heLUNcaqYZR0RVhMpqUQlivro-da-disciplina-gesto-da-mudana_1

Prévia do material em texto

Edson Carli e Magnus Buttner Esteves
GESTÃO DA 
MUDANÇA
Lucas Bonacina Roldan
Empresas que pensam grande, já pensam em 
mudanças.
2
c-Conheça o livro da disciplina
CONHEÇA SEUS PROFESSORES 3
Conheça os professores da disciplina. 
EMENTA DA DISCIPLINA 4
Veja a descrição da ementa da disciplina. 
BIBLIOGRAFIA DA DISCIPLINA 5
Veja as referências principais de leitura da disciplina. 
O QUE COMPÕE O MAPA DA AULA? 6
Confira como funciona o mapa da aula.
MAPA DA AULA 7
Veja as principais ideias e ensinamentos vistos ao longo da aula.
RESUMO DA DISCIPLINA 22
Relembre os principais conceitos da disciplina. 
AVALIAÇÃO 23
Veja as informações sobre o teste da disciplina. 
3
 Possui graduação em Ciência da Computação pela Universidade 
Feevale (2008). Apresenta 13 anos de experiência na área de TI, 6 
Anos de Experiência como consultor SAP Solution Manager/PMO e 
5 anos como SAP Project Manager. Conhecimento das metodologias 
ASAP e ASAP Focus. Experiência em projetos de implementação 
SAP, Implementação de Soluções e processo ALM - Aplication 
Lifecicle Management com SAP Solution Manager 7.1, SAP WPB - 
Implementação Workforce Performance Builder. 
MAGNUS BUTTNER ESTEVES
Professor PUCRS
 Edson Carli é especialista em comportamento humano, com 
extensa formação em diferentes áreas que abrangem ciências 
econômicas, marketing, finanças internacionais, antropologia e 
teologia. No campo da neurociência possui todas as formações 
em neurolinguística, tendo atuado como diretor da Sociedade 
Brasileira de Programação Neurolinguística. Com mais de 
quarenta anos de vida profissional, atuou com diretor executivo 
em grandes empresas do Brasil e do mundo, como IBM, KPMG 
e Grupo Cemex. Desde 2003 está a frente do Grupo Domo 
Participações onde comanda diferentes negócios nas áreas 
de consultoria, mídia e educação. Edson ainda atua como 
conselheiro na gestão de capital humano para diferentes fundos 
de investimentos em suas investidas. Autor de sete livros, sendo 
dois deles best sellers internacionais: Autogestão de Carreira – 
Você no comando da sua vida; Coaching de Carreira – Criando 
o melhor profissional que se pode ser; CARMA – Career And 
Relationship Management.
EDSON CARLI 
Professor Convidado
c-Conheça seus professores
4
Ementa da Disciplina
Conceitos elementares de mudança. A mudança organizacional e os impactos 
em projetos. Gerenciamento da mudança em projetos. As dimensões da mudança: 
descoberta, desejos, conhecimentos, ações e reforços (adkar). Gestão da mudança em 
projetos ágeis. Análise risco-retorno e a motivação de times de projetos. Análise GUT 
(gravidade, urgência e tendência) de mudanças em projetos. O monitoramento e controle 
de mudanças em projetos.
5
Bibliografia da Disciplina
As publicações destacadas têm acesso gratuito. 
Bibliografia básica
TERENTIM, G.; GONÇALVES, V. Gestão de Mudanças em Abordagens Ágeis: HCMBOK 
to Agile. Ed. Brasport, 2020.
LAUER, T. Change Management:Fundamentals and Success Factors. Ed. Springer, 
2020.
DAVIS, B. Mastering Organizational Change Management. Ed. J Ross Publishing, 2017.
Bibliografia complementar
HIATT, J. ADKAR : Um modelo para mudança em negócios, governo e em nossa 
comunidade. Ed. Prosci Research, 2019.
GONÇALVES, V.; CAMPOS, C. The Human Change Management Body of Knowledge 
(Hcmbok). Ed. Brasport, 2016.
HARRINGTON, J.; CONNER,D.; HORNEY, N.; HORNEY, N. Project Change Management: 
Applying Change Management to Improvement Projects. Ed. McGraw-Hill, 2000. 
CARLI, E. Gestão de Mudanças Aplica a Projeto: Ferramentas de Change Management 
para unir PM e CMO. Ed. Brasport, 2015. *
INTROBOOKS. Project Change Management. Ed. Can Akdeniz, 2019.
6
O que compõe o 
Mapa da Aula?
so
MAPA DA AULA
São os capítulos da aula, demarcam 
momentos importantes da disciplina, 
servindo como o norte para o seu 
aprendizado.
Frases dos professores que resumem 
sua visão sobre um assunto ou situação. 
DESTAQUES
Conteúdos essenciais sem os quais você 
pode ter dificuldade em compreender a 
matéria. Especialmente importante para 
alunos de outras áreas, ou que precisam 
relembrar assuntos e conceitos. Se você 
estiver por dentro dos conceitos básicos 
dessa disciplina, pode tranquilamente 
pular os fundamentos.
FUNDAMENTOS
Questões objetivas que buscam 
reforçar pontos centrais da disciplina, 
aproximando você do conteúdo de 
forma prática e exercitando a reflexão 
sobre os temas discutidos. Na versão 
online, você pode clicar nas alternativas.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
Fatos e informações que dizem 
respeito a conteúdos da disciplina.
CURIOSIDADES
Conceituação de termos técnicos, 
expressões, siglas e palavras específicas 
do campo da disciplina citados durante 
a videoaula. 
PALAVRAS-CHAVE
Assista novamente aos conteúdos 
expostos pelos professores em vídeo. 
Aqui você também poderá encontrar 
vídeos mencionados em sala de aula. 
VÍDEOS
Inserções de conteúdos para tornar 
a sua experiência mais agradável e 
significar o conhecimento da aula. 
ENTRETENIMENTO
Apresentação de figuras públicas 
e profissionais de referência 
mencionados pelo(a) professor(a).
PERSONALIDADES
Neste item, você relembra o case 
analisado em aula pelo professor. 
CASE
A jornada de aprendizagem não 
termina ao fim de uma disciplina. Ela 
segue até onde a sua curiosidade 
alcança. Aqui você encontra uma lista 
de indicações de leitura. São artigos e 
livros sobre temas abordados em aula. 
LEITURAS INDICADAS
Aqui você encontra a descrição detalhada 
da dinâmica realizada pelo professor. 
MOMENTO DINÂMICA
7
Mapa da Aula
Os tempos marcam os principais momentos das videoaulas.
AULA 1 • PARTE 1
02:43 
Nesse momento inicial da explicação do 
conteúdo, Edson explica a importância 
da adaptação, dando ênfase na seguinte 
frase: adapte-se ou morra. As pessoas têm 
medo do que é novo e é fundamental saber 
se adaptar. Adaptar-se significar mudar 
e mudança boa é mudança desejada. Na 
sequência, o professor explica que existem 
dois tipos de mudanças: 
• Culturais: Aspecto amplo; envolvem 
estratégias específicas de negociação, 
premiação e exercício de poder; médio 
prazo. É mais comum e é um processo mais 
longo. Quando deve-se fazer uma mudança 
cultural, é preciso fazer uma mudança na 
repetição espontânea de comportamentos. 
• De projeto: Tema que será mais 
trabalhado na aula. Aspecto restrito; 
envolvem alterações em processos de 
negócio; relacionadas com tecnologia; 
curto prazo.
Na sequência, o professor introduz sobre 
Gestão da Mudança, explicando que, 
manter uma cadeia de compromissos 
intacta, é a primeira função da gestão de 
mudanças. Também, Edson fala que uma 
boa gestão de mudança está relaciona 
com a percepção do que é intangível e 
com a observação do comportamento 
das pessoas, transformando isso em 
informação; são geridos os aspectos 
intangíveis da condução de um projeto. 
Ainda, uma boa gestão de mudanças nasce 
semanas antes do início do projeto e é 
concluída um mês após seu final.
Fundamentos
04:39 
12:02 
05:17 
13:28 
18:24 
25:44 
O maior medo do ser humano é 
ser considerado incompetente.
Zona de conforto só tem esse 
nome quando não oferece 
resultado.
É por isso que existe gestão 
da mudança: para preparar as 
pessoas para receber o que vem 
por aí, ou a gente se adapta ou a 
gente morre.
[Processo] é a forma como nós 
interagimos com a empresa onde 
nós estamos.
Manter uma cadeia de 
compromissos intacta é a primeira 
função da gestão de mudanças.
Uma boa gestão de mudança 
[...] está mais ligada a perceber o 
intangível, olhar o comportamento 
das pessoas e transformar isso em 
informação. 
8
31:38 As pessoas têm a tendência a 
não dar valor aquilo que não é 
tangível.
AULA 1 • PARTE 2
34:11 
Project Management Office (PMO): 
Termo também conhecido por 
“escritório de projetos”. Representa 
uma estrutura organizacional que tem 
como objetivo padronizar processos 
de governança e gerenciamento de 
projetos.
PALAVRA-CHAVE
00:57 
Otto Scharmer: Criador dateoria U, é 
doutor em Economia e Negócios pela 
Universidade de Witten–Herdecke na 
Alemanha, professor da Sloan School 
of Management do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT) e 
fundador do Presencing Institute, um 
centro de pesquisas de inovação e 
empreendedorismo social e ambiental, 
sediado em Cambridge, nos EUA. 
PALAVRA-CHAVE
07:43 A boa gestão de mudança 
traz comunicação adequada 
ao mundo, ao momento e a 
característica do teu público. 
15:59 
Work Breakdown Structure 
(WBS): É uma ferramenta utilizada 
para subdividir um projeto em 
componentes menores, que pode ser 
aplicada a qualquer tipo de projeto, 
como: trabalho de construção e 
construção de um edifício.
PALAVRA-CHAVE
21:10 
• Adaptar-se é mudar; 
• Existem dois grandes tipos de mudanças: 
culturais e de projetos; 
• Projetos envolvem cadeia de 
compromissos; 
• Compromissos requerem alinhamento; 
• Diagnósticos e números são 
fundamentais; 
• Gestão de mudança organizacional 
(GMO) atua no mesmo nível que PMO; 
• Deve-se usar metodologia; 
• Work Breakdown Structure (WBS) facilita 
no gerenciamento do projeto.
Resumo
9
23:16 
Neste momento, Edson explica sobre 
a técnica para construir a proposta de 
valor de algo, partindo do pressuposto de 
que o princípio da vida em sociedade é 
a utilidade. Nesse sentido, na construção 
de proposta de valor de um projeto, o 
projeto só será bom se ele for útil para os 
vários stakeholders dele. Um projeto é útil 
quando ele gera valor. É necessário então 
colocar em evidência o valor e utilidade 
de um projeto. Ainda, é explicado que 
a função principal da comunicação de 
um projeto é fazer com que as pessoas 
compreendam sobre sua ótica. Por vezes, 
a própria equipe do projeto não consegue 
definir o valor que ele traz, assim, todo o 
processo de comunicação e engajamento 
fica prejudicado.
Proposta de valor 
29:07 Nós somos capazes de valorizar 
aquilo que nós compreendemos.
34:38 
Esta obra auxilia, de maneira prática, como 
encarar os desafios de qualquer negócio, 
com a criação de produtos e serviços que os 
clientes gostariam de comprar. O livro explica 
como usar o Quadro de Proposta de Valor, 
uma ferramenta prática para desenvolver, 
testar, criar e gerenciar produtos e serviços 
que os clientes realmente querem. A obra 
ajuda a entender os modelos de propostas 
de valor, como se aproximar do cliente e 
evitar despender tempo com ideias que não 
funcionarão.
Livro: Value Proposition Design
LEITURA INDICADA
Sobre os dois tipos de mudanças, 
que o professor Edson Carli explicou, 
marque a alteranativa correta:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 4
.
10
AULA 1 • PARTE 3
00:00 
Neste momento, Edson explica que 
existem duas formas de se aplicar o Value 
Proposition Design:
• Worshop: Reunião de grupos de pessoas 
interessadas em determinado projeto, pode 
ser feito presencialmente e online.
• Questionário eletrônico: modelo que se 
demonstrou eficiente durante a pandemia.
Nenhuma dessas formas altera a proposta 
de valor do projeto, apenas captura e 
formaliza para efeitos de comunicação e 
engajamento.
Formas de aplicar VPD
04:29 Não abra a porta para mudança 
de escopo.
13:17 
Ghostwriter: Significa “escritor 
fantasma”, termo que determina um 
escritor profissional que é contratado 
para escrever obras que não irá 
receber crédito oficial, permanecendo 
em anonimato; alguém que escreve 
pelo outro. Um exemplo disso são os 
presidentes lerem discursos públicos 
que outra pessoa escreveu, ou que 
“escritores fantasmas” respondam 
a cartas de cidadãos em nome do 
presidente, ou que sejam contratados 
para escrever suas “autobiografias”.
PALAVRA-CHAVE
16:06 
Ppt blay: Curso que ensina a criar 
apresentações de powerpoint de 
qualidade. Acesse o site aqui. 
PALAVRA-CHAVE
17:57 
23:46 
A proposta de valor pode 
mudar se o caminho do projeto 
mudar.
O impasse só é decidido por 
quem domina o instrumento de 
poder.
23:24 Gestão de mudança é fluida, não 
cria empasse.
https://pptplay.com.br/ 
11
AULA 1 • PARTE 4
00:00 
Se todos os responsáveis executam suas 
tarefas conforme o planejado, o projeto 
segue sem dificuldades e, portanto, sem 
resistência. O que comumente ocorre 
de fato, é que as pessoas que foram 
indicadas como responsáveis pelas tarefas 
nem sempre se responsabilizaram por 
elas, seja por desconhecimento, conflito 
de prioridades, ou mesmo por conflito 
de interesses. Dessa forma, essa falta 
de engajamento com as tarefas acaba 
por corroer a cadeia de compromissos 
que resulta em atrasos, retrabalhos e 
prejuízos. Cabe à gestão de mudanças 
analisar, mensurar e fortalecer os níveis 
de engajamento através da cadeia 
de compromissos (comportamentos 
observáveis), evitando os pontos de 
corrosão do projeto. Na sequência, o 
professor explica a estrutura da cadeia 
de compromisso, que inicia com uma 
relação simples: solicitante e executor 
(todas as tarefas apresenta isso). Essa 
relação começa com um pedido, em que o 
solicitante faz um pedido ao executor. Ao 
se fazer esse pedido, deve-se ser claro e 
detalhista. Após a etapa do pedido, ocorre 
uma negociação, execução e verificação. 
Cadeia de compromissos
19:18 
31:05 
Como que a gente faz a 
mensuração da cadeia? Com boas 
práticas de gestão.
A boa análise da cadeia tem que 
apresentar fragilidade e permitir 
que a gente resolva.
23:30 
Inteligência comportamental: 
Professor disponibiliza o site de uma 
de suas obras que pode ser baixada 
aqui.
PALAVRA-CHAVE
29:29 Qual é a função da Gestão 
da Mudança? Encurtar a 
curva e fortalecer a cadeia de 
compromisso.
http://inteligenciacomportamental.com/livro
12
35:08 
• Atrasos, retrabalhos e prejuízos são 
resultado de uma cadeia de compromissos 
enfraquecida;
• Cada tarefa possui uma relação entre um 
solicitante e um executor cuja relação é 
estabelecida em 4 passos;
• A mensuração deve ser feita separadamente 
entre os grupos executor e solicitante;
• As percepções devem ser reportadas e 
incorporadas à análise de riscos.
Resumo
AULA 2 • PARTE 1
01:18 
O conceito de prontidão para a mudança 
(change readiness) está claramente 
difundido na literatura de gestão de 
projetos, sendo derivado da Teoria U, 
criada por Otto Scharmer. Na prontidão 
é onde se determina a capacidade de 
promover a mudança. Contudo, Edson 
explica que a visão acadêmica está longe 
da realidade da maioria dos projetos. 
Conforme o professor, o gestor de 
mudanças deve cercar-se de seu primeiro 
diagnóstico para mensurar se as boas 
práticas de preparação para a mudança 
estão sendo observadas, definindo um 
plano de mitigação em caso negativo. 
A prontidão é um índice progressivo; 
para cada momento do projeto há 
um percentual aceitável de prontidão, 
independente da abordagem.
Prontidão 
05:27 
11:13 
Na prontidão, é onde eu 
determindo a minha capacidade 
de promover a mudança.
Verdade é uma palavra que não 
deveria ter singular, deveria ser 
plural. Não existe uma verdade, 
existe a minha a sua, a observada 
por eles.
12:22 
Para se fazer uma mudança, precisa dos 
seguintes aspectos:
• Sentido de urgência;
• Preparação das equipes;
• Visão final da mudança;
• Orientação das equipes;
• Comunicação interna e externa;
• Delegação de responsablidades;
• Sustentação de ganhos;
• Consolidação dos comportamentos;
• Segmentação das atividades.
Estrutura do índice de prontidão I
31:40 
31:40 
A grande diferença entre 
confiança e segurança é 
que segurança tem fatos de 
aprovam e confiança é fé.
Eu como gestor de mudanças não 
sou responsável só pelo usuário final, 
eu sou responsável para que todas 
as pessoas tenham as habilidades 
necessárias para fazer o negócio 
funcionar. 
13
AULA 2 • PARTE 2
00:00 
Neste momento, o professor Edson Carli 
continua a explicação dos itens necessários 
para se fazer uma mudança, a partir do tema 
da Comunicação interna e externa.
Estrutura do índice de prontidão II
O conceito de _____________ éderivado da Teoria U, criada por Otto 
Scharmer. É onde se determina a 
capacidade de promover a mudança. 
É um índice progressivo e que, para 
cada momento do projeto, tem-se um 
percentual aceitável, independente da 
abordagem. Preencha a lacuna com a 
resposta correta.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
38:31 A verdade dispensa argumentos.
21:55 
Em todos os projetos, possuímos 
um conjunto de partes interessadas, 
alinhadas com o sucesso do projeto 
e em princípio, comprometidas com 
este fim. Entretanto, essas partes 
interessadas podem possuir diferentes 
visões sobre o que significa sucesso 
para o projeto na prática. Nesse sentido, 
as diferentes visões de sucesso sobre 
o projeto determinam o nível de 
engajamento e contribuição destas 
partes envolvidas, refletindo em seus 
comportamentos. O tempo demonstrou 
que as visões singulares impedem que 
este procedimento atinja o objetivo 
esperado pois entrevistas apontam o 
lado positivo da intenção.
Stakehorlders
23:19 
33:48 
As pessoas são complexas por 
um motivo muito simples: elas 
querem ter opinião.
Toda vez que eu quero 
entender como que uma 
sociedade, um grupo de pessoas 
interage, eu preciso observar 
comportamentos.
27:36 Fazer projeto é, antes de mais nada, 
um grande duelo de vaidades.
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 1
.
14
37:12 
07:33 
18:24 
13:46 
Gestão de mudança não toma 
partido, é isenta.
Eu preciso saber equalizar 
meu comportamento com o 
momento do projeto.
Se eu não tiver um parâmetro, 
eu não tenho como julgar se o 
comportamento é adequado ou 
inadequado.
Toda violência tem como origem 
a frustração.
AULA 2 • PARTE 3
00:39 
Perceived Behavior Analysis: 
Considera um conjunto de 
comportamentos adequados e 
inadequados para cada momento do 
projeto.
PALAVRA-CHAVE
09:37 
• Euforia inicial: Mesmo sem informações 
suficientes, o indivíduo evidencia seu 
completo alinhamento e apoio à ideia.
• Negação: Demonstra reservas quanto 
à mudança proposta, baseando-se em 
características colhidas em seu processo de 
análise de custo e benefício.
• Resistênica: Inicia-se o processo de 
resistência propriamente dito, que pode 
contemplar episódios de fúria e de 
depressão diante do inevitável.
• Exploração: Busca compreender as 
mudanças propostas, desenvolvendo uma 
aproximação com o novo modelo.
• Aceitação: Ainda que não esteja 
totalmente assimilado, as mudanças já são 
aceitas pelo indivíduo e passa a fazer parte 
da rotina de suas ações.
• Comprometimento: O indivíduo passa 
de fato a representar a solução perante o 
coletivo dos stakeholders.
Curva Padrão de Comportamentos
19:49 
Para realizar a avaliação, deve-se 
seguir as seguintes etapas, segundo o 
professor: 
• Identificar Stakeholders;
• Definir Grau de Influência;
• Preencher a avaliação;
• Analisar Mapeamento.
Como avaliar?
15
22:11 O stakeholder tem que ter 
relevância, por isso que ele pode 
impactar o andamento do projeto.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Sobre a curva padrão de 
comportamentos, explicada em aula, 
marque a alternativa que lista a ordem 
em que ela se apresenta.
AULA 2 • PARTE 4
11:12 
A evolução do conhecimento e a 
gestão de projetos abriu espaço para 
novas metodologias mais integradas e 
colaborativas. Como ponto comum, estas 
metodologias apresentam maior integração 
entre os donos de produto, equipes de 
desenvolvimento e beneficiários da solução. 
Dentre o conjunto de beneficiários ou 
usuários das soluções propostas, um grupo 
especial se destaca: os usuários-chave. 
Usuários-chave são profissionais que 
agregam as seguintes características:
• Possuem conhecimento do processo alvo 
do projeto;
• São representantes de sua área de 
trabalho ou centro de responsabilidade;
• São reconhecidos pelos colegas como 
elementos de alto conhecimento e 
especialização.
Key Users & Focal Points
15:41 
Passos para capacitação de usuários-
chave:
• Avaliação Prévia de Aderência;
• Papéis e Responsabilidades;
• Levantamento e construção de 
conteúdo;
• Rodadas de testes;
• Preparação para treinamentos;
• Preparação para o pós-lançamento.
Capacitação de usuários-chave
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 3
.
16
22:47 Quem prepara os treinamentos é o 
usuário-chave.
27:32 
PDI e PDC: Siginifca plano de 
desenvolvimento indivual e 
coletivo. O PDI pode pontuar ações 
individualmente para trabalhar o 
desempenho, com treinamentos, 
feedbacks etc. O PDC ocorre, por 
exemplo, quando se identifica que 
uma equipe está indisciplinada ou 
com comunicação falha, assim, é 
feito um plano de desenvolvimentos, 
com a equipe a fim de otimizar sua 
operação. 
PALAVRA-CHAVE
Marque a alternativa correta que 
mostra as características agregadas 
pelos Usuários-chave:
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
AULA 3 • PARTE 1
00:34 
O professor Magnus Esteves inicia 
explicando o que será abordado em 
sua aula, que são os seguintes tópicos: 
entregáveis da Gestão de Mudanças, 
domínios de desempenho (PMBOK) e 
Gestão da Mudança em projetos ágeis.
Introdução
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 4
.
17
02:48 
Neste momento, o professor lista os 
Entregáveis da Gestão de Mudanças, 
iniciando a explicação dos seguintes itens:
• Avaliação de Prontidão; 
• Cadeia de Compromissos; 
• Proposta de Valor; 
• Mapa de Stakeholders; 
• Plano de Capacitação; 
• Plano de Comunicação e Engajamento; 
• Mapa de Impactos e Plano de Mitigação; 
• Plano de Desmobilização e 
Reconhecimento; 
• Estratégia e Metodologia de 
Implementação; 
• Plano de Execução.
Entregáveis da Gestão de Mudanças I
05:28 Cada fase, momento, do 
projeto, tem um percentual 
aceitável de prontidão, seja esse 
um projeto cascata, Waterfall, 
seja um projeto ágil.
11:23 
Esse vídeo apresenta um guia 
completo sobre o Value Proposition 
Canvas - uma ferramenta para 
desbloquear o potencial do seu 
produto para os clientes-alvo -, 
trazendo como exemplo a empresa 
Uber. Acesse aqui.
Value Proposition Canvas
VÍDEO
20:13 
26:00 
35:42 
Quanto mais claro ficar para 
todo mundo o que cada um tem 
que fazer, menos problemas 
e dificuldades vocês terão no 
futuro.
Em cada fase do projeto, 
entende-se que se deve ter um 
comportamento esperado.
A gente tem que formar os 
usuários-chaves para serem 
instrutores, uma formação 
específica.
43:37 Não adianta nada eu disparar 
um monte de ações de 
comunicação, sejam elas quais 
forem [...], se eu não sei se está 
sendo efetivo.
https://www.youtube.com/watch?v=kiWkRiynPAo 
18
Qual é o primeiro passo para 
capacitação de usuários-chave?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
AULA 3 • PARTE 2
00:00 
Nesta parte da aula, o professor segue a 
explicação sobre os entregáveis da Gestão 
de Mudanças, continuando a falar sobre 
Plano de Comunicação e Engajamento e 
dando sequência aos itens de Plano de 
Capacitação e Mapa de Impactos e Plano 
de Mitigação. Magnus explica a importância 
de se realizar uma pesquisa sobre o alcance 
da comunicação e engajamento, em que 
pode ser feita das seguintes formas: 
questionários, entrevistas, observação e 
plataformas de engajamento. Também, 
é explicado como aumentar o nível de 
“Segurança” no cenário futuro, que pode 
ser com o uso de Benchmarking, simulações 
e demonstração. Na sequência, Magnus 
explica sobre Plano de Capacitação, em 
que, nessa etapa, é necessário se definir a 
estratégia e metodologia de treinamento, 
utilizando como base o seguinte roteiro: 
quem, porquê, o que e como. Sobre o 
Mapa de Impactos e Plano de Mitigação, 
Magnus elucida que é necessário identificar 
os impactos do processo, da estrutura 
organizacional, das pessoas e infraestrutura 
e tecnologia, a partir da análise da proposta 
de valor.
Entregáveis da Gestão de Mudanças II
08:32 
14:04 
17:27 
Se a gente tem incerteza a gente 
tem insatisfação, o que diminui 
o engajamento. Então a gente 
precisa aumentar o nível de 
segurança das pessoas.
Os objetivos e entregas 
do projeto devem estar 
consideradas no plano demetas 
da empresa e no plano individual 
de metas do colaborador.
Estratégia é o que eu estou 
me propondo a fazer; 
metodologia é como que eu 
pretendo fazer isso.
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 2
.
19
Quais as maneiras de se realizar 
uma pesquisa sobre o alcance da 
comunicação e engajamento?
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
35:30 A gestão de mudança [nas 
empresas] vai fazer a comunicação, 
a capacitação das pessoas e 
também vai mapear e montar 
o plano de ação dos impactos 
organizacionais do projeto.
AULA 3 • PARTE 3
00:00 
O professor segue a explicação sobre 
Mapa de Impactos e Plano de Mitigação, 
em que fala sobre avaliação de impactos 
em cada bloco, do processo, da estrutura 
organizacional, das pessoas e infraestrutura 
e tecnologia, analisando os impactos altos, 
médios e baixos.
Entregáveis da Gestão de Mudanças III
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 1
.
Entregáveis da Gestão de 
Mudanças IV
Neste momento, Magnus fala sobre Plano 
de reconhecimento e desmobilização, 
explicando sobre reconhecimentos 
e recompensas primeiramente. 
Reconhecimento apresenta foco no 
comportamento, como elogios, premiação 
simbólica (placa, medalha, troféu, outros) 
evento de agradecimento. Recompensa 
envolve foco nos resultados, como 
bônus por metas alcançadas, promoção, 
incentivos (horário flexível, benefícios, 
home office, cursos de formação, etc.).
20:40
27:57 Quem faz a avaliação não é 
o gestor de mudanças, é um 
comitê, uma equipe que vai ter 
o gestor de mudança, gestor de 
projeto, um líder de frente.
20
AULA 3 • PARTE 4
00:00 
Na sequência dos entregáveis da Gestão de 
Mudanças, Magnus explica sobre Estratégia 
e Metodologia de Implementação. Para 
definir uma estratégia de implementação 
adequada, deve ser observado todo o 
contexto do projeto na organização, 
considerando especialmente os seguintes 
fatores:
• Relevância e Impacto na organização; 
• Estrutura e Comitê Executivo; 
• Modelo de Projeto; 
• Cronograma de implementação; 
• Contratações e Aquisições; 
• Orçamento.
Também, o professor explica sobre o plano 
de ação, em que apresenta 3 fases: 1) 
Quebrar as atividades da WBS em ações 
com sua respectiva duração; 2) Vincular as 
ações de GMO aos Marcos do Projeto; 3) 
Atribuir e comunicar responsáveis.
Entregáveis da Gestão de Mudanças V
00:40 80% dos projetos vão ser de três a 
seis meses.
09:53 
14:35 
21:57 
Fica a cargo do próprio gerente de 
projetos fazer ações de GMO.
Não existe metodologia 100% 
correta, senão todos os projetos 
davam certo.
O gestor de mudança é o 
responsável para definir as tarefas, 
os responsáveis das atividades da 
gestão de mudança.
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
___________ vai fazer a comunicação, 
a capacitação das pessoas e vai mapear 
e montar o plano de ação dos impactos 
organizacionais do projeto. Preencha a 
lacuna com a resposta correta.
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 2
.
21
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Resumidamente, o que seria o pré-game 
de um projeto ágil?
R
es
p
o
st
a 
d
es
ta
 p
ág
in
a:
 a
lt
e
rn
a
ti
v
a
 3
.
22:09 
Neste momento, o professor apresenta, 
a partir da sua experiência, o que ele 
recomenda fazer em projetos ágeis. 
Magnus fala sobre as metodologias ágeis 
apresentando um modelo que envolve pré-
game, sprints e check-points. No pré-game 
(fase de preparação), ocorre os seguintes 
fatores:
• Medir prontidão para mudança e elaborar 
plano de ação; 
• Definir mapa de stakeholders; 
• Elaborar linha de base de comportamento; 
• Mensurar cadeia de compromisso; 
• Elaborar proposta de valor; 
• Elaborar Plano de Comunicação e 
engajamento; 
• Elaborar Plano de Capacitação; 
• Identificar impactos organizacionais e 
ações de mitigação.
Entregáveis da Gestão de Mudanças V
21:57 A cada duas, três sprints façam 
o checkpoint, ao não ser que a 
sprint seja muito longa. A sprint é 
geralmente duas semanas, mas já vi 
sprint de um mês.
22
Resumo da disciplina
Veja, nesta página, um resumo dos principais conceitos vistos ao longo da disciplina. 
AULA 1
AULA 2
AULA 3
O gestor de mudança é o responsável 
por definir as tarefas e os responsáveis 
das atividades da gestão de mudança.
O gestor de mudanças é responsável 
por assegurar que todas as pessoas 
envolvidas no projeto tenham as habilidades 
necessárias para fazer o negócio funcionar. 
Estratégia é o que eu estou me 
propondo a fazer; metodologia é 
como que eu pretendo fazer isso.
A gestão de mudança nas empresas faz a 
comunicação, a capacitação das pessoas 
e mapeia e monta o plano de ação dos 
impactos organizacionais do projeto.
A boa gestão de mudança traz 
comunicação adequada ao mundo, ao 
momento e a característica do público. 
Um projeto só será bom se ele for 
útil para os vários stakeholders dele.
Manter uma cadeia de compromissos 
intacta é a primeira função da gestão de 
mudanças.
As partes interessadas podem possuir 
diferentes visões sobre o que significa 
sucesso para o projeto na prática.
Eu preciso saber equalizar meu 
comportamento com o momento do 
projeto.
23
Veja as instruções para realizar a avaliação da disciplina.
Já está disponível o teste online da disciplina. O prazo para realização 
é de dois meses a partir da data de lançamento das aulas. 
Lembre-se que cada disciplina possui uma avaliação online. 
A nota mínima para aprovação é 6. 
Fique tranquilo! Caso você perca o prazo do teste online, ficará aberto 
o teste de recuperação, que pode ser realizado até o final do seu curso. 
A única diferença é que a nota máxima atribuída na recuperação é 8. 
Avaliaçãoca--
	Conheça seus professores
	Conheça os professores da disciplina.​
	Ementa da Disciplina
	Veja a descrição da ementa da disciplina. ​
	Bibliografia da Disciplina
	Veja as referências principais de leitura da disciplina.​
	O que compõe o Mapa da Aula?
	Confira como funciona o mapa da aula.
	Mapa da Aula
	Veja as principais ideias e ensinamentos vistos ao longo da aula.
	Resumo da disciplina
	Relembre os principais conceitos da disciplina.​
	Avaliação
	Veja as informações sobre o teste da disciplina.​
	Botão 2029: 
	Botão 2038: 
	Botão 3020: 
	Botão 3021: 
	Botão 2026: 
	Botão 2030: 
	Botão 308: 
	Botão 309: 
	Botão 344: 
	Botão 3011: 
	Botão 3012: 
	Botão 3013: 
	Botão 2028: 
	Botão 2037: 
	Botão 3018: 
	Botão 3019: 
	Botão 2031: 
	Botão 2039: 
	Botão 3022: 
	Botão 3026: 
	Botão 2033: 
	Botão 2034: 
	Botão 336: 
	Botão 337: 
	Botão 347: 
	Botão 3033: 
	Botão 3034: 
	Botão 3035: 
	Botão 346: 
	Botão 3029: 
	Botão 3030: 
	Botão 3031: