Unidade III

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Projeto Integrado 
Multidisciplinar: 
Ambiente Estratégico
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. José Joaquim do Nascimento
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Revendo a Estratégia
• Revendo a Estratégia.
• Explorar um pouco mais sobre os conceitos necessários para planejar Estratégias de 
Produção, analisando capacidade de instalação, capacidade de produção e os conceitos 
de PCP – Planejamento e Controle de Produção. 
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Revendo a Estratégia
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Revendo a Estratégia
Revendo a Estratégia
Dada à importância de alguns conceitos sobre Estratégia, principalmente, no 
que se refere a decisões estratégicas, vamos retomar aqui mais alguns conceitos que 
se referem à escolha do caminho a ser seguido.
Liderança em custo
Uma das escolhas estratégicas a serem seguidas é quanto à relação com os cus-
tos. É necessário entender o que é a liderança por custos. 
Quando a Empresa busca obter vantagem competitiva a partir da estratégia 
genérica de liderança em custo, algumas condições e premissas são assumidas 
como premissas. 
Basicamente, o escopo competitivo deve ser amplo, ou seja, a Empresa deve 
almejar atender grandes Mercados de massa e explorar a padronização. Essa é a 
premissa básica: atender a muitos clientes, com pouca ou nenhuma variedade. Isso 
possibilita estrutura de grande produtividade e baixo custo, ganhando, assim, na 
Economia de escala.
A estratégia de liderança em custo que, na prática, pode assegurar a liderança 
em preço, explora muito a gestão da capacidade da operação, avalia itens como 
tamanho da fábrica, capacidade instalada, capacidade de produção, política de es-
toques e compras que atendam essa demanda. 
Diversas estratégias relacionadas à capacidade podem ser utilizadas para cons-
truir a vantagem em custos, como, por exemplo: 
• Economia de escala;
• Curva de aprendizagem;
• Propagação de custos fixos.
Essas são algumas das abordagens relacionadas ao volume de produção e per-
mitem promover importantes reduções de custos. 
Além disso, outras abordagens de gestão podem contribuir para a liderança em 
custos, como, por exemplo, ganhos de custos a partir da gestão da qualidade, pois 
faria uso do benefício da eliminação dos custos de ter de refazer.
Ter vantagem em preço não necessariamente precisa ser uma obrigação para 
liderança em custos. Pode ser que manter preços médios de Mercado, mesmo ten-
do vantagem em custos, pode levar a Empresa a uma margem de lucro superior, o 
que abriria espaço para a busca de uma outra estratégia, como a diferenciação, por 
exemplo, em qualidade.
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9
Estratégia pela Diferenciação
Dada à competitividade no Mercado, esse é um caminho que pode trazer certas 
seguranças para o futuro de uma Organização: ser a preferência por ser o único a 
trabalhar com o produto, serviço ou mesmo de forma específica. 
Essa estratégia leva a Empresa a desenvolver competências centrais que per-
mitam produzir produtos ou serviços únicos, diferentes e superiores em relação à 
concorrência e, com isso, sustentar sua vantagem competitiva. 
Essa estratégia genérica de diferenciação explora a lealdade dos clientes às suas ca-
racterísticas exclusivas, como marca e qualidade, por exemplo, e sustenta nisso preços 
e margens mais elevadas, em outras palavras, pode cobrar mais caro por ser diferente.
Essa estratégia busca atender um número menor de clientes de forma mais per-
sonalizada, e para atender essa especificidade cria barreiras de entradas aos con-
correntes devido à lealdade alcançada ao oferecer exclusividades, de produtos ou 
serviços. Normalmente, essa estratégia atrai clientes que não são sensíveis a preço, 
o que resulta em retorno acima da média. 
Associando aos cenários já descritos nas Unidades anteriores sobre as características das três 
regiões que terá de montar a Fábrica, essa estratégia de diferenciação seria ideal para qual 
das Regiões? I, II ou III? Por quê? 
Ex
pl
or
Estratégia de Enfoque
Essa é mais uma Estratégia Competitiva. Você deve conhecer para fazer as es-
colhas certas no SDE. 
A Estratégia de Enfoque pressupõe explorar uma das estratégias genéricas anterio-
res, liderança em custos ou diferenciação, numa perspectiva de nicho, de segmentos de 
Mercado bem definidos. Assim, com escopo competitivo bem definido, a Empresa po-
derá estabelecer sua vantagem competitiva com foco ou em custo ou na diferenciação. 
A Figura a seguir mostra as duas dimensões da Vantagem Competitiva e do 
Escopo Competitivo, para as três estratégias competitivas genéricas.
1. Liderança em custo 2. Diferenciação
4. Foco da diferenciação 3. Foco em custos 
Baixo custo
Amplo
Estreito
Escopo da Forma
Vantagem competitiva 
Diferenciação 
Figura 1
Fonte: Adaptado de PORTER, 1986
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UNIDADE Revendo a Estratégia
Conseguir vantagem competitiva é uma coisa; manter é outra, pois a vantagem 
competitiva diferencia seu negócio dos demais, mas quanto tempo levará até isso 
seja comum para todos? Qual a estratégia para que essa vantagem competitiva seja 
a mais duradoura possível?
Assim, o sucesso de longo prazo de qualquer estratégia exige que sua vantagem 
competitiva seja sustentável ou, em outras palavras, ela deve evitar ou diminuir as 
chances de serem copiadas ou caírem em desuso. 
Então, repito, conseguir vantagem competitiva é fácil, mas mantê-la não é uma 
tarefa tão simples. 
Por vários motivos, uma vantagem competitiva pode deixar de ser vantagem se ela 
for de caráter tecnológico, a Tecnologia muda e, com ela, as preferências dos clientes.
Outro importante motivo é o fato de que algumas vantagens podem ser imitadas 
ou, na Linguagem dos Negócios, servem de benchmarking. 
No caminho para reduzir essas possibilidades de eliminação de vantagem com-
petitiva, o gestor precisa criar barreiras que dificultem a imitação ou que reduzam 
as oportunidades de concorrência. 
Uma das formas é o uso de patentes e direitos autorais, que diminui as chances 
de imitação. Outra estratégia, quando há fortes economias de escala, reduzir preços 
para obter volume é uma tática útil, o que uma Empresa, especialmente as novas, 
conseguiu acompanhar.
Mais uma estratégiaútil seria reter fornecedores por meio de contratos exclusi-
vos. Isso limitaria a capacidade de atendimento aos concorrentes novos. 
Outra forma de proteger e fazer com que sua vantagem competitiva seja duradou-
ra é o incentivo a políticas governamentais que imponham tarifas de importação.
Isso pode limitar a concorrência estrangeira ou, até mesmo, incentivar Leis restriti-
vas, mesmo que se revistam de cuidados com pessoas, meio ambiente e ou animais, 
mas, muitas vezes, o objetivo é criar dificuldades para que outras Empresas tenham 
as mesmas condições facilitadoras e que as tenham transformado no que são.
O que você acha?
As grandes potências mundiais possuem grande capacidade produtiva, são competidores 
mundiais por terem se estabelecido como tal em período em que questões ambientais não 
eram levadas a sério. 
Hoje, essas potências mundiais são as principais propagadoras de estudos apontando neces-
sidades de grande rigor ambiental nas ações organizacionais. Em outras palavras, querem 
que as Empresas e os países de hoje não tenham as facilidades que os tornaram grandes e 
competitivos.
A questão é: elas estão realmente preocupadas com questões ambientais ou estão preocu-
padas em proteger suas posições mundiais?
Ex
pl
or
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Mas, reforço que a Ciência cumpre bem seu papel em fazer estudos sérios em 
questões ambientais. O problema a que me refiro é o como as Empresas usam es-
ses estudos, e qual seriam seus reais objetivos.
Visão sistêmica
Você vai perceber que fazer o Planejamento Estratégico de uma Empresa exige 
conhecimento de todas as áreas, dos recursos disponíveis, que formam o ambiente 
interno, do cenário do qual ela faz parte, ambiente externo; a isso chamamos de 
visão sistêmica. 
Uma das competências essenciais na formação do gestor é a visão sistêmica 
dos Negócios e da Empresa. Essa Disciplina tem trabalhado isso. Essa competên-
cia dá aos gestores maior capacidade de enxergar efeitos sistêmicos circulares e 
defasados com o passar do tempo, possibilitando, assim, antecipar os benefícios 
e os problemas que determinada decisão poderá acarretar, tanto em médio quan-
to em longo prazo, nas diversas Áreas da Empresa e em seus resultados globais 
e locais.
Você, ao participar de forma efetiva da simulação no SDE, verá que essa capa-
cidade é, ao mesmo tempo, exigida e desenvolvida passo a passo. Por isso, neste 
Módulo Teórico, diversos aspectos desse tema são abordados como forma de pre-
paração para a atividade. É uma forma de trazer a base para essa reflexão.
Entender o Sistema pode antecipar ou direcionar uma série de decisões, como, 
por exemplo:
Figura 2
Fonte: Adaptado de Wikimedia Commons
A Blockbuster chegou a ter 9 mil lojas. Era impensável, nos anos 2000, a 
 NetFlix incomodar em alguma coisa essa gigante. 
Ser o maior do Setor pode ser bom, mas pode trazer seus riscos, como a ceguei-
ra sistêmica, em que não se olha mais para o ambiente. 
Em meados dos anos 2000, a Blockbuster investia suas estratégias em criar 
políticas para fidelizar clientes, o que é válido, mas se esqueceram de perguntar o 
que o cliente queria.
Criaram, por exemplo, a campanha da turma do sofá, destinada a oferecer 
benefícios para crianças cadastradas, o que em um mês gerou 120 mil crianças 
cadastradas, aumentou a locação de vídeos em 43%. 
Sucesso total!
11
UNIDADE Revendo a Estratégia
Enquanto isso, surgia o serviço de streaming da NETFLIX, o que mudaria defi-
nitivamente a forma de comercializar filmes, pela Internet, no conforto do seu lar, 
não um filme, mas toda uma biblioteca de vídeos, dos mais variados segmentos e 
para ser consumido a hora que desejar. E tudo isso com custo fixo muito baixo, 
possibilitando preço extremamente acessível ao usuário final.
Bom, o resto você já sabe. 
Estratégias funcionais
O desenvolvimento de um Curso olha para as necessidades do Mercado e, assim, 
alinha as competências desenvolvidas no Curso com as necessidades do Mercado. 
A formação profissional nas Universidades e, também, a organização departamen-
tal das Empresas privilegiam a especialização funcional ou de seus Departamentos. 
Assim, então, os profissionais de gestão, bem como as pessoas em geral, apren-
dem a enxergar os fenômenos organizacionais como eventos independentes, não 
conseguindo perceber os padrões sistêmicos de comportamento, subjacentes aos 
problemas, aprendemos a olhar o problema no Departamento ou Setor e não os 
reflexos desse problema em toda a cadeia da qual a Empresa faça parte. 
Daí surge a ideia predominante de que a complexidade organizacional é uma 
complexidade de detalhes, significando um número muito grande de variáveis en-
volvidas nos processos empresariais. Entretanto, a questão da efetividade da ges-
tão empresarial está associada, especialmente, à complexidade dinâmica que pode 
ser definida, conforme SENGE (1997), pelas inter-relações das diferentes variáveis, 
umas com as outras, no tempo e no espaço, tudo tem a ver com tudo. 
Para compreender esse pensamento indico duas leituras:
• A quinta disciplina, de Peter M. Senge, publicado, pela primeira vez, em 1990;
• A Meta, de Eliyahu M. Goldratt Jeff Cox. 
Objetivos funcionais
Uma guerra que existe nas Empresas é a diferença de objetivos entre as Áreas. 
Por exemplo, pergunte a um Gerente de Produção tradicional o que ele prefere: 
altos ou baixos estoques de matéria-prima?
Qual você acha que seria a resposta?
Vejamos: se ele é Gerente de Produção, na cabeça dele, a parte mais importante 
de uma Empresa é a produção: não pode ter interrupção, deve ser eficiente, produ-
zir em grande escala para ter economia do processo produtivo etc. 
Então, se esses são seus objetivos, qual seria a resposta?
O que atenderia essa necessidade é ter altos estoques, pois garante o fluxo de 
produção sem qualquer turbulência. 
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Esse mesmo gerente prefere um processo de produção mais padronizado ou um 
processo mais diversificado, com setup de lotes diferentes a todo momento? 
O que você acha?
Novamente, o que combina com produtividade?
Assim, verá que a resposta recairá sobre o processo padronizado, torna o pro-
cesso mais fácil. São escolhas inerentes ao objetivo de assegurar conforto na gestão 
da produção.
Agora vamos para outro Setor, o Financeiro. 
Fazendo a mesma pergunta: teríamos a preferência por altos ou baixos estoques? 
O que acha? A pergunta é a mesma, muda somente o Setor.
Sua resposta não será a mesma da produção. Altos estoques geram necessi-
dades de grandes compras, que geram necessidades de grandes espaços e, por 
consequência, maiores custos. 
Os gestores financeiros sabem que altos estoques representam dinheiro parado 
no almoxarifado ou depósito e isso, além do custo operacional de manutenção dos 
estoques, é custo de oportunidade financeiro, pois o valor dos estoques poderia 
estar em investimentos mais rentáveis. 
Esse mesmo Financeiro prefere vendas à vista ou a prazo? O que você acha?
O Financeiro vai considerar todo o ciclo, desde compra, recebimento, produção 
e pagamento de fornecedores, até vendas e recebimento. Quanto maior o prazo 
dado, maior a necessidade de caixa, pois terá de bancar um período da operação 
com recursos seus ou de fornecedores. 
Um outro ponto é que sabem que o dinheiro tem valor diferente no tempo; en-
tão, certamente, a preferência será vender a vista. E por aí vai.
Agora, se formos para o Comercial, veremos que as escolhas entre vender à vis-
ta ou a prazo e entre processos e produtos padronizados versus diversificados irão 
colidir com as preferências da Produção e da Área de Finanças.
Aqui, são apenas alguns exemplos de como, na ausência de uma visão sistêmica 
da Empresa e de uma estratégia que coordene as ações empresariais, as áreas fun-
cionais tendem a perseguir seus próprios objetivos e, muitas vezes, colidem.
A abordagem sistêmica
O corpo humano sempre foi visto como um belo modelo sistêmico, pois possui a 
definição básica, um conjunto de partes interdependentes, com um objetivo comum. 
Historicamente,a abordagem de Sistemas tem origem na Biologia e, somente 
mais tarde, estende-se para as demais ciências como a Física e as Ciências Sociais, 
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UNIDADE Revendo a Estratégia
em particular, na gestão empresarial. Em meados do século XX, ganha corpo 
a Teoria Geral de Sistemas, e um dos seus principais precursores foi Ludwig 
von Bertalanffy.
Afirmamos, quando examinamos os conceitos da Visão Estratégica, que um 
dos fundamentos essenciais da estratégia é exatamente a condição da Organização 
como Sistema aberto, ou seja, sofre influência do ambiente externo e é influenciada. 
Vimos que essa característica sistêmica, aliada à dinâmica de mudanças do ambien-
te, torna a estratégia indispensável, pois as ações de uma Organização precisam se 
encaixar perfeitamente nos ambientes externos. Portanto, vamos discutir um pouco 
sobre o conceito, as características e a relevância da Visão Sistêmica nas Organizações.
Conceito de Sistema
Como já apontado, um Sistema pode ser definido como um conjunto de partes 
interdependentes, cada uma com funções e objetivos próprios, que interagem entre 
si de maneira organizada e que, na relação com o ambiente em que está inserido, 
busca atender aos seus objetivos. 
Sistemas, geralmente, são constituídos de Sistemas menores, chamados de Sub-
sistemas, e quase sempre fazem parte de Sistemas maiores, chamados Super-
sistemas. Estão sempre, dinamicamente e no limite de suas fronteiras, trocando 
influências com o ambiente. Tal troca ocorre pelas entradas e saídas do Sistema, 
no caso dos Sistemas Organizacionais, podemos considerar entradas os recursos 
financeiros, mão de obra, insumos produtivos e informações, entre outros e, como 
saídas, os bens e serviços, além de recursos, informações etc.
Observe a hierarquia de Sistemas com o fluxo de entradas – inputs e saídas – outputs, 
ocorrendo entre os diferentes níveis e os relacionando com o ambiente externo.
Ambiente do sistema
Fronteira do sistema
De outro sistema
Feedback
Para outro sistema
O
O
P
I
O
P
I
I
P O
O
I
P
O
Input Processo Output
Figura 3
Fonte: Adaptado de SHODERBEK, et al., 1990
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Caracteristicamente, nessa complexa dinâmica, a ação administrativa gera efei-
tos espacialmente distribuídos por toda a Estrutura Organizacional e defasados no 
tempo, especialmente, no que se refere às decisões de caráter estratégico. 
As inter-relações sutis ou não entre as variáveis provocam efeitos muitas vezes, 
em longuíssimo prazo, em áreas ou processos distantes daqueles nos quais a deci-
são foi tomada: “Em alguns casos, quem toma a decisão jamais verá os efeitos da 
decisão tomada” (SENGE, 1997, p. 57).
Os jogos e as simulações, como aqui no SDE, contribuem de maneira significa-
tiva para reduzir esses efeitos provocados pela fragmentação e ampliar essa habili-
dade fundamental que é a visão sistêmica.
Capacidade inicial de produção
Dada a importância dessa decisão na simulação pelo SDE, vamos retomar aqui 
uma base teórica sobre produção. Não é a primeira decisão a ser tomada; deve 
estar alinhada com outras decisões que a Empresa tenha tomado. 
Só para retomar a linha de pensamento, você recebeu um capital de 2 milhões 
e meio e deveria, a partir de algumas características, escolher uma região para 
implantar a Fábrica. Deveria levar em consideração as definições estratégicas co-
locadas para escolha. Deveria, ainda, decidir se atenderia outras regiões e em que 
proporção atenderia. Com essa visão você, em conjunto com seu grupo, escolhe 
uma das três regiões, sabendo o volume de consumo previsto na região ou nas 
regiões, decide como atender essa demanda, podendo ser decisões ajustadas ao 
longo do tempo, como, por exemplo, iniciar com uma capacidade e ampliar, em 
determinado período. 
O pensamento aqui aplicado seria replicado para qualquer segmento. Por exem-
plo, se a ideia fosse montar uma Pizzaria a partir da previsão de vendas de pizza no 
período, saberíamos a necessidade de tipo de forno, quantidade de pessoas, tipos 
de equipamentos etc. 
Esse pensamento estará presente em qualquer segmento em que vier a atuar, 
como numa Lanchonete, por exemplo: no primeiro dia, você irá se perguntar: 
quanto devo fazer? Eu tenho estrutura para isso?
Capacidade de produção se refere ao volume físico de um recipiente qualquer. 
Na Área de Produção, tem o significado da quantidade máxima de execução de 
uma atividade, em determinada operação normal e num dado tempo, independen-
te se produto ou serviço. 
A capacidade instalada pode ser ajustada variando-se a quantidade de horas 
efetivamente trabalhadas pelo pessoal da produção, de acordo com a demanda, ou 
ampliando as instalações físicas.
No dia a dia, pode até utilizar mão de obra em disponibilidade eventual, tempo-
rária ou terceirizada para atender um aumento eventual da demanda. 
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UNIDADE Revendo a Estratégia
Se o aumento da demanda ocorrer, por exemplo, durante certas horas do dia, 
como ocorre com Supermercados e Lanchonetes, a capacidade poderá ser ajusta-
da com o recrutamento de pessoal para atender apenas àqueles horários de pico. 
Em Plantas Industriais, os custos fixos altos, podem inviabilizar o ajuste da capa-
cidade. Outra forma é a subcontratação para o ajuste da capacidade, em situações 
em que ocorre uma demanda sazonal. 
Para essas decisões, é relevante conhecer as regras do jogo, no caso, aqui, co-
nhecer as restrições. 
No simulador SDE, a Tecnologia ofertada para construção da Fábrica é modular 
e poderá escolher módulos de Fábrica capazes de produzir 500 unidades do pro-
duto RPB – Refrigerador Portátil de Bebidas, sendo que a capacidade mínima é de 
2000 unidades e máxima de 30 unidades, à escolha de cada grupo, considerando 
suas estratégias. 
A capacidade máxima de produção será decidida pela Empresa, considerando 
seus objetivos de produção e venda. Assim, as Empresas escolhem a capacidade 
inicial respeitando o mínimo e o tamanho dos módulos, ou seja, sempre múltiplo 
de 500 unidades e, seguindo o que chamamos de ajuste de capacidade, ressaltamos 
que, durante a simulação, expansões da Fábrica podem ser feitas – também múlti-
plas de 500 unidades.
Algumas perguntas relevantes para que você possa refletir:
• Uma Planta com capacidade de produção de 20 mil unidades, em sua progra-
mação de produção, deve produzir a 100% da sua capacidade?
• Se em seu estudo para Planejamento você viu que pode vender até 20 mil 
unidades mês inicialmente, qual seria o tamanho da fábrica instalada por você? 
Com qual capacidade?
Reforçando a fala de capacidade, sua decisão será tomada na tela a seguir:
Figura 4
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Mas lembro a você: não coloque qualquer número; o número deve ser estudado, 
pois refletirá em tudo que você fizer depois. Os custos de instalação serão conforme 
o tamanho da Fábrica, contratação de mão de obra, contratação de vendedores etc. 
Caso, no Planejamento, decidam iniciar com volumes menores a ampliar a capa-
cidade, também é considerado possível. O exemplo a seguir mostra isso:
Figura 5
Veja que a Empresa vem com uma capacidade instalada de 17.500 unidades, 
no período 4, amplia 2.500 unidades, tendo no período 5 a capacidade ampliada 
para 20 mil unidades.
Produção
As decisões de produção também interferem em todas as etapas seguintes. Por 
isso, aqui vamos tratar especificamente também. 
As equipes definem a política de produção relativamente às compras e à produ-
ção e estoques, pois estão todas relacionadas. As decisões poderão ser ajustadas 
nas etapas seguintes, conforme necessidade, antes de ser efetivamente executado.
Veja quadro a seguir:
Figura 6
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UNIDADE Revendo a Estratégia
Como olhar esse Quadro?
Veja que, na Coluna 1, temos os períodos, oito no total. Na coluna 2, temos a 
capacidade disponível, que foi definida por você no Planejamento de produção. 
Veja que a partir do período 5 houve um acréscimo na capacidade; isso por ter 
planejado a expansão a partir desse período. 
As decisões aqui tomadas exigem que conheçamos algumas políticas.Veja que, na 
Coluna 3, a programação deverá ser preenchida com o quanto pensa em produzir.
Veja que, pela definição, a programação é feita em um período e concretizada 
no período seguinte. 
Ao ver uma capacidade instalada de 17500 unidades e uma programação de 
17500, isso significa que a Política de Produção da Empresa é atuar a 100% da 
capacidade. É importante que saiba se isso é sua previsão exata de vendas ou se 
tem um adicional na previsão.
Imagine a situação:
• Previsão de Demanda: 17500;
• Capacidade: 17500;
• Programação de produção: 17500.
Você, atuando como gestor: o que isso significa como gestor?
Ex
pl
or
Você deve ter percebido que, se houver qualquer problema, falta de funcionário, 
quebra de maquinário, atraso de matéria-prima que resulta na redução de capacida-
de produtiva, a demanda não seria atendida. 
Isso é bom? 
Será que atuar na programação, sempre um pouco a seguir da capacidade, não 
daria mais segurança para a Empresa no atendimento à sua demanda?
Por que cuidar com muita atenção da programação da produção? 
Veja que outras decisões dependem dessa definição, como, por exemplo, a polí-
tica de compras, que interfere diretamente no nível de estoques. 
Veja: o SDE diz que a cada item do RPB consome 3 unidades de matéria-prima. 
Então, programou-se produzir 10 mil unidades.
Deve comprar quantas unidades? 
10.000 x 3 > 30 mil unidades compradas 
Correto?
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Depende da política criada para essa área. No exemplo dado, seriam consumi-
das todas as 30 mil unidades e o estoque ficaria igual a zero. 
Se esse não for seu objetivo, não seria bom ficar sem matéria-prima para trabalhar.
Uma sugestão, pois não é obrigatório, seria adotar uma política de estoque de 
segurança, mesmo implicando custos, que pode resultar em maior segurança no 
atendimento aos estoques.
Se a política de estoque de segurança fosse, por exemplo, 10% da necessidade 
de produção, teríamos a seguinte compra: necessidade 30 mil unidades – com es-
toque de segurança de 10%, a compra seria de 33 mil unidades. Consumiria 30 mil 
e ficaria com estoque de 3 mil unidades.
É regra fazer essa política? 
Não, mas é um caminho bastante comum nas Empresas. 
Em relação à mão de obra disponível, veja que, no Quadro, está 30 mil horas 
de trabalho.
De onde saiu esse valor?
Nas regras do simulador, foi definido que cada unidade de RPB consome 
1,5 horas de mão de obra. Então:
17.500 x 1,5 > 26.250 horas de trabalho, sendo essa a necessidade real.
Mas como mais adiante teremos uma ampliação para 20 mil unidades produzi-
das, teríamos:
20 x 1,5 > 30 mil horas de mão de obra.
Como funcionários exigem treinamento, decidiu-se fazer contratação do Quadro 
completo, desde o início. 
Se cada trabalhador trabalha 480 horas no período, então 30000/480 > 62,5 
operários devem ser contratados, ou, arredondando, 63 pessoas. 
 Esses detalhes serão mais bem detalhados nas Unidades futuras.
Aqui é importante ficar atento ao cuidado de planejar cada etapa, de forma que 
as demandas sejam atendidas. 
Se errar nessas contas, o impacto que terá será no não atendimento do 
plano traçado.
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UNIDADE Revendo a Estratégia
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Planejamento de Produção
https://youtu.be/yIN9M2kaB5k
Projeto ERP Módulo 06 – PCP: Planejamento e Controle de Produção
https://youtu.be/KZdYB5sub6A
 Leitura
PCP – Planejamento e controle da produção
http://bit.ly/2MztbLe
Planejamento e Controle de Produção: Um Estudo de Caso em uma Indústria de Calçados de Campina Grande – PB
http://bit.ly/2MywuSW
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Referências
KIM, C. W; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. São Paulo: 
Campus, 2005.
OLIVEIRA, D. de P. R. Planejamento Estratégico, conceitos, metodologia e 
práticas. São Paulo: Atlas, 2007. 
PORTER M. Estratégia Competitiva. São Paulo: Campus, 1986.
PORTER, M.; MONTGOMERY, A. C. Estratégia: a busca da vantagem competi-
tiva. São Paulo: Campus, 1998.
RUSSOMANO, V. H. Planejamento e Acompanhamento da Produção. São 
Paulo: Pioneira, 1979. Cap. 3, p. 37-47.
SCHODERBEK, P. P., SCHODERBEK, C. G., KEFALAS, A. G. Management 
Systems – Conceptual Considerations. EUA: Irwin, 1990.
SENGE, P. A. Quinta Disciplina. 8.ed. São Paulo: Best Seller, 1997.
SLACK, N. CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2.ed. 
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VON BERTALANFFY, L. General system theory. Nova Iorque: George Brazilier, 
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ZACARELLI, S. B. Estratégia moderna nas empresas. São Paulo: Zarco, 1996. 
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