Aula 02 Recrutamento e seleção, Engenharia de cargos

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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Erika Gisele Lotz
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CONVERSA INICIAL
A gestão estratégica de pessoas é assinalada sobretudo pelo cuidado com a gestão da porta de
entrada, a gestão do desenvolvimento e desempenho e a gestão da satisfação e retenção.
Nesta aula, você irá aprofundar seus conhecimentos nos aspectos, conceitos e metodologias que
constituem os fatores críticos de sucesso da gestão da porta de entrada, abrangendo os processos de
recrutamento, seleção, trâmites burocráticos de contratação, onboarding, desligamento e
outplacemernt. Enfim, estes são os temas especiais que aguardam você!
Bons estudos!
TEMA 1 – GESTÃO DA PORTA DE ENTRADA: RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO
O desenvolvimento pode deixar pessoas ótimas ainda melhores, mas se eu tivesse apenas um dólar
para investir, investiria 70 centavos para fazer a pessoa certa vir a minha porta. (Paul Russel, diretor
de liderança da Google)
Todo processo de gestão de pessoas nas organizações tem em seu primeiro passo a gestão da
porta de entrada, que, assim como os demais processos de gestão estratégica de pessoas, é
orquestrada pelo setor de RH da organização com participação direta dos gestores e líderes das
áreas. Mas afinal, o que é a gestão da porta de entrada?
Segundo Lotz (2008), “Gestão da porta de entrada é um conjunto de procedimentos que visa
atrair, selecionar e ambientar o candidato com o perfil e competências requeridas para o
desempenho das atribuições do cargo”. 
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 O cuidado com a gestão da porta de entrada é determinante para a satisfação do profissional,
para o clima organizacional, para a produtividade e competitividade do negócio. O processo da
gestão da porta de entrada é constituído pelas etapas expostas na figura a seguir.
Figura 1 – Etapas do processo de gestão da porta de entrada
Créditos: Nikolayenko Yekaterina/Shutterstock.
A gestão da porta de entrada cuida também dos aspectos relacionados ao desligamento do
profissional e de todas as oportunidades de melhorias nas estratégias de gestão de pessoas oriundas
das informações coletadas nas entrevistas de desligamento. Assim como da oferta de outplacement,
que algumas organizações ofertam aos profissionais desligados.
A gestão da porta de entrada é constituída predominantemente pelos processos de
recrutamento, seleção, trâmites burocráticos da contratação, onboarding, desligamento e
outplacement.
É a primeira etapa do processo seletivo e tem por objetivo atrair o maior número possível de
candidatos qualificados e preparados para desempenhar as atribuições do cargo. Pode ser interno,
quanda a “primeira chamada” é realizada dentro da organização. Essa prática comunica a valorização
da empresa para com seus talentos atuais, oportunizando a estes movimentação horizontal e vertical.
1.1 RECRUTAMENTO
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Figura 2 – Recrutamento
Créditos: Pixel-Shot/Shutterstock.
Além de interno, o recrutamento pode ser também externo ou misto. O primeiro é quando a
empresa busca talentos no mercado de trabalho, e o segundo é uma mescla entre o interno e o
externo, muito comum quando ocorrem as movimentações nos cargos. O quadro a seguir apresenta
uma síntese dos recrutamentos interno, externo e misto.
Quadro 1 – Recrutamento interno, externo e misto
RECRUTAMENTO INTERNO
Processo de identificação e atração de candidatos de uma determinada organização para outra posição dentro da mesma
empresa. Acontece quando a vaga é anunciada internamente, permitindo apenas a inscrição de funcionários
Pontos Contrapontos
Valoriza o capital humano da
empresa
Evita brain drain da
organização
Motiva e eleva a produtividade
É mais ágil e menos oneroso
Assegura o fit cultural
Otimiza todo investimento
realizado em programas de
Insatisfação para o candidato que não for selecionado para a vaga
Recusa por parte do gestor em “ceder” o colaborares para outro cargo,
gerando conflito de interesses
Alteração nas relações informais, dado que os preteridos continuam
trabalhando na empresa
Reprodução das mesmas práticas organizacionais
Em caso de não aprovação no processo seletivo, pode gerar queda de
produtividade no cargo atual
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treinamento e desenvolvimento
Viabiliza planos de sucessão
RECRUTAMENTO EXTERNO
Processo de identificação e atração de candidatos no mercado de trabalho. Se dá quando a vaga é anunciada externamente,
buscando talentos no mercado.
Pontos Contrapontos
Maior universo de candidatos,
possibilitando mais opções de
escolha
Oportunidade de criação de
banco de currículos para futuros
processos seletivos
Injeção de “sangue novo” na
organização, oxigenando e
trazendo novas práticas
Abertura para a diversidade na
organização
Renovação de ideias para a
organização
Mudanças nas equipes de
trabalho
Elevação dos critérios de acesso à
organização
Aproveitamento de
investimentos em treinamentos
realizados por outras
organizações
Maior investimento no processo seletivo e maior morosidade em
comparação ao recrutamento interno
Promover frustração e sentimento de desvalorização do potencial
humano da organização, que se sente apta a assumir novos cargos,
gerando prejuízos ao clima organizacional
Os colaboradores podem perceber o recrutamento externo como uma
política de deslealdade da organização para com o seu pessoal
Tempo de ambientação maior e maior atenção no processo de
onboarding
Maior margem de erro
Custo mais elevado e maior período para o preenchimento da vaga
RECRUTAMENTO MISTO
Recrutamento misto é um método de recrutamento e seleção de candidatos que utiliza estratégias de recrutamento externo
e interno. Esse processo é tido como um dos mais efetivos para atração e seleção dos candidatos com maior aptidão para o
desempenho no cargo.
O recrutamento misto é uma solução eclética utilizada pelas organizações para minimizar os contrapontos tanto do
recrutamento externo quanto do recrutamento interno.
Fonte: Lotz, 2021.
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Na prática, o que geralmente ocorre é a utilização da combinação dessas modalidades, pois ao
movimentar verticalmente ou horizontalmente um profissional, a organização pode precisar recorrer
à outra modalidade de recrutamento para preencher a vaga deixada pelo profissional promovido ou
alocado.
Quadro 2 – Recrutamento misto
Figura 3 – Recrutamento digital
Créditos: Poptika/Shutterstock.
Com o desenvolvimento e avanço das tecnologias, cada vez mais as empresas têm adotado o
recrutamento por meio de plataformas digitais. Tais plataformas favorecem o provisionamento de
currículos atualizados, padronizados, oportuniza maior abrangência e alcance na divulgação das
vagas e faz toda a primeira triagem, reduzindo longas horas de trabalho operacional do RH na
seleção dos candidatos. Nas palavras de Chiavenato (2014, p. 109):
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A internet revolucionou o processo de recrutamento. Seu valor reside no imediatismo e na
facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais a qualquer tempo ou lugar. Traz
facilidades tanto às empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em contato
diretamente com sites de empresas ou de agências de recrutamento sem necessidade de sair de
suas casas. A facilidade e a simplicidade são enormes. A internet oferece às empresas uma
plataforma que permite a comunicação pronta e rápida, por e-mail, dispensando qualquer forma
de intermediação. Em muitos casos, ao longo de um processo interativo, pode-se fazer uma
triagem ou pré-seleção virtual.
O recrutamento pormeio de plataformas digitais se configura como uma forma acessível e
sobretudo ágil, uma vez que permite que todo o processo de recrutamento seja realizado
automaticamente, substituindo já, em grande medida, as formas tradicionais de realizar o processo
de recrutamento.
1.2 PROCESSO SELETIVO
O processo de seleção tem por objetivo colocar o colaborador certo no lugar certo, cumprindo
importante papel para que a organização seja bem-sucedida em seus propósitos. A seleção de
pessoal é a etapa destinada à escolha do candidato com maior compatibilidade com os requisitos do
cargo e, portanto, com maior probabilidade de apresentar alto desempenho nas funções e resultados
para a organização.
Figura 4 – Processo seletivo
Créditos: Wright Studio/Shutterstock.
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Esse processo tem por diretriz encontrar a identificação entre os requisitos do cargo e o
candidato tem a oferecer, em termos de conhecimentos, habilidades e comportamentos. E, para
encontrar o candidato com maior aptidão, há de se considerar também o fit cultural, ou seja,
A probabilidade de alguém refletir e ser capaz de se adaptar às crenças, atitudes e
comportamentos centrais que compõem sua organização. O ajuste, ou fit cultural, é o alinhamento
que um colaborador tem, além de soft skills e traços de personalidade, com os valores da cultura e
com a missão da empresa. (Guimarães, 2021)
A compatibilidade em relação aos valores pessoais e organizacionais é determinante para a
adaptação e permanência do profissional na empresa.
O processo seletivo é composto por um conjunto de etapas, como ilustra a figura a seguir.
Figura 5 – Etapas do processo seletivo
A seleção é constituída por um conjunto de etapas que variam de acordo com o cargo e com a
organização. Contudo, cada etapa, que pode ser realizada de forma presencial ou virtual, resultará
em decisão de enviar ou não o candidato para a próxima etapa do processo seletivo.
Quadro 2 – Etapas do processo seletivo
Etapas Características
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TRIAGEM DE CURRÍCULOS
É a análise das candidaturas. Trata-se do processo que compara as características, habilidades, perfil profissional e
experiência da pessoa com os requisitos da vaga, requisitos estes encontrados na ficha técnica de cargo
TESTES
Psicológicos Art. 1º Os Testes Psicológicos são instrumentos de avaliação ou mensuração de características
psicológicas, constituindo-se um método ou técnica de uso privativo do psicólogo, em decorrência do
que dispõe o parágrafo 1º do Art. 13 da Lei n. 4.119/62.
Conhecimentos Tem por objetivo avaliar os conhecimentos, gerais e ou específicos do candidato. Podem ser realizados
por meio de prova escrita, estudo de caso, banca, por meio de jogos, entre outros.
Desempenho Tem por objetivo avaliar a entrega prática de determinada habilidade. Podem ser realizados desde a
simulação de uma venda; a elaboração de um relatório; confecção de uma planilha dinâmica no Excel,
entre outros. Há que considerar também os cargos que demandam de elevada aptidão física. Tais testes
avaliam: 1) força muscular; 2) resistência cardiovascular; 3) qualidade do movimento  – flexibilidade,
equilíbrio e coordenação motora.
ENTREVISTAS
Triagem Realizar pré-seleção, obter esclarecimentos sobre dados que o candidato apresenta no currículo e
verificar informações relevantes, como disponibilidade para viagens e predisposição para mudança de
domicílio, caso necessário, entre outros.
Tradicional Conhecer as áreas da vida do candidato, por exemplo – seu histórico profissional, escolar e familiar e
seus objetivos.
Comportamental
com foco em
competências
Identificar no perfil dos candidatos comportamentos específicos que são pré-requisitos para o sucesso
do cargo para o qual está sendo selecionado.
Estudo de caso Avaliar a capacidade analítica e de resolução de problemas do candidato. O entrevistador – que via de
regra é o gestor da área ou solicitante da vaga – solicita que ele faça a análise de um caso de mercado
que contenha um problema relativo à área de atuação do cargo e apresente uma solução.
Biografia Conhecer eventos desafiadores da vida do candidato e quais aprendizados e competências este
considera ter desenvolvido a partir de tais eventos.
Cultura Conhecer os valores e as expectativas dos candidatos de modo a identificar compatibilidade ou
incompatibilidade em relação ao fit cultural.
Técnica Corroborar e aprofundar as informações sobre conhecimentos técnicos, habilidades e experiência do
candidato, item fundamental na escolha do candidato que mais responda às expectativas da empresa. É
realizada pelo gestor solicitante da vaga como uma as etapas finais do processo seletivo.
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ASSESSMENTS
Assessment é um termo de língua inglesa para avaliação. Permite identificar características comportamentais dos
colaboradores, juntamente com outros recursos e etapas do processo seletivo, identificar o grau de compatibilidade entre
tais características e os requisitos do cargo. Permite também traçar perfil de equipe e do gestor e cria estratégias eficazes de
comunicação e liderança com e para o time. Oportuniza identificar pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento para
alta performance. Exemplos de assessments: DISC e MTBI .
 
 
 
DINÂMICA DE GRUPO
A palavra dinâmica se origina da palavra grega dynamis, que significa “energia”, “ação”, “força”. A dinâmica de grupo
permite identificar o movimento e as inter-relações a partir de um desafio proposto ao grupo (Militão; Militão (2003).
Exames médicos O exame médico admissional é uma etapa relevante ao processo seletivo. Nenhum empregado em
hipótese alguma deve iniciar na empresa sem que antes apresente a organização toda a documentação
médica.
Fonte: Lotz, 2021.
A seleção de pessoal tem participação fundamental do gestor sobretudo na etapa de definir os
requisitos do cargo (engenharia de cargos) de modo a apurar de forma eficaz o perfil desejado do
novo colaborador (parceiro de negócios) e na entrevista técnica, aquela que é conduzida pelo gestor
da área com objetivo de corroborar e aprofundar as informações sobre conhecimentos técnicos,
habilidades e experiência do candidato, item fundamental na escolha do candidato que mais
responda às expectativas da empresa (Lotz, 2021).
TEMA 2 – TRÂMITES BUROCRÁTICOS DE CONTRATAÇÃO E
ONBOARDING
Figura 6 – Consolidação das Leis do Trabalho
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Fonte: Brasil, 1943.
Os trâmites burocráticos de contatação compreendem a etapa realizada eminentemente pela
área de RH da empresa, pois se destina à coleta de documentação do profissional selecionado. Nessa
etapa, inclui-se a realização dos exames médicos que têm por objetivo atestar a saúde física e mental
do profissional, admitindo-o apto para o exercício das funções. O exame médico admissional é uma
etapa relevante ao processo seletivo. O empregado “em hipótese alguma deve iniciar na empresa
sem que antes apresente a organização toda a documentação médica” (Lotz, 2021).
2.1 EXAMES MÉDICOS, O QUE DETERMINA A CLT?
A CLT – Decreto-Lei n. 5.452/1943 (Brasil, 1943) – e a Norma Regulamentadora n. 7 da Portaria
n. 3.214/1978 (Brasil, 1978) determinam a realização de exames médicos por ocasião da admissão de
empregados e a renovação desses exames, conforme o art. 168, incisos Iº a V da CLT:
Art. 168 – Será obrigatório exame médico, por conta do empregador, nas condições estabelecidas
neste artigo e nas instruções complementares a serem expedidas pelo Ministério do Trabalho.
I – na admissão;
II – na demissão;
III – periodicamente. (Brasil, 1943)
O parágrafo 5º da CLT determina que “o resultado dos exames médicos, inclusive o exame
complementar, será comunicado ao trabalhador, observados os preceitos da ética médica” (Brasil,
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2.1.1 EXAMES MÉDICOS ADICIONAIS
É importante ressaltar que a empresa pode ainda solicitar exames médicos adicionais.
Segundo a CLT, em seu art. 168, parágrafo 2º (Brasil, 1943), outros exames podem ser solicitados
ao colaborador. São exames complementares, que podem ser exigidos, a critério médico, com o
objetivo de avaliar a capacidade ou a aptidão física e mental do empregado para a função que deva
exercer. São exemplos de exames complementares: audiometria, acuidade visual, espirometria,
exames laboratoriais, psicotécnico e raios-X.
2.2 ONBOARDING
“Independentemente de classe social, expertise técnica,  personalidade,  nível de experiência,
ao iniciar em um novo trabalho, é muito comum que medos e curiosidades se manifestem e elevem o
nível de ansiedade  do  recém-admitido” (Lotz, 2021). Resulta disso a relevância de olhar para o
processo de onboarding como estratégia de employee experience, com grandes benefícios também
para a organização, pois, quanto antes o recém-contratado se ambientar à organização, mais
rapidamente ele desempenhará a seu pleno potencial.
Onboarding, palavra de língua inglesa que pode ser traduzida como “embarcando”, “trazendo a
bordo”. Como estratégia de gestão de pessoas, refere-se ao conjunto de procedimentos que tem por
objetivo de anfitriar; acolher; ambientar; adaptar e capacitar os novos membros do time, tanto em
relação às atribuições do cargo, quanto ao gestor imediato, ao grupo de trabalho e a cultura da
organização. Com o onboarding, também o time e o gestor imediato se ambientem ao novo
integrante do time de trabalho.
A empresa (por meio de políticas e práticas de gestão de pessoas) e o gestor imediato, sensíveis
ao processo de acolher, ambientar e acompanhar os primeiros passos do profissional em sua
chegada, têm maiores chances de construir imagem positiva da marca empregadora – employer
branding; construir vínculos entre o recém-contratado, o gestor e o time; criar e fortalecer laços de
confiança e  segurança. Essas ações, entretanto, não podem ser vistas como demagogia, dado que
impactam fortemente na qualidade, na agilidade da ambientação e no resultado do trabalho
Figura 7 – Bem-vindo
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Créditos: Fizkes/Shutterstock.
A forma como o onboarding é planejado e aplicado nas organizações promove impactos que
transcendem os primeiros dias de trabalho. O processo de onboarding é decisivo para a retenção de
talentos. “Um onboarding “descuidado” pode levar a construção de crenças nada positivas sobre a
organização e afastar um talento promissor da equipe” (Lotz, 2021).
Além disso, os primeiros meses, na empresa ou no novo cargo, em caso de promoções, são
sempre os mais críticos, se consideramos a adaptação e desempenho. É natural que à medida que
comecem a exercer suas funções, dúvidas, a respeito de procedimentos; plataformas; entregas entre
outros, comecem a surgir, até que o profissional possa de fato dominar os diversos aspectos que
envolvem o seu cargo e a organização. Por esse motivo, para não colocar a perder um talento
promissor, em virtude de algumas “pedrinhas no caminho”, é essencial que o gestor imediato se
mantenha atento às dificuldades, e sobretudo evoluções deste profissional, durante a jornada. Afinal,
“em uma época em que as pessoas parecem já ter se acostumado a ser invisíveis na organização e
raramente obter reconhecimento, esta pode ser uma estratégia bastante eficaz na consolidação da
seriedade do feedback como uma oportunidade de melhoria e não como punição ou declaração de
incompetência” (Lotz, 2021).
O onboarding deve prever tudo que o profissional necessita para realizar suas atividades, como
posto de trabalho, e-mail, entre outros. Passa também pelo processo de apresentação do time, das
políticas, práticas, mercado-alvo, entre outros.
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Figura 8 – Onboarding
Créditos: Fizkes/Shutterstock.
Contudo, é imprescindível que siga sendo realizado por meio de mentorias e acompanhamento
de performance pelo período compatível ao de experiência, sendo finalizado com uma avaliação
formal do desempenho do profissional. Não são raras as vezes em que essa avaliação abre espaço
para a realização de um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Dificilmente encontramos um
profissional 100% pronto. O PDI permite realizar registrar metas contratadas de desenvolvimento que
favorecerão a performance e a adaptação deste novo membro do time aos desafios do cargo.
TEMA 3 – DESLIGAMENTO E OUTPLACEMENT
3.1 DESLIGAMENTO
Figura 9 – Desligamento
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Créditos: Shisu_Ka/Shutterstock.
Também o cuidado com o desligamento é de responsabilidade da gestão da porta de entrada,
etapa realizada pelo setor de RH, sem a participação direta do gestor ou líder da área. O
desligamento do profissional pode ser motivado por ele próprio ou pela organização.
Independentemente de quem escolheu o desligamento, é essencial que a empresa realize a
entrevista de desligamento.
Esta entrevista tem por objetivo coletar informações relevantes para que a organização avalie
suas estratégias de contratação, políticas e práticas e sobretudo o impacto da liderança na satisfação
e na retenção (ou não) de talentos. Essas informações são essenciais para o aprimoramento das
estratégias de gestão de pessoas.
3.2 OUTPLACEMENT
Outplacement é uma palavra de língua inglesa que pode ser traduzida como “recolocação”.
Contudo, o outplacement como método abrange muito mais do que “apenas” a recolocação do
profissional recém-demitido no mercado de trabalho.
Figura 10 – Outplacement
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Créditos: Marsannik/Shutterstock.
Aplicado no Brasil desde a década de 1980, tem como objetivo minimizar os impactos negativos
de uma demissão – sobretudo de cargos em nível estratégico – e contribuir para que o profissional
encontre uma nova colocação no mercado de trabalho.
O processo visa oferecer apoio emocional e técnico, por meio de análise de currículo,
identificação de oportunidades de desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais;
treinamentos; redefinição de metas de carreira.
Trata-se de uma prática muito oportuna, sobretudo tendo em vista aqueles profissionais que
prestaram serviços a empresa por longo período e perderam o contato com a dinâmica dos
processos seletivos. Assim, o outplacement vem contribuir para que esses profissionais estejam
amparados para enfrentar a realidade do mercado de trabalho e para que se sintam mais seguros,
preparados e confiantes para passar pelas etapas dos processos seletivos.
Figura 11 – Demissão
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Créditos: Vectorlab2d/ Shutterstock.
O outplacement também pode ser considerado processo-chave para o Employer Branding e
para o Employee Experience, dado que promove ganhos tanto para o profissional (agora desligado
da organização) quanto para a imagem interna, para os parceiros de negócios atuais da organização,
quanto externa da empresa. A Kenoby ([S.d.]) enfatiza os seguintes benefícios da adoção do
outplacement:
Redução dos impactos da demissão: uma demissão abala a pessoa envolvida e pode abalar
também os pares deste profissional, que passam a se sentir inseguros e temer as consequências
futuras desse acontecimento. O outplacement reduz esse impacto negativo, preservando o
profissional recém-demitido e minimizando os efeitos de insegurança no time, preservando os
níveis de produtividade dos profissionais que permanecem na organização.
Humanização do processo de desligamento: o outplacement é ofertado ao profissional
quando o desligamento ocorre por decisão da organização. Assim, a adoção do método faz
com que o profissional se sintaacolhido e acompanhado ainda que este momento seja, para
muitos profissionais, bastante difícil e desafiador. Ao passar pelo processo, o profissional
poderá reavaliar seus pontos fortes, competências e comportamentos; estabelecer metas
estratégicas e de desenvolvimento para revitalizar a carreira, adquirir novas competências,
ativar o networking e ter elementos para iniciar uma nova etapa de vida profissional.
Fortalecimento do employer branding: a oferta de apoio ao profissional, mesmo este já não
pertencendo mais ao quadro ativo da empresa, fortalece a marca empregadora e faz com que
ela se destaque em relação à concorrência em uma eventual disputa por talentos. Isso sem
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contar que empresas que desenvolvem e cultivam uma boa reputação em relação à
responsabilidade social e a tratativa com seus parceiros de negócios se tornam muito bem-
vistas aos olhos dos clientes, cada vez mais exigentes, não apenas em relação à qualidade de
produtos e serviços, mas em relação a todo o trato com a cadeia produtiva assim como aos
olhos dos stakeholders .
Manutenção do bom relacionamento: a prática do outplacement reduz a probabilidade de
ocorrência de problemas de relacionamento entre o profissional recém-demitido e a
organização. E quando as cores que tingem o final da experiência formam um quadro
harmônico e agradável, as portas se mantêm abertas para futuros trabalhos freelancer ou
indicações, abrindo até as portas para uma recontratação caso a demissão tenha sido motivada
por corte de custos, por exemplo.
Proteção da empresa: apesar do processo de desligamento, a empresa, ao adotar o
outplacement, reforça a valorização do profissional, impactando no respeito deste pela
organização. Esse aspecto, embora profundamente subjetivo, tem se mostrado favorável à
incidência de processos trabalhistas (a não ser que exista a incidência de irregularidades ou
abusos morais por parte dos gestores e líderes).
Como você pode observar, a gestão da porta de entrada tem importante papel na satisfação do
profissional, dado que empreende toda uma cruzada para colocar o profissional certo no lugar certo,
na continuidade dos projetos – tendo em vista a retenção de pessoas –, no desenvolvimento do
conhecimento da organização – por meio do desenvolvimento das pessoas –, na redução de custos
com rotatividade de pessoal, no employee experience e no employer branding, apenas para citar
alguns exemplos.
TEMA 4 – ENGENHARIA DE CARGOS
O ponto de partida para a produtividade é a definição do resultado que se deseja produzir. Está no
propósito da ação. Enquanto você não tiver um propósito claro e específico, irá dissipar energia e
dispersar pensamentos sobre diversos assuntos em variadas direções. O que em nada contribuirá
para a conquista do resultado desejado. Mas ao contrário, levará a insegurança, a indecisão e a
frustração. (Napoleon Hill)
A clareza, todos sabemos, é o primeiro passo para a produtividade. Neste sentido, boa parte das
políticas e práticas da gestão de pessoas estão alicerçadas na engenharia de cargos. Com a
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engenharia de cargos, a empresa tem a clareza sobre os cargos, as atribuições, as linhas de
comunicação e poder e, sobretudo, os OKRs e KPIs das áreas de modo que possam contribuir com o
atingimento dos objetivos organizacionais.
O que é preciso saber para colocar a pessoa certa no lugar certo? Em linhas gerais, o primeiro
aspecto a considerar é conhecer profundamente os requisitos do cargo e o perfil comportamental e a
bagagem técnica do profissional. Entra aí a importância de conhecer profundamente o cargo, suas
atribuições, ORs, KPIs e entregas e conhecer o perfil do profissional que irá ocupá-lo.
Em outras palavras, por meio da engenharia de cargos, a organização realiza o mapeamento e a
mensuração das competências, direciona treinamentos, identifica talentos. É graças à engenharia de
cargos que o RH obtém a clareza dos elementos a serem investigados no processo de recrutamento
e seleção.
Mas afinal de contas, o que especificamente é a engenharia de cargos? Trata-se do estudo
detalhado, específico e aprofundado de um cargo. É realizando considerando os seguintes aspectos:
a posição hierárquica; os requisitos de acesso; os comportamentos de conduta profissional; as
competências de aderência à cultura e as competências específicas do cargo.
Portanto, para realizar a engenharia de cargos, é essencial considerar o organograma,
competências, cultura, valores e a descrição dos cargos.
4.1 POSIÇÃO DO CARGO NO ORGANOGRAMA
Organograma é um esquema gráfico que demostra visualmente a estrutura organizacional e
formal do negócio. Por meio dela, é possível identificar a disposição dos cargos e grupos de
trabalhos, facilitando o entendimento dos níveis da organização. Observe a figura a seguir.
Figura 10 – Estrutura organizacional
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É importante enfatizar que mais do que a definição da linha de comando é também
representação da linha de colaboração. Os cargos mais altos da hierarquia são aqueles cuja missão é
o de oferecer maior suporte à organização como um todo. E, ao consideramos a cultura da
aprendizagem, o gestor imediato é também o mentor dos profissionais que integram o seu grupo de
trabalho, cabendo a responsabilidade de estimular o crescimento, o desenvolvimento, aquisição e o
fortalecimento das competências técnicas hard skills e das comportamentais, soft skills.
E, além de estruturar os cargos, atua prevenindo acúmulo de funções e retrabalho, oferece
diretriz de remuneração assim como visibilidade e direcionamento aos planos de carreira.
4.2 COMPETÊNCIAS
Quando você faz em fração de segundo o que os outros levariam horas para fazer, tudo parece
mágica. (Steve Jobs)
Como podemos definir competências? Competências são sinergias advindas da combinação
entre conhecimento, habilidades e atitudes necessárias para se atingir determinados objetivos
(Durand, 1998), como ilustra a figura a seguir.
Figura 13 – Competências
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Fonte: Durand, 1998, citado por Brandâo Guimaraes, 2001.
Este modelo de competências proposto por Durand (1998), que se articula em torno de três
dimensões (conhecimento, habilidade e atitude), compõe o CHA, conforme mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – Conhecimento, habilidade e atitude – CHA
Dimensão Característica
Conhecimento É o saber, o que se aprende na escola, nos livros, na vida.
Habilidade É o saber fazer, o know how, é desenvolvido por meio da prática.
Atitude É querer fazer, são as intenções manifestas em ações, são os comportamentos.
Fonte: Lotz; Burda, 2015.
O quadro a seguir oferece o detalhamento de cada dimensão.  
Quadro 4 – Exemplos de conhecimentos, habilidades e atitudes
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Ensino Médio completo. Fazer inspeção nas peneiras vibratórias. Atenção
concentrada.
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Um ano como operador de Equipamento de
embalagem.
Treinamento operacional na área.
ISO 9001:2000.
Equipamento de peneira.
Equipamento de moagem.
Balança eletrônica XYZ.
Procedimentos de limpeza.
Saber operar equipamentos para alimentação de
reservatório de moagem.
Saber efetuar aferição de balança eletrônica com peso
padrão.
Saber fazer limpeza e higienização dos equipamentos de
envasamento.
Atenção aos
detalhes.
Organização.
Higiene.
Persistência.
Determinação.
Fonte: Leme, 2012, p. 22.
Como podemos observar, as competências impactam diretamente nas entregas do profissional.
E, cabe observar que quando tratamos de competências, nos referimos a duas esferas diferentes: as
competências técnicas, também denominadas de hard skills e as comportamentais, denominadas de
soft skills. Essas últimas são voltadas aosaspectos socioemocionais do indivíduo. Consideradas
competências basilares, cuja gênese se encontra nas dimensões da inteligência emocional.
Competências técnicas: conjunto de competências que o profissional precisa de fato conhecer
e dominar para desempenhar a sua função. Manuseio de ferramentas; equipamentos,
máquinas, domínio de tecnologias, metodologias específicas da área de atuação são alguns
exemplos de competências técnicas. Essas competências são facilmente identificadas pelo
currículo do candidato.
Competências comportamentais: são as competências socioemocionais, relativas ao equilíbrio
emocional e à adequação do indivíduo ao meio ao qual está inserido. Trabalhar sob pressão,
tolerância a frustrações, criatividade, flexibilidade, capacidade de comunicar e gerir conflitos são
alguns exemplos das competências comportamentais. Estas, diferentemente das técnicas, não
podem ser aferidas pela análise de currículo. Para que sejam devidamente apuradas, a
organização deve investir em um processo seletivo que contemple etapas de entrevistas
comportamentais com foco em competências; de valores, mapeamento de perfil
comportamental, dinâmicas de grupo entre outros.
O quadro a seguir apresenta um conjunto de competências comportamentais altamente
valorizadas para o cargo de gestor de área.
Quadro 5 – Competências comportamentais
Competência Definição
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Adaptação e
flexibilidade
Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio, sendo capaz de rever suas
posturas frente a novas realidades. Capacidade de se adaptar com facilidade a situações novas e
assimilar de forma ágil as mudanças.
Comportamentos:
Expressa receptividade a novas proposições
Disposição para rever e mudar de opiniões quando necessário
Respeito a ideias contrarias
Abertura ao novo
Disponibilidade para ampliar a visão de mundo e as escolhas comportamentais
Comunicação e
interação
Habilidade de interagir com as pessoas apresentando disponibilidade para ouvir, processar e
compreender a mensagem. Facilidade para transmitir e argumentar com simplicidade, coerência e
clareza, promovendo feedback sempre que necessário.
Comportamentos:
Adota postura de escuta ativa e empática e faz perguntas de modo a compreender o cenário e as necessidades dos
clientes
Esclarece com elegância e serenidade seus pontos de vista oportunizando ao interlocutor que faça o mesmo
Oferece feedback com cortesia e respeito à outra parte
Comunica-se com objetividade e clareza fazendo uso de termos apropriados ao contexto
Atua de forma ética e cortês ao gerenciar situações conflituosas
Criatividade e
inovação
Habilidade para conceber soluções inovadoras, viáveis e adequadas para as situações apresentadas.
Comportamentos:
Busca formas novas de trabalho tendo em vista a melhoria contínua dos processos e o aprimoramento dos
resultados
Facilidade para gerar novas ideias e/ou ouvir e colocar em prática as ideias do grupo
Disponibilidade para ouvir e aplicar estratégias criativas para solucionar problemas e ultrapassar desafios.
Cultura da
qualidade –
foco no cliente
Habilidade de se manter orientado para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação
das expectativas dos clientes externos e internos.
Comportamentos:
Estabelece indicadores de performance e os monitora frequentemente
Faz entregas de excelência atentando ao rigoroso cumprimento de prazos
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Adota a cultura de fazer certo desde a primeira vez
Revisa documentos antes de enviá-los a gestores e clientes, assegurando a veracidade e a confiabilidade das
informações neles contidas
Adota olhar apreciativo sobre os resultados indesejados e agilmente aprende com eles de modo a aprimorar o seu
desempenho
Interessa- se em conhecer as necessidades dos clientes externo e interno, procurando meios de atendê-los
É receptivo às críticas e as utiliza como pontes para o aprendizado e melhoria contínua
É persistente na implementação das soluções
Liderança Habilidade de catalisar esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos organizacionais,
promovendo clima saudável nas relações, formando parcerias e estimulando e oportunizando o
desenvolvimento do grupo.
Comportamentos:
Influencia pessoas de forma ética e positiva e as mobiliza em torno de objetivos comuns
Orquestra as diferenças individuais, potencializando-as para a alta performance do time
Respeita as pessoas e demostra possuir valores construtivos de confiança, ética, honestidade, justiça e lealdade
Promove o desenvolvimento do grupo por meio de feedbacks apreciativos e demostra satisfação e reconhecimento
pelos resultados alcançados pelo time
Acompanha e participa do andamento dos trabalhos, colocando-se disponível caso haja necessidade
Adota palavras de estímulo e passa vibração e energia para a equipe
Estimula, aceita e valoriza as contribuições da equipe
Incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional da equipe
Orientação para
resultados
Habilidade de ir além do padrão de desempenho estabelecido, com foco em fazer mais e melhor,
comprometendo-se com melhorias e buscando a superação que resulta em alta performance e
resultados sustentáveis para o escritório.
Comportamentos:
Segue procedimentos e mantém a padronização nos processos
Atende às demandas com prontidão, assertividade e agilidade
Faz o certo desde a primeira vez
Revisa documentos de modo a assegurar a confiabilidade das informações
Assegura a excelência de cada entrega que realiza
Mantém foco nas metas e resultados
Propõe melhoria em procedimentos
Age com foco nos objetivos organizacionais tendo em vista o sucesso do cliente de forma ética
Planejamento,
organização e
Habilidade para planejar e organizar ações para o trabalho, atingindo resultados por meio do
estabelecimento de prioridades, metas atingíveis, mensuráveis dentro de critérios válidos de
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controle desempenho.
Comportamentos:
Estabelece objetivos e desenha e operacionaliza estratégias para alcançá-los
Utiliza instrumentos de acompanhamento e monitoramento de resultados
Faz uso ótimo dos recursos disponíveis
Atua com foco no que é importante, minimizando situações de urgência
Cria estratégias focadas em metas mensuráveis e atingíveis
Determina, em função dos objetivos estabelecidos, planos e programas, definindo as
o que fazer (tarefas, atividades, ações); como fazer (métodos, técnicas e processos
de trabalho); recursos necessários; prazos; pessoas; critérios de acompanhamento e controle. Avalia, acompanha e
toma providências sobre as atividades, de modo a assegurar que ações não se desviem das normas estabelecidas,
indo ao encontro aos resultados esperados
Dispõe de dados e informações e sabe a qualquer momento o que se passa na área ou em relação às
responsabilidades do seu cargo
Proatividade Habilidade de levar avante seus empreendimentos e objetivos, mantendo-se firme diante de obstáculos
e/ou frustrações. Força de vontade.
Comportamentos:
Identifica e prevê situações adversas ou ameaças e estabelece estratégias de modo a eliminá-las ou reduzir os riscos
para a equipe e para o negócio.
Identifica e prevê oportunidades e age de modo a capitalizar e rentabilizar para o escritório.
Enfrenta desafios com persistência e otimismo e utiliza obstáculos como força motivadora para alcançar resultados.
Mantém o foco na busca de soluções e assume controle e responsabilidade total pelas suas próprias ações,
planejando-as cuidadosamente para alcançar os objetivos e antecipar necessidades, problemas ou mudanças futuras.
Relacionamento
interpessoal
Habilidade de interagir com pessoas de forma empática, inclusive em face de situações conflitantes,
demostrando atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.
Comportamentos:
Respeita espaços e limitesdos colegas e, ao mesmo tempo, garante a sua individualidade
Responde positivamente às ações, concilia os interesses, coopera e ajuda sempre que possível
É agradável nos contatos e promove a leveza e estabelece clima de confiança
Age e reage de forma educada e cortês
Age com simpatia e bom humor
Trabalho em
equipe
Habilidade em desenvolver ações compartilhadas, catalisando esforços por meio da cooperação mútua.
Comportamentos:
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Respeita as diferenças e orquestra as diferenças individuais em prol da alta performance do time
Demostra disponibilidade para contribuir com o grupo
É aberto a opiniões, respeita diferenças e tece argumentações embasadas
Gerencia situações de conflituosas de forma empática e compassiva, primando pelo respeito, elegância e cortesia
Adota escuta ativa e se comunica com clareza e objetividade
Busca estratégias para manter a coesão do grupo
Reduz ansiedade em situações de incerteza e promove o apoio mútuo
Visão sistêmica Habilidade de identificar a interação e a interdependência das partes que compõem o todo, visualizando
tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro de forma positiva e sustentável.
 
Comportamentos:
Soluciona problemas complexos a partir da avaliação de detalhes e da influência destes no todo
Analisa e conecta diferentes elementos para a tomada de decisões de modo a promover a sustentabilidade, a
rentabilidade e a perenidade do negócio
Identifica e gerencia ações preventivas ou corretivas visando mitigar ou eliminar riscos
Fonte: Elaborado com base em Gramigna, 2017, p. 12-60.
Como podemos observar, as competências comportamentais encontram raízes nas dimensões
da inteligência emocional.
As organizações, ao selecionar seus candidatos, consideram fortemente a Inteligência Emocional,
o Q. E. Para Goleman (1995), a inteligência emocional manifesta-se por meio de como as pessoas
lidam com suas emoções e com as emoções das pessoas ao seu redor. Segundo o autor,
autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e as habilidades sociais são as
dimensões desta inteligência. Emprestamos de Dubrin (2003) as seguintes informações acerca das
dimensões da Inteligência Emocional:
Autoconscientização: habilidade de compreender seus humores, emoções e necessidades,
assim como seu impacto nos outros. Autoconhecimento.
Autocontrole: habilidade de controlar as próprias decisões, sentimentos e impulsos; acalmar a
ansiedade.
Motivação: habilidade de motivar a si mesmo. Garra, flexibilidade. Diálogo interno positivo.
Empatia: habilidade para compreender o que os outros sentem; ter compaixão. Ver tendo
como base a perspectiva do outro (inclusive pessoas com as quais não se tem simpatia).
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Habilidade social: competência na criação e na manutenção de relacionamentos e rede de
suporte.
Por que o conhecimento a respeito de competências técnicas e comportamentais é tão relevante
para a engenharia de cargos? Ao elaborar a descrição dos requisitos do cargo, das atribuições e
entregas, é preciso ter a clareza do conjunto de hard e soft skills que oportunizará o alto desempenho
do profissional tendo em vista os requisitos do cargo.
Ao montar os requisitos da função e os requisitos de acesso, é necessário manter foco naquilo que
realmente é necessário para que o profissional desempenhe sua função. É comum empresas
cometerem um grande exagero nestes itens, exigindo competências que não são necessárias e
muitas vezes, priorizam justamente essas que não são necessárias em vez de prioritárias por pura
falta de foco. (Leme, 2007, p.15)
Dessa forma, tanto as competências técnicas quanto as comportamentais definem os requisitos
de acesso. Informação de grande relevância para alimentar todas as etapas do processo seletivo.
Assim como para nortear acompanhamentos de performance, feedbacks, elaboração de Planos de
Desenvolvimento Individual (PDI); desenhar programas de treinamento e desenvolvimento e fornecer
critérios para desligamento de desligamento de profissionais.
4.3 FIT CULTURAL
Fit cultural é um aspecto fundamental para a escolha de um profissional, dado que é “a
probabilidade de alguém refletir e ser capaz de se adaptar as crenças, atitudes e comportamentos
centrais que compõem uma organização” (Leandro, 2020).
É por meio do fit cultural que ocorre o alinhamento entre os valores do profissional aos da
empresa. Esse alinhamento é fundamental para que exista o engajamento, o comprometimento e a
permanência produtiva desse indivíduo na organização.
Por meio do fit cultural, pode-se criar um circuito alicerçado na cooperação e confiança,
favorecendo o crescimento e o desenvolvimento na empresa. Inegavelmente, quando existe a
compatibilidade entre os valores organizacionais e individuais, podemos ver florescer o sentimento
de pertencimento, o fortalecimento da cultura, assim como critérios para tomada de decisões sobre
produtos, mercados, pessoas, políticas entre outros.
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Agora que você conhece os elementos da engenharia de cargos, chegou o momento de
conhecer o documento que é construído pela área de RH, ou consultoria especializada, porém
sempre com a participação do gestor da área: a ficha técnica de cargos, ou job description.
4.4 ATRIBUIÇÕES DETALHADAS DE CADA CARGO
Para finalizar a engenharia de cargos, é essencial que falemos sobre atribuições, processos e
entregas de cada cargo.
Figura 14 – “Não é comigo”
Não é comigo!
Esta é uma história sobre quatro pessoas: TODO MUNDO,
ALGUÉM, QUALQUER UM e NINGUÉM. Havia um importante
trabalho a ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que
ALGUÉM o faria. QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas
NINGUÉM o fez. ALGUÉM se zangou, porque era trabalho de
TODO MUNDO. TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM
poderia fazê-lo, mas NINGUÉM imaginou que TODO
MUNDO deixou de fazê-lo. Ao final, TODO MUNDO culpou
ALGUÉM, quando NINGUÉM fez o que QUALQUER UM
poderia ter feito (Rangel, 2003, p. 178).
 
Créditos: BNP Design Studio/Shutterstock.
A descrição das atribuições tem por finalidade oferecer clareza ao profissional, que passa a
conhecer exatamente o que a organização espera dele; ao gestor, que tem subsídios para oferecer
um feedback construtivo e apoiador seja para corrigir desvios ou potencializar o desempenho, e para
a empresa, que prevê as entregas do cargo alinhadas aos OKRs e KPIs da área e da organização.
TEMA 5 – OKRS E FICHA TÉCNICA DE CARGO
Para começar esta sessão, tomamos a liberdade de apresentar uma inspiradora passagem.
Figura 15 – O arqueiro
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Créditos: Kuco/Shutterstock.
Certa vez, um experiente arqueiro convidou seu aluno para assistir a uma demonstração. Ao
chegarem diante de uma árvore, o arqueiro pegou uma flor e a colocou em um dos galhos da
árvore. Em seguida, pegou o arco e a flecha e posicionou-se a uma distância de cem passos da
árvore. Amarrou uma venda nos olhos e perguntou ao aluno: – Quantas vezes você já me viu
praticar este esporte? – Todos os dias – respondeu o discípulo. – E sempre o vi acertar na rosa a
uma distância de trezentos passos. De olhos vendados, o arqueiro esticou o arco e disparou. A
flecha nem sequer atingiu a árvore, passando longe do alvo, a uma distância constrangedora. – O
senhor errou!  – espantou-se o discípulo.  – Achei que queria me mostrar o poder de sua
experiência! Ao que o arqueiro respondeu: – Eu lhe dei aqui a lição mais importante sobre o poder
do pensamento! Ninguém consegue atingir aquilo que não pode ver. (Rangel, 2003, p. 99)
Ao definir as atribuições e entregas de cada cargo, é essencial que elas estejam em alinhamento
aos objetivos da área da qual aquele cargo faz parte, assim como dos objetivos estratégicos da
organização. Esse olhar sistêmico na composição dos cargosacaba nos remetendo também à clareza
dos OKRs e dos KPIs.
Figura 16 – OKR
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Crédito: Buffaloboy/Shutterstock.
5.1. O QUE SÃO OKRS?
OKR é a sigla para a expressão de língua inglesa Objective and Key Results, traduzido por
“Objetivos e Resultados-Chave”. Trata-se de um “instrumento de gerenciamento criado por Andrew S.
Grove e popularizada através da sua utilização pelos funcionários do Google. Trata-se de uma
fórmula de dois componentes: os objetivos (O) da organização e os Resultados-chave (KR), que são
as metas que levarão a organização até esses objetivos” (Rocha, 2021).
Os OKRs são instrumentos de grande valia na comunicação interna, dado que promovem
integração entre cargos e permitem que a área atinja os objetivos, que por sua vez estão atrelados
aos objetivos e à visão e estratégia da organização.
Um OKR tem uma estrutura simples, demostrada a seguir.
Figura 17 – Objetivo e Chaves de Resultados
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Fonte: Elaborado com base em Rocha, 2021.
A clareza dos OKRs ocorre em três níveis: o institucional/empresa, o departamental/área e o
individual/ argo.
Quadro 6 – Níveis de OKRS
Nível Descrição Exemplo de OKRs
INSTITUCIONAL Tem por finalidade inspirar e guiar a organização, assim como definir
prioridades e estratégias para conquistá-las
Objetivo 1: Encartar nossos
clientes
Resultados-chave:
KR 1: Alcançar NPS de 80 ou
superior (Zona de Excelência)
KR 2: Reduzir o churn (*)
para menos de 5%
Departamental Tem por finalidade especificar a entrega de cada área, dado que os
resultados do departamento impactam diretamente a performance e o
desenvolvimento do negócio
Objetivo 1: Ter equipes e
engajadas
Resultados-chave
KR 1: Reduzir o turnover a 2%
KR 2: Aumentar o headcount
 (*) em 10%
KR 3: Realizar 4 treinamentos
específicos para cada
área/ano
KR 4: Elevar a taxa de
retenção para 75%
Individual Tem por objetivo definir as entregas de cada cargo. Exemplo de cargo de gerente
comercial:
Objetivo1: Reduzir a taxa de
churn em 15%
Resultados-chave:
KR 1: Obter pontuação 90 no
NPS (*)
KR 2: Reduzir em 10% o
turnover em Customer
Success
KR 3: Realizar follow up
mensal com 80% da base de
[5]
[6]
[7]
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clientes estratégicos
Fonte: Elaborado com base em Gomes, [S.d.]; CoBlue, [S.d.].
A partir da clareza dos objetivos estratégicos, é possível compor as metas e métricas de cada
área ou departamento e realizar o mesmo em nível individual. Para tanto, é essencial que cada cargo
seja devidamente mapeado. Esse mapeamento é obtido por meio da ficha técnica de cargo, ou job
description, descrição de cargos que será apresentado a você na sessão a seguir.
5.2 FICHA TÉCNICA DE CARGOS  
Agora chegamos ao documento que compõe a Engenharia de cargos: a ficha técnica, ou
também denominada descrição de cargos ou, ainda, arquétipo de cargo.
A despeito de qual seja a terminologia adotada, esse documento pode ser construído pelo RH
da empresa ou por uma consultoria especializada. Entretanto, é essencial que no processo de
construção conte com a participação tanto do gestor da área da qual aquele cargo faz parte quanto
do ocupante ou ocupantes do cargo. O objetivo é coletar o maior número de informações de modo a
orientar todo o processo de contratação, quanto o de desenvolvimento, assim como oferecer
informações para que o gestor acompanhe e avalie a performance desse profissional parceiro de
negócios.
O que é a ficha técnica de cargos? É um documento que reúne informações a respeito das
atribuições e entregas do cargo e sobre o perfil técnico, comportamental do candidato. Esse
documento alicerça as seguintes ações e processos:
Triagens de currículos;
Definição das etapas do planejamento seletivo para o cargo;
Definição e composição de provas de conhecimentos;
Definição e composição de provas técnicas;
Definição de modalidades e da estrutura de entrevistas;
Escolha dos itens de investigação da entrevista comportamental com foco em competências;
Análise de fit cultural;
Nível de aderência de perfil comportamental às competências específicas requeridas para o
exercício do cargo;
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Identificação de oportunidades de treinamento;
Critérios para acompanhamento de performance e avaliação de desempenho;
Subsídios para a oferta de feedbacks apreciativos e ajustes de comportamentos e estratégias
para, tendo em vista a alta performance.
Ao analisar a lista das atividades elencadas, observamos o papel estratégico da Engenharia de
cargos para a organização e sobretudo para o gestor da área.
O quadro a seguir apresenta os componentes da ficha técnica de cargo.
Quadro 7 – Ficha técnica de cargo
NOME E LOGO DA ORGANIZAÇÃO
 
 
TÍTULO DO CARGO
 
FICHA TÉCNICA DE CARGO
Extrato
Hierárquico
Remete à posição do cargo no organograma. Este cargo pertence ao nível estratégico, tático ou
operacional?
Reporte A quem ou qual cargo este profissional se reporta? (Aqui temos a relação de hierarquia. Quem é o
gestor?) Este profissional será o responsável por acompanhar entregas e resultados 
Propósito do
cargo
Qual a missão deste cargo? Qual é o propósito final? Clareza de propósito produz engajamento e
comprometimento 
REQUISITOS DE ACESSO AO CARGO
Formação Especificação do nível de escolaridade e da formação requerida para o exercício das atribuições do
cargo (graduação; pós-graduação) 
 
Conhecimentos Especificação dos conhecimentos necessários para o desempenho do cargo 
 
Informática Especificação do nível de habilidade com ferramentas digitais 
 
Idiomas Especificação do idioma requerido e, caso não exista necessidade apenas escreva “não requerido”
 
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COMPORTAMENTOS DE ADERÊNCIA Á CULTURA - FIT CULTURAL
Este campo traz dois ou três comportamentos altamente valorizados pela organização. É o que dá aderência à cultura,
essencial para avaliação do fit cultural empresa- prestador de serviços 
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS ESPECÍFICAS DO CARGO
Este campo apresenta em média 5 competências comportamentais essenciais para o exercício do cargo. Competências
comportamentais, são aquelas alicerçadas na inteligência emocional, com base nas inteligências intrapessoal – habilidade de
lidar consigo mesmo – e interpessoal – habilidades de lidar com o outro. (perfil comportamental)
ATRIBUIÇÕES
Este campo apresenta todas as atribuições do cargo. Deve ser descrito considerando processos e resultados do cargo. O
detalhamento oferecerá clareza ao profissional, que sabendo o que é esperado dele pode organizar e gerir as próprias
atividades de modo a realizar as entregas. Oferece também clareza ao gestor que poderá realizar o acompanhamento de
performance e oferecer feedbacks apreciativos para o desenvolvimento do profissional.
O quadro apresentado traz importante referências sobre cada item. Nesse sentido, extraímos
Lotz (2021) as seguintes informações:
Ficha técnica de cargo: este campo orienta sobre a posição do cargo no organograma; faixa
salarial; nível de responsabilidade; nível de visão e tomada de decisão estratégica (ou não);
linhas de comando; comunicação; indica o gestor responsável por realizar o acompanhamento
de performance e atuar como mentor no desenvolvimento deste profissional, e institui o
propósito ou a missão do cargo, estratégia essencial de endomarketing e de employee
experience.
Requisitos de acesso: este campo oferece informações essenciais para a condução das
primeiras etapas do processo seletivo, ou seja, a triagem inicial. Também especifica as
competências técnicas requeridas para o exercício do cargo (conhecimentos, habilidades e
experiências). E ao fazê-lo, indicam os temas das provas de conhecimento e avaliações práticas
que irão comporo processo seletivo do referido cargo.
Comportamentos de aderência a cultura: este campo traz as informações a respeito dos
valores constituintes da cultura organizacional. Permite identificar a compatibilidade entre o
perfil do profissional e a cultura organizacional. Essas informações são valiosas para a acurácia
na condução da entrevista de valores. O profissional, cujos valores são incongruentes aos da
organização, não consegue construir o sentimento de pertença e, portanto, dificilmente
consegue se engajar, se comprometer e permanecer no quadro funcional da organização.
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Competências comportamentais específicas do cargo: este campo indica as competências
socioemocionais essenciais para o desempenho das atribuições do cargo. Essas informações
devem ser utilizadas para compor o roteiro da entrevista comportamental com foco em
competências e para identificar a compatibilidade entre o perfil comportamental do profissional
as necessidades do cargo. Também são muito úteis para trabalhar feedbacks e PDI.
Atribuições: este campo define as atribuições e entregas de cada cargo. Quando bem descritas
atuam como espécie de checklist para o profissional, oferecendo clareza sobre o que a
organização espera dele, permite a autogestão e facilita ao gestor realizar o acompanhamento,
as orientações, os feedbacks, as correções e rota e o plano de desenvolvimento do profissional.
A ficha técnica de cargo é documento basilar para “estartar” o processo de recrutamento, de
seleção, de acompanhamento de performance, de feedbacks apreciativos, de Trilha ou Plano de
Desenvolvimento Individual, reconhecimento e recompensa e estratégias de retenção de talentos.
Recomenda-se que a ficha técnica de cargos seja revisitada anualmente, dado que toda
alteração nos processos, adoção de novas tecnologias, reestruturação do organograma, assim como
redimensionamento do planejamento estratégico da organização, impactam diretamente nas
atribuições dos cargos.
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CHIAVENATO, I.  Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
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FERREIRA, J. Você sabe o que é headcount? Entenda sua importância para o RH estratégico.
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GOMES, G. O que é OKR para vendas? Quais são os benefícios? + 4 Exemplos. [S.d.]. Disponível
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 Brain drain é o termo para evasão de talentos para outras instituições ou países em virtude
de problemas de gestão, econômicos sociais entre outros.
 O MTBI, também denominado de Tipologia de Myers- Briggs, é um assessment voltado a
identificar o tipo psicológico. É aplicada por meio de questionário estruturado com alternativas
opostas, que refletem preferencias estabelecidas pelo método. O MTBI contempla 16 tipos de
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psicológicos, descrevendo processos psicológicos básicos que orientam as preferências e as escolhas
da pessoa.
 Disponível em: <https://kenoby.com/blog/outplacement>. Acesso em: 23 set. 2021.
 STAKEHOLDERS: O QUE SÃO STAKEHOLDERS:
STAKEHOLDER SIGNIFICA “PÚBLICO ESTRATÉGICO E DESCREVE TODAS AS
PESSOAS OU "GRUPO DE INTERESSE" QUE SÃO IMPACTADOS PELAS AÇÕES DE
UM EMPREENDIMENTO, PROJETO, EMPRESA OU NEGÓCIO. EM
INGLÊS STAKE SIGNIFICA INTERESSE, PARTICIPAÇÃO,
RISCO. HOLDER SIGNIFICA AQUELE QUE POSSUI.
ASSIM, STAKEHOLDER TAMBÉM SIGNIFICA “PARTE
INTERESSADA OU INTERVENIENTE”. O TERMO É MUITO UTILIZADO NAS
ÁREAS DE COMUNICAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO, CUJO OBJETIVO É DESIGNAR AS PARTES INTERESSADAS DE UM
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OU PLANO DE NEGÓCIOS. SÃO
OS STAKEHOLDERS QUE LEGITIMAM AS AÇÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO E TEM
UM PAPEL DE INFLUÊNCIA PARA A GESTÃO E OS RESULTADOS DESSA MESMA
ORGANIZAÇÃO.
Alguns exemplos de stakeholders de uma empresa:
funcionários
gestores
gerentes
proprietários
fornecedores
concorrentes
ONGs
clientes
o Estado
credores
sindicatos
outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com o projeto” (Significados, [S.d.].).
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 Churn rate é a taxa que mede a rotatividade dos clientes na empresa.
 “A “contagem de cabeças”, em tradução literal, é o acompanhamento constante de quantos
funcionários integram a equipe da empresa” (Ferreira, 2019).
 “Net Promoter Score, ou NPS, é uma métrica desenvolvida para medir o grau de satisfação e
lealdade de clientes com sua empresa ou marca. O NPS é utilizado pelas maiores empresas do
mundo como um indicador de satisfação de seus clientes” (BINDS.CO, [S.d.]).
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