A-IMPORTÂNCIA-DO-TREINAMENTO-E-DESENVOLVIMENTO-DO-PESSOAL-DA-ENFERMAGEM-NAS

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A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL DA 
ENFERMAGEM NAS ORGANIZAÇÕES 
 
ATIVIDADES LÚDICAS AFRICANAS 
 
 
 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .................................................................................. 2 
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 3 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL DE ENFERMAGEM ..... 8 
EDUCAÇÃO CONTINUADA, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
PROFISSIONAL ................................................................................................. 8 
GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM .............................................. 10 
RECURSOS HUMANOS ....................................................................... 15 
INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS ....................................... 16 
TREINAMENTO DO PROFISSIONAL ................................................... 19 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ................................................... 23 
BUSCA POR DADOS ............................................................................ 23 
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 32 
AS TRANSFORMAÇÕES VIVENCIADAS COM A PRÁTICA DOS 
TREINAMENTOS ............................................................................................. 36 
ESTRATÉGIAS DE IMPACTO NOS TREINAMENTOS: DESAFIOS E 
CONQUISTAS .................................................................................................. 38 
GESTÃO DE PESSOAS ........................................................................ 41 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................... 43 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como 
entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a 
participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua 
formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, 
científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o 
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
A qualificação profissional tem como um de seus principais objetivos “a 
atualização e o aprimoramento em razão das constantes mudanças nos campos 
científico e tecnológico visando o atendimento das necessidades que os 
profissionais apresentam em seus processos de trabalho” (BRAGA; MELLEIRO, 
2009, p.1217). 
Para Bezerra (2003 apud SILVA; SEIFFERT, 2009, p. 363) a Educação 
Continuada é o “processo que propicia ao indivíduo a aquisição de 
conhecimentos para que atinja sua capacitação profissional e 
desenvolvimento pessoal, considerando a realidade institucional e 
social”. 
Conforme Castilho (2000) a educação continuada na área de recursos 
humanos necessita de atenção contínua, no sentido de preparar as 
pessoas para enfrentarem as mudanças e os novos desafios, no intuito 
de conciliar as demandas de desenvolvimento pessoal e grupal com a 
organização e a sociedade. 
Nas instituições hospitalares, “a enfermagem desempenha importante 
papel na preparação da infraestrutura para a realização segura e eficaz dos 
procedimentos médicos e de enfermagem, além de ações assistenciais, 
orientação e educação preventivas, visando ao autocuidado, facilitando a 
reintegração social do paciente” (SILVA; SEIFFERT, 2009, p. 363). 
Em 1991 no Brasil, em São Paulo, surgiu uma Sociedade Brasileira de 
Educação Continuada e Enfermagem - SOBRECEN, onde enfermeiras da ABEN 
perceberam a necessidade de melhorarem o serviço de Educação Continuada, 
em vista da qualidade deste tipo de programa nas instituições de saúde. 
Diante disso, a procura pelo trabalho desenvolvido foi tanto que após um 
ano criaram o Núcleo de Interesse em Educação Continuada de Enfermagem 
(NIECEN). 
Na atualidade, a sociedade integra profissionais de todo o Brasil, onde 
marcam presença em congressos e simpósios (FLORES; ILHA, 2001). 
A educação continuada na visão de Silva et al (1989) citados por Farah 
(2003, p.03) deve ser entendida “como conjunto de práticas 
 
 
 
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educacionais planejadas no sentido de 8 promover oportunidades de 
desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar 
mais efetivamente e eficazmente na sua vida institucional”. 
A educação continuada está voltada para melhorar ou atualizar a 
capacidade do indivíduo, em função das necessidades dele próprio e da 
instituição em que trabalha. Na avaliação da qualidade em saúde um dos 
referenciais, amplamente empregado pelos pesquisadores e órgãos 
governamentais, é o Modelo Donabediano, que contempla a análise do tripé 
estrutura- processo- resultado. 
Nesse modelo, o item estrutura corresponde às características 
relativamente estáveis das instituições: área física, recursos humanos, materiais 
e financeiros, bem como o modelo organizacional. 
O item processo refere-se ao conjunto de atividades desenvolvidas na 
produção em geral, e no setor saúde, nas relações estabelecidas entre 
profissionais e usuários dos serviços – desde a busca de assistência até o 
diagnóstico e o tratamento. 
Finalmente, o item resultado diz respeito às características dos produtos 
ou serviços, cuja qualidade se traduz nos efeitos na saúde do cliente e da 
população (DONABEDIAN, 1992, apud YURI; TRONCHIN, 2010, p. 332). 
Calcada na ideia de aferir os processos de trabalho e a qualidade do 
serviço de educação continuada em enfermagem, por meio da tríade avaliativa: 
estrutura, processo e resultado, constituintes do Modelo Donabediano, acredita-
se que o desenvolvimento de uma investigação enfocando esta temática é de 
extrema relevância para os diversos profissionais da enfermagem como forma 
de promover o desenvolvimento de ações de educação continuada na 
enfermagem dentro das instituições de saúde de forma eficiente e eficaz. Em 
vistas dessas considerações buscou-se com este estudo conhecer a percepção 
de enfermeiros e técnicos em enfermagem. 
Atualmente, para a maioria das organizações, é inquestionável a 
necessidade de capacitar seus profissionais por meio de uma educação reflexiva 
e participativa. Tempos atrás, no entanto, não era possível fazer essa afirmação, 
 
 
 
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pois as organizações limitavam-se às práticas simplistas de admitir e demitir 
pessoas a 6im de reduzir erros operacionais e baixar custos. 
A mudança no enfoque do desenvolvimento profissional foi impulsionada, 
principalmente, por pressões sociais, como a elevação da escolaridade, o 
crescente aumento do nível de informação das pessoas e as inovações 
tecnológicas, além da motivação e da expectativa dos indivíduos na participação 
das decisões, nos resultados e no futuro da empresa. Isso tornou imperativa a 
flexibilização da estrutura organizacional, na perspectiva de preparar seus 
trabalhadores para enfrentar as mudanças Eboli (1997) acrescenta a esse 
panorama o "resgate do sujeito" como condição necessáriapara a modernidade, 
situando-o no centro das dimensões organizacionais e valorizando o ser humano 
e suas manifestações de desejo. 
A essa condição incluem-se a iniciativa e a responsabilidade individuais, 
o estímulo à participação das pessoas nos processos da organização, o 
favorecimento do alcance de objetivos pessoais, o autodesenvolvimento e a 
preocupação com a avaliação de resultados, tanto da organização como das 
pessoas. 
Isso significa que o homem pode ser considerado como um agente 
facilitador ou impeditivo para o alcance dos objetivos organizacionais. Como 
destaca Pereira Garcia (1999), é unânime, entre aqueles que buscam a 
excelência, que "a base do trabalho está no homem': porque é ele que produz 
os recursos materiais e os métodos de trabalho, os quais Hcam, portanto, 
subordinados ao seu desempenho. Assim, é essencial promover o ajuste entre 
os objetivos e as expectativas da empresa com os dos indivíduos. 
As organizações investem no desenvolvimento dos profissionais para um 
desempenho adequado da função, o que facilita o alcance dos objetivos e 
resultados pretendidos. Por outro lado, os objetivos pessoais são alcançados em 
parte, pois o aumento da qualificação implica maior competitividade profissional 
no mercado, além de proporcionar ao indivíduo maior satisfação no trabalho, 
uma vez que ele percebe sua contribuição nos resulta dos obtidos (Gonçalves, 
1998). 
 
 
 
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Em síntese, como afirmam Abbad e Borges-Andrade (2004), atualmente 
é muito grande a importância dada a aquisição, manutenção e transferência do 
conhecimento como estratégia organizacional e como instrumento de 
empregabilidade individual. 
É essencial que a modernização das formas de trabalho esteja 
sintonizada com uma política integrada dos recursos humanos (RH), buscando 
mecanismos apropriados para diagnóstico, desenvolvimento e avaliação de 
desempenho individual e grupal. 
Nessa perspectiva, compreende-se a educação continuada (EC) como 
um processo que impulsiona a transformação da organização, criando 
oportunidades de capacitação e de desenvolvimento pessoal e promocional 
dentro de uma visão crítica e responsável da realidade, o que resulta na 
construção de conhecimentos importantes para a organização, a profissão e a 
sociedade. 
 
Apreende-se daí que é papel da EC apoiar os processos de mudança, 
adotando uma gestão de pessoal que considere o homem como centro da 
organização. 
 
 
 
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Nessa proposta, o profissional assume uma posição estratégica nas 
instituições de saúde e adota uma gestão participativa com flexibilização das 
relações de poder, compartilhando planos e decisões e sensibilizando as 
pessoas quanto à responsabilidade pelo autodesenvolvimento, pela 
disseminação do conhecimento e pelo aprendizado na vivência de novos 
valores. 
A EC tem, portanto, a finalidade precípua de promover o crescimento 
pessoal e profissional, sendo as demais atribuições compreendidas como meios 
para alcançar os objetivos específicos, tais como: 
 Participar dos processos de mudança da organização, compreendendo o 
processo de trabalho; 
 Incentivar as pessoas ao autodesenvolvimento; 
 Analisar e desenvolver competências individuais e coletivas; 
 Capacitar pedagogicamente os enfermeiros para difusão e socialização 
do conhecimento 
 Coordenar o processo de recrutamento e seleção 
 Coordenar programas de treinamento e desenvolvimento 
 Coordenar o processo de avaliação e de desempenho profissional 
 Avaliar os processos de EC tendo como referência objetivos e metas 
estabelecidos 
 Analisar e documentar os processos de EC visando subsidiar a tomada 
de decisão em enfermagem. 
Para viabilizar os objetivos e concretizar as atribuições, os profissionais 
envolvidos com a EC devem manter-se integrados aos ambientes interno e 
externo e às políticas vigentes em ambos, preocupando-se em desenvolver suas 
próprias competências, capacitando-se e atualizando-se com propostas 
pedagógicas, a 6im de implementar novas tecnologias de ensino. 
Além disso, é essencial a integração entre os enfermeiros das unidades e 
os enfermeiros da EC, além do claro estabelecimento dos papéis dos diferentes 
agentes e a compreensão das lógicas da estrutura de poder e do sistema de 
 
 
 
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informação e comunicação, a 6im de obter consonância com as características 
e necessidades dos usuários internos e externos à instituição. 
A não observância desses aspectos tem causado conflitos e insatisfação 
entre os enfermeiros da EC e os das unidades, levando a decisões inadequadas 
e, consequentemente, ineficiência e ineficácia do processo educacional. 
A EC é constituída de diversos processos referentes ao gerenciamento de 
RH. Neste capítulo, serão discutidos os processos de recrutamento e seleção, 
treinamento e desenvolvimento (T&D) e avaliação de desempenho profissional. 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL DE 
ENFERMAGEM 
Historicamente, os processos de recrutamento e seleção de pessoal nas 
organizações mostram supervalorização do suprimento das necessidades da 
instituição. 
Assim, consistem em processos mecânicos que visam apenas captar a 
melhor mão de obra disponível no mercado, sem a preocupação com o humano, 
o que caracteriza uma abordagem tecnicista e burocrática. 
 
 
EDUCAÇÃO CONTINUADA, RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO PROFISSIONAL 
Em uma era de constantes mudanças e imprevisibilidade, o recrutamento 
e a seleção de pessoal não podem mais ser concebidos como processos de 
escolha da pessoa certa para o lugar certo. 
Na atualidade, devem ser enxergados como um processo complexo, 
atrelado a propostas, políticas e objetivos organizacionais, ao mercado de 
 
 
 
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trabalho, à situação social, política e econômica vigente, e às necessidades 
individuais. 
Para Covey (2002), o grande desafio das empresas de hoje é atrair e 
reter pessoas talentosas, que detenham conhecimento e agreguem 
valores com suas potencialidades, habilidades e saberes. Para o autor, 
as empresas devem proporcionar condições para que as pessoas 
expressem seus talentos, articulando as necessidades próprias e das 
pessoas. O ponto-chave do processo de recrutamento e seleção é 
construir um relacionamento em que ambas as partes sintam-se 
compreendidas e atendidas em suas necessidades econômicas, 
sociais e psicológicas, identi6lcando oportunidades de mútua 
contribuição e fazendo uma diferença real para a organização e para o 
indivíduo. 
O problema é que esta não tem sido a abordagem nas instituições de 
saúde; ela ainda é centrada exclusivamente no enfoque das necessidades da 
empresa, desconsiderando os indivíduos. 
As organizações buscam encontrar as pessoas com o máximo de 
talentos, sem considerar, no entanto, suas necessidades e expectativas, e 
negligenciando o desenvolvimento dos potenciais que inicialmente foram tão 
exigidos. 
Vários autores, ao analisarem o contexto institucional e a gênese das 
políticas de RH, conferem importância ímpar ao processo de recrutamento e 
seleção de pessoal como uma ferramenta de manutenção ou mudança da 
cultura organizacional, na medida em que atrai seletivamente as pessoas com 
perfis compatíveis com a transformação ou com o reforço dos pressupostos e 
valores organizacionais (Chiavenato, 1999a; Lucena, 1991; Lodi, 1992). 
Lodi (1992) chama a atenção para a importância social do processo, 
considerando essencial direcionar os recursos humanos (pessoas 
empregadas) para posições em que farão o melhor uso de seus 
talentos; caso contrário, as pessoas serão incentivadas a se 
empregarem em lugares onde se sentirão frustradas, desencorajadas 
e insatisfeitas, o que contribuirá para a desorganização social.1
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Na realidade hospitalar, sob o ponto de vista da gestão de RH, são poucos 
os hospitais que mantêm uma política de pessoal desalienadora, voltada para o 
desenvolvimento das potencialidades dos indivíduos e que contemple de 
maneira integrada a captação e a retenção de pessoal. 
Em sua maioria, eles não estão preocupados em estabelecer uma política 
efetiva de valorização dos recursos humanos internos, acreditando, ainda, que 
o pessoal pode ser substituído facilmente e supervalorizando a tecnologia para 
melhoria da qualidade da assistência. 
Na enfermagem, o processo seletivo é reflexo da política vigente nos 
hospitais; portanto, ele é conduzido com a simplicidade de apenas preencher os 
cargos existentes na instituição de saúde e voltado exclusivamente para a 
atuação em procedimentos burocráticos e discriminatórios, decorrentes do 
vínculo empregatício (Pereira e Leite, 1991). 
No entanto, para Peres (1995), o recrutamento e a seleção em 
enfermagem são percebidos como um processo complexo, 
determinado pelas relações entre homem, organização e sociedade. 
Portanto, são um fenômeno dinâmico que se concretiza nas relações 
interpessoais, podendo ser analisado com base nas constantes mudanças de 
cenários do mundo moderno, em que o homem adquire experiências e redefine 
seus esquemas de ação em constante construção do conhecimento. 
 
 
GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM 
Nessa perspectiva, o diagnóstico situacional do processo seletivo deve 
estar fundamentado nas necessidades do homem, da organização e da 
sociedade, caracterizadas pelos múltiplos determinantes que atuam como 
facilitadores ou dificultadores. 
Os fatores determinantes são: as políticas social, econômica, cultural, 
educacional, trabalhista e de saúde vigentes no país; a cultura, os pressupostos 
 
 
 
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e os objetivos organizacionais; as peculiaridades da procissão; e as 
características pessoais e profissionais do pessoal de enfermagem. 
A etapa inicial do processo seletivo é a construção do perfil profissional 
com base em tal diagnóstico, considerando objetivos, perspectivas e pontos 
críticos da área, além do relacionamento interpessoal, das características e 
expectativas do grupo e do modelo gerencial. 
O perna profissional é um conjunto constituído pelas atribuições 
profissionais, pelas competências indispensáveis e também pelas desejáveis 
para o desempenho da função ou cargo, representando claramente as 
exigências pessoais e profissionais. 
Considerando que as competências para os cargos sofrem mudanças, o 
perfil deve ser constantemente ajustado às necessidades do trabalho e do 
indivíduo. Para que a organização selecione profissionais que correspondam ao 
perfil estabelecido, visando ao alcance dos resultados esperados e à integração 
ao grupo de trabalho, devem ser elaborados critérios de seleção. 
Esses critérios têm por finalidade propiciar a comparação entre o perna 
estabelecido e o pernil do candidato, identificando as competências 
indispensáveis (sem as quais não seria possível contratar o profissional) e as 
competências desejáveis (que, mesmo não estando presentes, poderão ser 
desenvolvidas posteriormente). 
Os critérios devem ser flexíveis e compatíveis com o mercado de trabalho. 
Assim, quando a oferta de candidatos for grande, os critérios poderão ser mais 
rigorosos; em contrapartida, quando a oferta for baixa, esse rigor poderá fazer 
com que um cargo permaneça vago por longo tempo. Assim, os critérios devem 
ser adequados ao mercado e às possibilidades de capacitação e 
desenvolvimento da instituição e do indivíduo. Peres (1995), em estudo sobre o 
processo seletivo de enfermeiros, visando à adequação dos profissionais às 
características e aos pressupostos organizacionais, veri6lcou que, nos critérios 
seletivos do pessoal de enfermagem, as competências pessoais, como atributos 
psicológicos e atitudinais dos candidatos, predominavam em relação ao 
conhecimento técnico específico. 
 
 
 
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Assim, a capacitação técnico-específica era prescindível na aprovação do 
candidato, pelo fato de o mesmo ter a possibilidade de suprir suas de6lciências 
com treinamentos. 
O estabelecimento de critérios seletivos remete à reflexão sobre o caráter 
discrimina tório inerente ao processo de recrutamento e seleção de pessoal, por 
se tratar de julgamento e avaliação de candidatos. 
Entretanto, a construção dos mesmos deve contemplar os aspectos éticos 
e legais, assegurando a justiça do processo. 
Os critérios devem fundamentar a escolha de técnicas de seleção para 
proporcionar o levantamento de informações específicas sobre os candidatos, 
com o objetivo de medir e avaliar a capacidade técnica e as competências 
pessoais. 
Assim, técnicas como análise de currículo, prova situacional, prova teste, 
prova prática, prova dissertativa, entrevista, testes de personalidade, testes 
psicométricos, técnicas de simulação, dinâmica de grupo, entre outras, são 
adotadas nos processos seletivos. 
Há ainda a adoção de métodos menos convencionais e polêmicos, como 
graíologia, mapa astral e numerologia, que ainda não tiveram sua eficácia 
comprovada cientificamente. 
Cada técnica apresenta vantagens e desvantagens. Além da observância 
aos critérios, é indispensável uma análise de custo-benefício; afinal, quanto 
maior o número de técnicas de seleção aplicadas, maior a oportunidade de 
informações para análise, embora também seja maior o custo operacional e o 
tempo despendido na realização do processo. 
A avaliação do processo seletivo, tanto quantitativa quanto qualitativa, não 
tem sido realizada sistematicamente nas organizações de saúde. O que se 
apreende é que o processo tem sido desgastante e estressante para a empresa 
e para os candidatos, diminuindo sua eficiência e eficácia. 
Uma forma de avaliar o processo é o índice de rotatividade de seleção 
(IRS), que representa a relação entre o número de admissões e o de 
 
 
 
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desligamentos de pro6lssionais de determinado processo seletivo em dado 
período. 
A avaliação deve ser estabelecida para curto e médio prazo, de acordo 
com os ambientes interno e externo à instituição, pois geram diferentes 
significados. IRS N' de admissões no período x 100 N' de desligamentos no 
período. Essa relação expressa um parâmetro relevante para a análise do 
processo. 
Um alto IRS a curto prazo sugere problemas de adaptação dos recém-
admitidos à organização, que podem ser decorrentes da inadequação do pernil 
estabelecido ou dos critérios e/ou técnicas seletivas adotadas. 
Um alto IRS em médio prazo pode traduzir, por exemplo, problemas na 
EC ou desequilíbrio em relação ao mercado na dimensão oferta e procura. 
Diante disso, enfermeiros que trabalham nessa área, ao analisarem o 
recrutamento e a seleção de pessoal, revelam que o processo representa um 
grande desgaste para os profissionais em decorrência das políticas de RH 
adotadas e das condições de trabalho inadequadas (Salva et al., 1989; Peres, 
1995; Pereira e Leite, 1991). 
Essas autoras constataram que a participação do enfermeiro no processo 
de recrutamento e seleção de pessoal de enfermagem é restrita, e que grande 
parte da responsabilidade cabe ao departamento de pessoal, o qual desconhece 
as reais necessidades da enfermagem. 
Entretanto, julgam ser fundamental a participação do enfermeiro, 
principalmente, no estabelecimento de critérios seletivos e na tomada de decisão 
dos candidatos que devem ser admitidos. Para tanto, eles devem ter consciência 
da importância do papel que desempenham como responsáveis pelo processo 
de recrutamento e seleção em enfermagem, como agentes propulsores de 
mudanças na cultura das organizações de saúde, não referendando apenas 
valores, crenças e pressupostos organizacionais. 
Nesse contexto, é importanteconsiderar que o processo seletivo não 
pode ser um sim, mas sim a porta de entrada dos recursos humanos e, desse 
 
 
 
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modo, um meio para alimentar outros processos gerenciais, como liderança, 
supervisão, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho, 
imprescindíveis à gestão de pessoal e às propostas de mudança, que integram 
as políticas de RH. 
O mundo está em constante crescimento, com isso as mudanças ocorrem 
e a competitividade aumenta cada vez mais. Empresas que investem em “capital 
intelectual”, podem atingir resultados excelentes e para isso ambos precisam 
caminhar juntos. 
Segundo Chiavenato (2009), cada indivíduo desenvolve competências 
capazes de serem integradas a instituição, para isso temos que investir 
em “capital humano”, através de trocas, que iniciam já no primeiro 
contato com a empresa através da seleção, posteriormente integração, 
consequentemente nos treinamentos e desenvolvimento de pessoal. 
O investimento tem que começar pelos responsáveis pela instituição, 
esses precisam ter olhos clínicos, para visualizar as necessidades da empresa, 
seu colaborador e seus clientes. 
É necessário que todos os funcionários, tenham sincronismo e um bom 
relacionamento, para que o produto desejado atinja a excelência no final. Esse 
sincronismo pode se dar através de planejamento, análise, controle, diagnóstico, 
direção, projetos e acima de tudo a motivação em aprender e empreender entre 
todos os envolvidos. 
O autor citado acima, diz que ao usar de comprometimento e 
envolvimento dos colaboradores, as empresas terão um retorno muito maior que 
o do investimento tecnológico. 
Integrar o profissional ao seu novo ambiente, apresentar, orientar a cultura 
organizacional e promover socialização com os funcionários já existentes; 
também identificar os motivos pelos quais não ocorre esta integração, mostrar 
formas de integração, o quanto é bom ser acolhido, treinado e apresentado às 
novas atividades. Através desse trabalho, apontar a importância do 
acompanhamento do profissional dentro da empresa desde seu ingresso, 
através do programa de Integração, onde o profissional conhece a empresa 
 
 
 
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como um todo: missão, visão, valores, o produto a que se destina, bem como a 
área em que será destinado a trabalhar. 
A partir daí dar margem para continuidade deste processo, através do 
Treinamento e Desenvolvimento, que está aliado à chefia imediata, que deverá 
acompanhar todo o percurso do funcionário, diagnosticando suas necessidades 
de atualização, aprimoramento e formação que além de trazer benefícios para a 
instituição diante da competitividade do mercado de negócios, motiva o mesmo 
a dedicar-se ao trabalho reconhecendo a empresa como um aliado na sua 
ascensão profissional e pessoal. 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
Antigamente o sucesso das empresas era baseado em recursos físicos e 
financeiros, atualmente passou a ser em recursos humanos, elemento humano. 
Os Recursos Humanos vêm passando por grandes mudanças, e hoje a 
competitividade, produtividade e qualidade têm sido os pontos fortes de qualquer 
instituição. 
“Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da 
capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades 
e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (Tachizawa, 
Ferreira e Fortuna, 2001)”; 
Os profissionais passaram a ser não só um recurso na empresa e sim a 
ser o “sócio”, parceiro do negócio, seus conhecimentos são fundamentais para 
o sucesso da empresa. Eles são os responsáveis por criar produtos e serviços, 
visualizar a concorrência, aprimorar os serviços, apresentar inovações e fidelizar 
o público alvo. 
As instituições precisam investir em programas de Treinamento, 
Integração e Desenvolvimento (TID) é necessário perceber que tem que haver 
uma troca, a qual no final, todos devem sair ganhando. Pessoas com cargos 
superiores, responsáveis, têm que acolher, orientar, educar profissionalmente, a 
 
 
 
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fim de consolidar, reciclar os conhecimentos, treinar e preparar seus 
subordinados para lidar com as mudanças, inovações, assim, tornar a empresa 
competitiva e concorrente no mercado. 
Existem diversas formas de se educar profissionalmente, dentre elas 
estão: Integração, a qual irei destacar nesse trabalho, já que partindo das leituras 
realizadas, considero de suma importância, e sua aplicabilidades é acessível a 
instituições públicas ou não, geralmente é aplicado pela própria empresa a fim 
de educar, adaptar o novo funcionário a empresa, as pessoas e ao trabalho; 
Formação profissional, que pode ser aplicada em escolas especializadas ou na 
própria empresa, que visa preparar e formar homens, qualificá-los, para o 
exercício da profissão / cargo; Desenvolvimento profissional, que se aplica em 
organizações ou empresas especializadas, visa ampliar, desenvolver e 
aperfeiçoar o profissional para seu crescimento em determinada carreira 
organizacional e ou ainda se tornar mais eficiente / eficaz no que faz. 
 
INTEGRAÇÃO DE NOVOS FUNCIONÁRIOS 
A integração, também conhecida por socialização organizacional, visa 
ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais 
de seu novo local de trabalho. 
A empresa precisa socializar, integrar seus novos colaboradores 
adequadamente em sua forma de trabalho, em geral, criar um ambiente 
agradável e acolhedor na fase inicial do emprego. 
Tudo se inicia na recepção do profissional na empresa, nesse momento 
ele precisa receber informações básicas referente a estrutura organizacional, 
missão, visão, valores, atribuições da empresa e junto as boas-vindas ao novo 
ambiente. 
A integração pode iniciar já no primeiro contato com a empresa, já no 
processo seletivo utilizado por ela. Dentre diversos métodos de integração 
organizacionais nas empresas, os mais utilizados são Processo Seletivo, 
 
 
 
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Apresentação das tarefas, Orientador, Grupo de Trabalho e Programa de 
Integração. 
A socialização pode ter início, nos primeiros contatos com o candidato, na 
retirada de informações, dúvidas, nesse momento nós estamos sendo avaliados, 
ali o candidato já está conhecendo o perfil do trabalhador da instituição. 
Posteriormente na entrevista de seleção, através dela o candidato passa 
um pouco do seu perfil e fica conhecendo pequenos detalhes do seu futuro 
ambiente de trabalho, da organização, o estilo da administração existente etc. 
Permite que ele obtenha e forneça informações, conheça minimamente como 
funciona a organização e como se comportam as pessoas que nela atuam. 
 Apresentação das tarefas: 
O novo funcionário deve receber tarefas suficientemente e capazes de 
serem executadas por uma pessoa que está chegando e conhecendo o serviço, 
para que proporcione a ele um impacto razoável no início de sua carreira na 
empresa, e com o passar do tempo, receber tarefas gradativamente mais 
complicadas e desafiadoras. 
Nessa fase inicial, esses principiantes tendem a se desempenhar bem, 
mostrar para que vieram e gerar bons resultados, temos que aproveitar. 
O novo funcionário pode ter o apoio de um orientador capaz de ajudar na 
sua integração na organização. Para ele, o orientador será a ligação com a 
empresa e seus colaboradores, fará o acompanhamento e o orientará durante o 
período inicial. 
Se ele fizer esse trabalho de forma positiva à empresa será conhecida 
como seu espelho, “acolhedora”. Temos que ter muito cuidado em quem indicar 
para cumprir esse papel, porque é comum que existam pessoas que não estão 
em sintonia com a cultura da empresa, estejam desmotivados ou entrincheirado 
e este pode contaminar o novo. 
 
A aceitação pelos outros funcionários é fundamental1
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Os grupos de trabalho têm uma forte influência sobre as atitudes dos 
indivíduos a respeito da organização. 
Servem como um exemplo do que se deve e não se deve fazer e como 
eles devem se comportar. 
A integração do novo funcionário deve ser atribuída a um grupo de 
trabalho que possa provocar nele um impacto positivo e receptivo. 
Propiciar um clima organizacional saudável as pessoas quando entram na 
empresa, as mesmas estão mais motivadas, mais dispostas a aprender e 
desenvolver, tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações 
entre elas. 
Programa de integração 
É um programa de treinamento inicial destinado aos novos funcionários 
da organização para recepcioná-los mostrando a linguagem da organização, 
cultura, estrutura organizacional, principais produtos e serviços, público alvo, a 
missão, visão, valores os objetivos organizacionais, normas e padrões de 
comportamento que a organização considera necessárias para um bom 
desempenho de suas atividades. 
Em algumas empresas públicas ou privadas, a integração é totalmente 
desenvolvida pelo setor de treinamento e desenvolvimento de pessoas, 
enquanto em outras é coordenado pelo setor de treinamento e executado por 
gerentes. São programas que duram poucos dias. 
Depois contam com um acompanhamento, em médio prazo, do novo 
funcionário pelo gerente que se responsabiliza pela avaliação de seu 
desempenho. 
No caso do novo funcionário ocupar posição de gerência ou direção, a 
integração pode durar meses, com uma agenda que programa sua permanência 
nas diversas áreas, setores ou departamentos da empresa com o 
acompanhamento permanente do seu superior e um tutor específico para cada 
área, setor ou departamento envolvido. 
 
 
 
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19 
Resumindo, a integração/socialização representa uma etapa de iniciação 
que funciona como elemento de fixação e manutenção da cultura organizacional, 
as empresas correm o risco de que a primeira impressão a seu respeito seja 
transmitida de maneira equivocada, a qual será levada por todo o período que o 
funcionário ali permanecer. 
O período inicial do emprego constitui uma fase crucial dessa adaptação 
e do desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o novo membro e a 
organização. 
É um período lento e difícil de adaptação, no qual a rotatividade de 
pessoal costuma ser mais elevada do que nos outros períodos subsequentes. 
Nesse período, cada uma das partes aprende a ajustar à outra. 
É uma aprendizagem recíproca, em que ambas as partes procuram 
reduzir a incerteza uma a respeito da outra. (Chiavenato, 1999) 
 
 
TREINAMENTO DO PROFISSIONAL 
 Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao 
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o 
exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da 
empresa” (Barreto, 1995); 
Através do Treinamento, envolvemos a transmissão de conhecimentos 
específicos relativos ao trabalho, podemos aprender conhecimentos e 
habilidades para um futuro definido, além de nos adequar para exercer 
determinada tarefa, função ou cargo na empresa, assim, ajuda a alcançar os 
objetivos da empresa, fornecendo a possibilidade e oportunidade para o 
crescimento, a prática e a conduta adquirida na organização. 
 “Treinamento nada mais é que o preparo do homem para a vida 
profissional” (Chiavenato, 2009). 
 
 
 
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20 
Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração 
os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo 
adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca 
capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais 
realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência 
técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento 
comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-
relações no contexto do trabalho. 
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a execução de um 
determinado treinamento deve levar em consideração os seguintes 
fatores: adequação do programa às necessidades da organização; 
qualidade do material didático; cooperação do pessoal de chefia; 
qualidade e preparo dos instrutores e a qualidade do pessoal a ser 
treinado. 
 
 
 Preparar pessoas para determinadas tarefas; 
 Proporcionar o desenvolvimento profissional; 
 Mudar atitudes comportamentais e profissionais que interfiram no 
ambiente de trabalho. 
A ISO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define o treinamento 
como um processo de quatro etapas: 
 Analisar: identificar necessidades as carências de treinamento; 
 
 
 
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 Planejar: a programação para atender as necessidades da empresa; 
 Fazer: implementação e execução do programa de treinamento e 
 Avaliar: os resultados. 
A avaliação de treinamento propicia o feedback ao profissional de RH, 
para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações 
de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as 
metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as 
avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que 
seriam outras possibilidades de intervenção. 
O treinamento deve ter um objetivo a cumprir e seus resultados devem 
ser relacionados a esse objetivo, não podem ser vistos jamais como somente 
mais uma despesa, mas sim, um investimento muito importante para a empresa, 
o qual, se aplicado direcionado aos objetivos, trarão um resultado positivo e 
compensador. “Sempre devemos pesar custo x benefício”. 
Para Chiavenato (1999), existem vários meios de treinar as pessoas, 
segue alguns exemplos: Através do WORKSHOP, pessoas com 
objetivos parecidos, trocam experiências já vividas e conhecidas. 
Atividade que pode durar o dia todo ou mais dias. 
Tem o TREINADOR, uma espécie de aconselhador. Não se trata de 
delegar o que se deve fazer, mas de orientar e acompanhar o processo. 
O MENTOR, estabelece uma relação de parceria para o sucesso, num 
conjunto apoiador e potencializador das capacidades alheias, dá destaque a 
excelência pessoal, “está sendo substituído por softwares proporcionados pela 
Tecnologia da Informação”. 
Com as VÍDEOS CONFERÊNCIAS, utilizadas em sua grande maioria por 
empresas que estão distantes. Reduzem o custo de difusão do conhecimento. 
Tem a possibilidade de reuniões virtuais para tomada de decisão. 
Tem também a UNIVERSIDADE CORPORATIVA, através de parcerias 
entre universidades e empresas visando manter o profissional em contato com 
processos educacionais. 
 
 
 
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22 
As informações são divulgadas com rapidez e facilidades em divulgação 
de materiais, como textos, para que os funcionários possam ler, aprender e 
aprimorar seus conhecimentos. 
De acordo com Lopes (2001), a educação à distância, tem evoluído de 
acordo com os avanços tecnológicos. A cada “ciclo tecnológico” ocorre 
o desenvolvimento de metodologias para o ensino a distância. 
O ciclo revolucionário vem sendo a utilização de tecnologias web, 
surgindo dessa forma o e-learning. 
A peça chave para essa tecnologia de ensino está na interatividade e na 
possibilidade de oferecer ao treinando uma aprendizagem colaborativa e 
significativa. 
Aprendizagem colaborativa, onde todos podem contribuir para o 
aprendizado uns dos outros, já os conhecimentos que o aluno previamente 
possui, podem assegurar ainda a aprendizagem significativa, de forma que o 
treinando não absorverá apenas superficialmente o assunto. 
O E-learning é um conceito inovador em relação à educação tradicional, 
o treinador tem o papel de detentor do conhecimento e passa para o aluno, 
respeitando seu ritmo e a maneira mais adequadade aprendizagem, utiliza a 
flexibilidade de aprendizado individual e especifico de cada estudante. 
A característica principal da educação a distância é basear-se no estudo 
ativo, independente e construtivista, que pode dispensar preleções, professores 
e locais específicos para aulas. 
Outra característica é a utilização de materiais didáticos especiais de 
autoinstrução, podendo o profissional se auto instruir, assim, não teremos que 
retirar um outro profissional de seus afazeres para o treinar. 
Esse treinamento recebe suporte da tecnologia, é um local virtual na 
Internet, que contém um conjunto de elementos e ferramentas tecnológicas 
disponíveis de maneira sistemática, destinadas a permitir o acesso a um curso 
e interação dos envolvidos no treinamento. 
 
 
 
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O treinamento só será apropriado se existir algo que a pessoa não saiba 
como fazer ou realizar, ou ela precisa ter condições a fazer ou realizar. Se já 
sabe, o próximo passo será o “desenvolvimento”. 
 
 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL 
Pio (2010), visa que o treinamento é um dos recursos do 
Desenvolvimento de Pessoal. 
O desenvolvimento é um conjunto de atividades que objetiva explorar o 
potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando 
mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas 
habilidades e conhecimentos. 
Seu ponto principal é o de maximizar o desempenho profissional e 
motivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente 
gerando um bom clima organizacional. 
Apostar no desenvolvimento de pessoas significa investir na qualidade de 
serviços, porém, esse investimento deve privilegiar todas as pessoas que 
participam da instituição, pois os resultados decorrem das atividades do coletivo. 
A ideia de treinamento nos remete a algumas perguntas como o porquê, 
em que, quem, como e quando treinar. Para isso existem etapas de elaboração, 
o diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, 
das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. 
 
 
BUSCA POR DADOS 
A partir dos estudos teóricos e apresentados nos capítulos anteriores, 
procurei saber com a Gerência de Desenvolvimento de Pessoas, se já ocorreu 
em algum momento integração para novos funcionários na sede e em unidades 
 
 
 
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pertencentes a AHM; descobri que na sede somente ocorreu na época em que 
as Autarquias eram descentralizadas, porém em contra partida, em “algumas” 
unidades ainda existe a prática do programa de integração, mas, ocorre somente 
quando realizada a contratação em um número grande de profissionais. 
Em contato com essas unidades, pude ter um breve relato e unanime junto 
aos RHs, que me motivaram mais ainda a transformar esse projeto em realidade, 
eles reafirmaram que os profissionais bem integrados, ficam motivados a 
exercem suas funções de forma mais eficiente e levam a organização a reter 
capital humano; também disseram que vale apena investir e aperfeiçoar ao 
máximo nesses processos. 
Busquei com a área de Desenvolvimento e Ingresso da AHM e descobri 
que os fatores de maior justificativa para que não haja a integração é que “falta 
tempo hábil e liberação das chefias para Integração, por conta de defasagem de 
funcionários, tendo em vista tempo que a instituição demora para obter 
autorização para contratar”. Além disso: recursos para contratação de 
palestrantes específicos; infraestrutura: espaço físico; etc. 
Em contato com Gerências e Coordenadores de algumas áreas 
importantes expuseram as angustias no que diz respeito a falta de funcionários, 
mas, também demonstraram que estariam dispostas a cooperar com a liberação 
dos profissionais para a integração, porém, “não muitos dias”. 
Atualmente, muitos enfermeiros, no cotidiano das suas atividades 
gerenciais, estão começando a se preocupar em dispor de informações sobre 
custos. Assim, nas negociações com a administração geral, podem respaldar 
seus argumentos em relação à necessidade de investimentos em treinamento, 
bem como justificar suas decisões sobre a alocação de recursos com tal 
propósito. 
De outro lado, estudar os custos dos programas de Treinamento e 
Desenvolvimento (T & D), representa também preocupação com a qualidade da 
assistência prestada aos usuários da instituição e com a qualificação e 
capacitação dos funcionários que nela atuam. 
 
 
 
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A propósito, em 1993, o Conselho Internacional de Enfermagem, afirmou 
que as finanças constituem outro domínio de conhecimento da enfermagem, 
recomendando aos profissionais que promovam investigações para validar 
metodologias de cálculo de custos. 
A informação de custos como insumo fundamental do gerenciamento de 
enfermagem, constitui-se no destaque do movimento gerencial na atualidade. 
Deve ser compreendida não só como uma questão técnica ou econômica, mas 
uma questão comportamental, pois representa o desenvolvimento de uma 
gestão competente e compatível com a missão de cuidar da saúde da população. 
A compreensão do comportamento dos custos é extremamente 
interessante à avaliação do desempenho, à tomada de decisões e ao 
planejamento das atividades operacionais. Assim, é possível avaliar a viabilidade 
dos serviços, as alternativas de investimentos e a repercussão de modificações 
no volume de atendimentos. 
Diante disto, é necessário lembrar a importância do custo como 
ferramenta gerencial para o enfermeiro do Centro de Educação Continuada 
(CEC), pois atende as finalidades de controle, fornece suporte para a análise de 
viabilidade econômica de um projeto e ampara o processo decisório em relação 
a alocação de recursos e à redução de custos, sem prejuízo da qualidade. 
É possível observar que várias instituições de saúde não possuem uma 
política de investimentos formalizada, e nem os CECs possuem previsão 
orçamentária voltada para a manutenção de um programa de educação 
continuada. 
No entanto, é de responsabilidade da gerência de treinamento, 
predeterminar as sequências de sua ação administrativa com vistas à definição 
orçamentária da unidade de treinamento, com a respectiva fixação de recursos 
financeiros para os programas de desenvolvimento de recursos humanos. 
Uma das dificuldades referidas pelos enfermeiros, na análise dos custos 
de programas de T&D, é definir todos os gastos que estão vinculados a tal 
 
 
 
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programação. Também, não dispõem de um roteiro sistematizado, levando a 
registros precários ou anotações esparsas de alguns itens dentro de uma 
programação. 
Devido a esses aspectos torna-se necessária a elaboração de uma 
planilha de custos que contenha dados relevantes às necessidades do trabalho 
diário do enfermeiro. 
Além disso, esses dados podem ser utilizados na avaliação de 
desempenho gerencial da unidade. 
Elaborar e propor uma planilha de composição de custos para programas 
de treinamentos, que sirva como referência para enfermeiros nesta área, 
principalmente, para enfermeiros de centros de educação continuada, constituiu 
uma parte da dissertação de mestrado sobre custos dos programas de 
treinamentos desenvolvidos em um CEC de uma instituição hospitalar do interior 
do Estado de São Paulo. 
No estudo em questão, configuramos custo direto aqueles gastos 
consumidos diretamente na execução do treinamento, ou seja, com instrutores, 
materiais, recursos audiovisuais e despesas gerais do treinamento, não havendo 
necessidade de rateio. 
Já o custo indireto, não se refere ao treinamento especificamente e sim 
às condições necessárias para a execução do treinamento, representado pela 
estrutura (energia elétrica, custo administrativo em geral, depreciação e outros) 
do CEC. 
Uma maneira eficaz de avaliação nos serviços de saúde e de enfermagemé a utilização de indicadores que demonstrem sua evolução ao longo do tempo, 
permitindo a comparação com referenciais internos e externos. 
Destarte, o indicador é uma unidade de medida de uma atividade com a 
qual está relacionada ou uma medida quantitativa que pode ser usada como um 
 
 
 
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guia para monitorar e avaliar a qualidade assistencial e as atividades de um 
serviço. 
No âmbito nacional, o Núcleo de Apoio à Gestão Hospitalar (NAGEH), 
órgão que compõe o Programa de Compromisso com a Qualidade Hospitalar 
(CQH), este implementado no estado de São Paulo no início da década de 1990, 
sistematizou um rol de indicadores relacionados à assistência e ao 
gerenciamento de recursos humanos de enfermagem, os quais são mensurados 
periodicamente pelos hospitais que aderiram à metodologia do NAGEH/CQH, 
com a finalidade de analisar e comparar o desempenho do serviço de 
enfermagem. 
Entre os indicadores de qualidade de gerenciamento de recursos 
humanos acompanhados pelo NAGEH, encontra-se o Índice de Treinamento de 
Enfermagem, um indicador de qualidade que busca avaliar a relação entre as 
horas/homem presentes em atividades de treinamento e as horas/homem 
trabalhadas. 
Cabe aludir, ante ao exposto, que o presente estudo adota a terminologia 
e conceito treinamento, tendo em vista que esta é utilizada pela área de gestão 
de recursos humanos, reforçada pelo fato de que, nos serviços de enfermagem, 
prover ações educativas aos profissionais é uma incumbência privativa do 
enfermeiro, e que compõe seu trabalho gerencial.5 Além disto, a terminologia é 
adotada na descrição do indicador anteriormente mencionado, objeto de 
investigação. 
Todavia, não se considera como produtivo e salutar a prática unificada de 
atividades educativas mecanicistas, devendo estas também proporcionar que o 
trabalhador se insira ativa e reflexivamente na dinâmica organizacional. 
Considerando a importância do treinamento dos profissionais de 
enfermagem para manter a equipe apta a desenvolver assistência segura e de 
qualidade ao paciente, e da aplicação e análise de indicadores como um meio 
para avaliar a qualidade dos serviços e dos recursos humanos, optou-se por 
desenvolver este estudo, utilizando o índice de treinamento da equipe de 
enfermagem, em suma, o treinamento dos profissionais de enfermagem está 
 
 
 
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28 
intrinsecamente vinculado à qualificação da assistência aos pacientes, algo 
primordial no exercício do cuidado e da prestação do trabalho em saúde e 
enfermagem. 
Nota-se ainda, escassez de estudos na enfermagem perante a temática, 
pois nas bases de dados como Biblioteca Virtual em Saúde (BVS), Scientific 
Electronic Library Online (Scielo), Literatura Latino-Americana e do Caribe em 
Ciências da Saúde (LILACS), PubMed e Base de Dados de Enfermagem 
(BDEnf) não foram encontradas produções nacionais, com busca realizada no 
mês de abril de 2013, dos últimos dez anos, específicas ao tema desta pesquisa. 
Possivelmente, tais estudos podem contribuir para o avanço científico da 
enfermagem e consequentemente fomentar melhorias adaptadas à prática 
profissional, principalmente ao que tange às atividades de cunho gerencial do 
profissional enfermeiro. 
Diante da premissa anterior, estabeleceu-se como questão norteadora do 
estudo: Qual é o índice de treinamento de profissionais de enfermagem em uma 
organização hospitalar pública e de ensino? 
E, para responder tal questão, o objetivo consiste em determinar o Índice 
de Treinamento de Enfermagem de enfermeiros e de profissionais de 
enfermagem de nível médio, utilizando referencial proposto pelo Núcleo de Apoio 
à Gestão Hospitalar, sediado no estado de São Paulo. 
Trata-se de uma pesquisa retrospectiva, descritiva e exploratória com 
abordagem quantitativa. Teve como campo de investigação um hospital 
universitário público situado em Cascavel-PR. 
Os dados foram coletados das listas de presença das atividades de 
treinamento realizadas pelos profissionais da equipe de enfermagem do hospital, 
em um recorte temporal de abril 2009 a maio de 2010, estabelecido de acordo 
com a disponibilidade de acesso aos dados e de quando houve o andamento do 
Projeto que fomentou este e outros estudos acerca de indicadores hospitalares 
do local em questão. 
 
 
 
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29 
Os dados foram fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da mesma 
organização hospitalar, o qual mantém o registro de todos os treinamentos 
realizados e é responsável pelo agendamento das atividades, bem como, pelo 
controle de presença e expedição de comprovante de participação. 
Para a coleta de dados, foi elaborada uma planilha para o registro dos 
dados de cada lista de presença de atividade de treinamento, contendo: data da 
atividade, tema, carga horária, número de enfermeiros e de técnicos e auxiliares 
de enfermagem presentes, segregando as categorias. 
Após a coleta manual dos dados, os mesmos foram transportados para 
planilha eletrônica para melhor acesso e manejo. Foram incluídas como 
atividades de treinamento a totalidade de palestras de curta duração sobre um 
tema específico, seminários, videoconferências, cursos com temas específicos, 
e participação em eventos científicos, no recorte temporal determinado e com a 
participação de pelo menos um profissional de enfermagem, independentemente 
de sua categoria. 
Já como critérios de exclusão delimitaram-se os seguintes: atividades 
sem informações referentes ao tema do treinamento e/ou carga horária nas 
fontes de dados consultadas. 
Visando a fidedignidade da identificação dos participantes por categoria 
profissional, utilizou-se uma relação dos nomes de todos os profissionais de 
enfermagem da instituição, também fornecida pelo setor de Recursos Humanos. 
A carga horária da atividade de treinamento é a somatória das horas de 
todas as atividades de treinamento ministradas no período determinado. 
O número de horas/homem trabalhadas é o número de funcionários 
ativos, do serviço de enfermagem, no cadastro do hospital pelo número de horas 
previstas para cada um, em contrato de trabalho. 
Esta pesquisa foi submetida e aprovada pelo Comitê de Ética em 
Pesquisa (CEP) da Universidade Estadual do Oeste do Paraná (UNIOESTE), 
sob o parecer 240/2010 e processo número 598/2010. 
 
 
 
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Segundo os dados disponibilizados pelo setor de Recursos Humanos da 
instituição, a população estudada foi constituída pelos 379 profissionais que 
compunham o quadro de enfermagem do hospital no recorte temporal 
estabelecido. 
Destes, 76 (20,8%) eram enfermeiros e 303 (79,2%) eram técnicos e/ou 
auxiliares de enfermagem. Foram realizadas, no período estudado, 210 
atividades de treinamento. Destas, 20 atividades não atenderam a todos os 
critérios de inclusão, resultando num total de 190 atividades de treinamento 
analisadas. 
Das atividades que conformaram o estudo, os enfermeiros participaram 
de 155 (81,6%), totalizando 335,85 horas totais de treinamento. Os técnicos e 
auxiliares de enfermagem participaram de 150 atividades (78,9%) totalizando 
293 horas de treinamento. 
Os profissionais de nível médio foram analisados como uma única 
categoria, pois no campo onde o estudo foi realizado não existe distinção das 
atividades exercidas entre elas. Desta forma, aplicando a fórmula do NAGEH7 
encontrou-se o valor de índice de treinamento de 16,20 para profissionais 
enfermeiros e 3,98 para técnicos e auxiliares de enfermagem. Poucas foram as 
produções encontradas em literatura científica da enfermagem, sobre o 
quantitativo de horas de treinamento. Estudo realizado em 2001, encontrou 12,6 
horas de treinamento/funcionário/ano para os trabalhadores de enfermagem.8 
Em outra instituição a relação foi de 13,8 horas/funcionário/ano. 
Em 2009, asUnidades Afiliadas da Associação Paulista para o 
Desenvolvimento da Medicina estabeleceram 15 horas de 
treinamento/funcionário/ano. 
No primeiro semestre de 2012, um relatório de resultados hospitalares, 
provindo de um programa que busca avaliar a qualidade dos serviços, 
demonstrou que o índice de treinamento variou de 0,04 a 16,16 horas de 
treinamento global de cada hospital avaliado, sendo que 62,81% destas horas 
de treinamento foram destinadas aos profissionais de enfermagem. 
 
 
 
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Anualmente, desenvolve-se um trabalho em organizações dos mais 
diversos segmentos, sendo que 73,3% das organizações pertencem a iniciativa 
privada, que identifica as principais tendências e indicadores do treinamento no 
Brasil. 
A pesquisa de 2012 encontrou a média de 45 horas anuais de treinamento 
para empresas privadas, sendo encontrado valor maior no setor público de 49 
horas/ano. 
Estudos recentes produzidos por profissionais da enfermagem que 
utilizaram os resultados da assistência de enfermagem como parâmetro de 
avaliação, antes e após a aplicação de treinamento específico, demonstraram 
melhora significativa nos resultados da assistência e no desempenho geral da 
equipe após as atividades de treinamento. 
A enfermagem ressalta a importância das atividades de treinamento em 
ambientes onde o avanço e densidade tecnológica são muito acentuados, o que 
demanda conhecimentos continuamente atualizados. 
Corroborando com isto, resultados importantes de investigações 
científicas em âmbito nacional e internacional demonstram que a realização de 
treinamentos apresenta benefícios importantes para melhorar a segurança do 
paciente e, assim, a qualidade do atendimento de pacientes críticos. 
Como exemplos, são mencionados a redução na ocorrência de 
pneumonia associada à assistência ventilatória; adequação na monitorização de 
pressão de cuff de próteses ventilatórias para evitar lesão traqueal e; aumento 
do conhecimento da equipe de enfermagem para monitorização neuro intensiva. 
Diante do explicitado, possivelmente os resultados favoráveis à qualidade 
da assistência, mediante o treinamento, poderiam ser estendidos à organização 
como um todo, quando esta adotar o controle de horas ou índices de 
treinamento, tendo em vista que este indicador possui potencial para subsidiar o 
planejamento das ações de treinamento, bem como gerenciar os gastos 
dispendidos por estas, acarretando em maior assertividade das atividades. Uma 
pesquisa buscando a opinião de enfermeiros sobre o conhecimento e a 
 
 
 
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importância de indicadores de qualidade no gerenciamento de recursos 
humanos em enfermagem demonstrou que estes profissionais consideram o 
treinamento como elemento constitutivo para um indicador de qualidade dos 
recursos humanos de enfermagem. 
A periodicidade do treinamento e a definição de horas do mesmo são 
características ainda pouco estudadas pela saúde e a enfermagem, mas 
elementares quando na busca da avaliação da qualidade mediante indicadores. 
Desse modo, conflui-se para a afirmação da efetividade da capacitação 
contínua dos profissionais de enfermagem em prol à qualidade da assistência, 
bem como se sinaliza que a avaliação da assistência e dos recursos humanos 
de enfermagem mediante indicadores de qualidade, em especial no que se 
refere às atividades de treinamento desta equipe, constitui-se num instrumento 
de grande valor para a gestão hospitalar, da equipe de enfermagem e da 
qualidade da assistência. 
No processo de educação dos profissionais da saúde, as iniciativas de 
capacitação contínua são caracterizadas pela relação com o processo de 
trabalho da instituição, objetivando a transformação da prática. 
Para isso, os pressupostos pedagógicos são apresentados como a 
discussão da realidade a partir dos elementos que façam sentido para os 
profissionais responsáveis, na busca por melhores condições de trabalho e da 
qualidade dos serviços. Neste processo de capacitação, a utilização de 
tecnologias deve possibilitar uma aprendizagem significativa, apoiada no 
pensamento reflexivo, dialógico, contextual, colaborativo e construtivo. 
 
 
A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Nas empresas e instituições de saúde deve assegurar a eficiência, 
eficácia e efetividade dos serviços, com base no preconizado pelo Sistema Único 
de Saúde (SUS) na concepção do trabalho em equipe e gestão participativa, com 
ênfase na educação dos trabalhadores envolvendo capacitações como 
 
 
 
3
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33 
componente imprescindível para o alcance de mudanças na qualidade dos 
serviços prestados. 
Afirma-se que as capacitações de equipes e as avaliações desses 
processos envolvem diversas áreas além dos profissionais de saúde, ao 
considerar que diferentes processos de trabalho exigem um preparo e estudo 
específico para que consiga corresponder ao preconizado pelas instituições 
tanto públicas quanto particulares. 
Considera-se que as propostas e ações educacionais, como educação 
continuada, permanente, e as capacitações dos serviços podem proporcionar 
uma nova visão, estimulando a observação e a reflexão por parte dos 
profissionais, promovendo, cada vez mais, o desenvolvimento de suas 
competências, habilidades e atitudes. 
Com isso, um programa de educação voltado aos profissionais requer o 
desenvolvimento de um planejamento dinâmico, participativo, interdisciplinar 
com objetivos definidos, que atenda tanto a instituição envolvida como seus 
profissionais. 
É comum em todos os serviços de saúde a prática de programas 
educacionais, porém percebem-se dificuldades em encontrar exemplos de 
avaliações de seus resultados, nos motivando na busca literária por experiências 
que apresentem formas de avaliação do impacto de programas utilizados em 
capacitações de profissionais na prática do trabalho. 
Deste modo, o presente estudo tem como objetivo: 
● Analisar a produção de conhecimento em publicações nacionais e 
internacionais sobre avaliação de impacto de programas de capacitação de 
equipes de saúde. 
Trata-se de um estudo bibliográfico do tipo revisão integrativa. Torna-se 
relevante a utilização desse método de estudo quando o número de referências 
relacionadas ao tema é escasso. 
Considera-se que ao localizar e integrar as informações desenvolvidas 
por diversos autores que discutem o mesmo assunto é possível identificar em 
 
 
 
3
4 
34 
qual estágio está o conhecimento produzido ou até mesmo elucidar assuntos 
não solucionados. 
Optou-se por adotar as seguintes etapas para a execução deste estudo: 
identificação do problema e definição da questão norteadora; definição dos 
critérios de inclusão e exclusão dos artigos; seleção das bases de dados e busca 
das produções científicas; escolha dos artigos e análise dos estudos incluídos; 
desenvolvimento da discussão e síntese da revisão. 
A fim de iniciar o estudo, a problema foi identificado para a formulação da 
seguinte questão norteadora: 
“Em publicações científicas há referências as avaliações de impacto 
causado por programas de capacitação de equipes na prática profissional em 
saúde?” 
Ressalta-se que o termo impacto em alguns casos está incorporado na 
avaliação de resultados. Será usada a definição do Comitê de Assistência ao 
Desenvolvimento (CAD) que é: efeito de longo prazo, positivos e negativos, 
primários e secundários, produzidos por uma intervenção para o 
desenvolvimento, direta ou indireta, intencional ou involuntária. 
Avaliar o impacto do treinamento no trabalho é averiguar a transferência 
dos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidas na ação educacional e a 
melhoria do desempenho no trabalho e, quando realizada de forma fidedigna e 
sistematizada, é capaz de monitorar a eficiência e eficácia dos programas 
educacionais realizadospela instituição. Isso é necessário devido aos altos 
custos envolvidos nessas ações.6 Como critérios de inclusão foram utilizados 
artigos científicos na íntegra referentes à avaliação de impacto no trabalho, 
publicados no período de 2001 a 2011 em português, inglês e espanhol, e que 
respondessem à questão norteadora. Nos três idiomas contemplados: avaliação, 
capacitação em serviços (sinônimo de treinamento em serviço) e recursos 
humanos. 
Seguindo os critérios metodológicos, a revisão integrativa foi realizada na 
Biblioteca Cochrane, Biblioteca Virtual de Saúde (BVS), Scientific Electronic 
 
 
 
3
5 
35 
Library Online (Scielo), e nas bases de dados: Literatura LatinoAmericana e do 
Caribe em Ciências da Saúde (LILACS), Medical Literature Analysis and 
Retrieval Sistem on-line (Medline), Base de Dados de Enfermagem (BDENF) e 
pela ferramenta de pesquisa Google Acadêmico. 
A busca foi realizada duas vezes no primeiro semestre de 2011 em um 
intervalo de um mês, utilizando os mesmos descritores, na tentativa de verificar 
o surgimento de novos estudos. 
O tempo estipulado foi considerado suficiente por utilizar os mesmos 
descritores e a rapidez que ocorre o surgimento de novas produções de 
conhecimentos científicos no meio virtual. 
A coleta de informações das publicações selecionadas foi realizada por 
meio de um instrumento validado, a fim de que se pudesse extrair o máximo de 
conteúdo. 
A próxima etapa foi a realização da análise crítica dos artigos 
anteriormente selecionados, avaliando-se os critérios de autenticidade, 
qualidade metodológica, representatividade e importância das informações. 
A fim de classificar os artigos de acordo com o nível de evidência, utilizou-
se estudo que divide as evidências em sete níveis: 
1. Revisão sistemática ou meta-análise de todos relevantes ensaios 
clínicos randomizados controlados ou provenientes de diretrizes clínicas 
baseadas em revisões sistemáticas de ensaios clínicos randomizados 
controlados; 
2. Pelo menos um ensaio clínico randomizado controlado bem delineado; 
3. Ensaios clínicos bem delineados sem randomização; 
4. Estudos de coorte e de caso-controle bem delineados; 
5. Revisão sistemática de estudos descritivos e qualitativos; 
6. Um único estudo descritivo ou qualitativo; 
7. Opinião de autoridades e/ou relatório de comitês de especialistas. 
 
 
 
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36 
Os dados extraídos dos artigos foram analisados e sintetizados de forma 
descritiva para que se pudesse reunir o conhecimento produzido, e apresentá-
los na revisão, posteriormente foram elaboradas duas categorias para 
interpretação e síntese do conhecimento. 
 
 
AS TRANSFORMAÇÕES VIVENCIADAS COM A PRÁTICA DOS 
TREINAMENTOS 
O desenvolvimento de ações educativas como treinamentos, é tema de 
debate no contexto da política pública de saúde no país. 
Com isso, as transformações organizacionais geradas pelo conhecimento 
adquirido nos treinamentos devem ser valorizadas e discutidas, com a 
compreensão dos gestores de que é preciso investirem tempo, recurso e 
modificações no ambiente de trabalho. 
Se que o reconhecimento da importância dos treinamentos dentro das 
organizações de saúde representa um importante passo na busca por mudanças 
e melhoria na qualidade do serviço prestado. 
Os treinamentos priorizam a aprendizagem como forma de desenvolver 
no profissional o aprimoramento das funções realizadas e a valorização do papel 
de cada membro na construção do processo de trabalho. 
A aprendizagem proporcionada nos treinamentos deve focar questões 
pessoais como: adaptação a mudanças, redução de estresse, melhoria das 
decisões, aumento da eficiência no desempenho das funções, diminuição de 
erros organizacionais e possíveis mudanças de comportamento. 
O treinamento também visa para as organizações a redução de custos, 
alterações nas taxas de absenteísmo e rotatividade de profissionais, utilização 
consciente e adequada dos recursos materiais devido o aumento de 
conhecimento sobre manejo correto e seus custos, e por fim maior qualidade e 
satisfação profissional. 
 
 
 
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No segundo estudo afirmou-se que para o profissional transformar o seu 
ambiente de trabalho não basta ter participado de um treinamento, é preciso 
existir um apoio organizacional. 
O conhecimento e a vontade de fazer algo de forma eficaz e inovadora 
não são suficientes para que haja uma transferência positiva do treinamento ou 
tecnologia. 
O terceiro estudo também questiona a falta de uma política hospitalar 
incentivando a proposta do programa realizado durante o treinamento também 
foi questionada. 
Nesse mesmo estudo, em relação às escalas que avaliam o impacto na 
adequação da utilização de profilaxia de tromboembolismo em quatro hospitais 
de Salvador, Bahia, antes e após a realização de programas de educação 
continuada, os instrumentos de avaliação utilizados foram baseados nos 
objetivos das capacitações, possibilitando a análise específica de cada um e 
resultando em uma análise aprofundada de cada evento. 
Tal estudo mostra que após a implementação do programa e 
consequentes realizações das capacitações houve melhora significativa na 
utilização da dose correta de heparina e passou-se a utilizar mais profilaxia 
mecânica. 
Nas organizações do processo de trabalho em saúde, é importante a 
dinâmica comunicação e integração entre a equipe e os membros destinados ao 
apoio da unidade/serviço, pois a própria característica da prestação de serviços 
de assistência em saúde exige uma interação que dê suporte ao atendimento, 
rompendo com o modelo de divisão do trabalho e desigual valoração social dos 
trabalhadores. 
É importante considerar dentro de uma organização que a direção do 
processo de trabalho, para promoção de ações integrais em saúde, possibilita 
um compartilhamento das responsabilidades com todos os atores da equipe 
saúde envolvendo assim o papel do gestor. 
 
 
 
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Nesse sentido todos devem agir em conjunto numa única direção, 
claramente definida mediante as políticas de saúde e os pressupostos que 
norteiam a instituição, seja pública ou privada. 
As políticas hospitalares das organizações precisam cada vez mais ser 
pensadas de uma forma ampla, em que o conhecimento dos diferentes 
profissionais de saúde sejam valorizados para uma possibilidade de 
incorporação de novos objetos e tecnologias, fornecendo assim uma atenção 
atualizada e dinâmica de saúde. 
Na análise do nono e décimo estudos comprovaram que as organizações 
têm feito uso de capacitações como ferramentas gerenciais importantes no 
preparo dos profissionais, fortalecendo-os enquanto membro da equipe no 
desempenho de diferentes papéis, e buscando transformações significativas 
dentro dos seus espaços de trabalho. 
Com isso, os resultados gerados pelas capacitações não são simples e 
exatos, precisam ser avaliados por diferentes vertentes para que potencialize 
conquistas para a equipe de profissionais, gestores e aos pacientes, principais 
beneficiários da geração de novos conhecimentos. 
 
 
ESTRATÉGIAS DE IMPACTO NOS TREINAMENTOS: DESAFIOS 
E CONQUISTAS 
As organizações ao realizarem os planejamentos dos treinamentos e 
capacitações ao longo do ano, devem visar propostas de trabalho para o 
aperfeiçoamento das atribuições de cada profissional, e também as análises e 
avaliações do processo, para que as responsabilidades das práticas realizadas 
sejam tanto com o profissional como com a organização. 
Como um grande desafio, a avaliação dos treinamentos traz vantagens 
de trabalhar a autoestima dos profissionais, para que o mesmo sinta-se capaz e 
 
 
 
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valorizado, sem a percepção errônea construída que o novo profissional é muito 
melhor do queo demitido, fazendo dele um ser humano imune a falhas. 
Torna-se essencial criar entre os enfermeiros e demais integrantes da 
equipe de enfermagem familiaridade entre as avaliações feitas durantes os 
treinamentos, para que ao avaliar o enfermeiro consiga alcançar mudanças, 
superações de dificuldades e o crescimento e evolução pessoal e organização, 
estratégias vitais para o aperfeiçoamento da qualidade. 
As empresas precisam integrar a escolha do homem certo para o cargo 
juntamente com um profissional capacitado e habilitado, que consiga interagir 
harmoniosamente no âmbito coletivo, por meio de atividades de treinamento 
coerentes com sua realidade. 
Afirma-se que para a eficácia dos treinamentos, o conhecimento 
pretendido pela organização não deve ser prejudicado por instrumentos mal 
formulados ou pela falta de clareza nos objetivos e no material fornecido, sendo 
necessário total clareza da compreensão do grupo participante antes e depois 
da realização do treinamento. 
Alcança-se maior eficácia quando a construção do treinamento é feita 
juntamente com instrutores e participantes, comparando ideias, discutindo 
propostas e com isso, buscando maior qualidade e realização para todos. 
No primeiro estudo apresentado, os resultados confirmaram que os 
maiores impactos estão na melhoria da competência técnica em vários aspectos, 
e que essa melhoria se refletiu em resultados organizacionais significativos. 
Já o quarto estudo demonstrou diferentes conceitos de treinamentos, 
sendo um deles como uma ação com a finalidade de promover a melhoria de 
desempenho, capacitar o profissional para o uso de novas tecnologias e prepará-
lo para novas funções. 
Essas finalidades são atingidas por meio da aquisição sistemática 
intencional de competências e aplicação dessas no trabalho. 
Fazer com que os conhecimentos adquiridos pelos profissionais durante 
os treinamentos transformem-se em competências e habilidades não é um 
 
 
 
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desafio fácil de ser alcançado, porém pode agregar conquistas valiosas para as 
instituições que se dispõem a acompanhar a evolução de sua equipe. 
É válido ressaltar que os instrumentos utilizados como estratégias de 
ensino ou de avaliação nos treinamentos devem ser aperfeiçoados conforme as 
necessidades surgirem, segundo o estudo quatro que afirmou na construção da 
escala que a mesma seria possível de aperfeiçoamento, e com isso melhorar os 
índices de adequação e como consequência as competências necessárias. 
Foi perceptível ao analisar os estudos que com toda evolução tecnológica 
e com o passar dos anos as capacitações também evoluíram, houve mudança 
na didática utilizada, na finalidade das capacitações, o que atinge diretamente 
os modelos de avaliações utilizados. 
Como cada capacitação possui a sua peculiaridade, nada mais proveitoso 
do que avaliá-los de maneiras diferentes. 
Os estudos referentes à temática avaliação de impacto no trabalho, 
conforme os descritores estabelecidos mostraram que as maneiras primordiais 
de se avaliar o impacto do treinamento no ambiente laboral podem ser feito com 
a utilização de escalas e auto avaliações, também se destaca que um sistema 
de avaliação de treinamento está apoiado em uma mudança de longo prazo nos 
valores empresariais, de forma a incluir na organização a cultura da mensuração 
contínua e objetiva dos processos e dos resultados das ações de educação 
empresarial. 
Ao referir as auto e hetero-avaliações, as mesmas têm sido 
frequentemente utilizadas pelas empresas interessadas em avaliar o impacto de 
treinamento no trabalho, pois através de tais avaliações há confirmação do 
aprendizado adquirido pelo treinando e também da aplicabilidade de tais 
conhecimentos no dia-a-dia de trabalho, de tal forma que seus colegas também 
o visualizem. 
Ou seja, após o treinamento o funcionário retorna ao seu ambiente de 
trabalho colocando em prática os seus novos conhecimentos, o que gera 
 
 
 
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melhorias não só para as suas tarefas, mas também altera o processo de 
trabalho daqueles que o cercam. 
O reconhecimento do trabalho transpareceu a importância extrema de se 
valorizar o profissional de saúde com a mesma preocupação que se tem em 
capacitá-lo. Isto se deve ao fato de que o sentimento de prazer no trabalho está 
diretamente ligado ao reconhecimento do mesmo. 
 Ressalta-se que investir nos recursos humanos em saúde é parte 
principal e mais complexa do instrumento que se dispõe para alcançar ou mesmo 
caminhar em direção à missão de uma instituição e, pois, para ter qualidade de 
vida no trabalho é necessário vivenciar o prazer nas atividades desenvolvidas. 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
A expressão gestão de pessoas aparece no final do século XX, com o 
intuito de substituir o termo Administração de Recursos Humanos, ou seja, 
designa o modo de lidar com as pessoas nas organizações. 
“Gestão de pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das 
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 17). 
Dutra (2002) define a gestão de pessoas com um conjunto de políticas 
e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo. 
Para Chiavenato (2010), a gestão de pessoas refere-se às políticas e 
práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das 
pessoas, tais como: recrutamento, seleção, integração, remuneração, 
avaliação, desenvolvimento, entre outras. 
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que 
predomina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, 
pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada 
 
 
 
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organização, da estrutura organizacional adotada, das características do 
contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos 
processos internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras 
variáveis importantes (CHIAVENATO, 2010, p. 8). 
Os autores Biles e Schuler (1986) citados por Chiavenato (2010) 
consideram que a moderna Gestão de Pessoas se baseia em alguns 
aspectos fundamentais, considerando as pessoas como seres 
humanos, ativadores de recursos organizacionais, parceiros da 
organização, talentos fornecedores de competências e capital das 
organizações. 
As pessoas constituem o principal ativo da organização, por isso quando 
uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua 
cultura organizacional passam a refletir essa crença. 
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das 
pessoas (empregados, funcionários, recursos humanos, talentos) para alcançar 
os objetivos organizacionais e individuais (CHIAVENATO, 2010). 
O autor Demo (2010, p. 63) afirma que “as políticas de GP devem criar 
organizações que sejam mais bem equipadas para executar 
estratégias, operar com eficiência, envolver os funcionários e gerenciar 
a mudança, uma vez que, esses são os elementos da organização 
competitiva”. (...) políticas de GP são importantes na medida em que 
estão alinhadas às metas da organização e fornecem as condições 
para que as pessoas contribuam efetivamente para o alcance de 
resultados superiores. 
A GP também não deve mais ter papel tradicional de suporte, mas, sim, 
constituir competência essencial no alcance dos objetivos e resultados 
organizacionais e individuais, uma vez que os recursos humanos são valiosos e 
constituem uma fonte de vantagem competitiva (DEMO et al, 2011, p.17-18). 
Em suma a área de Gestão de Pessoas das organizações destaca-se com 
a importante função estratégica de promover o desenvolvimento do capital 
intelectual, com habilidade no trato comportamental, alinhando as necessidades 
individuais