02 MBA Gestão de Projetos FGV_Gerenciamento de Cronograma e Custos_out20_v 2 0_alunos

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Gerenciamento de Cronograma e 
Custos do Projeto
Gisele Blak Bernat, MSc, PMP
Por que Gerenciar o Tempo?
“Tempo, 
todos Temos 
nem mais e 
nem menos 
de 24h por 
dia, mas o 
que fazer com 
ele?”
Anônimo
58
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
../../../../../../Copia Pen Drive 8G 13jan11/GISELE/Gisele/Cursos/curso FGV/MBA em GP/tempo/Quanto tempo o tempo tem.mpeg
ESCOPO
Restrição Tripla
“Inclui o conjunto de processos necessários para 
gerenciar o término pontual do projeto.”
PMBOK®, 2017
Gerenciamento do Cronograma
59
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processos do Gerenciamento de Cronograma
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Planejar o 
Gerenciamento 
do Cronograma
Controlar 
Cronograma
Definir 
Atividades
Sequenciar 
Atividades
Estimar as 
Durações das 
Atividades
Desenvolver 
Cronograma
Processos do Gerenciamento do Cronograma
Definir Atividades
Seqüenciar 
Atividades
Estimar Duração 
das Atividades
Desenvolver 
Cronograma
Controlar 
Cronograma
Identificar as atividades que devem ser realizadas para produzir 
as entregas do projeto. 
Identificar as relações de interdependência entre as atividades. 
Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários 
para concluir cada atividade com os recursos estimados. 
Criar o cronograma (datas de início e fim) a partir da análise dos 
recursos, restrições, durações e seqüenciamento de atividades. 
Controlar mudanças em relação ao cronograma original do projeto.
Planejar o Ger. do 
Cronograma
Estabelecer políticas, procedimentos e documentação para planejar, 
desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma. 
60
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
“Inclui o conjunto de processos de planejamento, 
estimativa, orçamento, financiamento, gerenciamento 
e controle dos custos para que o projeto seja 
concluído dentro do orçamento aprovado.”
PMBOK®, 2017
Gerenciamento de Custos
Processos do Gerenciamento de Custos
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento
Planejar o 
Gerenciamento 
dos Custos
Controlar os 
Custos
Estimar Custos
Determinar o 
Orçamento
61
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processos do Gerenciamento de Custos
Estimar Custos
Determinar 
Orçamento
Controlar os 
Custos
Estimar aproximadamente os recursos financeiros (custos) 
necessários para concluir cada atividade. 
Estabelecer uma linha de base de custos aprovado (orçamento), 
agregando custos estimados para as atividades ou pacotes de 
trabalho ao longo do tempo do projeto.
Controlar mudanças em relação ao orçamento (linha de base de 
custos) original aprovado do projeto e monitorar status do projeto.
Planejar o Ger. 
dos Custos
Estabelecer políticas, procedimentos e documentação padrão para 
estimar, orçar, gerenciar, monitorar e controlar custos. 
Planejar o 
Gerenciamento do 
Cronograma e dos 
Custos
1 7
62
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 1 (de Cronograma e de Custos): 
Planejar o Gerenciamento do Cronograma e de Custos
“Definição das políticas, dos 
procedimentos e da documentação 
para planejamento, desenvolvimento 
gerenciamento, execução e controle 
do cronograma do projeto.”
Guia PMBOK®, 2017
Define as diretrizes ou seja as “regras do jogo” para gerenciar 
o cronograma e os custos ao longo do projeto.
“Definição das políticas, dos 
procedimentos e da documentação 
para estimativa, orçamento, 
gerenciamento, monitoramento e 
controle dos custos do projeto.” 
Guia PMBOK®, 2017
• Opinião Especializada
• Análise de dados
• Reuniões de Planejamento
Técnicas e Ferramentas
•TAP (Project Charter )
•Plano de Gerenciamento do Projeto
•Fatores Ambientais da Empresa
•Ativos de Processos 
Organizacionais
Entradas
• Plano de Gerenciamento do 
Cronograma
• Plano de Gerenciamento dos 
Custos
Saídas
Processo 1 (Cronograma e Custos): 
Planejar o Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
63
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Informações do TAP que podem que podem influenciar o 
gerenciamento do cronograma:
• Determina o cronograma macro através da definição das 
principais entregas ou marcos (milestones).
• Define os principais requisitos para a aceitação das entregas do 
projeto que influenciarão o gerenciamento do cronograma e dos 
custos do projeto.
• Fornece recursos financeiros pré-aprovados a partir dos quais os 
custos detalhados do projeto serão desenvolvidos.
Termo de Abertura do Projeto
• Plano do Gerenciamento do Escopo
• Como o escopo será definido e desenvolvido.
• Abordagem de desenvolvimento do Produto
• Abordagem de elaboração do cronograma
• Técnicas de estimativa
• Ferramentas de elaboração do cronograma
• Técnicas para controle do cronograma
• informações importantes relacionadas ao planejamento de 
cronograma, custos, riscos, comunicações.
Plano de Gerenciamento de Projeto
64
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Fatores Ambientais da Empresa
• Cultura e Estrutura Organizacionais.
• Disponibilidade e habilidades dos recursos.
• Software para elaboração e gerenciamento de cronograma e orçamento.
• Condições de Mercado.
• Regulamentação/Normas gerais e/ou do setor.
• Bancos de dados comerciais (estimativas padronizadas).
• Taxa de câmbio para projetos multinacionais.
• Base de Conhecimento Corporativo:
– lições aprendidas 
– informações históricas
• Políticas, procedimentos e diretrizes (metodologias formais e informais) 
para desenvolvimento, gerenciamento e controle do cronograma e dos 
custos e orçamento:
– Templates (modelos e formulários) 
– Ferramentas para reporte e monitoramento.
• Procedimentos de controle financeiro (relatório de horas, análises 
obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis, ...).
• Bancos de Dados Financeiros
Ativos de Processos Organizacionais
65
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Reuniões de Planejamento
• Reuniões para desenvolver o Plano de Gerenciamento do Cronograma e de 
Custos.
• Participam: o GP, o patrocinador, membros da equipe ou outros 
stakeholders selecionados e quaisquer pessoas responsáveis por atividades 
relacionadas ao cronograma e aos custos do projeto.
Plano de Gerenciamento do Cronograma
• Metodologia e Ferramenta a serem usados.
• Duração das Iterações (sprints): ciclos de vida adaptativos.
• Nível de exatidão exigido (inclui reservas de contingência)
• Unidade de medida (horas, dias, semanas, meses)
• Procedimentos de manutenção e controle do cronograma:
– quem pode atualizar?
– com que frequência?
– como será feita a atualização?
– como será feita a distribuição das informações?
• Limites de Controle (gatilho para tomada de ação)
• Medidas de Performance (regras para medir o percentual completo ou 
técnicas de GVA)
• Formatos dos relatórios.
66
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Plano de Gerenciamento de Custos
• Metodologia e Ferramenta a serem usados.
• Unidade de medida para os recursos (horas, dias, semanas, meses para as 
medidas de tempo; metros, litros, toneladas, quilômetros para quantidade)
• Nível de precisão definido (grau de arredondamento das estimativas: 
US$995,59 para US$1000)
• Nível de exatidão exigido (a faixa de valores aceitável, por exemplo: ±10%, 
para as estimativas de custos, inclui verbas de contingência)
• Procedimentos Organizacionais: O componente da EAP usado para a 
contabilidade de custos é chamado conta de controle com um número 
vinculado ao sistema de contabilidade da empresa.
• Limites de Controle (gatilho para tomada de ação)
• Medidas de Performance (regras para medir o percentual completo ou técnicas 
de GVA):
– Pontos na EAP onde as medidas das contas de controle serão feitas;
– Técnicas de GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) a serem empregadas;
– Estabelecer metodologias de acompanhamento 
• Formatos dos relatórios.
• Detalhes adicionais (procedimentos para considerar flutuações e tx de câmbio e 
escolha de financiamento estratégico, registro de custos)
Considerações: Tendências
• Elaboração Iterativa(backlog): Incremental / Ágil
– Planejamento em Ondas Sucessivas
– Ciclos de vida adaptativos (produtos)
– Requisitos priorizados (registrados em histórias de usuários)
– Períodos previamente definidos
• Cronograma sob Demanda: Kanban
– Teoria das restrições (produção enxuta)
– Produção a medida que os recursos tornam-se disponíveis
– Produtos incrementais em ambiente de operação ou manutenção
67
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Considerações: abordagens
Preditiva
• Escopo base 
delineado.
• Ciclos planejados 
para atender ao 
escopo.
• Feedbacks e 
adaptações seguem 
regras de gestão de 
mudanças de 
escopo.
• Elaboração de 
cronograma de 
referência.
Adaptativa
• Ciclos curtos para 
entregas 
incrementais.
• Feedbacks rápidos 
e adaptações.
• Elaboração do 
cronograma 
iterativa e sob 
demanda
Híbrida
• Combinação de 
vários métodos 
básicos.
• Ou um método 
próprio que 
incorpore 
características de 
ambos
Definir as 
Atividades
2
68
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Definir 
Atividades
Realizar o 
controle 
Integrado 
de 
Mudanças
•Lista de 
Atividades
•Lista de 
Atributos
•Lista de Marcos 
(milestones)
Criar WBS
Empresa / 
Organização
• Baseline de Escopo
Processo 2: Definir Atividades
• Fatores Ambientais da 
Empresa
• Ativos de Processos 
Organizacionais
•Solicitações de Mudança
Planejar o 
Ger. do 
Cronograma
• Plano de Ger. do 
Cronograma
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Documentos do 
Projeto
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
• Baseline do Cronograma
• Baseline dos Custos
Processo 2: Definir as Atividades
• Identificação das atividades específicas 
que necessitam ser executadas para 
produzirem as entregas do projeto (no 
nível mais baixo da EAP, pacotes de 
trabalho).
(PMBoK ®, 6th edition)
Atividades para:
• Estimar, programar, executar, 
monitorar e controlar os trabalhos 
do projeto.
• Execução física do projeto;
• Ação gerencial (acompanhamento 
e controle do projeto).
69
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Opinião Especializada
• Decomposição
• Planejamento em ondas Sucessivas
• Reuniões
Técnicas e Ferramentas
•Plano de Gerenciamento do 
Projeto:
•Plano de Gerenciamento do 
Cronograma
•Baseline de Escopo
•Fatores Ambientais da Empresa
•Ativos de Processos 
Organizacionais
Entradas
•Lista de Atividades
•Atributos das Atividades
•Lista de Marcos
•Atualizações no Plano de 
Gerenciamento do Projeto:
•Baseline do Cronograma
•Baseline de Custos
•Solicitações de Mudança
Saídas
Processo 2: Definir as Atividades
Plano de Gerenciamento do Cronograma
• Importante notar o nível de detalhe necessário ao gerenciamento do 
trabalho já pré-definido no Plano de Gerenciamento do Cronograma.
• Você sabe qual o nível de detalhe ideal para a lista de atividades do seu 
projeto?
A Lista de atividade deve ser suficientemente 
detalhada!
70
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Baseline de Escopo
• Declaração de Escopo: entregas, restrições, premissas e a justificativa do projeto 
e seus objetivos
– Restrições: fatores que irão limitar as opções da equipe
– Premissas: fatores que foram considerados como verdadeiros com o propósito de 
planejamento
• EAP (WBS): detalhamento dos produtos e serviços do projeto
– SMART 
• Specific, Mesurable, Achievable, Realistic, Time framed
Opinião Especializada / Reuniões
• Consulta a grupos ou membros da equipe do projeto ou outros especialistas 
(dentro e fora da Organização) que sejam experientes no assunto, por 
exemplo:
– Consultorias Internas a Outros Departamentos
– Consultorias Externas
– Benchmarking
Estoque de conhecimento
71
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
../../riscos/filmes/Dois Engenheiros e Oito milhoes.wmv
• Subdividir os pacotes de trabalho, 
último nível da EAP, em 
atividades.
• O GP deve envolver a equipe na 
decomposição.
• A atividade é o 
esforço necessário 
para produzir o 
pacote de trabalho.
Produtos 
(Pacotes de 
Trabalho)
Lista de 
Atividades 
(ações)
Criar EAP
Definir 
Atividades
Decomposição
Decomposição
Planejamento em Ondas Sucessivas
O planejamento da própria fase 
pode ser refeito
• Planejamento com elaboração progressiva
• Atividades do cronograma podem aparecer em distintos níveis de 
detalhe ao longo do ciclo de vida do projeto.
• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas:
– Um planejamento detalhado da próxima fase (curto prazo ).
– Um planejamento em níveis mais altos para o resto do 
projeto (longo prazo).
Planejamento 
Original
Projeto Real
A cada fase,
uma decisão de 
parada pode ser tomada
Fases Iniciais Maior 
Indefinição
Nível de 
Marcos
Maior Risco
Usado também 
para 
abordagem ágil 
ou incremental.
72
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Lista de Atividades
• Lista com todas as atividades a serem executadas no projeto, seu número 
identificador e uma descrição para entendimento da equipe e título exclusivo que 
identifica sua posição no cronograma.
• Importante notar o nível de detalhe necessário ao gerenciamento do trabalho já pré-
definido no Plano de Gerenciamento do Cronograma.
• Você sabe qual o nível de detalhe ideal para a lista de atividades do seu projeto?
A Lista de atividade deve ser 
suficientemente detalhada!
Abordagem ágil ou incremental (ondas sucessivas): a lista de 
atividades será atualizada periodicamente. 
Atributos das Atividades
• Conjunto de informações ou lista de componentes que complementa a descrição já inclusa na 
Lista de Atividades:
– Nome/Título da Atividade
– Identificador da atividade (ID)
– Identificador da Atividade na EAP (ID da EAP)
– Descrição da Atividade
– Predecessoras e Sucessoras
– Relacionamentos lógicos
– Adiantamentos e Retardos (Leads and Lags)
– Recursos Necessários
– Calendário específico da atividade
– Restrições e Premissas
– Responsável
– Área Geográfica ou Local
– Tipo de atividade (ex: nível de esforço: esforço pontual ou continuado...)
– Outras características necessárias...
Estágios Iniciais 
de Planejamento
Estágios 
Avançados de 
Planejamento
73
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Marcos (Milestones)
• Um marco é evento significativo do projeto:
– entrega de um dos deliverables principais
– conclusão de etapas
– premissas e/ou restrições
– outros momentos importantes no cronograma.
• Duração ZERO.
• A Lista de marcos inclui:
– Marcos obrigatórios - exigidos por contrato
– Marcos opcionais - com base em análise dos requisitos do projeto ou em 
informações históricas. 
Todo projeto deve ter marco de início e marco de fim.
Sequenciar 
Atividades
3
74
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 3: Sequenciar Atividades
Sequenciar 
Atividades
• Diagramas de Rede
•Ativos de Processos 
Organizacionais
•Fatores Ambientais da Empresa
• Lista de Atividades
• Lista de Atributos
• Lista de Marcos
• Registro de Premissas
Informações 
sobre a Empresa 
/ Organização
• Atualizações de 
Documentos de Projeto:
•Lista de Atividades
•Lista de Atributos
•Lista de Marcos 
(Milestones)
Documentos do 
Projeto
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Documentos do 
Projeto
• Baseline de 
Escopo
• Plano de Ger. do 
Cronograma
Criar WBS
Planejar o 
Ger. do 
Cronograma
Processo 3: Sequenciar Atividades
• Identificar e documentar o 
sequenciamento lógico das atividades e as 
interdependências necessárias e ou 
desejáveis para a execução de cada uma 
das atividades do cronograma do projeto.
Aspectos importantes:
• Determina a forma de condução do 
projeto. 
• É a base para o cálculo de 
cronograma para os SWs de GP.
• Necessita conhecimento técnico do 
produto do projeto para confecção.
• Deve exprimir a realidade lógica do 
processo de execução.
75
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
•Método do Diagrama de Precedência 
•Integração e Determinação da Dependência
•Antecipações e Esperas
•Sistema de Informações de Gerenciamento 
de Projetos
Técnicas e Ferramentas
•Plano do Gerenciamento do Projeto:
•Plano de Gerenciamentodo 
Cronograma
•Baseline do Escopo
•Documentos do Projeto:
•Lista de Atividades
•Atributos das Atividades
•Lista de Marcos
•Registro de Premissas
•Fatores Ambientais da Empresa
•Ativos de Processos Organizacionais
Entradas
•Diagrama de Rede do 
Cronograma do Projeto
•Atualizações de 
documentos do Projeto:
•Lista de Atividades
•Atributos das 
Atividades
•Lista de Marcos
•Registro de Premissas
Saídas
Processo 3: Sequenciar as Atividades
Linha de Base do Escopo: Declaração do Escopo
• Engloba a Descrição do Produto (características do produto) que pode 
afetar o seqüenciamento de atividades
– Exemplo 1: a planta de arquitetura de um edifício determina a seqüência de uma 
série de atividades
– Exemplo 2: a execução de uma obra residencial sempre começa pelo setor mais 
visível para o público apenas por uma questão de marketing, não há limitação 
mandatória.
76
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Documentos do Projeto: Registro de Premissas
• Premissas e Restrições podem influenciar o seqüenciamento de atividades.
• Riscos gerados por elas podem influenciar o cronograma também.
– Exemplo: se assumirmos a premissa de que não haverá alteração de requisitos ao 
longo da etapa de seleção de fornecedores, podemos eliminar a necessidade de 
se aguardar uma ação de validação final do cliente para a contratação do 
fornecedor.
Diagrama de Rede
• Representação gráfica do desenvolvimento lógico de um projeto
• Apresenta a lógica a ser seguida pelas atividades do projeto 
desde o início até o fim do mesmo
• Uma vez estimadas as durações das atividades, o diagrama de 
redes permite ter a melhor estimativa do tempo total do projeto
Atenção: PERT  Diagrama de Rede
Início Fim
77
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Relações de Precedência
• A atividade sucessora só inicia após 
(com) o término da predecessora. 
• Exemplo: construir uma parede e depois 
pintá-la.
Término – Início (TI) 
ou 
Finish to Start (FS)
• A atividade sucessora só termina após 
(com) o término da predecessora. 
• Exemplo: Construção de um prédio: fazer a 
forma e fazer a armação.
Término – Término 
(TT) ou 
Finish to Finish (FF)
• A atividade sucessora só começa após 
(com) o início da predecessora. 
• Exemplo: Construir rede de computadores: 
instalação física e lógica
Início – Início (SS) 
ou 
Start to Start (SS)
• A atividade sucessora só termina após 
(com) o início da predecessora. 
• Exemplo: Troca de equipamentos: tirar o 
atual e montar o novo.
Início – Término (IT) 
ou 
Start to Finish (SF)
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
Predecessora
Sucessora
• Ajudam a expressar melhor e com mais precisão o relacionamento 
entre as atividades.
• Seu uso deve ser documentado, bem como, suas respectivas 
premissas
Predecessora
Sucessora
LAG (+3 dias)
Predecessora
Sucessora
LEAD (-3 dias)
Antecipações & Esperas (Leads & Lags)
Exemplos:
• O tempo de cura de uma laje é um retardo a ser considerado.
• O tempo de fabricação de uma peça é um retardo a ser considerado 
antes de sua chegada para instalação.
78
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
START TO 
FINISH 
+ LAG 
( SF + x )
S F
S F
x
S F
S F
x
START TO 
START 
+ LAG 
( SS + x )
S F
S F
x FINISH TO 
FINISH 
+ LAG 
( FF + x )
S F
S F
x
FINISH TO 
START 
+ LAG 
( FS + x )
Atrasos ou Esperas (Lags)
START TO 
FINISH 
- LAG 
( SF - x )
START TO 
START 
- LAG 
( SS - x )
FINISH TO 
FINISH 
- LAG 
( FF - x )
FINISH TO 
START 
- LAG 
( FS - x )
S F
S F
x
S F
S F
x
S F
S F
x
S F
S F
x
Adiantamentos ou Antecipações (Leads)
79
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Método do Diagrama de Precedências (MDP) 
(Precedence Diagramming Method - PDM)
• Também conhecido como Atividade no Nó (Activity on Node - AON).
• Os nós ou caixas representam as atividades e as flechas 
representam as interdependências entre as atividades.
Atividade
Interdependência
A
B
C
D
E
Início Fim
• Também conhecido como Atividade na Flecha (Activity on Arrow ou 
AOA).
• As flechas representam as atividades e os nós (círculos) 
representam os eventos, as conexões dos nós representam as 
dependências.
Atividade
0 2
3
5
4
1 6
A
B
C
D
E
FIMINÍCIO
Evento 
(dependência)
Dummy
E depende de B 
e C
Atividades Dummy são 
necessárias para mostrar 
uma relação de 
dependência sem consumo 
de tempo e recursos em 
uma rede ADM.
Método do Diagrama de Flechas (MDF)
(Arrow Diagramming Method – ADM)
80
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Determinação da Dependência
• Envolvem atividades 
externas ao projeto e até à 
organização;
• Fora do controle da equipe 
do projeto;
• Representa inter-relações 
entre projetos ou atividades 
de terceiros
Externas
• Envolvem atividades 
internas ao projeto
• Sob controle da equipe do 
projeto.
• Podem ser obrigatórias ou 
arbitrárias.
Internas
• Inerentes à natureza do 
trabalho;
• Geralmente envolvem 
limitações físicas.
Obrigatórias 
(Hard Logic)
• Melhores práticas da 
Organização (Best 
Practices);
• Devem ser documentadas 
pois podem limitar opções 
de elaboração de 
cronogramas.
Arbitrárias 
(Soft Logic)
Diagrama de Rede
• Esquema de apresentação das atividades do projeto e dos 
relacionamentos lógicos (dependências) entre elas.
• Pode ser feito manualmente ou com uso de Software.
• Pode englobar todas as atividades detalhadas ou apresentar 
apenas a lógica macro do projeto através de atividades 
sumário.
• Pode-se acrescentar um descritivo de apoio para justificar 
interdependências não usuais.
81
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
MBA Gestão de Projetos FGV_Gerenciamento de Cronograma e Custos_set20.pptx#235. Conceitos Contábeis
Estimar Duração 
das Atividades
4
Processo 4: 
Estimar Duração das Atividades 
Estimar 
Duração das 
Atividades
• Ativos de Processos Organizacionais
• Fatores Ambientais da Empresa
• Lista de Atividades
• Atributos das Atividades
• Lista de Marcos
• Registro de Premissas
• Registro de Lições aprendidas
• Requisitos de Recursos
• Designações de Equipe
• Estrutura Analítica de Recursos
• Calendários dos Recursos
• Registro dos Riscos
Informações 
sobre a Empresa 
/ Organização
• Atualizações de Documentos 
de Projeto:
•Atributos das atividades
•Registro de Premissas
•Registro de Lições 
Aprendidas
•Estimativa das Durações
•Bases das estimativas
Documentos do 
Projeto
• Baseline de Escopo
• Plano de Ger. do 
Cronograma
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Documentos do 
Projeto
82
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 4:
Estimar Durações das Atividades
• Consiste em estimar o período de tempo 
necessário à execução das atividades 
com os recursos estimados. Trata-se de 
uma estimativa!
Vários fatores influenciam esta estimativa:
• Recursos;
• Escopo;
• Quantitativo físico do esforço da tarefa;
• Natureza da tarefa;
• Restrições
• Grau de risco;
• Histórico de projetos anteriores.
Melhor prática: usar inicialmente as durações 
mais comuns historicamente.
Processo 4:
Estimar Durações das Atividades
• As estimativas devem ser preparadas pela equipe que executa o projeto e não 
pelo Gerente do Projeto ou gerentes superiores.
• A responsabilidade do GP é:
– Fornecer a informação necessária às estimativas
– Checar a veracidade da estimativa.
– Considerar reserva de contingência.
• As estimativas podem se basear em:
– Best Guess ou Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas Estatísticas (CHUTE)
– Informações Históricas
– Benchmarks
83
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
•Opinião Especializada 
•Estimativa Análoga ou Top-Down
•Estimativa Paramétrica
•Estimativa de Três Pontos
•Estimativa Bottom-Up
•Análise de Dados:
•Análise de Alternativas
•Análise de Reservas
•Tomada de Decisão
•Reuniões
Técnicas e Ferramentas
• Plano do Gerenciamento do Projeto:
• Plano do Gerenciamento do 
Cronograma
• Baseline do Escopo
•Documentos do Projeto:
• Lista de Atividades
• Atributosdas Atividades
• Registro de Premissas
• Registro de Lições Aprendidas
• Lista de Marcos
• Designações da Equipe
• Estrutura Analítica de Recursos
• Requisitos de Recursos
• Calendários dos Recursos
• Registro dos Riscos
• Fatores Ambientais da Empresa
• Ativos de Processos Organizacionais
Entradas
• Estimativa de Duração
• Bases das Estimativas
• Atualizações nos Documentos do 
Projeto:
• Atributos das atividades
• Registro de Premissas
• Registro de Lições Aprendidas
Saídas
Processo 4: 
Estimar Duração das Atividades 
Requisitos de Recursos
• Saída do processo de Estimar de Recursos das Atividades
• Tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade.
• Podem ser agregados para determinar a estimativa de recursos 
para os pacotes de trabalho, subproduto, produto e até o projeto 
inteiro.
• A duração de uma atividade é influenciada significativamente pelos 
recursos alocados a ela
• A documentação inclui:
– Pessoas (mão-de-obra), Materiais ou Equipamentos necessários para a 
execução das atividades do projeto.
– Em que se baseou a estimativa de cada recurso.
– Premissas para determinar cada recurso.
– Disponibilidade dos recursos.
– Em que quantidade são utilizados.
Exemplo: há necessidade de alocar dois analistas de TI para testar um 
sistema, contudo, somente há um analista disponível, isso significa que a 
duração estimada para a atividade deverá ser aumentada.
84
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
RECUR
SOS
DURAÇÃO 
( h )
PRODUT
IVIDADE
PERFOR
MANCE
1 5,0 0,2 40%
2 3,0 0,3 67%
3 2,0 0,5 100%
4 2,0 0,5 100%
5 2,2 0,5 91%
6 2,5 0,4 80%
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
1 2 3 4 5 6
P
R
O
D
U
T
IV
ID
A
D
E
D
U
R
A
Ç
Ã
O
 
( 
h
 )
RECURSOS
RECURSOS X DURAÇÃO
&
CURVA DE PROGRESSO
DURAÇÃO ( h ) PRODUTIVIDADE
A produtividade não é 
função linear do recurso!!!
Curva de Progresso
Estrutura Analítica de Recursos (EAR)
Resource Breakdown Structure (RBS)
• É uma estrutura hierárquica dos recursos identificados por categoria e por tipo de 
recursos.
• Categorias: materiais, mão de obra, equipamentos, suprimentos
– Recursos humanos: habilidade, graduação, especialidade, certificações.
– Recursos materiais: capacidade, durabilidade, aplicabilidade.
• É útil no gerenciamento de recursos e de custos do projeto podendo ser associada ao 
sistema de contabilidade da organização.
• É usada no Nivelamento de Recursos, especialmente em cronogramas onde há 
restrição por recursos.
• Exemplo: 
– Representar todos os soldadores e equipamentos de solda que estão sendo usados nas 
diferentes áreas de um navio em uma única categoria, separando de outros profissionais 
como engenheiros, por exemplo.
85
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Designações da Equipe do Projeto
• Membros da equipe e suas funções e responsabilidades;
• Inclusão dos nomes no organograma do projeto;
• Recursos internos e externos à organização (inclusive fornecedores).
Calendários
• Calendário de Projeto: Afeta todos os recursos e atividades.
– Exemplo: calendário dias úteis (5dias) e horário comercial.
• Calendário do Recurso: Afeta um recurso específico ou uma categoria de recursos.
– Exemplo: férias ou treinamento de um membro da equipe de projeto.
• Calendário de Atividade: Afetam uma atividade específica ou um grupo de atividades. 
O calendário do recurso prevalece sobre o da atividade.
– Exemplo: atividades de concreto devem ocorrer ininterruptamente (24h por dia e 7 dias por 
semana).
86
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Calendários
Calendários
87
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• A disponibilidade de recursos pode ser registrada num quadro 
chamado Pool de Recursos ou Resourse Pool:
– Quais os recursos disponíveis? 
– Quantos são os recursos disponíveis? (férias, feriados, licenças e treinamentos)
– Quando e em que período estarão disponíveis p/ este projeto?
– Quais os recursos críticos?
– Quais os recursos compartilhados?
• O detalhamento depende da fase do projeto:
– Recursos Humanos: Nome das pessoas alocadas e seu perfil profissional 
– Recursos Materiais: Funcionalidades e Características.
• O calendário do recurso prevalece sobre o da atividade.
Calendários de Recursos (Disponibilidade)
Planilha de Recursos
• Quantifica o trabalho alocado a cada recurso do projeto durante cada 
período de tempo.
88
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Histograma de Recursos
• Gráfico de barras verticais que mostra a quantidade de recursos 
necessários em cada período de tempo.
Registro de Premissas & Baseline de Escopo
• Premissas: fatores que foram considerados como verdadeiros 
com o propósito de planejamento.
– Exemplo: Estabelecer a duração máxima de uma atividade em 80h. 
Atividades com duração superior deverão ser decompostas em sub-
atividades (necessárias a projetos similares anteriores).
• Restrições: fatores que irão limitar as opções da equipe
– Exemplo: a duração da fundação de uma obra pode estar limitada 
por uma restrição dadas as condições climáticas da região 
(períodos chuvosos do ano).
89
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Fatores Ambientais da Empresa & Ativos de 
Processos Organizacionais
• Bancos de Dados de Estimativas de Duração e outros dados de referência
• Métricas de Produtividade, Lições Aprendidas e Informações Históricas
• Localização física dos membros da equipe
• Bancos de Dados Comerciais:
– Durações previamente conhecidas que não levam em consideração o 
trabalho real envolvido
– Exemplos: 
• tempo de cura do concreto em um obra
• tempo de resposta para um questionamento enviado à ANATEL
• Políticas de estimative (perfil conservador ou agressivo)
• Metodologia para Desenvolvimento de Cronograma
• Calendários do Projeto e da Organização
– Exemplo: turnos, pontes, férias coletivas
• Frequentemente enfrentamos dificuldade para estimar as 
durações das atividades devido aos vários fatores que podem 
influenciá-las, como diferentes níveis dos recursos ou 
produtividade dos recursos.
• dentre as técnicas de estimativa existentes podemos citar:
– Opinião Especializada
– Estimativa Análoga (Top-down)
– Estimativa Bottom-up
– Estimativa Paramétrica (por produtividade)
– Estimativa de 3 Pontos
• Otimista
• Mais Provável
• Pessimista
 = P-O
6
Desvio PadrãoEstimativa PERT
E = O + M + P
3
Técnicas para Estimativa de Durações
E = O + 4M + P
6
Estimativa Triangular
90
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Opinião Especializada
• Consulta a qualquer grupo ou pessoa com conhecimento 
especializado dentro e fora da Organização que possa ajudar a 
estimar as durações das atividades:
– Outras unidades dentro da organização
– Consultores;
– Stakeholders
– Benchmarking.
• Se não houver conhecimento especializado, as estimativas podem 
ser incertas e arriscadas
• Devem ser aproveitadas informações históricas sempre que 
possível 
Estoque de Conhecimento
Estimativa Top-Down
Estimativa Bottom-Up
Top - Maior nível de Abstração
Bottom - Maior nível de Detalhamento
?
Estimativas de Durações e/ou Custos
91
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
../../riscos/filmes/Dois Engenheiros e Oito milhoes.wmv
Estimativa Análoga (Top-Down)
• Considera valores reais da durações de atividades de projetos 
anteriores similares (Informações Históricas).
• Usada para estimar a duração do projeto como um todo.
• Estimativa grosseira e geralmente precisa de ajustes conforme o 
vulto e a complexidade do projeto.
• Utilizada nas fases iniciais do projeto, quando ainda há poucas 
informações.
• É menos custosa e consome menos tempo, mas é também menos 
precisa.
• Sua confiabilidade depende de:
– Atividades dos projetos têm semelhança de fato e não somente 
aparentemente.
– Os indivíduos que preparam as estimativas possuem o conhecimento 
especializado necessário.
• Exemplo:
– Prazo necessário para montagem de infra-estrutura de canteiro de obras.
Estimativa “Bottom-Up”
• Usada quando não é possívelrealizar estimativa análoga com 
razoável confiança.
• Feita de Baixo para cima:
– O trabalho é decomposto em detalhes para os quais fica mais fácil 
determinar recursos e duração necessários.
– Com a estimativa para as pequenas partes do trabalho pronta, fica fácil 
agregá-las em uma única estimativa.
– O processo se repete para níveis mais altos da EAP até chegar a 
estimativas globais do projeto.
• São estimativas mais custosas e demoradas.
• São estimativas mais precisas.
Quanto menores e mais detalhados forem os pacotes de 
trabalhos, mais cara e mais precisa a estimativa será.
92
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Relação estatística entre dados históricos e outras variáveis 
(parâmetros)
• Estimativa baseada na Produtividade:
• Exemplo: Pavimentação de 1 Km de estrada.
• Recurso previsto: produtividade individual de 40 metros por dia
• alocação de 5 recursos
Estimativa Paramétrica (por Produtividade)
Fins de semana, tempo gasto 
em outras atividades, ...
Esforço
Tempo Total = Duração
Esforço
Recursos alocados 
em
tempo integral
Duração diminui e 
produtividade
aumenta
Calendários
É a quantidade de tempo que 
será consumida para atender
ao esforço estimado.
Duração 
É o valor / quantidade que 
necessitamos consumir de recursos
para atingir a conclusão
da atividade em análise, 
em sua unidade de medida. 
Esforço ou Trabalho
93
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Inventario.ppt
Estimativa de Duração: Método CPM
• O CPM (Critical Path Method) é utilizado pela maioria dos SWs do 
mercado.
• Calcula apenas uma única data mais cedo e uma única data mais 
tarde para cada atividade baseando-se na lógica da rede de 
precedência.
• Foco no cálculo da folga para identificar as atividades com menor 
flexibilidade, aquelas que formam o caminho crítico
Durações Possíveis Mais longaMais curta
Probabilidade
Relativa de
Ocorrência
Mais Provável
(usado nos cálculos CPM 
originais) Distribuição Beta
estimativa 
de duração
mais provável: M
E = M
Fórmula CPM
Estimativa de Duração: Método CPM
94
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Estimativa de duração: Método PERT
• Técnica de análise matemática que usa redes e estimativas 
probabilísticas das durações.
• Indicada para atividades com duração significativamente grande em 
relação ao prazo total do projeto, e em que a incerteza da previsão é 
relativamente alta.
• Usa uma média ponderada das durações estimadas.
• O PERT é mais preciso que o CPM pois requer o uso de três 
estimativas por atividade.
Programa de Avaliação e Revisão Técnica 
Program Evaluation Review Tecnique
(PERT)
Durações Possíveis
Mais longaMais curta
Probabilidade
Relativa de
Ocorrência
Mais Provável
(usado nos cálculos CPM 
originais)
Distribuição Beta
Pessimista
estimativas 
de duração 
mais provável : M
otimista : O
pessimista: P
E = O + 4M + P
6
 = P-O
6
Desvio Padrão 
Fórmula PERT 
95
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Exercício 1A: 
Qual será a duração total do projeto? (Usando PERT)
Atividade O M P Duração PERT
Desvio 
Padrão
Variância
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7
Atividade O M P Duração PERT
Desvio 
Padrão
Variância
A 14 27 47
B 41 60 89
C 39 44 48
D 29 37 42
VCAMINHO CRÍTICO = (CAMINHO CRÍTICO )2 = A
2 + B
2 + C
2 + D
2
E = O + 4M + P
6
 = P-O
6
V =  2
Resposta:
170,2  10,1
Desvio-padrão do caminho crítico:
1. Somar variâncias do caminho crítico.
2. Extrair a raiz quadrada da variância.
Mas qual a certeza?
Resposta:
A B C Dinício fim
Exercício 1B: 
• Considere os dados do exercício 1A. 
• Qual será a duração total do projeto considerando:
– Uma confiabilidade de 68,27%
– Uma confiabilidade de 95,45%
– Uma confiabilidade de 99,73%
96
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Análise de Alternativas
• Análise das diversas alternativas possíveis para a realização das 
atividades
• Uso de recursos de tipos, habilidades e capacidade nos vários 
níveis:
– Uso de ferramenta manuais ou automatizada
– Uso de recurso humano júnior ou sênior
– Uso de recursos internos ou contratação de recursos externos (saída 
do Processo “Planejar Compras e Aquisições”)
Análise de Reservas (Contingência e Gerencial)
Reserva de Contingência
• Incluída nas durações de baseline
para contemplar riscos aceitos.
• Riscos identificados ou conhecidos 
(Knowns-unknowns)
• Pode ser determinada por:
percentual da duração;
quantidade fixa períodos de trabalho;
Análise Quantitativa de Riscos.
• Devem ser claramente 
identificadas e documentadas.
• Pode ser consumida, reduzida e até 
eliminada a medida em que se tem 
informações mais precisas sobre o 
projeto.
Reserva Gerencial
• Montantes previstos porém não 
incluídos nas durações do 
baseline.
• Fazem parte dos requisites de 
duração do projeto como um todo.
• Riscos não identificados ou 
desconhecidos (Unknowns-
unknowns)
• Geralmente indicadas através de um 
percentual.
• Dependendo do tipo de contrato, o 
uso destas reservas pode requerer 
uma alteração do baseline.
Aplica-se o mesmo para as estimativas e reservas de custos.
97
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
A Natureza das Estimativa de Duração das Atividades
• Mediana: Probabilidade de 50% de a atividade ser concluída em 10 dias
. 
• Estimativa: Probabilidade de 80% de a atividade ser concluída em 20 dias.
Mediana Estimativa
Duração
50%
30%
10 dias 20 dias
Segurança
Normalmente é 
estimada uma 
duração maior para 
aumentar as chances 
de acertoP
ro
b
a
b
il
id
a
d
e
Reuniões e Tomada de Decisão
• A equipe pode realizar reuniões para estimar as durações em 
conjunto. Em caso de discordâncias, pode-se promover votação.
• “Punho de 5”:
– Cada um levanta a mão com um número de 0 a 5 dedos indicando 
apoio a uma ideia ou decisão. Quando alguém indicar menos de 3 
dedos, é convidado a iniciar a discussão com o grupo até que a equipe 
chegue a um consenso.
Técnica de votação usada 
para projetos com 
abordagem ágil.
Na abordagem ágil, é necessário realizar reuniões de planejamento 
de sprints para discutir itens da lista de backlog de produto 
priorizados para decidir com quais destes itens a equipe se 
comprometerá a trabalhar na próxima rodada de iteração.
98
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Sprints
Reuniões diárias de 
planejamento
Trabalho de 
Desenvolvi 
mento
Revisão da 
Sprint
Retrospectiva 
da Sprint
• Prazo definido: 1 a 4 semanas
• Um começa imediatamente após o término do outro.
• Não pode haver mudanças no objetivo, na equipe e nas 
metas de qualidade durante um ciclo de Sprint.
• Uma Sprint pode ser cancelada pelo PO.
• São compostas por:
Eventos da Sprint
1.Reuniões Diárias 
de Planejamento
•Cerca de 15 min
•O que será 
entregue na sprint? 
(O que fazer?)
•Como o trabalho 
será realizado? 
(Como fazer?)
•Cada um deve 
responder: O que 
fiz ontem? O que 
vou fazer hj? Quais 
os obstáculos?
•Product Backlog
Trabalho de 
Desenvolvimento
• A equipe realiza o 
trabalho priorizado 
no Product Backlog 
para o Sprint em 
andamento.
• A cada Sprint é 
entregue um 
incremento ao 
produto que 
deverá ser 
funcional.
Revisão da Sprint
• Ao final da Sprint
• Inspecionar o 
incremento
• Adaptar o Backlog 
do produto
• Pontos positivos e 
negativos
• Problemas e 
soluções
• Revisão do Product
Backlog
Retrospectiva da 
Sprint
• Equipe Scrum 
inspeciona a si 
mesmo (pessoas, 
processos e 
ferramentas).
• Plano de melhorias 
para a próxima 
Sprint.
99
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Ciclo SCRUM
Estimativa de Duração das Atividades
• Avaliação quantitativa número provável de períodos de tempo 
necessários para completar uma atividade.
• Não inclui espera ou lag. 
• Podem indicar o intervalo de possíveis resultados.
• Durações estimadas +/- intervalo de risco.
– Exemplos: t  t
• 2 semanas +/- 2 dias para indicar que a atividade levará no mínimo 8 
dias e não mais que 12 dias para ser concluída.• 15% de probabilidade de exceder 3 semanas ou 85% que levará menos 
de 3 semanas.
100
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Base das Estimativas
• Fornecer entendimento claro e completo de como as estimativas 
foram realizadas:
– Documentação da base da estimativa
– Premissas adotadas
– Restrições conhecidas
– Indicar que a duração é estimada dentro de uma faixa possível de 
valores (exemplo: ±10%) 
– Nível de confiança da estimativa final
– Riscos que influenciam a estimativa
Desenvolver o 
Cronograma
5
101
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 5: Desenvolver Cronograma
Processo 5:
Desenvolver Cronograma
• “Analisar as sequências das 
atividades, durações, requisitos 
de recursos e restrições de 
cronograma para criar o modelo 
de cronograma para execução, 
monitoramento e controle do 
projeto.”
(PMBOK®, 2017)
Consiste na determinação das datas de 
início e fim das atividades do projeto e 
do projeto como um todo
102
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 5: 
Desenvolver Cronograma
Restrições
• Fixam a data de início ou 
término de uma atividade.
• Algumas restrições:
– Datas Impostas
– Eventos Importantes 
(Chave) ou Marcos 
Principais
– Restrições de Recursos
– Restrições de Calendário
– Restrições de Orçamento
WBS Atividades 1 2 3 4 5 6
1 Fase 1
1.1 Atividade 1
1.2 Atividade 2
1.3 Atividade 3
2 Fase 2
2.1 Atividade 1
2.2 Atividade 2
2.3 Atividade 3
M T W T F S S
09 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 01
02 03 04 05 06 07 08
• AS SOON AS POSSIBLE - começar o mais cedo possível
• AS LATE AS POSSIBLE - começar o mais tarde possível
• FINISH NO EARLIER THAN - não terminar mais cedo que
• START NO EARLIER THAN - não começar mais cedo que
• FINISH NO LATER THAN - não terminar mais tarde que
• START NO LATER THAN - não começar mais tarde que
• MUST FINISH ON - deve terminar em
• MUST START ON - deve começar em
103
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Acordos / Contratos
• Resultado do processo Conduzir ou Realizar as Aquisições do Projeto.
• Informações detalhadas para a realização do trabalho desenvolvidas 
pelos fornecedores
• Cronogramas provenientes desses acordos, contratos e negociações.
Análise de Rede do Cronograma
• Gera o cronograma do projeto
• Para calcular datas de início e término mais cedo e mais tarde para 
todas as atividades do projeto, emprega várias técnicas analíticas 
(análises matemáticas) como:
– Método (Cálculo) do Caminho Crítico
– Método da Cadeia Crítica
– Analise do tipo “e se?”
– Otimização e Nivelamento de Recursos
• Agregar reservas para reduzir desvios do cronograma quando houver 
convergências e divergências (da rede do cronograma).
• Analisar risco das atividades do caminho crítico e implantar reservas 
ou ações de resposta para reduzir risco no caminho crítico.
104
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Loops, Pontos de Convergência e de 
Divergência
• Antes da aplicação das técnicas analíticas, deve-se:
– ajustar possíveis Loops ou terminações abertas existentes.
– identificar os pontos de convergência e/ou de divergências da rede 
para avaliar riscos.
• Usa o diagrama de rede feito anteriormente.
• Usa uma única duração estimada (mais provável).
• Calcula uma única data mais cedo de início e término e uma 
única data mais tarde de início e término para cada atividade.
• Usa o “mais cedo possível” (menor risco inicial)
• Foco no cálculo de folgas, para identificar as atividades com 
menor flexibilidade (menor folga) a fim calcular a duração do 
projeto.
• A sequencia de atividades com a menor folga configura o caminho 
crítico.
Método do Caminho Critico 
(CPM – Critical Path Method)
105
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Caminho Crítico
• É o caminho mais longo da rede de precedências.
• Determina prazo mais cedo para a conclusão do projeto (duração 
do projeto).
• Indica atividades mais críticas a serem monitoradas.
• É aquele que tem a menor folga (geralmente folga zero).
• Qualquer atraso nestas atividades impacta a data de término do 
projeto.
• São as atividades que possuem o maior risco.
• Pode mudar ao longo do projeto.
• Pode haver mais de um caminho crítico.
• As técnicas de redução da duração do projeto são aplicadas nessas 
atividades.
Passo a Passo: 
Método do Caminho Crítico
 1ª. etapa: percorrendo os caminhos da rede de precedências, 
calcula-se as datas mais cedo de cada atividade, respeitando-se as 
interdependências e as durações estimadas.
 2ª. etapa: repete-se a data mais cedo para o término da última 
atividade da rede e, fazendo o caminho inverso da rede, calcula-se 
as datas mais tarde para cada atividade, respeitando-se as 
interdependências e as durações estimadas.
 3ª. etapa: calcula-se as folgas de todas as atividades da rede e 
determina-se o caminho crítico como sendo aquele que possui a 
menor folga.
106
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Cálculo do Caminho Crítico
• Representação adotada
Atividade
Duração
IC = ES
IT = LS
Início Cedo 
ou 
Early Start Início Tarde
ou
Late Start
Término Cedo 
ou 
Early Finish
Término Tarde 
ou 
Late Finish
TC = EF
TT = LF
Cálculo do Caminho Crítico
• Considere a seguinte rede:
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
107
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
1º. Passo: datas mais cedo
• Percorrer o caminho do início para o fim
A 6d E 3d
Início 0
0 + 6 = 6
6 6 9
1º. Passo: datas mais cedo
• E quando ocorre a seguinte situação?
J 8d
2
F 2d
4
3
G 4d
7
A atividade J só pode ser 
iniciada quando as 
atividades F e G estiverem 
concluídas
7 15
108
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
1º. Passo: datas mais cedo
• Então tem-se:
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0
19
2º. Passo: datas mais tarde
• Percorrer o caminho do fim para o início
E
6
3d
9
H
9
5d
14
Término
19
19141411
19
7
J 8d
15
157
15
K 4d
19
1915
-4d
109
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
2º. Passo: datas mais tarde
• E quando ocorre a seguinte situação?
0
A 6d
6
6
D 10d
16
199
6
E 3d
9
141193
D e E dependem de A. Portanto a última data em que A pode 
ser terminada é aquela que corresponde à menor entre as 
últimas datas de início de D e E.
2º. Passo: datas mais tarde
• Assim, tem-se:
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0 19
1919
19
199
15
171711
157
1914
73
1411
75
30
53
93
0
110
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Folga Total: o quanto uma atividade pode atrasar sem impactar a 
data final do projeto.
• Folga Livre: o quanto uma atividade pode atrasar sem impactar a 
data mais cedo da atividade sucessora.
• Folga do Projeto: o quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar 
a data de conclusão imposta externamente ao projeto, ou seja, a 
data requisitada pelo cliente, por outros stakeholders ou previamente 
acordada pelo gerente de projeto.
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Folga Total: o quanto uma atividade pode atrasar sem impactar a data final do projeto.
– Folga Total Positiva: a atividade pode ultrapassar a data de início cedo sem atrasar o 
projeto.
– Folga Total Zero: atividade crítica, deve iniciar na data de início cedo ou atrasará o projeto.
– Folga Total Negativa: atividade está atrasada e deve ser corrigida.
Folga Total = LS - ES = LF - EF
111
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Primeiro calcula-se a folga das atividades
Folga Total = 9 – 6 = 3 dias
0 6
3 9
A 6d
FOLGA TOTAL = LS - ES = LF - EF
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Folga Livre: o quanto uma atividade pode atrasar sem impactar a data mais cedo da 
atividade sucessora.
– Pode ser nulaou positiva, mas nunca negativa
– Não é compartilhada com nenhuma outra atividade
Folga Livre= ES2 - EF1
112
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Calcula-se a folga livre das atividades
Folga Livre= 7 - 4 = 3 dias
FOLGA LIVRE = ES2 - EF1
2 4
5 7
F 2d
7 15
7 15
J 8d
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Folga Livre e Folga Total
0
A 6d
6
E
6
3d
9
93 11 14
Folga total de A : 9 - 6 = 3
Folga livre de A : 0 (zero)
Porque se “A” acabar na data 9 
haverá o comprometimento da 
data de início mais cedo de “E”, que é 
6.
113
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• A atividade G está no caminho crítico pois tem folga zero (a mínima)
3 7
3 7
G 4d
As datas de 
início mais cedo 
e mais tarde são 
iguais
As datas de 
término mais 
cedo e mais tarde 
são iguais
3º. Passo: Cálculo das Folgas
• Assim, tem-se o caminho crítico abaixo:
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0 19
1919
19
199
15
171711
157
1914
73
1411
75
30
53
93
0
114
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Compressão do Cronograma
Frequentemente 
aumenta o Custo.
Frequentemente 
aumenta o Risco.
Custo 
Adicional
Redução na 
Duração
X
Risco 
Adicional
Redução na 
Duração
X
Compactação (Crashing)
• Adicionar recursos, Horas 
Extras, Turnos extras, recursos 
mais produtivos, novas 
tecnologias.
• Risco: qualidade de pessoal, 
fadiga.
• Atenção: treinamento e 
supervisão.
Aceleração (Fast Tracking)
• Realizar atividades em paralelo
que normalmente seriam feitas 
em sequencia.
• Risco: Retrabalho e custos 
extras devido ao risco.
• Atenção: Comunicação
Nivelamento de Recursos
• Ajusta datas de início e término das 
atividades com base nas restrições de 
recursos.
• Equilibrar oferta e demanda de 
Recursos.
• Evitar sobressaltos na distribuição do 
uso do recurso (picos e vales), 
quantidade de recursos mais estável
(uso mais efetivo dos recursos).
• Caminho Crítico pode mudar.
Estabilização de Recursos
• Ajusta as atividades para não exceder 
os limites impostos aos requisitos de 
recursos.
• Atividades só podem ser deslocadas 
dentro de sua folga livre e total.
• Nem sempre otimiza todos os recursos.
• Caminho Crítico é mantido.
Otimização de Recursos
Freqüentemente resulta 
numa duração maior para 
o projeto do que o 
cronograma preliminar.
Não altera data final do 
projeto prevista no 
cronograma preliminar.
115
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Exemplo: 
• Cronograma e Histograma do Recurso antes do nivelamento
1
2
3
4
5
6
7
8
Peak Units:
Homem-hora Overallocated: Allocated:
S S M T W T F S S M T W
01 Feb '98 08 Feb '98
8 8 6 4 4
Otimização de Recursos
Análise de cenário: “E-se?”
• Submeter o cronograma a perguntas 
do tipo: “e se a situação do cenário X 
acontecer?”
– Exemplo: atraso de entregas (componentes), 
atraso de uma atividade ou serviço, fatores 
externos (greves, mudanças de processo ou 
legislação).
• Avaliar viabilidade do cronograma em 
condições adversas.
• Preparar reservas e respostas a 
situações e cenários.
Simulação
• A técnica de mais comum é a 
Simulação de Monte Carlo.
• Modela os efeitos combinados dos 
riscos individuais sobre os prazos do 
projeto.
• Envolve o cálculo de diversas durações 
do projeto com conjuntos diferentes de 
premissas, restrições, riscos e outras 
incertezas para a realização das 
atividades (diversos cenários), com uso 
de distribuições de probabilidade. 
Análise de Dados
Avaliação utilizando a 
experiência da Equipe.
Uso de Ferramenta 
automatizada.
116
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Análise Comparativa dos Métodos
Método Quantidade De 
Informações
Precisão Facilidade 
De Uso
CPM Apenas UMA ( 1 ) informação 
(a mais comum 
historicamente ou mais 
provável)
PERT Necessita TRÊS ( 3 ) 
informações.
Duração =(O + 4x MP + P)/6 
Desvio = (P – O)/6
MONTE CARLO Necessita “N” informações.
Entretanto, atualmente, levando em conta a disponibilidade de 
softwares que trabalham com Monte Carlo, sua facilidade de uso 
aumentou consideravelmente.
Simulação Monte Carlo
• Realiza iterações para calcular diversas datas para o projeto, 
produzindo uma faixa de durações possíveis e fornecendo a 
probabilidade de cada resultado.
• Necessita de histórico para maior precisão.
• Usa também distribuições probabilísticas pré-definidas para as 
durações (ex: triangular, PERT, normal, etc):
– É definida uma distribuição de prováveis durações para cada atividade, 
resultando em prováveis durações para o projeto como um todo.
117
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Simulação de Monte Carlo
Início
0
(0, 0, 0)
Atividade A
3
(1, 6, 8)
Atividade B
5
(5, 6, 7)
Atividade C
4
(2, 6, 7)
Atividade F
3
(3, 4, 5)
Atividade E
4
(4, 5, 7)
Atividade G
2
(1, 2, 3)
Atividade D
2
(1, 3, 7)
Fim
0
(0,0,0)
Nome da Atividade
Tempo simulado
Duração: 
(Otimista, Mais provável, 
Pessimista)
Qual a duração otimista, mais provável e pessimista 
para o projeto?
Simulação de Monte Carlo
118
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Simulação de Monte Carlo
Sistema de Informações de gerenciamento de 
Projetos (SIGP) – Ferramenta ou Software
• Alguns SW de Gerenciamento de Projeto permitem a 
identificação dos Atributos da Atividade através de uma 
Estrutura de Codificação.
• O Primavera Project Planner, por exemplo, possui um banco 
de dados que permite formar uma estrutura de códigos 
matricial flexibilizando a organização do cronograma e 
apresentação de dados e informações.
119
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Exemplo de uma Estrutura de códigos atribuídos às atividades 
que permite classificar e filtrar segundo diversos atributos 
designados às atividades:
– Responsável: 3 dígitos (DIM, DPM, DRE...)
– Área geográfica ou localização: 2 dígitos (RJ, SP, MG...)
– Período ou fase do projeto: 1 dígito (D, P, E...)
– Nível no cronograma: 1 dígito (D, S, M...)
– Tipo de atividade: 3 dígitos (PRI, SEC...)
– Urgência: 1 dígito (N, U, S...)
– Classificação na EAP: 2 dígitos (N1, N2, N3...)
Sistema de Informações de gerenciamento de 
Projetos (SIGP) – Ferramenta ou Software
Leads & Lags
Antecipações e Esperas
• Adiantamentos (Leads) e/ou Retardos (Lags) podem ser 
aplicados como refinamentos da relação de precedência 
durante a etapa de Análise da Rede para que o cronograma se 
torne viável.
120
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Planejamento Ágil de Grandes Entregas
• 3 a 6 meses geralmente.
• Com base no roteiro e na 
visão de evolução do 
produto. 
• Recursos/requisitos do 
produto são priorizados pelo 
cliente em “histórias de 
usuário” e os planos de 
iteração agendam a sua 
entrega,
• Os planos de lançamento 
apresentam o agendamento 
das iterações.
• O roteiro de demandas das 
versões do produto subsidia 
o plano de lançamento Fonte: PMBOK® 2017
Técnica de planejamento 
usada para projetos com 
abordagem ágil.
• Linha de tempo resumida de grandes entregas 
(cronograma em níveis altos).
Cronograma do Projeto
• Inclui pelo menos uma data planejadas de início e término 
para cada atividades.
• Permanece preliminar até a confirmação da alocação de 
recursos (conclusão do Plano de Projeto).
• Pode ser apresentado de forma sumarizada (Cronograma 
Mestre ou Cronograma de Marcos - Master Plan) ou em 
detalhes.
• Pode ser apresentado de forma tabular ou de forma gráfica 
utilizando-se um ou mais dos seguintes estilos:
– Diagrama de Rede do Projeto com Cronograma.
– Gráficos de Barras ou Gráficos de Gantt.
– Gráficos de Marcos.
121
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Cronograma do Projeto: Diagrama de Rede
• Inclui informações de datas.
• Valoriza a apresentação da lógica do projeto e o caminho 
crítico.
• Podem aparecer como PDM ou ADM.
• Em geral, seguem as características do PDM com as atividades 
nos nós e representadasem formato de caixa.
• Mostra as interdependências de todas as atividades.
• Mostra o fluxo do trabalho.
• Pode ser apresentado no formato de diagrama de rede com 
escala de tempo – Gráfico de Barras Lógico
Cronograma do Projeto: Diagrama de Rede
Testar 
Sistema
Escrever
Manual
Planejar
Codificar
Inserções
Codificar
Atualizaç
Codificar
Consultas
Teste
Unitário
Teste
Unitário
Teste
Unitário
01/06 - 15/06
16/06 - 15/07
16/06 - 30/06
16/06 - 23/06
16/07 - 31/07
01/07 - 15/07
24/06 - 30/06
16/06 - 15/07
01/08 - 15/08
122
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Cronograma do Projeto: 
Gráfico Gantt (Barras)
• Mostra as datas de início e término das atividades e as 
durações.
• Não é uma ferramenta ideal para planejar.
• Originalmente não mostra as dependências entre as atividades.
• Indicados para controlar e reportar o progresso.
• Quando sumarizados são indicados para reportes gerenciais
• São relativamente fáceis de ler. 
Cronograma do Projeto: 
Gráfico Gantt (Barras)
Atividades
Construção Civil B 02.01
Terraplanagem 02.01.01
Fundações e estrut. 02.01.02
Acabamentos e arquit. 02.01.03
Eletromecânica B 02.02
Eletrotéc. controle 02.02.01
Tubulações 02.02.02
Equipamentos 02.02.03
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Testes pré-operac. 02.02.04
Legenda: Real
Programado
Data de Medição
Programa do Projeto - Área B Data de emissão: 10 de Agosto
123
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Cronograma do Projeto: 
Gráfico de Marcos (Milestones)
• Semelhante ao gráficos de barras, porém inclui somente os 
principais resultados programados e interfaces externas.
• Marcos não têm duração, apenas denotam a conclusão de uma 
atividade ou evento importante.
• Ferramenta ideal para ser usado como relatório gerencial e de 
clientes.
Cronograma do Projeto: 
Gráfico de Marcos (Milestones)
Evento
Contratos Assinados
Especificações Finalizadas
Planejamento Revisado
Subsistema Testado
Primeira Unid. Entregue
Plano de Prod. Compl.
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago
124
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Representações do Cronograma para Controle
• Cronograma de Marcos
• Cronograma dos Pacotes de Trabalho
• Gráfico de Gantt:
– Sumarizado
– Detalhado com as interdependências
O Diagrama de Rede é mais usado para planejar, 
prioriza apresentar a estratégia de execução do 
projeto.
Linha de Base do Cronograma (Baseline)
• Versão específica do cronograma aceita e aprovada por todos 
os Stakeholders.
• Será considerada como cronograma de referência para 
acompanhamento das atividades durante o projeto e possíveis 
correções de desvios.
• Somente poder ser alterada mediante procedimentos formais 
de controle de mudanças.
• A Linha de Base do Cronograma é parte integrante do Plano de 
Gerenciamento do Projeto.
125
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Controlar o 
Cronograma
6
Processo 5: 
Controlar o Cronograma
126
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 5:
Controlar Cronograma
• Consiste no acompanhamento 
(atualização) e controle (ação 
gerencial corretiva) do projeto, de 
forma a manter o cronograma dentro 
dos limites do escopo representado na 
baseline.
Objetivo:
Verificar se o objetivo proposto no cronograma 
está sendo atingido e caso não esteja tomar as 
ações corretivas necessárias para readequação do 
cronograma.
Observações:
– Realizado com auxílio de Softwares;
– Aproveita as mesmas técnicas usadas para o desenvolvimento do cronograma;
– Considera como um novo cenário o projeto alterado pela atualização;
– Usa replanejamento visando readequar o projeto à linha de base (quando possível).
• Análise de dados:
• Análise de Valor Agregado
• Gráf. de Evolução Regressiva (Burndown) 
de iteração
• Análise de desempenho
• Análise de tendências
• Análise de variação
• Análise de Cenários (E se? / What if?)
• Método do Caminho Crítico
• Sistema de Informações de 
Gerenciamento de Projetos (SW)
• Otimização/Nivelamento de Recursos
• Adiantamentos e Atrasos
• Compressão de Cronograma
Técnicas e Ferramentas
• Plano de Gerenciamento do Projeto:
•Plano do Gerenciamento do cronograma
•Baseline do Cronograma
•Baseline de Escopo
•Baseline de medição de desempenho
• Documentos do Projeto:
•Registro de Lições Aprendidas
•Calendários do Projeto
•Calendários dos Recursos
•Cronograma do Projeto
•Dados do Cronograma
• Dados de Desempenho do Trabalho
• Ativos de Processos Organizacionais
Entradas
• Informações dobre o 
Desempenho do Trabalho
• Previsões do Cronograma
• Solicitações de Mudança
• Atualizações no Plano de 
Gerenciamento do Projeto:
•Plano do Gerenciamento do 
cronograma
•Baseline do Cronograma
•Baseline de Escopo
•Baseline de medição de 
desempenho
• Atualizações de Documentos do 
Projeto:
•Registro de Premissas
•Bases das estimativas
•Registro de Lições Aprendidas
•Calendários do Projeto
•Calendários dos Recursos
•Cronograma do Projeto
•Dados do Cronograma
Saídas
Processo 5: 
Controlar Cronograma
127
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Plano de Gerenciamento do Projeto
• Plano de Gerenciamento do Cronograma
– Estabelece como o cronograma será gerenciado e controlado.
– Frequência de atualização.
– Uso das reservas.
• Engloba o Baseline do Cronograma:
– É o cronograma aprovado que será usado como referência para controle
– É usado para comparar com medições ou resultados reais para determinar se 
uma mudança, ação corretiva ou preventiva é necessária.
• Linha de Base do Escopo
• Baseline da Medição do Desempenho:
– Análise de valor agregado (comparer com resultados reais)
• Análise de cenários “e-se?”
Dados de Desempenho do Trabalho
• Informações sobre o progresso do projeto:
– quais atividades foram iniciadas e seu progresso, quais não foram.
– datas planejadas que foram alcançadas e quais não foram.
– percentual concluído das atividades.
• Inclui também alertas sobre questões que poderão causar problemas de 
prazo no futuro.
128
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Técnicas de Reporte de Status
• % Execução:
– Reporte simples, mas não confiável.
• Esforço Executado (no período) / Previsão de Esforço Restante 
(alocado em cada período futuro):
– nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente 
com uma equipe grande);
• 20/80:
– atividades começadas recebem 20%, independente do andamento. O 
resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho 
das atividades for menor que o período de reporte. 
– Variantes incluem 50/50 e 10/90;
• Data Início / Previsão de Data Fim:
– Apenas o responsável deve realizar a estimativa (e não cada membro);
Análise de Dados:
Desempenho, Variação e Tendências
• Medir, comparar e analisar performance do cronograma:
– datas de Início e Término reais
– percentual completo das atividades
– durações restantes de atividades em andamento
• Pode ser criado uma metodologia da Organização para disponibilizar 
informações (periodicidade, ferramenta e modelo)
• Análise de Tendências:
– Fazer uma projeção de futuro através de uma análise do desempenho do 
projeto até o momento, nos ajuda a identificar uma tendência de melhora ou 
piora nos resultados.
• Método do Caminho Crítico:
– Avaliar o progresso ao longo do caminho crítico ajuda a determinar o status do 
cronograma já que este tem impacto direto na data de fim do cronograma.
– Avaliar o progresso de atividades em caminhos “quase” críticos pode ajudar a 
identificar riscos para o cronograma.
• Método da Corrente Crítica:
– Comparar o montante de “buffer” (pulmão) restante com o montante de 
“buffer” necessário para proteger a data da entrega final do projeto nos ajuda 
a determinar o status do cronograma.
– Isso pode determinar a necessidade de ações corretivas.
129
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Análise de Valor Agregado
• EVM (Earned Value Management):
– SV (Schedule Variance)
• Permite avaliar a Variação do cronograma ou prazo.
(Planejado) – (Realizado)
SV= EV - PV
EV (Earned Value) – Custo Orçado (Planejado) para o trabalho Realizado
PV (Planned Value) – Custo Orçado (Planejado) para o trabalho Planejado
SV < 0 → Projeto Atrasado
Análise de Desempenho
• EVM (Earned Value Management):
– SPI (Schedule Performance Index):
• Este índice nos ajuda a prever a data de término do projeto 
como um todo, considerando a performance atual.
SPI = EV / PV
EV (Earned Value) – Custo Orçado (Planejado) para o trabalho Realizado
PV (Planned Value) – Custo Orçado (Planejado) para o trabalho Planejado
SPI < 1 → Projeto Atrasado
130
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Sistema de Informações de Gerenciamento de 
projetos (SIGP)
• As informações de progresso do cronograma são atualizadas no modelo do cronograma 
de maneira a refletir o status do projeto.
• A ferramenta do cronograma e os dados de suporte são usados em conjunto com 
métodos manuais ou SWs para gerar a rede atualizada
• Exemplo: 
– Gráfico Gantt com acompanhamento.
• Exibe duas barras comparativas para cada atividade do cronograma uma com o 
andamento real e outra com a Baseline.
Gráfico de Evolução Regressiva (Burndown) de Iteração
• Rastreia o trabalho da lista de pendências de iteração.
• Comparar a evolução regressiva ideal com base no trabalho
comprometido no planejamento da iteração.
• Pode ser calculada uma linha de tendência de previsão.
Fonte: PMBOK® 2017
Técnica de 
acompanhamento do 
cronograma usada para 
projetos com abordagem 
ágil.
131
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Informações sobre o Desempenho do Trabalho 
• Conforme já visto, neste processo, são calculados os Índices 
de Desempenho (SV e SPI) para os Pacotes de Trabalho da 
WBS.
• Os índices são documentados e comunicados aos Stakeholders.
• Comparação de dados reais à baseline.
Solicitação de Mudanças
• Podem surgir Mudanças Solicitadas na Linha de Base ou no 
Plano de Gerenciamento do Projeto resultantes de:
– Análise de Variação do Cronograma.
– Revisão dos Relatórios de Progresso.
– Resultados das Medições de Desempenho.
– Modificações/Revisões do Cronograma.
– Ações Preventivas para evitar atrasos.
• As mudanças devem ser processadas pelo Controle Integrado 
de Mudanças
132
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
• Atualizações na Linha de Base (Baseline):
– São incorporadas atualizações na Baseline em resposta às mudanças 
aprovadas no Controle Integrado de Mudanças:
• Mudanças de Escopo.
• Mudanças nos Recursos.
• Mudanças nas Durações Estimadas.
– Em alguns casos em que a mudança é tão profunda, há necessidade de se 
rever o cronograma de referência (Baseline), ou seja, promover o “re-
baseline”.
• “Re-Baseline”:
– Somente pode ser feito para mudanças aprovadas.
– É necessário para que se tenha informações realistas para medir 
desempenho.
– Deve ser usado apenas em último caso.
– O baseline original deve ser salvo.
– Cuidado: muita informação poderá ser perdida!!!
Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto
• Atualizações nas Informações do Cronograma
– Desenvolvimento de novos diagramas de rede para refletir 
situação atual (durações remanescentes e modificações 
aprovadas)
– Nos casos em que o atraso do cronograma for severo, é 
necessário rever todo o cronograma de maneira a fixar um 
novo target (re-baseline) com informações realistas para 
medição de performance a ser aprovado.
• Atualizações no Cronograma do Projeto:
– Refletir atualizações e gerenciar o projeto.
133
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Controle do Cronograma
• Exemplo: 
– Considere a Rede de Precedência
inicio F
L
A
B
C
E
G
D
H
J K
M
término
6
2
3
10
3
2
4
5
8
6
4
2
0
0
6
0
16
6
2
3
6 9
2 4
3 7
9 14
7 15
7 13
15 19
13 15
0 19
1919
19
199
15
171711
157
1914
73
1411
75
30
53
93
0
• Exemplo: 
– Considere o respectivo gráfico de acompanhamento.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A
B
C
D
E
F
G
H
J
K
L
M
Baseline
Executado
Reprogramado
Controle do Cronograma
134
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Exemplo: 
– Relatório de Acompanhamento (Data Date = 12)
Relatório de posição na data 12
Atividade Duração Responsável Programada Revisada Iniciou Programada Revisada Terminou Total Livre
A 6 MKT 0 0 6 6
B 2 MKT 0 0 2 2
C 3 PRO 0 0 3 3
D 10 ENG 6 9 16 19 0 0
E 3 ENG 6 6 9 13 1 1
F 2 PRO 2 3 4 5
G 4 ENG 3 3 7 7
H 5 FIN 9 14 14 19
J 8 PRO 7 7 15 15
K 4 ENG 15 15 19 19
L 6 PRO 7 8 13 15 2 0
M 2 MKT 13 15 15 17 2 2
Datas de início Datas de término Folga
Controle do Cronograma
• Exemplo:
– Da análise do gráfico podemos observar que:
• A atividade D teve um atraso de 3 dias para iniciar
• A atividade E está 4 dias atrás do programado
• A atividade J está conforme o programado
• A atividade L está 2 dias atrás do programado
Controle do Cronograma
135
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Características:
– Deve considerar os requisitos das partes interessadas;
– Preocupa-se, principalmente, com os custos dos 
recursos necessários para completar as atividades;
– Pode abordar processos e técnicas adicionais como 
retorno do investimento, fluxo de caixa descontado e 
análise de recuperação do investimento.
Gerenciamento de Custos
Conceitos Contábeis
Gasto
 Sacrifício financeiro para obtenção de um bem ou serviço (pagos de forma 
antecipado, à vista ou a prazo).
 Existe a partir do reconhecimento contábil da dívida ou diminuição de ativos 
dados em troca.
 Exemplo: compra de uma máquina para o projeto.
Custo
 Gasto relativo a bens e 
serviços utilizados em 
uma atividade ou na 
produção de outros 
bens/serviços para o 
projeto
 Exemplos: matéria-prima 
consumida, mão de obra do 
projeto.
Despesa
 Gasto relativo a bens e 
serviços não 
correlacionados com o 
produto do projeto. 
 Exemplos: aluguéis, 
impostos, despesas com 
pessoal das áreas 
administrativas. 
Investimento
 Gastos com bem ou 
serviço, ativado em 
função de sua vida útil 
ou de benefícios 
atribuíveis a períodos 
futuros.
 Exemplo: Aquisição de 
móveis e equipamentos. 
Perdas
 Gasto relativo a bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária, sem 
intenção de obter receita.
 Exemplo: perdas com incêndios, desperdício ou perda no uso de recursos (corte de chapa), 
obsoletismo de tecnologia.
136
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Estimar os Custos
8
Processo 8: Estimar Custos
Estimar Custos
• Ativos de Processos Organizacionais
• Fatores Ambientais da Empresa
• Cronograma do Projeto
• Registro de Lições aprendidas
• Requisitos de Recursos
• Registro dos Riscos
Informações 
sobre a Empresa 
/ Organização
• Atualizações de Documentos de Projeto:
•Registro de Premissas
•Registro de Lições Aprendidas
•Registro de Riscos
•Estimativa de Custos
•Bases das estimativas
Documentos do 
Projeto
• Baseline de Escopo
• Plano de Ger. Custos
• Plano de Ger. Qualidade
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Documentos do 
Projeto
137
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 8: Estimar Custos
• “Avaliação Quantitativa dos 
custos prováveis dos recursos 
necessários para completar as 
atividades.” (PMBOK®, 2017)
• É fundamental estabelecer as premissas do projeto e alinhá-las com os 
principais stakeholders, antes de realizar as estimativas de custos das 
atividades. 
• Trata-se de um prognóstico baseado nas informações conhecidas em 
determinado momento. 
Isso inclui: mão de obra, materiais, equipamentos, serviços, instalações , 
provisão para inflação, custos de recursos financeiros, custos de 
contingência, entre outros.
O GP deve:
• Identificar várias alternativas de custos;
• Considerar desvios;
• Considerar níveis de risco;
• Escolher a faixa de variação a ser utilizada.
Tipos de Custos
Custos assumidos integralmente 
pelo projeto;
• Não necessitam de rateio para 
alocação no projeto;
• Exemplos: matéria prima, mão 
de obra direta,máquinas e 
viagens da equipe do projeto.
Custos 
Diretos
Custos gerais incorridos em 
benefício de mais de um projeto;
• A organização estabelece o 
critério de rateio;
• Exemplos: depreciação, 
aluguel, supervisão, energia 
elétrica, água, manutenção 
predial.
Custos 
Indiretos
Custos que não se alteram de 
acordo com a quantidade de 
trabalho ou de atividades;
• Exemplos: aluguéis e 
depreciação. 
Custos 
Fixos
Qualquer custo que pode ser 
alterado de acordo com a 
quantidade de trabalho ou de 
atividades;
• Exemplos: materiais utilizados 
e suprimentos.
Custos 
Variáveis
138
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Tipos de Despesas
Relacionados às atividades de 
administração da empresa
• Exemplos: salários da administração, 
supervisão, material de consumo de 
escritório, energia elétrica e 
comunicações, manutenção do 
escritório, equipamentos, etc. 
Despesas 
Administrativas
Relacionados às atividades de 
comercialização dos produtos da empresa
• Exemplos: Promoção e propaganda, 
salários e comissões de vendedores, 
assessoria técnica para vendas ou 
licitações, assessoria jurídica a 
contratos, elaboração de propostas e de 
estudos de viabilidade, etc.
Despesas 
Comerciais
Como estimar custos
Projeto de
Maturidade
Baseado na ideia do projeto?
Baseado nas atividades?
Baseado em informações parciais (entregas) 
com diferentes níveis de detalhamento? 
139
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Deve ser obtido a partir de:
– Composição dos custos variáveis, para cada tipo de recurso;
– Informações dos especialistas;
– Consultas a publicações especializados (bancos de dados);
– Quantidades e tempos gastos na execução das atividades, registrados em lições 
aprendidas ou em bancos de dados da organização executora.
Cálculo do Custo da atividade (Custo Unitário)
CÁLCULO DE CUSTO DE UMA ATIVIDADE DE TESTE
Recurso Custo unitário
Tempo 
necessário
Custo da atividade
Analista de Sistemas R$ 80,00/hora 80 horas R$ 6.400,00
Operador R$ 50,00/hora 40 horas R$ 2.000,00
Compra do Servidor R$ 4.000,00 - R$ 4.000,00
Custo Total da Atividade: R$ 12.000,00
Considerando empresas projetizadas, em que o custo do servidor está atrelado aos 
custos do projeto (ex. projeto de implantação de um outsourcing). 
Taxa padrão de cada tipo de recurso utilizado para a execução do trabalho do projeto (atividades)
COLETA DE PREÇOS DE MATERIAIS
Projeto:
Fornecedor:
Telefone:
Cliente: Vendedor:
Descrição Unidade Quantidade Preço Base Unitário Total
Endereço de Entrega: Impostos (%):
Frete:
Embalagem:
Desconto (%):
Observações: Preço Total:
Prazo Entrega:
Condições de Pagamento:
Envolve vários componentes:
Custo Unitário - Materiais
140
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
EAP e o Plano de Contas
Fonte: “Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling” – 8ª edição (Kerzner, H.)
Nível 1 - Projeto
Nível 2 – Entrega
Nível 3 – Entrega
Nível 4 – Entrega
Nível 5 – Pacote 
de Trabalho
Organização Funcional
E
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Depto.
Mecânica
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a
;
Depto de
Engenharia
Módulo
A
Projeto de 
Engenharia
Módulo
C
Módulo
B
Projeto
Elétrico
Projeto Aquisições
Fábrica
Depto. 
Elétrico
centro 
de
custos
centro 
de
custos
centro 
de
custos
centro 
de
custos
Pacotes de 
Trabalho
Exemplo de Plano de Contas
CONTA DESCRIÇÃO
00.000 Geral
10.000 Engenharia 
11.000 Engenharia nacional
11.100 Gerência de implantação do empreendimento
11.110 Gerência do empreendimento
11.120 Gerência de projeto
11.130 Planejamento e controle do empreendimento
11.140 Gerência de suprimento
11.150 Gerência de construção e instalação
11.160 Apoio operacional
11.170 Assessoria a gerenciamento
11.200 Projeto
11.210 Rede externa
11.211 Survey
11.212 Projeto da rede externa
11.213 Projeto de canalização
11.214 Projeto das estações
11.220 Infra-estrutura
11.221 Arquitetura
11.222 Civil 
11.223 Hidráulica
11.224 Ar condicionado
11.225 Energia CC
11.227 Estruturas metálicas
EAP
141
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Princípio também conhecido como “poucos significativos e muitos 
insignificantes”;
• À primeira vista, muitos itens devem ser considerados no projeto; 
• Como escolher?
Diagrama de Pareto
• As mesmas usadas para estimativas de durações
• dentre as técnicas de estimativa existentes podemos citar:
– Opinião Especializada
– Estimativa Análoga (Top-down)
– Estimativa Bottom-up
– Estimativa Paramétrica (por produtividade)
– Estimativa de 3 Pontos
• Otimista
• Mais Provável
• Pessimista
 = P-O
6
Desvio PadrãoEstimativa PERT
E = O + M + P
3
Técnicas para Estimativa de Custos
E = O + 4M + P
6
Estimativa Triangular
(PERT - Program Evaluation and Review Technique)
142
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Precisão das Estimativas x Dados Disponíveis
Porcentagem de informação para estimativa de custos
Fonte: International Cost Engineering Council (ICEC), (AACEI,1997)
Pode ser utilizada para estimativas 
iniciais, onde só se quer ter uma 
idéia dos custos. (ROM – Rough
Order of Magnitude)
Pode ser utilizada para 
obter verba e aprovação 
de projetos.
Utilizada para propostas, 
estimativas de 
contratação, alterações no 
contrato e trabalho 
adicional.
• Técnica para estabelecer o custo 
total de um produto;
• Avaliação das opções no 
momento da aquisição do 
produto;
• O custo visível (mais óbvio) de 
aquisição representa uma 
pequena parte do custo total do 
bem adquirido;
• Também chamado de Life Cycle
Costing.
Ciclo de Vida de Custos de um Produto 
(ou Custeio pelo Ciclo de Vida) 
143
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
 Custos de desenvolvimento – Custos 
para projetar, desenvolver, testar e 
aprovar o protótipo do produto;
 Custos de produção – Custos para 
implementações do produto;
 Custos operacionais/manutenção –
Custos do produto após sua entrega, 
como suporte, reparos e custos 
operacionais;
 Custos de eliminação – associados ao 
produto, uma vez que tenha atingido seu 
ponto de inutilidade (ex. transporte de 
um equipamento para o ferro-velho 
descarte de material tóxico, etc.).
Ciclo de Vida de Custos de um Produto
(ou Custeio pelo Ciclo de Vida) 
O custo de aquisição de um bem ou serviço é incorrido por toda a sua 
vida e....não ocorre somente no momento em que ele é adquirido!
Estimativas de Custos
Estimativas determinísticas  o resultado é apresentado de forma 
conclusiva e determinada. 
Exemplo: o custo estimado é R$ 2.000,00
Estimativa probabilísticas  o resultado é apresentado na forma de um 
intervalo de confiança ou de uma probabilidade de ocorrência. 
Exemplos: 
há 95% de probabilidade que o custo esteja entre R$ 1.500,00 e R$ 2.000,00
há 2,25% de probabilidade de que o custo seja acima de R$ 1.900,00.
144
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Curva de Aprendizado (“Learning Curve”)
 Método de análise de ciências humanas 
 Acumulação de conhecimentos pelos seres vivos aumenta a sua 
produtividade
 Método paramétrico 
 Requer dados disponíveis com uma boa confiabilidade
Experiência - Unidade Cumulativa de Produção
C
u
st
o
 p
o
r 
U
n
id
ad
e
Determinar 
Orçamento
9
145
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Processo 9: Determinar Orçamento
• “Agregar os custos estimados de 
atividades ou pacotes de trabalho 
para estabelecer uma linha de base 
autorizada do projeto”
(PMBOK®, 2017)
 As estimativas de custos de cada atividade devem ser agregadas por 
pacotes de trabalho, de acordo com a EAP
 São então, levadas para os níveis mais altos de componentes da EAP, 
como contas de controle, e finalmente para todo o projeto.
 Deve considerar as reservas e os custos indiretos.
Processo 9: 
Determinar o Orçamento
Determinar 
Orçamento
• Ativos de Processos 
Organizacionais
• Fatores Ambientais da 
Empresa
• Bases das Estimativas
• Estimativas de Custos
• Cronograma doProjeto
• Registro dos Riscos
Informações sobre 
a Empresa / 
Organização
• Atualizações de Documentos 
de Projeto:
•Estimativas de Custos
•Cronograma do Projeto
•Registro dos Riscos
• Linha de Base dos Custos
Documentos do 
Projeto
• Plano de Ger. Custos
• Plano de Ger. Recursos
• Baseline de EscopoPlano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Documentos do 
Projeto
• Business Case
• Plano de gerenciamento de benefícios
Documentos de 
Negócios
Conduzir as 
Aquisições
• Acordos
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto
Controlar os 
Custos
• Requisitos de Recursos Financeiros do projeto
146
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Análise de Dados (Reservas Contingência e Gerencial)
Reserva de Contingência
• Porção do orçamento incluída nos 
custos de baseline.
• Riscos identificados ou conhecidos 
(Knowns-unknowns)
• Pode ser determinada por:
percentual de custos;
quantidade fixa de recursos e custos;
Análise Quantitativa de Riscos.
• Devem ser claramente 
identificadas e documentadas.
• Pode ser consumida, reduzida e até 
eliminada a medida em que se tem 
informações mais precisas sobre o 
projeto.
• Gerenciada dentro da alçada do 
projeto não necessitando de 
aprovação adicional.
• Exemplo: variação cambial prevista 
com impacto em algum insumo.
Reserva Gerencial
• Porção do orçamento não incluída 
nos custos do baseline.
• Riscos não identificados ou 
desconhecidos (Unknowns-
unknowns)
• Geralmente indicadas através de um 
percentual do orçamento que 
considera o apetite e a atitude da 
organização frente a riscos para o 
projeto.
• O uso destas reservas requer uma 
alteração do baseline para 
inclusão dos custos aprovados.
• O GP precisa de uma aprovação 
superior, total ou parcial, para 
poder utilizar essa reserva.
• Exemplo: interrupção de trabalhos 
em função de epidemia ou pandemia 
(coronavirus).
Orçamento de Custos para a 
organização 
Reserva de Gerenciamento
Linha de Base de Custos –
Orçamento para o GP
Reserva de Contingência
ONT - Orçamento no Término 
+ Custos Indiretos
Conta de Controle
Pacotes de Trabalho - WBS
Atividades
$1.423
+$68
$1.355
+$105
$1.250
$850
$100 $250 $500
$25 $25 $25 $25
$400
Baseado PMP® Exam Prep - Rita Malcuhy,PMP – 2005®
Alçada do GP
Alçada do Sponsor
Custos indiretos…
…
…
Determinar o Orçamento: Agregação de Custos
147
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Componentes do Orçamento do Projeto
Fonte: PMBOK Guide ®, 6ª. Edição (2017) – figura 7 - 8
Orçamento em Curva “S”: 
• Mostra o orçamento autorizado 
do projeto, sem a Reserva 
Gerencial, evidenciando os 
desembolsos no tempo.
• Serve de base de referência para 
comparar o que foi realizado 
com o que foi gasto.
• Podemos usar o gráfico para 
indicar o progresso do projeto e 
comparar visualmente com o 
planejado (a Curva “S”).
Projeto A
Fase A Fase B Fase C
Sub.Prod. A Sub.Prod. B
W
B
S
A
ti
v
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a
d
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s
Projeto A
Fase A Fase B Fase C
Sub.Prod. A Sub.Prod. B
W
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s
Tempo
$
 A
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Determinar o Orçamento: Uso da Curva S
Linha de Base de Custos
Cronograma
148
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Controlar os 
Custos
10
Processo 10: Controlar os Custos
• “Monitoramento do andamento do 
projeto para atualização do seu 
orçamento e gerenciamento das 
mudanças feitas na linha de base 
dos custos.”
(PMBOK®, 2017)
 Controlar fatores que criam mudanças no baseline de custos;
 Gerenciar mudanças quando e conforme ocorrem;
 Assegurar que os gastos não excedam recursos financeiros autorizados (por período e total do 
projeto);
 Monitorar desempenho de custos para gerenciar variações em relação ao baseline;
 Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros gastos;
 Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro dos limites aceitáveis.
149
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Passos do processo de controle de custos:
Registrar 
desempenho 
atual
Estimar 
desempenho 
futuroCalcular 
variação ou 
desvio
Tomar ação
Controlar os Custos
de acordo com 
o tamanho e 
com a causa 
do desvio
Variação de custo e quantidade
Variação de quantidade
(12 - 10) x R$ 3,00 = R$ 6,00
12
Variação de Custo unitário:
(R$ 4,00 - R$ 3,00) x 10 Kg = R$ 10,00
4,00
Valor Planejado:
10 kg x R$ 3,00 = R$ 
30,00
100
3,00
Kg
R$
10 Kg Quantidade 
Planejado
12 Kg 2 Kg 
R$3,00Custo Unitário R$4,00 R$1,00
R$30,00Custo Total R$48,00 R$18,00
Real Variações
Variações de custo unitário
Desvio entre o custo 
unitário estabelecido e o 
custo unitário realizado.
Variações de quantidades
É a relação entre a quantidade de recursos 
estabelecida e aquela efetivamente 
utilizada.
Variação mista
Neste caso ocorre o efeito das variações de 
custo unitário e de quantidades e seu 
isolamento, simultaneamente. deve ser 
realizado, dado sua importância nas análises
150
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
O que fazer após calcular o desvio:
Continue
sem alterações
Planeje a 
recuperação
Revise
as
estimativas
• Qual é o tamanho 
do desvio? 
• Está de acordo 
com os 
indicadores de 
qualidade de 
custos?
Perto de zero ou 
insignificante*
Significativo* 
mas recuperável
Grande*
* De acordo com os indicadores de qualidade
Controlar os Custos
Qual é a causa do desvio:
Continue com as 
mesmas estimativas 
para o que falta
Revise as
estimativas para o 
que falta
• Qual é a causa do 
desvio?
Atípica 
• isoladas e não 
repetitivas
• ocorreu somente 
uma vez
Típica 
• recorrentes
• ocorreu uma vez e 
vai continuar 
ocorrendo
Controlar os Custos
151
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
1. Medição real: 
– pode consumir um elevado tipo de recurso (tempo, dinheiro, esforço etc.), ou ser 
praticamente impossível.
2. Estimativa do responsável pelo pacote de trabalho (% realizado):
– reporte simples (confiável?).
3. Por “marco” atingido: 
– progresso definido antecipadamente.
4. Esforço executado no período e previsão de esforço restante alocada 
em cada período futuro: 
– nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente com uma 
equipe grande).
5. Por percentual definido para o início e término:
– Regra 0/100 – uma tarefa não ganha créditos pela conclusão parcial, somente pela 
conclusão total.
– Regra 20/80 – uma tarefa é considerada 20% concluída quando começa e obtém 
os outros 80% somente quando for concluída.
– Regra 50/50 – uma tarefa é considerada 50% concluída quando começa e somente 
recebe os demais 50% quando for concluída.
Técnicas para identificar o progresso físico 
(trabalho realizado)
Correções de Curso
Se você não identificar os problemas o mais cedo possível, 
pode ser tarde demais!
São mais fáceis quando você tem tempo para fazer ajustes!
GVA – Gerenciamento do Valor Agregado
(EVM – Earned Value Management)
152
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Questões importante a responder:
Nós analisamos o desempenho passado…… 
... para nos ajudar a gerenciar o futuro!
GVA – Gerenciamento do Valor Agregado
(EVM – Earned Value Management)
• Estamos no cronograma?
• Estamos no custo?
• Quais são os desvios significantes? 
• Por que temos desvios?
• Quem é o responsável?
• Qual é a tendência até a data?
• Quando terminaremos?
• Quanto custará no final?
• Como podemos controlar a 
tendência?
Passado FuturoPresente
• Valor Agregado é a medida de quanto do trabalho
planejado foi alcançado até um determinado momento.
• Gerenciamento do Valor Agregado é:
– Um método para medir progresso, “prever” prazos e custos 
finais e indicar variações em relação ao que foi planejado.
– Uma ferramenta gerencial que identifica antecipadamente
desvios no projeto.
– Um método para relato do status do projeto em termos de 
custo e tempo
GVA – Gerenciamento do Valor Agregado - Introdução
(EVM – Earned Value Management)
Seu objetivo principal é ter uma visão mais precisa do 
progresso do projeto permitindo tomadas de 
decisões corretivas antecipadamente.
153
Gerenciamentodo Cronograma e dos Custos
Escopo: Fixação de 1.000 esquadrias
Custo unitário orçado: R$ 1 mil por esquadria
Status do Projeto: Ao final do 1o trimester, só havia sido entregue $200mil (em
esquadrias) dos $250mil planejados, com um gasto de 230mil.
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
Orçamento
Custo realizado: $ 230
Valor Agregado: $ 200
Valor Planejado: $250
Motivação: Projeto Esquadrias
• O gerenciamento do Valor Agregado está fundamentado em
3 elementos básicos:
Elementos Básicos do GVA (EVM)
VP (Valor Planejado) 
PV (Planned Value)
• Valor que indica a 
parcela do orçamento
que deveria ser gasta, 
considerando o custo
da baseline da 
atividade, atribuição ou
recurso
VA (Valor Agregado) 
EV (Earned Value)
• Valor que indica a 
parcela do orçamento 
que deveria ser gasta, 
considerando-se o 
trabalho realizado até o 
momento e o custo da 
baseline para a 
atividade, atribuição ou 
recurso
• É o valor agregado 
propriamente dito!!!
CR (Custo Real) 
AC (Actual Cost)
• Mostra os custos reais 
decorrentes do 
trabalho já realizado
por um recurso ou
atividade, até a data de 
status, ou data atual do 
projeto, provenientes
dos dados financeiros.
• É quanto você já
gastou!
154
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
VP
CR (AC) = $230
VA (EV) = $200
VP (PV) = $250
Elementos Básicos do GVA (EVM)
Fornecem outras informações a respeito do desempenho do projeto
a partir dos elementos básicos e são derivadas a partir de 5 índices:
Variações do GVA (EVM)
• Diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de 
conclusão, isto é Valor Agregado (VA ou EV) e o Custo Real 
(CR ou AC), até a data de status, ou a data atual.
VC (Variação de Custo) 
CV (Cost Variance)
• Diferença, em termos de custo, entre o Valor Agregado (VA 
ou EV) e o Valor Orçado/Planejado (VP ou PV) 
VPr (Variação de Prazo) 
SV (Schedule Variance)
• Diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto
e o realizado.
VT (Variação de Tempo) 
TV (Time Variance)
• Divisão entre o Valor Agregado (VA ou EV) e o Valor 
Planejado (VP ou PV)
• Mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor 
agregado
IDP (Índice de Desempenho do Prazo)
SPI (Schedule Performance Index)
• Divisão entre o Valor Agregado (VA ou EV) e o Custo Real 
(CR ou AC)
• Mostra a taxa de conversão entre os valores reais 
consumidos pelo projeto e os valores agregados no período
IDC (Índice de Desempenho de Custo)
CPI (Cost Performance Index
VC = VA – CR 
(CV = EV – AC) 
VPr = VA – VP 
(SV = EV – PV) 
VT = prev – real 
(TV) 
IDP = 
𝑽𝑨
𝑷𝑽
(SPI =
𝑬𝑽
𝑷𝑽
) 
IDP = VA / VP 
(SPI = EV / PV) 
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
IDC = VA / CR 
(CPI = EV / AC) 
155
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
s
p
e
s
a
s
 (
$
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il
h
a
re
s
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
VP
CR = $230
VA = $200
VC = ($ 30)
Tendência a estouro do orçamento!!!
VC: Variação de Custo
D
es
p
e
sa
s 
($
 m
ilh
ar
es
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
VP
VA = $200
VPr = ($ 50)
O projeto está atrasado!!!VP = $250
VPr: Variação de Prazo
156
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
es
as
 (
$
 m
ilh
ar
es
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
VP
CR (em20fev)
VA (em 20fev)
TV = 18 dias
O projeto está atrasado!!!
VT (em 02fev)
VT: Variação de Tempo
D
es
p
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
es
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
VP
VP = $250
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
Apenas 80% do 
tempo previsto no 
orçamento foi
convertido em
trabalho que gerou
entregas “agregadas”. 
Houve uma perda de 
20% do tempo!
IDP: Índice de Desempenho de Prazo
157
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
e
sa
s 
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
VP
CR = $230
VA = $200
IDC = (200/230) = 0,87
Para cada $1 de 
capital realmente
consumido, apenas
$0,87 estão sendo
convertidos
fisicamente em
produto.
Há uma perda de 
$0,13 por $1 gasto!
IDC: Índice de Desempenho de Custo
1.0
.9
1.1
1.2
.8
IDP
TEMPO
.95
1.05
Limite Superior de Controle
Limite Inferior de Controle
Tendência: estouro do orçamento!!!
Tendência: atraso no cronograma!!!
Índices de Desempenho IDC e IDP
IDP = 
𝑽𝑨
𝑷𝑽
(SPI =
𝑬𝑽
𝑷𝑽
) 
IDP = VA / VP 
(SPI = EV / PV) 
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
IDC = VA / CR 
(CPI = EV / AC) 
158
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• Projeção calculada do índice de desempenho de custos, a 
ser alcançado pelo restante do projeto, de forma que o 
ONT seja atingido.
• Também chamado de To-Complete Performance Index 
(TCPI)
Qual o IDPT para o projeto esquadrias?
IDPT: Índice de Desempenho para o Término
IDPT= (ONT-VA) / (ONT – CR)
IDPT = (1.000 – 200 ) / (1.000 – 230) 
IDPT = 1,04 
• Qual será o custo final do projeto?
• Quando o projeto terminará?
É possível projetar os custos e prazos finais
para o projeto a partir da performance 
obtida pelo projeto até o momento!
Previsões do GVA (EVM)
159
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
• A previsibilidade ou forecasting de projetos é 
baseada em mais 6 índices:
– EPT Estimativa para o Término ou ETC (Estimated to Complete)
– ENT Estimativa no Término ou EAC (Estimated at Completion)
– VNT Variação no Término ou VAC (Variation at Completion)
– PAC (Plan at Completion)
– TAC (Time at Completion)
– DAC (Delay at Completion)
Gerenciamento de Valor Agregado: Previsões
A previsibilidade ou forecasting de projetos é baseada em mais 6 índices:
Previsões do GVA (EVM)
• Valor financeiro necessário para se completar o projeto
• Índice = Índice de desempenho do projeto ( * )
• ONT é o orçamento no término do projeto.
EPT (Estimativa para o Término) 
ETC (Estimated to Complete)
• Valor financeiro que representa o custo final do projeto
quando concluído. 
• Inclui os custos reais (CR) incorridos e os valores restantes
estimados.
ENT (Estimativa no Término) 
EAC (Estimated at Completion)
• Diferença entre o custo orçado no término (ONT) e o custo
projetado final (ENT)
VNT (Variação no Término) 
VAC (Variation at Completion)
• É a duração prevista para o projeto.
• Baseline do Cronograma.
PT (Previsão de Término)
PAC (Plan at Completion)
• Duração projetada para o projeto.
• Calculada pela razão entre a data prevista (PT ou PAC) e o IDP
ETT (Estimativa de Tempo no Término)
TAC (Time at Completion)
• Diferença entre a duração prevista (PT ou PAC) e a duração
projetada (ETT ou TAC) para o projeto.
• ANT (Atraso no Término) 
• DAC (Delay at Completion)
EPT = (ONT – VA) / índice
ETC = (BAC – EV) / index
ENT = CR + EPT
EAC = AC + ATC
VNT = ONT – ENT
VAC = BAC - EAC
IDP = 
𝑽𝑨
𝑷𝑽
(SPI =
𝑬𝑽
𝑷𝑽
) 
PT 
PAC 
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
ETT = PT / IDP
TAC = PAC / SPI
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
ANT = PT - ETT
DAC = PAC - TAC
( * ) Para determiner o valor deste índice, deve-se assumir premissas, vide slides a seguir. 
160
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Previsões do GVA (EVM)
• Valor financeiro necessário para se completar o projeto
• Índice = Índice de desempenho do projeto ( * )
• ONT é o orçamento no término do projeto.
EPT (Estimativa para o Término) 
ETC (Estimated to Complete)
EPT = (ONT – VA) / índice
ETC = (BAC – EV) / index
Índice = 1
• Assume que o trabalho
restante será em
conformidade com o plano
original
• Um desvio ocorrido não
representa uma tendência
de degeneração ou
recuperação do orçamento
previsto
• Estimativa Otimista
Índice = IDC (CPI)
• Assume que o trabalho
restante a ser executado
pelo projeto seguirá o 
mesmo desempenho
financeiro obtido até o 
momento através do 
índice de desempenho de 
custos (IDC)
• Uma tendência negativa
ou positiva obtida até o 
momento em termos de 
IDC projetará amesma
tendência para os custos 
finais do projeto
• Estimativa Realista
Índice = IDP (SPI)
• Assume que o trabalho
restante seguirá o mesmo
desempenho de prazos
obtido até o momento
através do índice de 
desempenho de prazos
(IDP)
• Uma tendência negativa
ou positiva obtida até o 
momento em termos de 
IDP representará uma
tendência idêntica para os
custos finais do projeto
• Problema! ( * )
Índice = IDC x IDP
• Assume que o trabalho
restante a ser executado
pelo projeto seguirá tanto 
a projeção financeira
determinada pelo IDC 
quanto a projeção de 
prazos determinada pelo
IDP.
• Visa captar uma tendência
humana natural de 
recuperar o atraso através
de um maior consumo de 
recursos para realizar o 
mesmo trabalho
anteriormente planejado
• Estimativa Pessimista
( * ) Observação: O IDP somente é aplicável em projetos nas fases iniciais. Próximo à conclusão do projeto, o IDP se aproxima de 1 
(EV=VP), se assemelhando ao índice de desempenho constante. O IDP não leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto
pois estes não produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeção de custos finais.
EPT = (ONT – VA)
ETC = (BAC – EV)
EPT = (ONT – VA) / IDC
ETC = (BAC – EV) / CPI
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
EPT = (ONT – VA) / IDP
ETC = (BAC – EV) / SPI
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
EPT = (ONT – VA) / (IDP x IDC)
ETC = (BAC – EV) / (SPI x CPI)
D
e
sp
e
sa
s 
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
VA = $200
EPT otimista = $800
EPT Otimista (índice = 1)
EPT: Estimativa para o Término
EPT Otimista:
EPT = (1000 – 200)
EPT = 800 
EPT = (ONT – VA)
ETC = (BAC – EV)
161
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDC = (200/230) = 0,87
EPT Realista:
EPT = (1000 –
200)/0,87
EPT = 800 / 0,87
EPT = $919,54 
EPT Realista (pelo IDC)
EPT: Estimativa para o Término EPT = (ONT – VA) / IDC
ETC = (BAC – EV) / CPI
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
es
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
EPT via IDP:
EPT = (1000 – 200)/0,8
EPT = 800 / 0,8
EPT = $1000 
EPT pelo IDP
EPT: Estimativa para o Término
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
EPT = (ONT – VA) / IDP
ETC = (BAC – EV) / SPI
162
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
EPT: Estimativa para o Término
EPT pessimista:
EPT = (1000 – 200) / (0,8 x 
0,87)
EPT = 800 / 0,696
EPT = $1.149,43
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
EPT = (ONT – VA) / (IDP x IDC)
ETC = (BAC – EV) / (SPI x CPI)
IDC = (200/230) = 0,87
EPT Pessimista (pelo IDP e pelo IDC)
D
e
sp
es
as
($
 m
ilh
ar
es
)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
ENT (estimativa pessimista):
ENT = 230 + [ (1000 – 200) / (0,8 x 0,87) ]
ENT = 230 + [ 800 / 0,696]
ENT = 230 + 1.149,43
ENT = $1.379,43 
IDC = (200/230) = 0,87
ENT: Estimativa no Término
ENT = CR + EPT
EAC = AC + ATC
ENT Pessimista (com EPT calculada pelo IDP e pelo IDC)
163
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
e
sa
s 
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
VNT (estimativa pessimista):
VNT = 1000 - 1379,43
VNT = ($ 379,43)
IDC = (200/230) = 0,87
VNT: Variação no Término
VNT = ONT – ENT
VAC = BAC – EAC 
VNT Pessimista (com ENT pessimista)
ou VAC (Variation at Completion)
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
IDC = (200/230) = 0,87
PAC = 4 trimestres
PT ou PAC (Plan at Completion)
PT: Previsão de Término
IDP = 
𝑽𝑨
𝑷𝑽
(SPI =
𝑬𝑽
𝑷𝑽
) 
PT 
PAC 
164
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
IDC = (200/230) = 0,87
PAC = 4 trimestres
ETT:
ETT = 4 / 0,8
ETT = 5 trimestres
ETT (Estimativa de Tempo no Término)
ou TAC (Time at Completion)
ETT: Estimativa de Tempo no Término
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
ETT = PT / IDP
TAC = PAC / SPI
D
e
sp
e
sa
s
($
 m
ilh
ar
e
s)
Tempo (trimestres)
1000
750
500
250
1 2 3 4
ONT = $1000
CR = $230
VA = $200
IDP = (200/250) = 0,8
IDC = (200/230) = 0,87
PAC = 4 trimestres
DAC:
DAC = 5 - 4
DAC = 1 trimestre
DAC (Delay at Completion)
DAC: Atraso previsto para a entrega do projeto
IDC = 
𝑽𝑨
𝑪𝑹
(CPI =
𝑬𝑽
𝑨𝑪
) 
ANT = PT - ETT
DAC = PAC - TAC
165
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Termo Descrição Interpretação
VP Valor Planejado – Planned Value Quanto trabalho DEVE ser feito.
EV Valor Agregado – Earned Value Quanto foi ORÇADO pelo trabalho realizado.
AC Custo Realizado – Actual Cost Quanto CUSTOU o trabalho realizado
ONT Orçamento no Término Quanto ORÇAMOS pelo TRABALHO TOTAL
ENT Estimativa no Término Com base no que já foi feito, quanto ESTIMAMOS 
GASTAR ao final do trabalho total
EPT Estimativa para Término Daqui para frente, quanto ESPERAMOS GASTAR 
para CONCLUIR o trabalho
VNT Variação ao término Quanto, ACIMA ou ABAIXO do ORÇADO, 
ficaremos ao final dos trabalhos
Termos
Indicadores na Curva “S”
C
U
ST
O
S 
($
)
TEMPO
ENT
ONT
EPT
VNT
VPr
VC
VA
CR
VP
PAC ETT
PAC = Plan at Completion
ETT = Estimativa de Tempo no Término
ENT = Estimativa no Término
EPT = Estimativa para Térmno
VNT = Variação no Término
ONT = Orçamento no Término
VPr = Variação de Prazo
VC = Variação de Custo
CR = Custo Real
VP = Valor Planejado
VA = Valor Agregado
f(IDP)
F(IDC)
IDP = Índice de Desempenho de Prazo
IDC = Índice de Desempenho de Custos
tHOJE
ONT
ENT
166
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
C
U
S
T
O
S
 (
$
)
TEMPO
ENT
ONT
EPT
VNT
VPr
VC
VA
CR
VP
PAC ETT
PAC = Plan at Completion
ETT = Estimativa de Tempo 
no Término
ENT = Estimativa no Término
EPT = Estimativa para Térmno
VNT = Variação no Término
ONT = Orçamento no Término
VPr = Variação de Prazo
VC = Variação de Custo
CR = Custo Real
VP = Valor Planejado
VA = Valor Agregado
f(IDP)
F(IDC)
IDP = Índice de Desempenho de Prazo
IDC = Índice de Desempenho de Custos
tHOJE
ONT
Indicadores na Curva “S”
ENT
Inglês Português Descrição
Budget at 
Completion
BAC
Orçamento no 
Término
ONT
Valor total planejado para o projeto
Planned Value
PV
Valor Planejado 
VP
Custo orçado do trabalho planejado
Earned Value
EV
Valor Agregado 
VA
Custo orçado do trabalho realizado
Actual Cost
AC
Custo Real 
CR
Custo real do trabalho realizado
GVA 
167
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos
Inglês Fórmula Português Fórmula
Schedule Variance 
SV
CV = EV-AC
Variação do Prazo 
VPR
VPR = VA-VP
Cost Variance 
CV
SV = EV-PV
Variação do Custo 
VC 
VC = VA-CR
Schedule Performance Index 
SPI 
SPI = EV/PV
Índice de Desempenho 
do Prazo 
IDP 
IDP = VA/VP
Cost Performance Index 
CPI 
CPI = EV/AC
Índice de Desempenho 
do Custo 
IDC 
IDC = VA/CR
GVA 
GVA 
168
Gerenciamento do Cronograma e dos Custos