Ferramentas de Planejamento Estratégico de TI

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Prof. Me. Antônio Palmeira
UNIDADE II
Planejamento Estratégico 
de TI
 Análise SWOT
 Balanced Scorecard
 Análise PEST
 Diagrama de foco estratégico
 Matriz de relacionamentos
 Matriz BCG
 Matriz GE
 Matriz produto-mercado
 Modelo do ciclo de vida do produto
Conteúdo da Unidade II
 A sigla SWOT, que nomeia a ferramenta que estudaremos a seguir, vem do inglês: Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). 
 No Brasil, a análise SWOT é chamada por alguns autores de diagrama PFOA 
(Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
 A origem da análise SWOT é um pouco controversa, e alguns autores, como Tavares (2008), 
mencionam uma conferência em 1971, em que o pesquisador Kenneth Andrews a utilizou 
pela primeira vez no contexto estratégico. 
 No entanto, já encontramos no livro A arte da guerra 
referências ao uso da análise de forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças, por parte do estrategista 
militar Sun Tzu.
Análise SWOT (Conceito e Histórico)
Matriz SWOT
Fonte: Livro-texto.
Análise interna Análise externa
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Forças Oportunidades
Fraquezas Ameaças
 A análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os 
fatores externos (exógenos) ao negócio, como os políticos, os econômicos, os de 
mercado, entre outros. 
 Eles são classificados como oportunidades ou ameaças.
Cenário Externo
 As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que 
influenciam o negócio. 
 Exemplos: crescimento do potencial mercado consumidor; estabilização econômica; 
aspectos sociais; estabilização política; evoluções tecnológicas; incentivos fiscais 
dados pelos governos.
Oportunidades
 Naturais: incorporadas à natureza da empresa.
 De evolução: proporcionadas à empresa por meio da formação e consolidação gradativa das 
condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva.
 Sinérgicas: proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa.
 De inovação: normalmente modificam características econômicas fundamentais e a 
capacidade da empresa.
Classificação das Oportunidades
 As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram 
desafios indesejáveis para as empresas. 
 Essas ameaças podem tolher o crescimento da empresa dentro do mercado. 
 Exemplos: aumento da concorrência; problemas de estabilidade política; problemas na 
economia local e mundial; aumento de impostos.
Ameaças
 Naturais: são incorporadas à natureza da empresa.
 Aceitáveis: aceitas pela característica do negócio ou estilo de direção.
 Inaceitáveis: aquelas que atentam contra a perenidade dos negócios.
Classificação das Ameaças
 A análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores 
internos ao negócio, como os organizacionais, humanos e tecnológicos. 
 Nessa análise, também são avaliados recursos financeiros, vantagens em custo, além da 
imagem que a empresa tem no mercado. 
 A análise consiste em examinar as forças e as fraquezas.
Cenário Interno
 As forças ou pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis 
hierárquicos e os recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam 
valor aos negócios. 
 Normalmente, as forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa. 
 Exemplos: reconhecimento da marca; tempo que a empresa atua no mercado; estrutura 
organizacional; tradição; credibilidade.
Forças
 As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa 
e que diminui as vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio. 
 Exemplos: indefinição de papéis e responsabilidades; profissionais com pouca capacitação; 
baixo investimento em tecnologia.
Fraquezas
Relacionamentos na Matriz SWOT
Fonte: Livro-texto.
Oportunidades Ameaças
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s - Alavancagem
- Aproveitamento
- Ações ofensivas
- Limitações
- Melhoria
- Políticas de
manutenção
- Vulnerabilidade
- Enfrentamento
- Ações defensivas
- Problemas
- Desativação
- Políticas de saída
Qual das alternativas a seguir não apresenta um item da análise SWOT?
a) Forças.
b) Fraquezas.
c) Oportunidades.
d) Clientes.
e) Ameaças.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não apresenta um item da análise SWOT?
a) Forças.
b) Fraquezas.
c) Oportunidades.
d) Clientes.
e) Ameaças.
Resposta
 O termo Pestel é formado pelas iniciais das palavras em inglês: political; economic; social; 
technological; environment; legal. 
 A análise Pestel é um modelo que favorece uma melhor compreensão dos fatores externos a 
partir das variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais.
Análise Pestel
Exemplo de Análise Pestel
Fonte: Adaptado de: ABDALLA; CONEJERO; OLIVEIRA, 2019, p. 90.
Fatores Variável Cenário 
Políticos
Políticas governamentais 
O apoio do governo brasileiro ao comércio eletrônico 
possibilita um maior crescimento da Netshoes. As 
empresas de varejo on-line chinesas, por exemplo, 
com o apoio do governo, conseguem expandir suas 
operações. 
Segurança cibernética 
Os governos estão investindo cada vez mais no 
combate ao cibercrime e às fraudes eletrônicas. 
Assim, a Netshoes tem maior segurança para 
expandir suas atividades.
Econômicos Crescimento econômico 
Uma situação de crescimento econômico no Brasil 
poderia aumentar o ritmo de expansão da empresa. 
Sociais 
Aumento do hábito de 
compras on-line
A Netshoes pode se beneficiar da popularização das 
compras on-line por parte do consumidor brasileiro, já 
que o acesso à internet é cada vez maior. 
Tecnológicos Aumento da eficiência de TI
A maior eficiência da Tecnologia da Informação (TI) 
permite à Netshoes maximizar sua produtividade e 
reduzir seus custos operacionais. 
Ambientais 
Investimento em programas 
ambientais
A Netshoes pode investir em programas ambientais e 
se destacar no aspecto sustentável junto aos clientes. 
Legais Regulação de exportação 
Uma maior flexibilização nas normas de exportação 
permitiria uma maior expansão das operações no 
âmbito continental, ou até global. 
 Além da análise Pestel, há a PEST, que não considera os fatores ambientais e legais. 
 Há uma relação entre a análise PEST e a análise SWOT, resultando na análise PEST-
SWOT, a qual possibilita uma análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças a 
partir de fatores políticos, econômicos, sociais e tecnológicos.
Análise PEST-SWOT
Exemplo de Análise PEST-SWOT
Fonte: Adaptado de:
ABDALLA; CONEJERO; OLIVEIRA, 2019, p. 91.
Análise PEST-
SWOT: rede A 
Político-legal Econômico Social Tecnológico
Pontos fortes 
Possuía vários 
projetos 
socioambientais 
em andamento, 
apoiados por 
políticos locais.
Possuía mais de uma loja 
nas cidades, atendendo a 
diferentes públicos-alvo.
Possuía uma marca 
forte e tradicional no 
mercado, e maior 
conhecimento das 
necessidades dos 
clientes.
Possuía tecnologia 
avançada, tanto para 
gerir a rede quanto 
para garantir maior 
comodidade aos 
clientes durante as 
compras. 
Pontos fracos -
A rede A não competia em 
nível de preços, já que não 
comprava diretamente da 
indústria. 
A rede A não oferecia 
nenhuma forma de 
lazer durante as 
compras. 
-
Ameaças -
A rede B, por ser maior, 
teria maior poder de 
barganha com os 
fornecedores, e, 
consequentemente, 
menores preços. 
A rede B trouxe 
shopping centers
para as cidades, e 
sempre se localizava 
dentro deles, 
aumentando as 
opções de lazer 
antes ou após as 
compras.
-
Oportunidades
Investir em mais 
projetos, melhorando a 
imagem da empresa, 
em parceria com os 
políticos que já eram 
parceiros em outros 
projetos.
Desenvolver campanhas 
promocionais, que 
atingissem diversos 
segmentos, reduzindo o 
espaço para que a redeB 
crescesse. 
Move a competição 
para o nível de marca 
e serviços aos 
clientes. 
Investir mais em 
aspectos tecnológicos 
que aumentassem o
conforto dos clientes 
durante sua 
permanência nas lojas 
da rede.
 O diagrama de foco estratégico sintetiza o nível de foco em cada estratégia, seja esta 
baseada no atendimento aos clientes, na eficiência operacional ou na qualidade do 
produto ou serviço.
Diagrama de Foco Estratégico
Fonte: Adaptado de: FOINA, 2013, p. 55.
Sem foco Foco baixo Foco alto
Produto x
Atendimento x
Eficiência x
 Ferramenta que classifica o grau de importância das parcerias na visão de ambos os lados 
(fornecedores e a empresa).
Matriz de Relacionamentos
Fonte: Adaptado de: 
FOINA, 2013.
Quadrante de
oportunidades
Quadrante de
parcerias
Quadrante de
riscos
Quadrante de
conveniência
- Importância atribuída pela empresa +
-
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Parceiro A Parceiro B
 Foi em 1970 que a consultoria Boston Consulting Group desenvolveu a matriz BCG, uma 
ferramenta de análise gráfica, objetivando a análise de portfólio de produtos ou unidades de 
negócios em uma empresa.
 Conhecida também como matriz crescimento × participação, ela considera as dimensões 
crescimento de mercado e participação relativa de mercado, permitindo uma comparação de 
percentuais de participação de produtos e negócios corporativos.
Matriz BCG
Estrutura da Matriz BCG
Fonte: Adaptado de: 
CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 188.
Estrelas
Alta participação no
mercado e alto crescimento
do mercado
Fluxo de caixa modesto
Pontos de interrogação
Baixa participação no
mercado e alto crescimento
do mercado
Fluxo de caixa negativo
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Vacas leiteiras 
(cash cow)
Alta participação no 
mercado e baixo 
crescimento do mercado 
FIuxo de caixa negativo 
Bichos de estimação
Baixa participação no 
mercado e baixo 
crescimento do mercado 
Fluxo de caixa modesto 
Participação relativa no mercadoAlta Baixa
Baixa
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Alta
Dinâmica de Tomada de Decisão na Matriz BCG
Fonte: Adaptado de:
CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 190.
Baixa
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Alta
Participação relativa no mercadoAlta Baixa
Consolidação
Seleção Seleção
Ordenha Abandono
 A matriz Grupos Estratégicos (GE), também conhecida como matriz McKinsey, é uma 
ferramenta que tem o objetivo de avaliar a atratividade e a competitividade de um mercado. 
 Foi utilizada entre as décadas de 1960 e 1970 na análise de desafios estratégicos da 
empresa General Electric.
 Ela divide-se em nove campos a partir de uma matriz 3 × 3, com dois eixos (atratividade do 
mercado e força do negócio no mercado). 
 Nela são inseridos cada um dos negócios, a fim de avaliá-los estrategicamente a 
partir de um diagnóstico que relaciona força e atratividade.
Matriz GE
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 130.
Força do negócio
Forte Média Fraca
Atratividade do
mercado
Alta Investir Crescer Ganhos
Média Crescer Ganhos Colher
Baixa Ganhos Colher Desinvestir
Exemplo de Matriz GE
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 130.
Forte Média Fraca
Atividade
setorial
Alta
- Crescer 
- Procurar o domínio
- Maximizar 
investimentos
- Avaliar o potencial
- Identificar fraquezas 
- Construir forças 
- Buscar especialização 
- Procurar nichos de 
mercado
- Considerar aquisições
Média
- Identificar segmentos 
em crescimento 
- Investir firme
- Manter posição 
em outra parte
- Identificar segmentos 
em crescimento
- Especializar
- Investir seletivamente
- Especializar
- Procurar nichos de 
mercado 
- Considerar saídas 
Baixa
- Manter posição em 
toda parte 
- Buscar fluxo de caixa 
- Investir em níveis de 
manutenção
- Cortar produtos
supérfluos
- Minimizar
investimentos
- Reunir a posição de 
mercado
- Confiar na diplomacia 
do líder de mercado 
- Gerar caixa
- Considerar tempo de
saída e renúncia de 
posição
 A matriz produto-mercado é uma ferramenta muito utilizada no traçado das estratégias de 
crescimento de uma empresa. 
 Ela apresenta quatro tipos de estratégias (representadas nos quadrantes), que podem ser 
executadas a partir de uma reflexão sobre o tipo de mercado (existente ou novo) e o tipo de 
produto (existente ou novo). 
 Para a perspectiva produto, é possível também considerar o serviço.
 Esse modelo foi criado em 1965, por Igor Ansoff. Por isso, é também conhecido 
como matriz Ansoff.
Matriz Produto-mercado
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 181.
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes
Penetração de
mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos
Desenvolvimento 
de mercado
Diversificação
Qual dos fatores a seguir não integra a análise PEST?
a) Político.
b) Social.
c) Tecnológico.
d) Ambiental.
e) Econômico.
Interatividade
Qual dos fatores a seguir não integra a análise PEST?
a) Político.
b) Social.
c) Tecnológico.
d) Ambiental.
e) Econômico.
Resposta
 Caracterizada por uma ação em um mercado existente e por meio de um produto 
ou serviço existente.
 Os objetivos principais desse quadrante incluem uma busca pelo aumento das receitas de 
vendas de produto ou serviço através de ações de marketing e comerciais. 
 Exemplo: ação de uma empresa de telefonia móvel celular junto aos clientes para aumentar 
o seu pacote de dados utilizado mensalmente.
Matriz Produto-mercado (Estratégia: Penetração de Mercado)
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 181.
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes
Penetração de
mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos
Desenvolvimento 
de mercado
Diversificação
 Estabelecida para mercados novos por meio de produtos ou serviços já existentes. 
 As ações estratégicas concentram-se na procura de novos clientes, oferecendo o mesmo 
serviço ou produto. 
 Exemplo: uma empresa prestadora de serviços de TI com operações na região Sudeste que 
pretende abrir novas unidades de negócio na região Norte do país.
Matriz Produto-mercado (Estratégia: Desenvolvimento de Mercado)
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 181.
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes
Penetração de
mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos
Desenvolvimento 
de mercado
Diversificação
 Se dá quando estamos oferecendo produtos ou serviços novos para mercados já existentes. 
 O sucesso dessa estratégia consiste em descobrir desejos e necessidades dos atuais 
clientes, que até então desconhecemos. 
 Um bom exemplo seria a oferta de novos cursos de graduação voltados para a área de 
saúde em uma faculdade caracterizada pela oferta de cursos de tecnologia.
Matriz Produto-mercado (Estratégia: Desenvolvimento de Produtos/Serviços)
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 181.
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes
Penetração de
mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos
Desenvolvimento 
de mercado
Diversificação
 Utilizada quando pretendemos oferecer um novo produto ou serviço em um novo mercado.
 Essa é uma das estratégias com maior risco, devido à falta de dependência dos produtos 
que a organização já oferece para os seus clientes atuais.
Matriz Produto-mercado (Estratégia: Diversificação)
Fonte: Adaptado de: CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 181.
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes
Penetração de
mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos
Desenvolvimento 
de mercado
Diversificação
 O ciclo de vida retrata desde o nascimento até a morte de um produto.
 Esse modelo consiste em cinco estágios na vida de um produto: introdução, crescimento, 
maturidade, saturação e declínio. 
 A ideia de ciclo de vida do produto pode ser estendida também para os serviços, 
considerando que eles passam por um período de concepção,desenho, transição, operação 
e obsolescência.
Modelo do Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Adaptado de: 
CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p. 183.
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TempoDeclínioSaturaçãoMaturidadeCrescimentoIntrodução
 Motivado por um estudo conjunto entre o Executivo David Norton e o consultor acadêmico 
Robert Kaplan sobre medição de desempenho da organizações do futuro.
 O estudo foi desenvolvido no ano de 1990 com empresas de diferentes áreas e colheu 
estudos de caso sobre métodos inovadores de mensuração de desempenho.
 Principal estudo de caso foi o da empresa Analog Devices, que utilizava um scorecard com 
medições não só financeiras.
Balanced Scorecard – BSC (Histórico e Conceito)
Evolução do conceito do BSC
Fonte: Adaptado de: BORBA, 2011, p. 9.
Amplo
Restrito
1990 1992 1996 2004
Físico
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Intelectual
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Ferramenta 
de 
mensuração
Ferramenta de 
implementação 
da estratégia
Sistema de 
gestão 
estratégica
Modelo de 
gestão 
estratégica 
integrada
 Manifestar as ações estratégicas da empresa em termos operacionais.
 Favorecer o alinhamento estratégico empresarial.
 Desdobrar a estratégia para todas as áreas.
 Converter a estratégia num processo não apenas estático, mas também dinâmico.
 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Objetivos do BSC
Processos Gerenciais Críticos Habilitados pelo BSC
Fonte: Adaptado de: 
KAPLAN; NORTON, 1997, p. 160.
Comunicar e estabelecer 
vinculações 
- Comunicando e educando
- Estabelecendo metas
- Vinculando recompensas 
a medidas de 
desempenho
Esclarecer e traduzir a 
visão e a estratégia 
- Esclarecendo a visão
- Estabelecendo o 
consenso
Feedback e aprendizado 
estratégico 
- Articulando a visão 
compartilhada
- Fornecendo feedback
estratégico
- Facilitando a revisão e o 
aprendizado estratégico
Estabelecimento de metas 
- Estabelecendo metas
- Alinhando iniciativas 
estratégicas
- Alocando recursos
- Estabelecendo marcos 
de referência
BSC
 O BSC tem como pilares as perspectivas, que estabelecem entre si uma relação de causa e 
efeito, equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
As perspectivas são:
 Financeira;
 Clientes;
 Processos internos;
 Aprendizado e crescimento.
Perspectivas do BSC
Perspectivas do BSC
Fonte: Adaptado de: 
KAPLAN; NORTON, 1997, p. 185.
Clientes 
Para alcançarmos nossa 
visão, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos clientes?
Visão
estratégica
Aprendizado e 
crescimento 
Para alcançarmos nossa 
visão, como sustentaremos 
nossa capacidade de 
mudar e melhorar? 
Financeira 
Para sermos bem-
sucedidos financeiramente, 
como deveríamos ser 
vistos pelos acionistas? 
Processos internos
Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em 
que processo de negócios 
devemos alcançar 
excelência? 
 É ligada a questões tradicionais e históricas.
 É fundamental para demonstrar impactos econômicos de curto, médio e longo prazo de 
ações consumadas.
 Os indicadores de desempenho dessa perspectiva apontam se a estratégia adotada pela 
corporação está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
 Os questionamentos são voltados a lucratividades, 
crescimento econômico e eficiência operacional.
Perspectiva Financeira
Qual dos itens a seguir não se trata de uma perspectiva do BSC?
a) Clientes.
b) Processos internos.
c) Aprendizado e crescimento.
d) Financeira.
e) Ambiental.
Interatividade
Qual dos itens a seguir não se trata de uma perspectiva do BSC?
a) Clientes.
b) Processos internos.
c) Aprendizado e crescimento.
d) Financeira.
e) Ambiental.
Resposta
 Identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio desejam competir. 
 Identifica a proposição de valor para os clientes. 
 As métricas utilizadas nessa perspectiva incluem a satisfação dos clientes, a retenção dos 
clientes, a aquisição de novos clientes e a lucratividade dos clientes. 
 Os questionamentos têm um foco na confiança do cliente, bem como a visão que ele 
tem da corporação.
Perspectiva Clientes
 Identifica processos internos críticos que precisam ser continuamente melhorados, no intuito 
de se alcançar a excelência. 
 Os questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.
Perspectiva Processos Internos 
 Identificam-se os ativos críticos, como as habilidades, competências organizacionais e a 
infraestrutura, que servem de base para o crescimento e melhoria em longo prazo da 
empresa, bem como sua perenidade e competitividade. 
 Os questionamentos se voltam para novas habilidades, conscientização, tecnologias.
Perspectiva Aprendizado e Crescimento
 São representações visuais das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, 
nas perspectivas estratégicas, que demonstram como as organizações criam valor.
Um mapa estratégico contém:
 Objetivos demonstrados numa relação causa e efeito;
 Medidas de resultado e indicadores de tendências;
 Metas;
 Ações estratégicas que suportarão o alcance dos objetivos.
Mapas Estratégicos do BSC
Relação de Causa e Efeito
Fonte: Adaptado de: 
CRUZ, 2019a, p. 35.
Perspectiva financeira 
Perspectiva do cliente 
Perspectiva de processos internos 
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Retorno sobre o 
capital empregado
Lealdade
dos clientes
Pontualidade
das entregas
Qualidade dos
processos
Ciclo dos
processos
Capacidades do
funcionário
Objetivos, Indicadores, Metas e Ações
Fonte: Livro-texto.
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Ações 
Financeira
Aumentar a 
lucratividade
Valor de 
mercado da 
corporação
Aumento de 
20% em 2 anos
Implantar uma 
nova gestão de 
custos e 
despesas
Cliente 
Reter clientes 
Ser pontual nas 
entregas aos 
clientes
Número de 
clientes 
recorrentes 
Percentual de 
entregas dentro 
do prazo
Aumento de 
30% em 3 anos 
Criar uma 
central de 
atendimento 
telefônico para o 
cliente
Processos 
internos 
Melhoria da 
qualidade dos 
processos 
Tempo de 
resposta de 
solicitações 
internas
30 minutos 
Rever todos os 
processos de 
negócios
Aprendizado e 
crescimento 
Desenvolviment
o de habilidades 
necessárias
Número de 
profissionais 
treinados 
50% no primeiro 
ano e 100% no 
segundo ano 
Criar programa 
de treinamento 
interno contínuo
Exemplo Completo de Mapa Estratégico do BSC
Fonte: Adaptado de: 
ABDALLA; CONEJERO; 
OLIVEIRA, 2019, p. 128.
Lucro e retorno
sobre o ativo
Aumento da
receita Menos aviões
Atrair e reter mais 
clientes
Preços mais
baixos
Serviços 
pontuais
Reabastecimento 
rápido no solo
Perspectiva
financeira
Processo: gestão operacional 
Tema: reabastecimento no solo
Objetivos Indicadores Meta Iniciativas Investimentos
- Rentabilidade
- Aumento 
da receita
- Menos aviões
- Atrair e reter 
mais clientes
- Pontualidade 
dos voos 
- Preços mais 
baixos
- Reabastecimento 
rápido no solo
- Desenvolver 
as habilidades 
necessárias
- Desenvolver 
sistemas de 
apoio
- Tripulação de 
solo alinhada 
com a estratégia
- Valor de mercado
- Receita por assento
- Custo do leasing
do avião
- Nº de clientes 
habituais
- Nº de clientes
- Posição no ranking
de pontualidade da 
Agência Federal de 
Aviação (EUA)
- Avaliação dos 
clientes
- 30%  ano
- 20%  ano
- 5%  ano
- #1
- 70%
- Aumentar
12% ao ano
- #1
- Tempo de 
permanência 
no solo
- Partidas pontuais
- Prontidão dos 
cargos estratégicos
- Disponibilidade 
dos sistemas de 
informação
- Conscientização 
estratégica
- % de tripulantes 
que são acionistas
- 30 minutos
- 90%
- 100%
- 100%
- Implementar 
sistema de CRM
- Gestão da 
qualidade
- Programa de 
fidelização dos 
clientes
- Otimização do
ciclo em solo
- Treinamento da 
tripulação de solo
- Lançamento 
do sistema de 
programação da 
tripulação
- Programa de 
comunicação
- Plano de aquisição 
de açõespelos 
empregados
Investimento total 
- $ XXX
- $ XXX
- $ XXX
- $ XXX
- $ XXX
- $ XXX
- $ XXX
$ XXX
Perspectiva
do cliente
Perspectiva
dos processos
internos
Perspectiva
do aprendizado
e crescimento
Alinhamento da
tripulação
Cargo estratégico
Despachante operacional
Sistemas estratégicos
Programação da tripulação
 O BSC e o mapa estratégico corporativo podem e devem ser desdobrados para uso em cada 
área de uma corporação.
 Na área de TI, esse tipo de desdobramento favorecerá o alinhamento entre TI e negócio.
 Esse desdobramento faz com que os objetivos estratégicos da TI suportem os objetivos 
estratégicos do negócio.
BSC para TI
Fonte: Adaptado de: FERNANDES; ABREU, 2014, p. 476.
BSC corporativo
BSC adaptado
para uso da TI
BSC de
desenvolvimento
de sistemas
BSC de operação de
serviços de TI
BSC de gestão e
governança de TI
BSC Adaptado para Uso na TI
Fonte: Livro-texto.
Financeira
Cliente
Processos internos
Aprendizado e crescimento
Contribuição para o 
negócio
Orientação ao usuário
Excelência operacional
Orientação ao futuro
BSC corporativo BSC adaptado para uso na TI
 Passo 1 (visão): é a determinação do contexto futuro desejado, ou seja, aonde a organização 
quer chegar.
 Passo 2 (perspectivas): é a decomposição da visão nas quatro perspectivas do BSC 
(financeira, cliente, processos internos, e aprendizado e crescimento).
 Passo 3 (objetivos estratégicos): é o expressar da visão, por meio dos objetivos, dentro de 
cada uma das perspectivas do BSC.
 Passo 4 (métricas): é a determinação dos indicadores de resultado e dos indicadores de 
desempenho relacionados aos objetivos estabelecidos no passo 3.
 Passo 5 (relações de causa e efeito): é a representação 
das relações de causa e efeito entre os objetivos 
determinados no passo 3.
 Passo 6 (metas): é a determinação de metas relacionadas aos 
objetivos descritos em cada uma das perspectivas.
Implementação do BSC
 Passo 7 (plano de ação): é a criação e o estabelecimento de ações que permitirão atingir os 
objetivos e as metas estabelecidos.
 Passo 8 (implantação): é a comunicação do BSC para toda a organização.
 Passo 9 (melhoria): é o processo de manutenção e evolução do sistema de gestão 
estratégica construído por meio do BSC.
Implementação do BSC
Cruzamento BSC-SWOT
Fonte: Adaptado de: MARTINS et al., 2012, p. 34.
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
Finanças
Consumidor
Processos internos
Aprendizagem e crescimento
Adaptando um BSC para uso em TI, como devemos chamar a perspectiva financeira?
a) Contribuição para o negócio.
b) Contribuição financeira.
c) Orientação econômica.
d) Orientação do usuário.
e) Orientação à estratégia.
Interatividade
Adaptando um BSC para uso em TI, como devemos chamar a perspectiva financeira?
a) Contribuição para o negócio.
b) Contribuição financeira.
c) Orientação econômica.
d) Orientação do usuário.
e) Orientação à estratégia.
Resposta
 ABDALLA, M. M.; CONEJERO, M. A.; OLIVEIRA, M. A. Administração estratégica: da teoria 
à prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 2019.
 BORBA, V. R. Estratégia e ação: BSC no contexto das organizações de saúde. Rio de 
Janeiro: DOC, 2011.
 CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
 CRUZ, T. Manual de planejamento estratégico: ferramentas para desenvolver, executar e 
aplicar. São Paulo: Atlas, 2017.
Referências
 FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014.
 FOINA, P. R. Tecnologia da informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2013.
 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as 
empresas que adotaram o BSC – balanced scorecard – prosperam no novo ambiente de 
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
 MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do balanced scorecard. 
Curitiba: InterSaberes, 2012.
 TAVARES, M. C. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2008.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!