EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE

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EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE 
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SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 3 
1.1 Gestão de Recursos Humanos .......................................................................... 3 
1.2 Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos ......................................... 4 
1.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos......................................................... 6 
1.3.1 Príncípios ..................................................................................................... 6 
1.3.2 Políticas ....................................................................................................... 6 
1.3.3 Processos .................................................................................................... 6 
1.4 Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Recursos Humanos 7 
2. LIDERANÇA ......................................................................................................... 9 
2.1 Liderança e os Dias Atuais ........................................................................... 11 
2.2 Relações com Estilos de Liderança e Suporte para Ascensão .................... 13 
2.3 Estilo de Liderança ........................................................................................... 15 
2.4 O Papel do líder como construtor de resultados .............................................. 21 
3 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE .................................................................. 25 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 30 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em 
atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação. Com 
isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível 
superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e 
eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. 
Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de 
cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do 
serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Historicamente, as pessoas vêm sendo encaradas pela organização como um 
insumo, ou seja, como um recurso a ser administrado. Apesar das grandes 
transformações na organização da produção, os conceitos sobre gestão de pessoas 
e sua transformação em práticas gerenciais têm ainda como principal fio condutor o 
controle sobre as pessoas. Em contraponto, as organizações vêm sofrendo grande 
pressão do contexto externo, forçando-as a uma revisão na forma de gerir pessoas. 
1.1 Gestão de Recursos Humanos 
 
Figura 1 - Gestão de Pessoas 
 
Fonte: Google Imagens, 2020. 
Devido ao potencial conflito que existe entre os objetivos da organização e os 
das pessoas, surge a necessidade de uma função organizacional que procure mediar, 
equilibrar e potencializar, para o bem comum, os resultados desse conflito. A função 
que tem esse papel na organização recebe o nome de gestão de recursos humanos. 
A função gestão de recursos humanos em uma organização tem como 
propósitos: 
 
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• dimensionar e planejar quantitativa e qualitativamente as necessidades da 
organização, de forma a atender as especificidades do negócio e permitir-lhe alcançar 
seus objetivos estratégicos; 
• atuar como designer organizacional, desenhando uma estrutura 
organizacional moderna e flexível que possibilite que a organização alcance seus 
objetivos e possa se adaptar rapidamente às necessidades impostas por um mercado 
competitivo; 
• suprir a organização de pessoas qualificadas; 
• desenvolver o potencial das pessoas; 
• reconhecer a importância do trabalho e o desempenho de cada pessoa na 
organização, oferecendo uma remuneração justa; 
• criar um ambiente de trabalho física e socialmente saudável e facilitar o 
relacionamento das pessoas com a organização. 
 
1.2 Desenvolvimento da Gestão de Recursos Humanos 
A função Gestão de Recursos Humanos dentro de uma organização se vê̂ 
obrigada a acompanhar as mudanças que ocorrem tanto no ambiente interno como 
no ambiente externo com os quais a organização interage. 
 Antes de 1930 
Esse período recebeu o nome de fase “contábil” da gestão de recursos 
humanos. O objetivo principal da área era manter quantitativamente a força de 
trabalho de acordo com os parâmetros definidos pela organização. Não existiam leis 
que regulamentassem as relações organização versus pessoas. As poucas normas 
legais que existiam foram o resultado de conquistas de algumas classes de 
trabalhadores um pouco mais organizadas e cujas atividades tinham importância para 
a economia da época. Os conflitos entre organização e trabalhadores eram resolvidos 
pela polícia. 
 De 1930 a 1950 
Nesse período surgiram as primeiras leis para regular a relação organização 
versus pessoas. O crescimento dessa base legal culminou na promulgação, em 1943, 
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da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, durante o governo de Getúlio Vargas. 
A organização introduziu em sua estrutura o Departamento de Pessoal, mas 
continuava a preocupação apenas com a quantidade. 
 De 1950 a 1965 
Com a implantação das fábricas automobilísticas, o nome Departamento de 
Pessoal foi substituído por Gerência de Relações Industriais. Essa mudança teve dois 
aspectos importantes: o nível organizacional foi elevado de departamento para 
gerência e o foco passou a ser de relacionamento com o chão de fábrica, melhorando 
a qualidade das relações entre empregadores e empregados; outra mudança 
importante foi o início da preocupação com sua qualidade dos recursos humanos, e 
não apenas com a quantidade. Nessa época, à função legal foram agregadas novas 
funções, por exemplo, seleção de pessoal, remuneração, treinamento, saúde e 
segurança no trabalho. 
 De 1965 a 1985 
Por conta do contexto econômico, político e social da época, os sindicatos 
começam a se movimentar para recuperar seu papel de representantes e defensores 
dos interesses dos trabalhadores. Com o ressurgimento do movimento sindical a 
função recursos humanos sofreu uma nova mudança. Passou a denominar-se 
gerência de recursos humanos. Sua ênfase passou a ser mais humanística, 
procurando melhorar e intervir nas relações entre empregadores e empregados, 
estendendo essa busca de melhoria das relações também para os sindicatos e outros 
órgãos de representação social. 
 A partir de 1985 
Com a abertura da economia e o crescimento da globalização as 
organizações passaram a se preocupar com a estratégia. Isso fez com que nova 
mudança fosse observada na gestão de recursos humanos. As pessoas passaram a 
ser consideradas como fontes de vantagem competitiva das organizações. Por conta 
disso, planos estratégicos de gestão de pessoas foram desenvolvidos a partir do 
planejamento estratégico da organização. Foi nessa época que a gestão de recursos 
humanos deixou sua posição tática-operacional para ocupar uma posição estratégica 
na gestão da organização, elevando seu nível hierárquico de gerência para diretoria. 
 
61.3 Modelo de Gestão de Recursos Humanos 
O modelo de gestão de pessoas, de acordo com Mascarenhas (2004), refere- 
-se à maneira como uma organização se estrutura para gerenciar e orientar o 
comportamento humano no ambiente de trabalho. 
Genericamente, o modelo de gestão de pessoas é composto por três 
elementos: princípios, políticas e processos. 
 
1.3.1 Príncípios 
Os princípios referem- se às orientações de valor e às crenças básicas 
adotadas pela organização e que determinam o modelo. São definidos pela alta 
direção da organização. Seu objetivo é ser uma organização na qual as melhores 
pessoas possam fazer os seus melhores trabalhos. 
 
1.3.2 Políticas 
 As políticas são definidas a partir dos princípios e definem as diretrizes que 
por sua vez, orientam as práticas que serão implementadas com vistas a alcançar os 
objetivos de médio e longo prazo. Elas são flexíveis e dependem de alguns fatores 
que devem ser considerados quando de sua definição: situação do mercado, 
influências governamentais e estabilidade econômica, política e social do país. 
É importante ressaltar que as políticas de gestão de pessoas são ferramentas 
imprescindíveis para que os gestores possam construir relações saudáveis com seus 
funcionários e estes, por sua vez, saibam claramente o que podem esperar da 
organização. 
 
1.3.3 Processos 
Os processos representam um conjunto organizado de atividades que visam 
alcançar os objetivos estabelecidos nas políticas. Estes são instrumentalizados por 
ferramentas de gestão. 
Os principais processos de recursos humanos são: 
a) planejamento; 
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b) recrutamento e seleção; 
c) treinamento e desenvolvimento; 
d) avaliação de desempenho; 
e) remuneração; 
d) relações trabalhistas; 
e) saúde; 
f) segurança. 
Tais processos de recursos humanos podem ser operados de forma 
autônoma, porém, devem considerar que são interdependentes, pois todos 
convergem para o mesmo objetivo. 
 
1.4 Planejamento Estratégico e Planejamento Estratégico de Recursos 
Humanos 
O planejamento estratégico de recursos humanos é um processo utilizado 
para antecipar e prover a movimentação de pessoas em uma organização. Deve estar 
alinhado com o planejamento estratégico da organização. 
Segundo Mascarenhas (2011), a formulação das estratégias vem sendo 
abordada tradicionalmente como um processo de planejamento que envolve, em 
geral, duas etapas: a definição do negócio, bem como a explicação da missão da 
organização e seus princípios, a determinação de objetivos estratégicos e seus 
respectivos indicadores de acompanhamento, assim como a formulação das 
estratégias correspondentes para alcançá-los. 
O gerenciamento estratégico de recursos humanos, segundo Snell & 
Bohlander (2013), pode ser entendido como o padrão de alocações e das atividades 
relativas a recursos humanos que permite que uma organização realize seus objetivos 
estratégicos. Para que esse gerenciamento obtenha sucesso, deve-se integrar o 
planejamento estratégico da organização com o planejamento estratégico de recursos 
humanos. 
A figura 1 ilustra o esboço básico de como as organizações alinham o 
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planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos. 
Figura 1 – Alinhamento do planejamento estratégico e o planejamento de recursos humanos 
 
 Fonte: autor, adaptado de Snell & Bohlander (2013). 
 O processo de planejamento estratégico constitui-se em procedimentos para a 
tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo da organização. 
Sua formulação deve contar com a participação do executivo principal da área de 
recursos humanos, uma vez que ele pode fornecer informações e subsídios para que 
estratégias viáveis sejam formuladas. 
Um plano estratégico organizacional bem elaborado permite melhor preparo do 
departamento de RH para enfrentar mudanças tanto no ambiente interno quanto no 
externo. É importante combinar o plano estratégico da organização com as 
características dos funcionários e com as atividades de gestão de RH para atingir os 
resultados finais organizacionais desejados — produtos e serviços competitivos. 
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Os recursos humanos tem relevância vital para o sucesso da empresa, e a 
função de gestão de RH precisa estar envolvida em todos os aspectos operacionais 
de uma organização. Os funcionários precisam desempenhar bem suas funções de 
forma a cumprir as metas e a estratégia geral. A unidade de RH deve oferecer 
contribuições diárias à empresa. 
Portanto, os programas de gestão de RH devem ser abrangentes, adaptados à 
cultura da organização e atentos às necessidades dos empregados. Isso significa 
necessidade de ações e criatividade da direção da empresa para aliar a estratégia 
geral da organização aos programas, às atividades e aos talentos em termos de 
gestão de RH. 
 
2. LIDERANÇA 
Figura 2 - Imagem Ilustrativa Liderança 
 
Fonte: Google Imagens, 2020. 
A partir da Revolução Industrial, indivíduos foram substituídos por maquinas, 
ainda havia o resquício da mão de obra artesã, porém uma nova ordem estava 
surgindo; a classe dos “trabalhadores do conhecimento”, que são indivíduos cujos 
empregos exigem maior grau de escolaridade formal. 
 Existem duas necessidades principais para a profissão do conhecimento; a 
primeira é a formação escolar e a segunda é a formação contínua, cujos profissionais 
mantêm-se atualizados. Neste ramo há grande mobilidade, pois tais conhecimentos 
não são herdados e sim adquiridos, portanto, todos passam pelo mesmo processo de 
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aprendizagem. Com toda esta evolução, pode-se dizer que o principal objetivo é a 
mudança. 
 A empresa deixa de ter as inovações tradicionais e parte para uma outra meta, 
de inovações através da criatividade do gestor e a melhoria contínua do produto, 
serviço e processos organizacionais. Crawford (1994), chamou as partes envolvidas 
nesta sociedade de capital humano – que significa pessoas estudadas e 
especializadas – sendo o ponto central na transformação global. Baseados nesta 
sociedade do conhecimento informatizada, o dicionário Webster define conhecimento 
como ‘os fatos, verdades ou princípios adquiridos a partir de estudo ou investigação; 
aprendizado prático de uma arte ou habilidade; a soma do que já é conhecido com o 
que ainda pode ser aprendido’. 
A informação é definida como ‘notícia ou inteligência transmitidas por palavras 
ou na forma escrita; fatos ou dados’. Isto é, a informação é a matéria-prima para o 
conhecimento; e, conhecimento é a capacidade de aplicar a informação a um trabalho 
ou a um resultado específico (Crawford, 1994). Quando o homem percebeu que era 
capaz de usufruir das informações que obtinha, iniciou-se uma nova era: a era 
tecnológica da informação. 
 Uma das principais características dessa nova tecnologia é a adaptação de 
seu sistema que consiste em um novo método de criação/ação de seus operadores, 
ou seja, o novo trabalhador tem como principal função à criação de inovar e não 
somente utilizar-se do benefício da tecnologia. 
 Esta surgiu com a Revolução tecnológica e estende-se atualmente através de 
microcomputadores, internet, etc. Muitos países estão reestruturando seus sistemas 
educacionais coma finalidade de modelar a cidadania de forma a deixá-la mais 
eficiente e equitativa. 
 É evidente que o conhecimento, a capacidade de processar e selecionar 
informações, a criatividade e a iniciativa constituem “matérias-primas” vitais para o 
desenvolvimento e a modernidade. Muitas das mudanças e inovações nas relações 
de trabalho vieram para ficar, influenciam a formação das pessoas para o trabalho e 
agregam valor à sociedade. 
 Aptidões, habilidades, vocação, inteligência, personalidade e caráter são 
imprescindíveispara uma boa avaliação para detectar tais indivíduos aptos a 
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desempenhar boa conduta nas organizações. Cria-se um novo cenário, onde crenças 
e hábitos se misturam em alta velocidade, exigindo diferenciais e competências dos 
indivíduos para atuarem nas atividades empresariais, Gramigna (2002), utiliza o termo 
‘competências’ para designar repertórios de comportamentos e capacitações que 
algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes 
em uma determinada situação. A autora faz uma analogia entre a ‘competência’ e uma 
árvore, onde temos que a raiz enfatiza a ideia correspondente aos princípios e 
conceitos adquiridos que são determinantes das atitudes. 
A pessoa quando possui bons pensamentos a fim de construir um mundo 
melhor para viver certamente conduzirá para que isto se concretize. Caso contrário, 
se essa pessoa não acredita que pode mudar o rumo da história, com certeza viverá 
passiva e conformista perante tal situação. O tronco corresponde ao conhecimento. 
Quanto mais o indivíduo armazena informações e as usa com sabedoria, maior seu 
conhecimento para enfrentar os obstáculos durante o caminho profissional. Já o 
conjunto formado pelas flores, fruto e folhas corresponde as habilidades. É preciso 
fazer bom uso das informações para passá-las adiante; e, não simplesmente deixá-
las em desuso. Assim, segundo Gramigna (2002), no decorrer deste acúmulo de 
competências e habilidades é que se forma a pessoa talentosa. Adam Smith (1996) 
em seu clássico “A riqueza das nações”, destaca que o homem sempre precisa da 
cooperação de muitos outros. 
E, por precisar, tem sempre que convencer aos outros, a seu favor a fazerem 
aquilo que ele quer. Com um homem de negócios é a mesma coisa, ele precisa 
convencer seu cliente de que seu produto, por exemplo, possui maior preço porque 
possui uma qualidade superior. 
2.1 Liderança e os Dias Atuais 
Baseados nestes aspectos optou-se por demostrar a competência 
LIDERANÇA, estando em evidência nos dias atuais, sendo até de fácil entendimento 
as pessoas, porém quando há necessidade de executá-la causa dificuldade, 
impossibilitando na maioria das vezes o sucesso de liderar pessoas. Atualmente 
diversos autores conceituam duas palavras antes de tratar sobre a liderança, são elas: 
Líder e chefe. Para eles, líder é o indivíduo que tem o poder de influenciar as pessoas, 
obtendo das mesmas, maior cooperação e menor ou nenhuma oposição. Chefe é o 
indivíduo que é colocado numa posição de autoridade funcional por uma autoridade 
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superior com competência legal, através de um ato administrativo, porém não 
podemos esquecer que ambos são gestores; assim sendo percebemos que tais 
definições não diferenciam muito das palavras de McGregor. 
 Sendo assim, para Gramigna (2002), o líder tem o desafio de formar equipes 
e lidar com pessoas a fim de criar um “esforço criativo” em prol dos resultados da 
empresa, para isso é necessário conduzir a equipe de maneira eficaz. Oferecer 
oportunidades que estimulem o pensar e o inovar, dando a oportunidade de formação 
de equipes criativas e motivadas, o que ocorre quando o perfil do líder é inovador e 
criativo, que saiba administrar bem seu potencial, bem como o de seus colaboradores. 
Já Hunter (2004), indica que a liderança é a habilidade de influenciar pessoas para 
trabalhar entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo 
para o bem comum. (2004: 25). 
 Podemos dizer que a liderança é constituída socialmente através da interação 
entre líder e liderado. Ela depende da existência de indivíduos dispostos a abrir mão 
em parte de delinear ou definir a sua realidade. 
 A liderança surge como resultado das expectativas em que o liderado deposita 
no líder. Muitos dilemas surgem dessa fonte onde, embora os líderes ganhem poder 
de sua habilidade de definir a realidade dos outros, suas inabilidades para totalizar 
esse controle promovem a desorganização na organização. 
 No entanto, Smircich e Morgan (1997) acreditam que a formalização da 
organização[1] é que define os aspectos da liderança, ou seja, a estrutura da 
organização institucionaliza o processo de liderança dentro de uma rede de papéis 
sociais e de responsabilidades. 
 Ainda nessa visão globalizada resumem: Liderança não é simplesmente um 
processo de atuação ou comportamento, ou um processo de manipulação de 
recompensas. É um processo de construção da realidade baseado no poder e deve 
ser compreendido nesses termos. O conceito de liderança é a pedra angular do 
edifício da sabedoria convencional em organização e administração. (P.226) Definir 
“Liderança” é como querer definir o “Amor”, todos sabem de sua existência, porém 
ninguém é extremamente capaz de defini-lo por inteiro. O que mais podemos observar 
é que nas inúmeras definições estudadas, o que predomina é questão da liderança 
ser um processo de influências e de interação entre os indivíduos. 
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 Um dos mitos do passado que foi destruído por diferentes teóricos diz respeito 
ao líder ser considerado como uma espécie de “Super-Herói”, sem problemas e que 
sabia tudo, quando na verdade o líder é uma pessoa normal e passa pelos mesmos 
problemas existenciais que qualquer ser humano. 
 Uma outra imagem de líder que víamos era o militarista liderava aquele que 
tinha melhor voz de comando, como nos exércitos, ainda hoje, infelizmente existem 
os que sentem prazer em mandar em outras pessoas utilizando-se do tom de voz 
áspero e rude. 
Contudo o líder precisa ter em mente que resultados satisfatórios só ocorrem 
através de outras pessoas e que essas precisam ser bem conduzidas e envolvidas 
nos objetivos da organização. Na verdade os autores falam da Cultura Organizacional 
como definidora do (s) padrão (ões) de Liderança. 
 
2.2 Relações com Estilos de Liderança e Suporte para Ascensão 
 
Segundo Lapierre (1989), as atitudes e ações dos líderes de uma empresa 
exercem importante influência nas percepções e nos comportamentos dos 
funcionários. Pesquisadores da área do comportamento organizacional destacam que 
os líderes ou gerentes compõem o grupo de pessoas com maiores níveis de 
responsabilidade e remuneração em uma organização e influenciam as estratégias e 
resultados apresentados pelos diferentes grupos (Bergamini, 1994). Dada a 
relevância que líderes e gestores assumem na compreensão de diversos fenômenos 
do contexto das organizações, a relação entre seus comportamentos e o bem-estar 
do trabalhador figura entre questões que precisam ser exploradas na literatura 
organizacional. 
Os estudos de liderança são muito amplos e variados em relação a definições 
e dimensões do construto (Davel & Machado, 2001; Vergara, 2007). De acordo com 
Bergamini (1994), o ponto de convergência entre os autores reside na interpretação 
de que o fenômeno somente acontece em grupos e onde há um relacionamento de 
mão dupla entre os envolvidos, na medida em que o líder tenta influenciar seus 
liderados e os mesmos respondem a tal influência. Portanto, é importante entender 
que a liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores 
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(Dorfman, 1996). A influência dos líderes ocorre também de forma indireta, quando 
fornecem recompensas por bons resultados aos subordinados ou ao estabelecerem 
um relacionamento justo, elevando o moral e o desempenho do grupo. 
Segundo Bass (1990), a liderança é uma interação entre dois ou mais membros 
de um grupo e, frequentemente, envolve a estruturação ou a reestruturação de uma 
situação, e as percepções e expectativas dos membros. 
 Os líderes são agentes de mudança, pessoas cujos atos afetam outras 
pessoas mais do que as outras pessoas afetam os atos deles. Contudo, não se pode 
desconsiderar os aspectos ambientais no contexto da liderança. A força das ações do 
líder sobre o grupo e sobre os resultados organizacionais pode ser limitadapela 
tecnologia, normas, requerimentos do trabalho e políticas organizacionais (Katz & 
Kahn, 1966). 
No presente estudo, o termo líder é utilizado como sinônimo de gestor ou 
gerente. Para autores do campo do comportamento organizacional, liderança e 
gerência não são exatamente fenômenos idênticos (Robbins, 2005; Schermerhorn, 
Hunt, Osborn, & Uhl-Bien, 2010). Enquanto a gerência envolve elaboração de planos 
formais, desenvolvimento e acompanhamento de estruturas organizacionais e 
monitoramento de resultados, a liderança envolve o desenvolvimento de uma visão 
de futuro e a motivação das pessoas para alcance de metas e superação de 
obstáculos (Robbins, 2005). 
A liderança inclui necessariamente a capacidade de influenciar um grupo para 
alcance de metas, e isso pode decorrer da posição formal ocupada pelo indivíduo na 
hierarquia organizacional ou não (Robbins, 2005; Schermerhorn et al., 2010). Uma 
pessoa pode influenciar as outras simplesmente devido à autoridade formal que 
possui. Mas para compreender bem a liderança, é preciso considerá-la como um 
fenômeno de influência e confiança (Dorfman, 1996). Um líder poderia, por exemplo, 
surgir naturalmente em um grupo. Um gerente, por sua vez, poderia influenciar um 
grupo devido à sua autoridade formal, mas não inspirar e motivar seus subordinados 
em direção a uma visão de futuro compartilhada. 
Apesar das particularidades de cada termo, autores como Dorfman (1996), 
Melo (2004) e Torres (1999) destacam que influência e confiança são elementos que 
devem estar presentes na função gerencial. Em seu clássico trabalho The nature of 
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managerial work sobre os papéis desempenhados por gerentes, Mintzberg (1973) 
defende que todas as atividades gerenciais envolvem direta ou indiretamente 
liderança. Obter e disseminar informações sobre a organização e seu contexto, 
planejar e conduzir mudanças, negociar metas e recursos com subordinados e outros 
atores organizacionais, desenvolver estratégias de motivação e avaliar resultados do 
grupo são exemplos de tarefas comuns aos gerentes, e relacionadas ao papel de 
liderança. 
No contexto organizacional, portanto, a liderança é uma das funções que deve 
ser desempenhada pelos gestores. De acordo com Melo (2004), a diferença entre os 
termos líder e gerente assume pouca importância, pois nos papéis desempenhados 
pelos gestores, a influência nos grupos e equipes figura entre os principais pré-
requisitos. A descrição de elementos como os estilos de liderança adotados pelo 
gestor e sua eficácia seria mais importante do que a própria distinção dos termos. 
2.3 Estilo de Liderança 
Os gestores possuem estilos diferentes de liderar, com foco em elementos 
diferentes do trabalho, e podem influenciar os comportamentos e os resultados de 
seus liderados. Dentre os principais estilos observados nas organizações, três se 
destacam: estilo de gerenciamento voltado para a tarefa, para o relacionamento e para 
a situação (Melo, 2004). O primeiro estilo, voltado para a tarefa, caracteriza uma forma 
de gerenciamento em que o líder está preocupado em estruturar o seu papel e o de 
seus subordinados, designando os empregados para a realização de tarefas, objetivos 
e metas organizacionais, definindo padrões de desempenho que possibilitem controle, 
supervisão e fiscalização do comportamento de seus subordinados. 
O líder geralmente utiliza a hierarquia, as regras e os métodos estabelecidos 
pela organização para orientar sua atuação. Esse estilo de liderança costuma ser 
encontrado em ambientes organizacionais onde predominam a autocracia e a falta de 
autonomia e de participação dos empregados nas decisões (Melo, 2004). 
O segundo estilo refere-se ao gerenciamento voltado para os relacionamentos. 
Os líderes com esse estilo mantêm relações de trabalho baseadas em confiança 
mútua e amizade com seus subordinados, enfatizando a busca da satisfação dos 
membros do grupo. As relações interpessoais orientam a atuação do gestor (Melo, 
2004). 
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Por fim, o estilo de gerenciamento voltado para a situação indica a 
compreensão e a atuação da liderança a partir das características do líder, dos seus 
comportamentos e das condições de realização do trabalho. 
Consiste na habilidade do líder identificar as mudanças do ambiente e se 
adaptar a elas, variando o seu comportamento de acordo com a maturidade e a 
capacidade de execução das tarefas de seus subordinados. As ações de 
gerenciamento consideram as variáveis moderadoras na relação entre a liderança e 
a eficácia grupal, ou seja, as variáveis de contexto ou situacionais. 
Os três estilos de gerenciamento apresentados representam o modo como a 
liderança é exercida, formatando as relações entre chefes e subordinados. Quando 
essas relações são permeadas pelo respeito mútuo, pela valorização da competência 
e da participação dos empregados nas decisões organizacionais ou, por outro lado, 
quando as relações são de desconsideração das necessidades e das condições dos 
empregados, com foco exclusivo na realização das metas organizacionais, criam-se 
condições diversas, que serão percebidas de formas diferentes e poderão gerar 
impactos positivos ou negativos no trabalhador (Melo, 2004). 
Assim, considerando que os líderes podem influenciar experiências positivas 
ou negativas de seus subordinados, e que os afetos positivos, negativos e realização 
compõem o bem-estar no trabalho, é possível esperar alguma relação entre os estilos 
de gerenciamento e o bem-estar. Little, Simmons e Nelson (2007), por exemplo, 
verificaram que os afetos positivos dos líderes predizem a saúde dos seus liderados. 
Outras pesquisas empíricas demonstraram que variáveis como o estilo de 
gerenciamento autocrático e a despreocupação com necessidades, motivações e 
expectativas dos subordinados potencializam a experiência de estresse dos 
trabalhadores (O'Driscoll & Beehr, 1994; Seltzer & Numerof, 1988). 
Nos primórdios do século XX, prevaleceram as pesquisas sobre liderança, 
entendida como qualidade inerente a certas pessoas ou traço pessoal inato. A partir 
dos anos 30, evoluiu-se para uma concepção de liderança como conjunto de 
comportamentos e de habilidades que podem ser ensinadas às pessoas que, desta 
forma, teriam a possibilidade de se tornarem líderes eficazes. Progressivamente, os 
pesquisadores abandonaram a busca de uma essência da liderança, percebendo toda 
a complexidade envolvida e evoluindo para análises bem mais sofisticadas, que 
incluíam diversas variáveis situacionais. Nesse contexto, observa-se a proliferação de 
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publicações sobre liderança, incluindo trabalhos científicos e literatura sensacionalista 
e de autoajuda. Diferentes autores propõem uma infinidade de estilos de liderança 
que se sobrepõem. Alguns fundamentam-se em estudos e pesquisas e outros são 
meramente empíricos e intuitivos. Há também muitos modismos, alguns consistindo, 
apenas, em atribuição de novos nomes e roupagens a antigos conceitos, sendo 
reapresentados como se fossem avanços na área de liderança. 
 Para simplificar a apresentação e o emprego de uma gama de estilos de 
liderança consagrados e relevantes para o contexto militar-naval, foram considerados 
alguns estilos selecionados em três grandes eixos: Grau de centralização de poder; 
tipo de incentivo; e foco do líder. Pode-se afirmar, genericamente, que os diferentes 
estilos de liderança, propostos à luz das diversas teorias, se enquadram em três 
principais critérios de classificação, apresentados como eixos lógicos em que se 
agrupam apenas sete estilos principais: 
a) Quanto ao grau de centralização de poder: Liderança Autocrática, Liderança 
Participativa e Liderança Delegacia; 
 b) quanto ao tipo de incentivo: Liderança Transformacional e Liderança 
Transacional; 
c) quanto ao foco do líder: Liderança Orientada para Tarefa e Liderança 
Orientada para Relacionamento. - Liderança Autocrática. 
 A liderançaautocrática é baseada na autoridade formal, aceita como correta e 
legítima pela estrutura do grupo. O líder autocrático baseia a sua atuação numa 
disciplina rígida, impondo obediência e mantendo- se afastado de relacionamentos 
menos formais com os seus subordinados, controla o grupo por meio de inspeções de 
verificação do cumprimento de normas e padrões de eficiência, exercendo pressão 
contínua. Esse tipo de liderança pode ser útil e, até mesmo, recomendável, em 
situações especiais como em combate, quando o líder tem que tomar decisões 
rápidas e não é possível ouvir seus liderados, sendo a forma de liderança mais 
conhecida e de mais fácil adoção. 
 A principal restrição a esse tipo de liderança é o desinteresse pelos problemas 
e ideias, tolhendo a iniciativa e, por conseguinte, a participação e a criatividade dos 
subordinados. O uso desse estilo de liderança pode gerar resistência passiva dentro 
18 
 
 
da equipe e inibir a iniciativa do subordinado, além de não considerar os aspectos 
humanos, dentre eles, o relacionamento líder- liderados. 
 Liderança Participativa ou Democrática Nesse estilo de liderança, abre-se mão 
de parte da autoridade formal em prol de uma esperada participação dos 
subordinados e aproveitamento de suas ideias. 
Os componentes do grupo são incentivados a opinarem sobre as formas como 
uma tarefa poderá ser realizada, cabendo a decisão final ao líder (exemplo típico é o 
Estado-Maior). O êxito desse estilo é condicionado pelas características pessoais, 
pelo conhecimento técnico-profissional e pelo engajamento e motivação dos 
componentes do grupo como um todo. Em se obtendo sucesso, a satisfação pessoal 
e o sentimento de contribuição por parte dos subordinados são fatores que permitem 
uma realimentação positiva do processo. Na ausência do líder, uma boa equipe terá 
condições de continuar agindo de acordo com o planejamento previamente 
estabelecido para cumprir a missão. O líder deve estabelecer um ambiente de 
respeito, confiança e entendimento recíprocos, devendo possuir, para tanto, 
ascendência técnico-profissional sobre seus subordinados e conduta ética e moral 
compatíveis com o cargo que exerce. Um líder que adota o estilo democrático encoraja 
a participação e delega com sabedoria, mas nunca perde de vista sua autoridade e 
responsabilidade. Um chefe inseguro dificilmente conseguirá exercer uma liderança 
democrática, mas tenderá a submeter ao grupo todas as decisões. Isso poderá fazer 
com que o chefe acabe sendo conduzido pelo próprio grupo. 
 Liderança Delegativa 
 Esse estilo é indicado para assuntos de natureza técnica, onde o líder atribui 
a assessores a tomada de decisões especializadas, deixando-os agir por si só. Desse 
modo, ele tem mais tempo para dar atenção a todos os problemas sem se deter 
especificamente a uma determinada área. É eficaz quando exercido sobre pessoas 
altamente qualificadas e motivadas. O ponto crucial do sucesso deste tipo de liderança 
é saber delegar atribuições sem perder o controle da situação e, por essa razão, o 
líder, também, deverá ser altamente qualificado e motivado. O controle das atividades 
dos elementos subordinados é pequeno, competindo ao chefe as tarefas de orientar 
e motivar o grupo para atingir as metas estabelecidas. 
 
19 
 
 
 Liderança Transformacional 
 Esse estilo de liderança é especialmente indicado para situações de pressão, 
crise e mudança, que requerem elevados níveis de envolvimento e comprometimento 
dos subordinados, sendo que “uma ou mais pessoas engajam-se com outras de tal 
forma que líderes e seguidores elevam um ao outro a níveis mais altos de motivação 
e moral” (BURNS, 1978, apud SMITH; PETERSON, 1994, p. 129) Quatro aspectos 
caracterizam a liderança transformacional: 
 1º) Carisma (influência idealizada) associado com um grau elevado de poder 
de referência por parte do líder (NOBRE, 1998, p. 54), que é capaz de despertar 
respeito, confiança e admiração; 
 2º) inspiração motivadora, que consiste na capacidade de apresentar uma 
visão, dando sentido à missão a ser realizada, de instilar orgulho. Inclui também a 
capacidade de simplificar o entendimento sobre a importância dos objetivos a serem 
atingidos e, a possibilidade de criar símbolos, “slogans” ou imagens que sintetizam e 
comu- nicam metas e ideais, concentrando assim os esforços [...]” (NOBRE, 1998, p. 
54); 
3º) estimulação intelectual, consiste “[...] em encorajar os subordinados a 
questionarem sua forma usual de fazer as coisas, [...] além de incentivar a criatividade, 
o autodesenvolvimento e a autonomia de pensamento” (NOBRE, 1998, p. 54-55), 
propiciando a formulação de críticas construtivas, em busca da melhoria contínua; 
 4º) “consideração individualizada, implica em considerar as necessidades 
diferenciadas dos subordinados, dedicando atenção pessoal, orientando 
tecnicamente e aconselhando individualmente” (CAVALCANTI et al., 2005) e “[...] 
oferecendo também meios efetivos de desenvolvimento e auto superação.” (NOBRE, 
1998, p. 55). Segundo o enfoque da liderança transformacional, ao encontrarem 
significado e perspectivas de realização pessoal no trabalho, os subordinados 
alcançam os mais elevados níveis de produtividade e criatividade, fazendo 
desaparecer a dicotomia trabalho e prazer. (BARRETT, 2000, apud CAVALCANTI et 
al., 2005). 
 Liderança Transacional 
 Nesse estilo de liderança, o líder trabalha com interesses e necessidades 
primárias dos seguidores, oferecendo recompensas de natureza econômica ou 
20 
 
 
psicológica, em troca de esforço para alcançar os resultados organizacionais 
desejados (CAVALCANTI et al., 2005). A liderança transacional envolve os seguintes 
fatores: “A recompensa é contingente, buscando-se uma sintonia entre o atendimento 
das necessidades dos subordinados e o alcance dos objetivos organizacionais; Esse 
estilo de liderança caracteriza-se também pela administração por exceção, que 
implica num gerenciamento atuante somente no sentido de corrigir erros [...].” 
(NOBRE, 1998, p. 55) Neste estilo de liderança, o líder “[...] observa e procura desvios 
das regras e padrões, toma medidas corretivas.” (CAVALCANTI et al., 2005, p. 120). 
 Liderança Orientada para Tarefa 
 A especialização em tarefas é uma das principais responsabilidades do líder, 
na medida em que possui a necessária qualificação profissional para o exercício 
da função. Nesse estilo de liderança, então, o líder focaliza o desempenho de 
tarefas e a realização de objetivos, transmitindo orientações específicas, definindo 
maneiras de realizar o trabalho, o que espera de cada um e quais são os padrões 
organizacionais. 
 Liderança Orientada 
Para Relacionamento Nesse estilo de liderança, o foco do líder é a manutenção 
e fortalecimento das relações pessoais e do próprio grupo. O líder demonstra 
sensibilidade às necessidades pessoais dos liderados, concentra-se nas relações 
interpessoais, no clima e no moral do grupo. Esse estilo de liderança, que está 
significativamente associado às medidas de satisfação dos liderados em relação ao 
trabalho e ao chefe, pode ser útil em situações de tensão, frustração, insatisfação e 
desmotivação do grupo. Seleção De Estilos De Liderança ao proporem diferentes 
estilos de liderança, os autores condicionam a eficácia do seu emprego a algumas 
variáveis, tais como: -relevância da qualidade da tarefa ou decisão; Importância da 
aceitação da decisão pelos subordinados para obtenção de seu envolvimento na 
implantação de determinada linha de ação; Tempo disponível para realização da 
missão, riscos envolvidos, níveis de prioridade no que diz respeito à produtividade ou 
à satisfação do grupo; e -nível de maturidade psicológica e profissional dos 
subordinados. Destacando-se apenas esta última variável como exemplo, pode-se 
afirmar, genericamente, que a identificação de um baixo nível de maturidade 
(profissional e/ou emocional) nogrupo de subordinados induz à aplicação de estilos 
21 
 
 
com maior centralização de poder, mais foco na tarefa e que incentivos no nível 
transacional (licença, rancho, conforto etc.) tendem a ter mais valência para o grupo. 
Por outro lado, grupos mais maduros, em geral, respondem melhor a estilos menos 
centralizadores de poder e a incentivos no nível da autor realização, como ocorre no 
estilo transformacional. 
 Naturalmente, não apenas uma, mas todas as variáveis relevantes de cada 
situação devem ser consideradas pelo líder. Portanto, diferentes estilos de liderança 
podem ser adotados, de acordo com as circunstâncias. Pode-se considerar que 
quando se abandona a ideia de que deve existir uma melhor forma de liderar, todas 
as teorias subsequentes de liderança devem ser contingenciais ou situacionais, isto 
é, devem definir as circunstâncias que afetam o comportamento e a eficácia dos 
líderes.” (SMITH; PETERSON, 1994, p. 173). À luz da abordagem situacional, que 
prevalece na atualidade, na qual a liderança pode assumir diversos estilos, os 
principais requisitos de liderança passam a ser a capacidade de diagnosticar as 
variáveis situacionais, a flexibilidade e a adaptabilidade às mudanças. 
 Os melhores líderes utilizam estilos diferentes, em distintas situações. Assim, 
é necessário um esforço pessoal do líder no sentido de se adaptar, continuamente, às 
mudanças de estilo adequadas a cada contexto. 
2.4 O Papel do líder como construtor de resultados 
O líder é muito importante em todas as organizações, pois o mesmo direciona, 
orienta, treina e avalia o desempenho da equipe para que os objetivos sejam 
alcançados, exerce grande influência nos primeiros estágios de liderança e quando a 
equipe se tornar uma equipe de alto desempenho o mesmo passará a ser um 
facilitador da equipe e suas responsabilidades serão partilhadas com a equipe através 
do treinamento e empowerment. 
Nas primeiras fases do desenvolvimento da equipe, a mesma necessita de um 
líder coach, que na língua inglesa, significa treinador, o mesmo ajudará a equipe a se 
desenvolver e alcançar os resultados da organização. 
O gestor, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um 
relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e 
desenvolvimento, seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do 
desempenho, seja visando à aquisição de novas competências ou outros 
objetivos afins. (TONET et al 2009, p. 87) 
eleniram
Máquina de escrever
esclarecer 
22 
 
 
Desenvolver o potencial de cada indivíduo significa trabalhar com seus pontos 
fortes, somente desta forma o desempenho será satisfatório, mas até que atinja o grau 
máximo é preciso muito empenho, treinamento e conhecimento do processo. 
A organização precisa de funcionários produtivos, com competências que 
contribuam com os resultados da mesma, visto que o desempenho da equipe é 
medido pela agilidade com que seus membros conseguem atingir as metas e quanto 
mais conhecimento, habilidade e atitude os integrantes possuírem mais produtiva será 
a equipe. 
O líder precisa estabelecer as metas, os objetivos que a equipe precisa 
alcançar e também medir o desempenho da mesma. 
As metas é a produção que a organização espera que a equipe alcance, é a 
quantificação do trabalho em equipe e a avaliação do desempenho desta, por isso os 
membros devem estar cientes desta responsabilidade e possuir as competências 
necessárias para sua execução. 
Luecke (2010, p. 39), diz que as metas da equipe e de seus membros devem 
estar alinhados com as metas organizacionais e acrescenta que o trabalho de cada 
integrante também deve estar alinhado por um sistema de recompensas. 
Ao trabalhar em equipe os membros esperam que seus esforços sejam 
recompensados e que a organização reconheça o desempenho de cada integrante, 
oferecendo-lhes condições salariais, bonificações e prêmios de produção condizentes 
com a dedicação e os resultados de toda a equipe. 
Para Leme (2006, p. 103), o sistema de remuneração com foco em 
competências é a forma de recompensar financeiramente o colaborador de acordo 
com as competências que o mesmo é capaz de entregar a organização. 
As organizações funcionam como um sistema transacional, neste caso os 
colaboradores prestam serviços a empresa e a mesma recompensa financeiramente 
pelo trabalho prestado. E quanto mais experiência e competências o funcionário 
possuir tanto será a procura deste no mercado de trabalho, sendo um integrante ideal 
para ingressar e melhorar o desempenho da equipe e da organização. 
Quando a equipe completar a tarefa e atingir o padrão de desempenho 
estabelecido, é preciso recompensar imediatamente. Isso gera um ciclo positivo, pois 
23 
 
 
a concretização da tarefa merece ser reconhecida com um prêmio (BRUCE, 2006, p. 
36). 
Além do mais a organização deve zelar por um ambiente agradável, onde os 
indivíduos sintam-se a vontade para exercer suas atividades, proporcionando os 
recursos e condições ideais para motivar as equipes em sua área de atuação. 
Para que as organizações mantenham os talentos na organização é preciso 
valorizá-los financeiramente, emocionalmente e um ambiente que satisfaça suas 
necessidades somente desta forma os indivíduos estarão empenhados com as metas 
organizacionais. 
Apresentados as metas e os benefícios que a equipe receberá é necessário 
acompanhar, direcionar e avaliar o desempenho da equipe. Donnellon (2006, p. 92 –
97), apresenta uma forma de avaliar o desempenho da equipe através das seguintes 
variáveis: 
a) Utilize medidas de desempenho adequadas; 
b) Fatores de avaliação do desempenho; 
c) Selecione os métodos de avaliação; 
d) Revise o desempenho individual dos integrantes da equipe; 
e) Recompense sua equipe. 
As medidas de desempenho são os critérios utilizados para mensurar o 
resultado do trabalho em equipe, pode também ser entendida como o processo de 
avaliação por seus usuários. Existem diversas formas de medir o desempenho da 
equipe e o mesmo pode ser observado pela concretização das tarefas e alcance dos 
objetivos, bem como a satisfação dos clientes, o lucro obtido, qualidade nos serviços 
e produtos oferecidos e prazos acordados. 
Os fatores de avaliação do desempenho podem ser estabelecidos com base 
nos processos e resultados, o primeiro diz respeito à forma como os resultados serão 
atingidos e exercem profunda influência nos mesmos, ao passo que o segundo, os 
resultados, são os parâmetros e saídas do processo. 
Para Dyer et al. (2011, p. 23) os fatores que influenciam diretamente no 
desempenho da equipe são: 
24 
 
 
a) Contexto; 
b) Composição; 
c) Competências; 
d) Mudança (change) 
O contexto da equipe diz respeito à influência que o ambiente interno e externo 
exerce sobre o desempenho da equipe, podendo contribuir ou mesmo prejudicar o 
crescimento e o desenvolvimento da equipe. 
O ambiente é composto por todos os organismos existentes na organização e 
que afetam diretamente a dinâmica da equipe, em especial a cultura organizacional, 
seus valores, normas, forma de gestão, estrutura e sistemas que integram e 
influenciam as equipes no ambiente de trabalho. 
A composição da equipe é o segundo fator sendo realizada através da escolha 
dos melhores integrantes com competências complementares que farão parte da 
equipe. 
Tão importante quanto os membros da equipe é a liderança da mesma, contudo 
as equipes não se desenvolvem sozinhas precisam de alguém que influencie, oriente, 
direcione os esforços e satisfaça as necessidades de seus membros, desta forma o 
líder ganha destaque no processo de crescimento das equipes. 
As competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que sã 
canalizados para a solução, resolução de conflitos e realização das atividades. É a 
soma dos talentos em prol da realização das atividades, aumentando 
significativamente seu desempenho. 
A mudança, diz respeito a equipenão somente manter o desempenho já 
alcançado, mas melhorar-se continuamente, aprimorando as competências 
adquiridas e inovar constantemente, pois o mundo organizacional é dinâmico e as 
equipes precisam adaptar-se as novas situações que o ambiente lhe proporciona. 
Além dos fatores de desempenho os métodos são de grande valia para analisar 
seu desenvolvimento. 
 
25 
 
 
Tais métodos podem ser descritos através da comparação com outros equipes 
e organizações, em relação aos objetivos estabelecidos no cronograma, observação 
por um consultor, reuniões frequentes para discutir seu desempenho e mediante a 
essas identificar os fatores que prejudicam a equipe e os fatores de sucesso, bem 
como ganhar experiência e conhecimento para futuros projetos (DONNELON, 2006, 
p. 95). 
A revisão do desempenho individual é a avaliação dos resultados que os 
integrantes da equipe obtêm, bem como suas atitudes perante a equipe e a 
organização, modelando seu perfil e conhecendo suas competências de forma clara, 
esta avaliação é feita por um conjunto de pessoas que descrevem como o indivíduo 
se porta em seu trabalho. 
Para todo esforço empregado é preciso ser recompensado e as organizações 
devem cumprir com este papel, o sistema é transacional, onde a empresa deve cuidar 
e valorizar as pessoas que fazem parte dela recompensando de maneira que satisfaça 
suas necessidades. 
3 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
Figura 3 - Equipe de Alta Performance 
 
Fonte: Google Imagens, 2020. 
As organizações atualmente buscam equipes com diferencial competitivo 
evidenciado por sua alta performance, e que desta forma os resultados podem ser 
26 
 
 
alcançados de maneira eficaz e ágil, as equipes de alto desempenho segundo Dyer 
et al. (2011, p. 23) conceituam como sendo: 
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas 
habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da 
equipe. Em equipes de alto desempenho, os membros definem as metas, 
tomam decisões, comunicam-se, administram os conflitos e solucionam 
problemas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seus 
próprios objetivos. Além disso, os membros desta equipe estão cientes de 
suas próprias forças e fraquezas e tem a capacidade de mudar quando 
necessário para melhorar o desempenho do grupo. 
 
 As equipes de alto desempenho desenvolvem a competência de trabalhar em 
equipe, onde seus próprios integrantes dirigem e tomam as decisões além de se alto 
desenvolverem buscando melhorar o desempenho da equipe. 
As equipes de alto desempenho são aquelas que ultrapassam as fronteiras 
tradicionais pelos resultados alcançados. Seus membros possuem expectativas 
elevadas e, por isto, funciona como estímulos motivadores para a alta performance. 
Buscam padrões de desempenho extremamente altos, e desta forma seus integrantes 
precisam ter competências, habilidades e atitudes que correspondam aos propósitos 
da equipe. As condições ambientais e a ausência de muitos recursos podem afetar o 
desempenho, porém uma equipe de alta performance supera todas as dificuldades 
ambientais (TONET et al, p. 72, 2009). 
Para que as equipes desenvolvam a competência do trabalho em equipe é 
preciso internalizar três fatores que a compõe: conhecimento, habilidades e atitudes, 
que segundo Santiago (2008, p. 84 - 85) define algumas características que 
expressam as competências de equipes: 
a) Conhecimentos que favorecem a expressão da competência: Administração de 
conflitos, comunicação, confiança, cultura organizacional, feedback, gestão do 
conhecimento, personalidade, tipos psicológicos, comportamento humano, poder, 
trabalho em equipe; 
b) Habilidades que favorecem a expressão da competência: capacidade de conviver 
com as diferenças, capacidades de identificar os comportamentos do grupo, escutar 
e perceber o implícito; 
c) Atitudes que favorecem a expressão da competência: autoconfiança, cooperação, 
conciliação, cortesia, dinamismo, disponibilidade, disciplina, empatia, entusiasmo, 
27 
 
 
ética, flexibilidade, humildade, iniciativa, justiça, objetividade, persistência, 
proatividade, resiliência, respeito, responsabilidade, segurança, sensibilidade, 
transparência e tolerância. 
Os membros da equipe precisam entender os conflitos e solucioná-los, bem 
como saber comunicar-se uns com os outros, estabelecendo elos de confiança, 
conhecendo os valores e princípios da organização, dar e receber feedback, gerir os 
conhecimentos e utilizá-los da melhor forma possível. Seus integrantes precisam 
compreender que seu comportamento e personalidade influenciam nas relações, 
sendo necessário cada indivíduo se auto administrar e saber trabalhar em equipe. 
Conviver em equipe não é nada fácil, devido às diferenças que cada indivíduo 
leva a equipe, sua forma de agir e inter-relacionar. As atitudes são importantes para 
fortalecer o trabalho em equipe e manter o dinamismo do grupo, expressando desta 
maneira os valores e os princípios de seus integrantes. 
Além das competências as equipes de alto desempenho são reconhecidas por 
sete características apresentadas por Blanchard; Carew; Carew (2011 p. 25): 
 a) Propósito; 
b) Empoderamento; 
c) Relacionamentos e comunicação; 
d) Flexibilidade; e) Ótimo desempenho; 
f) Reconhecimento e apreço; 
g) Moral. 
Os propósitos e as metas são definidos pelos próprios membros da equipe, 
gerando conhecimento e compromisso com a realização das atividades, os mesmos 
sabem qual é a direção, para onde estão caminhando e o que poderão alcançar, o 
censo de compromisso é elevado devido à democratização das decisões tomadas 
pela equipe. 
O empoderamento diz respeito à liberdade que é dada a equipe para decidir 
sobre as suas ações, desde metas até decisões mais complexas, investindo-a de 
autoridade e autogestão. 
28 
 
 
As equipes de alto desempenho fortalecem e intensificam os relacionamentos 
e a comunicação entre seus membros, por isto alcançam níveis de produtividade 
extraordinários. 
A flexibilidade destas equipes é evidenciada tanto por seus membros como por 
seus líderes, os mesmos devem ser flexíveis uns com os outros atentando suas 
diferenças e competências nas atividades, ao passo que o líder deve adaptar seu 
comportamento a cada estágio de desenvolvimento da equipe até alcançarem níveis 
de alto desempenho. 
Equipes de alto desempenho são extremamente produtivas devido as 
competências, motivação, satisfação e forte relacionamento entre seus integrantes, 
buscam objetivos cada vez mais elevados que possam contribuir com o 
desenvolvimento da equipe e de seus membros. 
O reconhecimento e apreço são fatores essenciais para valorizar o trabalho de 
cada integrante na equipe, motivando e atendendo suas necessidades, comemorando 
e parabenizando cada meta alcançada. 
Assim, o moral e a satisfação de seus membros estarão elevados para 
desenvolver o potencial do trabalho coletivo. E para que um grupo de trabalho alcance 
a performance de uma equipe de alto desempenho é preciso passar por alguns 
estágios que norteiam o processo de crescimento e desenvolvimento do mesmo. Este 
processo pode ser longo e demanda um grande compromisso das lideranças das 
organizações e de seus membros. 
Os indivíduos de um grupo precisam deixar os interesses próprios para 
contribuir uns com os outros e dividir as responsabilidades e serem comprometidos 
com os objetivos estabelecidos por seus membros, tornando-se desta forma uma 
equipe. Katzenbach e Smith (1994 p. 91-92) apresentam através da curva de 
performance da equipe, cinco estágios que as equipes passam até alcançar o nível 
de um equipe de alta performance: 
 a) Grupo de trabalho; 
 b) Pseudo equipe; 
c) Equipe potencial; 
d) Equipe real; 
29 
 
 
e) Equipe de alta performance. 
Um grupo de trabalho é conhecido pela falta de necessidade de performance e 
propósito comum, ocorrendo apenas interações entreseus membros como troca de 
informações, práticas melhores, e decisões que possam melhorar o desempenho de 
cada indivíduo na organização. 
A pseudo-equipe também não está voltado para interações coletivas, tem foco 
unicamente na performance individual de seus integrantes. A equipe potencial procura 
um propósito comum, um porque de trabalhar em conjunto, bem como metas e 
objetivos traçados coletivamente. Equipes reais são compromissadas com um 
propósito, metas e trabalho comuns sendo que seus integrantes compartilham a 
responsabilidade e desempenho da equipe. 
 As equipes de alta performance estão profundamente compromissadas com o 
crescimento e sucesso uns dos outros, neste nível a equipe supera as demais etapas 
e contribuem significativamente com os resultados da organização. Para que estes 
grupos melhorem seu desempenho e se transformem em uma equipe de alta 
performance, é preciso de uma liderança eficaz que satisfaça a necessidade da 
equipe e avalie seu progresso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
 
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