CONTROLE-DE-PROCESSOS-E-GESTÃO-DE-RECURSOS-HUMANOS

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CONTROLE DE PROCESSOS E GESTÃO DE 
RECURSOS HUMANOS 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
CONTROLE DE PROCESSOS E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........ 1 
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2 
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4 
2.CONCEITOS E PRINCÍPIOS DE PROCESSOS ............................................ 5 
2.1Categorização dos processos .................................................................... 5 
2.1.1Macroprocessos .................................................................................. 6 
2.1.2 Processo ............................................................................................ 7 
2.1.3Subprocesso ....................................................................................... 7 
2.1.4 Atividades ........................................................................................... 7 
2.1.5 Tarefa ................................................................................................. 8 
2.1.6 Processos Finalísticos ........................................................................ 8 
2.1.7 Processos de Apoio ........................................................................... 9 
2.1.8 Processos Críticos ............................................................................. 9 
2.2Controle e melhoria de processos ........................................................... 10 
2.2.1Modelagem de processos ................................................................. 10 
2. GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS ................................................ 13 
4.GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ......................................................... 14 
4.1 Recrutamento e Seleção ........................................................................ 17 
4.1.1Recrutamento Interno e Externo ........................................................... 18 
4.2 Avaliação do Desempenho ..................................................................... 20 
4.3 Remuneração, benefícios e incentivos ................................................... 21 
4.3.1 Fases do programa de gestão de cargos e salários ......................... 21 
4.3.2 Análise de função ou desenho de cargo .......................................... 21 
4.2 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 23 
4.2.1Processos de Treinamento ............................................................... 24 
CONCLUSÃO ................................................................................................... 29 
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
 
A relação das pessoas com os processos pode ser vista como um fator 
que promove o que chamamos de competição positiva quando o profissional 
compete com ele mesmo, com o melhor que ele pode ser, pois a gestão por 
processos pressupõe atividades que podem facilmente ser executadas por qual-
quer profissional uma vez que está claramente definida e implantada. 
Organizações com processos mapeados, bem organizados e definidos 
têm percebido que a partir de uma gestão guiada por processos não se tornam 
dependentes dos profissionais e, em contra partida, profissionais percebem que 
seu trabalho pode ser facilmente executado por qualquer outra pessoa e por este 
motivo tendem a concentrar seus esforços para que possam destacar-se diante 
dos demais colegas da equipe. 
Quando isso acontece os ganhos são mútuos. As organizações contam 
com profissionais cada vez mais capazes de acompanhar as demandas opera-
cionais e produtivas e os profissionais executam suas atividades com alta per-
formance, garantindo assim uma oportunidade de promoção. Nesse sentido per-
cebemos que, pessoas e processos são os reais e maiores patrimônios e cola-
boram efetivamente para o aperfeiçoamento e melhoria continua do trabalho 
executado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.CONCEITOS E PRINCÍPIOS DE PROCESSOS 
 
Em suas diversas abordagem podemos ter inúmeras formas de concei-
tuar projetos, como por exemplo um conjunto ou sequência de atividades 
interligadas, com começo, meio e fim. Por meio de processos, a organização 
recebe recursos do ambiente e os transforma em produtos, informações e servi-
ços, que são devolvidos ao ambiente. 
 
2.1Categorização dos processos 
 
A categorização auxilia as equipes a priorizarem as operações da 
organização e provocarem melhorias contínuas através de tomadas de deci-
sões com subsídios mais consistentes. A visão de processos trata-se de uma 
visão diferenciada da tradicional estudada academicamente é amplamente 
utilizada no arranjo das estruturas organizacionais; administrar uma organiza-
ção como um processo é entrar paradigmas provenientes da Administração Ci-
entífica de Taylor e de Fayol, onde a visão funcional prevalecia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.1Macroprocessos 
 
Deve-se compreender por macroprocessos o conjunto de processos fun-
damentais ou críticos para o cumprimento da missão organizacional. Esses pro-
cessos estão diretamente relacionados com fornecedores e clientes. Eles se vol-
tam para a obtenção de soluções integradas de produtos e serviços capazes de 
satisfazer às necessidades dos clientes. 
 Fornecedor - Indivíduo ou organização que fornece insumos para 
os processos de uma organização, que podem ser tanto informa-
ções ou orientações quanto prestação ou fornecimento de servi-
ços e produtos. 
 Cliente- Pessoas físicas e/ou jurídicas (públicas ou privadas), que 
demandam ou utilizam diretamente serviços ou produtos forneci-
dos por uma organização. No caso das organizações públicas, os 
clientes são geralmente conhecidos ou denominados como usu-
ários. 
 
 
 
 
 
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2.1.2 Processo 
 
 É um conjunto de atividades sequenciais, relacionadas e lógicas 
que formam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este é produzem 
um output para um consumidor. Os processos podem ser definidos, como já in-
dicamos anteriormente, conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas 
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm 
valor para um grupo específico de clientes ou usuários. 
 
2.1.3Subprocesso 
 
É a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subpro-
cesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui 
para a missão deste. A quantidade de subprocessosdepende da complexidade 
de cada processo. Em um nível mais detalhado, as atividades de um subpro-
cesso são desmembradas em tarefas. 
 
2.1.4 Atividades 
 
São coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. 
São geralmente desempenhadas por uma unidade para produzir um resultado 
particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas. As atividades são 
conjuntos de tarefas, com início e fim identificável, orientadas para a consecução 
dos objetivos definidos em cada etapa. O enfoque nesse caso é o que fazer 
como condição necessária para se alcançar o objetivo. 
 
 
 
 
 
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2.1.5 Tarefa 
 
 É a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do 
processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. 
Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência 
específica. Compreendem a sequência de passos para realizar uma atividade. 
Os passos geralmente envolvem explicações detalhadas sobre o como fazer, 
que fundamentam a construção ou definição de procedimentos. 
 
2.1.6 Processos Finalísticos 
 
São processos técnicos que compõem as atividades-fim da organização, 
diretamente envolvidos no atendimento às necessidades dos clientes ou usuá-
rios. Eles se relacionam com a razão de ser ou com a essência do funcionamento 
da organização. Os processos enquadrados nesta categoria estão diretamente 
relacionados com os fundamentos estratégicos da organização: missão, visão 
de futuro e objetivos estratégicos. 
 
 
 
 
 
 
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2.1.7 Processos de Apoio 
 
São o que buscam dar suporte às atividades de natureza final da orga-
nização. Essa categoria de processos está diretamente relacionada à gestão dos 
recursos internos da organização (atividades-meio). Exemplos clássicos de pro-
cessos de apoio são os que envolvem a gestão de pessoas, a gestão orçamen-
tária e financeira, a gestão de aquisições de bens e serviços ou o desenvolvi-
mento de tecnologias da informação. Eles também dizem respeito aos processos 
gerenciais relacionados à definição de sistemas de monitoramento e avaliação 
dos resultados alcançados pela organização. 
 
2.1.8 Processos Críticos 
 
Os processos críticos são aqueles de natureza estratégica para o su-
cesso institucional. Em geral são assim denominados os principais processos 
finalísticos, embora alguns processos de apoio (processos-meio) possam ser 
considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados insti-
tucionais. Os processos críticos podem dificultar ou impedir a realização dos ob-
jetivos estratégicos, quando não são gerenciados de forma adequada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.2Controle e melhoria de processos 
 
O modelo de gestão por processos é adequado para promover 
maior efetividade organizacional por que há uma eliminação das barreiras 
dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo 
e uma maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: cliente, 
fornecedores e gestores do processo. Um processo precisa ser analisado e aper-
feiçoado de forma constante para que possa agregar cada vez mais valor à or-
ganização e consumir menos recursos. 
 
2.2.1Modelagem de processos 
 
A modelagem de processos é o momento de examinar os diversos as-
pectos do processo de trabalho de maneira que possibilite a implementação 
de melhorias. Basicamente, a modelagem é a etapa em que o processo 
é aperfeiçoado, e são incluídas, nas etapas do processo, as modificações defi-
nidas 
 
 
 
 
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Do modo como é utilizado atualmente este mapeamento foi desenvol-
vido e implementado pela empresa General Eletric como parte integrante das 
estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era utilizado para 
descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus proces-
sos de negócio. O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de 
atividades desenvolvidas dentro de um processo. Deve ser feito de forma gráfica, 
utilizando-se a ferramenta fluxograma, para representá-lo. 
O mapeamento do processo serve para indicar a sequência de ativida-
des desenvolvidas dentro de um processo. Tal etapa inicia-se determinando as 
seguintes informações: 
 
 Nome do processo; 
 Objetivos do processo; 
 Entradas do processo (fornecedores e insumos); 
 Necessidades dos clientes (quem são, requisitos, normas de ori-
entação); 
 Recursos necessários; 
 Formas de controle; 
 Saídas do processo (produtos e resultados esperados). 
 
Comece pelo seu produto prioritário (produto crítico). Não queira fazer 
tudo perfeito da primeira vez. Não tenha medo de errar. O mapeamento inicial 
deve refletir a situação real e não aquela que se imagina que seja a ideal. O 
mapeamento deve conter as tarefas prioritárias para a sua execução. A forma 
de determinar as tarefas prioritárias é por intermédio de reunião com os respon-
sáveis pelo processo. As tarefas prioritárias são aquelas que: Se houver um pe-
queno erro, afetam fortemente a qualidade do produto; Já ocorreram acidentes 
no passado; Ocorrem “problemas” na visão dos supervisores e responsáveis. 
 
 
 
 
 
 
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 Controle de processos é uma forma de analisar os macroprocessos da 
empresa, buscando falhas e oportunidades de melhorias, otimizando recursos, 
aumentando a produtividade e a qualidade dos produtos ou serviços. 
Um bom controle de processos é fundamental para que a empresa 
possa se adaptar ao mercado, de acordo com suas necessidades e exigências, 
oferecendo produtos e serviços de qualidade. 
O controle de processos permite a melhoria contínua e melhor alocação 
de recursos financeiros e humanos. O objetivo é reduzir falhas, padronizar ativi-
dades e operações, além de automatizar processos recorrentes. 
O fluxograma é uma ferramenta de baixo custo e de alto impacto, utili-
zada para analisar fluxos de trabalho e identificar oportunidades de melhoria. 
São diagramas da forma como o trabalho acontece, através de um processo. O 
fluxograma permite uma ampla visualização do processo e facilita a participação 
das pessoas. Serve, ainda, para documentar um órgão ou seção específica en-
volvida em cada etapa do processo, permitindo identificar as interfaces do 
mesmo. O seu estudo permite aperfeiçoar os fluxos para maximizar as etapas 
que agregam valor e minimizar os custos, além de garantir a realização de tare-
fas indispensáveis para a segurança de um sistema específico. 
O fluxo do processo desenhado deve retratar com cla-
reza as relações entre as áreas funcionais da organização. 
O maior potencial de melhoria, muitas vezes, é en-
contrado nas interfaces das áreas funcionais. 
Para a elaboração do fluxograma é 
necessário utilizar algumas figuras que pa-
dronizam as tarefas que estão sendo realizadas. Existe uma sé-
rie de figuras e, até certo ponto, uma divergência entre 
diferentes autores. O importante é que cada 
organização defina os seus padrões e os si-
gam, podendo criar novos símbolos que forem ne-
cessários. 
 
 
 
 
 
 
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O quadro a seguir apresenta os símbolos comumente utilizados na cria-
ção dos fluxogramas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS 
Você já deve ter percebido que a abordagem de processos não se res-
tringe aos aspectos técnicos ou ao desenho de rotinas em fluxogramas. Proces-
sos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem um complexo de 
pessoas, procedimentos, recursos, informações e tecnologias. É um fenômeno 
dinâmico que depende do engajamento dos membros da organização e de di-
versas variáveis do ambiente (clientes, colaboradores etc.). A efetividade dos 
processos é influenciada, portanto, pela gestão de pessoas, pelo estilo de traba-
lho das equipes e pelas expectativas que são geradas no contexto organizacio-
nal.A observação adequada do fator humano na gestão dos processos pode ser 
o diferencial das organizações, particularmente daquelas que sabem selecionar 
as pessoas certas para o trabalho a ser realizado, que investem no desenvolvi-
mento do pessoal e que sabem reconhecer e integrar o potencial de seus talen-
 
 
 
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tos. Nas organizações orientadas por processos, a dimensão humana é valori-
zada em função do envolvimento das pessoas com os resultados do trabalho, 
ou seja, ganha importância a contribuição que podem dar à execução dos pro-
cessos (o valor que podem agregar), e isso rebate nas formas da gestão, que se 
tornam mais abertas ou participativas. 
4.GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
A gestão de recursos humanos é um processo organizacional complexo, 
podendo-se definir muitas vezes como de gestão de pessoal e/ou função de re-
cursos humanos. Nos últimos anos, a definição de GRH tem vindo a sofrer algu-
mas alterações, em grande parte devido ao confronto com o conceito de gestão 
de pessoal. 
 
 
 
 
 
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Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações 
era considerado antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das or-
ganizações- como lucro, produtividade, eficácia, redução de custos –eram in-
compatíveis com os objetivos individuais das pessoas- como melhores salários 
e benefícios ,conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, 
desenvolvimento e progresso pessoal. A solução usada era a do tipo ganhar-
perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Se uma parte ganhava 
mais, ela o fazia à custa da outra parte. Sem dúvida, era uma solução limitada, 
estreita e míope. Verificou-se que, se a organização busca alcançar os seus ob-
jetivos da melhor maneira possível, precisa saber canalizar os esforços das pes-
soas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas 
as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar- -ganhar 
no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que 
requer entendimento, negociação, participação e sinergia de esforços. Cada 
parte precisa ajudar a outra. 
O perfil do novo profissional requer ainda iniciativa, multifuncionalidade, 
agilidade, flexibilidade, gerenciamento de riscos, prontidão para resolver proble-
mas, habilidade para trabalhar em equipe, conhecimento de línguas e de infor-
mática, especialização, cultura geral e visão global de processos e situações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Na era da globalização, o profissional deve se manter em condições de 
disputar um emprego e ampliar suas chances de contratação; para isso, ele pre-
cisa administrar o presente e o futuro com eficiência. O profissional deve saber 
que diferenciar-se é essencial à competitividade. 
O autodesenvolvimento caracteriza-se pela aquisição de conhecimentos 
e de capacidades aplicáveis ao mercado. Para se autodesenvolver, o indivíduo 
deve cuidar da sua forma de ser, de agir e, principalmente, das suas caracterís-
ticas pessoais. Um conjunto de competências precisa ser trabalhado, de modo 
a ampliar a atratividade do profissional no mercado, e deve considerar: 
o Apresentação pessoal; 
o Habilidade de relacionamento e de comunicação; 
o Rapidez de raciocínio e decisão; 
o Criatividade; 
o Liderança; 
o Capacidade de observação; 
o Capacidade de persuasão; 
o Determinação; e 
o Resistência emocional 
 
 
 
 
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4.1 Recrutamento e Seleção 
 
Entendemos por recrutamento a chamada ou a comunicação no mer-
cado de que há vagas disponíveis para as pessoas desenvolverem suas ativida-
des laborais nas empresas. 
O recrutamento, quando bem conduzido, proporciona ao gestor um re-
torno quantitativo e qualitativo (caso seja o objetivo) de pessoas para participa-
rem do processo seletivo. O custo, por exemplo, tende a ser menor, pois com a 
utilização das ferramentas de comunicação adequadas, a taxa de retorno torna-
se mais atrativa. O tempo, por sua vez, passa a ser mais otimizado, mediante 
manifestações mais rápidas por parte dos interessados, bem como o tempo das 
pessoas envolvidas no processo dentro da organização, que acaba sendo mais 
focado para o processo seletivo como um todo. 
 
 
 
 
 
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O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai 
candidatos no RH para abastecer o seu processo seletivo. Na verdade, o recru-
tamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e 
oferece oportunidades de trabalho ao RH. O recrutamento – tal como ocorre com 
o processo de comunicação – é um processo de duas mãos: comunica e divulga 
oportunidades de emprego, ao mesmo tempo que atrai os candidatos para o 
processo seletivo: estímulo e resposta. Se o recrutamento apenas comunica e 
divulga, não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga 
candidatos para serem selecionados. 
 
4.1.1Recrutamento Interno e Externo 
 
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou 
externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando 
dentro da organização – isto é, os colaboradores – para promovê-los ou transferi-
los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento 
externo atua sobre candidatos que estão no MRH – portanto, fora da organiza-
ção – para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. 
O recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais 
elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade 
da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam ou-
tras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de ativi-
dade na organização). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e 
eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar. Por outro 
lado, o recrutamento interno ajuda e acelera a promovabilidade dos funcionários. 
Aliás, ele é feito por meio da movimentação interna de funcionários, seja por 
planos de carreira, alocação de competências individuais ou ainda substituições 
em decorrência de planos de expansão do negócio ou situações não previstas, 
como desligamentos de funcionários. 
O CV assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona 
como um catálogo, currículo ou portfólio do candidato. O CV é apresentado em 
várias seções: dados pessoais (informações básicas, como nome, idade, ende-
reço e telefones para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posição dese-
jada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde 
trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pon-
tos fortes e competências pessoais). 
 
 
 
 
 
 
 
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4.2 Avaliação do Desempenho 
 
Podemos entender a avaliação de desempenho como um sistema de 
feedback que lhe oferece informações relativas à concretização bem-sucedida 
de seu plano de mão de obra. Para o autor, avaliações de desempenho informam 
o grau de progresso dos funcionários no desenvolvimento individual e o pro-
gresso de cada um deles no cumprimento das metas do plano de negócios. Em 
suma, avaliação de desempenho pode ser entendida como a definição de resul-
tados ou o desempenho esperado de cada empregado, tendo como base as es-
pecificações ou atribuições de metas e padrões de comportamentos que estejam 
ligados diretamente às tarefas que compõem o cargo. Porém, não significa so-
mente isso. A avaliação de desempenho contempla também a definição de pa-
drões de qualidade e de quantidade de desempenho esperados, relacionados, 
sobretudo, a prazos predeterminados. 
A avaliação de desempenho como função da área de Recursos Huma-
nos não pode ser desenvolvida isolada das demais funções. Funcionando como 
um sistema, cada função precisa estar em consonância com a outra,em que 
todas buscam alcançar os objetivos estratégicos da organização e, principal-
mente, o objetivo maior do RH, que é o de gerir as pessoas para que se desen-
volvam e, com isso, desenvolvam a organização. 
 
 
 
 
 
 
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4.3 Remuneração, benefícios e incentivos 
 
As atribuições desse sistema são: identificar; fazer o levantamento das 
descrições de funções de pessoais; classificar por grupos ocupacionais e por 
similaridade; padronizar e titular os cargos; elaborar sumários; analisar os requi-
sitos; selecionar os fatores de avaliação; elaborar manual de avaliação; avaliar 
os cargos; ponderar os fatores e graduar as escalas dos fatores e classificar os 
cargos. 
O planejamento de cargos e salários busca acompanhar o avanço tec-
nológico, as mudanças de mercado, a política econômica, como também partici-
par das decisões maiores da organização quando do planejamento orçamentário 
anual. Busca contribuir com as metas e objetivos da empresa para melhor se 
adequar e se encaixar nas práticas e políticas gerais da empresa. Administrar 
cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto 
de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos 
para poder atribuir, com segurança, um valor relativo que se traduza em valor 
absoluto junto, compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas disponi-
bilidades e com o mercado de trabalho concorrente. 
 
4.3.1 Fases do programa de gestão de cargos e salários 
 
1. Análise de função ou desenho de cargo 
 2. Descrição de cargos 
3. Especificação de cargos 
4. Avaliação e classificação de cargos e salários 
5. Pesquisa de salários 
6. Política de remuneração 
7. Construção da estrutura salarial 
 
4.3.2 Análise de função ou desenho de cargo 
 
 É o levantamento dos títulos dos cargos pertinentes às atividades reali-
zadas pelos ocupantes de posições ou postos de trabalho, nessa ocasião são 
 
 
 
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também solicitados organogramas para que se tenha uma visão da estrutura 
organizacional da empresa e onde estão os cargos localizados. É o trabalho de 
prospectar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, 
estudando-lhe os contornos do ‘que’, ‘como’ e ‘para que’ se faz. Em outras pala-
vras, desenhar um cargo ou analisar uma função significa estabelecer quatro 
condições fundamentais: 
 • O conjunto de tarefas que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do 
cargo). (O QUE FAZ) 
• Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e proces-
sos de trabalho).(COM FAZ) 
 • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (subordinação), isto é, relação 
com sua chefia. (SUPERVISÃO RECEBIDA) 
• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade) isto é, 
relação com seus subordinados. (SUPERVISÃO EXERCIDA) 
 
 
 
 
 
 
 
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4.4 Treinamento e Desenvolvimento 
 
A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes. Anti-
gamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para 
adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organi-
zação a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o 
conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho 
no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo 
pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as ta-
refas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento é 
considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas 
se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para 
os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. O treinamento é um pro-
cesso de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar 
conhecimentos, habilidades ou atitudes (CHA) relacionados diretamente à exe-
cução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O treinamento produz um es-
tado de mudança no conjunto CHA de cada trabalhador, uma vez que imple-
menta ou modifica a bagagem particular de cada um. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contudo, é importante enfatizar que, o treinamento é apenas um dos 
componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências 
que fortalecem e consolidam as características dos empregados desejáveis em 
termos de seus valores funcionais. Dessa forma, o treinamento pode ser visto 
como um instrumento implementador de procedimentos mais racionais, mais 
qualificados e mais eficazes, mas que deve estar sempre carregado de um pro-
pósito de respeito às necessidades do desenvolvimento individual. 
 
4.4.1Processos de Treinamento 
 
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro eta-
pas: 
1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a 
serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futu-
ras. 
2. Desenho: é 
a elaboração do pro-
grama de treinamento 
para atender às neces-
sidades diagnostica-
das. 
3. Implemen-
tação: é a aplicação e 
condução do programa 
de treinamento. 
4. Avaliação: é 
a verificação dos resul-
tados do treinamento. 
Na realidade, 
as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão 
quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação e 
 
 
 
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o controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não deve ser 
confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar informa-
ção. Ele vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado 
pela organização através do desenvolvimento contínuo das pessoas que nela 
trabalham. Para tanto, é desejável uma cultura interna favorável ao aprendizado 
e comprometida com as mudanças. 
 
4.5 Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho 
 
Com a finalidade de garantir a integridade física e a saúde dos funcioná-
rios, a gestão de segurança e saúde relacionada aos fatores de desempenho 
funcional, deve ser incorporada à gestão do negócio da organização. 
A visão preventiva planejada refere-se ao controle, através de métodos 
de avaliação, dos acidentes e incidentes. Estes eventos muitas vezes, são as-
sociados á inúmeras causas. Análises objetivas e rápidas podem levar à conclu-
são de que a causa pode estar nos fatores humanos ou em algum problema 
técnico. 
Os controles utilizados têm que ter a capacidade de identificar e avaliar 
as causas associadas aos acidentes e incidentes. Principalmente, a avaliação e 
o exame dos incidentes, pois fornecem dados que, se devidamente tratados atra-
vés de uma visão sistêmica, podem fornecer subsídios importantes para a pre-
venção de possíveis acidentes. 
 
4.5.1Avaliação do ambiente de trabalho 
 
• Análise do processo produtivo; 
• Estudo em todos os setores da empresa, para reconhecimento de pos-
síveis riscos à saúde; 
 • Riscos físicos (calor, frio, ruído, radiações); 
 • Riscos químicos (produtos químicos, combustíveis, solventes); 
 • Riscos biológicos (vírus, bactérias e fungos); 
• Ergonomia do ambiente (equipamentos e postura inadequada). 
 
 
 
 
 
 
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4.5.2 Ações de saúde 
 
• Ações decorrentes dos levantamentos epidemiológicos realizados pelo 
relatório anual; 
• Palestras (tabagismo, DORT, alcoolismo, diabetes, doenças sexuais, 
hipertensão, etc.). Basicamente os Exames Médicos Ocupacionais têm por ob-
jetivos a avaliação: 
a) Da saúde no aspecto geral; 
b) Da capacidade laboral; 
 c) Das possíveis repercussões do trabalho sobre a saúde. A responsa-
bilidade pela implementação desse Programa é da Organização, e esta também 
deve arcar com suas despesas e zelar por sua eficácia. 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
 
 
4.5.3 Organizações do trabalho 
 
Não existe uma definição precisa para conceituar “Organização do Tra-
balho”, mas de forma resumida trata-se de: trabalho organizado egerenciado 
desde o projeto inicial para uma atividade produtiva. Também envolve o Plano 
Estratégico da organização, a atividade fim considerando a melhoria contínua, a 
eliminação de elementos improdutivos e a garantia da segurança e saúde para 
o trabalhador. A complexidade da organização do trabalho envolve muitos as-
pectos, pela sua diversidade de atividades e funções exercidas pelos trabalha-
dores. Segundo a teoria de Elton Mayo, “Teoria das Relações Humanas”, a or-
ganização do trabalho tem por objetivo “corrigir a forte tendência à desumaniza-
ção do trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e pre-
cisos, aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se”. Esta teoria apresen-
tou duas etapas de desenvolvimento (CHIAVENATO, 1983): 
1. Análise do trabalho e adaptação do trabalhador: nesta etapa era feita 
a verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu execu-
tante, e a seleção científica dos empregados era realizada baseada nessas ca-
racterísticas. Tendo como temas de estudos a seleção de pessoal, orientação 
profissional, métodos de aprendizagem e de trabalho, fisiologia do trabalho e o 
estudo dos acidentes e da fadiga; 
 2. Adaptação do trabalho ao trabalhador: esta etapa caracteriza-se pela 
crescente atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, 
com certa predominância desses aspectos sobre o produtivo. Esta etapa tem 
como temas de estudos a personalidade do trabalhador e do chefe, a motivação 
e os incentivos do trabalho, a liderança, as comunicações, relações interpesso-
ais e sociais dentro da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
 
 
4.6 Banco de Dados e Sistemas de Informações 
 
Tradicionalmente, as empresas limitavam-se a utilizar os sistemas de 
informação para produzir contracheques e relatórios, manter cadastro de pes-
soal e analisar o uso de pessoal nas suas operações. Atualmente a Gestão de 
Pessoas utiliza-se de vários bancos de dados, que interligados, permitem obter 
dados a respeito de diferentes níveis hierárquicos, ou grupos de funcionários. 
Dentre esse, tem-se: 
 Cadastro de pessoal: muito utilizado para armazenar dados pes-
soais sobre cada funcionário; 
 Cadastro de cargos: armazena dados sobre os ocupantes de 
cada cargo; inventário das dos funcionários, e previsão dos requi-
sitos do pessoal. 
 Cadastro de unidades: com dados sobre os funcionários de cada 
unidade, departamento ou divisão; 
 Cadastro de recompensa: armazena dados sobre os salários in-
centivos salariais, benefícios e serviços sociais; ajuda a analisar 
a remuneração dos funcionários e fazer comparações com indi-
cadores econômicos da região. Esta informação é útil para plane-
jar mudanças na remuneração competitiva com o mercado de tra-
balho, principalmente se envolvem negociações sindicais. 
 Cadastro de treinamento: armazena dados sobre programas de 
treinamento. Ajudam os gestores a planejar e monitorar o recru-
tamento e o treinamento de funcionários, avaliar o desempenho e 
desenvolvimento da carreira por meio da análise da história de 
sucesso dos programas, analisar a situação do desenvolvimento 
da carreira de cada funcionário para determinar se deveriam ser 
recomendados para programas de desenvolvimento e treina-
mento. 
 Cadastro de recrutamento e seleção: com dados sobre candida-
tos a vaga de emprego; 
 
 
 
29 
 Cadastro médico: armazena dados sobre a saúde ocupacional 
dos funcionários, como consultas exames médicos de admissão, 
exames periódicos, entre outros. 
Esses são alguns dos tipos de dados de GP mais encontrados nas or-
ganizações. Mas não há restrições que outros sejam criados conforme a neces-
sidade dos gerentes de linha, dos funcionários e da própria organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os bancos de dados constituem o suporte básico dos sistemas de infor-
mação. Segundo Chiavenato (2008, p. 507), pode-se definir o sistema de infor-
mação de GP como “um sistema baseado em um banco de dados (incluindo um 
banco de talentos ou banco de competências) para disponibilizar em tempo real 
informações sobre recursos humanos, capital humano e capital intelectual da 
empresa” ou ainda como “procedimento sistemático sistema planejado para co-
lher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos colaborado-
res da empresa, de modo a permitir a toma de decisões eficazes pelos gerentes 
envolvidos”. 
No que se refere aos indicadores para avaliar o sistema de informação 
de GP, é possível observar as economias de custo decorrentes da redução das 
atividades administrativas (custos da comunicação setorial, tempo de espera por 
informações, redução no número de funcionários). Pode-se também verificar o 
 
 
 
30 
impacto das informações disponibilizadas pelo sistema no processo de tomada 
de decisão organizacional. Esse seria o principal indicador a ser considerado. 
 
5.CONCLUSÃO 
Esperamos que você tenha conseguido perceber a importância do con-
trole de processos e pessoas na atuação das gerências operacionais. Entre os 
principais fatores que pesam no desempenho de uma organização, encontra-se 
a eficiência operacional, e ela está diretamente relacionada com os processos 
organizacionais. Em se tratando de organizações empresariais, a competitivi-
dade e as mudanças no ambiente externo exigem respostas estratégicas, que 
envolvem inovações e ferramentas de gestão dos processos em função do poder 
de concorrência e de permanência das empresas no mercado. No caso das or-
ganizações públicas, o desafio tem a ver com a criação de valor público e, nesse 
sentido, as gerências operacionais desempenham importante papel, ao garantir 
que os processos e a atuação das equipes de trabalho estejam alinhados com 
os fundamentos das organizações e voltados para a busca de resultados que 
atendam as demandas sociais. A eficiência dos processos é condição para o uso 
racional e adequado dos recursos públicos e consequente efetividade das polí-
ticas públicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
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