Reformas Administrativas

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ADMINISTRAÇÃO
Prof. Rodrigo Rennó
REFORMAS ADMINISTRATIVAS
Prof. Rodrigo Rennó
Período Colonial
Durante séculos, fomos uma 
colônia portuguesa e muitos 
de nossos hábitos e de 
nossa cultura organizacional 
foi “herdada” dos antigos 
costumes vindos de 
Portugal.
Período colonial foi marcado 
por duas dinâmicas: um viés 
centralizador e normatizador 
vindo da metrópole, e um 
viés descentralizador, 
baseado nas estruturas de 
poder local. 
As principais instituições de 
poder estavam localizadas 
em Lisboa e tinham 
dificuldade em alcançar todo 
o território nacional. 
O governo-geral, que 
cuidava de impor a ordem e 
regular a sociedade 
brasileira, era caracterizado 
por um excesso de regras e 
procedimentos. 
Ao mesmo tempo, o poder 
local (nas províncias) 
comandava de acordo com 
relações patrimonialistas e 
personalistas. 
Período Colonial
Cenário só começou a 
mudar com a vinda da 
família real para o Brasil em 
1808, fugindo de Napoleão 
Bonaparte. 
A vinda da corte 
portuguesa, com milhares 
de pessoas, obrigou a 
construção de diversas 
instituições governamentais 
em nosso país.
Foi o início de um processo 
irreversível de estruturação 
de uma antiga colônia para 
fazer parte integrante do 
império português e, 
posteriormente, à 
independência do Brasil. 
República Velha
A época conhecida como “República Velha” iniciou-se com a proclamação da 
República e terminou com a revolução de 1930.
Neste período, a política do país foi controlada por grupos oligárquicos, principalmente 
de Minas Gerais e São Paulo, que se revezavam no poder através da conhecida 
política do “Café com Leite”.
Até a revolução de 1930, a oligarquia agrária dominava o cenário político -
Coronelismo;
O poder central tinha um peso muito menor do que apresenta hoje, com uma maior 
autonomia dos estados. 
República Velha
Entretanto, duas experiências de sucesso no plano da 
administração pública foram geradas neste período: o 
desenvolvimento das carreiras militares (forças armadas) e do 
corpo diplomático (Itamaraty). 
Estas carreiras já nesta época detinham instituições 
meritocráticas e recursos que lhes permitiram ajudar o país em 
seu desenvolvimento e até atuar politicamente. De certa forma, 
foram as nossas duas primeiras burocracias profissionais. 
Vamos praticar?
(MPOG - EPPGG) a administração colonial se caracterizou pela
centralização, formalismo e morosidade, decorrentes, em grande
parte, do vazio de autoridade no imenso território.
Vamos praticar?
(MPOG - EPPGG) a transferência da corte portuguesa, em 1808, e a
consequente elevação do Brasil a parte integrante do Reino Unido de
Portugal constituíram as bases do Estado nacional, com todo o
aparato necessário à afirmação da soberania e ao funcionamento do
autogoverno.
Vamos praticar?
(MPOG - EPPGG) a República Velha, ao promover grandes alterações
na estrutura do governo, lançou a economia rumo à industrialização e
a administração pública rumo à burocracia weberiana.
Reforma do DASP
Contexto
• Industrialização;
• Passagem de país 
agrário para 
Industrial;
• Crise da Bolsa de 29 / 
Mercado Café
• Busca de alternativas 
para lidar com a crise 
econômica.
Atuação
• Órgão centralizador 
da modernização da 
Adm. Pública;
• Busca de um modelo 
mais eficiente para a 
máquina pública;
• Busca implantar 
modelo burocrático 
no Brasil;
Objetivos
• Centralizar e 
reorganizar a Adm. 
Pública;
• Definir a política de 
pessoal, de materiais 
e finanças;
• Racionalizar métodos 
e processos em geral.
Reforma do DASP
Conselho Federal do 
Serviço Público Civil 
criado em 1936
Depois transformado em 
1938 no Departamento 
Administrativo do 
Serviço Público – DASP.
Atuação do DASP ocorreu em três esferas
Criação de órgãos formuladores de políticas públicas 
Como os conselhos, que seriam responsáveis por formar “consensos” 
dentro da sociedade sobre diversos temas;
Expansão de órgãos da administração direta
como ministérios e agências de fiscalização (neste governo foram 
criados diversos ministérios, como o do Trabalho)
Expansão das atividades empresariais do Estado
criação de empresas estatais, fundações públicas, sociedades de 
economia mista e autarquias - a Companhia Vale do Rio Doce e a 
CSN foram criadas nesta época! 
DASP - Resultados
As mudanças não alcançaram toda a 
administração pública. 
Para certas carreiras, foram introduzidos os 
concursos públicos, promoção por mérito e 
salários adequados. 
Outras carreiras continuaram sob as práticas 
patrimonialistas e clientelistas, com 
nomeações políticas, salários defasados e 
promoções somente por tempo de serviço. 
A Burocracia convivia com o Patrimonialismo!
Redemocratização em 1945
O DASP perdeu muito 
de sua força 
modernizadora com a 
saída de Vargas do 
poder em 1945. 
Após esse momento, o 
departamento perdeu 
muitas de suas funções 
e passou a fazer um 
trabalho mais rotineiro. 
A reforma não se 
completou, nem 
tampouco foi revertida.
Vamos praticar?
(TRE-ES - ANAL ADM) A instituição, em 1936, do Departamento de
Administração do Serviço Público (DASP) teve como objetivo principal
suprimir o modelo patrimonialista de gestão.
Vamos praticar?
(TRE-CE – ANALISTA) A criação do DASP em 1938, com a definição
da política de recursos humanos, de compra de materiais e finanças e
a centralização e reorganização da administração pública federal,
marca de forma inequívoca a passagem da forma de administração
pública patrimonialista para a estruturação da máquina administrativa
do Brasil na forma
(A) burocrática.
(B) gerencial.
(C) estratégica.
(D) da nova gestão pública.
(E) funcional.
Vamos praticar?
(MI – ANALISTA) Na área de administração de recursos humanos, o
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) inspirou-se
no princípio do mérito profissional para estruturar a burocracia.
Governo JK – Administração para o 
Desenvolvimento
Contexto
• Período de grande crescimento 
econômico;
• Instalação de grandes 
multinacionais no país;
• Construção de Brasília, 
inserida no plano de metas do 
governo JK.
Principais Fatores
• Aumento da intervenção do 
Estado;
• Descentralização do setor 
público através da criação de 
várias autarquias e sociedades 
de economia mista (que teriam 
mais autonomia e flexibilidade 
do que a Administração Direta). 
Governo JK – Administração para o 
Desenvolvimento
Ficou marcado pelo que 
se chamou de 
Administração Paralela
Ao invés de reformar as 
estruturas, criava novas 
“camadas”
Com isso ele
“contornava” a 
administração direta
Modelo burocrático já se 
mostrava inadequado!
A coordenação das 
ações fazia-se por meio 
de grupos executivos
escolhidos diretamente 
pela Presidência da 
República.
Evidenciou-se o papel 
fundamental das 
chamadas “ilhas de 
excelência”
A Reforma de 1967 – DL nº200/67
Contexto
• APU se mostrava cada vez menos 
adequada aos desafios de um país em 
desenvolvimento;
• Reforma era necessária. 
• No governo Goulart, formou-se a 
Comissão Amaral Peixoto, que 
coordenou estudos para uma reforma 
do modelo
• O golpe militar de 1964 abortou a 
iniciativa, mas algumas ideias foram 
aproveitadas na reforma de 1967 -
Decreto-Lei nº200
Atuação
• Foi uma tentativa de superar a rigidez 
burocrática;
• Descentralização administrativa/ 
centralização política;
• Administração Indireta ganha 
autonomia;
• Alguns autores consideram o início 
do modelo gerencial no Brasil
A Reforma de 1967 – DL nº200/67
• Teve crescimento desordenado
• Expansão da intervenção estatalAdministração 
Indireta
• Ao permitir contratações sem concurso 
- aumento do clientelismo
• Não se preocupou c/ Adm direta –
enfraquecimento do núcleo estratégico
Problemas
A Reforma de 1967
Problemas
• Reforma não alterou os procedimentos 
básicos da administração direta, criando cada 
vez mais um fosso que separou a administração 
indireta – mais capacitada, mais ágil e flexível -
da administração direta, que continuava com 
práticas clientelistasaliadas a um modelo rígido 
da burocracia que se somava a baixos salários.
• levou a um enfraquecimento do núcleo 
estratégico do Estado e a uma constante 
tensão entre os órgãos centrais e as empresas e 
autarquias da administração indireta. 
• A maior autonomia dada à administração indireta 
tornou mais fácil a continuação de práticas 
clientelistas e patrimonialistas. 
Problemas
• As crises do Petróleo, em 1973 e 1979, 
acabaram inviabilizando a administração para o 
desenvolvimento, que já vinha desde os anos 50. 
• O processo de endividamento público, que 
“empurrava” os investimentos públicos na 
economia passou a ser insustentável. 
• Os juros internacionais subiram muito nesta 
época e a liquidez do mercado financeiro 
internacional caiu muito. 
• Desta forma, o Estado, em grave crise fiscal e 
administrativa, teria cada vez menos condições 
de ser o indutor do crescimento nacional. 
Vamos praticar?
(AGU - AGENTE ADM.) As reformas realizadas por meio do Decreto-
lei n.o 200/1967 não desencadearam mudanças no âmbito da
administração burocrática central, o que possibilitou a coexistência de
núcleos de eficiência e de competência na administração indireta e
formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou
central.
Vamos praticar?
(MP/SE – ADMINISTRADOR) A Reforma Administrativa de 1967,
implementada pelo Decreto-lei federal no 200,
(A) cerceou a autonomia das entidades integrantes da Administração
indireta, submetendo-as às mesmas regras previstas para a
Administração direta, como licitações e concurso público.
(B) retomou o processo de centralização da atuação administrativa.
(C) introduziu mecanismos de parceria com instituições privadas sem
fins lucrativos.
(D) desencadeou um movimento de descentralização da atuação
estatal, com a transferência de atividades a autarquias, fundações,
empresas públicas e sociedades de economia mista.
Vamos praticar?
(E) priorizou a atuação do Estado no fomento e regulamentação dos
setores produtivos e a sua retirada como prestador direto de serviços
públicos.
Programa Nacional de 
Desburocratização
Contexto
• Sem o crescimento 
econômico que sustentava a 
lógica do sistema, os 
governos militares iniciaram 
uma distensão política que 
acabaria por levar a uma 
anistia dos perseguidos 
políticos e à transição para o 
primeiro governo civil. 
Ação na área Administrativa
• Em 1979 foi criado o 
Programa Nacional de 
Desburocratização, que 
levaria depois à criação do 
Ministério da 
Desburocratização. 
• Sob o comando de Hélio 
Beltrão, o programa visava à 
simplificação e 
racionalização de métodos 
– mais flexibilidade.
• Buscava melhor atendimento 
das demandas dos cidadãos. 
Esgotamento do modelo
• Iniciou-se também o 
processo de privatizações.
• Crise da dívida dos países 
latino americanos. 
• Desta forma, o Brasil se via 
cada vez mais incapacitado 
de induzir o crescimento 
econômico. 
• Modelo desenvolvimentista 
“fazia água”, ou seja, chegava 
ao seu limite.
Vamos praticar?
(TCE-AC - ADMINISTRAÇÃO) No início dos anos 80 do século
passado, com a criação do Ministério da Desburocratização e do
Programa Nacional de Desburocratização, registrou-se uma nova
tentativa de reformar o Estado na direção da administração gerencial.
Retrocesso Burocrático – CF88
Contexto
•Redemocratização em 85;
•Leva a um ciclo populista;
•Não há noção da 
gravidade da crise do 
Estado;
•Voluntarismo - idéia de 
que o processo 
democrático resolverá 
todos os problemas
Diagnósticos
•Modelo de Estado 
Desenvolvimentista ainda 
era visto como ideal!
•Diagnóstico errado -
pensavam que a 
descentralização e 
autonomia da 
Administração Indireta foi 
causa da crise do Estado;
“Reação” da Burocracia
•Reação ao clientelismo;
•Atitude defensiva da 
burocracia;
•Afirmação de privilégios 
corporativistas.
Resultados da CF88 
Centralização 
administrativa;
Limitou autonomia da 
Administração Indireta
Retomou ideais 
burocráticos;
Administração Pública 
voltou a ser 
hierárquica e rígida
Criação de privilégios:
estabilidade para 
todos e aposentadoria 
integral
RJU – Concurso agora 
é obrigatório
Resultados da CF88 
Centralização 
administrativa
Descentralização 
política
Governo Collor
A CF/88 gerou despesas 
para o Estado sem se 
preocupar com o 
financiamento destas. 
Cenário de hiperinflação no 
final da década de 80
Collor, concorreu tendo 
como slogan “acabar com 
os marajás” do serviço 
público – péssima 
percepção do serviço 
público.
A reforma de Collor, de 
viés neoliberal (visando a 
um estado dito mínimo), 
desejava reduzir a 
presença do Estado na 
vida social e econômica 
da nação. 
Dentre diversas mudanças 
econômicas (troca de 
moeda, congelamento e 
bloqueio de dinheiro em 
contas bancárias), buscou-
se um forte ajuste fiscal
Governo Collor
Foram demitidos, ou postos 
em disposição, mais de cem 
mil servidores (muitos depois 
conseguiram ser readmitidos 
judicialmente). 
Collor não reajustou os 
salários dos servidores, 
levando a um grande 
arrocho salarial (a inflação 
era imensa na época). 
O processo de privatização 
foi acelerado, tendo como 
objetivo a diminuição do 
tamanho do Estado. 
Após o impeachment de 
Collor, o sucessor Itamar 
Franco teve uma atuação 
tímida, tendo readmitido 
alguns servidores e revertido 
algumas das ações de Collor. 
Reforma de FHC
Contexto
• Percepção de que a 
globalização diminuía 
importância do Estado
• Crise de governança após 
retrocesso de 1988
• Proposta pelo Plano Diretor 
da Reforma do Aparelho do 
Estado
Diagnósticos
• A ideia de estado mínimo 
tampouco era vista como 
a solução do problema, 
pois não era aceita como 
legítima pela população, 
que desejava que o Estado 
continuasse provendo os 
antigos serviços públicos do 
Estado de Bem-Estar 
Social, mas com eficiência. 
• Governo brasileiro não 
carece de 
“governabilidade”, 
Enfrenta, entretanto, um 
problema de governança.
Reposicionamento
• Estado passaria a cumprir 
um papel na sociedade 
mais de regulador e 
promotor do 
desenvolvimento 
econômico do que um 
papel de executor.
• Regulação
• Privatização
• Publicização 
Reforma de 95
• Não buscava o Estado Mínimo;
• Foi uma tentativa de implantar a 
administração gerencial
Inspiração
• Ajuste fiscal duradouro;
• Reformas econômicas pró-mercado;
• Reforma da Previdência Social
Pilares
• Descentralização dos serviços sociais;
• Maior autonomia administrativa;
• Aumento da accountability / transparência
Objetivos
Reforma de 95
Buscou alterar 
o tipo de 
controle
Controle a 
posteriori
Gestão por 
Resultados
Reforma de 95 - Setores
Núcleo Estratégico
• Setor que define as 
leis e as políticas 
públicas, e cobra o 
seu cumprimento. 
• Ex: Poderes 
Legislativo e 
Judiciário e, no poder 
executivo, ao 
Presidente da 
República, aos 
ministros e aos seus 
auxiliares e 
assessores diretos;
• Propriedade estatal
• Gestão burocrática e 
gerencial
Atividades Exclusivas
• Setor em que são 
prestados serviços 
que só o Estado 
pode realizar. 
• poder extroverso do 
Estado - o poder de 
regulamentar, 
fiscalizar, fomentar. 
• Ex: a cobrança e 
fiscalização dos 
impostos, a polícia, 
etc.
• Propriedade estatal;
• Gestão gerencial.
Serviços não-
exclusivos
• Setor onde o Estado 
atua junto com 
outras organizações 
públicas não-
estatais e privadas. 
• Ex: as universidades, 
os hospitais, etc. 
• Propriedade não-
estatal;
• Gestão gerencial
Produção de bens e 
serviços para o 
mercado
• Corresponde à área 
de atuação das 
empresas. É 
caracterizado pelas 
atividades 
econômicas 
voltadas para o 
lucro;
• Propriedade Privada;
• Gestão gerencial
Vamos praticar?
(TRT-10 – TÉCNICO) A transição democrática de 1985 representou
um avanço na modernização da administração pública, na medida em
que atribuiu à administração indireta normas de funcionamento
idênticas às que regem a administração direta.
Vamos praticar?
(PGE/RJ – AUDITOR) O Plano Diretor para a Reforma doAparelho do
Estado de 1995 definiu novos modelos de organização para a
Administração Pública Federal. São eles:
(A) as parcerias público-privadas, as autarquias e as fundações.
(B) os consórcios públicos, as organizações federais e as autarquias
executivas.
(C) as organizações sociais, as agências reguladoras e as parcerias
público-privadas.
(D) as organizações sociais, as agências executivas e as agências
reguladoras.
(E) as agências executivas, as fundações e as organizações públicas
não-estatais.
Vamos praticar?
(MI – ADMINISTRADOR) O modelo de reforma do Estado brasileiro,
posto em prática sob a ótica neoliberal, mostrou-se eficaz na solução
dos problemas socioeconômicos do país, pois estava orientado para o
desenvolvimento e levou em consideração a necessidade do Estado e
sua construção em novas bases.
Vamos praticar?
(MPOG - APO) A análise da evolução da administração pública
brasileira, a partir dos anos 1930, permite concluir acertadamente
que:
a) com o Estado Novo e a criação do DASP, a admissão ao serviço
público passou a ser feita exclusivamente por meio de concurso
público, sendo descontinuadas as práticas do clientelismo e da
indicação por apadrinhamento.
b) a reforma trazida pelo Decreto-Lei n. 200/67 propugnou pela
descentralização funcional do aparelho do Estado mediante
delegação de autoridade aos órgãos da administração indireta para a
consecução de muitas das funções e metas do governo.
Vamos praticar?
c) a partir de meados do século XX, com o desenvolvimentismo, deu-
se a ampliação e a consolidação da administração direta, principal
gestora das políticas públicas implementadas pela administração
indireta.
d) a partir dos anos 1980, dadas a falência do estado do bem-estar
social, a crise fiscal e a redemocratização, as reformas do aparelho do
Estado passaram a seguir uma estratégia única e homogênea.
e) os '50 Anos em 5' e a construção de Brasília, no período JK,
representaram a pedra fundamental do que viria a ser a adoção do
gerencialismo no serviço público.
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REFORMAS ADMINISTRATIVAS –
QUESTÕES CESPE
Prof. Rodrigo Rennó
Vamos praticar?
(CESPE – TJ-PA - ANALISTA – 2020) A reforma do Estado orientada
pela expansão da administração indireta como forma de flexibilizar a
administração, é fundamentalmente identificada com o(a)
a) Decreto-lei n.º 200/1967.
b) Programa Nacional de Desburocratização (PrND).
c) Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP).
d) Secretaria da Modernização (SEMOR).
e) Plano Diretor de Reforma do Aparelho de Estado.
Vamos praticar?
(CESPE – SLU-DF - ANALISTA – 2019) A reforma administrativa de
1967 baseava-se no planejamento voltado para o desenvolvimento
econômico-social do Brasil.
Vamos praticar?
(CESPE – CGE-CE - ANALISTA – 2019) Entre as reformas
administrativas já empreendidas na gestão pública brasileira, destaca-
se aquela voltada à burocratização do Estado à luz dos preceitos
weberianos e que adotou critérios de mérito profissional para a
seleção de pessoal. Essa reforma corresponde à
a) implantação do estado oligárquico na República Velha.
b) reforma promovida pelo regime militar em 1964.
c) modernização administrativa proposta por Getúlio Vargas na
década de 1930.
d) proposta de Estado interventor da segunda gestão de Getúlio
Vargas.
e) reforma administrativa empreendida pelo Decreto-lei n.º 200 de
1967.
Vamos praticar?
(CESPE – SLU-DF - ANALISTA – 2019) A Constituição Federal de 1988
conferiu flexibilidade operacional às fundações e autarquias públicas
ao atribuir-lhes normas de funcionamento distintas das que regem a
administração direta.
Vamos praticar?
(CESPE – EBSERH - ANALISTA – 2018) Durante o governo de Getúlio
Vargas, implementou-se a chamada reforma burocrática, que buscava
fortalecer a meritocracia e a profissionalização na gestão pública.
Vamos praticar?
(CESPE – EBSERH - ANALISTA – 2018) A profissionalização de cargos
públicos foi adotada ainda no modelo de administração
patrimonialista, ao final dos anos 90 do século XIX.
Vamos praticar?
(CESPE – EBSERH - ASSISTENTE – 2018) A administração pública
gerencial brasileira envolve quatro setores: o núcleo estratégico, as
atividades exclusivas do Estado, os serviços não exclusivos do Estado
e a produção de bens e serviços para o mercado.
Vamos praticar?
(CESPE – EBSERH - ASSISTENTE – 2018) O Decreto-lei n.º 200/1967
promoveu a transferência das atividades de produção de bens e
serviços para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades
de economia mista.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) De acordo com o Plano Diretor
da Reforma do Aparelho do Estado de 1995, o escopo da reforma do
aparelho do Estado é mais restrito do que o da reforma do Estado:
enquanto o primeiro está voltado para a eficiência da administração
pública, orientando-a para a cidadania, o segundo é um projeto
amplo relacionado às várias áreas do governo e ao conjunto da
sociedade brasileira.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) O Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, lançado em 1995, pautou-se na orientação de
substituir a burocracia tradicional, weberiana, por um modelo mais
próximo das práticas de gestão do setor privado e do modelo de
Estado de bem-estar social.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) O movimento conhecido como
nova gestão pública foi introduzido no Brasil no governo de Fernando
Henrique Cardoso (1995!2002) com o objetivo de tornar a
administração pública mais efetiva, embora menos eficiente.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PE – ANALISTA – 2017) Durante o governo de
Juscelino Kubitschek (JK), visando dar maior agilidade ao alcance dos
objetivos do plano de metas, a administração indireta passou a
participar ativamente da execução das políticas de governo, uma vez
que a administração direta era tida como lenta e defasada.
Vamos praticar?
(CESPE – TRE-PI / ANALISTA – 2016 - ADAPTADA) A reorganização
do poder público por meio da descentralização administrativa e
flexibilização do sistema, com a criação dos entes da administração
indireta, resulta do modelo gerencial implementado pelo plano
diretor de reforma do aparelho do Estado.
Vamos praticar?
(CESPE – TRE-PI / ANALISTA – 2016 - ADAPTADA) O plano diretor
de reforma do aparelho do Estado, ao introduzir o modelo racional-
legal, predominante até a atualidade, representou uma significativa
reforma e modernização da administração pública brasileira.
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AVALIAÇÃO E CONTROLE
Prof. Rodrigo Rennó
O que é Controle?
» Um sistema de controle busca 
garantir que os objetivos estão 
sendo alcançados;
» Fornece um modo de monitorar 
os efeitos das decisões e ações 
tomadas e comparar com o que 
foi planejado anteriormente, 
aprimorando, corrigindo e 
reforçando o que deu certo. 
Processo de Controle
Estabelecimento dos padrões
•Definição dos resultados esperados da tarefa ou atividade.
Monitoramento do desempenho
•Basicamente é um trabalho de coleta de informações. Determinamos o quê vai ser medido, 
como iremos medir (fontes de informação) e quando iremos medir e com que frequência.
Comparação do resultado com o padrão
•análise dos resultados reais em comparação com o objetivo previamente estabelecido. 
Medidas corretivas
•Aprender com os erros e corrigi-los ou entender o que deu certo e padronizar. 
Vamos praticar?
(TRE-TO - ANALISTA) O monitoramento das atividades dos
colaboradores da organização, com vistas ao atendimento das metas
estabelecidas, corresponde à atividade típica da função de
administração denominada
(A) controle.
(B) organização.
(C) direção.
(D) liderança.
(E) planejamento.
Vamos praticar?
(TRE-SP – ANALISTA) Uma das atividades próprias do administrador é
a que diz respeito ao controle, no bojo da qual se insere:(A) medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar
que os objetivos e metas da organização sejam atingidos.
(B) fixação de critérios de avaliação do desempenho individual de
cada colaborador em função dos resultados almejados.
(C) o denominado ajuste espontâneo, que corresponde ao
alinhamento da ação às circunstâncias ambientais.
(D) estabelecimento de metas de curto, médio e longo prazo e a
verificação do correspondente cumprimento.
(E) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em especial
contenção de gastos e revisão de estratégias voltadas para a busca da
eficiência.
Vamos praticar?
(TCE-PA - AUDITOR) O controle do tipo feedback baseia-se nas
seguintes quatro etapas: estabelecimento de padrões de
desempenho; mensuração do desempenho; comparação do
desempenho com os padrões estabelecidos; e elaboração da
informação acerca dos desvios ou da distância entre o desempenho
medido e os padrões estabelecidos.
Momento do Controle
Controle "ex-
ante" ou 
preventivo
Controle 
simultãneo
Controle "ex-
post" ou 
posterior
Momento do Controle
Tipos Características Exemplos
Preventivo - Antecipa os problemas 
- É proativo 
- Enfoca os insumos 
- Testes de seleção de recursos humanos 
- Programas de manutenção preventiva 
- Inspeção de matérias-primas 
Simultâneo - Corrige problemas à 
medida que ocorrem 
- É reativo 
- Enfoca os processos 
- Supervisão direta dos trabalhadores 
- Controles estatísticos de processo 
produtivo 
- Auditorias de natureza operacional 
realizadas pelos Tribunais de Contas 
Posterior - Corrige problemas depois 
de ocorrerem 
- Enfoca os resultados 
- Inspeção de qualidade dos bens 
- Avaliação de desempenho 
- Análise das prestações de contas pelos 
Tribunais de Contas 
Vamos praticar?
(TJPA - ANALISTA) A avaliação de resultados, de natureza ex-ante,
visa aferir a efetividade do programa ou projeto avaliado.
Vamos praticar?
(CODEBA – TÉCNICO) Controle é a geração e o uso de informações
relativas às atividades organizacionais. Existem diversos tipos de
controle, classificados por sincronismo temporal. Cada tipo de
controle apresenta funções e características únicas.
Assinale a opção que apresenta o conjunto de características ligadas
ao controle do tipo simultâneo.
(A) Corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco nos
resultados.
(B) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos
processos.
(C) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos
insumos.
Vamos praticar?
(D) Corrige os problemas à medida que ocorrem e tem foco nos
resultados.
(E) Corrige os problemas depois que ocorrem e tem foco nos
insumos.
Vamos praticar?
(EBSERH – ANALISTA) Qual é o tipo de controle para a mensuração
do desempenho que NÃO tem como objetivo corrigir o desempenho,
mas identificar as causas que permitam a correção de problemas
futuros?
a) Controle preventivo.
b) Controle simultâneo.
c) Controle contínuo.
d) Controle proativo.
e) Controle posterior
Outras Classificações de Controle
» O controle é executado em todos os níveis hierárquicos da organização
(estratégico, tático e operacional). Só que, naturalmente, o foco de cada um
destes tipos de controle é diferente.
Tipo de Controle Descrição
Estratégico
Voltado para mensurar se a organização está atingindo seus objetivos estratégicos.
Aborda aspectos da organização como um todo e sua relação com o ambiente externo.
Foco no longo prazo.
Tático
Voltado para medir os resultados do departamento.
Aborda aspectos do setor e sua relação com os demais departamentos.
Foco no médio prazo
Operacional
Voltado para mensurar como as tarefas e atividades estão sendo desenvolvidas.
Foco no curto prazo.
Vamos praticar?
(FUNPAPA – AUXILIAR) Quanto aos tipos de controle nas empresas,
analise as assertivas e assinale a alternativa que apresenta a(s)
correta(s).
I. O controle estratégico é genérico e sintético quanto a seu conteúdo
e é direcionado para o longo prazo.
II. O controle operacional é detalhado, analítico e direcionado para o
curto prazo.
III. O controle tático incide sobre o nível institucional da empresa e
aborda a empresa em sua totalidade.
a) Apenas I. d) I, II e III.
b) Apenas I e III. e) Apenas I e II.
c) Apenas III.
Outras Classificações de Controle
» Uma classificação importante dos tipos de controle se dá pelo órgão que o
exerce e o aspecto da atividade administrativa a ser controlado: controle
administrativo, controle legislativo e controle judicial.
» O controle administrativo é um tipo de controle interno. Ele é efetuado
através da capacidade que a Administração Pública tem de autotutela.
Quando a Administração buscar corrigir ou alterar seus próprios atos
administrativos estará exercendo este tipo de controle, um autocontrole.
» Já o controle legislativo é efetuado pelo próprio parlamento e por seus
órgãos auxiliares (como o TCU, no caso da União). Este controle pode ser
dividido em dois tipos: o controle político e o controle financeiro.
» No caso do controle judicial, este é efetuado pelo Poder Judiciário no
exercício de sua função principal – a jurisdicional.
Outras Classificações de Controle
» Outro tipo de classificação de controle se dá pela origem do órgão
controlador: controle interno e controle externo.
» O controle interno ocorre quando o órgão que exerce o controle
está inserido no mesmo Poder do órgão fiscalizado.
» É o que ocorre quando a CGU, por exemplo, fiscaliza o Ministério
da Defesa. É um órgão do Poder Executivo controlando outro
órgão do Poder Executivo Federal.
» Já o controle externo ocorre quando existe um controle por parte
de um órgão de um poder sobre algum órgão do outro poder. É o
caso da fiscalização do TCU (Poder Legislativo) sobre o mesmo
Ministério da Defesa (Poder Executivo).
Outras Classificações de Controle
» Finalmente, temos a classificação em relação à iniciativa ou modo
de instauração: controle de ofício ou “ex offício” e controle
“provocado” ou por provocação.
» O controle de ofício é o controle executado pela própria
administração quando exerce o poder de autotutela.
» Já o controle “provocado” é instaurado por terceiros quando
entram com recursos, quando fazem petições, requerem
informações, dentre outros instrumentos utilizados.
Características do Controle por Chiavenato
Características Descrição
Orientação 
estratégica para 
resultados
O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar
as atividades essenciais que fazem a real diferença
para a organização.
Compreensão
O controle deve apoiar o processo de tomada de
decisões apresentando dados em termos
compreensíveis. O controle deve evitar relatórios
complicados e estatísticas enganosas.
Orientação 
rápida para as 
exceções
O controle deve indicar os desvios rapidamente, por
meio de uma visão panorâmica sobre onde as
variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para
corrigi-las adequadamente.
Flexibilidade
O controle deve proporcionar um julgamento
individual e que possa ser modificado para adaptar-se
a novas circunstâncias e situações.
Características do Controle por Chiavenato
Características Descrição
Autocontrole
O controle deve proporcionar confiabilidade,
boa comunicação e participação entre as
pessoas envolvidas.
Natureza positiva
O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a
mudança e a melhoria. Deve alavancar a
iniciativa das pessoas e minimizar o papel da
penalidade e das punições.
Clareza e 
objetividade
O controle deve ser imparcial e acurado para
todos. Deve ser respeitado como um propósito
fundamental a melhoria do desempenho.
Vamos praticar?
(FUNPRESP-EXE – ANALISTA) Orientação estratégica para resultados,
flexibilidade, clareza e objetividade são características do controle
organizacional.
Vamos praticar?
(TCE-PA - AUDITOR) A rigidez é um aspecto que deve ser observado
em um sistema eficaz de controle para se evitar um julgamento
individual que promova modificações quanto ao que está definido.
Indicadores de Gestão
» Utilizamos diversos indicadores no processo de controle.
» Para GraçasRua, os indicadores são medidas que representam
ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o
desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou
da organização como um todo.
» Ex: PIB (cresimento econômico), IGPM (inflação), Coeficiente de
Gini (desigualdade), Taxa de Mortalidade Infantil, Índice de
evasão escolar, etc.
Dimensões dos Indicadores de Desempenho
Esforços
Resultados
Desempenho
Indicadores de Desempenho – Dimensão 
Resultado
• são os impactos gerados pelos 
produtos/serviços, processos ou projetosEfetividade
• é a quantidade e qualidade de 
produtos e serviços entregues ao 
usuário
Eficácia
• é a relação entre os produtos/serviços 
gerados (outputs) com os insumos 
utilizados
Eficiência
Indicadores de Desempenho – Dimensão 
Resultado
Eficiência
• é a relação entre os 
produtos/serviços 
gerados (outputs) 
com os insumos 
utilizados, 
relacionando o que 
foi entregue e o que 
foi consumido de 
recursos, usualmente 
sob a forma de 
custos ou 
produtividade. 
Eficácia
• é a quantidade e 
qualidade de 
produtos e serviços 
entregues ao 
usuário (beneficiário 
direto dos produtos e 
serviços da 
organização). 
Efetividade
• são os impactos
gerados pelos 
produtos/serviços, 
processos ou 
projetos. 
Indicadores de Desempenho – Dimensão 
Esforço
• é a conformidade a critérios e padrões de 
qualidade/excelência para a realização dos 
processos, atividades e projetos na busca da melhor 
execução e economicidade
Excelência
• está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso de 
recursos com o menor ônus possível, dentro dos 
requisitos e da quantidade exigidasEconomicidade
• se refere à realização dos processos, projetos e 
planos de ação conforme estabelecidosExecução
Indicadores de Desempenho – Dimensão 
Esforço
Execução
• se refere à realização 
dos processos, 
projetos e planos de 
ação conforme 
estabelecidos. 
Indicadores de 
execução podem ser 
encontrados no 
monitoramento das 
ações do PPA
Excelência
• é a conformidade a 
critérios e padrões 
de 
qualidade/excelência
para a realização dos 
processos, atividades 
e projetos na busca da 
melhor execução e 
economicidade; sendo 
um elemento 
transversal. 
Economicidade
• está alinhada ao 
conceito de obtenção 
e ao uso de recursos 
com o menor ônus 
possível, dentro dos 
requisitos e da 
quantidade exigidas 
pelo input, gerindo 
adequadamente os 
recursos financeiros e 
físicos. 
Vamos praticar?
(DPU - TÉCNICO) Na administração pública, a qualidade está
relacionada à eficiência dos serviços prestados.
Vamos praticar?
(IBGE – AGENTE) Uma ONG atendeu, em 2015, 100 refugiados, com
um dispêndio total de 100.000 reais. Em 2016, a ONG atendeu 120
refugiados, com um dispêndio total de 120.000 reais.
Pode-se dizer que, de 2015 para 2016, a ONG foi:
(A) menos eficiente;
(B) mais eficiente;
(C) menos eficaz;
(D) mais eficaz;
(E) mais produtiva.
Vamos praticar?
(TRT-14º REGIÃO – ANALISTA) O Gespública, Programa de
Excelência em Gestão Pública do Governo Federal, está baseado em
indicadores de resultado e de esforço, dentre os quais o indicador
de
(A) Efetividade, dado pela realização dos processos, projetos e planos
de ação de acordo com o planejamento efetivado.
(B) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor
agregado ou à transformação produzida no contexto em geral.
(C) Eficiência, baseada na relação entre os produtos ou serviços
gerados (outputs) com os insumos utilizados.
(D) Efetividade, amparada na relação entre o que foi entregue e o que
foi consumido de recursos.
Vamos praticar?
(E) Eficiência, de acordo com os impactos gerados pelos produtos,
serviços, processos ou projetos.
Indicadores
» De acordo com o Ministério do Planejamento, os componentes básicos
de um indicador são:
» Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as
características, resultados e consequências dos produtos, processos ou
sistemas;
» Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do
cálculo;
» Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
» Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação
comparativa de padrão de cumprimento; e
» Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
Vamos praticar?
(TRT-14º REGIÃO – ANALISTA) Os indicadores são instrumentos
metodológicos que permitem identificar e mensurar aspectos
relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema ou
mesmo resultado de uma determinada intervenção na realidade
social. Sobre os componentes básicos de um indicador, é correto
afirmar:
(A) Medida é o valor de um indicador em determinado momento.
(B) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as características, os resultados e as consequências dos
produtos, processos ou sistemas.
(C) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização
do cálculo.
Vamos praticar?
(D) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a
forma de realização do cálculo.
(E) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
Variáveis dos Indicadores
» De acordo com a definição do Tribunal de Contas da União, os 
indicadores de desempenho podem ser compostos pelas 
seguintes variáveis:
» Custo – quanto está custando a ação? Qual é o custo unitário? 
Qual o custo global? 
» Tempo – O programa ou ação está dentro do prazo estimado? 
Cada tarefa está sendo executada em quanto tempo?
» Quantidade – A produção total atingiu os números esperados? A 
demanda dos usuários está sendo atendida?
» Qualidade – Os clientes estão satisfeitos? Os requisitos de 
qualidade estão sendo observados?
Qualidades dos Indicadores - TCU
» De acordo com o TCU, os principais atributos ou qualidades de 
um indicador devem ser:
» Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve 
ser confiável, fidedigna;
» Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de 
comportamento e exigências dos clientes. Os indicadores podem 
tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser 
eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade;
» Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de 
forma a representar a situação mais atual possível;
Qualidades dos Indicadores - TCU
» Representatividade: deve expressar bem a realidade que 
representa ou mede;
» Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando 
disponível a tempo, para as pessoas certas sem distorções, 
servindo de base para que decisões sejam tomadas;
» Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, 
qualquer pessoa deve ser capaz de tirar conclusões a partir da 
análise do indicador;
» Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e 
possibilidade de acesso às informações primárias para sua 
medição;
Qualidades dos Indicadores - TCU
» Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente 
viável, não deve ser gasto tempo demais procurando dados, 
muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de 
coleta;
» Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de 
um determinado período, permitindo a formação de uma série 
histórica;
» Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, 
seu registro e manutenção;
» Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e 
permitir a tomada de decisões gerenciais. 
Qualidades dos Indicadores - ME
» Já o antigo Ministério do Planejamento, em seu Guia de 2012 (Indicadores -
Orientações Básicas Aplicadas à Gestão Pública), divide as propriedades dos
indicadores em essenciais e complementares:
Propriedades Essenciais: são aquelas que qualquer indicador deve presentar e sempre devem ser
consideradas como critérios de escolha, independente da fase do ciclo de gestão em que se encontra a
política sob análise (Planejamento, Execução, Avaliação etc.).
Utilidade
Deve suportar decisões, sejam no nível operacional,tático ou estratégico. Os
indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades dos decisores.
Validade
Capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se
deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo
medido e manter essa significância ao longo do tempo.
Confiabilidade
Indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias
reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação.
Disponibilidade Os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil obtenção.
Qualidades dos Indicadores - ME
Propriedades Complementares: são também muito importantes, mas podem ser alvo de uma análise em casos
de conflitos, dependendo da avaliação particularizada da situação.
Simplicidade
Indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e
entendimento pelo público em geral, interno ou externo.
Clareza
Geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas variáveis básicas; é
formado, portanto, por um numerador e um denominador, ambos compostos por dados de
fácil obtenção. Eventualmente, porém, ele pode ser complexo na sua fórmula, envolvendo
muitas variáveis. Em todo caso, porém, é imprescindível que seja claro, atenda à
necessidade do decisor e que esteja adequadamente documentado.
Sensibilidade
Capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes
das intervenções realizadas.
Desagregabilidade
Capacidade de representação regionalizada de grupos sociodemográficos, considerando que
a dimensão territorial se apresenta como um componente essencial na implementação de
políticas públicas.
Economicidade
Capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de
obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável.
Estabilidade
Capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos
e comparações das variáveis de interesse, com mínima interferência causada por outras
variáveis.
Mensurabilidade
Capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua versão mais atual, com
maior precisão possível e sem ambiguidade.
Auditabilidade
ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das
regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação).
Vamos praticar?
(ALERJ – ESPECIALISTA) A elaboração de um quadro de indicadores
de desempenho organizacional deve obedecer certos atributos.
Nesse sentido, um indicador que capte os aspectos mais importantes
de um dado processo refere-se ao atributo de:
a) adaptabilidade;
b) disponibilidade;
c) economia;
d) representatividade;
e) simplicidade.
Vamos praticar?
(BADESC – ANALISTA) Os indicadores de produtividade, tanto no
âmbito da administração privada quanto no da administração pública,
devem respeitar certos atributos gerais em sua concepção. A esse
respeito, assinale a alternativa que corresponde ao atributo de
economia.
(A) Garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao
longo do tempo.
(B) Garantia de que não deve ser gasto tempo demais pesquisando
dados ou aguardando novos métodos de coleta.
(C) Facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e
manutenção.
Vamos praticar?
(D) Facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo,
para as pessoas certas e sem distorções.
(E) Garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada
de decisões gerenciais.
Outros Conceitos – Objetivos, Metas e Planos 
• Qual é a diferença entre um objetivo é uma meta?
• Um objetivo é um estado (ou situação) desejado - onde queremos 
“chegar”. Por exemplo, o governo pode definir como objetivo 
reduzir o número de jovens com menos de 15 anos fora das escolas.
• Desse modo, é um conceito qualitativo – não temos como 
quantificá-lo ainda. 
• Este objetivo, porém, deve ser quantificado! Assim, para que a
administração possa distribuir seus recursos ela deve saber quantas 
pessoas devem ser incluídas no programa e quando (exemplo: 150 
mil alunos até dezembro de 2013). Isto agora virou uma meta!
Outros Conceitos – Objetivos, Metas e Planos 
• Uma meta já é um conceito quantitativo. É, de certa forma, um 
objetivo em que determinamos quem será o responsável, qual será 
o prazo e qual será o resultado detalhado a ser atingido. 
• Assim, uma meta é um desdobramento de um objetivo. Com ela, 
podemos controlar e avaliar melhor a execução de um 
planejamento. 
• Para atingir nossos objetivos e metas, precisamos desenvolver um 
plano de ação – ou seja, as ações que serão necessárias para que 
alcançarmos nossos objetivos. 
• No plano, definimos: atividades, tarefas, responsáveis, etc. 
Controle Censitário e por Amostragem
Censitário Amostragem
Métodos Quantitativos e Qualitativos
• Para analisar uma política pública podemos utilizar dois métodos: A 
análise quantitativa e a análise qualitativa. 
• A análise quantitativa mede resultados objetivos, que podem ser 
mais facilmente mensurados. 
• Assim, podemos fazer uma avaliação da mortalidade infantil, por 
exemplo, somando o número de crianças que não sobrevivem até 
certa idade. Este será sempre um número x de crianças, um 
percentual.
• Entretanto, não é adequado quando devemos avaliar a mudança em 
aspectos mais subjetivos (como a confiança, o medo etc.). 
Métodos Quantitativos e Qualitativos
• Para isso, necessitamos de avaliações qualitativas. Essas buscam 
exatamente medir e acompanhar as mudanças em fatores 
subjetivos. Antigamente, essas análises eram desacreditadas e 
evitadas. 
• Apesar disso, atualmente é desejável que equilibremos os métodos 
quantitativos e qualitativos para que tenhamos uma visão mais 
balanceada e mais ampla da política pública (muitas vezes, mais 
importante do que o “fato concreto” é a percepção da população 
sobre esse “fato”). 
Vamos praticar?
(POLÍCIA FEDERAL - ASSISTENTE) A avaliação de políticas e
programas sociais preocupa-se com modelos alternativos que
superem o uso de enfoques puramente quantitativos, baseados na
mensuração de objetivos previamente definidos. Essa avaliação não
considera a complexidade da questão social.
Efeitos Comportamentais no Processo de 
Controle 
• Sistema de controle pode gerar maior performance dos
trabalhadores, seja por apontar claramente o que deve ser feito,
bem como indicar oportunidades de melhoria.
• Entretanto, não temos apenas fatores positivos no processo de
controle do comportamento dos indivíduos.
• Entre os efeitos nocivos, podemos apontar o comportamento
burocrático, o comportamento tático e a resistência ao controle.
Efeitos Comportamentais no Processo de 
Controle 
Efeitos 
Negativos Descrição
Comportamento 
burocrático
Consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas na realização
das atividades medidas pelo sistema de controle.
Trabalhadores apresentam bom desempenho no sistema de controle,
mas não se envolvem na resolução de problemas nem procuram
desenvolver outras atividades.
Comportamento 
tático
Ocorre quando os trabalhadores tentam trapacear o sistema de controle.
Trabalhadores podem estabelecer metas fáceis demais, manipular os
parâmetros de avaliação ou inserir dados falsos no sistema para cobrir
deficiências.
Resistência ao 
Controle
Trabalhadores ignoram ou manipulam o sistema de controle.
Ocorre porque o controle naturalmente diminui a autonomia das
pessoas, que sentem uma perda de liberdade.
Abordagens Estratégicas ao Controle 
Comportamental
• As organizações criam sistemas de controle para controlar os
comportamentos das pessoas.
• Para eu possam fazer isso, elas têm duas alternativas estratégicas: a
imposição externa e a motivação interna.
• Imposição externa - crê que os trabalhadores serão motivados pelas
recompensas e ameaças de punição que receberão como
consequência do seu desempenho e comportamento.
• Já a estratégia da motivação interna crê que os funcionários serão
motivados por meio do seu comprometimento com os objetivos
organizacionais,pelo sentimento de realização e pelo reconhecimento
de ter feito um bom trabalho.
Abordagens Estratégicas ao Controle 
Comportamental
C
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Características
- Objetivos e parâmetros de desempenho são impostos
externamente.
- Objetivos são difíceis de alcançar para que os funcionários não
se acomodem.
- Recompensas são direta e abertamente relacionadas ao
desempenho individual.
Resultados Positivos
- Maior controle sobre o desempenho dos subordinados.
- Maior direcionamento dos esforços dos membros para o
alcance dos objetivos estabelecidos.
Resultados 
Negativos
- Potencial comportamento disfuncional por parte dos
trabalhadores, resistindo ou enganando o sistema.
- Redução do fluxo de informação, especialmente de
informação negativa a respeito do desempenho ou sobre os
parâmetros.
- Pouco comprometimento dos trabalhadores com relação ao
desempenho da organização como um todo.
Abordagens Estratégicas ao Controle 
Comportamental
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Características
- Objetivos e parâmetros de desempenho são definidos de
forma participativa.
- Parâmetros de controle são utilizados para identificar e
resolver problemas, não para punir ou responsabilizar.
- Recompensas são relacionadas ao desempenho geral.
Resultados Positivos
- Maior comprometimento e motivação dos trabalhadores.
- Maior satisfação dos membros no local de trabalho.
- Maior fluxo de informações com o objetivo de melhorar
o desempenho da organização como um todo.
Resultados Negativos
- Menor controle sobre o desempenho dos subordinados.
- Estabelecimento de objetivos individuais pouco
ambiciosos.
- Dificuldade de estabelecer uma base objetiva para
recompensar os trabalhadores.
Técnicas de Controle Comportamental
• Existem diversas técnicas de 
controle comportamental, que 
buscam verificar se os funcionários 
estão mesmo fazendo o que a
instituição espera deles.
• Algumas destas técnicas são muito 
utilizadas nas organizações, como a 
supervisão direta, a avaliação de 
desempenho e a disciplina.
Técnicas de Controle Comportamental
Técnica Mecanismo de Controle do Comportamento
Recrutamento e 
Seleção
Identifica e contrata pessoas cujos valores, atitudes e
personalidade se encaixam no perfil comportamental
desejado pela organização.
Orientação Define quais os comportamentos aceitáveis e desejados e
quais os comportamentos que devem ser evitados.
Desenho de 
Cargos
Define as tarefas que o trabalhador deve executar, os
resultados desejados, o ritmo de trabalho pretendido etc.
Avaliação de 
Desempenho
Direciona o comportamento dos trabalhadores de forma a
garantir uma boa avaliação por seus superiores.
Treinamento Ensina os trabalhadores a executar, com eficácia e
eficiência, suas atividades e tarefas.
Técnicas de Controle Comportamental
Técnica Mecanismo de Controle do Comportamento
Estabelecimen
to de 
Objetivos
Dirige e limita o comportamento dos trabalhadores de
forma a alcançar objetivos específicos.
Formalização
Define regras, procedimentos, políticas e normas que
estabelecem as práticas aceitáveis e restringem o
comportamento.
Incentivos e 
Bônus
Atua como reforço para encorajar o comportamento
desejado e extinguir comportamentos desviantes.
Disciplina Reforça as regulamentações e padrões organizacionais
Supervisão 
Direta
Limita o comportamento dos trabalhadores e permite a
rápida correção de comportamentos desviantes.
Cultura 
Organizacional
Por meio de histórias, rituais e valores partilhados, transmite
o que a organização considera um comportamento
apropriado.
Vamos praticar?
(TRT-SC – ANALISTA) Em uma empresa de tecnologia de informação,
a estratégia de controle comportamental parte do pressuposto de
que os funcionários são motivados pelo sentimento de
reconhecimento e realização. Os objetivos e metas individuais são
estabelecidos de forma participativa, as recompensas são
relacionadas ao desempenho, considerado em várias dimensões, e os
resultados observados no controle são utilizados como formas de
identificação e resolução de problemas, em vez de voltados para
responsabilização e punição.
Esta estratégia de controle comportamental é conhecida como
controle por motivação interna, e tem como um potencial resultado
negativo:
Vamos praticar?
(A) diminuição da satisfação e do comprometimento dos funcionários;
(B) comportamento disfuncional por parte dos funcionários, resistindo
ou burlando o sistema;
(C) pouco comprometimento dos funcionários para com o
desempenho global da organização;
(D) estabelecimento de objetivos individuais pouco ambiciosos;
(E) comportamento conformista e limitado ao cumprimento do
exigido, por parte dos funcionários.
Prof. Rodrigo Rennó
@profrodrigorenno
@profrodrigorenno
/rodrigorenno99
/profrodrigorenno
https://t.me/rodrigorenno
https://t.me/rodrigorenno
AVALIAÇÃO E CONTROLE –
QUESTÕES CESPE
Prof. Rodrigo Rennó
Vamos praticar?
(CESPE – MPE-CE - ANALISTA – 2020) Um dos aspectos essenciais do
controle é a orientação rápida para as exceções, cuja finalidade é
proporcionar um julgamento individual que possibilite modificações
para adaptar-se a novas circunstâncias.
Vamos praticar?
(CESPE – SLU-DF - ANALISTA – 2019) No processo administrativo,
cabe à função de controle a comparação entre desempenho efetivo e
metas preestabelecidas.
Vamos praticar?
(CESPE – CGE-CE - AUDITOR - 2019) O modelo de avaliação com
foco específico na identificação e eliminação de erros de formulação e
de desenho em políticas públicas, antes de sua implementação, é
denominado avaliação
(A) ex-post.
(B) de processos.
(C) de custo-efetividade.
(D) de desempenho.
(E) ex-ante.
Vamos praticar?
(CESPE – MPC-PA - ANALISTA - 2019) Assinale a opção que
apresenta a(s) característica(s) do controle — uma das quatro funções
do processo administrativo — que enfatiza(m) o desenvolvimento, a
mudança e a melhoria, de modo a impulsionar a iniciativa das pessoas
e reduzir a aplicação de penalidades.
(A) flexibilidade.
(B) clareza e objetividade.
(C) orientação rápida para as exceções.
(D) compreensão.
(E) natureza positiva.
Vamos praticar?
(CESPE – MPC-PA - ANALISTA - 2019) Assinale a opção que
apresenta uma modalidade de controle estratégico para instituições
públicas.
(A) controle de estoque de materiais de consumo.
(B) controle de qualidade da elaboração de processos.
(C) controle de desempenho profissional.
(D) controle de custos departamentais anuais.
(E) controle de desempenho organizacional.
Vamos praticar?
(CESPE – EBSERH - ANALISTA – 2018) O controle da ação
organizacional objetiva exclusivamente a correção de falhas ou erros
existentes.
Vamos praticar?
(CESPE – EMAP - ANALISTA – 2018) O sistema de controle deve
incluir os seguintes aspectos: objetivo, medição, comparação e
correção.
Vamos praticar?
(CESPE – EMAP - ASSISTENTE – 2018) O processo de controle
compõe-se de padrões de controle, aquisição de informações,
comparação e ação corretiva.
Vamos praticar?
(CESPE – STM - ANALISTA – 2018) As atividades de controle voltadas
às áreas internas de uma organização são conhecidas como controles
administrativos, que podem referir-se, por exemplo, a análises de
relatórios de vendas.
Vamos praticar?
(CESPE – STM - ANALISTA – 2018) Adotar ações corretivas na
condução do processo administrativo é uma atividade associada à
função da administração conhecida como controle.
Vamos praticar?
(CESPE – TRF-1 - ANALISTA – 2017) O controle, entendido como
função administrativa, tem por objetivo monitorar e avaliar atividades,
perpassando pelos níveis estratégico, tático e operacional da
organização.
Vamos praticar?
(CESPE – SEDF - ANALISTA – 2017) Segundo o GESPÚBLICA, avaliar
os resultados da gestão se refere ao monitoramento e avaliação
propriamente dita de indicadores atinentes à economicidade, à
execução e à excelência.
Vamos praticar?
(CESPE – TRE-TO - ANALISTA - 2017) O monitoramento das
atividades dos colaboradores da organização, com vistas aoatendimento das metas estabelecidas, corresponde à atividade típica
da função de administração denominada
(A) controle.
(B) organização.
(C) direção.
(D) liderança.
(E) planejamento.
Vamos praticar?
(CESPE – TRT-8 - TÉCNICO – 2016 - ADAPTADA) Atividades de
acompanhamento e monitoração do trâmite dos processos judiciais
de um tribunal são inerentes ao processo de planejamento do órgão.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PR - ANALISTA – 2016 - ADAPTADA) A finalidade do
controle como função administrativa é inibir desvios comportamentais
indesejáveis e não aceitáveis na organização.
Vamos praticar?
(CESPE – FUNPRESP-EXE – ANALISTA - 2016) Orientação estratégica
para resultados, flexibilidade, clareza e objetividade são
características do controle organizacional.
Vamos praticar?
(CESPE – DPU - TÉCNICO – 2016) Na administração pública, a
qualidade está relacionada à eficiência dos serviços prestados.
Vamos praticar?
(CESPE – DPU - TÉCNICO – 2016) Indicadores de desempenho são
ferramentas utilizadas pela função controle.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PA - AUDITOR - 2016) O controle do
tipo feedback baseia-se nas seguintes quatro etapas: estabelecimento
de padrões de desempenho; mensuração do desempenho;
comparação do desempenho com os padrões estabelecidos; e
elaboração da informação acerca dos desvios ou da distância entre o
desempenho medido e os padrões estabelecidos.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PA - AUDITOR - 2016) A rigidez é um aspecto que
deve ser observado em um sistema eficaz de controle para se evitar
um julgamento individual que promova modificações quanto ao que
está definido.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PR - ANALISTA – 2016 - ADAPTADA) A flexibilidade,
como uma característica de controle, consiste em enfatizar
desenvolvimento, mudança e melhoria, alavancar a iniciativa das
pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
Vamos praticar?
(CESPE – TCE-PA - AUDITOR - 2016) A orientação estratégica para
resultados é uma característica de controle que visa proporcionar
confiabilidade, boa comunicação e participação dos envolvidos.
Prof. Rodrigo Rennó
@profrodrigorenno
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