Da Teoria de Relações Humanas aos Estruturalistas

Prévia do material em texto

Da Teoria de Relações Humanas aos Estruturalistas 
(Etzioni)1 
 
A teoria de Relações Humanas nasceu de uma reação à abordagem formal clássica. 
Focaliza, na organização, elementos de pouca ou nenhuma importância para a escola clássica. 
Elton Mayo é geralmente reconhecido como o pai da escola; John Dewey, indiretamente, e Kurt 
Lewin, mais diretamente também contribuíram muito para sua iniciação. Mayo e seus 
colaboradores descobriram que: (1) a quantidade de trabalho executada por um trabalhador (e, 
portanto, o nível de competência e racionalidade da organização) não é determinada por sua 
capacidade física, mas por sua "capacidade" social; (2) as recompensas não-econômicas 
desempenham um papel central na determinação da motivação e felicidade do trabalhador; (3) 
a maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão de trabalho; (4) os trabalhadores 
não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros 
de grupos. Acima de tudo, a Escola de Relações Humanas, por razões que discutiremos logo 
mais, salientava o papel da comunicação, da participação e da liderança. Cada uma dessas 
intuições foi documentada por um ou mais experimentos, ou estudos de campo, muitos dos quais 
tornaram-se "clássicos" muito citados pelos cientistas sociais. 
 
DETERMINANTES FÍSICOS E DETERMINANTES SOCIAIS DA PRODUÇÃO 
 
O primeiro desses estudos foi realizado na Western Electric Company's Hawthorne 
Works, em Chicago, de 1927 a 1932; esta série de estudos (da qual discutiremos apenas uma 
parte) passou a ser conhecida como os estudos de Hawthorne. Desde o primeiro, houve alguns 
resultados muito inesperados. Roethlisberger e Dickson, em seu livro A Administração e o 
Trabalhador, mostram que, ao examinar a influência de maior iluminação no nível de produção 
(as teorias de Administração Científica previam que melhor iluminação provocaria aumento da 
produtividade), os pesquisadores se surpreenderam ao verificar que não havia qualquer relação 
entre as duas variáveis. Na realidade, num dos estudos posteriores, em que os trabalhadores 
foram colocados numa sala de controle, os resultados mostraram que a produtividade continuou 
a aumentar mesmo quando foi reduzida a iluminação! Só diminuiu quando a luz se tornou tão 
fraca, que os trabalhadores não mais podiam enxergar direito. 
Esse resultado perturbador inspirou uma série de estudos que puseram em dúvida, uma 
a uma, todas as afirmações dos autores clássicos, segundo as quais havia uma relação simples e 
direta entre as condições físicas de trabalho e a taxa de produção. Depois do estudo da 
iluminação, os pesquisadores estudaram a influência dos intervalos de descanso na produção de 
5 trabalhadores colocados numa sala de exame. Tentaram-se diversas combinações diferentes 
de períodos de repouso de 5, 10 e 15 minutos, a fim de julgar sua influência nas taxas de 
produção. Embora a taxa de produção tenha apresentado um aumento muito consistente e geral, 
não estava ligada a aumentos nos intervalos, e portanto não podia ser a eles atribuída. Este fato 
foi surpreendentemente demonstrado quando, depois de abolidos os intervalos, no fim do 
experimento, e restaurado o dia de trabalho mais longo e "fatigante", no grupo experimental a 
produção continuou a ser mais elevada do que a taxa geral da fábrica. A conclusão foi que não 
havia "...provas para confirmar a hipótese de que o aumento da taxa de rendimento... era 
provocado pela redução da fadiga." Uma sugestão a respeito dos fatores responsáveis pelo 
 
1 ETZIONI, A. Da Teoria de Relações Humanas aos Estruturalistas. In: ETZIONI, A. Organizações Modernas. 
São Paulo: Pioneira, 1989. p.43-65. 
 
 
aumento da produção, bem como pela melhoria geral da atitude dos trabalhadores, foi 
apresentada, como hipótese, pelos pesquisadores: o aumento da produção resultava da 
modificação da situação social dos trabalhadores, modificações em seu nível de satisfação 
psicológica, e novos padrões de interação social, provocados pela sua colocação na sala de 
experimentação e pela atenção especial que lhes foi dispensada. A descoberta da significação 
dos "fatores sociais" iria tornar-se o principal resultado dos estudos de Hawthorne. 
A ruptura decisiva na pesquisa dá-se com o famoso experimento da Sala de Instalações 
Elétricas de Séries, que incluía a instalação de painéis de distribuição. Esse experimento pôs em 
dúvida praticamente todas as suposições da Administração Científica. Muitos outros estudos 
foram realizados a partir de então, e verificaram e desenvolveram os resultados do Estudo da 
Mesa de Instalações Elétricas. Quando esse experimento foi proposto, os pesquisadores já 
sabiam que os grupos de trabalhadores tinham feito fracassar o sistema de pagamento individual 
e coletivo por peça, estabelecido pela administração. Os trabalhadores estavam produzindo 
muito menos do que eram fisicamente capazes; seguiam uma norma social imposta pelos 
colegas, que definia a quantidade adequada de produção, em vez de procurar preencher a quota 
que os engenheiros da administração julgavam que poderiam atingir, embora essa quota lhes 
permitisse ganhar tanto quanto lhes era fisicamente possível. A frase "restrição artificial de 
produção foi cunhada pelos observadores desse fenômeno, a fim de contrastá-la com a produção 
"natural", fisicamente possível. 
Que aconteceu, de fato, no grupo e que provocou essas restrições de quota, auto-
impostas? Organizou-se um grupo de 14 trabalhadores, como uma unidade de trabalho, numa 
sala separada, na qual foram observados detidamente, durante seis meses. O seu trabalho era 
instalar painéis de ligações telefônicas (chamadas "séries"), que exigiam trabalho individual e 
alguma cooperação coletiva. O sistema de pagamento era o mesmo utilizado para o resto da 
companhia. Os trabalhadores eram pagos por hora, individualmente, de acordo com seu 
rendimento individual médio, mais um bônus determinado pelo rendimento médio do grupo. 
Além disso, recebiam uma ajuda de custo individual, por interrupções de trabalho fora de seu 
controle, a fim de que os produtores mais competentes não ficassem prejudicados pelo atraso no 
trabalho, causado pelos trabalhadores menos competentes. De acordo com as teorias de Taylor 
sobre os incentivos, a administração supunha que os homens trabalhariam tanto quanto 
pudessem, pois quanto mais trabalhasse, maior número de horas receberiam; que se esforçariam 
para cooperar e coordenar seus esforços, pois isso lhes aumentaria o salário, por aumentar a 
produtividade do grupo; que haveria registros minuciosos e precisos da produção e das causas 
de interrupção que permitiriam estabelecer a quantidade de pagamento dos trabalhadores. 
Na prática, os operários estabeleceram uma norma do "dia adequado de trabalho", que 
consistia em cada homem ligar dois conjuntos completos de equipamento por dia. Os 
trabalhadores que produzissem mais eram ridicularizados como "reis da velocidade" e criticados 
como "colossos de velocidade". Os que trabalhavam muito menos eram rotulados de 
"cinzeladores". As médias de produção real foram, durantes os meses, todos os dias, 
surpreendentemente próximas das normas do grupo. Havia muita pressão para que não se 
revelasse, ao mestre e aos outros representantes da administração, que os trabalhadores podiam 
produzir muito mais. Os trabalhadores acreditavam firmemente que, se produzissem muito mais, 
sua taxa de pagamento seria reduzida ou alguns deles perderiam o emprego (o estudo foi feito 
durante a Grande Depressão) e, se produzissem muito menos, seriam injustos com a 
administração ("não dariam um dia de trabalho pelo pagamento recebido") e isso poderia 
também "pô-los em apuros". Nenhuma das crenças tinha qualquer fundamento nas práticas da 
companhia estudada. A administração não era muito mais realista; pensava que dois painéis por 
dia era o queum homem que trabalhasse muito poderia ligar. A seguir estão os principais 
resultados e conclusões dos experimentos de Hawthorne: 
 
 
1. O nível de produção é estabelecido por normas sociais, não pela capacidade 
fisiológica, ponto já exemplificado pelos estudos anteriores sobre a iluminação e a fadiga. 
2. As recompensas e sanções não-econômicas influem significativamente no 
comportamento dos trabalhadores e limitam, em grande parte, o resultado de planos de 
incentivo econômico. 
 Duas recompensas e sanções foram especificamente poderosas e ambas eram "simbólicas" e 
não materiais. Os trabalhadores que produziram significativamente mais (ou menos) que a 
norma socialmente determinada perderam a afeição e o respeito dos colegas e amigos. Todos os 
trabalhadores na sala de ligações preferiam, claramente, manter relações amistosas com os 
amigos a ganhar mais dinheiro. Num estudo posterior, Merville Dalton mostrou que nem sempre 
isso ocorre. Verificou que os que eram "colossos de velocidade" eram indivíduos cuja educação 
e experiência social lhes ensinara como viver com menos afeição e respeito, pelo menos no 
contexto do trabalho. Dalton verificou que nenhum dos 98 católicos praticantes, nos grupos que 
estudou, era um colosso de velocidade e que apenas um dos oito colossos de velocidade tinha 
nascido católico. (Acredita-se que os católicos sejam mais "sociáveis" e sensíveis à afeição e 
respeito dos outros; os protestantes são considerados mais auto-orientados.) Os colossos de 
velocidade, em sua maioria, tinham crescido em fazendas ou pequenas cidades, enquanto os 
conformados vinham das grandes cidades, onde tinham aprendido a lealdade aos grupos de 
companheiros, nas turmas de rua. Os colossos de velocidade estavam mais interessados em 
progredir e subir na organização que os outros trabalhadores. Ainda assim, os resultados de 
Dalton não contradizem os de Hawthorne; só alguns dos trabalhadores estudados por Dalton 
romperam as normas do grupo, e os que o fizeram não eram membros integrados no grupo de 
trabalho. 
A influência de outro fator não-econômico, na taxa de produção, está melhor expressa 
na famosa afirmação de W. I. Thomas: "Se os homens definem as situações como reais, são reais 
em suas conseqüências." De um lado, os operários acreditavam que, se trabalhassem mais, a 
taxa de pagamento seria reduzida, e, de outro, que se não produzissem uma determinada 
quantidade, seriam injustos com a administração e poderiam ser despedidos. As concepções das 
expectativas da administração, implícitas nessas crenças, influíram na norma de grupo que aí 
surgiu. Mas a verdade era que a administração, embora desejasse que os operários produzissem 
o mais possível, não tinha um nível específico de produção que considerasse "adequada". 
Embora as crenças dos trabalhadores tivessem pouca base objetiva, elas influíram no nível de 
produção na fábrica, se é que não o determinaram. 
3. Freqüentemente, os trabalhadores não agem ou reagem como indivíduos, mas 
como membros de grupos. Cada indivíduo não se sentia livre para estabelecer, por si mesmo, 
uma quota de produção; esta foi estabelecida e imposta pelo grupo. Os trabalhadores que se 
desviavam significativamente, em qualquer direção, das normas do grupo, sofriam punições de 
seus colegas. O comportamento individual se apóia no grupo. Uma pessoa que, como indivíduo, 
resiste à pressão para mudar o seu comportamento, muitas vezes pode mudá-lo prontamente, se 
o grupo de que participa mudar o comportamento. Lewin escreveu que "Enquanto os padrões 
do grupo permaneceram imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças, tão mais firmemente quanto menos 
disposto estiver a se afastar dos padrões do grupo. Se este for modificado, elimi- na-se a resistência 
devido à relação entre o indivíduo e o padrão do grupo”. 
O poder do grupo para provocar mudanças no comportamento é analisado por Lewin, 
em sua discussão dos experimentos sobre a mudança de hábitos alimentares. Os experimentos 
foram realizados para verificar a maneira mais eficiente de fazer com que as pessoas 
consumissem tipos de alimentos que, habitualmente, não pensariam consumir. Alguns dos 
experimentos realizados durante a Segunda Grande Guerra tentaram descobrir maneiras de 
persuadir as pessoas a comer rins, pâncreas e coração. Vamos nos limitar a um experimento que 
estudou a maneira de fazer com que as mães dessem suco de laranja e óleo de fígado de bacalhau 
 
a seus filhos. 
Um hospital queria convencer as mães de recém-nascidos a dar óleo de fígado de 
bacalhau e suco de laranja a seus filhos, imediatamente depois de sair do hospital. Os 
pesquisadores distribuíram as mães entre dois tipos de programas. No primeiro, um 
representante do hospital falava isoladamente com cada mãe, durante cerca de 25 minutos, 
explicando-lhe as virtude do óleo de fígado de bacalhau e do suco de laranja para seu filho. No 
segundo programa, grupo de seis mães discutiram com uma autoridade do hospital, e entre si, o 
valor do uso desses itens para seus nenês. A discussão de grupo também durava 25 minutos. 
Os resultados foram conclusivos. Quando verificaram as duas amostras depois de duas 
semanas e, novamente, depois de quatro semanas, os pesquisadores verificaram que as mães que 
tinham participado do grupo de discussão tinham dado aos filhos suco de laranja e óleo de fígado 
de bacalhau com mais freqüência que as outras, embora os dois grupos estivessem mais 
inclinados a dar suco de laranja que óleo de fígado de bacalhau. Depois de quatro semanas, 90 
por cento das mães que tinham recebido instruções em grupo estavam dando óleo de fígado de 
bacalhau, em comparação com 50 por cento das mães que tinham recebido instruções 
individuais. No caso do suco de laranja, os números comparáveis eram 100 por cento e cerca de 
58 por cento. Outros experimentos sobre a modificação dos hábitos alimentares das pessoas 
revelaram, consistentemente, o mesmo fenômeno: discussões de grupo tinham muito maior 
eficiência para mudar atitudes que outros métodos, tais como as discussões entre duas pessoas 
ou conferências para grupos. 
A escola de Relações Humanas concluiu que certamente a Administração não pode 
tratar com os trabalhadores, um a um, como se fossem átomos isolados; precisa tratá-los como 
membros de grupos de trabalho, sujeitos à influência desses grupos. 
4. A importância da liderança para o estabelecimento e imposição das normas 
de grupo e a diferença entre a liderança informal e a formal constituem outra importante 
modificação da Administração Científica, causada por estes estudos. A Administração Científica 
tendia a supor que o contramestre e os supervisores forneceriam a única liderança dos 
trabalhadores, pelo menos no que se referisse a questões de produção. No Estudo da Sala de 
Ligações de Séries, um dos operários surgiu claramente como líder informal no grupo. Era o 
homem mais apreciado da sala e um dos que mais encarnava as normas do grupo. Seu conselho 
era mais solicitado que o de qualquer outro e, na medida em que isso acontecia, era quem 
mantinha maior controle sobre o comportamento de seu grupo. Era admirado por sua capacidade 
de "conseguir que as coisas fossem feitas" e era, até certo ponto, o porta-voz do grupo com o 
resto do pessoal da fábrica. Em resumo, ajudava os operários a agir como um grupo social. 
No Estudo de Ligações de Séries, o supervisor não exercia grande influência sobre o 
grupo de trabalhadores. Na verdade, estava sob uma forte pressão para se conformar às normas 
do grupo que, supostamente, devia controlar. Estudos posteriores mostram que o mestre tem 
maior probabilidade de ser aceito se exercer o que veio a ser conhecido como o estilo de 
liderança de Relações Humanas. 
Um dos primeiros e mais conhecidos estudos a demonstrar a influência da liderança no 
comportamento do grupo foi o de Lippitt e White, "Liderança e Vida do Grupo".' Esse estudo 
faziaparte da série de trabalhos iniciados em 1930, sob a orientação de Kurt Lewin, e destinados 
a comparar estilos de liderança. Designaram-se três tipos de líderes para dirigir o trabalho de 
arte e artesanato de crianças, em quatro clubes diferentes. O primeiro tipo de líder era 
autoritário. Devia manter-se afastado do grupo e utilizar principalmente ordens, para dirigir as 
atividades do grupo. O líder democrático devia dar sugestões orientadoras, encorajar as crianças 
e participar do grupo. O terceiro tipo de líder, o laissez-faire, ensinava os membros do grupo, 
mas demonstrava pouco interesse emocional e um mínimo de participação nas atividades do 
grupo. 
http://virtude.do/
 
A finalidade do experimento era observar a atmosfera geral dos diferentes grupos, 
estudar as influências nos grupos e nos membros, individualmente, quando eram trocados os 
líderes, e verificar como os diferentes estilos de liderança influíam nas atividades do grupo. 
Compararam-se os membros dos grupos quanto a Ql, popularidade, energia etc., e todos 
trabalharam no mesmo projeto de artesanato de fazer máscaras. As diferenças entre as reações 
dos grupos aos diferentes estilos de liderança foram estudadas através de observações, do exame 
das máscaras feitas, e de "experimentos" - por exemplo, observando como os grupos reagiam 
quando o líder deixava a sala, por um tempo especificado. 
Foram encontradas grandes diferenças. O grupo de liderança democrática apresentou 
relações afetuosas e amistosas entre os participantes; estes freqüentemente trabalhavam nas 
atividades do grupo; quando o líder deixava a sala, o grupo demonstrava capacidade para ser 
independente e continuar a trabalhar no projeto. O grupo democrático não produziu tanto quanto 
o grupo autoritário, mas foi superior a qualidade de suas máscaras. 
O grupo de laissez-faire não se saiu muito bem, seja na realização, seja na satisfação 
do grupo. Suas máscaras foram as piores; freqüentemente pediam informações ao líder e 
demonstravam pouca independência; foi baixo o nível de cooperação de grupo. Os 
pesquisadores verificaram um alto nível de frustração entre os membros do grupo. 
Houve dois tipos de reações, da parte do grupo, à liderança autoritária. A reação 
"agressiva" era rebelde e chamava a atenção do líder. As crianças que reagiam agressivamente 
também se ocuparam em escolher bodes expiatórios, entre outros membros do grupo. A reação 
"apática" apresentava tendência a ser menos crítica do líder. Quando o líder de seu grupo era 
substituído por um não-autoritário, os "apáticos" participavam de grandes explosões de 
brincadeiras pesadas e alívio emocional. 
Fizeram-se tentativas para aplicar os resultados de Lippitt e White aos grupos da 
indústria, a fim de melhorar a eficiência da liderança formal (isto é, a liderança dos que, como 
os mestres, mantêm posições na estrutura formal da organização). Coch e French mostraram que 
a liderança de tipo democrático tem muita influência sobre as atitudes dos operários com relação 
aos seus empregos.' A administração da fábrica estudada tinha muita dificuldade para fazer com 
que os operários aceitassem inovações tecnológicas na fábrica. A Harwood Manufacturing 
Corporation descobriu que seus operários apresentavam resistência a aperfeiçoamentos na 
produção de pijamas. Coch e French, ao estudar a fábrica, acreditavam que a resistência poderia 
provir apenas parcialmente da frustração do operário, por ter de alterar hábitos estabelecidos de 
trabalho e que, em parte, devia ser causada por uma forte pressão de grupo para que não se 
adaptassem com excessiva rapidez. O fato de que os grupos de trabalho resistiam à mudança 
provocava a pressão sobre cada membro, a fim de que resistissem à adaptação às novas técnicas, 
mantendo baixa produção. A fim de verificar suas hipóteses, Coch e French tomaram um certo 
número de operários, cujos trabalhos iam ser mudados e dividiram-nos em três grupos, 
emparelhando seus membros, a fim de garantir sua semelhança. Os grupos eram comparáveis 
quanto à competência anterior, à coesão do grupo e à quantidade necessária de aprendizagem no 
executar a nova tarefa. O primeiro grupo não recebeu outra orientação para a mudança senão 
uma curta comunicação, da administração, de que a mudança iria ser feita. O segundo grupo foi 
informado, pela administração, da necessidade da mudança e do que ocorreria nesta; foi também 
solicitado a escolher representantes, a fim de auxiliar o planejamento do programa necessário 
de retreinamento. O terceiro grupo, como o segundo, foi informado da mudança e recebeu 
explicações das suas razões. Mas, neste caso, todo o grupo participava do esquema e 
planejamento dos novos trabalhos, bem como do retreinamento. 
Os resultados mostraram claramente que os dois grupos que tinham participado do 
programa de orientação, retreinamento e planejamento, rapidamente se ajustaram à mudança, 
enquanto o primeiro grupo não se ajustou. Os grupos II e III melhoraram consideravelmente sua 
 
produção, enquanto no grupo I a produção decresceu. O grupo III, em que havia uma 
participação total, saiu-se um pouco melhor que o grupo II. Além disso, enquanto o abandono 
do emprego e queixas aumentaram no grupo I, não houve praticamente abandono de emprego e 
queixas nos outros grupos. 
Como estes resultados não foram suficientemente convincentes, Coch e French 
realizaram um estudo de acompanhamento com o grupo I. Vários meses mais tarde, os membros 
do grupo I foram obrigados novamente a mudar de tarefa, mas desta vez participaram de um 
programa semelhante ao do grupo III, no experimento anterior. Apresentaram o mesmo êxito na 
adaptação à mudança que o grupo III, com aumento da produção e satisfação do grupo. Esse 
resultado nega a possibilidade de que os desajustamentos anteriores tenham sido causados por 
fatores de personalidade dos membros do grupo. 
5. Depois desses experimentos e dos trabalhos de Mayo e Lewin, a abordagem 
de Relações Humanas passou a salientar a importância da comunicação entre as posições, da 
explicação aos participantes interiores, das razões de uma determinada orientação; a importância 
da participação nas decisões em que as posições inferiores participam das decisões tomadas 
pelas superiores, principalmente em assuntos que as atingem diretamente; as virtudes da 
liderança democrática que não só é extremamente comunicativa e encoraja a participação, como 
também é justa, não arbitrária, e tem preocupação com os problemas dos trabalhadores, não só 
com os do trabalho. 
Existem poucos estudos e intuições em ciência social que tenham recebido mais 
atenção e tenham sido mais difundidos na literatura popular e em manuais comerciais que esses 
experimentos e as conclusões que a escola de Relações Humanas deles tirou. Muitos milhares 
de gerentes e supervisores de posição mais baixa participaram de seminários de Relações 
Humanas ou se instruíram com esse material. Embora, sem dúvida, muitos outros fatores, além 
da escola de Relações Humanas, tenham tido influência no caráter da administração norte-
americana, e embora ninguém tenha documentado a influência dos esforços educacionais da 
teoria de Relações Humanas, a administração norte-americana - e, até certo ponto, a 
administração em outras sociedades industriais - mudou nitidamente seus pensamentos e 
hábitos, por influência dessa escola. Esta continua a ser aceita nos círculos administrativos. 
 
CONCLUSÃO 
 
A Administração Científica e a escola de Relações Humanas foram, em muitos 
sentidos, diametralmente opostas. Os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma 
escola, mal eram considerados pela outra, e as variáveis, que uma considerava centrais, eram 
quase ignoradas pela outra. As duas escolas, contudo, tinham um elemento comum: nenhuma 
delas via qualquer contradição fundamental ou dilema insolúvel na relação entre a procura de 
racionalidade da organização e a busca de felicidadehumana. A Administração Científica 
supunha que a organização mais competente seria, também, a mais satisfatória, pois poderia 
aumentar ao máximo tanto a produtividade quanto o pagamento do trabalhador. Como este era 
visto como um homem econômico, que procurava aumentar seu orçamento, e como se supunha 
que estivesse satisfeito com a sua parte da renda da companhia, mantinha-se a crença implícita 
de que o que é melhor para a organização é melhor para os trabalhadores, e vice-versa. Neste 
sentido, a Administração Científica é a contraparte, na organização, da perfeita teoria da 
competição no mercado econômico, que supõe que a competição perfeita (o estado racional) 
eleva tanto o bem-estar da economia quanto o de suas diversas unidades. 
A teoria de Relações Humanas supunha que a organização mais satisfatória deveria ser 
a mais competente. Sugeria que os operários não se dariam bem em organizações frias, formais 
e "racionais" que satisfizessem apenas suas necessidades econômicas. A escola de Relações 
 
Humanas não acreditava que a administração fosse capaz de estabelecer uma organização que 
mantivesse os trabalhadores satisfeitos, apenas através da distribuição do trabalho e da 
autoridade de maneira mais competente, determinada pela natureza intrínseca da tarefa. Todavia, 
como a Administração Científica, não considerava o problema da satisfação e da produtividade 
do trabalhador como inerentemente insolúvel. De fato, a administração precisa ser esclarecida e 
é preciso dar alguns passos, como o encorajamento do desenvolvimento de grupos sociais de 
trabalho e a apresentação de uma liderança democrática, participante e comunicativa; todavia, 
depois de compreender a verdadeira natureza das necessidades dos trabalhadores, de sua vida 
informal de grupo e de suas organizações, nada impede a administração de tornar feliz a vida da 
organização. 
Além disso, a escola de Relações Humanas ensinou que é preciso ligar o trabalho e a 
estrutura da organização às necessidades sociais dos empregados pois, dessa maneira, ao tornar 
feliz o empregado, a organização obteria sua completa cooperação e esforço, o que aumentaria 
a sua competência. A maneira de tornar a organização inteiramente racional é aumentar, através 
de esforços intencionais, a felicidade dos trabalhadores. Existem muitas páginas quase líricas 
nas obras de Ralações Humanas que descrevem o trabalhador como ansioso por não perder um 
dia na fábrica, ou por chegar muito tarde, temendo perder algum tempo de convívio com seus 
amigos, e mesmo ansioso por não desapontar seu mestre, que para ele é como um pai afetuoso 
e compreensivo. A equipe de trabalho é freqüentemente descrita como uma família. A teoria de 
Relações Humanas sustentava que "os empregados devem ter o sentimento de que o objetivo da 
companhia merece seus esforços; devem sentir-se como parte da companhia e orgulhar-se da 
sua contribuição para o objetivo. Isso significa que os objetivos da companhia devem ser tais 
que inspirem confiança nas intenções da administração e permitam acreditar que cada um obterá 
recompensas e satisfações ao trabalhar por esses objetivos". 
Em resumo, a escola de Relações Humanas indicava um equilíbrio perfeito entre os 
objetivos da organização e as necessidades dos trabalhadores. Os dois pontos de vista só 
divergiam no conteúdo do equilíbrio que descreviam: enquanto a Administração Científica via 
o equilíbrio como natural, se não houvesse limitações, a teoria de Relações Humanas acreditava 
que o estado ideal precisava ser intencionalmente construído. Em muitos livros de Relações 
Humanas encontra-se implícita a sugestão de que a tarefa do cientista social é mostrar, à 
administração, como dedicar-se à arte da engenharia social, em benefício de todos os 
interessados. Por isso, coube aos Estruturalistas indicar que a alienação e o conflito são 
inevitáveis e ocasionalmente desejáveis, e salientar que a ciência social não é um veículo capaz 
de servir às necessidades do trabalhador ou da organização. Ela não está interessada em melhorar 
a organização da administração nem em melhorar a organização dos empregados. 
Dois conceitos básicos e afins, que surgiram das escolas de Administração Científica e 
de Relações Humanas continuaram centrais nos estudos de organização, qualquer que tenha sido 
sua orientação - por uma das tradições de organização ou por nenhuma delas. São os conceitos 
de organização formal e informal. O primeiro deriva do conjunto de fatores considerado decisivo 
pela Administração Científica; o último, dos acentuados pela escola de Relações Humanas. A 
organização formal refere-se, geralmente, ao padrão da organização determinado pela 
administração: o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, as regras e regulamentos 
de salários, multas, controle de qualidade etc. A organização informal refere-se às relações 
sociais que se desenvolvem entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e além da formal, 
determinada pela organização (por exemplo, não só trabalham como uma equipe na mesma 
máquina, como são também amigos), ou às relações reais da organização, que se desenvolvem 
em conseqüência de interação entre o programa da organização e as pressões das relações 
interpessoais entre os participantes (por exemplo, formalmente, nenhum trabalhador deve sair 
da fábrica antes das cinco horas mas aceita-se, informalmente, que às sextas- feiras os secretários 
saiam às 4 e 45, como todos os outros empregados de escritório). Uma discussão da organização 
 
formal propõe questões de relações entre as divisões ou posições da organização; a organização 
informal sugere grupos de companheirismo entre seus membros, bem como relações entre 
líderes e seguidores nesses dois grupos. Em grande parte, coube à escola Estruturalista a 
proposição sistemática do problema das relações entre a organização formal e a informal. 
 
A CRÍTICA ESTRUTURALISTA 
 
Com muitas origens e apenas um adversário, a teoria Estruturalista é uma síntese da 
escola Clássica (ou formal) e da teoria de Relações Humanas (ou informal), inspirando-se 
também no trabalho de Max Weber e, até certo ponto, no de Karl Marx. Todavia, seu principal 
diálogo foi com a escola de Relações Humanas. Compreendem-se melhor seus fundamentos 
através do exame da crítica que apresentou à teoria de Relações Humanas. Ao analisar a visão 
de "harmonia" dos autores desta escola, os Estruturalistas reconheceram, inteiramente, e pela 
primeira vez, o dilema da organização: as tensões inevitáveis - que podem ser reduzidas, mas 
não eliminadas - entre as necessidades da organização e as necessidades de seu pessoal; entre 
a racionalidade e a irracionalidade; entre disciplina e autonomia; entre relações formais e 
informais; entre administração e trabalhadores ou, mais genericamente, entre posições e 
divisões. Enquanto a escola de Relações Humanas se concentrava em organizações industriais e 
comerciais, os Estruturalistas estudaram também hospitais e prisões, igrejas e exércitos, serviços 
de assistência social e escolas, ampliando o alcance da análise de organização, a fim de atender 
aos tipos existentes de organização. Nesta secção examinamos o desenvolvimento da teoria 
Estruturalista, como resposta à escola de Relações Humanas, em que alguns dos princípios mais 
importantes desta última são absorvidos no quadro de referência mais amplo da primeira. O 
capítulo seguinte trata do maior autor estruturalista; o resto do livro está escrito, em grande parte, 
em função da síntese apresentada pelo estruturalismo. 
 
O SISTEMA DA ORGANIZAÇÃO 
 
Os estruturalistas sugeriram que a teoria de Relações Humanas não permitia uma visão 
completa da organização e que sua visão parcial favorecia a administração e iludia os 
trabalhadores. Os estruturalistas vêem a organização como uma unidade social grande e 
complexa, onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem algunsinteresses (por exemplo, a viabilidade econômica da companhia) têm outros, incompatíveis (por 
exemplo, referentes à maneira de distribuição dos lucros brutos da organização). Compartilham 
alguns valores, principalmente os nacionais, cuja influência se torna evidente em períodos de 
crise internacional, mas discordam em muitos outros, como, por exemplo, suas avaliações do 
lugar do trabalho na sociedade. Os diversos grupos poderiam cooperar em certas esferas e 
competir em outras, mas dificilmente são ou podem tornar-se uma grande família feliz, como 
freqüentemente dão a entender os autores de Relações Humanas. 
Dois grupos da organização cujos interesses freqüentemente entram em conflito são a 
administração e os operários. Isso ocorre, em grande parte, porque o esforço da administração 
para fazê-los trabalhar é fundamentalmente alienados para o operário. Existem muitas maneiras 
para tornar o trabalho mais agradável, mas nenhuma que o torne satisfatório, num sentido 
absoluto. Os estruturalistas aceitaram esse ponto de vista e, de acordo com as análises de Marx 
e Weber, procuraram, no contraste entre o artesão medieval ou agricultor e o operário moderno, 
alguns indícios da origem da insatisfação deste último. 
Segundo Marx, a mão-de-obra da fábrica moderna está alienada de seu trabalho, pois 
não possui os meios de produção nem o produto de seu trabalho. A especialização fragmentou 
 
a produção de tal maneira, que o trabalho de cada operário tornou-se cheio de repetições, 
monótono e sem oportunidade para criação e auto-expressão. O operário tem pouca idéia do 
processo total de trabalho ou de sua contribuição para ele; seu trabalho não tem sentido. Tem 
pouco controle sobre a hora de início e do fim do trabalho, ou sobre o ritmo em que deve ser 
feito. A esta análise de Marx, Weber acrescentou que esse alheamento básico não existe apenas 
entre o operário e os meios de produção, mas também entre o soldado e os meios de guerra, o 
cientista e os meios de pesquisa etc. Isso não é apenas uma questão legal de propriedade (por 
exemplo, que a arma pertença ao exército e não ao soldado) mas, ao contrário, a propriedade 
implica no direito de controlar e que aqueles que fornecem os meios definem também sua 
utilização; o operário, o soldado e o pesquisador - e por inferência todos os empregados de todas 
as organizações - são frustrados e infelizes, pois não podem controlar a utilização de seus 
esforços, não possuem o instrumento necessário para executar independentemente o trabalho 
que precisa ser feito. Diante da pergunta "bem feitas as contas, até que ponto você gosta de seu 
trabalho?" cerca de 80 por cento dos operários americanos responderam "não gosto". A 
alienação é um conceito que exprime esse sentimento e a análise de sua origem nos termos de 
Marx e Weber. 
Na verdade, a teoria de Relações Humanas indicou algumas maneiras de reduzir as 
frustrações resultantes mas, segundo os estruturalistas, existem limites rígidos para essa 
possibilidade. O desenvolvimento de grupos sociais no trabalho pode tornar o dia do trabalhador 
mais agradável, mas não torna sua tarefa menos monótona e não-criadora. De maneira 
semelhante, a rotação de trabalho facilita o problema da monotonia, mas não muda sua natureza 
básica, pois a rotação está limitada pelas possibilidades de tarefas alternativas de que se dispõe, 
todas semelhantes em sua natureza enfadonha, rotineira e insignificante. Sugeriu-se que os 
operários passam a maior parte de seu dia de trabalho num delírio semiconsciente, sonhando 
com sua principal fonte de satisfação: o dia depois do trabalho. 
Ao apresentar um quadro irreal de "felicidade", ao perceber a fábrica como uma família, 
e não como uma luta de poder entre grupos com alguns valores e interesses em conflito - bem 
como alguns valores e interesses comuns - e ao vê-Ia como uma importante fonte de satisfação 
humana, e não de alienação, a teoria de Relações Humanas chegou a encobrir as realidades da 
vida de trabalho. A insatisfação do operário é considerada como indicação de falta de 
compreensão da situação e não como sintoma de qualquer conflito real de interesses subjacentes. 
Embora Warner e Low, em seu estudo da greve numa fábrica de calçados, tivessem percebido o 
desejo dos operários de salários mais altos, numa situação em que os salários tinham sido muito 
reduzidos, viram, como fatores subjacentes ao conflito, a perda, pelos operários, do sentido de 
comunidade, o declínio das relações primárias e o bloqueio de comunicação entre a 
administração e os operários."Nos primeiros tempos da indústria de calçados, os proprietários e 
administradores das fábricas, bem como os operários, residiam em Yankee City; não havia 
expansões das estruturas sociais da fábrica fora da comunidade local. As fábricas estavam, então, 
inteiramente sob o controle da comunidade: não só o controle formal dos decretos e leis 
municipais, como também os controles informais mais difusos, das tradições e atitudes da 
comunidade. Havia relações de boa vizinhança e amizade entre o administrador e o operário, 
bem como responsabilidade mútua entre eles e a comunidade, que ultrapassavam o acordo 
formal empregado". Quando a hierarquia vertical do sistema fabril se expandiu com escritórios 
executivos em Nova York, até os administradores da fábrica local passaram a ser, em sua 
maioria, "de fora". Os operários sabiam ou sentiam que as forças que controlavam os homens 
locais não controlariam os de fora. A grande rede de relações e participação - que tornava os 
antigos proprietários líderes locais, além de industriais locais - tinha-se reduzido a uma relação 
puramente econômica de empregador e empregado. 
É a esta abordagem parcial - que coloca num plano secundário a importância das 
recompensas materiais - que os estruturalistas fazem objeção. Todavia, os estruturalistas 
 
aceitaram, embora com redução da acentuação, a compreensão obtida pela teoria das Relações 
Humanas da significação das recompensas sociais na indústria, mas criticaram o emprego dessa 
compreensão nos casos em que a administração procura apaziguar os operários, concedendo-
lhes símbolos baratos de prestígio e afeição, em vez de aumento de salários. 
As diferenças de abordagens podem ser acentuadas no caso seguinte. Numa fita de 
cinema típica, para treinamento em Relações Humanas, vemos uma fábrica feliz, na qual as 
rodas zunem constantemente e os operários alimentam ritmadamente as máquinas, com rostos 
sorridentes. Chega um caminhão e descarrega grandes engradados com novas máquinas. Um 
tipo moreno, com grandes queimaduras, que varre o chão da fábrica, espalha o boato de que está 
iminente uma despedida em massa, pois as novas máquinas passarão a fazer o trabalho de muitos 
dos trabalhadores. As rodas giram mais devagar, os operários estão tristes. De noite, levam sua 
tristeza para suas casas suburbanas. Na manhã seguinte, a voz encorajadora de seu chefe se faz 
ouvir através da intercomunicação. Diz que o boato é absolutamente falso; as máquinas devem 
ser instaladas numa nova ala, e serão contratados novos operários, pois a fábrica está expandindo 
sua produção. Todos suspiram de alívio, os sorrisos aparecem novamente, as máquinas zunem 
de novo, rápidas e constantes. Apenas o varredor moreno está triste. Ninguém mais prestará 
atenção a seus boatos. A moral é clara: se a administração tivesse tomado o cuidado de 
comunicar seus planos de desenvolvimento aos operários, a crise teria sido evitada. Quando esta 
foi criada, o aumento de comunicação eliminou-a como num passe de mágica. 
O estruturalista não poria em dúvida a validade dessa fita de treinamento. Os problemas 
criados inicialmente pela falsa comunicação (o boato do varredor), e pela falta de comunicação 
autêntica, podem ser eliminados, ou pelo menos em grande parte reduzidos, através do aumento 
de comunicação autêntica. A questão que o estruturalista é obrigado apropor é a seguinte: o que 
faria a administração se o boato fosse verdadeiro, se fosse forçada a reduzir sua força de trabalho, 
digamos, por causa da automação? Mesmo nesse caso, a comunicação poderia ter facilitado um 
pouco a situação, ao esclarecer o alcance das dispensas esperadas e a que processo obedeceriam, 
mas certamente não poderia ter eliminado ou mesmo reduzido significativamente a alienação 
dos que deviam ser despedidos, e de muitos de seus amigos, cuja vez viria a seguir. Não se 
desfazem, pela comunicação, as diferenças de interesses econômicos e de posições de poder. 
O conflito industrial é considerado por muitos cientistas sociais da geração mais antiga, 
e pela maioria dos autores de Relações Humanas, como basicamente indesejável. Os 
especialistas de Relações Humanas procuram promover a harmonia industrial. Todavia, os 
estruturalistas indicam as numerosas e importantes funções sociais do conflito entre as quais se 
incluem suas contribuições positivas para o sistema da organização e não concordam com 
qualquer repressão artificial do conflito. A expressão do conflito permite o aparecimento -de 
diferenças autênticas de interesses e crenças, cuja luta pode conduzir a uma verificação do poder 
e do ajustamento do sistema da organização à situação real e, fundamentalmente, à paz da 
organização. Se forem disfarçados, o conflito e sua concomitante alienação latente procurarão 
outras formas de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes que 
no fim, apresentam desvantagens tanto para o operário como para a organização. 
 
A ACUSAÇÃO DE "CONTROLE" 
 
Um antropólogo anotou a seguinte conversa num sanatório de doenças mentais. Dela 
participavam o diretor médico, o diretor administrativo e uma enfermeira; a discussão referia-se 
a sessões em que os pacientes eram encorajados a exprimir suas reclamações com relação à 
rotina hospitalar. 
Senhorita Nugent (enfermeira): Vocês vão ter uma sessão de reclamações? 
Dr. Scott: Pessoalmente, sou contra essas sessões de reclamações. 
http://que.no/
http://que.no/
 
Dr. Shaw: Eu também, principalmente se os pacientes sentirem que estão legislando nessas sessões, e mais 
tarde, verificarem que isso não acontece. 
Dr. Scott: A única coisa boa nessas sessões é que, se conseguirmos fazer com que os pacientes, como grupo, 
observem o que está acontecendo em seu comportamento... 
 
Aqui, as conferências (sessões de reclamações), que os pacientes eram levados a 
considerar como oportunidade de comunicação para cima, eram utilizadas, na realidade, para 
orientação e comunicação para baixo. Para muitos estruturalistas, essas formas de "controle" são 
condenáveis, embora neste caso sua oposição pudesse ser um pouco menos intensa, pois tinham 
uma finalidade terapêutica, e se tratava, afinal de contas, de um hospital. Mas na maioria das 
outras organizações, e principalmente nas organizações industriais, esse "controle", como já se 
afirmou, não é ético; utilizam-se as técnicas de Relações Humanas para auxiliar as pessoas de 
posições superiores a controlar as de posições inferiores. 
Dois consultores de Relações Humanas, sob o título de "Participação do Grupo", 
afirmaram que: 
 
As administrações vêem com ceticismo os métodos de grupo que integram o conflito e utilizam o máximo de 
participação, porque fogem ao que estão habituados. O presidente de uma organização disse: "Você quer dizer que 
um menino da entrega pode me ajudar a administrar o meu negócio?" Na realidade, não é impossível que o menino 
da entrega possa dar algumas idéias ao presidente, mas este pensa que o menino irá sentar-se à mesa do conselho 
diretor. Não é isso que se pretende, e, de qualquer maneira, o menino da entrega se sentiria muito mal. Mas um 
encontro com o menino e alguns de seus companheiros de trabalho, para uma troca de opiniões e experiência, daria 
ao presidente algumas idéias de como lidar com os carregadores. (Os grifos são meus). 
 
Os indivíduos colocados nas posições inferiores podem ser convidados para participar 
de discussões "democráticas", que levam a aceitar a decisão, quando, na verdade, as decisões já 
estão tomadas e o verdadeiro propósito da conferência é fazer com que as posições inferiores as 
aceitem. Ou os de posições inferiores têm permissão para resolver questões relativamente pouco 
importantes, cujos resultados são indiferentes para a administração geral. O que se cria aqui é 
um sentido falso de participação e autonomia, intencionalmente provocado, a fim de despertar a 
cooperação dos operários e seu compromisso para com a iniciativa da organização. Já se disse, 
por isso, que ao proporcionar aos operários "sessões de reclamações" e urnas de sugestões, 
assistentes sociais e entrevistas psiquiátricas, como se faz em alguns programas de Relações 
Humanas, pode-se reduzir a alienação dos operários, sem melhorar a sua vida. Os proponentes 
das Relações Humanas respondem que não favorecem um grupo ou outro; seus resultados são 
públicos e, portanto, todos - operários e administração - podem utilizá-los. (Na verdade, alguns 
líderes sindicais fizeram cursos de Relações Humanas, a fim de aumentar seu controle sobre os 
membros do sindicato.) Os autores de Relações Humanas indicam que, de certa forma, os 
operários e a administração tentam "controlar" uns aos outros, e que o estudo do "controle" não 
o criou. Além disso, quase todos os estudos de ciência social podem ser utilizados para 
"controle", pois dão aos leitores a compreensão da estrutura e da dinâmica dos processos sociais, 
que poderia ser utilizada com desvantagem (ou vantagem) dos outros. Ademais, unicamente o 
observador mais viesado negaria que o aumento da comunicação e da participação, bem como 
a concessão de recompensas sociais - mesmo sem o aumento de salários - melhoraram a vida e 
o trabalho do operário. Finalmente, é preciso reconhecer que muitas fábricas com programas de 
Relações Humanas estão entre as que pagam mais, têm melhores condições de trabalho e onde 
os sindicatos são mais aceitos. A utilização da abordagem de Relações Humanas pode melhorar 
a situação social do operário, sem sacrificar seus interesses econômicos. 
 
 
 
 
ABORDAGEM MÚLTIPLA 
 
1. Formal e informal. Segundo a principal crítica analítica, e não ideológica, da 
abordagem de Relações Humanas, esta apresenta a tendência a se concentrar numa pequena 
amplitude de variáveis e a estudá-las sem levar outras em consideração. Freqüentemente, não 
consegue estabelecer relações entre os resultados das variáveis estudadas num caso específico, 
e as examinadas num outro. O pessoal das Relações Humanas tende a dedicar muita atenção às 
relações informais entre trabalhadores e entre trabalhadores e supervisores, e pouca atenção às 
relações formais ou à articulação destas com as relações informais. É verdade que os operários 
constituem grupos informais, mas como é que estes se ligam à organização formal? Será que 
todos, a maioria ou apenas alguns operários, em qualquer unidade de trabalho, são também 
membros de um grupo informal? Será que os grupos informais atravessam as divisões formais 
ou tendem a ser paralelos? Será que os grupos informais têm a mesma probabilidade de se 
expandir em todas as posições e divisões da organização, ou têm mais probabilidade numas que 
em outras? É verdade que os grupos informais são sensíveis à liderança - mas, em que condições 
essa liderança é apresentada pelos líderes formais que têm posições na organização (isto é, 
líderes informais)? Ocorrerão, casos em que a liderança se divide entre os líderes formais e 
informais? Se isso acontece, como é que essa divisão influi sobre a racionalidade da organização 
e no compromisso ou alienação dos trabalhadores? Uma leitura cuidadosa de várias descrições, 
feitas por especialistas em Relações Humanas, de relações de trabalho, proporciona muito 
material sobre relações entre fatores informais - que os especialistasem Relações Humanas 
salientam - e fatores formais, que tendem a subestimar. Principalmente, existe pouco esforço 
sistemático para ligar os dois conjuntos de fatores. Esta foi, em grande parte, uma contribuição 
da escola estruturalista. 
 
2. O campo dos grupos informais. Muitos estudos de Relações Humanas 
indicaram a existência de grupos informais na indústria e sua significação psicológica e 
sociológica, principalmente diante da desintegração da vida social fora da fábrica, sob o impacto 
da industrialização. Todavia, existem poucos estudos de Relações Humanas que indaguem a 
freqüência com que aparecem esses grupos informais de trabalho, em que medida são raros os 
grupos fora do trabalho e qual é realmente sua importância relativa. Os estruturalistas, em suas 
pesquisas sobre a organização, verificaram que os grupos informais de trabalho não são tão 
comuns, e que a maioria dos operários não pertence a qualquer um deles. Dubin, em seu 
levantamento dos "interesses centrais da vida" de 
1.200 trabalhadores de indústria, verificou que "apenas 9 por cento dos operários na amostra 
preferiam a vida de grupo informal, centralizada no trabalho". Acrescentou que 
"especificamente, o trabalho não é um interesse central de vida dos operários industriais, quando 
estudamos as experiências do grupo informal e as experiências sociais gerais, que têm para eles 
algum valor afetivo (...)". “ Um trabalho de Walker e Guest, sobre 179 operários de linha de 
montagem, demonstrou a quase inexistência de grupos sociais no trabalho” Vollmer registrou 
que 53 por cento dos operários especializados do sexo masculino não têm "colegas como amigos 
íntimos, fora do trabalho". 
Mayo e muitos de seus colaboradores esperavam a atomização da sociedade, como 
resultado da industrialização. Pensavam que esta conduziria à desintegração dos grupos sociais 
tradicionais, como a família, a comunidade e os grupos religiosos. Predisseram o 
desaparecimento dos corpos intermediários entre o estado e o indivíduo, à medida que se 
expandisse a sociedade de massa. Portanto, viam a nova unidade social - a fábrica - como capaz 
de proporcionar um novo lar, um lugar de segurança emocional para o indivíduo atomizado. 
Esperava-se que a administração proporcionasse a necessária proteção social e emocional, e, por 
sua vez, fosse recompensada por uma força de trabalho dedicada, esforçada e satisfeita. De fato, 
os grupos sociais tradicionais decaíram quanto à importância, alcance e grau de integração. A 
 
família moderna típica é menor quanto ao tamanho, menos estável e socialmente menos 
importante que a tradicional. Muitas comunidades rurais e grupos religiosos também declinaram. 
Mas a maioria desses grupos não desapareceu. Depois de um longo período de decadência, seu 
declínio se deteve e, em parte, se inverteu. Nas duas últimas décadas, a família passou por um 
ressurgimento quanto à avaliação social, ainda que não na estabilidade. O mesmo se deu com a 
religião e os grupos religiosos. Além disso, desenvolveram-se novas bases de relações sociais, 
principalmente em unidades ecológicas urbanas, e ainda mais nas suburbanas. Os sindicatos 
proporcionam alguma vida social fora da fábrica. Em conjunto, o operário moderno não chega 
à fábrica faminto de afeição e ligações. Algumas unidades sociais antigas e outras novas 
satisfazem senão todas, pelo menos grande parte de suas necessidades gregárias. Portanto, não 
é surpreendente verificar que os grupos informais não sejam comuns entre os operários. São um 
pouco mais comuns nas posições mais elevadas da organização (raramente estudadas pela escola 
de Relações Humanas) em que a mobilidade social e geográfica reduzem os laços sociais de uma 
pessoa à sua família consangüínea, sua comunidade inicial de residência e os amigos; portanto, 
o indivíduo tende a apoiar-se mais firmemente nos laços sociais encontrados no trabalho. É 
neste nível que a intuição de Mayo pode ser aplicada mais produtivamente. 
 
3. A organização e seu ambiente. O estudo típico de Relações Humanas 
examina o grupo informal de trabalho na fábrica, e às vezes a fábrica como um todo, como uma 
ilha que deve ser estudada, como o antropólogo estuda uma tribo auto- suficiente. Nem todos os 
estruturalistas renunciam a essa limitação de perspectiva; todavia, mais recentemente, tem-se 
dado cada vez mais atenção aos processos ambientais que influem mais intimamente sobre a 
organização, e aos processos da organização que influem em suas relações com o ambiente - por 
exemplo, nos contatos com clientes, na interação entre organizações, entre organizações e 
estruturas mais elevadas de poder, como o governo. São muito importantes as influências da 
participação dos operários e outros componentes em muitos grupos, tanto na organização, como 
fora desta. Voltaremos a este problema mais adiante, em nossa discussão da organização e seu 
ambiente (V. Capítulo 10). 
 
4. Recompensa material e social. Os estruturalistas consideram parciais os 
estudos que a Administração Científica e as Relações Humanas fazem sobre as recompensas; na 
tradição estruturalista, combina-se o estudo das duas. Já ficou demonstrada, fora de qualquer 
dúvida, a significação de recompensas sociais, afeição e estima. Sabe-se de advogados que 
desistiram de uma renda muito elevada, preferindo o cargo de juízes, com salários muitos 
menores, "compensados" pelo maior prestígio da posição. Vice-presidentes, infelizes por terem 
sido preteridos quando se elegeu um novo presidente, ficaram muito menos infelizes com sua 
"promoção", quando seu título foi mudado para vice-presidente-executivo. Tudo o que se inclui nos 
símbolos de posição - tamanho do escritório, lugares marcados no estacionamento da companhia, e assim 
por diante - é importante na vida de qualquer organização. Todavia, é preciso compreender que, para que 
as recompensas simbólicas sejam eficientes, quem as recebe deve antes ter-se identificado com a 
organização que as concede e, ainda mais importante, os símbolos devem ser prezados pelos "outros 
significativos" de quem os recebe - a mulher, os amigos, os vizinhos. Por essas razões, as recompensas 
sociais são menos eficientes com os operários do que com os funcionários, menos eficientes com os 
empregados de posição mais baixa do que com os de posição mais alta. Para um operário, o 
reconhecimento oficial pela administração pode ser uma fonte de prejuízo, pois os colegas podem 
ridicularizá-lo ou colocá-lo no "gelo". O mesmo ocorre com o "queridinho da professora" nas escolas, os 
"protegidos" nas prisões, ou o "soldado do mês" no exército. 
Embora se tenha verificado que as recompensas sociais são importantes nas 
organizações, isso não diminui a importância das recompensas materiais. Um levantamento, 
realizado pelo governo federal, em 514 fábricas que criaram planos de estímulo salarial, mostrou 
que, em média, a produção aumentou 38,99 por cento e os custos de trabalho decresceram de 
11,58 por cento. Em outro caso, um salário diferencial, por hora, de cerca de 30 por cento, 
 
conduziu muitos metalúrgicos a trocar suas tarefas comparativamente não-repetidas, 
especializadas e autônomas por tarefas de linha de montagem, que não tinham essas qualidades, 
mas ofereciam melhor remuneração. 
 
5. Fábricas, igrejas, prisões e escolas. Enquanto as Relações Humanas e a 
Administração Científica focalizaram quase exclusivamente algumas organizações - como 
fábricas, bancos e companhias de seguro - a abordagem estruturalista ampliou o campo da 
análise da organização, a fim de aí incluir uma grande variedade de organizações, desde o partido 
comunista até a igreja católica, desde a prisão de máxima segurança até um pequeno curso 
universitário com residência. As contribuições das duas escolas anteriores não só foram 
incorporadas na abordagem estruturalista, mas também são considerados outros fatores, não 
estudados anteriormente, e cobre-se todo ocampo das organizações. 
A grande síntese está longe de ser universal: existem ainda manuais de treinamento de Relações 
Humanas, cujos autores pouco aprenderam e pouco esqueceram desde os primeiros livros de 
Mayo; embora em número menor, existem ainda estudos "puros" de administração, no antigo 
sentido formal. Todavia, geralmente aqueles que ainda se identificam com uma ou outra dessas 
escolas anteriores conseguiram ampliar sua abordagem teórica e seguem a direção geral da 
síntese sugerida nas páginas anteriores. 
De modo geral, a análise da organização ampliou seus interesses, a fim de 
incluir: 
 
 
 
1. Elementos formais e informais da organização, bem como sua 
articulação; 
2. O campo dos grupos informais e as relações entre esses grupos, dentro e 
fora da organização; 
3. Tanto as posições mais baixas quanto as mais altas; 
4. As recompensas sociais e materiais e suas influências mútuas; 
5. A interação entre a organização e seu ambiente 
6. As organizações de trabalho e outros tipos de organização. 
 
 
 
Essa perspectiva mais extensa e equilibrada não só encoraja o desenvolvimento de um 
estudo não-valorativo - nem a favor da administração, nem a favor do operário - da 
análise da organização, mas também amplia seu campo, a fim de incluir todos os tipos 
de organizações e todos os elementos da organização, além de enriquecer o estudo de 
qualquer elemento isolado, fornecendo o contexto para colocá-lo e ponto de referência 
para julgar sua importância com relação à organização.