Livro - Estrategia Empresarial

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Deise Christine Salomão Sace Bautzer
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Curitiba
2021
Estratégia 
Empresarial
Deise Christine Salomão Sace Bautzer
Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael.
B35e Bautzer, Deise Christine Salomão Sace
Estratégia empresarial / Deise Christine Salomão Sace Bautzer. – 
Curitiba: Fael, 2021.
258 p. il.
ISBN 978-65-86557-37-4
1. Planejamento estratégico I. Título
CDD 658.4012
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Angela Krainski Dallabona
Revisão Editora Coletânea
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Imagem da Capa Shutterstock.com/alphaspirit.it
Arte-Final Evelyn Caroline Betim Araujo
Sumário
Carta ao Aluno | 5
1. Introdução à estratégia empresarial | 7
2. Documentos básicos de gestão | 27
3. Estratégia e competitividade | 49
4. Pensamento estratégico | 69
5. Componentes da estratégia empresarial | 91
6. Escaneamento de ambiente | 119
7. Ferramentas do diagnóstico ambiental | 141
8. Novos mercados e a estratégia organizacional 4.0 | 167
9. Gestão do conhecimento, diversidade 
e alta performance | 199
10. Novos modelos mentais | 221
Gabarito | 245
Referências | 255
Prezado(a) aluno(a),
Identificar processos corporativos e posicionar recursos e 
ferramentas de gestão de modo a alavancar o sucesso das empre-
sas são desafios cotidianos na gestão empresarial. Sabendo da 
relevância desses aspectos, você está recebendo uma obra que 
trará, além do conteúdo teórico necessário à sua formação, emba-
samento e dicas práticas que possibilitarão a aplicação e o enten-
dimento do movimento corporativo no mercado. Assim, você 
estará pronto(a) para analisar o desenvolvimento das empresas 
atuais e fazer projeções sobre estas, alocando, de forma dimen-
sionada, os recursos corporativos. É uma leitura fácil, com mui-
tas informações que transformarão a sua experiência acadêmica 
em uma atividade profissional!
Boa leitura!
Carta ao Aluno
1
Introdução à estratégia 
empresarial 
O pensamento estratégico se manifesta em diversas áreas 
da nossa vida – naquelas que demandam maior ou menor com-
plexidade –, no entanto foi a partir da Revolução Industrial do 
século XIX que as empresas e seus gestores passaram a perceber 
a influência do pensamento estratégico e suas implicações nos 
resultados que as empresas obtinham.
Décadas atrás, o tamanho da organização em relação aos 
seus recursos físicos fazia a diferença nas análises estratégicas, 
hoje esse item passou a ser considerado quase que secunda-
riamente. As organizações passaram a ter sucesso consolidado 
nos seus princípios de gestão e na agilidade que respondem às 
Estratégia Empresarial
– 8 –
mudanças. Hoje, podemos perceber nas organizações uma total migra-
ção dos ativos tangíveis (estrutura) e físicos para os ativos intangíveis e 
abstratos, como a informação. “Administração é o processo de trabalhar 
com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Bons 
administradores fazem essas coisas eficaz e eficientemente” (BATE-
MAN, 1998, p. 27).
Os ativos intangíveis, assim como o conhecimento, a gestão da infor-
mação, os incentivos usados no gerenciamento de pessoas e as práticas de 
inovação podem desempenhar papel fundamental na criação de valor para 
a empresa. As empresas estão preocupadas em identificar indicadores ade-
quados para avaliar e gerenciar seus ativos, de modo que possam garantir 
eficiência na gestão e resultados positivos. Esse é um dos objetivos da 
administração estratégica.
Numa sociedade em que a velocidade da mudança se tornou ins-
tantânea, o desenvolvimento corporativo vem se tornando um desafio 
constante. O que precisamos saber, como gestores, é diferenciar custos, 
investimentos e, sobretudo, potenciais para que os recursos da organi-
zação sejam alocados de forma coerente. Para que uma empresa tenha 
sucesso, é preciso otimizar, customizar, ou seja, desenvolver indicadores 
e produtos (serviços).
Nesse sentido, e dando ênfase aos conceitos de criatividade e 
ambiente corporativo, a estratégia empresarial se consolida como alicerce 
de mudança. O conceito de “estratégia” deixou de ser apenas uma refle-
xão, nos últimos anos, para assumir o papel de um complexo mecanismo 
capaz de traduzir processos em vantagens competitivas duradouras para 
as organizações.
A estratégia aplicada trabalha com os componentes necessários para 
que as inovações ocorram e tragam benefícios para a empresa, de forma 
a proporcionar vantagens competitivas sustentáveis. A gestão estratégica 
demanda definição (no que e para que), processos (como), e interferências 
na cultura organizacional para que ela favoreça a inovação e a velocidade 
na adaptação do ambiente em que a empresa está inserida.
Muito mais do que ajudar a gerar elementos que levem à valorização 
total da empresa, a estratégia é a base em que se constrói o planejamento 
– 9 –
Introdução à estratégia empresarial 
empresarial, descrevendo sua estrutura interna e seu ambiente externo 
para que, dessa forma, possa competir e enfrentar os desafios de um mer-
cado cada vez mais exigente.
1.1 Definição de administração estratégica
1.1.1 Por que estudar administração estratégica?
Talvez essa seja uma das perguntas mais frequentes de estudantes, 
gestores e empresários. A resposta é simples: porque hoje não existe sus-
tentação de um negócio se não existir competência na gestão. Assim, a 
administração estratégica vai proporcionar mais do que ferramentas 
de aplicação – vai oportunizar importantes reflexões sobre o futuro da 
empresa, suas relações com o mercado e de que forma é possível preparar 
pessoas e organizações para um futuro mais sustentável. Uma dessas refle-
xões surge como sendo a busca pela vantagem competitiva.
Obter vantagem competitiva é um objetivo decisivo para o sucesso 
das organizações contemporâneas. Experimente perguntar a um execu-
tivo, a um empresário ou a um dirigente de uma pequena empresa, ou de 
uma empresa familiar, ou de uma organização não governamental como 
ele percebe a visão de futuro da sua empresa. Quando fazemos essa per-
gunta nos grupos de relacionamento informais, de gerência média, seja em 
micro, pequenas, médias ou grandes empresas, as respostas são as mais 
variáveis. Cada profissional tem um pensamento próprio quanto à sua res-
ponsabilidade no processo. Alguns simplesmente não reconhecem nem a 
responsabilidade, muito menos o processo de construção estratégica.
É nesse momento que o rumo das empresas fica à deriva. Esse com-
portamento indica falta de processo efetivo, sistemático e consensual que 
envolva todos os profissionais e os incentive a planejar o futuro dessa 
empresa. Portanto, a administração estratégica é o caminho para a sistema-
tização desse plano de crescimento que irá exigir determinação, persistên-
cia, conhecimento e comprometimento de todos os envolvidos no processo.
O desenvolvimento corporativo vem se tornando um desafio cons-
tante. O que nós, como gestores, precisamos saber é diferenciar custos, 
Estratégia Empresarial
– 10 –
investimentos, alocar de forma dimensionada os recursos e, sobretudo, 
potenciais para que esses sejam alocados de forma coerente.
Para que a empresa tenha sucesso e consiga fazer uma retenção sus-
tentável de talentos, é preciso otimizar, customizar, ou seja, desenvolver 
indicadores e produtos. Nesse sentido, e dando ênfase aos conceitos de 
criatividade e ambiente corporativo, a administração estratégica surge 
como alicerce de mudança.
O grande desafio é perceber como se dá esse processo estratégico e 
estabelecer uma análise competente dos elementos que funcionam como 
variáveis desse processo. A finalidade essencial da gestão estratégica é 
elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, umaestratégia 
competitiva, composta dos grandes objetivos e linhas de ação, que asse-
gure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo que 
constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio 
de amanhã. “A tarefa básica da administração é fazer a coisas por meio 
de pessoas, com os melhores resultados. Em qualquer tipo de organização 
humana, busca-se alcançar determinados objetivos com eficiência e eficá-
cia” (CHIAVENATO, 2004, p. 19).
A estratégia é uma escolha. É um processo de envolvimento de todos, 
na empresa, que tem como objetivo promover a adequação ou readequa-
ção de processos, pessoas ou sistemas, baseando-se em decisões. O traba-
lho de administrar estrategicamente uma empesa é muito mais complexo 
e amplo do que apenas definir preceitos básicos como negócio, missão ou 
visão. Esse trabalho envolve desafios gerenciais com pessoas, processos, 
sistemas, cadeias de produção, entre outros.
O início do estudo da administração estratégica se deu na Antiguidade, 
sobretudo com a influência do pensamento militarista da movimentação 
de tropas e do pensamento expansionista. Portanto, “pensar estrategica-
mente” já fez parte da história da humanidade dentro da movimentação 
de grandes manobras militares. Nos antigos impérios, como o Grego e 
Romano, a arte de movimentar tropas e conquistar territórios passou a 
ser a função primordial dos generais, trazendo uma visão multitarefa dos 
agrupamentos militares e de suas batalhas. O que antes era apenas uma 
atividade campal, passou a ter um método de execução sofisticado e com 
– 11 –
Introdução à estratégia empresarial 
métricas de avaliação de sucesso. Cada batalha, cada vitória ou derrota era 
minunciosamente avaliada à luz das estratégias anteriormente adotadas.
Além dos antigos impérios, a estratégia já fez parte do cotidiano 
das grandes civilizações. Para os antigos egípcios, quando um arquiteto 
levava um projeto de grande pirâmide para a aprovação de seu Faraó, 
tinha que, obrigatoriamente, levar junto um plano de execução, mostrar 
de forma clara como iria atingir o resultado desejado para que tivesse seu 
plano aprovado.
A experiência expansionista dos grandes líderes militares levou o 
mundo a várias revisões geopolíticas e, da mesma forma, suas organizações 
aprenderam a se adaptar aos processos sociais. A terminologia “estratégia” 
voltada à área dos negócios começou com a Revolução Industrial do Século 
XIX, quando os conceitos militares como movimentação, logística, expan-
são etc. tomaram conta do cenário corporativo. “O antigo conceito militar 
define estratégia como sendo a aplicação de forças em larga escala contra 
algum inimigo. Em termos organizacionais, a estratégia é definida como a 
mobilização de todos os recursos da organização no âmbito global visando 
atingir objetivos de longo prazo e globais” (CHIAVENATO, 2010, p. 11).
Esse pensamento se tornou intrínseco à área corporativa, fazendo 
uma alusão de que o mundo dos negócios seria uma “guerra” enfrentada 
todos os dias pelas pessoas e pelas empresas. Fato é que as organizações 
enfrentam batalhas diárias, nas quais suas “armas” seriam seus produtos e 
serviços e suas ferramentas de comunicação.
A estratégia se consolidou levando em consideração esse cenário his-
tórico, com o objetivo de garantir a rota de atingimento dos objetivos de 
crescimento de uma empresa e trazendo os planos gerenciais e de negó-
cios como seus principais documentos de gestão. Negócios não são um 
movimento de guerra. Por mais que tenham elementos similares em seus 
processos, a origem e os resultados são essencialmente distintos.
O reconhecimento dos atores envolvidos no “jogo empresarial” é 
fundamental para que a estratégia se faça de forma efetiva e a organiza-
ção possa ter sucesso. Quanto melhor uma empresa puder reconhecer o 
ambiente em que está inserida, melhor ela poderá avaliar as estratégias a 
serem adotadas.
Estratégia Empresarial
– 12 –
Figura 1.1 – Fluxograma da influência do militarismo
Fonte: elaborada pela autora.
1.2 Conceito
A estratégia tem sua origem conceitual no termo grego strátagos, que 
significa “a arte de planejar e executar movimentos e operações visando 
alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras 
ações táticas sobre determinados objetivos”. É a arte de explorar condi-
ções favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
O termo “estratégia”, portanto, assume um papel definitivo na ciên-
cia da administração, dando origem, assim, à “Administração Estratégica” 
como um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que deter-
minam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo. De forma 
mais genérica, podemos considerar que administrar estrategicamente é 
gerenciar decisões que, de alguma forma, possuem impacto na organiza-
ção e em seu meio através de ferramentas e recursos dimensionados.
– 13 –
Introdução à estratégia empresarial 
Fazem parte da análise estratégica dentro da organização:
 2 análise profunda dos ambientes internos e externos – pro-
cesso diagnóstico que procura levantar informações relevantes 
sobre os ambientes em que a empresa está inserida – ambiente 
externo: fora da empresa e ambiente interno: dentro da empresa.
 2 formulação da estratégia – etapa de elaboração das estratégias 
descritas pela gestão. Nessa etapa é fundamental que as priorida-
des da empresa estejam bem definidas e que os dados analisados 
sejam de fontes confiáveis.
 2 implementação da estratégia – hora de colocar em prática o 
que foi formulado na etapa anterior. Nessa etapa é preciso que 
exista engajamento dos níveis gerenciais a fim de que as metas e 
objetivos se cumpram.
 2 avaliação e controle – existe uma máxima em gestão de que 
“não se pode gerenciar aquilo que não se mensura”. Portanto, 
essa etapa irá traduzir em ações competentes o que foi levantado 
nas fases de diagnóstico e elaboração. A avaliação e o controle 
são determinantes para o sucesso da organização, tendo seus 
indicadores como foco de análise.
Fazer uma administração de forma estratégica é trazer de forma 
estruturada, sistêmica ou intuitiva, um conjunto de princípios, normas e 
funções que tenham como foco alavancar harmonicamente o processo de 
planejamento da situação futura desejada para a empresa como um todo 
e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização 
e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade 
ambiental e com a maximização das relações pessoais.
Resumidamente, poderíamos conceituar administração estratégica 
com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organi-
zação, com vistas à obtenção da vantagem competitiva ante a concorrência.
Desde que o termo militar “estratégia” começou a ser utilizado no 
mundo empresarial, tem-se prestado grande atenção a métodos diferentes 
para sua adoção e implementação. Desde o planejamento dos anos 1970, 
passando pelos modelos analíticos da década de 1980, a reengenharia dos 
Estratégia Empresarial
– 14 –
anos 1990 e, mais recentemente, o modelo do Balanced Scorecard, o obje-
tivo era a criação de “organizações centradas na estratégia”.
1.3 Bases históricas do 
pensamento administrativo
Contextualizar historicamente a origem do pensamento estratégico é 
um fator determinante para que possamos entender “como chegamos até 
aqui”. A administração reflete intensamente a evolução do próprio pen-
samento humano, refletindo as construções sociais desde a Antiguidade 
Clássica até o pensamento Pós-moderno.
Assim, a administração estratégica sofreu influências de várias corren-
tes históricas da administração, sobretudo daquelas que trouxeram o enten-
dimento do método, da tarefa, da produtividade e da competitividade.
Um dos pontos marcantes do estudo da administração estratégica é 
a influência do pensamento militarista, dos grandes exércitos, da movi-
mentação e do expansionismo. Obviamente, sem promover alguma defesa 
ideológica, o militarismo se refletena disciplina, na existência da sistema-
tização do pensamento rumo ao resultado final. Dessa forma, é importante 
perceber que o pensamento estratégico possibilita à empresa identificar 
e avaliar oportunidades de negócio que venham a alavancar a vantagem 
competitiva em relação aos concorrentes.
Até o século XIX, a aplicação do pensamento estratégico estava limi-
tada à vivência das empresas e seus mercados consumidores. Com exce-
ção dos commodities, que vinham usando o termo no comércio internacio-
nal, os demais segmentos sofriam da falta de incentivo para o crescimento 
global. No final do século XIX e nas primeiras décadas do século XX, 
surgem os primeiros grandes modelos de produção em escala e o início do 
entendimento do mercado como foco de competição.
A Segunda Guerra Mundial trouxe a exigência do pensamento estra-
tégico para o cotidiano do enfrentamento de ações bélicas com alto grau 
de imprevisibilidade e de risco. Como consequência, a destruição causada 
pela guerra estagnou o processo de crescimento das empresas e causou 
atraso no contexto dos negócios.
– 15 –
Introdução à estratégia empresarial 
O pensamento administrativo foi sendo construído e incrementado 
conforme passavam os anos, com o amadurecimento das organizações e 
os movimentos sociais. Assim, podemos identificar pontualmente quais 
foram as circunstâncias ou correntes de pensamento que fizeram do sur-
gimento da administração estratégica uma estrutura formal de estudo e 
observação dentro das organizações.
Veja quais foram as principais correntes de pensamento que propor-
cionaram esse surgimento:
1.3.1 Movimento Fordista
O método de produção fordista exigia vultuosos investimentos e 
grandes instalações, mas permitiu que Ford produzisse mais de dois 
milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro 
de Ford, no processo de produção fordista, foi o mítico Ford Modelo T, 
mais conhecido no Brasil como “Ford Bigode”. O fordismo teve seu ápice 
no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 
1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos 
Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a 
causa de seu declínio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que pode-
riam ser produzidos automóveis de qualquer cor, desde que fossem pretos.
O Fordismo foi um movimento do pensamento administrativo idea-
lizado e proposto pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), 
fundador da Ford Motor Company. É um modelo de produção em massa que 
revolucionou a indústria automobilística na primeira metade do século XX.
Ford criou o mercado de massa para os automóveis. Sua obsessão foi 
atingida: tornar o automóvel tão barato que todos pudessem comprá-lo. 
Uma das principais características do fordismo foi o aperfeiçoamento da 
linha de montagem. Os veículos eram montados em esteiras rolantes que 
se movimentavam enquanto o operário ficava praticamente parado, reali-
zando uma pequena etapa da produção. Desta forma, não era necessária 
quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.
A partir da década de 1920, o fordismo entra em declínio. A General 
Motors flexibiliza sua produção e seu modelo de gestão. Lança diversos 
Estratégia Empresarial
– 16 –
modelos de veículos, de várias cores e adota um sistema de gestão profis-
sionalizado, baseado em colegiados. Com isto, a GM ultrapassa a Ford, 
como a maior montadora do mundo.
Figura 1.2 – Fordismo e suas características
Fonte: elaborada pela autora.
Na década de 1970, após os choques do petróleo e a entrada de com-
petidores japoneses no mercado automobilístico, o fordismo e a produção 
em massa entram em crise e começam gradativamente a serem substi-
tuídos pela produção enxuta, modelo de produção baseado no Sistema 
Toyota de Produção. Em 2007, a Toyota torna-se a maior montadora de 
veículos do mundo e coloca um ponto final no fordismo. Além do for-
dismo, vale destacar a importância de Taylor e Fayol para a estrutura do 
estudo da administração.
Em 1911, Frederick Taylor, um engenheiro mecânico estadunidense, 
publicou um livro visto por muitos como um marco no desenvolvimento 
da administração, sobretudo no que tange às questões relacionadas à orga-
– 17 –
Introdução à estratégia empresarial 
nização do processo de trabalho – Princípios da Administração Científica 
– que foi um best-seller em todo o mundo.
Taylor é considerado o Pai da Administração Científica e sua pre-
missa é de que a organização é comparada a uma máquina que segue um 
projeto estabelecido anteriormente, de acordo com o qual a remuneração 
é importante, mas não fundamental para a satisfação dos funcionários. A 
administração científica usa a ótica de que os funcionários devem “funcio-
nar” em prol dos interesses particulares. Os principais pontos da Adminis-
tração Científica são:
a) aumento da produtividade da empresa por meio do aumento da 
eficiência do nível operacional.
b) predominância de atenção no método de trabalho (de baixo 
para cima).
c) ênfase nas tarefas.
Outra referência determinante para o estudo da administração foi de 
Jules Henri Fayol, um engenheiro de minas francês que é considerado o 
Pai da Administração Industrial. A teoria proposta por Fayol caracteriza-se 
pelo foco na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e 
pela busca exaustiva da máxima eficiência em cada processo de trabalho, 
chegando ao detalhe de ter descrito a “melhor forma de se fazer” cada um 
dos processos envolvidos no trabalho da empresa. Fayol indica que a gestão 
é uma tarefa diferente das demais funções administrativas, como finanças.
Figura 1.3 – Diferença entre Taylor e Fayol
Fonte: elaborada pela autora.
Estratégia Empresarial
– 18 –
Assim, o trabalho realizado pelo gerente é distinto das demais atividades 
funcionais da empresa. Considerando Chiavenato (2004, p. 85) “a divisão do 
trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à hete-
rogeneidade. A ideia era a de que as organizações com maior divisão do tra-
balho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho”.
Além das escolas da administração clássicas destacadas por Ford, 
Taylor e Fayol, outro elemento importante no final da década de 1950 foi 
a exigência de que as escolas superiores dos Estados Unidos iniciassem 
uma profunda reforma rumo à construção dos futuros administradores. A 
disciplina de política de negócios tem seu início formal. Com o cresci-
mento da concorrência entre as empresas dentro e fora dos Estados Uni-
dos, a importância do estudo estratégico se tornou mais evidente.
O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela 
primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patroci-
narem, nos anos 1950, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. 
O Relatório Gordon-Howell foi um resumo dessas pesquisas em que o 
governo americano deixou claro que a administração passaria a ser uma 
ciência formal e que todas as universidades deveriam ter a disciplina de 
Política de Negócios em seus currículos. Isso fez com que a administração 
e as ciências afins à área de negócios definitivamente ocupassem um lugar 
junto à formação do pensamento acadêmico.
 Saiba mais
(Relatório Gordon-Howell) – Política de Negócios – amplia esse con-
ceito estudando a Revolução Industrial, as ferramentas de Economia de 
Escala e o surgimento da linha de produção. Esse relatório analisava, 
com extensão e profundidade, a formação dos empresários americanos: 
“as escolas de administração de empresas devem atentar para o fato de 
que a vida ativa dos estudantes de hoje se estenderá até o fim do século 
XX” (o Relatório foi escrito em 1959) (CABRAL, [s.d.])
O Relatório Gordon-Howell teve seu auge por volta dos anos 1970. 
Os temas trabalhados no relatório integraram parte do currículo de diver-
sas escolas de negócios nos Estados Unidos. Com o passar dos anos, a 
– 19 –
Introdução à estratégia empresarial 
proposta foi evoluindo, e o focoinicial do curso foi ampliado, incluindo 
a consideração da organização global e seu ambiente. Questões que nas-
ceram com os novos modelos de gestão e o advento da tecnologia nos 
processos organizacionais foram incorporados aos currículos, assim como 
outros temas: a responsabilidade social e ética e o impacto potencial de 
fatores políticos, legislativos e econômicos.
1.3.2 Teoria da Evolução e da Revolução
Foi o naturalista Charles Darwin que propôs uma forma de enxergar o 
mundo através de um aspecto evolucionista com a sua Teoria da Mudança 
Evolucionária. Em apenas um dia, em 24 de novembro de 1859, a primeira 
edição de seu livro A Origem das Espécies se esgotou. Um fenômeno de 
vendas até para os dias de hoje. Preconizado na sua teoria, as espécies 
que não tenham capacidade de se adaptar às mudanças ambientais serão 
prejudicadas, podendo chegar à extinção.
Diplomado em Teologia em 1831, sem seguir essa especialização, foi 
em 1835 que Darwin resolve seguir para o Arquipélago de Galápagos a 
fim de observar a imutabilidade das espécies. Trazendo para a discussão 
científica um arcabouço espetacular de questões, incluindo a seleção natu-
ral – o poder de adaptação dos seres entre outros – Darwin introduziu uma 
nova forma de pensar o mundo, a qual influenciou e causou mudanças sen-
síveis às ciências e ao pensamento cotidiano. No estudo das organizações 
não seria diferente.
Como resultado 
“acredita-se que as orga-
nizações são influencia-
das pelo ambiente, que 
a mudança ambiental 
é gradual, exigindo 
uma mudança organi-
zacional concomitante; 
e que as organizações 
eficazes são aquelas 
que mais se adaptam às 
exigências ambientais” Fonte: elaborada pela autora.
Figura 1.4 – A Teoria Evolucionista
Estratégia Empresarial
– 20 –
(WRIGTH, 2000, p. 29). Seguindo a lógica do modelo, empresas que não 
consigam se adaptar serão superadas por seus concorrentes e irão sucum-
bir ao ambiente corporativo.
Um contraponto importante à visão evolucionista de Darwin foi o 
proposto pelo economista Joseph Schumpeter. Segundo ele, a mudança 
ambiental não é gradual, ocorrendo de forma revolucionária. Ao contrá-
rio dos modelos harmônicos propostos pela administração científica, para 
Schumpeter o desenvolvimento ocorre aos “saltos”, ou seja, o risco e a 
incerteza fazem parte do processo de desenvolvimento. “Historiadores natu-
rais dessa escola de pensamento acreditam que as espécies podem existir de 
forma inalterada durante um período bastante longo. Então, como resultado 
de mudança ambiental repentina e revolucionária, espécies antigas podem 
ser destruídas e novas espécies seriam criadas” (WRIGHT, 2000, p. 29).
O ambiente econômico é caracterizado por períodos relativamente 
estáveis, pontuados por rápidos períodos de mudança descontínua e revo-
lucionária. Essas revoluções são geradas pelo advento de empresas empre-
endedoras, como novas tecnologias. Esses novos setores criados “acaba-
riam” com as empresas existentes anteriormente.
Além de relacionar a organização com seu meio, com o impacto 
econômico, com as mudanças e as revoluções sociais, podemos desta-
car a influência dessas correntes de pensamento da gestão empresarial. É 
importante ressaltar que estamos tratando das bases de perspectivas his-
tóricas. Atualmente, e no formato contemporâneo da gestão, essas teorias 
relacionadas já estão ultrapassadas; são usadas como ferramentas e não 
mais como teorias propriamente ditas.
Na atualidade, as organizações, independentemente de seu porte, 
podem contar com outras modelagens de gestão que acompanham as 
necessidades do nosso tempo, como Gestão pela Competência, Gestão 
do Conhecimento e Gestão do Capital Intelectual. O importante é per-
ceber que o pensamento administrativo voltado à obtenção de vantagem 
competitiva e que impacta tão seriamente no dia a dia das organizações, 
sofreu e sofre influências de correntes de pensamento formais da ciência 
da administração. Assim, fazer estratégia não é ato isolado do princípio 
de gestão.
– 21 –
Introdução à estratégia empresarial 
1.3.3 Teoria Econômica de Chamberlain
Edward Chamberlain (1899-1967), economista norte-americano 
conhecido por sua obra The Theory of Monopolistic Competition (A Teo-
ria da Concorrência Monopolista), de 1933, nos apresenta outra proposta 
de pensamento baseada na microeconomia. Suas ideias surgem num con-
texto de mudança ambiental evolucionária. Uma empresa poderia se dife-
renciar claramente de seus concorrentes. “Uma classe geral de produtos se 
diferenciará se existir qualquer base significativa para distinguir os bens 
(ou serviços) de um vendedor para outro. Onde existir essa diferenciação, 
mesmo que pequena, os compradores juntar-se-ão aos vendedores não ale-
atoriamente, mas de acordo com suas preferências” (CHAMBERLAIN, 
1956, p. 231).
Na ótica de Chamberlain, entender a diferenciação de produtos e ser-
viços é fundamental para que a concorrência se estabeleça. A necessidade 
de estruturar a empresa fica ainda mais evidente por meio do conceito de 
relação entre vendedores e compradores de forma não aleatória.
O processo de diferenciação é o que fará com que o cliente possa 
optar entre estar com a sua empresa ou com o concorrente. É o ponto em 
que o cliente define a escolha entre marcas, produtos ou serviços; são qua-
lidades ou benefícios que os clientes associam a uma marca, produto ou 
serviço, de forma que possam considerar um valor positivo e acreditar que 
não podem ser comparados aos das marcas concorrentes. A diferencia-
ção estratégica faz parte do planejamento de marketing e se traduz como 
“posicionamento” na estrutura de comunicação da empresa. É fundamen-
tal que se discuta e se trabalhe os pontos de diferenciação a fim de garantir 
maior sustentabilidade à organização.
1.3.4 Teoria da Contingência
O principal pilar da Teoria da Contingência é o de não haver nada 
absoluto nas empresas: tudo é relativo e depende de vários fatores. A rela-
ção funcional existente não é aquela conhecida de “causa e efeito”, mas 
sim de “se-então”.
Estratégia Empresarial
– 22 –
A teoria da contingência nasceu de várias pesquisas realizadas nos 
mais diversos tipos de indústrias. Analisando as estruturas organizacio-
nais, essa base teórica tem como objetivo utilizar modelos organizacio-
nais mais flexíveis e orgânicos. A contingência se refere a tudo aquilo que 
“aconteceu” ou “não aconteceu”. “A eficiência da estrutura ou dos pro-
cedimentos de uma organização depende das circunstâncias específicas 
dessa organização” (MAJOR; VIEIRA, 2009, p. 70).
Essa teoria traz uma importante quebra de paradigma, uma vez que 
estabelece não existir uma “única forma de se gerenciar uma empresa”. 
Essa reflexão nos leva a considerar que uma empresa vencedora será 
aquela que for mais contingente possível aos fatores variantes da vida 
organizacional, sobretudo na sua relação com as variáveis e com os riscos 
inerentes ao processo organizacional. Dessa “incerteza”, nasceu o nome 
contingência (CHIAVENATO, 1993, p. 547).
Veja, a seguir, alguns dos fatores que afetam diretamente o pro-
cesso organizacional:
Figura 1.5 – Elementos que influenciam o processo organizacional
Fonte: adaptada de Chiavenato (1993, p. 599).
– 23 –
Introdução à estratégia empresarial 
A moderna teoria administrativa encontra fortes alicerces nos estudos 
e pesquisas que serviram de base para o que hoje se denomina Teoria Con-
tingencial, reiterando a importância dos elementos estudados.
As variáveis ambientais, tão investigadas e analisadas no estudo estra-
tégico, são variáveis independentes, já as técnicas de gestão são variáveis 
dependentes dentro de uma relação funcional, e esta última, dentro do pen-
samento estratégico, ocupa um lugar de destaque, uma vez que é essa rela-
ção que determinará a qualidade dos processos. Na realidade, não existe 
uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, 
pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas.
“A premissa básicaé que recursos financeiros mais altos estão asso-
ciados a empresas que desenvolvem um ajuste mais benéfico com seu 
ambiente” (WRIGTH, 2000, p. 32). Esse modelo de pensamento percebe 
as empresas como heterogêneas, podendo escolher seu ambiente operacio-
nal de forma a proporcionar mudanças segundo os interesses da empresa. 
Ou seja, se a empresa estiver em um ambiente desfavorável, pode alterar 
sua rota estratégica escolhendo outro.
Veja, a seguir, os principais pontos que destacam a Teoria da Contingência.
Figura 1.6 – Teoria da Contingência
Fonte: elaborada pela autora.
Estratégia Empresarial
– 24 –
1.3.5 Teoria Baseada em Recursos 
– Resource-Based Theory
“O modelo baseado em recursos assume que a organização consiste 
em um conjunto único de recursos e capacidades que embasam sua estra-
tégia, que é um fator primário para sua rentabilidade” (CHIAVENATO, 
2010, p. 22). Essa é uma corrente de pensamento que traz questões funda-
mentais para a gestão atual, como a natureza dos recursos organizacionais, 
sua alocação de forma dimensionada, as barreiras envolvidas no negócio 
e na gestão, entre outras.
Essa teoria coloca mais peso nas escolhas proativas da empresa, uma 
vez que indica que os recursos (todos os ativos tangíveis e intangíveis 
da empresa) e as capacidades podem ser desenvolvidos e aprimorados ao 
longo do tempo pela empresa. Dessa forma, recursos incluem todos os 
ativos tangíveis e intangíveis de uma organização, podendo se dividir em: 
raros, valiosos e objetos de imitação.
 2 Raros: ou de difícil imitação são aqueles recursos que não pos-
suem substituição imediata, dando à empresa maior tempo de 
vantagem competitiva.
 2 Valiosos: os recursos precisam gerar e ter valor. Se todas as 
empresas possuírem os mesmos recursos, obviamente esses per-
derão o valor de originalidade e pioneirismo. Em geral, poucos 
são os concorrentes que possuem esses mesmos recursos.
 2 Objeto de imitação: nesse caso, os recursos podem ter um 
enorme valor financeiro para que sejam imitados pela concor-
rência, o que inviabiliza a ação ou são insubstituíveis. Normal-
mente, esses últimos estão relacionados aos ativos intangíveis da 
organização, ou seja, a pessoas.
A teoria baseada em recursos afirma que “a chave para a formulação 
da estratégia está em compreender as relações entre recursos, capacidades, 
vantagem competitiva e lucratividade – em particular, uma compreensão 
dos mecanismos pelos quais a vantagem competitiva pode ser sustentada 
ao longo do tempo” (GRANT, 1991, p. 133).
– 25 –
Introdução à estratégia empresarial 
Essa teoria vê a empresa como uma coleção de recursos produtivos, 
e o seu crescimento depende da utilização desses recursos. Estrategica-
mente, podemos dizer que a alocação dimensionada de recursos é uma das 
principais características dessa teoria. “Se uma empresa usar recursos para 
obter vantagem competitiva sustentada, esses recursos devem ser valio-
sos, raros e objetos de imitação imperfeita e não devem possuir substituto 
relevante” (WRIGHT, 2000, p. 33). Por esse motivo, esse pensamento 
teve impacto na construção do modelo estratégico.
Os principais precursores da Teoria Baseada em Recursos foram Gary 
Hamel e C. K. Prahalad, os quais defendiam que a estratégia da empresa 
deveria ser sempre ativa e interativa. É deles o conceito de “competência 
central”, fundamental no entendimento da missão da empresa, uma vez 
que descreve “a razão de existir” da organização, formatando, assim, seu 
posicionamento estratégico.
Quando os tipos de recursos mencionados acima passam a ser aten-
didos pela organização, esses recursos se tornam elementos formadores 
da competência essencial daquela empresa, ou seja, representam a sua 
natureza mais direta de ação. Mais tarde, essa competência essencial será 
traduzida estrategicamente como “missão”. Dessa forma, a Teoria Base-
ada em Recursos prevê que a competência da empresa esteja no centro da 
sustentação de sua vantagem competitiva.
Atividades
1. Por que e em que ano foi criada a administração científica?
2. Faça uma síntese dos estudos de Frederick W. Taylor e de Henri 
Fayol e suas principais contribuições para a Teoria Clássica.
3. Qual a relevância da Teoria da Contingência para a gestão 
empresarial atual e quais foram suas premissas?
4. Descreva a importância dos ativos tangíveis e intangíveis para a 
Teoria de Recursos e exemplifique cada um deles.
2
Documentos 
básicos de gestão 
O processo de gestão empresarial é dinâmico e orientado 
para resultados, ou seja, independentemente da natureza e do seg-
mento de negócio em que uma empresa esteja inserida, a neces-
sidade de organizar a estrutura, as políticas e o desenvolvimento 
é eminente. Para traçar essa “rota” de crescimento, existem os 
chamados documentos básicos de gestão, que compõem um con-
junto descritivo de dados que fornecem ao gestor, ao colaborador 
e aos demais players os dados formativos da organização, para 
garantir a aplicação de suas metodologias.
Estratégia Empresarial
– 28 –
Esses documentos devem ser descritos de forma conjunta, por uma 
equipe de gestão que possa compartilhar conhecimento, trocar informa-
ções e analisar de maneira colaborativa o desejo da empresa. Como coloca 
Hitt (2002, p. 16), “a concorrência globalizada impôs padrões de desem-
penho mais rigorosos em muitas dimensões. Inclusive nas relacionadas 
com qualidade, custos, produtividade, prazo para lançamentos de produto, 
fluxos de operações mais eficientes”.
Desse modo, fica claro que a natureza dinâmica do mercado já não 
admite mais erros antigos de gestão, como falta de planejamento bem 
estruturado, definição clara de metas e colocação de indicadores de per-
formance em todas as áreas. Vale citar que esse “modelo mental” e essa 
forma de ver as coisas não depende de segmento ou de porte, e sim da 
vontade de fazer certo.
Traduzir “boas ideias em bons negócios” é um desafio cotidiano: 
“Uma coisa todo gerente sabe é que muitas das melhores ideias nunca 
chegam a ser colocadas em prática. Estratégias brilhantes não conseguem 
ser traduzidas em ação” (SENGE, 1998, p. 201). Os documentos têm a 
função de traduzir na ação aquilo que nasce como uma ideia, como um 
desejo de um projeto. Não se pode fazer gestão do que não se pode avaliar, 
mensurar e transformar em ação.
Planejar não pode mais ser visto como um verbo aplicado apenas no 
ambiente acadêmico, distante da realidade do empresário, seja qual for o 
tamanho e o segmento da empresa que gerencia. Planejar faz parte do dia a 
dia do gestor empresarial, que deve se dedicar de maneira intensa à descri-
ção e ao cumprimento dos documentos de gestão que dão profissionalismo 
e forma às melhores ideias.
2.1 Plano de negócios
O plano de negócios (PN) é o primeiro documento de gestão que 
deve ser desenvolvido pela organização. Nele, os principais pontos relati-
vos ao projeto da empresa serão descritos. Um dos melhores modelos de 
PN disponíveis no Brasil é o que vem sendo aplicado pelo Serviço Brasi-
leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
– 29 –
Documentos básicos de gestão 
No site da instituição (<www.sebrae.com.br>) há um modelo tuto-
rial de fácil entendimento, disponível de forma gratuita, no qual está 
descrito o passo a passo para a elaboração do PN, destacando os princi-
pais pontos de dúvidas. Dividido em uma parte analítica (com perguntas 
e respostas bastante diretas), em uma parte financeira (com planilhas 
explicativas) e fechando com uma matriz estratégica, é uma ajuda indis-
pensável para qualquer organização em fase de projeto empreendedor ou 
já existente no mercado.
“A empresa da era da informação opera com processos de negócios 
integrados que abrangem todas as funções tradicionais, combinando os 
benefícios da especialização funcional com agilidade, eficiência e quali-
dade na integração dos processos” (KAPLAN, 1997, p. 04). Esse desafio 
da integração dos processos com o aumento da eficiência é o principal 
objetivo de um PN, traduzindo o que nascecomo um desejo em uma ação 
corporativa coordenada e voltada aos resultados de mercado. Em uma 
organização que já está em funcionamento, mas que por algum motivo 
não tem PN, o movimento é o mesmo.
Deve-se constituir uma equipe de gestão e descrever o documento 
desde o início. Esse é um momento fundamental, inclusive para que se 
possa fazer uma revisão estrutural da empresa, revisitando todas as áreas, 
a fim de provocar melhorias. No PN, todas as áreas são avaliadas, desde 
seu descritivo inicial com caráter executivo, como missão e visão, até a 
percepção de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças.
Na medida em que o PN é descrito, o comitê gestor (CG) passa 
a ter contato com os desafios que a organização vive ou viverá: “Os 
problemas têm sua origem mais nas formas básicas de pensar e inte-
ragir do que nas peculiaridades da estrutura e das políticas institucio-
nais” (SENGE, 1998, p. 61). Com uma gestão profissional, organizada 
e sabedora de suas metas, os problemas ficam cada vez mais facilmente 
administrados e aprende-se a “dar o devido tamanho às coisas”. Não 
potencializar as dificuldades, e sim antecipar as decisões, a fim de 
garantir a maior eficiência possível dos processos. Usar documentos 
básicos de gestão é ter um grupo de poderosos aliados instrumentais na 
tomada de decisão, é poder consultar a qualquer momento onde se está 
e para onde vai.
Estratégia Empresarial
– 30 –
Figura 2.1 – Plano de negócios
Fonte: elaborada pela autora.
A primeira etapa do PN é o sumário executivo, no qual o CG lista 
os principais pontos da empresa, os dados oficiais (descrição tributária, 
dados societários) e a descrição do perfil dos empreendedores. Apesar de 
ser o início do PN, é importante que se faça somente depois de todo o 
documento elaborado, porque é um resumo.
Assim, é fundamental que se tenha feito todo o documento, para 
garantir que o resumo executivo não tenha falhas de informação. É impor-
– 31 –
Documentos básicos de gestão 
tante perceber que ao ler o sumário executivo qualquer pessoa deve ser 
capaz de entender o objetivo da organização, portanto deve ser claro e 
direto. Um exercício válido para o processo de descrição do sumário exe-
cutivo é fazer um texto em que o empreendedor ou empresário conte o que 
a empresa faz, como começou, quem teve a ideia e o que espera ganhar 
com ela. Uma das partes fundamentais do sumário executivo é a descrição 
de experiências profissionais e atribuições. Nesse item, deve-se apresentar 
quem são os donos da empresa; não apenas em um descritivo societário, 
como estado civil, profissão etc., mas sim um indicativo de competên-
cias e habilidades relacionadas ao negócio. Para fins de investimento, por 
exemplo, esse item é avaliado com muita precisão.
É preciso saber se os donos do negócio realmente têm competên-
cias comportamentais e técnicas alinhadas ao negócio. De nada adianta 
alguém ter ou querer ter uma empresa de bicicleta se não anda de bici-
cleta. Viver o propósito da empresa e corroborar com seus valores é um 
imperativo para o sucesso: “As organizações que realmente terão sucesso 
no futuro são aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o com-
prometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis gerenciais” 
(SENGE, 1999, p. 38).
Estar comprometido com o propósito da empresa é determinante 
para que se tenha sucesso corporativo. É fundamental que o empreende-
dor visualize suas principais habilidades e competências e saiba de que 
modo elas podem alavancar a empresa, tendo autoconhecimento acerca 
das potencialidades que possam ser utilizadas no negócio.
Outro ponto importante e desprezado pela maior parte do empresa-
riado brasileiro é a indicação de um ou mais sucessores ao negócio. É 
fundamental que o CG pense em como membros da família podem fazer 
parte da gestão, quais são os requisitos mínimos para a profissionalização 
na gestão no que se refere à contratação de executivos, o que vai acontecer 
com a empresa se um dos sócios falecer ou tiver o desejo de sair, antecipe 
os principais conflitos que poderão ocorrer na gestão (no caso de empresas 
com sócios) e definir a forma de como se dará a sucessão na empresa.
É nesse item que também se deve descrever o que cada um dos sócios 
faz, de maneira bastante clara e objetiva, tendo as competências de cada 
Estratégia Empresarial
– 32 –
um como alicerce. Esse descritivo funciona como base de elaboração do 
organograma e serve para determinar fluxos de comunicação e processos 
e evitar conflitos na gestão.
Para exercitar o autoconhecimento, vale traçar um currículo breve, 
destacando a trajetória do empreendedor até aquele ponto. Depois, o CG 
deve analisar e interpretar se a empresa e o empreendedor têm ou não 
sinergia, se aquela ideia que está sendo formatada realmente tem funda-
mento em competências e habilidades reais em sua equipe de alta gestão. 
Vale ressaltar que, além da expertise do “dono do negócio”, a equipe ges-
tora deve estar afinada nesse propósito. E isso vale para qualquer negócio.
O grande sucesso de um plano de negócios está no funcionamento 
compartilhado de seu CG: “A prática da visão compartilhada envolve as 
habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem 
o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação” 
(SENGE, 1999, p. 43). Assim o PN não deve ser descrito de forma solitá-
ria e individual; é fundamental que se compartilhem ideias e percepções 
de futuro.
Ainda no sumário executivo, há o descritivo do negócio. É hora 
de o empreendedor e a equipe pensarem e alinharem o que se espera da 
empresa. Esse é um item que causa inúmeras dúvidas e leva muitos empre-
endedores a apenas fazerem uma “bela redação” da missão, sem nunca a 
vivenciarem. Não é raro perguntar para uma equipe de colaboradores qual 
é a missão da empresa e não ter resposta, mesmo que o texto esteja dispo-
nível em sites ou documentos oficiais da organização. Significa dizer que 
não existe engajamento do colaborador com a missão da empresa, muitas 
vezes chegando à alta gestão.
“Muitas vezes a missão de uma empresa é definida de um modo for-
mal, por escrito, em uma declaração de missão – uma declaração de pro-
pósito genérica mas duradoura, que identifica o alcance das operações de 
uma organização” (WRIGHT, 2000, p. 92). Apesar do caráter imprescin-
dível de formalidade da missão, ela não pode ficar restrita a banners, pági-
nas ou postagens. Missão é um ideal que se vivencia cotidianamente por 
todos os envolvidos no processo corporativo; é a razão de existir de um 
sonho que passa a ser compartilhado por muitos. Para se definir a missão, 
– 33 –
Documentos básicos de gestão 
basta saber quem é o seu cliente e qual é o seu negócio: “Uma empresa 
com um senso agudo de sua própria identidade tem muito mais chances de 
obter sucesso do que uma outra que não tenha um entendimento claro da 
sua razão de existir” (WRIGHT, 2000, p. 95).
Alguns exemplos de missão que fazem parte do documento do 
Sebrae são:
 2 empresa de alimentos – servir alimentos saborosos e de quali-
dade com rapidez e simpatia em um ambiente limpo e agradável;
 2 locadora de veículos – oferecer soluções em transporte, bus-
cando a excelência;
 2 hospital – promover a melhoria da qualidade de vida e a satisfa-
ção das pessoas, praticando a melhor medicina em uma organi-
zação autossustentável.
Continuando o trabalho de descrever a empresa, o PN indica a neces-
sidade de apontar qual é o setor em que a organização desenvolve suas 
atividades. O Sebrae indica as principais áreas:
1. agropecuária – a atividade principal diz respeito ao cultivo do solo 
para a produção de vegetais (legumes, hortaliças, sementes, frutos, 
cereais) e/ou a criação e o tratamento de animais (bovino, suíno);
2. indústria – empresas que transformam matérias-primas em 
produtos acabados, com auxílio de máquinas ou manualmente. 
Abrange desde o artesanato até a moderna produção de instru-
mentos eletrônicos, como fábrica de móveis, confecçãode rou-
pas e marcenaria;
3. comércio – empresas que vendem mercadorias diretamente ao 
consumidor, no caso do comércio varejista, ou que compram do 
fabricante para vender no varejo, no comércio atacadista, como 
papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas;
4. prestação de serviços – empresas cujas atividades não resul-
tam na entrega de mercadorias, e sim no oferecimento do pró-
prio trabalho ao consumidor, como lavanderia, oficina mecâ-
nica, escola.
Estratégia Empresarial
– 34 –
Depois de enquadrar as atividades organizacionais, seguem-se os 
elementos formais da empresa, como forma jurídica e enquadramento tri-
butário. Cada um desses elementos é de extrema relevância para que o 
PN descreva na íntegra o que a organização pretende desenvolver e como 
aportará seus recursos. Outro ponto importante no sumário executivo é o 
item que descreve o capital social da empresa, quem e quando aportará os 
recursos financeiros que alavancarão e manterão as atividades.
O capital social é todo recurso (dinheiro, equipamento, ferramentas) 
que o “dono” da empresa coloca à disposição para a realização de suas tare-
fas. De acordo com o Dicionário Financeiro, “o capital social é o investi-
mento inicial feito pelos sócios ou acionistas de uma empresa para colocá-la 
em funcionamento. Esse investimento é registrado no contrato social e pode 
ser feito tanto em dinheiro como em bens” (O QUE…, c2017-2020).
É fundamental que se tenha registrado o capital social, a fim de pro-
mover o atingimento de metas no que tange ao retorno dele para a fonte 
de aporte; ou seja, o capital aportado deve voltar depois de determinado 
tempo de ação da empresa. Se isso não ocorrer, é porque existiram proble-
mas nos processos, nas pessoas ou nos sistemas gerenciais.
Fechando o sumário executivo do PN, precisam ser descritos os recur-
sos com os quais a organização poderá contar para exercer suas atividades:
1. recurso financeiro – valores envolvidos na operação;
2. recursos humanos – quantas e quais são as pessoas que fazem 
parte das atividades da empresa. Vale ressaltar que por vezes 
uma boa ideia não vem de pessoas capacitadas para desenvolvê-
-la, portanto é preciso saber se os profissionais necessários para 
a operação da empesa estão disponíveis no mercado de trabalho;
3. recursos organizacionais – recurso relacionado aos sistemas 
operacionais que organizam as tarefas da empresa, ou seja, sis-
temas de gestão que integram as operações. É fundamental que, 
independentemente do porte ou do segmento, a empresa tenha 
boas ferramentas gerenciais para organizar as informações; caso 
contrário, toda a geração de indicadores fica comprometida, uma 
vez que os dados estarão “perdidos” dentro dos processos.
– 35 –
Documentos básicos de gestão 
“Os recursos são os inputs ao processo de produção da empresa como 
seus equipamentos, habilidades individuais dos funcionários, patentes e 
gestores de talento” (HITT, 2002, p. 24). Vale ressaltar que nem todos os 
recursos servem na mesma intensidade para a obtenção de vantagem com-
petitiva, por isso é fundamental que se analise cada um deles e seu grau de 
relevância para o processo.
A segunda etapa do PN é a análise de mercado, um descritivo longo 
e que normalmente gera grande parte das discussões no trabalho feito pelo 
CG. Nessa parte, a discussão inerente é quem é o cliente, onde ele está e 
quais são as características mais importantes dele. Essa parte compreende 
os dados básicos do cliente: se é pessoa física ou jurídica e até a locali-
zação em que se encontra. Esse levantamento de dados para aprofundar o 
reconhecimento dos clientes e o “recorte” da fatia de mercado em que a 
empresa atua é chamado de segmentação: “Segmentação é um processo 
através do qual pessoas de necessidades semelhantes são agrupadas em 
grupos separados e identificáveis” (HITT, 2002, p. 149).
Algumas dicas são importantes nessa fase, para que o trabalho não 
se perca no volume de informações nem corra o risco de ficar sem foco. A 
primeira informação para uma empresa que está na fase de projeto empre-
endedor é tentar escolher uma pequena fatia do mercado para ter como 
alvo, ou seja, não “dar um passo maior do que as pernas permitem”. Não 
é raro projetos empreendedores terem objetivos absolutamente impossí-
veis de serem atingidos, seja pela expertise da empresa, seja pelo tamanho 
que a empresa colocou como área de atuação. É fundamental começar 
pequeno, mas com foco em atendimento.
Uma empresa se torna viável quando seu mercado tem o tamanho 
a que seus recursos podem atender. Para as organizações que já estão no 
mercado, mas que por algum motivo estão revendo ou refazendo seu PN, 
a lógica é praticamente a mesma. Deve-se analisar com frieza se o tama-
nho do mercado a que a empresa está atendendo realmente condiz com os 
recursos que ela tem aportado. Outra dica importante nessa etapa é pes-
quisar periodicamente o comportamento do cliente, estar o mais próximo 
possível do entendimento acerca das necessidades dele: “As organizações 
precisam atender a alguns grupos de necessidades dos clientes para que 
Estratégia Empresarial
– 36 –
sejam bem-sucedidas. Essas necessidades dizem respeito aos benefícios 
e as características de um bem ou serviço que o cliente deseja adquirir” 
(HITT, 2002, p. 147).
Ainda na etapa de análise de mercado, deve-se fazer um trabalho 
fundamental de entendimento da concorrência, pois é um importante ele-
mento no jogo empresarial. É importante que se possa reconhecer quem 
são os principais concorrentes e com eles aprender as “melhores práti-
cas” e descartar os maus exemplos. Um segmento forte no mercado terá 
sempre um grupo forte de empresas. É importante fazer comparações 
de produtos, embalagens e preços para a organização perceber o que há 
de melhor em seu ramo de atividade. Na prática, a empresa não pode se 
comparar com aquelas que são piores que ela; sempre o foco deve ser a 
empresa líder, aquela que dita regras de ação para o segmento. Depois de 
listar e fazer as comparações, o CG deve concluir em que nível a organi-
zação está em relação às práticas de mercado. A pergunta que deverá ser 
respondida é: o que fazer com que o cliente prefira a sua empresa, e não 
a do concorrente?
Continuando a análise de mercado, é hora de avaliar os fornecedores: 
“O aumento de preços e a redução da qualidade dos produtos vendidos 
são meios em potencial através dos quais os fornecedores podem exer-
cer seu poder sobre as empresas que concorrem em uma dada indústria” 
(HITT, 2002, p. 73). Os fornecedores podem representar um “gargalo” na 
operação da empresa e por vezes até inviabilizar o projeto corporativo. 
Uma dica importante é listar todos os fornecedores de matéria-prima aos 
serviços e manter essa relação sempre atualizada. Mesmo optando por 
um único fornecedor, é fundamental manter um bom relacionamento com 
os demais. Pelo menos três fornecedores do mesmo item devem ser rela-
cionados na gestão, para garantir alguma estabilidade em negociações ou 
imprevistos. O CG deve criar uma “agenda de trabalho”, com um quadro 
comparativo dos diferenciais de cada fornecedor.
A próxima etapa a ser desenvolvida é o plano de marketing. É 
importante considerar que ele é contido no PN em um descritivo breve 
dos elementos que formam o composto de marketing. Em um segundo 
momento, é fundamental que a empresa amplie as informações, para dar 
– 37 –
Documentos básicos de gestão 
ainda mais profundidade às análises e proporcionar decisões com maior 
grau de acerto.
Marketing é uma área meio dentro da estrutura organizacional, então 
não está no topo das decisões estratégicas nem responde pela ação ope-
racional dos processos produtivos. É um setor fundamentalmente voltado 
para a dinâmica mercadológica, integrando clientes, processos, mercados, 
concorrência e informações.
Para fins de descrição, no PN são considerados os quatro principais 
elementos descritivos de análise em marketing: preço, produto (comer-
cialização), praça(localização) e promoção. Lembrando que essa é uma 
análise preliminar e deve ser posteriormente ampliada para outras áreas 
de atuação do marketing dentro da empresa, como pessoas, políticas ins-
titucionais, posicionamento etc. Comumente, entende-se marketing como 
“comunicação”, o que denota um erro comum de conceito. A área da 
comunicação no PN compreende em média 15% de todo o esforço de 
elaboração do documento; assim, o plano de marketing é voltado em sua 
imensa maioria para informações de inteligência de mercado:
1. preço – pode ser um elemento de discussão dentro do CG, já 
que envolve outras áreas, como compras, fornecedores, embala-
gens, indústria, dependendo da natureza corporativa. A dica para 
resolver o preço é levar em conta se o cliente é ou não sensível 
a ele. Feita essa análise, basta referenciar os custos de produção 
e o retorno desejado pela empresa. Se o cliente for sensível ao 
preço, toda a orientação de marketing da empresa muda, com 
um posicionamento muito claro na competição por produto; se 
não for sensível, a orientação pode mudar e dar uma ampla dila-
tação às margens de ganho. É importante sempre ter a área finan-
ceira dentro do CG, para promover as análises mais detalhadas 
de preço e seus componentes, como tributação, margens, custo 
financeiro etc.
2. promoção – uma vez determinada a natureza da empresa, do 
produto ou do serviço, a definição do cliente e sua abrangência, 
é hora de definir como promover tudo isso. Nesse item, o CG 
deve descrever as estratégias promocionais usadas para alavan-
Estratégia Empresarial
– 38 –
car as vendas e manter a competitividade. Promoção envolve 
toda e qualquer ação que tenha como foco provocar o cliente 
para a compra de um produto ou serviço. Alguns exemplos são 
comuns, como mala direta, amostra grátis, brindes, catálogos e 
descontos; outras são desenvolvidas nos novos ambientes digi-
tais, como cartão virtual, redes sociais, inteligência artificial. Um 
canal de comunicação a ser usado para qualquer promoção deve 
ser aquele que o cliente aponte como usual, e não o que a gestão 
ache viável. Mesmo em um mundo cada dia mais conectado, 
existe uma multidão de clientes que ainda usam mecanismos tra-
dicionais para entrar em contato com suas marcas de preferên-
cia, como catálogos impressos, então é preciso tomar cuidado 
com a efetividade do canal usado para fazer qualquer promoção.
3. comercialização – esse item é de extrema importância para 
orientar a capacidade da empresa em atender a sua demanda. É 
nesse momento que o CG deve descrever quais serão os canais 
de distribuição que a empresa usará ou como os produtos e ser-
viços chegarão até o cliente. A empresa pode ter um produto ou 
serviço espetacular e uma demanda ansiosa por recebê-los, mas 
se não definir com competência os canais de distribuição nada 
adiantará. É fundamental fazer uma análise bastante detalhada 
da natureza do canal ou dos canais a serem usados, levando em 
conta o tipo do produto ou do serviço e o comportamento de 
compra do cliente. A comercialização pode ser feita pela própria 
empresa, com uma equipe especializada, ou por terceirização – 
lembrando que nesse caso os riscos de entrega e de manuten-
ção da experiência do cliente deverão ser compartilhados com o 
canal; assim, o operador assume o risco de manter a qualidade 
da experiência do cliente com a empresa.
4. localização – nesse item devem estar descritas a localização e a 
abrangência das operações da empresa. A dica é ser modesto em 
um primeiro momento, para não querer cobrir uma área maior 
do que a empresa realmente pode atender. É importante con-
siderar os custos de imóvel (aluguel ou compra), acesso (via), 
viabilidade em relação à infraestrutura do local, segurança, esta-
– 39 –
Documentos básicos de gestão 
cionamento para clientes e parceiros, proximidade com forne-
cedores, higiene e critérios de acessibilidade para pessoas com 
necessidades especiais (funcionários ou clientes).
Finalizando o plano de marketing, o próximo passo é o plano ope-
racional. Essa parte do PN é formada basicamente pelos itens que refe-
renciam o layout (projeto físico da empresa), a capacidade produtiva e 
os planos operacionais de trabalho. Para desenvolver um bom projeto de 
layout, pode-se contratar profissionais especializados em projetos, para 
que possam incluir todos os riscos da operação (no caso de plantas produ-
tivas, alimentação, escola ou saúde), além de oferecer maior segurança às 
decisões acerca de obras ou reformas.
Já no item referente à capacidade produtiva, o CG deve ser preocupar 
em indicar qual é a capacidade máxima de atendimento ou de produção a 
que a empresa pode atender, tendo em vista as limitações impostas pelo 
layout. Esse indicador de produção é fundamental para que se tenham os 
limites de produção estabelecidos, impedindo erros como compromissos 
que não poderão ser atendidos ou produtos que não têm equipamento para 
serem desenvolvidos.
Outra questão relevante colocada pela descrição da capacidade pro-
dutiva é otimizar processos e diminuir desperdícios, trazendo maior sus-
tentabilidade para a empresa. Nos processos operacionais, o descrito deve 
contar como a empresa funciona. Um olhar bastante focado no cotidiano 
da organização mostra como são a fabricação e a venda dos produtos ou 
dos serviços projetados, quem são os responsáveis por cada processo e 
qual ou quais equipamentos são usados. É fundamental que o CG possa 
desenhar o processo de trabalho da maneira mais simples possível, para 
conseguir descrever cada uma das etapas.
Para finalizar o plano operacional, deve-se listar a necessidade de 
pessoal para a realização da atividade prevista. Assim, já há um conjunto 
robusto de informações acerca da empresa, de seus clientes e de seu 
modelo de operação, o que permite delimitar com clareza quais são as 
pessoas necessárias para o projeto. É importante que se faça uma projeção 
realista da quantidade e do perfil das pessoas que devem fazer parte do 
projeto. Pontos importantes são:
Estratégia Empresarial
– 40 –
 2 observar o perfil e as competências necessárias para cada fun-
ção, de modo que se possa identificar se existe capital intelectual 
disponível no mercado;
 2 verificar se na região em que a empresa vai trabalhar existe qua-
lificação profissional específica;
 2 fazer um levantamento dos custos que envolvem os variados 
modelos de contrato de trabalho, para que não se tenha um 
impacto negativo na precificação dos produtos e dos serviços 
da empresa.
A antepenúltima etapa de elaboração do PN é o plano financeiro. 
Na área de gestão empresarial, existe uma máxima de que “toda a 
empresa trabalha para o financeiro”, ou seja, toda a estrutura e os mode-
los de gestão caminham para que os resultados financeiros sejam cada 
vez melhores; afinal, o objetivo de uma empresa é gerar riqueza para 
seus acionistas, colaboradores e demais envolvidos no processo. Na des-
crição financeira está basicamente um estudo planilhado de investimento 
e de capital de giro.
Vale contar com a assessoria de profissionais especializados em ges-
tão financeira, para que os cenários e as análises de dados estejam em 
conformidade. O modelo de PN do Sebrae oferece uma série de planilhas 
autoexplicativas que podem ajudar na descrição dos dados financeiros, 
desde o capital de giro até as movimentações de caixa que a empresa deve 
escriturar para ter controle mínimo da vida financeira.
O que se deve levar em consideração na descrição e na análise finan-
ceira é ter de modo bastante realista o potencial de investimento que a 
empresa pode ter, suas relações com fornecedores e o impacto nos pro-
cessos operacionais descritos no PN. Basicamente, é manter as contas sob 
controle e com crescimento estimado dentro do real. Para concluir o plano 
financeiro, é fundamental ter o indicativo do faturamento estimado pela 
empresa, quanto se quer ganhar e como chegar lá.
O ponto de equilíbrio (quanto a empresa deve faturar para pagar suas 
contas) éum dos indicadores mais básicos nesse processo e dá o grau de 
viabilidade dos negócios. Assim, uma boa ideia pode não ser viável do 
– 41 –
Documentos básicos de gestão 
ponto de vista financeiro, frustrando o projeto como um todo. Além do 
ponto de equilíbrio, o PN considera os indicadores de rentabilidade e de 
lucratividade para determinar se o negócio é ou não viável.
A penúltima etapa da elaboração do PN é a construção de cenários, 
um esforço projetado para tentar, por meio de informações e de análises, 
traçar possíveis ambientes em que a empresa pode estar. Nesse momento, 
o CG propõe cenários pessimistas, de queda e recessão, perda de clientes, 
aumento de custos, entre outros, percebendo de que modo os indicadores 
já planilhados se comportam, ou seja, qual é o “pior” e o “melhor” cenário 
para que a empresa possa desenvolver seus negócios. É um farto exercício 
de projeção.
Quanto maior e melhor forem as informações obtidas pelo CG até 
esse momento do PN, mais completos e seguros serão os cenários indi-
cados. Após a etapa da construção de cenários, deve-se indicar quais são 
as ações esperadas para cada um, antecipando problemas, minimizando 
ansiedades e promovendo a capacidade da empesa em ter flexibilidade em 
suas decisões.
Finalizando o PN, é hora de descrever o plano de estratégico, em 
uma avaliação que pode ser feita com a aplicação de uma matriz bastante 
usual no Brasil, denominada FOFA: forças, oportunidades, fraquezas e 
ameaças. Vale considerar que o PN não é o momento nem o local para 
fazer o planejamento estratégico da empresa propriamente dito; é, por-
tanto, uma análise preliminar que ajuda na tomada de decisão acerca do 
negócio, mas não substitui o planejamento estratégico, que deve ser reali-
zado em uma segunda etapa.
A matriz FOFA traz para uma leitura visual do CG os principais ele-
mentos que formam os quadrantes descritos, dando clareza aos aspectos 
que são favoráveis ou não à realização do negócio. Basicamente, é uma 
ferramenta que resume tudo o que foi analisado e discutido no PN em 
aspectos de relevância positiva e de possíveis entraves. É um instrumento 
bastante fácil de ser operado e entendido, o que facilita sua aplicação. 
Uma dica importante na realização da avaliação com a matriz FOFA é que 
se possa envolver o maior número possível de pessoas, promovendo um 
compartilhamento real de conhecimento acerca da empresa e de seu negó-
Estratégia Empresarial
– 42 –
cio. Quanto mais pontos de vistas puderem integrar a análise, melhores e 
mais robustas ficarão as conclusões colocadas na matriz. Com esse item, 
encerra-se a elaboração do PN, o primeiro documento de gestão que deve 
fazer parte da vida de qualquer empresa, independentemente de porte ou 
segmento de negócio.
O segundo documento a fazer parte desse escopo da gestão empre-
sarial é o planejamento estratégico (PE). Antes de iniciarmos seu detalha-
mento, vale ressaltar que ele é oriundo do PN, ou seja, não se faz PE sem 
PN. É fundamental que se tenham os elementos descritos no PN para a 
montagem do PE.
2.2 Planejamento estratégico
O PE talvez seja o mais importante documento de uma empresa. Nele 
são apontados desde os objetivos gerais e específicos da organização até o 
descritivo de seus recursos integrados a processos e pessoas: “Os concei-
tos e as formulações que são usados nos planos estratégicos genéricos e 
específicos são missão, objetivos, metas, domínio de ação, politicas, dire-
trizes, normas, estratégias e formas de avaliação podendo conter dados 
numéricos, prazos e durações” (BETHLEM, 2004, p. 29).
Esse é um documento completo e deve ser feito por várias mãos. 
A sugestão é continuar com o modelo de compartilhamento de conhe-
cimento em um CG, que centraliza as informações e é responsável pela 
descrição dos itens do planejamento. Vale ressaltar que função essen-
cial do CG é ser um grande facilitador tanto da coleta de informações 
quanto da disseminação do conhecimento gerado durante o processo 
de elaboração do PE. É tarefa do CG minimizar possíveis disputas de 
poder e possibilitar a forma mais fluida possível de comunicação entre 
as pessoas.
É importante contextualizar os níveis de gestão de uma empresa, a 
fim de perceber qual é o papel do PE e depois sua dimensão tática.
– 43 –
Documentos básicos de gestão 
Figura 2.2 – Níveis estruturais de gestão
Fonte: elaborada pela autora.
O PE começa com o desejo da empresa, o que faz, como faz, para 
quem faz, onde está e para onde quer ir. O conjunto de perguntas e respos-
tas dá o caráter de previsão de futuro do PE, aponta para onde a empresa 
estará em um universo de tempo predeterminado.
Para Bethlem (2004, p. 35), “o passo inicial do planejamento estra-
tégico é estabelecer preliminarmente os objetivos e estratégias que a 
empresa ou o grupo deseja seguir”. Outro ponto fundamental levantado 
pelo PE são as possíveis lacunas ou falhas que existam nos processos ou 
nas pessoas e que possam ser identificadas rapidamente e resolvidas em 
tempo para não comprometer o desenvolvimento da empresa. Vale res-
saltar que o PE e todo o esforço no uso de ferramentas de gestão não 
garantem o sucesso, como lembra Costa (2007, p. 17): “é bom que se 
alerte como toda a ferramenta, o pensamento e o planejamento estratégi-
cos, de um lado, e a gestão estratégica de outro não são garantias absolu-
tas de sucesso empresarial. Outros elementos devem estar presentes para 
condicionar o sucesso ou o fracasso das organizações”. Esses elementos 
formam uma tríade fundamental para a elaboração e a gestão de um PE.
Estratégia Empresarial
– 44 –
Figura 2.3 – Tríade de análise para gestão empresarial
Fonte: elaborada pela autora.
Independentemente do modelo de gestão, os problemas estarão em 
um destes três quadrantes:
1. pessoas – todo capital intelectual envolvido na empresa, per-
fil, competências, habilidades, comportamento, motivação e 
modelo mental (modo que o indivíduo vê o mundo);
2. processos – mapeamento das funções e dos fluxos de informa-
ção e de tarefas. É fundamental que se tenha definido quem faz 
o que na empresa e qual é o caminho que a informação faz nos 
departamentos;
3. sistemas – boas ferramentas de gestão de informação, os chama-
dos sistemas de gestão, têm como função organizar a informa-
ção e facilitar e documentar as decisões da empresa.
Assim, vale considerar esse diagrama em uma análise concomitante 
ao processo de elaboração e de posterior implantação estratégica. Fazendo 
uma relação direta com o nível organizacional, pode-se dizer que o plane-
jamento estratégico tem seu foco em objetivos de longo prazo.
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Documentos básicos de gestão 
Figura 2.4 – Etapas de elaboração do PE
Fonte: elaborada pela autora.
Cada uma das etapas do PE tem relação direta com a formação das 
estratégias corporativas, uma vez que instrumentalizam em dados e infor-
mações as decisões da empresa:
1. definição de objetivos – “onde estamos e para onde quere-
mos ir”, talvez essa seja uma das mais difíceis premissas para 
qualquer empresário. Estabelecer de modo inteligente os obje-
tivos a serem alcançados é um esforço de análise e de escuta. 
É preciso definir com clareza aonde se quer chegar, pois sem 
essa definição não se pode engajar pessoas, definir processos 
ou mapear mercados. É importante considerar que os objetivos 
devem ser possíveis de serem atingidos, alinhados à empresa, 
a seus limites de produção, de comercialização, de potencial 
financeiro e humano;
2. análise de mercado – na fase de diagnóstico, o principal bene-
fício é a possibilidade de antever dificuldades, problemas e 
oportunidades. O foco está nos ambientes externo e interno da 
Estratégia Empresarial
– 46 –
organização, realizando uma avaliação descritiva de impacto 
que possa ocorrer no futuro. Uma sugestão de ferramenta é a 
matriz de escaneamento de ambiente, que veremos de maneira 
detalhada no Capítulo 6;
3. aplicação matricial – quando se fala em PE, uma das primeiras 
coisas que surgem é a lembrançado uso de matrizes, ferramen-
tas que ajudam na consolidação dos dados observados durante o 
processo de diagnóstico estratégico e servem para que a gestão 
acompanhe visual e resumidamente os objetivos traçados. Para 
fins de estudo aplicado, vale considerar as três principais matri-
zes utilizadas em PE no Brasil.
Figura 2.5 – Principais matrizes estratégicas
Fonte: elaborada pela autora.
No Capítulo 7, trataremos de maneira detalhada cada uma das 
matrizes. Agora, é importante considerarmos que o uso das 
matrizes é mais do que uma metodologia, é uma necessidade no 
que se refere à realização do PE.
4. definição de indicadores e plano de ação – os indicadores são 
determinados pela própria gestão, levando em conta as particula-
ridades da empresa, como segmento de negócio e porte. Devem 
ser estabelecidos para cada área da empresa, a fim de avaliar se 
as estratégias implantadas estão atingindo os resultados. Alguns 
exemplos de indicadores são:
 2 financeiro – rentabilidade, lucratividade, valores realizáveis;
 2 marketing – satisfação do cliente, índices de reclamação, 
percepção de marca, concorrência, competitividade;
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Documentos básicos de gestão 
 2 recursos humanos – absenteísmo, doença ocupacional, tur-
nover, clima;
 2 produção – desperdício, eficiência, eficácia, estoque.
É importante considerar que os indicadores devem ser compar-
tilhados entre toda a equipe, para que seu atingimento seja uma 
ação coletiva. O plano de ação (PA) é o documento que contém 
os indicadores e as demais informações acerca do desenvolvi-
mento prático das ações pretendidas pela empresa. Cada compa-
nhia pode adotar uma metodologia para a elaboração de um PA, 
que basicamente deve conter a data de execução da tarefa, o res-
ponsável, as metas e os objetivos. Quanto mais simples e visual, 
melhor é para o entendimento do conteúdo do documento;
5. linha do tempo – as áreas devem estabelecer uma prática visual 
em relação ao tempo, ou seja, quando começar e quando fazer 
as avaliações de resultado. Vale ressaltar que a linha do tempo 
serve para que os gestores possam estabelecer os momentos do 
início e do término das ações previstas, apontando os períodos 
intermediários em que os indicadores devem ser avaliados. Em 
um exemplo prático, um planejamento previsto para 12 meses 
deve ter em média quatro pontos de avaliação (cada trimestre), a 
fim de perceber como os indicadores se comportam em relação 
às ações tomadas pela gestão.
Após descritas as etapas, o PE deve ser comunicado e compartilhado, 
para garantir o engajamento de todos da organização em relação às metas 
descritas. De nada adianta o esforço de realizar o PE se ele não se tornar 
um documento dinâmico que faça parte do cotidiano dos gestores.
2.3 Planejamento estratégico e nível tático
O PE tem o objetivo de promover integração entre as áreas da 
empresa, fomentando o compartilhamento de conhecimento e a troca 
de boas práticas. Quando uma organização inicia seu processo de ela-
boração de PE, deve visualizar que tudo aquilo definido no longo prazo 
Estratégia Empresarial
– 48 –
pela alta gestão (nível estratégico) deve estar alinhado aos demais níveis 
(tático e operacional).
Se não houver engajamento de todos os níveis de gestão, o PE corre 
o risco de se transformar em um documento estático “de gaveta”. No dia 
a dia, o nível tático é aquele que mais sofre, tendo a pressão imediata da 
alta gestão e vivenciando as dificuldades do nível operacional. As deci-
sões estabelecidas pela alta gestão devem ser compartilhadas com o nível 
tático, a fim de que desçam as metas e os objetivo listados pelo PE.
É o gestor intermediário que faz acontecer tudo o que estará descrito 
no PE: “O planejamento tático traduz os objetivos e planos estratégicos 
mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para 
uma parte definida da organização, geralmente uma área funcional, como 
marketing ou recursos humanos” (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). 
Assim, o PE tático nada mais é do que a tradução dos objetivos gerais em 
aspectos funcionais, portanto se tem um PE para cada área tática: finan-
ceiro, produção, TI, marketing, comercial etc.
Atividades
1. Cite e explique o objetivo de cada um dos documentos básicos 
de gestão:
2. Qual é a importância do uso matricial no planejamento estratégico?
3. De que modo os indicadores estratégicos devem ser definidos?
4. Qual é o papel do comitê gestor na elaboração e na implementa-
ção dos documentos de gestão?
3
Estratégia e 
competitividade 
Competir é um verbo presente em que cada ação corpora-
tiva. Uma organização nasce com o objetivo de vencer, e, para 
tanto, precisa aprender a competir. Primeiro entendendo que 
competição não é um ato de crueldade e que promover o objetivo 
de atingir a liderança em seu segmento de negócio não é um ato 
de desrespeito às demais empresas.
Competir é uma dinâmica que busca identificar em cada 
organização suas principais fontes de vantagens, comunicá-las 
e planejar para que realmente se traduzam em produtos e ser-
viços, dessa forma a empresa vai obter destaque dentro do seu 
nicho de clientes e estabelecer a liderança em seu mercado. É 
necessário que a empresa seja melhor que seus concorrentes, 
agregando diferenciais em seus ativos, de forma que sirvam 
como elemento de escolha para os consumidores. Num mer-
cado de competição, se o cliente não estiver na sua empresa, 
certamente estará no concorrente.
Estratégia Empresarial
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Empresas competem disputando o cliente, seja ele qual for e qualquer 
que seja o porte da organização. A empresa que tiver a melhor gestão e o 
melhor grupo de vantagens competitivas terá uma enorme possibilidade 
de vencer seus concorrentes.
Para que se possa entrar nesse “jogo” com mais segurança, a dica 
é realizar uma análise de pré-competitividade, ou seja, uma análise 
realizada por um comitê gestor, que ocorre antes da elaboração do Plano 
de Negócios e que tem por finalidade posicionar se aquela ideia – fase 
de empreendimento – ou se aquela empresa – para organizações já exis-
tentes – reúne ou não os elementos básicos para garantir alguma susten-
tação competitiva.
Essa análise é feita por meio da coleta de informações de fontes reno-
madas (institutos de pesquisa, universidades etc.), que, depois de reunidas, 
são analisadas à luz dos propósitos da empresa. Para que se possa fazer 
essa análise, são levados em conta os itens de custo, qualidade, velocidade 
e inovação.
Para iniciar a análise de pré-competitividade, é importante levar em 
consideração a formação de seu comitê gestor. É fundamental que se reú-
nam pessoas de várias áreas da empresa, a fim de garantir que os pontos de 
vista sejam os mais variados possível. É somente na diversidade de ideias 
que se gera conhecimento, assim a análise ficará mais rica na medida em 
que o comitê tiver a maior diversidade de experiências agregadas.
O objetivo dessa análise é ter um descritivo inicial da viabilidade do 
negócio, evitando, assim, que se faça o esforço da descrição do plano de 
negócios e, no final do processo, se entenda que aquilo que “era uma boa 
ideia não se configura como um bom negócio”. Assim, otimiza-se tempo e 
dinheiro, além de minimizar os custos emocionais envolvidos no processo.
3.1 Elementos que sustentam a competitividade: 
custo, qualidade, velocidade e inovação
O esforço de fazer gestão estratégica tem como objetivo principal 
ajudar uma empresa a sobreviver, a conquistar novos mercados, gerar 
riqueza para seus acionistas, colaboradores e comunidade. A qualidade 
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Estratégia e competitividade 
e a eficácia da gestão irão determinar se uma empresa fica ou não no 
jogo empresarial.
É preciso obter vantagem competitiva – vantagem em relação aos 
concorrentes – por meio do uso de ferramentas gerenciais competentes, 
análises preditivas que tragam resultado na operação da empresa e não 
somente num “futuro distante”. Para agregar a essa tomada de decisão, é 
feita a análise dos elementos a seguir: