escopo. Nesse cenário, também os fornecedores trabalham sob contratos e acordos.
Fig.01 – Cenários competitivos. Em cada momento desses a configuração das organizações foi evoluindo.
Fonte: autor
Na figura 01, pode-se perceber a sucessão dos diferentes cenários do século passado, quando a estratégia empresarial tomou corpo e se intensificou.
1.2 Novo Paradigma da Economia
Estamos iniciando o século XXI e os desafios empresariais estão cada vez mais dinâmicos. A mudança é uma constante, a ponto de haver questionamento sobre a validade de se ter uma estratégia ou não. 
Nesse sentido, você já consegue perceber que se você reutilizar ou reproduzir uma estratégia que deu certo no passado, provavelmente a mesma não surtirá tanto efeito assim em um outro contexto competitivo como é o da Nova Economia. (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008) 
Sendo assim, percebe-se a necessidade de considerarmos o cenário atual vigente para a maioria das empresas, como segue abaixo:
· Saturação de mercados: cada vez mais competidores atendendo a um mesmo mercado. 
· Sociedade em rede: interligação completa de mercados e sistemas produtivos.
·Paradoxos globais: grandes avanços sociais e tecnológicos não são verificados de forma homogênea em nossa sociedade.
· Canais eletrônicos: sistemas produtivos agora dependem de fluxos de informação virtual.
· Sistemas on-line: um amplo sistema comercial 24h no ar.
Para abrir uma nova empresa, ou mesmo ampliar a competição para as atuais, em algum momento, as decisões empresariais de médio e longo prazo passarão por preocupações com novos hábitos, pessoas conectadas, agilidade e meio ambiente.
Pense, então, nas estratégias dessas três empresas: 
Banco do Brasil Amazon.com 
Bunge
Mesmo em setores diferentes, em mercados de tamanhos diferentes, as mesmas podem tomar decisões tendo como base um mesmo paradigma estratégico? 
Na próxima seção, nós veremos as origens de uma estratégia, essa organização depende da compreensão dos cenários apresentados acima. Se você já se sente seguro em relação a esse contexto, vamos em frente!
1.3 . As origens da Estratégia
O que motiva uma empresa ter uma estratégia? Será que só existe uma forma de definir uma estratégia empresarial? Nesta seção, iremos aprofundar, ainda mais, nos modelos que as empresas utilizam para organizar seu pensamento estratégico. Confira.
1.3.1 Nasce uma estratégia
Nesta seção, iremos mais a fundo nos padrões empresariais que definem modalidades diferentes de estratégia empresarial. Em setores diferentes, em portes diferentes e inseridas em estruturas de mercados diferentes, as empresas possuem um “DNA” estratégico para seguir.
Esse tipo de abordagem sugere que se você reconhecer um setor da economia, saiba que nele há um tipo de linha de estratégia vigente. Tanto que se você atua com postos de gasolina, por exemplo, e se você passasse a trabalhar com empresas de transporte, utilizando a mesma estratégia anterior, possivelmente você teria problemas em gerir a nova empresa.
Lembre-se de que as principais motivações para definição estratégica residem em duas perguntas cruciais: 
1) Onde devemos atuar? 
Que dá origem a um pensamento estratégico da organização como um todo. Definindo, assim, mercados, produtos, público alvo e demais questões setoriais.
2) Como devemos atuar? 
Que proporciona abordagens, acerca da estratégia, mais profundas e específicas, direcionando a ações táticas competitivas, tais como: preços, distribuição, relacionamentos e políticas gerenciais.
1.3.2 Linhas de Origem Estratégica
Basicamente, existem quatro tipos de origens de uma estratégia empresarial. Whittington (2002) sugere que as estratégias empresariais podem ser agrupadas de acordo com uma matriz como segue abaixo:
Fig 02 – Origens da Estratégia, organização do pensamento estratégico.
Fonte: Whittington, 2002.
No primeiro eixo vertical, temos os dois âmbitos de resultados almejados. Ou uma empresa se concentra em Resultados, normalmente de ordem financeira, ou parte para outros indicadores de cunho Plural, além dos próprios resultados financeiros, tais como: imagem, tradição, liderança, qualidade de vida, relacionamento, entre outros.
No eixo horizontal, existem dois polos de atuação, ou a empresa é formal, rígida e burocrática, ou a mesma prefere a flexibilidade, a agilidade e a busca por oportunidades, coerentes ou não. Nesse sentido, tem-se que as organizações podem ser Deliberadas ou Emergentes, respectivamente.
Assim, completando a matriz surgem os 4 quadrantes em que se podem enquadrar os formatos de atuação empresarial.
1. Clássicas: são empresas formais, burocraticamente organizadas que alinham todos seus esforços gerenciais em torno da obtenção de resultados financeiros. Ex.: Grandes empresas, Construtoras, Siderúrgicas, etc.
2. Evolucionárias: são empresas que abrem mão da rigidez, percebendo um contexto competitivo muito caótico, e buscam com sua inconstância, resultados financeiros. Pequenas empresas, empresas familiares, etc.
3. Processuais: também percebendo a imprevisibilidade do ambiente, as mesmas concentram-se na sua organização e nos seus métodos para replicar um modelo gerencial único e vigente, nesse caso a mesma percebe outros resultados, tais como a manutenção política, o relacionamento de longo prazo, entre outros Ex.: sindicatos, associações, escolas, etc.
4. Sistêmica: Estas organizações, percebendo a necessidade de atender a stakeholder 
 e, além de resultados financeiros, as mesmas devem garantir à sociedade outros indicadores de desempenho satisfatórios. Ex,: SAs, Bancos, Telefonia, etc.
Já que você consegue perceber que as empresas podem ser classificadas e agrupadas de acordo com a origem de sua estratégia, respondendo ao ambiente de negócios com formatos diferenciados de atuação, vamos em frente para a próxima seção.
1.4 Gestão Estratégica e Competitividade Estratégica
Agora podemos indicar que o esforço de definição estratégica está aliado, quase que automaticamente, ao esforço de sua implementação. Nesse sentido, podemos ampliar a percepção de que esse tipo de atividade empresarial pode se servir da abordagem clássica da administração, permitindo etapas concisas de obtenção de resultados.
1.4.1 Definição Estratégica
Neste item, podemos verificar como as organizações puderam estruturar o seu pensamento estratégico. O corpo de conhecimento que se formou obteve uma estrutura muito próxima da abordagem científica da administração. De uma forma determinista, entendemos que a definição estratégica de uma organização passa, efetivamente, por etapas sucessivas e organizadas, como as da figura 03. 
Fig.03 – Etapas de definição estratégica
Fonte: Wright; Kroll; Parnell (2000)
Agora que você já sabe quais são as quatro etapas da definição estratégica, vamos entender como funciona a dinâmica dessa estrutura. 
1.4.2 Dinâmica Estratégica
O modelo de definição estratégica, normalmente aceito, passa por algumas alterações e pressões externas durante a sua implementação, principalmente. Podemos em Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000) verificar um diagrama que melhor representa o que ocorre no mercado, pois uma estratégia definida, normalmente, não consegue ser imutável até o final de um período maior de tempo. Dessa forma, temos:
Fig 04 – Dinâmica Estratégica
Fonte: Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000.
Nessa figura 4, temos inicialmente à esquerda uma Estratégia Pretendida. É assim definida como uma intenção, algo que se pretende alcançar dentro de uma organização, tal como: crescimento, ampliação, consolidação ou redução, por exemplo.
Quando essa organização formaliza e coloca em prática um movimento de disseminação dessa estratégia dentro da organização, movimentando a mesma no mercado dentro da linha escolhida, temos a Estratégia Deliberada.
Contudo, percebe-se o mercado como algo dinâmico, que muda a cada instante, por isso, uma estratégia implementada pode e deve ser reajustada ao longo de um período, anual por exemplo, sobretudo quando se verificar novas oportunidades e ameaças que surgem e que não estavam previstas. Assim temos uma Estratégia Emergente.
Finalizando, no término de um período de tempo, pode-se compreender a estratégia resultante dessas interações de interesses e ações. A Estratégia Realizada, normalmente, é um pouco diferente da estratégia deliberada pelas forças de mercado que atuam sobre empresas e planos.
O produto Listerine foi, inicialmente, preparado para ser um detergente veterinário e não deu certo. Anos depois, a empresa o reposicionou para o mercado hospitalar, e novamente não obteve sucesso. Finalmente, depois de vários fracassos, o mesmo foi preparado para ser antisséptico bucal, que finalmente gerou resultados 
1.4.3 Linhas Estratégicas
Avançando, ainda mais, em estratégia, podemos traçar um paralelo entre o pensamento de Richard Whittington, que nos mostrou as Origens da Estratégia, e de Henry Mintzberg, que nos apresentou a Dinâmica da estratégia. Essas abordagens condicionam as organizações em 3 linhas estratégicas delimitadas de acordo com suas características de pensamento e atuação estratégica, que veremos em seguida.
Nesse esforço,podemos verificar algumas nuanças sobre o desempenho dessas organizações, além da estrutura de mercado, na qual as mesmas estão inseridas, e, a partir daí, indicar uma classificação útil para as mesmas, ou para análises de contexto competitivo, como no caso da próxima seção. Essa utilidade para as próprias organizações é melhor refletida quando a mesma for articular planos e planejamento estratégico, quando os mesmos tendem a ser coerentes com suas linhas estratégicas.
São basicamente 03 abordagens:
1. ECD - Essa linha estratégica indica que a empresa tenderá a organizar seu pensamento estratégico a partir de uma forte leitura ambiental externa, passando por um alinhamento e ajuste interno, para que, ao final dessa dinâmica, surjam, então, resultados de mercado favoráveis, sobretudo financeiros. Exemplos: Empresas oligopolistas e com foco em desempenho financeiro, quando competem com outras ofertas similares, tendem a ter linha estratégica ECD.
2. VBR - A visão baseada em recursos é um tipo de abordagem estratégica na qual as empresas buscam um tipo de alinhamento interno entre suas potencialidades, seu know-how
, seu corpo funcional e demais procedimentos, ou seja, seus recursos empresariais, o que Hitt, Ireland e Hoskinson (2008) chamam de recursos estratégicos, para, a partir daí, procurarem formalizar sua estratégia empresarial e o seu consequente planejamento estratégico que sustentará, pode-se assim dizer, um corpo de decisões empresariais, voltados para uma consciência de si e do seu propósito de mercado. Exemplo: empresas inovadoras, com foco em pesquisa e tecnologia, além de restaurantes, grifes, etc. O que depender de uma tradição e receita, pode-se optar por uma linha VBR.
3. PI - Uma abordagem estratégica com a característica de PI sugere que as definições estratégicas de uma empresa surgirão como resultante de um equilíbrio de forças dos seus públicos interessados, ou na sua versão original em inglês, stakeholders. Nesse sentido, uma empresa, normalmente de grande porte, ou de representação legal, tais como S/A, Associações, Sindicatos ou Federações, devem buscar adequação em suas decisões com os interesses desse público, mas com uma dinâmica interessante.
Terminamos, aqui, a definição das Linhas de Estratégia. No próximo tópico, nos aproximaremos ainda mais do dia a dia da estratégia dentro das organizações, acompanhe!
1.5 Diagnóstico Estratégico - Ambiente Externo: Oportunidades, Ameaças, Competição na Indústria e Análise da Concorrência. Ambiente Interno: Recursos, Capacidades e Competências Essenciais.
Existem várias ferramentas empresariais de contexto competitivo, muitas delas serão apresentadas ao longo desta disciplina. Mas o mais importante, aqui, é demonstrar a importância dessa busca por informação para definição estratégica de uma organização. 
Uma estratégia, pelo seu caráter intervencionista em uma realidade empresarial adversa, depende de esforço em realização de um diagnóstico geral da situação atual, ou mesmo futura, para que uma empresa possa projetar sua lucratividade e sua permanência no mercado com isso.
Sendo assim, todas as linhas estratégicas, apresentadas no item 1.4.3, dependem de leituras externas e internas para uma definição estratégica, porém, as empresas que possuem uma linha voltada para o sistema ECD são as que mais prescindem dessa abordagem.
1.5.1 Modelo das 5 Forças
Foi, então, Michael E. Porter (1986) quem melhor organizou as forças externas que pressionam a competitividade empresarial em seu modelo das 5 forças. Tal modelo é melhor aproveitado quando se percebe um mercado com poucos ofertantes, tal qual um mercado oligopolista. Para outras estruturas de mercado, o mesmo perde sua eficácia na definição da Rivalidade Setorial.
Fig 05 – Modelo das 5 forças.
Fonte: Porter (1986)
Para aplicação e compreensão desse modelo, parte-se de uma construção de uma realidade competitiva, com suas variáveis e relações. O efeito de análise do mesmo contribui para que uma empresa determine intervenções estratégicas para minimizar a rivalidade setorial, ou competitividade empresarial. Aliás, todas as demais forças externas indicam uma pressão sobre essa força central, vejamos como.
a) Poder de Barganha - Fornecedores Essa força é representada pelos fatores que vão ser explicados a seguir. Cada vez que ocorrer, ou for verificada uma situação em que existam tais situações, será maior o poder de barganha dos fornecedores de um setor e, consequentemente, maior a rivalidade setorial, sendo, então, poder de barganha, uma habilidade ou capacidade de um fornecedor em pressionar uma negociação em seu favor.
Número de ofertantes: Poucos fornecedores, maior pressão de mercado sobre empresas compradoras. 
Não ser um cliente importante: Pequenas compras sugerem aceitação de condições pelos compradores. 
Não há substitutos: Não tendo como trocar de fornecedor, compradores aderem às suas condições. 
 Insumo crítico: Sem o mesmo não há como operar o negócio. 
b) Poder de Barganha Compradores: Nesse caso, estamos na outra ponta da cadeia de valor, os clientes podem exercer poder junto a um setor, quando ocorrer alguma das situações abaixo indicadas; nesse sentido, quanto maior for essa força, maior será a rivalidade setoria. 
Concentração do número de compradores (escala): quando existem poucos compradores de um setor, ou os mesmos se encontram agrupados, como em associações, redes, ou alianças, sua capacidade de negociação aumenta em detrimento da indústria.
Nível de informação dos compradores: quanto mais informação dispuser um comprador sobre o que está comprando, seu valor, demais fornecedores, etc., maior será seu poder de barganha frente a um setor.
Fragmentação da oferta: quanto maior for o número de empresas que ofertam o mesmo produto, maior será a capacidade do comprador em “leiloar” a sua preferência, aumentando assim seu poder de barganha.
 
Poucos custos de mudança: se para um comprador tanto faz a origem de um produto, ou insumo, maior será seu poder de barganha frente a um setor.
 
Produtos não diferenciados: quando um comprador compra commodities, como exemplo de um produto altamente padronizado, o mesmo passa a ter poder de barganha frente a um setor.
 
Lucros baixos: quando um setor é pressionado a manter baixos índices de lucratividade, seu poder de barganha cai frente ao cliente que pode pressionar com suas escolhas e adiamentos.
Produtos pouco relevantes para a qualidade geral do comprador: quando um setor fornece algo que não é crítico para o comprador, o mesmo ganha poder de barganha frente a uma indústria que deverá ser esforçar em vender.
c) Ameaça de Substítutos: esse grupo de forças é representado por questões objetivas de preço de outras alternativas de fornecedores que não pertencem a um setor, mas que com suas ofertas podem substituir os atuais fornecedores de um setor elevando, assim, o poder de um comprador em barganhar a sua intenção de compra. Ex.: carne bovina e carne de frango; etanol e gasolina; telefone fixo e Skype.
d) Barreiras de Entrada (Novos Entrantes): o autor ao descrever a ameaça de novos entrantes em um setor, prefere a concentração de análise sobre barreiras econômicas que impediriam essa proliferação de entrantes; sendo assim, quanto maior forem as barreiras de entrada, menor a ameaça de novos entrantes, por conseguinte, menor será a rivalidade setorial. Veja algumas formas de se evitarem novos concorrentes.
Economias de Escala: quanto maior for a produtividade média por unidade do setor, mais complexa a entrada de concorrentes.
Grau de diferenciação: quanto mais qualificados forem os produtos de um setor, mais difícil se torna a entrada de concorrentes.
Capital: quanto maiores forem as necessidades de capital para a abertura de um negócio, maior a barreira de acesso de concorrentes.
Retaliação esperada: quanto mais preparados para contra atacar um novo concorrente estiverem os atuais participantes de um setor, maior será a barreira de entrada.
Custo de Mudança: quanto maiores forem os custospara um participante em reconfigurar sua indústria para outras ofertas, maior será a barreira de entrada.
Acesso a Canais: quanto mais difícil for o acesso à rede de distribuidores ou demais intermediários, maior será uma barreira de entrada de um setor.
 Acesso a fornecedores: quanto mais difícil for o acesso a matérias primas, ou demais insumos, maior será uma barreira de entrada de um setor.
 Desvantagens de Custo: quanto maiores forem as vantagens diferenciais de custo de concorrentes, maiores serão as barreiras de entrada de um setor.
e) Rivalidade Setorial: além dos determinantes de rivalidade setorial indicados pelas demais quatro forças acima relacionadas, ainda sim, podemos incluir nessa análise componentes internos referentes a esse grupo de força especificamente.
 Crescimento da indústria > menor < maior: quanto menores forem as taxas de crescimento de uma indústria, maior será a competitividade entre seus participantes.
 Custos fixos/valor agregado: quanto maior for a incidência de custos fixos em determinada atividade, maior será a rivalidade entre os participantes. Assim como se houver um baixo valor agregado por unidade produzida.
 
 Concentração equilíbrio: quanto mais equilibrado um setor, maior será a rivalidade entre os participantes.
 Diferenciação entre produtos: quanto menor for a diferenciação entre os produtos de um setor, maior será a rivalidade setorial verificada.
Barreira de saída: quanto mais difícil for desarticular uma indústria, maior o interesse em permanecer competitivo, assim aumentando a rivalidade setorial dos participantes.
Com esses temas, vimos que a estratégia de uma organização, sobretudo a que possui uma linha estratégica voltada para o modelo ECD, pode definir e tomar decisões a partir do objetivo geral de reduzir a rivalidade setorial ou se preparar para ela. Nesse sentido, há ações coordenadas em função da redução do poder de barganha, seja ele por parte dos compradores, seja por parte dos fornecedores. Ainda sim, há a tentativa constante de elevação de barreiras de entrada para a consecução desse efeito. 
Finalizamos esta unidade, espero que você tenha iniciado um pensamento voltado para a estratégia empresarial, ou tenha consolidado vertentes anteriores já aprendidas. Vamos ver um caso real de estratégia e depois mais outra unidade para ampliar, ainda mais, nossos conceitos. Preparado?
1.1.1. 2. Teoria na Prática 
Leia a reportagem abaixo e, através do seu conteúdo, perceba a estratégia empresarial das empresas desse setor. Tente enquadrar, primeiramente, o conceito de estratégia empresarial apresentado. Depois considere sob qual orientação seria a origem da estratégia desse setor. Finalmente considere, para uma região restrita, o modelo das 5 forças, será útil para definição estratégica dos participantes. 
- Mercados do interior resistem a grandes redes - 
Aproveitando a expansão da renda dos brasileiros, redes de porte pequeno e médio resistem à presença dos grandes concorrentes e conseguem crescer em Minas Gerais
Enquanto os hipermercados e grupos multinacionais não entram nas cidades de menor porte, especialmente naquelas com menos de 200 mil habitantes, o varejo local ganha cada vez mais espaço, abocanhando o mercado do interior. Embarcando no crescimento da renda do brasileiro, as redes regionais lideram uma revolução para se consolidar em um “super mercado”, espalhado, em Minas, por mais de 800 municípios. Em 2010, 40 lojas serão abertas no estado, com a contratação de 7 mil funcionários e investimentos de R$ 200 milhões, sendo que 90% destes novos negócios estão no interior. Dados da Associação Mineira de Supermercados (Amis) apontam que as redes varejistas, localizadas além da Região Metropolitana de Belo Horizonte, vão movimentar este ano R$ 9,1 bilhões, o que representa 70% dos R$13 bilhões estimados para todo o setor.
Com redes que se tornaram fortes a partir da união de diversos pequenos e médios associados, organizados em centrais de negócios e compras, o interior oferece lojas com boa estrutura e sortimento de produtos, inclusive de alimentos importados. Com faturamento e custos distantes das multinacionais, as redes regionais dominam o mercado local, usando a seu favor a expertise de conhecer de perto as preferências e o gosto do cliente, que exibe hábitos diferentes do consumidor dos grandes centros.
Para entrar no mercado e se firmar no interior, é preciso uma estratégia bem consolidada de vendas, com grande força dos produtos regionais. Desvendar este caminho, diferentemente de ser um para casa simples, pode se tornar uma pedra no caminho de quem enfrenta a primeira experiência em um novo mercado. "Para ter uma loja no interior, é preciso respeitar a cultura local e levar em conta que em cada região o consumidor tem um tipo de comportamento", garante o sóciofundador do Supermercado Epa, José Nogueira. A rede, com grande presença em Belo Horizonte, comprou há cinco anos sete lojas em Sete Lagoas, cidade com pouco mais de 200 mil habitantes, na Região Central do estado. Algum tempo depois, a rede revendeu as lojas para os antigos donos, devido às dificuldades impostas pelo mercado do interior.
Redes hipermercadistas ainda observam de longe o crescimento do poder de consumo destes mercados de pequeno porte. As restritas experiências de grupos internacionais estão concentradas em cidades pólo, como Juiz de Fora,na Zona da Mata, Uberlândia e Uberaba, no Triângulo. Por outro lado, enquanto os grandes não chegam, os pequenos se expandem. Das 55 centrais de negócios presentes em Minas, 53 estão no interior de Minas.
O superintendente da Amis, Adilson Rodrigues, acredita que a concorrência no interior deve se acirrar nos próximos anos. Ele cita o percentual de investimentos como um termômetro de que o mercado fora da capital anda mais promissor. "Dos R$ 200 milhões em investimentos, cerca de R$ 180 milhões estão concentrados fora da capital, no interior." Para ele, grandes grupos já estão observando com interesse estes pequenos mercados e não devem demorar a desenvolver estratégias para engrossar a concorrência.
Mas para entrar no interior não basta ser grande, é preciso investir no conhecimento. "O fato de você ter um supermercado no interior não quer dizer que está pronto para ter um supermercado na capital. E vice-versa", garante o presidente da rede Bretas, Estevam Duarte de Assis. Uma força no interior, com 59 lojas, o hipermercado Bretas deve inaugurar 12 lojas em 2010. Para Assis, um dos principais desafios do seu negócio é conseguir se manter como grande empresa, mas continuar funcionando como uma empresa pequena a ponto de, em algumas regiões, comprar de um fornecedor que vende para um só cliente. "Um bom exemplo ocorre com o café. Em cada lugar tem um café que é líder. No Bretas são mais de 200 fornecedores locais, o que representa 25% do total", garante.
Há 28 anos atuando no interior do estado, a rede ABC, com faturamento de R$ 450 milhões/ano, começou no Centro-oeste, mas já está presente em 10 municípios, também na região Sul e Alto Paranaíba. O ABC conta com 21 lojas e tem previstas mais duas inaugurações este ano, informa Thulio Fernandes Martins. A empresa quer cravar o crescimento de 15%, mais do dobro da média do estado, estimada em 6%. “Tanto o atendimento quanto os produtos ofertados nas pequenas cidades são diferenciados”, aponta Martins. Para não correr o risco de perder o foco deste mercado específico, o ABC tem só no Centro-Oeste 250 fornecedores regionais e mantém uma parceria com agricultores, em que a própria rede fornece treinamento, formando os produtores/fornecedores dentro dos padrões de qualidade do negócio. Em parceria com órgãos como Emater e Banco do Brasil, o supermercado promove eventos educativos regionais com seus fornecedores, corpo a corpo que vale como uma espécie de receita para o sucesso.“
Fonte: Marinella Castro e Zulmira Furbino - Estado de Minas Publicação: 11/07/2010 07:00
De acordo com o caso apresentado, um pequeno varejo poderá traçar estratégias de acordo comuma análise do seu ambiente competitivo? Quais seriam, então, as suas preocupações como um gestor desse tipo de empresa?
 3. Síntese 
Neste nosso primeiro contato, pudemos iniciar um entendimento do que venha a ser a Estratégia Empresarial. Para essa construção, definimos o conceito de estratégia, indicando contextos competitivos que demarcaram esse surgimento e a consolidação.
Depois indicamos características das organizações relativas ao seu conteúdo estratégico com uma definição de linhas diferentes de dinâmica estratégica e de linhas de pensamento estratégico. Para isso foram utilizados basicamente dois autores: Whittington e Mintzberg et al e uma indicação de abordagem.
Tais componentes surgiram com a evolução dos cenários e contextos estratégicos e, hoje em dia, vemos as organizações imersas em um cenário de alta tecnologia e agilidade indicado por um Novo Paradigma da Economia.
Fechamos a unidade com uma ferramenta de análise muito útil para contextos competitivos e que favorece empresas ECD em seu processo de criação de estratégia empresarial.
UNIDADE 2: Formulações e Implementações Estratégicas 
1. Conteúdo Didático 
Vimos, na unidade anterior, como a estratégia pode ser vista e compreendida dentro das organizações, agora, podemos passar adiante e observar os principais movimentos estratégicos utilizados. Esses elementos são parte integrante das grandes decisões e dos esforços das empresas em ampliarem sua capacidade competitiva reagindo às suas ameaças de mercado. Ou seriam oportunidades ? Vamos em frente!
1.1 Safári de Estratégia
Com esse termo intrigante, os autores Mintzberg, Alshtrand e Lampel (2000) nos descrevem que uma organização, normalmente, possui dificuldade de identificar ou de reconhecer uma estratégia a ser concebida e implementada.
Com isso, apresentamos um roteiro dessa abordagem que contribuirá para o desenvolvimento dessa unidade, e que envolve questões práticas acerca de uma definição de estratégia para as organizações.
1.1.1 Estratégia como Padrão 
Refere-se a uma percepção que a organização tem de si mesma quando resgata suas principais decisões e caminhos percorridos. O que se tem em anos de execução é tido como um padrão estratégico. Exemplo: Empresas familiares com 30 anos de atuação podem formalizar sua estratégia a partir do padrão mais utilizado de condução dos negócios.
1.1.2 Estratégia como Plano 
É o formato mais comumente aceito, pois estabelece uma “ponte” de onde a empresa se encontra e aonde quer chegar, construindo com isso um plano de conquista de algum ativo. Exemplo: planejamentos estratégicos, enquanto ferramentas de organização estratégica, normalmente estabelecem planos de ação para sua implementação. 
1.1.3 Estratégia como Posição 
As organizações definem como elas devem se configurar para ocupar determinada posição de mercado, seja essa definida pelo faturamento, pela imagem, ou pela sua orientação dentro de uma cadeia de valor. Exemplo: uma empresa pode buscar o primeiro lugar em vendas, ou ser a melhor empresa de fertilizantes químicos da América Latina. 
1.1.4 Estratégia como Perspectiva 
É uma forma dinâmica e complexa em que uma organização concebe sua estratégia. Ela é tida como uma construção futura, mas não apenas em função do que a empresa é capaz de fazer ou deva fazer, pois incorpora, também, elementos de ampliação de conceitos e limites de atuação mais amplos. Exemplo: uma empresa de transportes públicos passa a explorar transportes aéreos em uma perspectiva de competitividade nesse campo de atuação. A Coca-cola por exemplo, incorporou outros produtos em sua linha de produção, como suco e água.
Após verificarmos o pensamento dos autores em relação ao “safári” que as empresas devem empreender para buscar a sua estratégia empresarial, vamos aprofundar, ainda mais, nas opções estratégicas existentes no mercado. Para que você possa entender melhor, vamos para a próximo tópico.
1.2 Estratégia em Nível Corporativo
Esse corpo de definição estratégica, diz respeito à empresa como um todo ou a uma corporação inteira. É o grupo de decisões estratégicas mais ligadas à cúpula empresarial e que define os rumos macro e, sobretudo, em horizontes de prazos maiores.
Para esse efeito, as empresas podem estabelecer, inicialmente, qual deve ser sua concepção estratégica norteadora. Para isso, deverá ser escolhida uma das alternativas de: crescimento, manutenção, desinvestimento, desarticulação ou reviravolta. Vejamos cada uma delas:
a) Estratégias de Crescimento: é o grande conjunto de definições estratégicas, pois envolve o maior interesse das empresas: crescer. Dentro dessa ótica uma organização poderá articular diversas possibilidades que serão apresentadas a partir do item 1.4.
b) Estratégias de Manutenção: para mercados saturados e com relativo horizonte de aproveitamento comercial, empresas optam por minimizar esforços em manter mercados. Normalmente as opções estratégicas de crescimento podem ser usadas, mas na intenção de bloquear concorrentes ou manter reservas de mercado.
c) Estratégias de Redução: o desinvestimento em alguns setores, a venda e fechamento ou a transformação da indústria em novas atividades, perfazem esse grupo de decisões estratégicas.
As estratégias de crescimento devem ser analisadas pelo seu caráter de relacionamento com a atividade principal da empresa. Daí surgem duas linhas de pensamento possíveis: um crescimento relacionado e um crescimento não-relacionado. O crescimento relacionado é pautado com o que a empresa possui de competências internas, já o não relacionado, é uma linha que não possui nenhuma relação com o que a empresa sabe ou faz atualmente. 
1.2.1 Variações de Crescimento
Uma empresa na sua tentativa de crescer poderá observar basicamente duas linhas mestras de atividades. Crescer dentro do setor ou crescer para fora do setor onde opera. Nesse sentido, indicam-se aqui os eixos de concentração de esforço estratégico, que são o eixo vertical e o horizontal.
Com isso uma empresa poderá decidir ampliar suas operações a partir do seu negócio principal ocupando todos os espaços possíveis dentro da sua cadeia de valor, tornando-se assim uma empresa verticalizada.
Ou em outra orientação, a mesma poderá se interessar por outros negócios fora da sua cadeia de valor, passando a atuar em outras áreas atrativas, configurando assim uma horizontalização de atividade. Com isso temos:
Fig 01 – Estratégias de crescimento
Fonte: autor
· Integração Relacionada: A empresa amplia suas atividades dentro da sua própria cadeia de valor, dominando outras atividades complementares, como fornecimento e distribuição.
· Integração Não-Relacionada: A empresa atua em outras atividades fora de sua cadeia de valor e em atividades complementares para outras empresas, como logística e serviços, mas em outros setores.
· Diversificação Relacionada: Nesse sentido, buscam-se outras unidades de negócio altamente vinculadas com a cadeia de valor que a empresa explora, sobretudo para seus mercados atuais. A compra de uma concorrente é um exemplo disso.
· Diversificação Não-Relacionada: A empresa busca novas unidades de negócio para seus atuais mercados, mas sem aproveitamento com o que ela sabe e faz atualamente. A motivação financeira sustenta essa decisão.
Após ver essas quatro possibilidades de crescimento, podemos agora aprofundar em formatos de atuação em cada setor ou mercado escolhido, seja por relacionamento, seja por integração ou divesificação. Acompanhe.
1.3 Estratégia Em Nível de Negócios
Depois de pensar em uma empresa como um todo, agora reveja a pergunta “B” do item 1.3 da Unidade passada. Perceba que, agora, iremos aprofundar em como a empresa irá organizar sua estratégia de forma mais estruturada e mais “perto” da suas operações. Dentro das possíveis linhas de atuação, tem-se uma configuração competitiva capaz de superar a concorrência de forma mais sustentada.
Uma empresa nesse sentido passará a conceber estratégias para cada negócio em que estiver envolvida. Normalmente, para isso elase organiza em UENs (Unidades Estratégicas de Negócio), em que cada unidade poderá ter uma estratégia diferente da outra, devido às diferenças entre seus mercados. Ex.: uma empresa que explore eucaliptos e algodão poderá ter estratégias diferentes para cada uma destas unidades.
Como as empresas se organizam basicamente de forma hierárquica, a estratégia das organizações também passa por esse alinhamento. Assim as estratégias em Nível de Negócios estão alinhadas às Estratégias de Negócios definidas. 
1.3.1 Estratégias Genéricas
São assim chamadas pelo seu caráter básico de operações, podendo ser aplicadas a qualquer tipo de setor ou porte empresarial. Mesmo assim não descrevem ações a serem implementadas, apenas sistemas competitivos. Podem ser classificadas por:
a) Liderança por Custo: Adotando essa estratégia, a empresa irá procurar alcançar os menores custos de produção em um amplo grupo de itens, tais como: distribuição, embalagem, processos, insumos, serviços adicionais, etc.
b) Liderança por Diferenciação: Nesse outro ponto, a empresa que assim procede, lida com uma estratégia que agregue valor às suas ofertas o tempo todo, diferenciando-se da concorrência. Ex.: liderança de classe, inovação, tecnologia, design, etc.
c) Enfoque por Custo: Um enfoque é uma atuação estreita o suficiente para causar um diferencial único, nesse caso voltado para questão de custo. Ex. menor preço de entrega, menor taxa de juros, etc.
d) Enfoque por Diferenciação: Nesse outro polo, a empresa procurará se diferenciar através de um único ponto de excelência frente à concorrência. Ex.: ser a única empresa de manutenção de relógios de luxo.
e) Estratégia Híbrida: É um estágio complexo e superior de definição estratégica no qual uma empresa, ao mesmo tempo, procura a excelência e os baixos custos. Ex. empresas líderes em setores alimentícios garantem mercado ao selecionar bons produtos com preços adequados.
Fig.02 – Esquema gráfico das estratégias genéricas.
Fonte: Adaptado de Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008.
1.4 Estratégias de Aquisição e Reestruturação
O grupo de definição de estratégias em nível de negócios sugere que a organização passará a cogitar a possibilidade de compra de concorrentes menores ou maiores em porte, sejam diretos ou indiretos. Poderá, ainda, cogitar a compra de uma empresa que atue em outro mercado, devido ao seu desempenho financeiro vantajoso, como descrevem os movimentos de Integração e Diversificação da seção 1.2. Contudo, existem, ainda, outras preocupações para organizações que queiram crescer dentro desse formato. É o que veremos a seguir.
1.4.1 Aquisição
Uma das primeiras opções de estratégia de crescimento para uma organização reside na compra de outra empresa, adquirindo com isso um ativo que, por meios normais, seria de difícil obtenção ou, ainda, demorado.
As aquisições, também, são utilizadas para bloquear concorrentes ou neutralizá-los, quando por exemplo se compra o próprio concorrente. Estas aquisições podem ser feitas com takeover, ou seja, por meio acionário, ou ainda por simples compra, mas em ambos os casos ocorre a transferência de comando.
Uma aquisição é diferente de uma fusão devido ao seu caráter de incorporação ou desarticulação. A fusão é uma estratégia de cooperação, como veremos a seguir.
Outros aspectos relativos à aquisição de outra empresa, referem-se ao comportamento do comprador em relação à empresa comprada, que pode seguir algumas diretrizes:
a) fechamento;
b) manutenção;
c) incorporação. (filial)
Cada uma dessas diretrizes direciona a um tipo de aproveitamento da empresa comprada, sendo que o fechamento ocorre por interesse de desarticulação de um antigo concorrente. A sua manutenção pode ser verificada pelo seu atual desempenho favorável. Na incorporação, a empresa comprada perde sua identidade e passa a ser conduzida de acordo com outra linha gerencial.
1.4.2 Reestruturação
Estratégias de reestruturação dizem respeito a uma necessidade de organização interna em função da competitividade. Empresas desorganizadas internamente favorecem a perda de competitividade frente a outras empresas de um setor.
As três linhas básicas de reestruturação que uma empresa poderá seguir são:
A) Reestruturação Financeira: quando é necessário um saneamento de custos e recondução de investimentos.
B) Reestruturação Organizacional: quando é necessária uma redistribuição de cargos e funções.
C) Reestruturação de Portfólio: quando é necessário uma redefinição de linhas e produtos.
Em cada uma dessas linhas de reestruturação, uma empresa poderá se servir de duas dimensões para esse fim: downscoping (redução horizontal de atuação), que favorece o foco empresarial; e o downsizing (redução vertical de atuação), que favorece o tamanho ideal de operações. 
Normalmente, o crescimento está relacionado com um aumento de portfólio de negócios, que com o tempo pode se tornar desorganizado, demandando assim uma reestruturação futura. Ex.: A Unilever no início da década de 1990, reestruturou seu portifólio de higiene pessoal saindo de 180 marcas para pouco mais de 90 mais rentáveis.
Desse modo, vimos que para uma empresa crescer, ela poderá iniciar processos de compra de outras empresas como estratégia agressiva de atuação no mercado, mas que todo esse crescimento está também condicionado a uma reestruturação para seu melhor desempenho. Iremos agora estudar outras estratégias de mercado para as empresas. Acompanhe.
1.5 Estratégia Internacional
Uma das formas mais consistentes de crescimento para uma organização reside nos ganhos adicionais de faturamento advindos de vendas a outros mercados.
Com capacidade ociosa e saturação de mercados domésticos, empresas visam inicialmente exportações como forma de incremento desse crescimento orgânico possível para suas atividades.
Crescimento orgânico é a definição de uma estratégia de crescimento na qual a empresa faz uso apenas dos seus próprios recursos.
1.5.1 Formatos de Internacionalização
São diversas formas de estruturação estratégica para uma atuação internacional de uma empresa. Apresentaremos aqui um diagrama que representa os principais formatos e suas características básicas, que interferem diretamente nos resultados de cada um.
Fig. 03 – Principais estratégias de internacionalização
Fonte: Adaptado de Kotabe; Helsen, 2001
Nesse gráfico pictórico, tem-se uma organização da esquerda para a direita de aumento de resultados obtidos com a internacionalização, contudo observa-se que o risco empresarial também cresce no eixo de Y. Daí se conclui um incremento de complexidade empresarial a partir da exportação indireta até a atuação global de uma empresa. Observe o quadro abaixo com as principais características de cada modelo de atuação.
	CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS DE ATUAÇÃO
	MODELO
	ATRIBUTO
	ADAPTAÇÃO DE PRODUTOS
	EXEMPLO
	Exportação Indireta
	Fabricante vende a um intermediário regional.
	Nula.
	Exportação de commodities.
	Exportação Direta
	Fabricante vende diretamente a um comprador.
	Pequenas variações de linha.
	Licenciamento.
	Multinacional
	Empresa se instala em outro país, repetindo suas operações normais.
	Adequação ao país anfitrião.
	Indústria de refrigerantes.
	Transnacional
	Empresa reúne diversas unidades fabricantes em vários locais diferentes para obtenção do seu produto.
	Insumos padronizados.
	Indústria de calçados esportivos de classe mundial.
	Global
	Empresa produz em escala global o mesmo produto para vários mercados distintos.
	Produtos padronizados.
	Indústria eletrônica de ponta.
Tabela 01 - Características dos modelos de atuação
Fonte: adaptado de Kotabe; Helsen (2001)
Com isso vimos como as empresas normalmente concebem suas estratégias de atuação em outros mercados externos. Acompanhe, agora, novas perspectivas estratégicas para as empresas nesse ambiente competitivo, que, como você já percebeu, tornou-se global. 
1.6 Estratégia Cooperativa
As estratégias de cooperação compõem o grupo de decisões estratégicas de crescimento mais complexo em se considerandoo porte das empresas envolvidas e a sua amplitude operacional.
Empresas rivais, empresas ligadas dentro de uma cadeia de valor, ou ainda, empresas de nacionalidades diferentes com interesses comuns, podem servir de uma série de opções de atuação em conjunto que veremos agora.
1.6.1 Razões para Alianças
Empresas dos mais diversos setores da economia podem iniciar sua análise de associação com outras organizações a partir das seguintes e principais razões de alianças.
· Interesses comuns.
· Redução do risco empresarial.
· Rapidez na organização competitiva.
· Diluição do volume de investimento.
O interesse comum mais verificado para que duas empresas se unam está relacionado com uma ameaça comum de mercado. O que isoladamente não seria facilmente vencido por ambas, quando juntas, passariam a ter melhores condições de superar desafios.
1.6.2 Tipos de Alianças
São várias formas das empresas formarem cooperação. Parte-se de opções mais superficiais, podemos dizer assim, até as mais fortes. Os principais formatos de alianças são:
A) Alianças: Empresas declaram interesses de compra, fornecimento, divisões de mercados entre outros assuntos negociados com intenção específica de favorecer suas operações. Ex.: Empresas de automóveis podem criar versões de grifes famosas da área de moda.
B) Outsourcing (terceirização): Nesse formato, existe um contrato exclusivo de fornecimento de insumos para outra empresa sob condições estritas e asseguradas. Ex.: Fabricantes de eletrodomésticos podem terceirizar a produção de partes de plástico para seus projetos específicos.
C) Joint Venture (empreendimento conjunto): Existe a criação de uma terceira empresa capaz de explorar um ativo que separadamente cada participante seria incapaz de desenvolver isoladamente. Ex.: Empresas de equipamentos de sonorização podem se unir a outra de informática, para criarem uma empresa de produção de vídeo games.
D) Fusão: Ocorre uma completa incorporação de duas ou mais entidades em uma única bandeira de atuação, podendo dar lugar a uma nova empresa, ou a uma junção uniforme das duas. Ex.: Empresas rivais podem se fundir em novas companhias com cores e nomes diferentes.
Uma fusão difere de uma aquisição basicamente pelo seu caráter operacional e contábil. O Unibanco se fundiu ao Itaú e o Santander adquiriu o Amro Bank. No mesmo setor, operações de crescimento, mas com dinâmicas diferentes.
Esse componente de definição estratégica, via cooperação, possivelmente seja o mais dinâmico e complexo, pois pode facilmente envolver questões de reestruturação, internacionalização em um só movimento de mercado, além das próprias preocupações indicadas. Acompanhe no próximo item novas opções.
1.7 Governança Corporativa
Para as empresas com linha estratégica voltada para PIs, sobretudo aquelas com formação S/A (Sociedade Anônima), é importante ter uma estratégia voltada para interesses de longo prazo, representados pela sua permanência no mercado e por fatores de curto prazo, indicados pela sua rentabilidade.
Um dos conteúdos que direcionam essa formação estratégica está sustentado pela chamada Governança Corporativa. Esse conceito de gestão, que orienta as tomadas de decisão dentro de organizações S/As, sugere a adoção de 4 dimensões para sua atuação no mercado:
a) Equidade. (fairness): Indica que não haveria distinção entre os investidores, pequenos ou grandes.
b) Prestação de Contas. (accoutability): Condiciona as empresas a manterem idoneidade e responsabilidade fiscal.
c) Transparência. (disclosure): Indica que a direção deve abrir canais de diálogo e informações sobre sua gestão.
d) Conformidade. (compliance): Direciona a atuação das organizações de acordo com a legislação de cada região ou país em que atue.
Com isso, dentro das definições estratégicas de uma grande organização,pretende-se: preservar os pequenos acionistas; ser idônea na sua prestação de contas; apresentar transparência nas ações de gestão e atuar conforme a legislação de vários países. A empresa deve integrar o pensamento da Governança no seu composto estratégico. 
1.8 Estruturas e Controles Organizacionais
Desde a perfeita associação entre pensamento estratégico e estrutura de operações, passou-se a considerar que uma definição estratégica deveria se manifestar também dentro da sua organização e controle.
Não bastaria às empresas definirem alguma estratégia de crescimento, ou de cooperação, por exemplo, sem que a mesma não pudesse ser estruturada em formatos administrativos de controle, sobretudo para verificar sua eficácia futura.
1.8.1 Estruturas Organizacionais.
Uma das principais formas de se registrar e de facilitar um controle da estratégia, sobretudo que favoreça a percepção de subordinação e de alinhamento operacional, é através da representação em organograma. Com isso temos:
a) Estrutura Funcional: que representa uma unidade de negócio com estrutura em linha, desde o gerente até o corpo de funcionários da linha de frente. Normalmente empresas menores podem ser representadas assim.
b) Estrutura Mltidivisional: depois de verificada uma expansão de atividades, torna-se necessária a divisão das novas operações em mais unidades de negócio, o que transforma a organização e suas relações de poder e controle.
c) Estrutura Multilocal: Também chamada de estrutura de operações transnacionais, favorece o controle estratégico de empresas com várias unidades de negócio e em várias regiões distintas.
1.8.2 Controles Organizacionais
O que seria de uma estratégia se o seu resultado, ou os objetivos almejados não pudessem ser verificados? Para isso, a definição de estratégia passa também pelo seu controle a ser escolhido, como forma de garantir que seus resultados possam ser aferidos no final de determinado prazo de implementação. Sendo assim, as principais formas de controles estratégicos que uma organização poderá utilizar passam pelo orçamento e cronograma, normalmente utilizados na administração.
A organização do pensamento estratégico utilizada normalmente teve sua origem no início do século XX através dos orçamentos de longo prazo que as grandes empresas utilizavam para definição de suas políticas operacionais.
Outra forma de controle estratégico bastante utilizada pelas organizações é a definição de indicadores de desempenho que proporcionam aos gestores uma visualização rápida da eficácia das suas decisões. Mas como cada empresa, em cada setor depende de indicadores distintos, não se pode abrir aqui a definição de quais deveriam ser esses indicadores. Desde já adiantamos que na unidade 4, teremos um aprofundamento em um amplo sistema de controle estratégico: o BSC.
Com isso encerramos mais essa unidade e esperamos que vocês tenham gostado dos temas abordados. Parece que a estratégia empresarial está se desvendando aos poucos para nós não é mesmo? Encontramo-nos na próxima unidade, mas, antes, veja as próximas seções.
2. Teoria na Prática 
Você já ouviu falar sobre Blue&Me? Não? Então, leia o artigo a seguir, pois esta tecnologia poderá vir com seu próximo carro. Neste texto, estratégias de cooperação podem ser vislumbradas ao alcance de todos, sobretudo considerando empresas totalmente distintas em ofertas.
As pesquisas que resultaram no Blue&Me começaram há três anos. Trata-se de uma parceria entre a Microsoft e a Fiat que virou sucesso na Europa ano passado e que recentemente desembarcou no Brasil. Baseado na plataforma Windows Mobile for Automotive, Blue&Me é um sofisticado sistema de comunicação e entretenimento. Basicamente, a tecnologia consegue tornar a relação entre homem e máquina mais amigável através da integração entre diversos equipamentos do veículo. Como exemplo, vamos considerar um telefone celular equipado com a tecnologia Bluetooth. Ao entrar no carro, o dispositivo Bluetooth do sistema Blue&Me localiza o celular e o pareamento é solicitado/feito. Aliás este passo (pareamento) só ocorre uma vez, tornando o sistema ainda mais prático. 
 
Após esta etapa, torna-se possível fazer chamadas por comandos inteligentes de voz.Basta dizer: “chamar VIVASEMIO” ou soletrar o número do destinatário. Observação: o Blue&Me é o responsável por tratar estes comandos, ou seja, tudo isso funciona mesmo que o celular não possua o recurso de chamada por voz.
Atender chamadas telefônicas acionando o Blue&Me através dos botões localizados no volante (por exemplo). Isto é ótimo, pois torna desnecessário tirar as mãos do volante para falar. Fato que reduz a desatenção do motorista e com isso os riscos de acidentes. Observação: neste caso, a identificação do chamador (nome ou número) pode ser exibida no display do quadro de instrumentos.
Ouvir, através do sistema de áudio do veículo, as mensagens de SMS (Short Message Service) recebidas. Pode-se também visualizá-las no painel de instrumentos. Não pense que acabou. O Blue&Me ainda oferece outros recursos, mas agora vamos falar do único automóvel brasileiro equipado com esta tecnologia. É o Punto, modelo da italiana Fiat recém “desembarcado” em nosso país.
 Ao contrário das versões em espanhol do sistema que acompanham os modelos a serem exportados para a América Latina, nesse carro funciona uma versão em português. Nem poderia ser diferente, certo? Boa parte dos comandos é acionada pelo volante e além do que vimos acima o Fiat Punto ainda possui uma porta USB no porta-luvas. Com isso é possível desde conectar um MP3 Player até fazer um upgrade do software do sistema Blue&Me. Um detalhe: pode-se também ditar comandos para o reprodutor de MP3 – como “anterior”, para voltar a faixa, ou “parar” para interromper a música.”
Fonte: Disponível em: http://www.vivasemfio.com/blog/microsoft-fiat-blueme-punto-windows-mobile-automotive/ Acesso em: 21/12/2010
3. Síntese 
Nesta unidade, pudemos verificar como as organizações definem suas estratégias, seja em nível corporativo seja em nível de negócios. Iniciamos com uma excelente abordagem de Mintzberg et al, que favorece a compreensão de como as empresas podem definir sua estratégia.
Continuando, dentro da organização das estratégias em nível corporativo, vimos o pensamento estratégico de crescimento, manutenção ou redução. Além disso, conhecemos as estratégias competitivas genéricas, como forma de alinhar os esforços das organizações nesse sentido.
Depois, foram reunidas orientações de estratégias de negócio, tais como a aquisição, a internacionalização e a cooperação.
Por fim apresentamos estruturas e os controles organizacionais como formas de verificação da eficácia das estratégias definidas.
UNIDADE 3: Técnicas para Apoio à Formulação e Implementação de Estratégias
1. Conteúdo Didático
A estratégia, agora, está mais próxima do dia a dia das organizações, chegando até o seu ferramental prático que irá favorecer as tomadas de decisões frente a desafios e oportunidades. Contudo, ressalta-se que a estratégia de uma organização é a preparação para um momento futuro. Percebe-se que esse caráter corretivo do pensamento estratégico sugere uma intervenção em contextos presentes ou imaginados, críticos para a preservação da empresa como um todo. 
Vamos apresentar algumas abordagens que favorecem essa preparação e que deve ser organizada momentos antes da sua implementação, como forma de garantir às empresas esse êxito.
1.1 Matriz Ansoff
Desde a sua concepção original por Alfred Chandler, em 1962, (apud Tavares, 2007), a estratégia empresarial prescindia de uma estruturação formal para o meio empresarial. Foi Igor Ansoff quem primeiro conseguiu formatar e formalizar ferramentas administrativas que pudessem auxiliar gerentes e empresários na sua tarefa de conduzir as suas organizações de maneira estratégica.
Essa formalização era necessária, não apenas para a cúpula das empresas, mas também para que toda estrutura hierárquica pudesse estar alinhada sob um mesmo pensamento, agindo de forma coordenada em função de planos e metas traçados junto a essa formalização.
Nesse sentido, o planejamento estratégico apresenta-se como expoente dessa tentativa de formalização da estratégia empresarial, transformando-se em um documento explícito das motivações, interesses e ações empresariais no campo da competitividade.
Não apresentaremos um roteiro completo de organização do pensamento estratégico, ou ainda, um roteiro de um planejamento estratégico, mas trabalharemos dois importantes mecanismos de organização desse pensamento que podem ser componentes de planejamentos estratégicos. Veremos, assim, a ferramenta Matriz Ansoff neste momento.
Não importando a linha de origem estratégica de uma organização, seja ela ECD, VBR ou PI, (reveja os conceitos na 1ª unidade), qualquer organização poderia utilizar-se de um planejamento estratégico para suas operações futuras. O que irá variar é a abordagem, profundidade e qualidade de acordo com o porte e a complexidade das empresas promotoras.
1.1.1 O Modelo Gráfico
Ao propor uma matriz para favorecer uma análise das possíveis decisões estratégicas de crescimento, Ansoff (apud Ghemawat, 2000 pg. 21) sugeriu um eixo Y indicado pelas condições de mercado a serem exploradas. Primeiramente, uma percepção dos mercados em que uma empresa já trabalha, sobretudo em suas bases geográficas de atuação, mas pode-se abrir análise sobre segmentos específicos nesse sentido. Ex.: Mercado do sudeste do Brasil, ou mercado de sobremesas congeladas.
Já no eixo de X, Ansoff condicionou aspectos relativos à capacidade de oferta das empresas, representada pela organização de mix de produtos. Assim, esse eixo varia de produtos existentes, para depois se considerar o desenvolvimento de novos produtos, ou extensões de linha. Com isso temos a seguinte matriz:
Fig 01 – Matriz Ansoff
Fonte: Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizdeAnsoff.htm Acesso em: 03/01/2011
No próximo item, serão detalhadas as decisões pertinentes a cada quadrante indicado acima. Acompanhe.
1.1.2 Decisões Estratégicas
A partir dessa construção, tem-se a dinamização da matriz que poderá indicar aos gestores de uma empresa os possíveis caminhos a serem tomados em virtude do crescimento almejado.
a) Penetração de Mercado: O Primeiro quadrante indica que uma organização deverá implementar uma penetração de mercado, ou seja, deverá, a partir de um mercado conhecido e já explorado, ampliar ainda mais sua participação nesse mercado com um eventual aumento do volume de vendas de um mesmo mix de produtos.
Essa penetração de mercado sugere um movimento de up sell
 e cross sell
 para setores comerciais que tenderão a atingir níveis de oferta bem próximos da capacidade máxima instalada da empresa. As vantagens desse movimento estratégico de crescimento referem-se à rapidez dos resultados, seus baixos investimentos necessários e a familiaridade da empresa com variáveis de mercado.
B) Desenvolvimento de Mercado: Depois da primeira opção apresentada, uma empresa poderia, ainda, abandonar mercados experimentados e tentar explorar novas bases regionais com seus produtos já conhecidos. Nesse sentido, tem-se movimentos de cobertura total de regiões e países, ou ainda internacionalização rumo a mercados estrangeiros potenciais.
As vantagens dessa decisão residem na capacidade de geração de receitas adicionais através de um mesmo mix de produtos, caso haja saturação das bases regionais conhecidas. Percebe-se uma “blindagem” de empresas que ampliam suas bases territoriais quando as mesmas não dependem apenas de uma região de atuação ou, ainda, incremento de imagem com os novos negócios internacionais.
C) Desenvolvimento de Produto: Esse movimento estratégico é mais complexo do que o primeiro, pois envolve a busca da empresa por novos formatos de oferta para os mercados conhecidos. Novos produtos, novas tecnologias, novo know how
 sugerem que uma empresa deverá iniciar nova curva de aprendizado para galgar essa horizontalização de suas unidades de negócio.
Uma empresa poderia, para esse fim, comprar outras empresas, através da aquisição, ou, ainda, propor estratégias de cooperação com outras empresas, caso não queira desenvolver sozinha potenciais novas ofertas.As vantagens dessa estratégia estão relacionadas com a redução do risco empresarial em não depender de apenas um grupo de produtos, um aproveitamento superior do seu conhecimento de determinado mercado e as possíveis economias de escopo e sinergias entre as suas UENs.
D) Diversificação: Esse é o grau máximo de complexidade de atuação estratégica para uma empresa, em que ela rompe com suas atuais bases de negócio e se lança em novos mercados com novos produtos, em função de uma superior oportunidade de retornos favoráveis.
Além de novas curvas de aprendizado, essas organizações tornam-se novas entrantes em mercados desconhecidos, o que eleva seu risco inicial, mas que pode ser revertido em resultados positivos se houver alguma vantagem competitiva envolvida. As vantagens desse movimento estão relacionadas com o pioneirismo, a liderança de mercado e os ganhos de know how que uma empresa poderá ter sempre que um “salto” como esse for dado. .
Finalizando essa seção vimos que um planejamento estratégico poderá ser consolidado a partir da construção de uma Matriz Ansoff, que indicará, em linhas gerais, direcionamentos que uma organização deverá seguir para crescer no mercado. Para cada posição dentro da Matriz, surgem diversas ações empresariais para obter vantagens competitivas e ocupar de vez territórios comerciais. 
Acompanhe, agora, mais um tema para qualificar planejamentos estratégicos. Vamos lá? 
1.2 Fatores Críticos de Sucesso
O que leva uma empresa a ter êxito em suas ações? Estratégias e sua correta implementação? O que podemos indicar é que são milhares de organizações que, neste exato momento, estão tomando decisões em relação ao seu futuro, ou que, pelo menos, tentando evitar que erros do passado não se repitam.
Foi também Igor Ansoff (1991) quem fez umas das primeiras abordagens do que venham a ser FCS - Fatores Críticos de Sucesso - , ou em inglês KFS (Key factor success). Depois dele vários outros autores abordaram esse tema em função da sua relevância para a definição de planejamentos estratégicos. Vamos aprofundar esse tema?
1.2.1 O Sucesso Empresarial
Particularmente essa expressão é um conceito complexo para a academia, pois o mesmo não pode ser facilmente descrito, apresentado ou atribuído quando houver necessidade de descrever situações empresariais. O que é sucesso para uma empresa hoje, não será amanhã. O que é sucesso para uma empresa de mineração, não significa nada para uma indústria farmacêutica, o que é sucesso nos EUA, não significa que no Japão teríamos a mesma abordagem. Daí uma dificuldade de especificação. Mas, afinal, o que é sucesso?
Uma das abordagens mais aceitas está retratada por Michael E. Porter (apud Kluyver; Pearce II, 2007) quando o mesmo construiu uma representação do que venha ser o sucesso de uma estratégia competitiva e, que, nesse caso, representaria a superação dos oponentes diretos. Acompanhe:
Fig.02 – A Estrutura da obtenção do sucesso de uma estratégia competitiva
Fonte: Michael E. Porter apud Kluyver; Pearce II, (2007, pg.93)
Nesse modelo, temos que uma estratégia de sucesso “nasce” sobre duas bases, representadas pelos boxes em azul mais escuro.
a) Opções de Gestão: É a definição de como a empresa toma decisões e políticas.
b) Condições iniciais: Contextos externos, tais como mercado, tecnologia, demanda, etc.
Depois de analisados esses dois pilares, passamos para os boxes azuis claros que se referem a aspectos mais dinâmicos do dia a dia da empresa em suas operações. Com isso, temos:
a) Direcionadores: São seus objetivos e as suas metas traçadas.
b) Cadeia de Valor: Retrata a organização operacional da empresa.
c) Vantagem Sustentável: Indica diferenciais de desempenho ou custos.
Após essas condições terem sido mapeadas e estruturadas, parte-se para um comparativo externo com o setor, para verificar se a empresa obteve ou não “sucesso” em suas operações. Esse comparativo é verificado sob duas formas distintas, representadas pelos boxes verdes:
a) Posição Relativa: Aqui a participação relativa de mercado é calculada.
b) Estrutura do Setor: Depois, verifica-se através do modelo das 5 Forças (Unidade 1).
Após todas essas etapas, segundo Michael E. Porter, é possível verificar se uma organização atingiu o seu sucesso ou não. Esse modelo pode ser aplicado às empresas anualmente, preservando as bases que já foram verificadas desde seu início, ou ainda que possam ser atualizadas de acordo com ciclos comerciais mais longos.
Na dificuldade de se qualificar e, principalmente, quantificar o sucesso, uma orientação condiciona que Sucesso Empresarial é atingir uma meta antes do prazo previsto e com resultados superiores aos esperados. Então, ao ler “cases de sucesso” tenha o critério de verificar se essas duas prerrogativas foram cumpridas, ok?
1.2.2 Fatores para o Sucesso
Para iniciar-se o que venha a ser FCS - Fatores Críticos de Sucesso, primeiramente deve-se compreender o que sejam Fatores de Produção. Esses últimos são recursos e competências que, quando reunidos e ministrados, proporcionam às empresas a organização das suas ofertas. Sendo assim, os fatores de produção mais conhecidos são: capital, trabalho, matéria prima, insumos e tecnologia, por exemplo.
A partir daí, Kluyver e Pearce II (2007) apresentam os Recursos Estratégicos, que podem se enquadrar em quatro categorias distintas: físicos, financeiros, de recursos humanos e organizacionais. São assim considerados estratégicos, pois se uma vez dominados pela organização, esta passa a adquirir uma vantagem competitiva sustentável.
Existem vantagens competitivas temporárias, tais como preço, prazos e modas, bem como as vantagens competitivas sustentáveis que permanecem por um tempo de aproveitamento econômico maior.
Com isso, indica-se um roteiro de abordagem para recursos estratégicos, que pode ser aplicado, também, para Fatores Críticos de Sucesso.
Fig 03 – Abordagem Empresarial frente aos FCS.
Fonte: autor.
Na figura acima, temos um roteiro de abordagem para os Fatores Críticos de Sucesso. Em sequência cronológica, parte-se da primeira instância para as demais, da esquerda para a direita. Ao perseguir e obter cada passo dessa abordagem, uma empresa se torna mais competitiva em seu mercado.
1.2.3 Identificação de FCS
Em cada setor, em cada atividade ou circunstância competitiva, haverá um feixe de Fatores que, uma vez dominados pelas empresas, poderá levá-la ao que considera sucesso, ou ainda, de acordo com critérios competitivos, esses fatores serão base para a sua competitividade.
Por isso, uma correta identificação de quais sejam esses fatores direciona mais rapidamente os esforços empresariais para buscá-los, ampliá-los e mantê-los, conforme a fig. 03. Contudo como há uma ampla gama de fatores que envolvem as diversas operações empresariais, será apresentado um roteiro genérico de identificação de fatores que, realmente, sejam críticos para o sucesso empresarial. 
No formato de comparação, o mesmo sugere que gestores devem estabelecer um confronto entre as Oportunidades e o Ambiente Interno, que são temas normais de uma matriz SWOT, para verificar quais recursos estratégicos, ou fatores de produção estão mais relacionados com o sucesso de suas atividades. Segue o modelo de comparação:
Fig.04 – Check list para identificação de Fatores Críticos de Sucesso.
Fonte: autor.
Após uma coleta de dados que fomente uma Matriz SWOT, para efeitos de direcionamento de um Planejamento Estratégico que garanta um crescimento sustentável, parte-se para uma identificação do que uma organização estrategicamente deverá implementar para vencer seus desafios.
No diagrama acima, tem-se de um lado oportunidades representadas pela cor vermelha. Do outro, ora oportunidades, ora elementos do ambiente interno, sobretudo relacionados com um primeiro momento empresarial de identificação e busca. Caso esse modelo venha a ser aplicado a empresas líderes, os componentes internos de Fraqueza serão automaticamente trocados por Força, o que indica os momentos de ampliaçãoe manutenção.
Assim, de cima para baixo, tem-se a ordem de prioridade de identificação e de busca, o que representa a faixa laranja de interceção entre os dois polos vermelho e amarelo. 
a) FCS Concorrência x Consumidor: Uma empresa poderá identificar competências, know how e diferenciais que estejam relacionados com uma oportunidade advinda da concorrência, e ao mesmo tempo um interesse dos clientes, indicado pelo fator oportunidade. Nesse sentido, se um planejamento contemplar o desenvolvimento de um fator específico dentro dessas circunstâncias, as chances de obter sucesso serão elevadas.
b) FCS Consumidores x Empresa: Deve, após a identificação, existir algo que é de grande interesse dos consumidores e que uma empresa, ainda, não desenvolveu. Essa característica competitiva poderá, também, ser um fator de sucesso em um segundo momento, caso haja viabilidade para sua busca e implementação.
c) FCS Concorrência x Empresa: Nesse último grupo de fatores, existem competências e diferenciais que os concorrentes possuem e que uma empresa, ainda, não desenvolveu. Tentar alinhar tais vantagens dos concorrentes, poderá, num terceiro momento, indicar fontes de Fatores Críticos de Sucesso para as organizações.
Com isso, fechamos o conteúdo de Fatores Críticos de Sucesso que, reforçando, são os verdadeiros temas “ocultos” de um planejamento estratégico lembrando que todas as linhas empresariais de origens de estratégica ECD, VBR ou PI podem se servir de FCS, muito embora para as empresas com características VBR isso seja primordial
Aguardo você nas próximas seções: Teoria na Prática e Síntese. Vamos lá?
2. Teoria na Prática
A seguir, teremos um estudo de caso que trabalha questões de FCS. Leia, com atenção, e compare com o nosso conteúdo.
A ‘Aspargus Supergelados’ surgiu em 1992, em Belo Horizonte, como uma empresa de varejo alimentício oferecendo refeições no formato self-service. Sendo uma empresa familiar, desde então, contava com a participação direta de pais e filhas na gestão do negócio. 
Percebendo-se uma oportunidade de aumento de faturamento através de uma diversificação, em 1999, passou a produzir e comercializar salgados congelados, aproveitando-se com isso, a ociosidade da sua cozinha depois dos momentos de pico da hora do almoço.
Juntamente com o crescimento dos negócios de salgados, uma expansão e consolidação de uma linha de produtos com qualidade, paradoxalmente, um quadro de demissões, descontinuidade e encolhimento foi verificado como reflexo direto no ambiente de trabalho e nos resultados da empresa. Sobretudo com o falecimento da sócia fundadora, em 2002. 
Essa nova unidade de negócio passou a se configurar como uma importante fonte de renda para a empresa já em 2002, quando decidiu-se investir em maquinário e técnicas mais próximas de uma escala industrial de produção. Com esses novos níveis de produtividade, observou-se uma necessidade de expansão de base de atuação de atendimento, direcionando uma nova configuração da força de vendas, com novos profissionais contratados e um serviço de telemarketing.
Mas, em 2007, observou-se um aumento significativo da concorrência local para o negócio principal da empresa e resultados promissores para a unidade de negócio de salgados congelados. Optou-se pela aquisição de maquinários realmente direcionados para cozinhas industriais e a instalação de uma fábrica efetiva com esse cunho, passando assim a empresa para uma nova configuração operacional, sobretudo com uma mudança na sua razão social.
Aos poucos, a unidade de refeições deu lugar para a produção e comercialização de salgados congelados e, em meados de 2007, foi desarticulada essa unidade de negócio, com o aproveitamento do nome, conceito, receitas e alguns funcionários remanescentes que foram aproveitados dentro da nova estrutura. Até que, em final de 2007, o proprietário optou em retomar os antigos níveis ótimos de desempenho e produtividade verificados antes de 2002 expandindo novamente a área comercial da empresa.
Com um processo de consultoria externa, foi feito um processo de intervenção da área mais deficitária da empresa, seu setor comercial, para que o mesmo fosse compatível com a produtividade geral da empresa que possuía capacidade ociosa considerável. 
Para isso, inicialmente, foram verificadas e mapeadas quais as competências que a empresa possuía nesse sentido, além da verificação de outras que deveriam ser desenvolvidas para que as restrições da área comercial fossem superadas, sendo elas: concentração de vendas em um grupo de clientes, deficiência de expedição e entrega, falta de conhecimento geral do mercado para com a empresa devido à descontinuidade, equipe de vendas reduzida ao extremo, sistema de informação de vendas deficiente. 
Para uma formulação de estratégia empresarial para a referida empresa, necessitou-se da utilização de uma análise de seu contexto competitivo, sobretudo para formalizar quais seriam suas vantagens sustentáveis de mercado favoráveis ao processo de expansão indicado. 
Sempre com parâmetros externos a empresa buscava posicionamento no mercado através de comparativos de ofertas entre suas principais concorrentes, o que, basicamente, está alinhado com o modelo de análise de recursos estratégicos. Todos os modelos indicados partem de uma premissa de comparação de recursos para uma verificação de significado permanente ou sustentável. 
Com isso, pode-se perceber que tal modelo de análise possui um viés externo de conduta interna, o que indicaria uma migração de postura de uma empresa de posicionamento para uma atuação baseada em seus recursos. Mas como comparar a posição de dois corpos que estão em movimento simultâneo? Ou seja, a empresa em sua busca por nichos de mercado e outros concorrentes em movimento a outros mercados.
Para isso foi feito um comparativo que prescindia da opinião dos consumidores. Não se podia perceber FCS sem que elementos relativos à demanda pudessem qualificar melhor o que a empresa poderia continuar ofertando e o que ela deveria buscar.
Finalizando, após um comparativo entre concorrentes e consumidores, foi verificado que os FCS sustentáveis da empresa, e que deveriam ser ampliados e mantidos, referiam-se ao seu Reconhecimento de Mercado (tradição) e ao seu Know How, representado pelo seu mix e receitas. Já elementos como Localização, Custos Operacionais e Economias de Escopo, ficaram em segundo plano, mas se mostraram úteis para a consolidação competitiva da empresa.
Fonte: Machado, Eduardo Bomfim: Fatores Críticos De Sucesso: Análise De Recursos E Competências Dentro De Uma Empresa Do Setor Alimentício. 
3. Síntese
Nesta unidade vimos como elementos empresariais operacionais podem e devem ser alinhados de acordo com a estratégia de uma empresa, sobretudo se for considerado o crescimento.
Iniciou-se a apresentação da Matriz Ansoff que mostra quatro momentos competitivos da empresa quando esta intenciona crescer no seu e em outros mercados. Em seguida, um roteiro de decisões estratégicas envolvendo essa matriz.
Depois, passamos a trabalhar com Fatores Críticos de Sucesso, que são, por assim dizer, a “mola mestra” para um Planejamento Estratégico. Vimos como simples fatores de produção podem chegar a ser chave de sucesso para as organizações, uma vez que podem ser reclassificados como sendo Recursos Estratégicos. Desses últimos, podemos identificar os Fatores Críticos que podem levar as organizações ao sucesso em suas atividades. 
Unidade 4: Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica
1. Conteúdo Didático 
Conforme indicado na Unidade 2, o controle dos resultados de uma implementação estratégica é elemento complexo para a gerência das organizações. Para empresas que não utilizam corretamente sistemas de desempenho, torna-se árdua a tarefa de associar os resultados com as medidas praticadas, ao ponto de não se saber se foi o desempenho normal da empresa, ou resposta do mercado ou ainda se realmente as ações foram efetivas.
Contudo, existe um sistema de controle estratégico que veremos nessa Unidade e que