Riscos, controles e influências no campo da gestão

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Riscos, controles e influências no
campo da gestão
Definição
Estudaremos o conceito de risco e como ele se aplica ao campo da gestão. Abordaremos os princípios do gerenciamento de riscos e a
importância da adequada gestão dessa área. Estudaremos ainda os ambientes (internos, externos e macroambiente) que interagem
com as organizações, afetando o comportamento delas no mercado. Detalharemos, portanto, os fatores de interferência destes tipos
de ambiente na de�nição das estratégias para o enfrentamento dos riscos aos quais as organizações estão expostas.
Objetivos
MÓDULO 1
 Decodi�car o conceito de risco no campo da gestão
MÓDULO 2
 Identi�car os riscos inerentes à cultura organizacional e às estratégias.
MÓDULO1
 Decodi�car o conceito de risco no campo da gestão
O que podemos entender como risco?
Primeiramente, precisamos saber o que é risco. Diversos conceitos delimitam esse entendimento no campo da gestão, destacando-se os
seguintes:

Possibilidade de ocorrer eventos que possam afetar de forma não desejada o cumprimento da missão organizacional (COIMBRA, 2007).

É representado pela possibilidade de um evento ocorrer e afetar negativamente a realização dos objetivos (COSO, 2007, p. 16).

Chance de a operação não ser concretizada conforme previamente estabelecido (CORREIA NETO; BRANDÃO, 2018).

Pode ser de�nido como a volatilidade de resultados inesperados, normalmente relacionada ao valor dos ativos ou passivos de interesse
(JORION, 1998, p. 3).

Efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização (ABNT, 2009).
Poderíamos, então, associar risco à incerteza? Os dois termos podem
ser considerados sinônimos?
Para Knight (1921), o risco é uma incerteza mensurável, estatisticamente quanti�cável e
objetiva; com um grau de con�ança aceitável, ele é mais facilmente revertido em garantias e
coberturas. Já a incerteza tem um aspecto restritamente subjetivo e não mensurável. A
despeito de seus traços de similaridade, tais conceitos possuem diferenças que os separam.
Além da diferença entre risco e incerteza, também devemos destacar a existência de tipos distintos de riscos que podem ser classi�cados
como inerentes ou residuais:
Risco inerente
É aquele ao qual uma organização está vulnerável por ausência de medidas gerenciais de controle que possam alterar a
probabilidade ou a gravidade de ele ocorrer.

Risco residual
Trata-se do que, mesmo após ações gerenciais para alterar a probabilidade ou a seriedade de um risco, permanece existindo
devido à natureza da situação (risco alheio ao gerenciamento da instituição).
(Fonte: COSO, 2007).
Assim, podemos entender que riscos organizacionais são aqueles aos quais a organização está exposta (direta ou indiretamente), sendo
também chamados de riscos corporativos, organizacionais ou empresariais (COIMBRA, 2007).
Quando existe alguma chance de o resultado ser diferente do planejado, passa-se a ter riscos. A mudança de trajetória do planejamento
pode acontecer com resultados mais positivos ou negativos em relação ao esperado inicialmente, porém o foco da gestão de riscos se
concentra naqueles que reduzem as vantagens almejadas (GOULART, 2003).
(Fonte: Jirsak / Shutterstock).
Gerenciamento de riscos
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Todas as atividades desenvolvidas por uma organização detêm certo grau de risco. Por esse motivo, eles devem ser gerenciados para
serem identi�cados, analisados e avaliados quanto à necessidade de alteração após o tratamento dado ao risco mapeado (ABNT, 2009).
Ao longo do gerenciamento dos riscos, as organizações devem consultar e informar a todos os stakeholders quais riscos estão sendo
monitorados, além de analisá-los de forma cuidadosa e crítica, desdobrando-os em modi�cações controladas para que nenhum risco
adicional seja veri�cado sem o acompanhamento próximo da alta gestão.
O gerenciamento dos riscos possui uma normatização dada por meio da organização internacional International Organization for
Standardization, mais conhecida como ISSO. Trata-se da principal instituição do mundo quando um assunto versa sobre normas e padrões.
A norma que trata da gestão de risco é a ISO 31000, de 2009, sendo a responsável por fornecer as diretrizes e os princípios de apoio às
organizações (de todos os tipos). Dessa forma, ela é utilizada como um guia técnico para a implementação do modelo de gestão de risco a
ser adotado.
Para que uma gestão de risco seja e�caz, os princípios que devem ser atendidos, tendo abrangência em todos os níveis da instituição, são
os seguintes:
Criar e proteger valor
Este princípio facilita o cumprimento dos objetivos e a melhoria do desempenho das diversas áreas da organização.
Integrar todos os processos organizacionais
A gestão de risco não deve ser percebida como uma atividade isolada da administração, devendo integrar, inclusive, o
planejamento estratégico da organização.
Fazer parte da tomada de decisões
Contribui decisivamente para auxiliar os tomadores de decisão, sinalizando escolhas cautelosas e ações previamente
mapeadas e priorizadas.
Abordagem explícita das incertezas
Identi�ca a natureza delas e a forma como elas devem ser tratadas.
Ser sistemática, estruturada e oportuna
Estes atributos favorecem a e�ciência e os resultados consistentes, comparáveis e con�áveis.

Base em melhores informações disponíveis
As fontes de informações devem ser os registros históricos, as previsões, as opiniões de especialistas, as observações
relevantes e as experiências anteriores. No entanto, os gestores precisam conhecer e considerar as limitações de cada uma
destas entradas de dados.
Ser feita sob medida
Deve corresponder ao contexto real (interno e externo) ao qual estão submetidos a organização e os riscos identi�cados.
Devem ser considerados fatores culturais e humanos
Conhecer as percepções, as capacidades e, na medida do possível, as intenções do pessoal interno e externo contribui para
mapear as prováveis facilidades e di�culdades que serão enfrentadas para a efetivação dos objetivos.
Ser transparente e inclusiva
O envolvimento de diferentes interessados possibilita que os riscos mapeados sejam pertinentes e atualizados.
Ser dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças
A gestão dos riscos deve estar sempre atualizada ao contexto e ao momento pelo qual a organização vive para reagir de
maneira assertiva às mudanças que forem veri�cadas.
Facilitar a melhoria contínua da organização
O gerenciamento dos riscos permite que as organizações possam desenvolver e implementar estratégias, aumentando a
maturidade gerencial.
Gestão de riscos
No âmbito da gestão – e, mais especi�camente, nas ações de governança corporativa <> –, a observância dos princípios de gerenciamento
de risco é fundamental para a efetividade das funções essenciais à governança. Tanto a gestão de riscos como a governança corporativa
são operações que somente conseguem obter êxito com a participação e o envolvimento da alta administração no que se refere à de�nição
de diretrizes, à implementação e ao monitoramento dos riscos.
O gerenciamento dos riscos permite que os resultados inerentes às atividades pro�ssionais sejam avaliados de modo que as
consequências não desejadas tenham seu impacto minimizado, com redução do prejuízo em relação aos objetivos da organização.
Vinculados a ameaças, fraquezas e perdas inerentes aos riscos, tais prejuízos podem ser discutidos a partir do levantamento realizado pelo
planejamento estratégico com a ferramenta de matriz swot <> .
governança corporativa
Para o campo dos estudos de gestão, governança é um conjunto de políticas institucionais (princípios, normas e boas práticas) que conduz
as atividades exercidas pelas organizações, desdobrando-se em todos os seus níveis (operacional, tático e estratégico).
matriz SWOT
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https://stecine.azureedge.net/webaula/estacio/go0259/tema2.html?brand=estaciomatriz SWOT
Matriz SWOT (ou FOFA, em português) é um instrumento de análise de negócio cuja �nalidade é a detecção de pontos fortes e fracos da
empresa a �m de torná-la mais e�ciente e competitiva. Seu nome é um acrônimo para forças, oportunidades, fraquezas e ameaças.
As organizações não podem perder de vista o principal motivo de sua existência: geração de valor às partes interessadas. As incertezas e os
desa�os são inerentes à atuação dos gestores, porém cabe a eles de�nir o grau de incerteza que poderá ser assumido e estipular quais
serão os resultados trazidos pelas incertezas para o processo de geração de valor dos stakeholders.
Bons gestores devem ser capazes de transformar as incertezas em oportunidades e diminuir os riscos a elas associados. Essa capacidade
é desenvolvida por meio do gerenciamento de riscos corporativos, já que ele as trata com e�cácia, buscando melhorar a capacidade de
gerar valor.
"O gerenciamento de riscos corporativos é um processo
conduzido em uma organização pelo conselho de
administração, diretoria e demais empregados. Aplicado no
estabelecimento de estratégias, é formulado para identificar,
em toda a empresa, eventos com potencial para afetá-la e
administrar os riscos a fim de mantê-los compatíveis com o
apetite de risco dela, além de possibilitar a garantia razoável
do cumprimento dos seus objetivos."
- COSO, 2007, p.4
A partir de 2001, o coso <> iniciou um projeto para de�nir estratégias sólidas capazes de identi�car, avaliar e administrar os riscos. O
trabalho desenvolvido pelo comitê busca ampliar o alcance e o entendimento sobre o papel dos controles internos, oferecendo um enfoque
mais vigoroso e extensivo ao tema de gerenciamento de riscos corporativos.
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Os objetivos que uma organização deseja alcançar podem ser divididos em quatro categorias: estratégicos, operacionais, de comunicação e
de conformidade. Eles podem ser ameaçados pelos componentes mapeados pelo gerenciamento de riscos corporativos, cujo
desdobramento alcança até oito categorias:
COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, que, em livre tradução, signi�ca Comitê das Organizações
Patrocinadoras da Comissão Treadway.
A relação entre os objetivos que a empresa deseja alcançar, os componentes dos riscos mapeados pelo gerenciamento corporativo e a
estrutura organizacional é chamada de matriz tridimensional. A �gura a seguir demonstra a capacidade que o gestor de riscos deve ter
para manter a totalidade das categorias de riscos de uma instituição, associando-as aos objetivos e mantendo a abrangência em toda a
estrutura da organização (níveis de organização, divisão, unidade de negócio e subsidiária).
Após a �nalização do processo de avaliação dos riscos, é muito importante que eles sejam tratados. Desdobramento da maturidade do
gerenciamento de riscos corporativos, esta etapa exige que todas as opções para realizar o tratamento dos riscos sejam observadas. Os
seguintes aspectos podem ser veri�cados pela organização na fase de tratamento de riscos:
 Matriz tridimensional. (Fonte: COSO, 2007).
Segundo a norma ISO 31000, o processo de avaliação de riscos engloba as seguintes etapas:
Clique nos botões para ver as informações.
É o processo global que une as três etapas seguintes: identi�cação de riscos, análise e avaliação de riscos.
Generalidades 
A organização deve identi�car todas as fontes de risco (que estão sob controle ou não da instituição), as áreas de impactos, os
eventos (além das mudanças nas circunstâncias), as causas e as consequências potenciais (incluindo os efeitos cumulativos e em
cascata).
Identi�cação de riscos 
Envolve a compreensão dos riscos e a apreciação das causas e das fontes de risco, além das consequências positivas e negativas e
da probabilidade de elas ocorrerem.
Análise de riscos 
A função desta etapa é auxiliar a tomada de decisão com base nos resultados da análise de riscos.
Avaliação de riscos 
Cabe ainda à gestão de riscos avançada a busca da organização pela
implementação de atributos de melhoria contínua, responsabilização
integral, aplicação da gestão de riscos em todas as tomadas de
decisão, comunicação contínua e integração total na estrutura de
governança da organização.
Não iniciar (ou descontinuar) a atividade que dá origem ao risco;
Tomar ou aumentar o risco na tentativa de perseguir uma oportunidade;
Remover a fonte de risco;
Mudar a probabilidade de o risco ocorrer;
Mudar as consequências do risco;
Compartilhar o risco com outras partes (incluindo contratos e �nanciamento do risco);
Reter o risco por uma decisão consciente e bem embasada.

Atenção
Dada a proporção e a importância da atuação do gestor de riscos corporativos, este pro�ssional se tornou indispensável nas organizações
(sejam elas públicas, privadas ou sem �ns lucrativos), �cando demonstrada cada vez mais a sua importância na geração de valor das
instituições devido à complexidade dos ambientes interno e externo aos quais elas estão expostas.
Gestão de riscos e Governança
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Controle interno
O controle interno pode ser de�nido como a forma de se aplicar, de maneira contínua, o efeito preventivo sobre os procedimentos adotados
pela organização. Tal como ocorre no gerenciamento de riscos, as medidas de prevenção pretendem atingir os objetivos organizacionais.
O controle interno é o conjunto de regras, procedimentos, diretrizes, protocolos, rotinas de sistemas informatizados, conferências e trâmites
de documentos e informações que forma a base de todos os envolvidos com a organização a �m de enfrentar os riscos e ampliar a
segurança para que a missão institucional seja alcançada (IN nº 01/2016).
A instrução SEST nº 2, de 5 de outubro de 1986, que estabelece as
normas para o exercício profissional das auditorias internas, define
controle interno como qualquer ação tomada pela administração (em
todos os níveis de gerência) que busca aumentar as chances de os
objetivos e as metas estabelecidas serem atingidos.
O controle interno abrange tanto os aspectos contábeis e �nanceiros quanto as demais operações da instituição, especialmente por conta
de seu caráter estratégico e preventivo.
Voltado para métodos e procedimentos utilizados de modo a proteger o patrimônio, a con�abilidade e a e�cácia operacional, o
planejamento da organização é uma característica norteadora dos controles internos (Resolução 820/97 – item 11.2.5.1 – NAIDC). A sua
atuação visa a atingir os seguintes objetivos (IN nº 01/2016):
1
Buscar a execução com ordem, ética, e�ciência, e�cácia e economia das operações.
2
Cumprir as obrigações que evidenciam a responsabilidade pelas decisões tomadas, assim como pelas ações implementadas.
3
Cumprir as leis e os regulamentos aplicáveis.
4
Salvaguardar os recursos para evitar perdas, mau uso e danos.
A gestão pública federal tem se voltado para normatizar instrumentos legais a �m de incentivar e acelerar o aprimoramento da
administração por meio da governança corporativa. O Decreto nº 9.203, de 22 de novembro de 2017, atribui à alta administração o
estabelecimento de meios para aprimorar a gestão de riscos e o controle interno.
"Art. 17. A alta administração das organizações da
administração pública federal direta, autárquica e
fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e
aprimorar sistema de gestão de riscos e controles
internos com vistas à identificação, à avaliação, ao
tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de
riscos que possam impactar a implementação da
estratégia e a consecução dos objetivos da organização
no cumprimento da sua missão institucional."
- BRASIL, 2017, grifo nosso
Considerando o ambiente globalizado e competitivo aos quais as instituições estão expostas, as incertezas e os riscos são cada vez
maiores. Reconhecer esses aspectos permite aos gestores agir demaneira estratégica e preventiva. A administração moderna orienta que a
implementação de gerenciamento de riscos e controles internos incorre na adoção de medidas preventivas, no aproveitamento das
oportunidades analisadas e, consequentemente, em melhores resultados.
Uma gestão de riscos estrategicamente adotada:

Atenção
A organização não deve perder de vista qualquer atividade pro�ssional, pois todas elas detêm um nível de risco correspondente. Por isso, a
implementação de instrumentos de controle para reduzi-lo é a estratégia mais adequada na convivência com ele, pois, dessa forma, um
risco pode ser identi�cado, mensurado, monitorado e controlado por meio do gerenciamento de riscos e controles internos.
Conformidade
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Atividade
1. Em relação ao conceito de risco, marque a alternativa que indica a sua de�nição:
a) Risco é a definição das operações que não acontecem conforme o previsto.
b) Risco é uma das causas da incerteza sobre os objetivos da organização.
c) Risco é a volatilidade de resultados inesperados normalmente relacionada ao valor de ativos ou passivos de interesse.
d) Risco é o resultado da ocorrência de um evento que afeta negativamente a realização dos objetivos.
e) Não é possível mapear os riscos que podem afetar o cumprimento da missão organizacional.
2. Sobre o gerenciamento de risco, podemos a�rmar, exceto:
a) O risco tem um aspecto restritamente subjetivo e não mensurável.
b) Risco residual é aquele alheio ao gerenciamento da instituição.
c) Os riscos corporativos também podem ser chamados de riscos organizacionais ou empresariais.
d) Risco inerente é aquele ao qual uma organização está vulnerável por ausência de medidas gerenciais.
e) A norma que trata sobre gestão de risco é a ISO 31000.
MÓDULO2
 Identi�car os riscos inerentes à cultura organizacional e às estratégias.
Análise ambiental
Compreendendo o mapeamento total, a análise ambiental tem o intuito de identi�car, classi�car e examinar todas as variáveis incluídas no
ambiente global das organizações. Segundo Vasconcellos Filho (1979), o ambiente total das organizações é formado pelos seguintes itens:
Clique nos botões para ver as informações.
Onde estão as variáveis macro que interferem nas instituições, como fatores econômicos, políticos, legais, ecológicos, sociais e
culturais.
Não podemos negar que a ocorrência de recessão econômica, o crescimento do PIB, o aumento da in�ação, a redução dos juros, a
variação cambial e as mudanças na arrecadação de impostos são exemplos de fatores que atingem diretamente a estratégia das
organizações. Eles compõem os aspectos do macroambiente capazes de in�uenciar as instituições tanto positivamente (aumento
das receitas, no caso da redução de impostos) quanto negativamente (di�culdade de vendas, no caso da redução da demanda por
recessão econômica).
Macroambiente 
Formado por fatores alheios ao controle e aos relacionamentos das organizações.
Do ambiente externo fazem parte os clientes (atuais e potenciais), os fornecedores de matérias-primas e serviços, os sindicatos, os
concorrentes, o governo e os distribuidores.
Ambiente externo 
Composto pelos segmentos e pelos fatores controlados internamente pelas organizações.
No ambiente interno, estão incluídos todos os recursos humanos da organização (diretores, gerentes e funcionários em geral), assim
como os acionistas.
Ambiente interno 
O ambiente total das empresas é a soma dos ambientes interno e externo e do
macroambiente. Na análise ambiental, é necessário identi�car os fatores envolvidos em cada
um deles e conhecer sua in�uência sobre as estratégias organizacionais.
Para que a análise total do ambiente seja possível, é fundamental que o gestor tenha uma visão sistêmica que considere todos os
ambientes mencionados, já que a organização é um sistema aberto e interage com o meio ambiente, conforme demonstra a �gura a seguir.
 A organização como um sistema aberto. (Fonte: PATERSON, 1969 apud CHIAVENATO, 2000).
Os ambientes que interagem com as organizações proporcionam a entrada de recursos, permitindo a transformação dos processos de
trabalho e o consumo de produtos ou serviços disponibilizados pela instituição. Constituindo um ciclo aberto e dinâmico que se
retroalimenta, o consumo permite a ocorrência de uma nova interação.
Análise ambiental da organização
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Variáveis ambientais
Capazes de in�uenciar o desempenho de uma organização, as variáveis ambientais possuem dimensões diferentes. Elas podem ser
positivas, negativas ou neutras, tendo níveis de temporalidade diversos:
Curto prazo
Médio prazo
Longo prazo
De acordo com Vasconcellos Filho (1979), as variáveis ambientais ocupam as seguintes regiões:
Positiva
Trata-se das variáveis nas quais estão abrigados os sintomas positivos, os incentivos e as oportunidades.
Neutra
São variáveis momentaneamente nem positivas, nem negativas, porém com potencial de se tornarem uma delas.
Negativa
São as ameaças, as restrições ou os problemas enfrentados pela organização.
Juntas, estas variáveis compõem o que Vasconcellos Filho (1978) denominou termômetro das variáveis ambientais, conforme
esquematiza a �gura a seguir:
Variáveis do ambiente externo
As variáveis do ambiente externo serão consideradas positivas se forem conhecidas e aproveitadas para a criação de valor para a
organização. Mattos (2007) e Vasconcellos Filho (1979) a�rmam que elas são:
Oportunidades
Caracterizam-se por criar condições favoráveis ao ritmo de desenvolvimento e à ação estratégica da organização.
Incentivos
Podem ter caráter operacional (desenvolvimento de uma nova tecnologia, por exemplo) ou legal (incentivos governamentais).
Sintomas positivos
São situações em que é possível prever, com base em informações, a ocorrência futura de um incentivo ou uma oportunidade.
As variáveis ambientais externas negativas se caracterizam por não serem controladas pela organização. No entanto, elas podem ser
evitadas desde que sejam conhecidas no tempo correto (MATOS, 2007; VASCONCELLOS FILHO, 1979). Estas variáveis são:
Ameaças
Não podem ser controladas por estarem no ambiente externo, podendo gerar condições desfavoráveis para a instituição.
Restrições
Características permanentes, estruturais e já conhecidas por atuar negativamente no mercado em que a empresa opera (podem ser legais
ou operacionais).
Problemas
São questões que precisam ser resolvidas adequadamente para não se tornarem restrições ou ameaças para a organização.
Sintomas negativos
Situações em que é possível prever, com base em informações, a ocorrência futura de um problema, uma restrição ou uma ameaça.
Riscos provenientes do ambiente externo
Quando os gestores das organizações estiverem mapeando as variáveis externas positivas e negativas (em especial, as oportunidades e
ameaças), não poderão deixar de considerar os riscos enfrentados na interação com o ambiente externo.
Segundo Zaccarelli (1980), três riscos devem ser considerados em cada plano estratégico, pois, além de se referirem ao relacionamento da
empresa com o ambiente, não estão exclusivamente sob o controle da organização. São eles:
Riscos relacionados à compatibilidade entre a instituição e o ambiente empresarial. Se a organização não acompanhar as
evoluções ambientais de um ambiente em constante mudança, �cará incompatível a sua sobrevivência no mercado.
Riscos relacionados à evolução futura do ambiente empresarial. A organização precisa mapear, no planejamento
estratégico, mudanças de cenários que poderão ocorrer no ambiente, além de identi�car os impactos que as podem causar
nos casos de ocorrência das evoluções do mercado.
Riscos relacionados à avaliação do poder da empresa para alterar o ambiente. Neste caso, a organização deve considerar a
sua capacidade de provocar as mudançase combater as resistências ambientais inerentes à introdução de inovações.
Variáveis do ambiente interno
Sob o escopo de in�uência das organizações, estas variáveis devem ser conhecidas para a adequação das estratégias corporativas e a
prevenção dos riscos. Segundo Matos (2007), elas são compostas por:
Pontos fortes
Vantagens internas, controláveis e positivas cujas condições favoráveis diferenciam um negócio de sua concorrência.

Pontos fracos
São aqueles de característica permanente e estrutural, provocando situações desfavoráveis para a organização em relação ao
ambiente de concorrência. Os gestores devem concentrar seus esforços para eliminá-los.
Cultura
Conjunto formado por crenças e valores que resultam na personalidade da organização.

Anticultura
Soma de atributos, características e atividades não aceitos naturalmente pelos membros da organização, os quais, se forem
impostos, irão gerar uma rejeição da coletividade.
Capacitações
Representam os principais focos que a organização mantém para se desenvolver estrategicamente em relação à sua área de
atuação.

Deficiências
Ausências de conhecimento da organização em relação à atividade atual, trazendo di�culdade para o seu desenvolvimento.
Limitações
Restrições que impedem o desenvolvimento da instituição em relação a seu escopo de atuação.

Determinismos
Motivos encorajadores para o desenvolvimento das empresas.
Matos (2007) indica algumas perguntas-chave que auxiliam na identi�cação das variáveis do ambiente interno:

O que a organização é?
Com ela, o gestor é capaz de identi�car seus pontos fracos e fortes.

O que a organização sabe?
As respostas indicam suas de�ciências e capacitações.

Do que a organização gosta?
Serão identi�cadas a cultura e a anticultura.

O que a organização quer?
Oferece as respostas que indicam as limitações e os determinismos dela.

O que a organização deve fazer?
Dessa forma, os gestores podem conhecer as de�nições estratégicas.
Mas por que estas perguntas-chave são importantes para a organização?
"Estas perguntas (e suas respectivas respostas) permitirão
ao gestor a identificação do diagnóstico estratégico
necessário à obtenção das informações que lhe permitirão
conhecer os ambientes em que a organização está inserida"
- MATOS, 2007
"A junção das respostas formará o sistema global de
informações no qual a administração se baseará para tomar
as decisões mais adequadas ao escopo do negócio."
- MATOS, 2007
O mapeamento das informações globais não é uma tarefa fácil nem estável. A organização está sempre em movimento, interagindo com os
ambientes aos quais pertence. Entender as características formadoras do ambiente requer uma grande capacidade de análise e
autoconhecimento, sem que possamos nos afastar, em nenhum momento, do fator cultural que in�uencia as pessoas.
Analisar a cultura organizacional (uma variável do ambiente interno de grande impacto na estratégia da organização) demanda uma
capacidade de suportar críticas, pois as pessoas podem se sentir atingidas e desconfortáveis. No entanto, isso é fundamental para o
mapeamento dos riscos atrelados à cultura (MATOS, 2007).
Inteligência organizacional e inteligência artificial
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Riscos inerentes à cultura organizacional e às estratégias
Envolvendo a cultura organizacional e as estratégias, um ciclo de riscos ocorre desde a concepção até a avaliação de ambas e deve sempre
associá-las ao ambiente cultural interno. Segundo Matos (2007), estes fatores de riscos são:
Riscos culturais e estratégias
Deve-se avaliar se as estratégias planejadas pela instituição, quando inseridas na cultura organizacional, não levarão ao aumento de riscos.
Para possibilitar o aumento das chances de se atingir os resultados esperados, o fator cultural não pode ser dispensado nesse
planejamento.
Estratégias explicitadas
Após o planejamento, a gestão deve de�nir quais estratégias deverão ser adotadas e como elas in�uenciarão o futuro da organização. O
risco novamente está atrelado à tentativa de prever transtornos a �m de minimizá-los.
Essa convergência de ações resultará em boa governança corporativa e condução de uma cultura organizacional apartada de situações de
fraude �scal e fragilidade de imagem, conforme pôde ser veri�cado em grandes escândalos corporativos como o caso enron <> .
Estratégias e contexto cultural
Após a adoção das estratégias, elas devem ser revistas e avaliadas em relação à adequação (ou não) ao contexto cultural no qual foram
inseridas.
A instituição deve buscar uma relação positiva ao decidir assumir determinados riscos (que sejam bené�cos a ela) e minimizar,
concomitantemente, a exposição a perigos desnecessários (RAKE, 2004).
É vital para a organização considerar o risco provável das
circunstâncias, além de definir aqueles que podem ser suportados por
ela (por meio de gerenciamento de riscos).
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As organizações devem buscar todas as oportunidades que resultem em redução dos riscos sem prejudicar os fatores que as diferenciam
no mercado no qual atuam. Além disso, elas também precisam conhecer como a concorrência opera no mercado e quais são as suas
vantagens competitivas frente às demais empresas (MATOS, 2007).
Essas delimitações fazem parte das estratégias das organizações, e cada uma delas envolve riscos diferentes.
Enron
Até o �nal de 2001, a Enron era considerada uma potência empresarial do ramo energético mundial, ocupando a sétima posição no ranking
de maiores empresas dos Estados Unidos. Logo após a divulgação da concordata, o Congresso Americano iniciou a análise da falência do
grupo quando detectou uma dívida de aproximadamente 22 bilhões de dólares. Por conta do montante aferido e da importância global da
empresa, esta foi a falência mais impactante da história empresarial americana.
Segundo Carvalho (2004), pela amplitude e solidez da imagem da companhia, os analistas de mercado experientes não foram capazes de
identi�car antecipadamente qualquer motivo que abalasse a con�ança dos investidores. A�nal, as informações prestadas não revelavam as
manobras contábeis, mascarando a real situação �nanceira da corporação.
 Logo da empresa Enron. (Fonte: wikipedia).
Para que as ações estratégicas sejam sustentáveis, as instituições precisam desenvolver
barreiras para não serem facilmente imitadas pela concorrência.
Além disso, deve-se considerar que até as barreiras podem ser ultrapassadas; por isso, os gestores devem manter e melhorar
constantemente a posição deles no mercado. Nesse contexto, Porter (1992) defende que as estratégias genéricas são vulneráveis às
diferentes investidas dos concorrentes devido aos seguintes riscos envolvidos no ambiente corporativo:

Riscos à liderança nos custos
Concorrentes conseguem custos mais baixos ou há uma mudança na tecnologia.

Riscos da diferenciação ofertada
Concorrentes imitam a estratégia adotada ou obtêm diferenciação de mercado maior.

Risco do enfoque dado ao negócio
Ocorre um desaparecimento da demanda ou um aumento de vantagem em outro segmento.
Então como se proteger dos riscos?
Os riscos são resultado das incertezas, e elas podem ser minimizadas com informação e conhecimento. Desse modo, a alternativa ao risco
que permite a sobrevivência em ambientes cada vez mais complexos é a estratégia organizacional. Por meio do planejamento estratégico
direcionado aos objetivos, forças e limitações são devidamente dimensionadas de modo a potencializar os pontos fortes e reduzir os fracos
(PORTER, 1992).
A estratégia passa a ser o instrumento capaz de adequar a instituição ao ambiente (interno, externo e macroambiente) no qual ela está
inserida, permitindo que a alta administração gerencie os riscos de forma mais próxima da realidade.
Além do gerenciamento dos riscos, as organizações, de acordo com as variáveis que in�uenciam o ambiente corporativo,também precisam
estar sempre atentas às oportunidades internas e externas. Um dos meios de buscá-las é de�nido por Peter Drucker (2002) como inovação
sistemática <> .
inovação sistemática
Este conceito se refere à necessidade de as organizações buscarem meios além das informações já registradas internamente (a�nal, elas
naturalmente tendem a apresentar o histórico do passado, não sendo capazes de registrar perspectivas futuras). Além de consultarem as
valiosas informações produzidas, os gestores também devem estar atentos às novas oportunidades de inovação.
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Inovação
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Atividade
1. Sobre os riscos envolvidos no ambiente corporativo, qual destes não faz parte do gerenciamento?
a) Riscos à liderança nos custos.
b) Risco do enfoque dado ao negócio.
c) Riscos culturais e estratégias.
d) Riscos da diferenciação ofertada.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
2. Sobre o ciclo de riscos envolvendo a cultura organizacional, marque a alternativa que melhor representa o conceito de fator de risco
associado às estratégias e ao contexto cultural:
a) Após a adoção das estratégias, elas devem ser revistas e avaliadas em relação à adequação (ou não) ao contexto cultural em que foram
inseridas.
b) Riscos relacionados à evolução futura do ambiente empresarial.
c) Ocorre quando os concorrentes conseguem custos mais baixos ou pela mudança da tecnologia.
d) De característica permanente e estrutural, provoca situações desfavoráveis para a organização em relação ao ambiente de concorrência.
e) É formado pelos fatores alheios ao controle e aos relacionamentos das organizações.
 Conclusões
Diante de tantas variáveis apresentadas (gerenciamento de riscos, aspectos relacionados ao ambiente total, planejamento estratégico e
estratégias gerenciais), demonstramos o grau de maturidade de gestão necessário à obtenção dos resultados esperados para a
organização.
Isso ocorre porque as in�uências ambientais se relacionam diretamente com as estratégias adotadas e pelo fato de os riscos inerentes ao
ambiente serem um dos aspectos mais capazes de in�uenciar as ações estratégicas.
Os gestores devem estar atentos para que cada membro possa contribuir como um sensor de identi�cação de riscos e mudanças
ambientais. Deve-se estimular o exercício da função crítica e construtiva no ambiente para que ele não �que blindado às ocorrências
ambientais que transformam a realidade e afetam decisivamente o resultado das estratégias organizacionais (MATOS, 1998).
Referências
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autárquica e fundacional. Disponível em: //www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2017/Decreto/D9203.htm. Acesso em: 22 out.
2019.
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âmbito do Poder Executivo Federal. Disponível em: https://www.cgu.gov.br/sobre/legislacao/arquivos/instrucoes-
normativas/in_cgu_mpog_01_2016.pdf. Acesso em: 22 out. 2019.
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MATOS J G R A áli d bi t ti d l j t t té i d i õ Ri d J i E 2007
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