Unidade II-Planejamento Estratégico

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Projeto Integrado 
Multidisciplinar: 
Ambiente Estratégico
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. José Joaquim do Nascimento
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Planejamento Estratégico
• Planejamento.
• Ampliar a discussão sobre planejamento, entender o que é, compreender a operação de 
planejar, tratando a Área Estratégica e a de Produção;
• Tratar dos conceitos das Forças de Porter, como meio de estudo sobre cenário competitivo.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO
Planejamento Estratégico
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas:
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Planejamento Estratégico
Planejamento
Para dar sequência ao que vimos na Unidade I, tratamos das etapas para efetuar 
as jogadas no SDE. 
Iniciou-se pela Preparação, momento em que se fez estudo do Mercado proposto 
e conheceu as regras e as características das regiões estudadas, depois da busca 
das informações que, na prática, poderíamos chamar de Estudo de Mercado, para 
somente após fazer o Planejamento. 
Observação
Só se planeja o que se conhece!! 
Planejar é traçar o caminho a ser seguido para alcançar os resultados esperados; 
considera as informações estudadas, mas vai percorrer caminhos desconhecidos.
Planejar é garantia de que dará tudo certo?
Certamente, não, mas planejar minimiza as chances de erros. As falhas previsí-
veis são identificadas, mas ainda assim é possível sofrer as dificuldades dos aconte-
cimentos aleatórios, fora do controle humano. 
Mesmo sem poder oferecer qualquer garantia de sucesso, vez que lida com o 
desconhecido, um Processo de Planejamento é fundamental. 
É mais do que necessário!
Podemos afirmar que um Plano Estratégico bem elaborado é indispensável para 
reduzir os riscos e melhorar significativamente as chances de sucesso.
Um bom plano estratégico deve considerar as circunstâncias ambientais atuais. 
Caso não as conheça, deve estudá-las. Deve pensar nos cenários ambientais fu-
turos mais prováveis de ocorrer, nas condições pessimista, real e otimista, e deve 
avaliar se essas identificações estudadas estão ou não alinhadas às capacidades e 
aos recursos da Organização.
No SDE, o Planejamento Estratégico é abordado tratando nos seguintes conceitos:
• Processo do Planejamento Estratégico; 
• Diagnóstico Estratégico; 
• Macroestratégia; 
• Estratégias Funcionais; 
• Premissas do Planejamento Estratégico.
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O Planejamento Estratégico
Em qualquer empreitada empresarial, do início da Empresa ao seu desenvolvi-
mento, espera-se que seja um desenvolvimento bem-sucedido.
Boa parte do trabalho de gestão tem como suporte um pensamento estratégico. 
O Processo Estratégico Racional envolve a formulação, a implementação e a ava-
liação estratégica, conforme será desenvolvido aqui, na simulação do SDE. 
Neste ponto, queremos compreender um pouco mais o primeiro momento desse 
Processo Estratégico mais amplo, o momento da formulação da estratégia, a tarefa 
fundamental do Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico é uma importante ferramenta gerencial. É um pro-
cesso metodológico que permite formular uma estratégia para a Empresa ou, em 
outras palavras, é um método que direciona as ações de uma Empresa para alcan-
çar os resultados planejados. 
Para que entendamos o uso do SDE como ferramenta de simulação de es-
tratégia, iremos discutir algumas premissas que suportam e, de certa forma, 
limitam esse processo, e a importância de compreendê-las para o uso adequado 
da ferramenta.
Nesse momento, porém, cabe destacar que o Planejamento Estratégico, depois 
das indispensáveis ações preparatórias de motivação, organização e homogeneiza-
ção da cultura sobre o tema, desenvolve-se por meio de três grandes momentos, 
claramente definidos:
• O diagnóstico estratégico; 
• A formulação da macroestratégia; 
• A formulação das estratégias funcionais. 
Aqui, a ideia é que façamos uma leitura de aplicação em Empresas reais. As eta-
pas são as mesmas. Vamos seguir um roteiro e, mais adiante, avaliar os resultados 
daquilo que foi planejado e implementado. 
Naturalmente, devemos também destacar que existem inúmeros roteiros para 
se formular a estratégia, porém a grande maioria parece seguir mais ou menos a 
mesma lógica, que pode ser consubstanciada nas etapas apresentadas aqui. 
Pode acontecer que, dependendo da Escola estratégica, tenhamos um fluxo dife-
rente. Não temos a intenção de ter o modelo como regra. Aliás, em Administração, 
nada é exato; segue-se uma Escola, um pensamento, uma linha de raciocínio. 
Cada grande etapa mencionada subdivide-se em etapas menores, conforme ve-
remos a seguir.
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UNIDADE Planejamento Estratégico
Diagnóstico Estratégico
Quando você ou qualquer pessoa pretender atuar em um negócio qualquer, o 
Planejamento Estratégico é indispensável. Muitas vezes, o Plano de Negócios leva 
a isso. É o momento em que vai estudar o cenário, conhecer o Mercado, as neces-
sidades do Setor, as Regras, as Leis etc. 
Para ter uma ideia geral, podemos pegar o modelo do SEBRAE, que aponta 
a necessidade de conhecer os concorrentes, quem são os principais, como traba-
lham, seus pontos fortes e fracos etc. 
É importante conhecer os fornecedores, quem são, como trabalham, como ven-
dem, se unidades ou lotes, como negociam, se a vista ou a prazo. 
Faz-se necessário, ainda, conhecer os parceiros em serviços, como transporte, 
caso necessário, seguros e embalagens customizadas, entre outros. 
Quem são os clientes, como compram, por que compram e com que frequência 
compram completam a lista. 
Normalmente, uma ferramenta muito utilizada nessa etapa é Matriz de SWOT, 
explicada a seguir.
SWOT
Abro espaço para apresentar a ferramenta, pois, se nosso objetivo é preparar o 
aluno para fazer um planejamento estratégico, essa ferramenta tem sua importância.
A Análise SWOT é uma ferramenta clássica da Administração, e não há indícios 
de que deixará de ser uma ferramenta amplamente utilizada. 
Se você é gestor de média ou grande Empresa, tem obrigação de conhecer a 
ferramenta, mas deve gostar de ir além, e buscar uma quebra de tabu, que é esse 
pensamento aplicado na Micro e na Pequena Empresa, pois deve buscar conheci-
mento do Mercado e é só com conhecimento que se toma decisão.
Noentanto, a ferramenta ainda é pouco conhecida e, consequentemente, pouco 
usada por Empresas de menor porte. 
O conceito central da Análise SWOT não tem um criador definido, mas muitos 
acreditam que ela tenha sido desenvolvida na década de 1960, por professores da 
Universidade Stanford, a partir da análise das 500 maiores Empresas dos Estados 
Unidos e, a partir de então, sendo aplicada em análises pontuais, de segmentos, 
de regiões etc. 
Assim, como qualquer ferramenta clássica na Administração, a Análise SWOT 
também foi desenhada considerando o ambiente das grandes Empresas e, poste-
riormente, passou a ser adotada também em outras situações, como em Empresas 
de menor porte. 
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Pode ser usada de diversas formas, mas o empreendedor de Empresas de menor 
porte pode empregá-la como uma ferramenta de exploração, de autoconhecimento 
e, nesse caso, trata-se de conhecimento mais aprofundado a respeito do seu pró-
prio negócio, análise contextual ou mesmo um guia para a definição de um plano 
de ação.
O termo SWOT é uma sigla que, em Inglês, significa:
• S: Strengths, ou pontos fortes;
• W: Weaknesses, ou pontos fracos;
• O: Opportunities, ou oportunidades para o seu negócio;
• T: Threats, ou ameaças para o seu negócio 
Os pontos fortes e fracos são aqueles que estão dentro da própria Empresa; seria 
um olhar interno, enquanto as oportunidades e as ameaças têm origem externa; é 
um olhar para o Mercado.
Um modelo de formulário a ser utilizado em um Projeto real pode ser o modelo 
a seguir:
Figura 1 – Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Sebrae 
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UNIDADE Planejamento Estratégico
Naturalmente, não é possível formular uma estratégia de qualidade, com objeti-
vos de longo prazo e meios para atingi-los, sem conhecer o ambiente de negócios 
em que a Empresa atua, ou vai atuar, e sem conhecer as próprias forças e fraquezas 
internas da Empresa.
É aí que se dá a importância da Análise SWOT: é a base para planejar as ações 
e as decisões da Empresa. 
Sempre gostei de fazer um comparativo entre um médico e um gestor, ambos 
fazem diagnósticos e, a partir dele, tomam suas decisões. A diferença é que um 
médico cuida de Pessoa Física e o gestor de Pessoa Jurídica.
O diagnóstico, portanto, cumpre o importante papel de permitir aos dirigentes 
da Empresa construírem uma visão panorâmica do ambiente externo, compreen-
dendo como estão configuradas as variáveis ambientais, individualmente, e nas 
relações que podem estabelecer entre si.
O que é uma variável ambiental? 
O conceito está resumido no Gráfico acima. São variáveis que a Empresa não con-
trola, mas deve conhecer, e muito bem, para assim poder agir conforme o cenário.
Ambiente 
Político
Ambiente
Legal
Ambiente
Econômico
Ambiente
Cultural
Ambiente
Demográ�co
Ambiente
Social
Ambiente
Ecológico
Ambiente
Tecnológico
A Empresa
A Indústria Competitiva
Figura 2
Mas de forma direta, as variáveis ambientais mais relevantes são aquelas que 
podem, com a sua dinâmica, impactar a Empresa e seus resultados.
Basicamente, o diagnóstico busca compreender como estão configuradas as vari-
áveis econômicas, sociais, políticas, tecnológicas e aquelas relacionadas ao ambiente 
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competitivo da Empresa, como fornecedores, clientes, concorrentes etc. Essas variá-
veis do ambiente competitivo serão mais detalhadas no tópico “Análise Competitiva”.
No processo de diagnosticar o cenário empresarial, além de considerar o am-
biente atual, no momento do diagnóstico, alguns prognósticos acerca do ambiente 
futuro são estabelecidos. 
Podemos dizer que são cenários ambientais possíveis e que devem ser conside-
rados para a formulação da estratégia. Então, no diagnóstico, busca-se, identificar 
aquele cenário futuro mais provável de ocorrer e no qual vale a pena apostar. 
Mas eu pergunto: e se você errar nesse diagnóstico? 
Pode ter certeza que vai agir de forma errônea. 
Conceito
A estratégia é uma aposta que a Empresa faz em um provável ambien te futuro, vez que não podemos 
nos esquecer de que estamos lidando com o desconhecido.
Para que um diagnóstico seja bem feito, toda a análise do ambiente externo deve 
orientar-se para aqueles aspectos estruturais do ambiente, sobre os quais a Empre-
sa não tem controle, e que podem se constituir em uma ameaça ou oportunidade 
para o desenvolvimento da Empresa. Quanto melhor isso for identificado e inter-
pretado, mais provável o sucesso da Empresa.
Já a análise interna deve orientar-se para os recursos e as capacidades que a Em-
presa controla e que podem se constituir em seus pontos fracos ou pontos fortes.
Observação
Na prática, é comum gestores dotados de excesso de otimismo ou amor pelo 
negócio que gerenciam ou que irão construir não conseguirem apontar pontos 
fracos. Isso configura um problema, pois se não identificar, não vai trabalhar para 
desenvolvê-los.
Vamos nos lembrar de que esse projeto não deve ser somente para aprovação na 
Disciplina. Eu sei o quanto isso é importante, mas o mais relevante é saber quanto 
as ações aqui simuladas vão contribuir para sua formação, aproximando-o do am-
biente empresarial real.
É fundamental entender que, neste momento analítico do diagnóstico, a Empre-
sa não deve tomar qualquer decisão sobre a estratégia, apenas as decisões sobre o 
cenário; é um estudo.
Não é interessante comprometer-se com qualquer objetivo ou curso de ação an-
tes de concluir sua análise, pois é com base nela que vai começar a decidir. 
O fundamental é aproveitar esse momento para ampliar a compreensão sobre 
como está configurado o ambiente e como poderá se configurar no futuro. 
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UNIDADE Planejamento Estratégico
Deve entender o que é o seu Mercado, sua dimensão hoje e amanhã, seus riscos 
e oportunidades, assim como as especificidades do segmento. 
A macroestratégia
Feito o diagnóstico, com o estudo muito bem feito em mãos, a Empresa pode for-
mular a sua macroestratégia, uma visão macro do negócio. Basicamente, neste pon-
to, as decisões começam a ser tomadas. Como vimos, deve-se decidir naquelas duas 
dimensões características da decisão estratégica: decisões fins e decisões meios.
Para entender o que seria estratégia FIM e estratégia MEIO, faz-se necessário 
entender as áreas fins e meio de uma Empresa. 
A macroestratégia envolve, na dimensão fim, a definição da missão empresarial 
e da visão da Empresa, um olhar para o futuro e, ainda, os valores que desejam 
fazer parte do dia a dia.
A missão, como já tratado, deve expressar a razão maior de existir da Empresa 
e expressar seus propósitos de maneira clara e motivadora. Deve expressar, por 
meio de uma frase bem articulada, que possa servir de diretriz para a formulação 
e implementação da estratégia, o escopo do negócio (o que fazer?), os Mercados a 
serem atendidos (onde fazer?), a posição da Empresa frente à concorrência (como 
fazer?), o nível de compromisso para com acionistas e demais interessados (para 
quem fazer?).
Na prática, a caráter de sugestão, este é um Modelo de Planilha que auxilia a 
construção desse pensamento:
Tabela 1 – Ferramenta – Plano de ação de curto e médio prazo
Planilha
Elaborado por: Data: Atualização:
O que fazer Porque fazer Onde fazer Quem Quando Como Quanto Ganho Status
É o foco da 
ação, deve 
iniciar por 
um verbo 
no infinitivo
É a razão 
da ação, um 
indicativo do 
ganho futuro
É o local 
onde ocor­
rerá a ação
É o respon­
sável pela 
ação. Deve 
ser um nome 
específico
É o prazo 
final para 
a execução 
da ação 
(uma data)
É a forma 
e recurso 
aplicados 
na execução 
da ação
É o custo 
envolvido 
para executar 
a ação (em R$)
É o retorno 
obtido com 
a ação ao 
longo de 
um período
Quanto da 
ação está 
concluída
Quanto à visão, ela busca responder a seguinte questão: 
• Que Empresa queremos ter no cenário ambiental que vislumbramos no diag-
nóstico e no horizonte temporal do planejamento que estamos fazendo? 
A resposta à essa questão pode ser expressa por meio de um conjunto de indi-
cadores ou objetivos, de resultados de Mercadoe de resultados econômico-financei-
ros. Mas todos mensuráveis e temporais.
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Na dimensão meio, a macroestratégia visa a estabelecer grandes decisões so-
bre o negócio, seus principais investimentos em estruturas ao pensar no porte da 
Empresa, sua localização e o dimensionamento de sua capacidade, entre outros. 
Na prática, dimensionar os principais investimentos é dimensionar a necessida-
de de capital para que o negócio opere, sendo o erro nessa etapa o responsável 
pelo fracasso de muitos negócios novos em menos de um ano de operação. 
Uma analogia que podemos fazer é: fazer uma viagem de trezentos quilômetros com 
um automóvel exige quais informações para que a viagem percorra tranquilamente?
Vamos lá!!
A distância sabemos: trezentos quilômetros; 
Qual o consumo do carro? 
Quantos pedágios? 
Qual a velocidade média do percurso? 
Responder a essas perguntas possibilita orçar a viagem. Se o veículo tiver uma 
autonomia de dez quilômetros percorridos por litro de combustível, chega-se ao 
número de trinta litros consumidos: 300/10 corresponde a 30 litros de consumo. 
Se cada litro custa R$ 5,00, sabemos que teremos um custo de R$ 150,00 
com combustível. 
Os pedágios são conhecidos e é possível consultar os valores, facilitando, assim, 
o orçamento. 
A velocidade média é um fator que poucos consultam, mas veja: num trecho de 
300km, que tenha uma velocidade na maior parte do percurso de 60km/h, serão 
necessárias aproximadamente cinco horas de viagem, mas deve-se considerar, tam-
bém, a necessidade de paradas para alimentação. 
Se no mesmo trecho for possível andar a 120 km/h, o mesmo percurso será per-
corrido em 2,5 horas, o que provavelmente seria feito sem paradas para alimentação. 
Então, um Planejamento é isso: ter as informações para construir os processos, 
seus custos etc. 
As estratégias MEIO são os grandes meios ou suportes que deverão permitir a 
condução da Empresa na direção dos objetivos estabelecidos na visão da Empresa.
Estratégias funcionais
Baseados no diagnóstico estratégico que acabamos de discutir, inspirados pela 
visão e delimitados pela macroestratégia, os dirigentes da Empresa deverão definir 
as estratégias e as políticas funcionais ou como as coisas irão operar. 
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UNIDADE Planejamento Estratégico
Fundamentalmente, trata-se de definir as ações a realizar em cada Área da Em-
presa, como:
• Marketing;
• Produção; 
• Finanças;
• Pessoas;
• outras, para conduzir a Empresa a seus objetivos.
Para tudo que você fizer na Empresa, deve haver uma política definida. Uma po-
lítica para controlar o capital, como vai pagar, receber, investir etc.; uma política de 
produção, qual a capacidade, qual o plano de produção, qual o plano de estoque, 
qual o plano de compra etc.
A Estratégia Planejada
A ênfase que colocamos na Estratégia Planejada, formalmente desenvolvida por 
meio do Planejamento Estratégico, justifica-se pela dimensão atingida no uso dessa 
abordagem nas Empresas e, também, porque essa concepção será utilizada no 
processo de simulação dentro do SDE, assim como ocorreria se estivesse atuando 
em uma Empresa real. 
Nenhum modelo é uma receita a ser seguida sempre. Estratégia é algo com certo 
grau de subjetividade, que depende muito dos objetivos e das condições presentes. 
Muitos modelos de sucesso são criticados por outros autores, como, por Exem-
plo, Mintzberg, que ressalta algumas premissas básicas desse Modelo de estratégia 
que, de certa forma, limitam um pouco sua efetividade em relação ao seu propósito 
central de prover um ajustamento adequado ao ambiente em mudança. 
Para ele, as premissas são: a estratégia é formulada da cúpula para a base; o 
processo de formulação separa o pensar do agir; e o processo de planejamento traz 
consigo a função controle.
No entanto, entendemos que a construção da estratégia da cúpula para a base, 
dentro de um processo formal, mostra-se, na prática, um processo difícil e que não 
tem conseguido incorporar contribuições valiosas dos demais níveis da Organização. 
A crítica a esse processo é que, na verdade, a cúpula apenas acaba formalizando 
uma estratégia já existente e em operação na Empresa.
Ainda, ao separar o pensar do agir, temos que a estratégia formal, na sua imple-
mentação, toma como referências as decisões estabelecidas no momento anterior 
de análise e decisão dentro do planejamento. 
Assim, as referências para a ação, portanto, estão no passado, o que pode fra-
gilizar a capacidade de a Empresa promover ajustes rápidos diante de conjunturas 
emergentes nos dias atuais.
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E, finalmente, ao carregar naturalmente a função controle, pois não há pla-
nejamento consequente sem controle, a implementação fica muito presa aos pa-
drões de ação e de resultados estabelecidos no planejamento. Obviamente, a 
cúpula espera que os gerentes e os demais ocupantes de níveis inferiores atuem 
de acordo com o que foi planejado, limitando o espaço para experimentações e 
limitando a criatividade.
Essas limitações sugerem que o processo de formação da estratégia nas Empre-
sas parece incorporar, na prática, um mecanismo mais espontâneo. 
Baseado no aprendizado, a estratégia se forma como um processo emergente, 
não restrito à cúpula da Organização. Também, nessa dinâmica emergente da es-
tratégia, o pensar e o agir vão acontecendo simultaneamente, num processo cha-
mado por Mintzberg de artesanal. 
Mais fundamental ainda é que, ao pensar e agir construindo artesanalmente a 
estratégia, o referencial da reflexão e da ação é o futuro. A inspiração e os insights 
vão surgindo pela reflexão intuitiva e criativa a partir das percepções que se formam 
sobre o futuro, sejam elas caracterizadas por ameaças ou por oportunidades.
De qualquer maneira, podemos concluir que possuir uma estratégia planejada 
racionalmente, por meio do planejamento estratégico e, ao mesmo, tempo propi-
ciar espaços para experimentações e ações criativas dos executivos, parece ser uma 
combinação interessante para as Empresas enfrentarem esse ambiente de mudan-
ças em busca de ampliar o potencial competitivo.
Análise Competitiva
Segundo Porter (1989), a busca da rentabilidade empresarial depende da 
compreensão clara de como funciona a atratividade na Indústria em que a Em-
presa atua.
Conhecer não só a Empresa, mas a cadeia toda, fornecedores, parceiros, con-
corrência etc.: assim o planejamento se torna mais eficaz.
Entender como funciona a concorrência e as demais forças competitivas, identi-
ficando suas intensidades, permite projetar o potencial de rentabilidade existente na 
indústria, assim suas percepções e planejamento ou metas de vendas ou produção 
não seriam somente chutes sem nenhuma base. 
Por exemplo: se você identifica que um Mercado em região específica consome 
10.000 unidades de um item qualquer, que há dois fornecedores na área, que um 
deles possui 70% do Mercado, e que seu objetivo é atender 10% do Mercado. 
Você já sabe que seu potencial é atender 1.000 unidades; só não sabe quem vai 
perder Mercado para você entrar. Não sabe se eles irão reagir com alguma pro-
moção com sua entrada e como irão reagir. Mas, tendo a informação adequada, o 
estudo da viabilidade é mais seguro, a proposta de venda pode ser a partir de algo 
concreto, da demanda existente.
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UNIDADE Planejamento Estratégico
Isso é muito importante para avaliar a viabilidade de vir a atuar numa determi-
nada indústria ou, caso a Empresa já esteja operando, para definir uma estratégia 
competitiva adequada, com valores alcançáveis, reais.
Neste Módulo, serão abordados os conceitos de Estratégia Competitiva, uma 
nobre ferramenta de análise competitiva, a partir da estrutura das Indústrias, bem 
como serão apresentadas as três estratégias competitivas genéricas, que podem ser 
consideradas pelas Empresas com base no “Modelo Porter”.
Estratégia competitiva
É fundamental, no processo de Planejamento Estratégico, distinguir entre a Es-
tratégia Genérica da Organização e a sua Estratégia Competitiva: 
• Estratégiagenérica: essa estratégia preocupa-se com o ambiente geral, macro, 
em termos de estar adaptada a ele ou não, em definir uma maneira adequada de 
desenvolver uma operação ou função que atenda às expectativas da Sociedade;
• Estratégia competitiva: é a estratégia que se preocupa em fazer qualquer coi-
sa melhor do que seus concorrentes. Não se deve confundir com a busca pelo 
ótimo; não precisa, basta ser melhor que os concorrentes. 
Veja no Quadro a seguir as diferentes perspectivas que são assumidas em cada 
uma das estratégias.
Tabela 2
Itens estratégicos Estratégia Genérica Estratégia Competitiva
Questão do Valor Valor Social Valor empresarial 
Restrição do Valor Valor do cliente > custo Preço > custo 
Indicadores de Sucesso Crescimento de vendas Valor empresarial maior 
Tarefa Estratégica Básica Adaptação à mudança Inovação, imitação, deter o rival
Como a estratégia é expressa Definição produto/mercado Vantagem, posição e políticas
Abordagem básica a análise Estudo amplo de uma indústria Comparação dos rivais
Fonte: Rumelt (1980) apud Mintzberg et alli, 2001
Escola do posicionamento
O SDE é uma ferramenta que tem como base as Escolas Teóricas amplamente 
estudada nas Universidades. 
Compreender o conceito de posicionamento competitivo é a base para as deci-
sões que vamos tomar aqui. 
Uma das principais contribuições para a Escola Estratégica do posicionamento 
competitivo é a de Michael Porter, em 1990, com sua obra Competitive Strategy. 
Para Porter, estratégia é uma posição competitiva genérica dentro da Indústria. 
Nessa abordagem, a Estratégia Competitiva é construída a partir de um processo 
analítico rigoroso da Indústria. 
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Nessa análise são considerados diversos aspectos técnicos e econômicos relati-
vos aos elementos estruturais da Indústria, sejam eles concorrentes, fornecedores, 
compradores, entrantes potenciais, sejam fabricantes de produtos substitutos, para 
identificar a intensidade das correspondentes forças competitivas que esses elemen-
tos desenvolvem.
É clássica a definição de estratégia de Porter, na qual se afirma que a rivalidade 
interna entre os concorrentes, a ameaça de entrada de novos concorrentes, o poder 
de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e a ameaça 
de substituição dos produtos da Indústria são as forças competitivas básicas que 
podem ser mais ou menos intensas. 
De forma objetiva, a intensidade dessas forças é que irão determinar os níveis de 
rentabilidade da Indústria e irão subsidiar a formação da estratégia competitiva de 
um competidor individual.
Assim, é possível determinar qual das três estratégias genéricas, propostas por 
Porter, deve ser adotada: liderança em custos, diferenciação ou enfoque, cada 
uma delas vai direcionar a Empresa a uma direção estratégica, modelando, assim, 
as ações necessárias.
Aliás, o número reduzido de alternativas estratégicas propostas para dar conta 
da enorme diversidade de situações, indústrias e Empresas, constitui uma das maio-
res críticas ao Modelo de Estratégia competitiva de Porter.
Modelo da estrutura da indústria
No dia a dia, nas atuações nas Empresas, talvez essa perspectiva não seja perce-
bida no simulador SDE, mas aqui se faz necessário entende-la, pois o profissional 
gestor vai precisar ter esse conceito.
Concorrentes
Rivalidade Interna
Poder de Negociação
dos Fornecedores
Poder de Negociação
dos Compradores
Ameaça de Produtos
Substitutos
Ameaça de novos
Entrantes
Produtos
Substitutos
Compradores
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Figura 3 – Estrutura da Indústria e Forças Competitivas
Fonte: Adaptado de Porter, M., Estratégia Competitiva, Campus, 1986
O sucesso de um negócio, basicamente, está atrelado ao conjunto de fatores 
apontados no Gráfico acima. A força competitiva ou modelo estratégico adotado 
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UNIDADE Planejamento Estratégico
vai depender do poder de negociação dos fornecedores: quanto mais forte, menos 
poder de barganha; assim, preços competitivos não seria concretizado. 
Depende, ainda, da análise do nível de ameaça de novos entrantes: quanto mais 
aberto para novos entrantes, maior o nível competitivo, e o oposto torna o negó-
cio mais atraente, pois significa que outro concorrente dificilmente se posicionará 
como competidor. 
O poder de negociação dos clientes ou dos compradores é outro fator impor-
tante, pois, em cenário em que o cliente detém esse poder, ele define o quanto e 
como quer pagar. 
A ameaça de produtos substitutos é outro fator que direciona a estratégia a ser 
seguida. Esses pontos não serão vistos de forma ampla no SDE, mas alguns con-
ceitos devem ser conhecidos para melhor planejar a relação com os fornecedores, 
com os Sindicatos, em leilões etc. 
Conhecer o Mercado e como ele está em relação às forças de Porter dará a você 
base teórica para entender suas ações. 
É importante que o aluno, ao findar esta unidade, absorva uma base teórica do 
que é estratégia, o que é competição e o que é força competitiva, que são as bases 
traçadas pelas principais escolas de estratégia. Ao atuar no SDE, ter base teórica 
sabendo como pensar nas linhas estratégicas dará base para que você tome as de-
cisões e discuta com seu grupo, com maior autonomia.
Na próxima Unidade, vamos dar sequência conhecendo um pouco mais sobre 
algumas Teorias de Estratégias.
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
As escolas de estratégia e os 5 P de Mintzberg
https://youtu.be/LupWXS_UdAQ
Planejamento – Planejamento por cenários – Escolas do planejamento
https://youtu.be/oVlFtq9XbSI
EMPREENDER Como Começar? Em que área? [INSPIRAÇÃO para empreendedores]
https://youtu.be/kdf0Iev3Qdo
 Leitura
Cinco forças de Porter: Da análise à estratégia
http://bit.ly/2KXK2DV
Ferramenta: 5 Forças de Porter (clássico)
http://bit.ly/2KWpNXf
Pensamento Estratégico e Planejamento Estratégico: Possíveis Inter-relações
http://bit.ly/2KTYLQr
Estratégia como processo em uma organização hospitalar: um diagnóstico dos 5Ps de Mintzberg
http://bit.ly/2KSJJu7
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UNIDADE Planejamento Estratégico
Referências
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