ESTRATÉGIA UMA REVISÃO TEÓRICA

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ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA
 
 
CLARA APARECIDA RODRIGUES DE FREITAS PEREIRA
Universidade Federal de Uberlandia - UFU
clara-freitas@bol.com.br
 
JUSSARA GOULART DA SILVA
Universidade Federal de Uberlandia - UFU
profadmjussara.ufu@gmail.com
 
EVANDRO LUIZ LOPES
elldijo@uninove.br
 
 
A UNINOVE.
 
 
 
 
 
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ESTRATÉGIA: UMA REVISÃO TEÓRICA 
 
 
Resumo 
 
O presente artigo é realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas 
principais vertentes teóricas. Motivados pelo atual cenário de extrema competitividade, 
realizamos uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia em organizações, fazendo 
levantamento dos principais alicerces teóricos e sua correlação com a vantagem competitiva 
empresarial. Os resultados demonstraram que é possível uma empresa crescer e se manter no 
mercado tornando-se competitiva bastando que os administradores sejam capazes de obter 
conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática. As organizações precisam 
compreender e entender a abordagem da estratégia organizacional para que possam alcançar o 
sucesso empresarial e obterem maiores lucros. 
 
 
Palavras-chave: estratégia; competitividade; organizações. 
 
 
Abstract 
 
This article seeks to broaden the debate on organizational strategy and competitive advantage. 
Motivated by the current scenario of extreme competitiveness, we conducted a literature 
review on the concept of strategy in organizations, making survey of the main theoretical 
foundations and its correlation with the competitive business advantage. The results 
demonstrated that it is now possible to grow and maintain the market becoming competitive 
simply administrators are able to gain knowledge and these can be put in practice. 
Organizations need to understand and understand the approach to organizational strategy so 
that they can achieve business success and achieve higher profits. 
 
Keywords: strategy; competitiveness; organizations. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 Introdução 
 
 Atualmente, o ambiente global dos negócios está extremamente competitivo e 
exige das empresas de pequeno porte maior agilidade nas decisões, racionalização de custos, 
flexibilidade e eficiência operacional. É preciso ter uma gestão estratégica para o alcance das 
metas e consequentemente atingirem seus objetivos, é imprescindível que se produza 
inovações e não, simplesmente, produto e serviços. Ser inovador não significa lançar um novo 
e diferente produto, é ir além, significa buscar pelo aprimoramento constante, uma nova 
maneira de pensar. 
 De acordo com Lobato (2003), se está diante da possibilidade de utilizar um 
novo jeito de pensar e de agir. Por decorrência, precisa-se encontrar um novo jeito de 
conceber e programar estratégias. É necessário entender a formulação de estratégias como a 
possibilidade de se construir ideias e delas obterem uma vantagem competitiva entre seus 
concorrentes. A vantagem competitiva é criada ao se identificar oportunidades únicas em 
termos de produtos-mercados, a partir deste ponto estabelecem-se as estratégias. A 
formulação de estratégias passou a ser a oportunidade que a empresa tem de se planejar e 
identificar as competências essenciais do negócio. Sob essa ótica, o objetivo desse trabalho é 
realizar uma revisão teórica sobre o conceito de estratégia e suas principais vertentes teóricas. 
 
2 Marco Teórico 
 
Nessa seção será apresentada a fundamentação teórica, que embasa a presente 
investigação destacando-se os conceitos de estratégia, das planejadas e as emergentes, 
formulação da estratégia, da competitividade empresarial, da vantagem competitiva e a sua 
busca e as pequenas empresas e seus desafios. 
 
2.1 Estratégia 
 
 A estratégia tem como característica a mudança, e é um processo dinâmico e 
ajustável, à medida que a implementação acontece, detectam-se os pontos que precisam se 
repensados e estabelecem as ações que deverão ser realizadas. Existem várias definições de 
estratégia abordada por diferentes autores. 
 Para Porter (1991) estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, 
envolvendo um diferente conjunto de atividades. A estratégia está preocupada com objetivos 
de longo prazo e os meios para alcançá-los, que afetam o sistema como um todo. Esta 
característica defina a estratégia como o elemento que conecta os objetivos em longo prazo, às 
metas e ações, dentro de um processo sistêmico, que envolve toda a organização, 
estabelecendo por sua vez, uma ligação com os recursos necessários para sua implementação, 
sejam monetários, humanos ou de capital. 
 Oliveira (2003) define estratégia como “... um caminho, ou maneira, ou ação 
formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios 
e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente”. 
 Ferreira (1986) define estratégia como “Arte de aplicar os meios disponíveis 
com vistas à consecução de objetivos específicos”, ou “Arte de explorar condições favoráveis 
com o fim de alcançar objetivos específicos”. 
 Ansoff e McDonnell (1993) conceituam estratégia como as regras e diretrizes 
para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portanto, as 
decisões estratégias são aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus 
 
 
 
 
 
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objetivos da melhor forma possível, considerando suas relações com o ambiente em que se 
insere. Segundo Mintzberg (2000) considera que são inúmeros os campos do conhecimento 
que, de alguma forma, contribuem para o entendimento do que seja estratégia. 
 
Estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência 
de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem formulada 
ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e 
viável, com base sem suas competências internas e relativas, mudanças no ambiente 
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. 
Mintzberb e Quinn (2001, p.20). 
 
 Ainda de acordo com Mintzberg (2001) estratégia trata-se da forma de pensar 
no futuro, integrada no processo decisório, com base em um processo formalizado e 
articulador de resultados. Baseado neste pensamento o autor adotou 5 definições formais de 
estratégia que são os 5 P's (dos nomes originais em inglês Plan, Ploy, Pattern, Positione, 
Perspective), onde mostra que este conceito pode ter várias concepções e, que nenhuma delas 
é superior à outra. Basta, apenas, compreender que todas são aplicáveis, mesmo em 
simultâneo, a depender, claro, do contexto que se pretende alcançar. O Quadro 1 especifica os 
5Ps propostos por Mintzberg. 
 
Quadro 1 – Os 5Ps de Mintzberg 
 
 
 
Plan 
A estratégia como plano. É o modo mais prático de entender uma estratégia, ou seja, aquela 
em que existe algum tipo de ação definida para cada situação ou contexto. Também pode ser 
entendido como uma diretriz (ou um conjunto delas) para lidar com uma situação em 
particular, como por exemplo, o que uma empresa pode fazer para ganhar vantagem sobre os 
seus concorrentes. As estratégias como plano possuem duas características visíveis que são: 
as ações planejadas antecipadamente e desenvolvidas conscientemente. A estratégia aqui é 
algo traçado, um curso a ser seguido, planejado e que pode ser utilizadoem qualquer área da 
empresa ou nível, desde que atinja os objetivos predeterminados. 
 
 
 
Ploy 
A estratégia como pretexto (truque). A estratégia é vista como uma manobra para superar 
um concorrente. O foco é usar blefes, usar movimentos que servem apenas para ludibriar os 
concorrentes não especificamente para serem implementados. Mintzberg (2001, p. 27) 
considera que “existe uma literatura em expansão no campo da administração estratégia 
assim como o processo geral de negociação, que encara a estratégia desta maneira e, assim, 
enfoca sua atenção nos aspectos mais dinâmicos e competitivos”. 
 
 
 
Pattern 
A estratégia como padrão, onde a estratégia é vista e entendida como uma coerência de 
comportamento, na uniformização de ações e reações diante das incertezas e oscilações do 
ambiente onde independe dela ter sido pretendida ou não, a empresa define um plano 
estratégico, com o tempo algumas das ações usadas são bem sucedidas e se fundem em um 
padrão que consequentemente torna sua estratégia. 
 
 
 
Position 
Estratégia como uma posição. Esta estratégia procura posicionar a empresa no seu meio 
ambiente, é à força de harmonização entre a empresa (contexto interno) e o ambiente 
(contexto externo). A empresa busca um posicionamento em que lhe permita sustentar-se e 
defender sua posição, definindo como a empresa é percebida externamente pelo mercado. 
Como por exemplo, colocar a empresa entre as três mais lembradas para um determinado 
produto. 
 
 
 
Perspective 
É a estratégia como perspectiva, esta visão da estratégia refere-se à visão interna da 
organização e de seus estrategistas de maneira mais ampla. Esta estratégia se expande pela 
uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas, relacionamentos e percepção 
interna da organização, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratégia 
perspectiva. Nos dizeres do próprio Mintzberg (2003, p. 27) “Nesse aspecto, a estratégia é 
para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo”. 
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2001) 
 
 
 
 
 
 
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 As definições de estratégia através dos 5P's propostos por Mintzberg 
apresenta fundamentos importantes que colaboram na compreensão deste termo e facilita uma 
melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes para sua realização e 
elaboração, podendo ser usadas separadamente ou simultâneas, a estratégia atinge toda 
empresa e procura definir uma direção e orienta a empresa competitivamente. 
 
2.2 Estratégias Planejadas e Estratégias Emergentes 
 
 O entendimento sobre as estratégias e como elas são formadas é de suma 
importância dentro de um ambiente organizacional, bem como a compreensão sobre as 
relações entre os planos e práticas que constituem o dia a dia, seja uma organização de grande 
porte ou uma microempresa, ambas necessitam deste conhecimento para obter benefícios, 
entre eles, alcançar e sustentar uma vantagem competitiva. 
 A estratégia que uma organização pratica não é apenas resultado de um 
plano traçado, mas também um padrão que se forma a partir de sequências de decisões e ações 
realizadas ao longo do tempo. Mintzberg e Waters (1985, pag. 257) identificam diferentes 
tipos de estratégias, desde a puramente deliberada até a puramente emergente, onde as 
estratégias deliberadas representam à formalização da estratégia, os planos traçados, e as 
estratégias emergentes são associadas aos processos, desde as atividades ou decisões diárias. 
 Na visão Mintzberg e Waters (1985, pag. 257) a diferença fundamental 
entre as estratégias deliberadas e emergentes, está no foco, direção e o controle. As estratégias 
deliberadas estão associadas ao planejamento estratégico formal, onde são formalizadas pela 
alta direção, fazendo com que a estratégia seja engessada, focalizada no controle. Nas 
estratégias emergentes a ênfase está nas ações coletivas e comportamento convergente, 
focalizando no aprendizado. 
 Mintzberg e Waters (1985) observaram que na prática, estas estratégias 
são difíceis de ser encontradas, mas que é possível encontrar diferentes combinações. Os 
autores sugerem alguns tipos de estratégias que se aproximam ou de distanciam 
gradativamente dos extremos, apresentando características de estratégias deliberadas e 
emergentes em proporções variadas, como apresentado no Quadro 2: 
 
Quadro 2 – Estratégias sugeridas por Mintzberg e Waters (1985) 
Planejada Origem em planos formais; existem intenções precisas; formuladas e articuladas por 
uma liderança central; apoiada por controles formais para garantir uma 
implementação livre de surpresas, em um ambiente benigno, controlável ou 
previsível; as estratégias são as mais deliberadas; 
Empreendedora Origem na visão central; as intenções existem como visão pessoal de um único líder e 
assim são adaptáveis às oportunidades; estratégias relativamente deliberadas, mas 
podem emergir em detalhes 
Ideológica Origem em crenças comuns; existem como visão coletiva, de forma inspiradora; 
estratégias relativamente deliberadas; 
Guarda-chuva São metas amplamente definidas pela liderança, permitindo aos outros atores a 
decisão sobre como melhor alcançá-las. Assim, o objetivo maior é deliberado, mas o 
caminho, em direção ao objetivo, emerge. 
Processuais Origem no processo; liderança controla aspectos processuais da estratégia como 
contratações ou estrutura, deixando os aspectos do conteúdo para outros atores; 
estratégias parte deliberada, parte emergente; 
Desarticulada Origem em enclaves e empreendimentos; ausência de intenções centrais ou 
contradição com as mesmas; estratégias emergentes sejam ou não deliberadas para os 
atores; 
Desconexas Ocorrem em partes distintas da organização e não tem nenhuma relação com, ou 
mesmo contradizem, estratégias ditas “organizacionais”. Estratégias desconexas 
 
 
 
 
 
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podem ser deliberadas ou emergentes, dentro de cada unidade específica. 
Consenso Origem em consenso; por meio de ajustes mútuos, atores convergem sobre padrões 
que se tornam difundidos na ausência de intenções centrais; estratégias mais 
emergentes; 
Imposta Origem no ambiente que dita padrões em ações por meio de imposição direta ou de 
opção organizacional limitadora; estratégias principalmente emergentes, embora se 
internalizadas pela organização podem se tornar deliberadas; 
Não Realizadas São estratégias pretendidas que não conseguem se materializar em termos de ações 
efetivas. 
 Fonte: adaptado de Mintzberg e Waters (1985) 
 
A escolha da estratégia deve ser levada em consideração pela organização, 
segundo Mintzberg e Waters (1985), a escolha estratégica requer sensibilização, em um grau 
elevado que caracterize a eficácia dos gestores e a eficácia das organizações. 
 As estratégias eficazes são aquelas que têm a capacidade de prever e reagir a 
acontecimentos inesperados, que por sua vez é a mistura entre deliberadas e emergentes. 
Sendo que, os gerentes podem criar e executar suas próprias plantas estratégicas eficientes, 
para adaptar-se às mudanças que melhoram a competitividade da empresa no mercado 
(Christensen, 1997). 
 
2.3 Formulação da Estratégia 
 
 Para Litteret al (2000), o processo de formulação de estratégia de uma empresa, 
representa o mapa de informações antecipadas, para a organização competir no mercado. 
 Quinn e Voyer (apud MINTZBERG, 2001) retratam a formulação de estratégia 
como um processo de aprendizado interativo,no qual o estrategista desenvolve 
gradativamente a estratégia em sua mente e orquestra sua aceitação na organização. Nesta 
análise é possível perceber a importância do estrategista no papel central, como articulador 
com todos os demais elementos da organização. 
 O desenvolvimento de uma estratégia depende de inúmeros fatores e condições 
que se alternam e se modificam no decorrer do tempo. Mintzberg (apud OLIVEIRA, 1991) 
aponta as seguintes características da formulação da estratégia: 
 
a) A estratégia evolui e muda com o tempo, à medida que os administradores tomam 
decisões significativas para o seu futuro, lançando novas luzes sobre o horizonte 
estratégico da empresa; 
 
b) A estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligente: algumas 
decisões estratégicas são motivadas por problemas impostos aos administradores, 
enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades. No 
primeiro caso ocorrem estratégias de solução de problemas e, no segundo, 
estratégias de procura de novas alternativas; 
 
c) As decisões estratégicas não são programadas e muito menos previstas com 
antecipação. Elas são tomadas quando as oportunidades e os problemas ocorrem. 
Nesse sentido, as decisões estratégicas são contingenciais e baseadas em juízo de 
valor; como não é possível prever com clareza quando os problemas e as 
oportunidades surgirão, torna-se extremamente difícil integrar diferentes decisões 
estratégicas em uma única estratégia explícita e compreensiva; 
 
 
 
 
 
 
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d) Os administradores são pessoas preocupadas com muitas demandas e solicitações 
simultâneas e são continuamente bombardeados com informações, ideias e 
problemas. Ademais, o ambiente de formulação de estratégias é complexo demais, 
pois os executivos são incapazes de desenvolver com profundidade certas análises 
de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alternativas para resolver 
problemas e a avaliação das consequências dessas alternativas é geralmente 
conduzido sem muita precisão; 
 
e) Os administradores não têm programas definidos para lidar com assuntos de 
estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contexto, com 
informações novas e incertas e o executivo pode assumir estreita e bitolada 
direção para a qual tende a levar sua empresa, como também pode avaliar 
impropriamente as oportunidades de acordo com sua visão das coisas; 
 
f) O administrador alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução de 
problemas; entretanto, o primeiro aspecto ocorre com pouca frequência, e sempre 
que o executivo aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua visão de 
estratégia empresarial torna-se cada vez mais realista. 
 
 Mintzberg (2001) afirma que os administradores moldam as estratégias da 
maneira pela qual os artesões moldam sua argila. As palavras ligadas a esta são: dedicação, 
experiência, envolvimento com o material, toque pessoal, mestria de detalhe, senso de 
harmonia e integração. Os administradores que podem desenvolver estratégia como arte, não 
passam muito tempo em seus escritórios de luxo lendo relatórios ou analise industriais. Estão 
envolvidos em resposta a seus materiais, no aprendizado de suas organizações e nas indústrias 
através do contato pessoal. São também sensíveis à experiência, reconhecendo que, embora a 
visão individual não seja importante, outros fatores precisam igualmente ajudar a determinar a 
estratégia. 
 
2.4 Competitividade 
 
 Vários especialistas como Ansoff (1977), Porter (1980), Chandler (1999), veem a 
competitividade como um fenômeno diretamente relacionado às características apresentadas 
por um setor ou produto. Essas características se relacionam no mercado ou à eficiência 
técnica dos processos adotados pelo setor. Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a 
concorrência era praticamente inexistente, existia uma grande proteção por parte do governo e 
a formação de carteis colaborava para que a concorrência fosse pequena, mais houve uma 
abertura crescente do comercio, principalmente com a globalização. Hoje a competitividade é 
fundamental para as organizações sobreviverem. 
Coutinho e Ferraz (1994, p.10), afirmam que: 
 
 
“A competitividade pode ser vista como a produtividade das empresas ligadas à 
capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais e 
construídos, e aferidos por indicadores nacionais e internacionais, permitindo 
conquistar e assegurar fatias do mercado” (COUTINHO e FERRAZ 1994, p.10). 
 
 
 
 
 
 
 
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 A competitividade alcançada pela organização depende de fatores sistemáticos, 
estruturais ou empresariais, segundo Coutinho e Ferraz (1994), relacionados, as condições 
macroeconômicas, político-institucionais, infraestrutura e aspectos sociais do país onde a 
empresas estão instaladas, as características do mercado e da concorrência, outro fator e a 
capacidade gerencial e operacional da própria empresa. 
 Segundo Montgomery e Porter (1998), o desafio enfrentado pelos gestores consiste 
em optar ou criar um ambiente em que as competências e recursos da empresa possam 
produzir vantagens competitivas. 
 Uma empresa competitiva não quer apenas sobreviver, ela pretende ser 
reconhecida no mercado em que atua, pelo seu desempenho e capacidade, ser vista e 
valorizada pelo seu fornecedor, pelo seu concorrente e pelo seu consumidor final, ter uma 
imagem positiva em todos os sentidos. 
 
2.5 Vantagem competitiva 
 
 Existe um grande número de concorrentes inseridos no mercado empresarial. Isso 
faz com que muitas empresas necessitem buscar alternativas para se diferenciar de seus 
concorrentes e se manterem no mercado, buscando obter um diferencial competitivo. 
 Uma vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas em 
termos de produtos-mercados. A partir daí, estabelecem-se as estratégias e as necessidades de 
integração que visam o sucesso da organização. 
 Barney e Hesterly (2007) classificam a vantagem competitiva como sendo a 
diferença do valor econômico obtido pela sua empresa, e o valor econômico obtido pelos seus 
concorrentes. Os ganhos obtidos, confiança dos clientes, dentre outros, são exemplos de 
vantagens competitivas que a empresa adquire após a criação e implementação de estratégias. 
 Para Ferraz (1997. p.09): 
 “A vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral estão 
relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de produção, às vendas, à 
gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às relações com 
fornecedores e usuários, aos condicionantes da política econômica, ao financiamento 
da empresa ou de sua clientela, às disponibilidades de infraestrutura, a aspectos de 
natureza legal, entre outras” (FERRAZ, 1997.p.09). 
 
 
P Para Porter (1985) a empresa alcança uma vantagem competitiva sustentável caso 
consiga desempenhar as atividades organizacionais e produtivas com custos menores do que a 
concorrência, ou de forma única e diferenciada que gere valor para os compradores a ponto de 
levá-los a pagar mais caro pelo produto. De maneira a analisar as fontes de vantagem 
competitiva e identifica-las Porter (1985) usa como instrumento a Cadeia de Valores, onde 
está cadeia de valor separa a empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se 
entenda e compreendao comportamento nos seus custos, em suas fontes e potenciais reais de 
diferenciação. Para o mesmo autor: 
 
“Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, 
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades 
podem ser representadas, fazendo-se o uso de uma Cadeia de valores”. (PORTER, 
1989, p.33) 
 Neste sentido a cadeia de valor proporciona a coordenação de esforços 
necessários para a mensuração das vantagens competitivas adquiridas para a empresa, além de 
auxiliar os gestores a descobrir maneiras para criá-las e sustentá-las. De forma resumida a 
 
 
 
 
 
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cadeia de valores pode ser considerada o conjunto de valores obtidos pela empresa, ou seja, 
vantagens adquiridas ao longo do tempo. 
 
2.6 A busca da Vantagem Competitiva 
 
 Diferentes fatores podem contribuir para que as empresas busquem vantagem 
competitiva. Porter (apud STAIR; REYNOLDS, 2002) sugeriu um modelo de cinco forças 
combinadas, que conduzem à viabilização da vantagem competitiva: 
1. Rivalidade entre os concorrentes: Para analisar a concorrência, é necessário 
compreender os seus competidores, analisando-os com base em suas dimensões, como 
o seu tamanho, crescimento e lucratividade, atribuindo para cada uma sua importância 
relativa; 
2. Ameaça de novos entrantes: os custos de entrada e de saída são baixos e a 
tecnologia do negócio está, em geral facilmente disponível; 
3. Ameaça de produtos e serviços substitutos: quanto mais os clientes forem 
capazes de obter produtos e serviços similares que satisfaçam suas necessidades, mais 
provavelmente as empresas estarão tentando estabelecer uma vantagem competitiva; 
4. Poder de barganha dos compradores e dos fornecedores: os grandes 
compradores tendem a exercer forte influência sobre uma companhia. No entanto, essa 
influência pode ser minimizada se os compradores não dispuserem de outras opções 
de compra em outras empresas. Em alguns casos os fornecedores firmam alianças 
estratégicas com as empresas atuando como parte integrante destas, contribuindo 
assim na obtenção da vantagem competitiva; 
5. Poder de negociar com os clientes: os clientes podem afetar a rentabilidade de 
uma empresa ao forçar os preços para baixo, ao barganhar por melhor qualidade ou 
mais serviços e ao jogar os concorrentes uns contra os outros. Este poder pode variar 
de acordo com o tamanho da compra, padronização do produto, viabilidade da 
fabricação do produto e a margem de lucro do setor. 
 Para ser competitiva a empresa precisa se rápida, ágil, flexível, dinâmica, 
econômica, inovadora e, principalmente, orientada para o cliente. Desta forma pode-se 
perceber que cada empresa inserida num determinado setor, quando analisada sob a luz destas 
forças competitivas, tende a apresentar variações com relação à importância das mesmas para 
atingir uma vantagem competitiva. Porter (apud STAIR; REYNOLDS, 2002), propôs três 
estratégias gerais para alcançar uma vantagem competitiva: 
 Alterar a estrutura da empresa: consiste no processo de mudança, de modo a 
favorecer a organização, geralmente viabilizada por meio de obtenção de poder sobre 
fornecedores e clientes; 
 Criar novos produtos e serviços: essa abordagem pode sempre ajudar a empresa 
a ganhar uma vantagem competitiva no que se refere a negócios de alta tecnologia. Se 
uma organização não introduz novos produtos e serviços de tempos em tempos, a 
empresa pode estagnar rapidamente, perder participação no mercado, e 
consequentemente, enfraquecer; 
 Melhorar as linhas de produtos existentes: este processo deve ser utilizado para 
quem deseja permanecer competitivo no mercado. As melhorias podem ser reais ou 
percebidas pelos clientes, desde melhoria no produto ou melhorias no atendimento. 
 Segundo Porter (1986) a vantagem competitiva envolve uma ou várias 
características, como por exemplo: a vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes; 
ela não pode ter outras vantagens competitivas substitutas disponíveis prontamente aos 
 
 
 
 
 
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concorrentes; a vantagem competitiva precisa ser sustentável; características estas que 
permitem a uma empresa ser diferente por entregar mais valor sob o ponto de vista dos 
clientes com isso acabam diferenciando-se dos concorrentes e em consequência acaba 
obtendo vantagem no mercado em que se está inserida. 
 
2.7 Pequenas empresas e seus desafios 
 
 Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) outubro 
de 2013, existe no Brasil mais de seis milhões de micro e pequenas empresas formais. O 
segmento é responsável por 25% do Produto Interno Bruto (PIB) e gera 14 milhões de 
empregos, aproximadamente 60% do emprego formal no país. Esses números reforçam o 
quanto as MPEs são fundamentais para o crescimento econômico, criação de emprego e renda 
e, consequentemente, na melhoria das condições de vida da população. 
 Apesar das MPEs serem importantes para o desenvolvimento do país, os desafios 
para quem deseja abrir uma empresa ainda é muito. A burocracia excessiva e a alta carga 
tributária, no Brasil são altas, sendo este fator um dos principais motivos que desestimulam a 
criação de novos negócios. O outro grande desafio de quem passa esta primeira barreira e se 
manter no mercado e garantir sua sobrevivência. 
 Uma estratégia bem definida pode ajudar o administrador a resolvê-los. Estudos 
realizados (SEBRAE, 2005; Pelissari, 2002) os principais problemas das pequenas empresas 
podem ser sintetizados: 
 Falta de orientação para o mercado 
 Desconhecimento do mercado que atua 
 Dificuldades com o lançamento de novos produtos 
 Falta de planejamento empresarial 
 Falta de controles formalizados 
 Baixa especialização / política de motivação e treinamento 
 Centralização no administrador 
 Tomada de decisão empírica, baseada na experiência do proprietário 
 Ausência de política de custos 
 Limitação de recursos. 
 
 Romero (1998, p.2), considera como principal causa de fechamento das MPEs é a 
incompetência gerencial e a falta de conhecimentos de técnicas gerenciais de como 
administrar o negócio. Essa falta de conhecimento sobre como administrar o negócio é 
responsável, quase que, na sua totalidade, pelos problemas das pequenas empresas. 
 De acordo com Terence (2002) os elementos que consubstanciam o processo de 
elaboração de uma estratégia, em qualquer organização, no atual ambiente competitivo são o 
próprio ambiente no qual a empresa está inserida, os recursos humanos, técnicos e 
financeiros. Neste sentido, Beuren (2000) cita a cultura as empresas e as competências 
gerenciais. Estas duas variáveis importam porque os elementos culturais (sentimentos, crenças 
e valores) compartilhados pelos membros da organização e as competências gerenciais do 
administrador determinam a estratégia, os objetivos e o modo de operação da empresa. 
 Pode-se afirmar que nas pequenas empresas há estreita vinculação empresa-
empresário, normalmente, o dono atua na direção da empresa, o monitoramento do ambiente 
de negócios não é uma pratica valorizada formalmente, apresentam problemas de inadequação 
na escolha e utilização de recursos disponíveis, existe baixa capacidade de se adaptar as 
mudanças no seu ambiente, os empresários não têm conhecimento amplo das diversas 
 
 
 
 
 
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informações que podem ser úteis à sua empresa, não há delimitações de estratégias 
empresarias o que ressalta numa administração voltada para os objetivos pessoais do 
proprietário. 
 Os empresários ainda têm outro problema de ordem prática, a falta de tempo, pois 
estão constantemente ocupados com as questões diárias das suas atividades, inúmeras vezes 
estão preocupados em atender à demanda que dificilmente tem tempo para formular 
estratégias. Considerando estes aspectos, pode-se inferir que o administrador da pequena 
empresa tem ideia do caminho a seguir e de até onde pretende chegar. Porém, não há 
formalidade nos planos estratégicos e tampouco são colocados no papel. 
 
3 Considerações Finais 
 
 Em uma análise geral destaca-se a necessidade de qualificação e conhecimento 
capazes de criar vantagem competitiva agregando valor para pequenas empresas. Administrar 
uma empresa onde as mudanças são constantes é necessário buscar qualificações e 
conhecimentos a elaboração de estratégias é uma forma se alcançar o sucesso dos objetivos 
levando as empresas e metas e permite que a empresa permaneça no mercado competitivo. 
 Na elaboração das estratégias o objetivo principal é tornar a empresa mais 
competitiva, os 5 P's da estratégia constituem um importante modelo para a identificação da 
estratégia na organização, ao obter este conhecimento a empresa pode-se projetar e encontrar 
respostas que façam com que a empresa cresça e se mantenha em um patamar elevado. Não 
existe o melhor caminho para se traçar uma estratégia, o importante é estabelecer planos, 
analisar as operações, mensurar resultados, reorganizar as estratégias já existentes, utilizar de 
maneira correta as soluções emergentes da administração, investir em inovação e 
profissionalismo, corrigir os pontos falhos e ter uma melhoria continua. Enfim, o sucesso de 
qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las uma a outra. 
 O ambiente altamente competitivo observado nos últimos anos tem sido um dos 
principais fatores que levaram as empresas de um modo geral a buscar qualificações e 
conhecimentos capazes de transformarem-nas mais competitivas, existe um vasto campo de 
aprendizado onde o empreendedor pode buscar conhecimento, hoje a tecnologia nos 
proporciona de forma gratuita obter conhecimentos que antes era escasso ou de difícil acesso, 
existe serviços de apoio aos micro e pequenos empreendedores, cursos online gratuitos, 
faculdades a distância que possibilita ter conhecimento na área em que deseja. De acordo com 
os estudos e pesquisa é possível que uma empresa possa crescer e se manter no mercado 
tornando-se competitiva basta que os administradores desta empresa sejam capazes de obter 
conhecimentos e que estes possam ser colocados na prática. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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