Aula 1 - Diferenças entre produção em massa e Lean

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AULA 1 
FILOSOFIA LEAN 
Profª Rosinda Angela da Silva 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Esta aula tem como propósito de discutir importantes temas que compõem 
as práticas desenvolvidas pela empresa Toyota, que foi a precursora na 
implantação da filosofia Lean em seus processos fabris. 
Assim, discutiremos como a filosofia Lean foi construída e apresentaremos 
alguns de seus fundamentos e principais profissionais que fizeram com que ela 
se tornasse sinônimo de qualidade em gestão dos sistemas de produção. 
TEMA 1 – INTRODUÇÃO À FILOSOFIA LEAN 
Os conceitos referentes ao Lean não são novidade nas organizações do 
Brasil e do mundo, no entanto percebe-se, em muitos casos, que os profissionais 
até têm ideia do que significa o termo, mas não conseguem explicar exatamente 
o que é, explicitando quais os objetivos e benefícios que o Lean pode trazer para 
as organizações. Devido a isso, trataremos de compreender não apenas seu 
conceito, mas também sua aplicabilidade na gestão. Saiba que, para conhecer e 
compreender o que é Lean, teremos que conhecer um pouco sobre a empresa 
precursora desse sistema no mundo: a Toyota. Então, vamos por partes! 
Figura 1 – Filosofia Lean 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Serato/Shutterstock. 
1.1 Lean: em busca de uma definição 
Em termos de definição, segundo Koenigsaecker (2011), um pesquisador 
comprometido com o sistema Lean, a própria Toyota nunca criou um termo que 
pudesse expressar exatamente o que é Lean! Observe o que ele diz: 
Se você pedir a alguém da Toyota para descrever o sistema Toyota de 
Produção – que seria a definição de Lean da empresa –, certamente 
 
 
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ouvirá várias explicações simples e diretas, todas corretas, mas partindo 
de uma perspectiva substancialmente diferente. (Koenigsaecker, 2011, 
p. 59) 
Por outro lado, o autor explica que uma das possíveis descrições 
evidenciariam dois elementos essenciais encontrados na filosofia Lean: “O 
conceito e a prática da melhoria contínua; poder do respeito pela pessoa”. 
(Koenigsaecker, 2011, p. 59). 
Já os autores Sayer; Williams (2015, p. 13), trazem outras definições para 
Lean: 
o Lean é uma filosofia, uma abordagem para sua vida e trabalho. O Lean 
é uma jornada, sem um caminho predefinido ou final estabelecido. Trata-
se de uma forma de seguir adiante que garante o melhoramento 
contínuo. O Lean não é uma dieta ou um modismo; é um modo de vida 
disciplinado. É um lema amplo que promove uma abordagem holística e 
sustentável de se usar menos de tudo para obter mais. 
Essas definições aqui apresentadas têm como foco levar o profissional a 
refletir, desde já, que o Lean não abrange uma área ou departamento único da 
organização, mas sim que deve ser conhecido, compreendido e absorvido por 
todos, da alta administração às áreas operacionais. 
1.2 Conhecendo a filosofia Lean 
Podemos compreender a filosofia Lean como um movimento contínuo em 
busca de aperfeiçoamento de produtos, processos e serviços com foco em 
entregar valor ao cliente. Sim, porque uma empresa de sucesso é aquela que 
consegue fazer isso e o faz por meio de processos enxutos, rápidos e eficientes. 
Figura 2 – A busca pelo aperfeiçoamento dos produtos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock. 
 
 
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Para atingir esse status, o conhecimento do que é Lean e como pode 
contribuir para a empresa se manter competitiva deve ser do alcance de todos, ou 
seja, não adianta apenas capacitar gerentes e gestores se os colaboradores da 
fábrica ou do atendimento não compreendem como o Lean pode fazer com que 
sua atividade agregue mais valor ao cliente. 
Segundo Sayer e Williams (2015), esse movimento contínuo é percebido 
na empresa, nas pessoas e na cultura por meio das atitudes que os demonstrem, 
como por exemplo: 
1.2.1 Na empresa 
Monitoramento de processos críticos que são responsáveis pela criação de 
valor ao cliente e podem ocorrer internamente ou fora dos muros da organização. 
No caso dos processos internos, temos: marketing, desenvolvimento de produto, 
pedidos, montagem, controle de qualidade, gestão de estoques, capacitação da 
mão de obra, entre outros. Já nos processos externos: fornecedores, 
distribuidores, varejistas, assistência técnica, governo, bancos, comunidade, entre 
outros. 
1.2.2 Nas pessoas 
Atitude dos gestores para com os colaboradores é de respeito e 
valorização; atitude otimista dos colaboradores; capacitação adequada a todos no 
uso das ferramentas; colaboradores comprometidos com a qualidade das 
atividades e outros. 
1.2.3 Na cultura 
As pessoas praticam o Lean naturalmente; utilizam ferramentas na solução 
de problemas, buscam identificar a causa raiz, se comunicam por meio das 
reuniões de equipe, eliminam atividades que não agregam valor, padronizam tudo 
o que é possível, e todos têm visão de longo prazo na organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 3 – A atitude dos gestores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Flamingo Images/Shutterstock. 
Essas e muitas outras situações indicam que a empresa não apenas 
conhece e aplica a filosofia Lean, como já a incorporou à sua cultura de trabalho. 
TEMA 2 – SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA 
Como comentado no tópico anterior, para compreender com clareza o que 
é a filosofia Lean é preciso conhecer um pouco da empresa Toyota e seu modelo 
de produção. 
A empresa Toyota Motor Company, como montadora de veículos, foi criada 
em 1937 por Kiichiro Toyoda, depois de uma visita dele na fábrica da Ford nos 
Estados Unidos, em 1929. A Toyota já existia, mas como fabricante de teares e 
pertencia ao pai de Kiichiro, o Sr. Sakichi Toyoda. A empresa passou pela crise 
da Segunda Guerra como todas as indústrias japonesas, mas, após o final da 
guerra, assim como o Japão, a Toyota teve se reinventar para se manter no 
mercado. 
O modelo americano de produção em massa era o que dominava as 
indústrias com foco na rápida recuperação e na ideia de que o custo de produção 
por peça era menor. Os gestores da Toyota, na época, não pensavam dessa 
forma, até porque, em visita à fábrica da Ford nos Estados Unidos em 1950, Eiji 
Toyoda (primo de Kiichiro e que trabalhava com ele na Toyota) comprovou que o 
modelo massificado não era compatível com a realidade da Toyota. Um dos 
motivos era que o mercado japonês não estava tão ávido por consumo como os 
americanos, o que significava que produzir em massa poderia trazer mais 
problemas (estoques) para a Toyota do que auxílio. 
 
 
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No seu retorno ao Japão, discutiu com seus pares Taiichi Ohno e Shigeo 
Shingo a necessidade de pensarem um modelo de produção que pudesse auxiliar 
a Toyota se manter no mercado. Aproveitando a cultura e a disciplina dos 
japoneses, que buscavam constantemente a eliminação de quaisquer 
desperdícios (pensem que uma nação que entrou em uma guerra, saiu como 
derrotada e conhece bem a escassez de recursos), eles buscaram organizar o 
Sistema Toyota de Produção (STP), que tempos depois foi reconhecido 
mundialmente como o sistema de produção mais eficiente das últimas décadas. 
Figura 4 – Modelo japonês de produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ArtNat/Shutterstock. 
2.1 O TPS se tornou o sistema Lean Manufacturing 
O tempo passou, outras crises mundiais aconteceram, e a Toyota se 
manteve no mercado produzindo na mesma cadência, tornando-se referência 
mundial na montagem de veículos com qualidade e confiabilidade. 
Segundo Rodrigues (2014), na década de 1980 pesquisadores do Instituto 
de Tecnologia de Massachusetts (MIT) que eram vinculados ao International 
Motor Vehicle Program (IMVP), realizaram um profundo estudo sobre a indústria 
automobilística buscando compreender o que as tornava única. 
As montadoras analisadas eram dos Estados Unidos, Europa, Coreia e 
Japão, cada qual com suas características, culturas organizacionais, modelos de 
gestão e modelos de sistemas produtivos. Os principais elementos analisados 
foram: boaspráticas na gestão dos negócios; nas relações com parceiros e na 
eficácia dos sistemas de manufatura. Esses fatores eram considerados como os 
 
 
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responsáveis pelos êxitos de algumas dessas empresas, principalmente as 
asiáticas. 
Ainda segundo Rodrigues (2014, p. 10-11), nesse estudo, a Toyota foi a 
empresa que mostrou maior aderência aos fatores analisados, até porque 
“demonstrou possuir técnicas e modelos de gestão e de produção mais 
eficazes, e a sistematização dessas práticas com foco integrado nos 
ciclos de produção e do consumo, tendo o produto como elo”. 
Esse estudo se tornou o livro A máquina que mudou o mundo, de James 
P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos (2004), que expuseram ao mundo o 
modelo Toyota de produção. Nessa ocasião, um dos pesquisadores do IMVP, 
John Krafcik, classificou a Toyota como uma empresa Lean, em português, 
enxuta. Nascia assim o Sistema Lean Manufacturing ou sistema de produção 
enxuta! 
TEMA 3 – DIFERENÇA ENTRE PRODUÇÃO EM MASSA E PRODUÇÃO LEAN 
E quais as principais diferenças entre a produção em massa e o sistema 
Lean? 
Para construir essa resposta, é preciso entender a evolução dos sistemas 
de manufaturas. Vamos a eles! 
3.1 Produção artesanal 
Antes da revolução industrial e da massificação da produção implementada 
por Henry Ford, os produtos eram fabricados pelos artesãos, que eram 
profissionais que aprendiam um ofício (por isso eram chamados de oficiais), 
normalmente era o negócio da família, e o artesão trabalhava em casa. A 
velocidade de produção dependia da complexidade do produto e o volume de 
produção era baixo, ou seja, cada artesão produzia uma peça de cada vez. 
 
 
 
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Figura 5 – Produção artesanal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Jovica Varga/Shutterstock. 
A qualidade do produto era basicamente visual, não havia padronização, 
tampouco se utilizavam ferramentas da qualidade, até porque também não existia. 
O resultado do produto dependia da condição da matéria-prima utilizada e do que 
o artesão havia compreendido da necessidade do cliente. Essas características 
faziam com que poucas pessoas pudessem consumir determinados produtos, 
pois com produção restrita o consumo também era restrito e alguns casos, com 
custo proibitivo para a maioria da população. 
O interessante nesse sistema é que o colaborador (artesão) conhecia o 
processo de produção como um todo, ou seja, ele acompanhava desde o preparo 
da matéria-prima até a finalização do produto. Isso mantinha o colaborador 
satisfeito por compreender que produzia um bem que atendia a uma necessidade 
específica, por exemplo: um par de sapatos, uma mesa com cadeiras, um terno 
masculino, um armário para a cozinha, um berço de bebê, uma moldura para 
quadro, um barco a remo, entre tantos outros. 
3.2 Produção em massa (empurrada) 
Em contraponto à produção artesanal, que tinha como característica a 
produção de um único produto de cada vez, a produção em massa foi a inovação 
necessária para que aumentasse a capacidade produtiva e assim, mais pessoas 
pudessem consumir. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 6 – Produção em massa (1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Everett Historical;/Shutterstock. 
Esse movimento recebeu contribuições de profissionais e desenvolvimento 
de tecnologias. Por exemplo, Frederick Taylor, no início de anos de 1900, já 
estudava como melhorar os processos produtivos e a produtividade do operador. 
Suas contribuições, como o estudo dos tempos e movimentos, foram essenciais 
para entender como era possível aumentar a capacidade produtiva com o mesmo 
número de colaboradores. Para isso, buscou soluções de padronização para a 
fabricação dos bens e também propôs que o planejamento e a produção fossem 
separados. Perceba que, na produção artesanal, o profissional cuidava desde o 
contato com o cliente até a entrega do produto, ou seja, uma única pessoa cuidava 
de tudo. Taylor é considerado o pai da administração científica e suas práticas são 
conhecidas como Taylorismo. 
Outro profissional que contribuiu para a produção em massa como 
conhecemos hoje foi Henry Ford, um profissional do segmento automobilístico que 
utilizou os estudos de Taylor em sua fábrica de veículos. Ele era um empresário 
astuto e desejava. Já naquela época, fabricava veículos fáceis de produzir, de 
consertar e com custo acessível para que muitas pessoas pudessem tê-lo. Ford 
conseguiu isso com a utilização da linha de montagem, em que os colaboradores 
se movimentavam bem menos (Taylorismo) e a padronização de peças que 
permitiam a intercambialidade. Esses elementos trouxeram velocidade para a 
fabricação dos veículos e reduziu o custo de fabricação, conforme ele pretendia. 
No modelo de produção em massa, o operador passou a fazer apenas uma 
parte do processo, então, se, por um lado, ele se tornou especialista naquela 
 
 
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tarefa, por outro, deixou de conhecer o produto por inteiro. Além disso, esse 
colaborador também não tinha contato com o cliente final, ou seja, ele só produzia, 
mas a negociação passou a ser tarefa de algum colaborador da área comercial 
ou administrativa da empresa. 
Figura 7 – Produção em massa (2) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Everett Historical/Shutterstock. 
Outra característica que é mais inerente ao fordismo do que outras 
indústrias que também produziam em massa é a verticalização das atividades. A 
Ford criou o complexo Rouge (Rouge Complex) em Detroit – Estados Unidos, “que 
incluía usina de aço, fábrica de fundição, fábrica de vidro, operações de molde de 
metal, além das operações de montagem” (Dennis, 2008, p. 22). Com essa 
sistemática, a Ford tinha total controle das operações de fornecimento, não 
dependendo de fornecedores para os itens críticos. 
O sistema de produção em massa se caracterizou também pela atividade 
de inspeção do produto como mecanismo de qualidade. Nesse caso, a ênfase 
estava mais na localização do defeito já produzido, que na prevenção do defeito. 
E ainda, como a inspeção fosse realizada somente no final da linha de produção, 
o produto defeituoso já havia absorvido todos os custos produtivos e era 
retrabalhado ou sucateado. Em ambas as situações, aumentava o custo da 
operação. 
Os modelos de produção artesanal e em massa (nesse contexto histórico 
que foi apresentado) tinham como característica a forte demanda. No primeiro 
caso, a demanda era restrita a somente aqueles que tivessem mais condições 
financeiras para adquirir um produto exclusivo. Já na produção em massa, a 
 
 
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demanda que estava reprimida pela artesanal, aflorou e permitiu que muitas 
pessoas pudessem consumir. No entanto, com o passar do tempo, muitas 
indústrias começaram a fabricar em massa também, assim a demanda retraída 
foi suprida e começou a sobrar estoques. Esse modelo de produzir primeiro e se 
preocupar com a venda depois, se caracteriza como produção empurrada. 
Figura 8 – Produção enxuta Lean 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: dDara/Shutterstock. 
A questão do estoque se tornou, então, um dificultador para as empresas 
que fabricavam em larga escala e esperavam que os clientes comprassem. Para 
combater esse problema (e muitos outros, claro), as empresas precisavam se 
reinventar, por isso a produção enxuta (Lean) da Toyota passou a fazer sentido 
para muitas organizações. 
3.3 Produção enxuta, apoiada pela produção puxada 
A produção puxada se baseia no pedido do cliente, ou seja, na demanda. 
Nesse sistema produtivo, os processos só se movimentam quando for sinalizada 
uma necessidade do cliente, não antes disso. O foco é não ter estoques e 
capacitar os colaboradores para fazer o melhor produto possível, evitando 
desperdícios de qualquer natureza. 
São produzidos lotes menores, se possível, somente o pedido que o cliente 
encomendou, por isso não há necessidade de manter grandes quantidades de 
estoques de matérias-primas no almoxarifado. É claro que, paraisso, a empresa 
terá que desenvolver verdadeiras parcerias com seus fornecedores priorizando o 
uso do Just In Time – JIT, que significa somente o necessário, quando for 
necessário. 
 
 
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Como na produção enxuta, os lotes de produção são menores, é mais fácil 
visualizar se a qualidade dos produtos está atendendo as especificações técnicas. 
O operador da máquina também é responsável por monitorar a qualidade tanto 
do produto quanto do processo e não deixar somente aos cuidados do 
colaborador do Controle de Qualidade. Na produção enxuta, a responsabilidade 
pela qualidade é de todos e não apenas de um setor ou de uma equipe de 
trabalho. 
 Por sua importância, esse assunto (produção puxada) será retomado com 
mais detalhes quando estudarmos os princípios do Lean Thinking (pensamento 
enxuto). 
TEMA 4 – FUNDAMENTOS DO LEAN 
Para que uma empresa consiga implantar o sistema Lean em suas 
dependências, é preciso conhecer seus fundamentos para que possa criar a base 
sólida necessária porque o trabalho é de longo prazo. 
Não há uma fórmula única para iniciar esse processo, mas é possível seguir 
a seguinte ordem: mapear o propósito, os processos, as pessoas e solucionar os 
problemas, conhecidos como os 4Ps da Toyota: Philosophy, Process, People and 
Partners; Problem Solving – Propósito (ou filosofia de trabalho); processos; 
pessoas e parceiros; solução de problemas. 
4.1 É preciso ter um propósito 
Figura 9 – A necessidade de um objetivo 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Rawpixel.com/Shutterstock. 
 
 
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O propósito de uma empresa tem que ficar claro tanto para a gestão quanto 
para os colaboradores e clientes. Se, na atualidade, definir um propósito para uma 
empresa não é uma tarefa fácil, imagine quando a Toyota começou a fazê-lo. É 
interessante esclarecer que tal propósito deve estar conectado ao valor que o 
cliente espera do produto ou serviço, assim, se a empresa tem claro qual é o valor 
percebido pelo cliente, é porque tem um propósito claro. O propósito da Toyota 
hoje está representado por sua filosofia Toyota Way, cujos pilares iniciais 
continuam os mesmos, foram apenas ampliados: melhoria contínua (engloba 
Kaizen, Desafio e Genchi Genbutsu – veja você mesmo ou tenha atitude) e 
respeito às pessoas (engloba respeito e trabalho em equipe). (Toyota, S.d.a) 
4.2 Entendendo os processos 
Os processos são revistos e repensados continuamente, porque “tendo em 
vista manter o ritmo e permanecer eficaz e relevante em um mundo que está em 
constante mudança, assim, deve ser desenvolvido e melhorado constantemente”. 
(Toyota, S.d.a) 
Para que os processos possam ser melhorados, alguns elementos fazem 
parte da rotina como: mantê-lo visual, pois na Toyota acredita-se que a 
transparência evita desperdício, assim, se o profissional consegue visualizar o que 
está acontecendo, toma decisões mais rapidamente. Sayer e Williams (2015, p. 
41) afirmam que, 
“através de uma imagem, um gráfico, uma luz de alerta, ferramentas de 
inteligência de processo e outras técnicas visuais, você pode rápida e 
facilmente entender a informação, responder aos eventos e melhorar o 
processo”. 
Figura 10 – Os processos precisam sempre ser melhorados 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Leodaphne/Shutterstock. 
 
 
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Ainda em relação a processos, é preciso pensar na melhoria como uma 
empreitada de longo prazo, pois, por mais que alguns resultados sejam imediatos, 
ainda assim o resultado perene vem com a maturidade do sistema. Além disso, a 
melhoria advém da simplicidade, pois quanto mais complexa a solução, maior 
será a dificuldade dos colaboradores para compreendê-la e internalizá-la. Na 
prática, a solução não precisa ser cara para ser eficiente, assim, estimular a 
criatividade na solução de problemas geralmente custa menos. 
Outro elemento que reforça a melhoria contínua dos processos é como a 
qualidade é realizada na organização. Se a empresa ainda utiliza a inspeção como 
garantia de qualidade, significa dizer que ela ainda não entendeu o que é entregar 
valor ao cliente. Os autores Sayer e Williams (2015) comentam que, se a inspeção 
é realizada no produto depois de pronto, não há como imputar qualidade em um 
produto, pois é um risco que a empresa assume. 
Na filosofia Lean, todos os colaboradores são inspetores de suas 
atividades, assim, se detectarem qualquer anormalidade no produto, terão poder 
de tirá-lo da linha de produção, para evitar que o produto seja finalizado sem a 
qualidade necessária. Esse é o conceito de empowerment (empoderamento) do 
colaborador para fazer o que é certo. 
4.3 Entendendo as pessoas 
Em relação às pessoas, já foi comentando anteriormente que o respeito às 
pessoas é algo indiscutível na Toyota e, consequentemente, na filosofia Lean. 
Esse conceito é um pouco diferente do que temos em relação a respeito às 
pessoas. No caso da Toyota, isso significa apoio aos seus colaboradores, 
comunicações abertas, ambientes de trabalho pensado para proporcionar 
segurança, estímulo à criatividade e capacitação extensivo a todos. Os 
colaboradores são ouvidos e recompensados pelas melhorias que indicam ao 
sistema. 
Para a Toyota, as pessoas valem mais que máquinas, pois entendem que 
o profissional precisa desenvolver atividades que agreguem mais valor ao produto 
ou processo. Ainda assim é preciso determinar como medir o desempenho do 
colaborador, até para continuamente reforçar a filosofia Lean nas rotinas diárias 
de busca pela melhoria contínua. 
 
 
 
 
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Figura 11 – O aprendizado contínuo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Tom Wang/Shutterstock. 
O aprendizado contínuo também está conectado com as pessoas na 
filosofia Lean, pois se entende que quem aprende são as pessoas e não existe 
idade para aprender. Nessa filosofia, sempre é tempo de aprender e sempre é 
tempo de melhorar! 
Outra característica desses “P” da Toyota, nesse caso são as parcerias. A 
Toyota considera que é mais prudente manter uma forte aliança com poucos 
fornecedores que estarão com a empresa em momentos de sucesso e de crise 
também. Por isso, a Toyota também auxilia seus fornecedores a se 
desenvolverem e implementarem a cultura da melhoria contínua. É mais fácil lidar 
com fornecedores que tenham a mesma visão estratégica perante o mercado e 
que acreditem que produto de qualidade é um diferencial apreciado pelos clientes. 
Com poucos fornecedores, porém comprometidos com os resultados da 
companhia, é possível trabalhar com o conceito de Keiretsu, em que a empresa 
cliente (nesse caso a Toyota) organiza uma teia restrita de fornecedores para 
atendê-la. É uma união estratégica em que os fornecedores participam desde o 
desenvolvimento do produto, buscam juntos as melhorias, as reduções de custo 
e também reduzem o tempo necessário para o lançamento de novos produtos. É 
como uma associação em que empresa e fornecedores se auxiliam para que 
todos se beneficiem dos resultados obtidos. 
 
 
 
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4.4 Solucionando problemas 
A busca constante para melhorar os processos e produtos não impede que 
ocorram falhas externas da qualidade (pense nos recalls que todos os anos são 
informados na mídia), assim, faz parte do DNA da Toyota fazer com que ações de 
prevenções e correções ocorram no menor tempo possível. 
Figura 12 – Solucionar problemas faz parte do aprendizado organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Lerner Vadim/Shutterstock. 
Para solucionar problemas com rapidez, eficiência e eficácia, a Toyota tem 
como pressuposto que isso faz parte do aprendizado organizacional e determina 
que ferramentas apropriadas de coleta de dados, análise e plano de ação sejam 
utilizadas. 
A utilização de ferramentas e práticas já conhecidas padroniza a maneira 
com que os problemas são detectados e solucionados. Por meio dos eventos 
Kaizen, por exemplo, discutem-se as oportunidades de melhoria detectadas, bem 
como elas podem serresolvidas e eliminadas. 
TEMA 5 – CONTRIBUIÇÃO DOS GURUS DO LEAN 
Embora a Toyota seja a referência em Lean no mundo organizacional, esse 
sistema foi desenvolvido e difundido por muitas mentes, pois inúmeros 
profissionais de diferentes áreas do conhecimento contribuíram com suas 
pesquisas e o desenvolvimento de ferramentas e metodologias que se tornaram 
base da sustentação do Lean. Apresentaremos, em linhas gerais, os pioneiros 
(antes da Toyota), os precursores (linha de frente durante a construção do 
 
 
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Sistema Toyota de Produção) e os apoiadores e multiplicadores dos 
conhecimentos Lean. 
5.1 Os precursores antes da Toyota de hoje! 
Antes da Toyota se tornar um gigante da indústria automobilística, diversas 
empresas e profissionais empenhados em melhorar os sistemas e processos já 
existiam tais como o Taylor e o Ford, já citados anteriormente. No entanto, nesse 
momento serão apresentados pontos que serviram de base para o conceito de 
indústria até os dias atuais e como seus procedimentos foram o berço do sistema 
Lean. 
5.1.1 Frederick Winslow Taylor 
Engenheiro por formação, dedicou sua vida a estudos e experiências para 
melhorar a produtividade da mão de obra e começou com os estudos de tempos 
e movimentos. Como resultados de seus trabalhos científicos Taylor identificou 
que o trabalho precisava ser racionalizado nas empresas, mas chegou à 
conclusão de que os gestores e os operários não tinham conhecimento para isso. 
Segundo Taylor, as empresas sofriam de alguns males como: o operário 
trabalhava mais lentamente do que conseguiria propositalmente para evitar que o 
gestor reduzisse os valores pagos por hora; a gerência não conhecia o escopo do 
trabalho operário e tampouco sabia quanto tempo era necessário para sua 
execução; faltava uniformidade e método para a realização das tarefas. Em seus 
estudos, Taylor propôs métodos racionais de divisão das tarefas a serem 
implementados gradualmente para não causar descontentamento dos operários. 
(Chiavenato, 2020). 
5.1.2 Casal Gilbreth 
Frank era engenheiro e Lilian era psicóloga e foram precursores nos 
estudos científicos do trabalho e da racionalidade aplicada às atividades laborais. 
Contribuições importantes do casal foram: as reduções dos movimentos 
necessários para realizar determinadas tarefas sem descuidar das questões 
relacionadas à fadiga causada pelo trabalho. Além disso, a criação do fluxograma 
de processo também foi atribuída ao casal de pesquisadores e inicialmente foi 
 
 
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utilizado pelos engenheiros industriais e depois aplicado também aos processos 
administrativos (Elaina, 2015). 
Figura 13 – Ford 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: James R. Martin/Shutterstock. 
5.1.3 Henry Ford 
Como já mencionado, ele foi um empresário estadunidense do segmento 
de automóveis. Ford contribuiu e muito com a implementação da linha de 
montagem que se movimentava e com a busca pela padronização de peças e 
componentes. Utilizou os conhecimentos já desenvolvidos tanto de Taylor quanto 
do casal Gilbreth para acelerar o processo de produção, conseguindo, assim, a 
redução dos custos produtivos. 
Embora a fábrica fosse baseada no sistema de produção em massa, a 
noção da produção em fluxo, que é uma das características do sistema Lean, já 
estava em uso. Além disso, a fábrica da Ford com certeza contribuiu como 
parâmetro para os japoneses da Toyota, que decidiram que a Toyota também 
poderia ter uma linha de produção que se movimentasse, no entanto, os demais 
procedimentos da empresa americana não eram compatíveis com a cultura 
japonesa. 
5.2 Os pioneiros (linha de frente na Toyota) 
A Toyota criou o sistema de produção conhecido como Lean ou enxuto com 
o auxílio de muitas mentes. Foi com base em conhecimento já existente, de 
ferramentas e procedimentos já testados e da singular cultura de trabalho 
 
 
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japonesa, que os gestores puderam implementar com sucesso e com muito 
trabalho, esse modo inovador de conduzir o sistema produtivo. Os precursores 
desses estudos e aplicações foram: 
5.2.1 Sakichi Toyoda 
Nada menos que o fundador da empresa ainda com o negócio voltado para 
os teares. Sakichi era mais que um empreendedor, era um inventor, considerado 
no Japão como o pai da revolução industrial japonesa. Ele criou um modelo de 
automação inteligente, e depois, em conjunto com seu filho Kiichiro, criou um tear 
mecânico de alta velocidade e com dispositivo que o fazia parar automaticamente, 
caso ocorresse algum problema (esse sistema se chama jidoka e é um dos pilares 
do Lean). (Toyota, S.d.b) 
Figura 14 – Tear 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ArtNat/Shutterstock. 
5.2.2 Kiichiro Toyoda 
Filho de Sakichi, herdou do pai a inquietude, a curiosidade e a persistência 
e foi ele quem tornou a fábrica de tecelagem Toyoda na multinacional Toyota. Foi 
ele quem idealizou o sistema Just In Time (somente quando necessário, na 
quantidade necessária) (Toyota, S.d.b) 
 
 
 
 
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5.2.3 Eiji Toyoda 
Primo de Kiichiro, foi convidado para trabalhar na Toyota e fez da área da 
produção o seu gemba (lugar onde as coisas acontecem), no entanto, quando 
assumiu a presidência, Eiji fomentou o desenvolvimento das lideranças, também 
uma das bases do sistema Lean e o estreitamento do relacionamento com o 
fornecedor com foco em torná-lo um aliado. (Eiji..., 2013) 
5.2.4 Taiichi Ohno 
O pai do Sistema Toyota de Produção (STP) era prata da casa, pois era 
um engenheiro que trabalhava na Toyota e estava sempre buscando a melhoria 
da eficiência das linhas de produção da empresa. Ohno acreditava que o Lean é 
nada menos que uma revolução na consciência e uma lição profunda e quebra de 
preconcepções, além de fomentar a experimentação e a gestão participativa (ouvir 
os colegas de trabalho). Esses elementos fazem parte do alicerce da cultura de 
trabalho Lean e de melhoria contínua. (Lean Institute Brasil, 2012) 
5.2.5 Shigeo Shingo 
Auxiliou Ohno na criação e no fortalecimento do sistema de produção da 
Toyota e contribuiu com diversos mecanismos como a troca rápida de ferramentas 
o que reduziu consideravelmente o tempo de setup, criou o Poka Yoke (dispositivo 
a prova de falhas) e foi precursor do controle de qualidade zero, ou seja, o produto 
e o processo deveria ocorrer com tanta qualidade que não necessitaria de 
controle. Seus estudos também avançaram nas melhorias da qualidade de vida 
do trabalho dos operadores. (Banas Qualidade, S.d.) 
 
 
 
 
 
 
 
21 
5.3 Os apoiadores – multiplicadores do conhecimento Lean 
Figura 15 – Vantagens do sistema Lean 
 
 
 
 
 
 
Fonte: ArtNat/Shutterstock. 
Mas não foram somente os orientais que fizeram do Lean o que ele é hoje! 
Houve contribuição de muitos ocidentais tanto no desenvolvimento das 
ferramentas quanto na propagação das ideias. Segundo o site da empresa CAE 
Treinamentos (9 livros... S.d.), são eles: 
5.3.1 James Womack 
Pode-se dizer que é o pesquisador mais famoso quando o assunto é 
sistema Lean, porque na década de 1990 publicou um livro sobre o tema, 
juntamente com Jones e Roos (2004). Foi nesse livro, A máquina que mudou o 
mundo, que o termo Lean ficou estabelecido como equivalente ao Sistema Toyota 
de Produção (STP). Nesse livro, os autores mapearam e documentaram o STP, 
evidenciando ao mundo as vantagens do sistema Lean Manufacturing (Womack; 
Jones; Roos, 2004). 
5.3.2 Masaaki Imai 
Sua contribuição foi na divulgação do Kaizen (melhoria contínua) e no 
Gemba Kaizen (no local onde as coisas acontecem). Ambos os conceitos fazem 
parte do sistema Lean e ambos se tornaram livros com esses nomes: Kaizen 
(Imai, 1986) e Gemba Kaizen (Imai, 1988) 
 
 
22 
5.3.3 Jeffrey Liker 
Um profundo conhecedor do Sistema Toyota de Produção, sua maior 
contribuição foi a apresentação dos 14 princípios do sistema Lean. Em seu livro 
O modelo Toyota, de 2006, o autor conseguiu descrever o STP de uma maneiracompreensível a todos (Liker, 2006). 
5.3.4 Mike Rother 
Escreveu o livro Toyota Kata: gerenciando pessoas para melhoria, 
adaptabilidade e resultados excepcionais (Rother, 2010), em que consegue 
concatenar as principais técnicas e metodologias desenvolvidas pelo sistema 
Lean, explanando de maneira simples e prática. O autor consegue desmistificar 
que o Lean exige o uso de ferramentas complexas e esclarece que são as 
pessoas que fazem a diferença quando aprendem a resolver problemas e realizar 
a melhoria continuamente. 
5.3.5 George Koenigsaecker 
Esse autor tem o olhar de investidor, já que um dos principais investidores 
em empresas Lean. Em seu livro Liderando a transformação Lean nas empresas 
Koenigsaecker (2011) aborda o sistema de gestão e o papel do líder Lean para 
guiar as empresas nesse caminho de transformação. Comenta sobre o desafio da 
criação da cultura Lean nas empresas e como trabalhou em algumas empresas 
onde participou da implantação do sistema enxuto, agrega muito conhecimento 
prático, teórico e crítico sobre o tema. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
23 
Figura 16 – Sistema de gestão e o papel do líder 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Livertoon/Shutterstock. 
5.3.6 Pascal Dennis 
Trabalhou na Toyota no Canadá e aprendeu na prática a compreender o 
que realmente significa a cultura Lean em uma organização. Depois de muitos 
anos trabalhando com senseis pacientes (em sua opinião), ele mesmo se tornou 
um sensei e tem ajudado empresas a implementarem o sistema enxuto como seu 
modelo de gestão. Dennis contribuiu com o livro Lean simplificada: um guia para 
entender o sistema de produção mais poderoso do mundo (Dennis, 2008). 
Poderíamos citar outros autores, mas esses já nos dão uma visão das 
diferentes abordagens que podem ser trabalhadas a partir do sistema Lean. As 
ideias e os ideais desses e outros profissionais que contribuíram para a 
construção do Lean farão parte das aulas sobre a filosofia Lean. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
24 
REFERÊNCIAS 
BANAS QUALIDADE. Disponível em: <https://www.banasqualidade.com.br/>. 
Acesso em; 14 abr. 2020. 
CHIAVENATO, I. A obra de Frederick Winslow Taylor. Gen Negócios, 17 mar. 
2020. Disponível em: 14 abr. 2020. 
DENNIS, P. Lean simplificada: um guia para entender o sistema de produção 
mais poderoso do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
EIJI Toyota, promotor do toyotismo, morre aos 100 anos. Revista Autoesporte, 
17 set. 2013. Disponível em: 
<https://revistaautoesporte.globo.com/Noticias/noticia/2013/09/eiji-toyoda-
implementador-do-toyotismo-morre-aos-100-anos.html>. Acesso em: 14 abr. 
2020. 
ELAINA, J. Frank e Lillian Gilbreth, os pioneiros da produtividade. Portal Gestão, 
18 fev. 2015. Disponível em: <https://www.portal-gestao.com/artigos/7623-frank-
e-lillian-gilbreth,-os-pioneiros-da-produtividade.html>. Acesso em: 14 abr. 2020. 
IMAI, M. Kaizen – a estratégia para o sucesso competitivo. São Paulo: Imam, 
1986. 
_____. Gemba Kaizen. Porto alegre: Bookman, 1988. 
KOENIGSAECKER, G. Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto 
Alegre: Bookman, 2011. 
LEAN INSTITUTE BRASIL. Disponível em: <https://www.lean.org.br/>. Acesso 
em: 14 abr. 2020. 
LIKER. O modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
RODRIGUES, M. V. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de 
produção Lean manufacturing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
KOENIGSAECKER, G. Liderando a transformação Lean nas empresas. Porto 
alegre: Bookman, 2011. 
SAYER, N. J.; WILLIAMS, B. Lean para leigos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2015. 
TOYOTA. Filosofia Toyota way. Toyota, S.d.a Disponível em: 
<https://www.toyota.pt/world-of-toyota/toyota-no-mundo/the-toyota-way.json>. 
Acesso em: 14 abr. 2020. 
 
 
25 
_____. The story of Sakichi Toyota. Toyota, S.d.b 
WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROOS, D. A máquina que mudou o mundo. São 
Paulo: Campus, 2004.