CAFE_ MAIS_SABOR - Jéssica VS Araújo

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Centro Universitário de Excelência - UNEX
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
	
	
Plano de Negócio
CAFÉ MAIS SABOR
Apresentada por: Jéssica Vitória de Sousa Araújo
Orientador: Prof.ª Cássia F. Santos
Co orientador: NOME DO CO-ORIENTADOR
	ITABUNA
2023
JÉSSICA VITÓRIA DE SOUSA ARAÚJO
	PLANO DE NEGÓCIO: CAFÉ MAIS SABOR
	Trabalho apresentado ao Colegiado de Administração para obtenção de nota parcial para a disciplina Estágio III – PN II.
Orientador, Prof.ª Cássia F. Santos.
Co orientador: xxxxx (se houver)
	ITABUNA
2023
Ficha Catalográfica
O ALUNO DEVERÁ PROCURAR A BIBLIOTECA DA INSTITUIÇÃO COM A CAPA, SUMÁRIO E TERMO DE APRESENTAÇÃO DO NEGÓCIO A FIM DE SER ANALISADO PELA BIBLIOTECÁRIA E CATALOGADO. ESTA FICHA IRÁ CONTER AS INFORMAÇÕES FORNECIDAS PELA BIBLIOTECÁRIA.
PLANO DE NEGÓCIO: CAFÉ MAIS SABOR
Por:
	
JÉSSICA VITÓRIA DE SOUSA ARAÚJO
	Plano de Negócio aprovado com nota ___ como requisito parcial para a disciplina de Estágio III/PN II, tendo sido julgado pela Banca Examinadora formada pelos professores:
____________________________________________________________
Presidente: Profº.Cássia Ferreira. – Orientador, UNIFTC
Itabuna, 14 de 10 de 2023
DECLARAÇÃO DE ISENÇÃO DE RESPONSABILIDADE
Através deste instrumento, isento meu Orientador e a Banca Examinadora de qualquer responsabilidade sobre o aporte ideológico conferido ao presente trabalho.
________________________________________
NOME DO DISCENTE
SUMÁRIO
SUMÁRIO EXECUTIVO	8
1. CONCEITO DO NEGÓCIO	9
2. PLANO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO	12
3. MATRIZ DE DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS	15
4. PLANO DE MARKETING E VENDAS	16
5. BRIEFING DAS PEÇAS PUBLICITÁRIAS	18
6. PLANO OPERACIONAL	19
7. MATRIZ DE CARGOS E SALÁRIOS	22
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS ESTRATÉGIAS	23
9. SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS	27
10. CORPO GERENCIAL DO NEGÓCIO	28
11. PLANO DE RESPOSTAS AO RISCO	29
12. PLANO FINANCEIRO	30
REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS	31
TERMO DE APROVAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO	32
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA	33
APÊNDICE – TABELAS FINANCEIRAS	34
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma	11
Figura 2 – Marca da Empresa	16
Figura 3 – Localização da Empresa	19
Figura 4 – Layout da Empresa	20
Figura 5 – Mapa de Interação dos Processos	20
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Distribuição Societária do Capital	10
Tabela 2 – Fonte de Recurso	10
Tabela 3 – Análise dos Fornecedores	13
Tabela 4 – Análise dos Concorrentes	13
Tabela 5 - Matriz de Desdobramento das Estratégias	15
Tabela 6 - Plano Publicitário	17
Tabela 7 – Matriz de Cargos e Salários	21
Tabela 8 – Corpo Gerencial do Negócio	27
Tabela 9 - Respostas planejadas a riscos	28
Tabela 10 – Lições Aprendidas	31
Tabela 11 – Investimento Fixo	34
Tabela 12 – Prazos e Estoques	35
Tabela 13 – Estimativa de Faturamento Mensal	35
Tabela 14 – Custos com Mão de Obra	36
Tabela 15 – Custos Fixos	36
Tabela 16 – Simulador Tributário	37
Tabela 17 – Simulador de Financiamento	37
Tabela 18 – Comissões e outros custos variáveis	38
Tabela 19 – Fluxo de Caixa Primeiro Ano	39
Tabela 20 – Fluxo de Caixa Segundo Ano	40
Tabela 21 – Fluxo de Caixa Terceiro Ano	41
Tabela 22 – Fluxo de Caixa Quarto Ano	42
Tabela 23 – Fluxo de Caixa Quinto Ano	43
Tabela 24 – Balanço Projetado	44
Tabela 25 – DRE Projetado	44
Tabela 26 – Indicadores Financeiros	45
LISTA DE FLUXOGRAMAS
Fluxograma 1 - Sistema de Controle de Mudança de Estratégia	24
Fluxograma 2 – Sistema de Controle Integrado de Mudanças	26
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
SUMÁRIO EXECUTIVO
Texto...
	
	PLANO DE NEGÓCIO
8
1. CONCEITO DO NEGÓCIO
1.1. RESUMO DAS CONDIÇÕES DO negócio
		O café é de longe um dos produtos mais presentes nos lares brasileiros visto que o Brasil é o maior produtor de acordo com o (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E AGROPECUÁRIA, 2023). Muitos simplesmente não conseguem viver sem café, pois é claramente um dos pilares de nossa cultura, tanto que faz parte da cesta básica nacional. Mesmo tendo variações em sua espécie, que mudam suas características, influenciando sua qualidade e sabor. 
		Pensar a respeito, remete de forma intrínseca ao levar experiências, sabores e bem-estar. De tal maneira que seja um local para aquelas pessoas que buscam socializar, trabalhar, ou apenas experimentar em um ambiente pensado para o conforto, pois quanto maior o tempo de permanência. Pois, quem resiste a um cheiro delicioso de café?
		Sobretudo, para maior captação de clientes, o local escolhido será o Centro da cidade, próximo as instuições de ensino, ampliando a visibilidade de maneira convidativa, o que impulsionará a capacidade de receita e manuteção dos consumidores locais, otimizando também a prospeção de clientes não residentes no município, pois Itabuna é uma cidade polo, no que diz respeito a área comercial, e isso demonstra consumidores em potencial.
		A fim de trazer o café de linhas superior e gourmet, o empreendimento será constituído de uma atmosfera aconchegante e sem deixar a modernidade de lado, pois terá Wi-Fi e climatização harmonizada. Oferecerá produtos como café, cappuccino, latte dentre outros. Que, sem dúvidas, são uma ótima opção para quem busca trabalhar online, se reunir com pessoas queridas, fazer uma reunião de negócios, ou até mesmo fugir da rotina estressante do dia a dia.
1.2. JUSTIFICATIVA Da oportunidade identificada.
Tendo em vista que o consumo de livros em 2021 foi cerca de 30% maior do que em 2020 (CNN, 2022), houve um aumento na procura, levando então às compras de livros em bienais, como São Paulo, ocasionando uma receita – em comparação a 2020 – de 29,2%. Essa informação deixa claro que os leitores necessitam de um local e momento adequado e aconchegante, tal qual uma cafeteria.
Por isso, surge a ideia da criar a Cafeteria Mais Sabor, um negócio pensado nos hábitos de consumo da população de Itabuna, que desejam sofisticação e bom atendimento – principalmente, um lugar silencioso – para socializar ou até ler um bom livro, seja e-book ou tradicional.
1.3. NOME administrador, SUAS RESPONSABILIDADES E competências 
Jéssica Vitória de Sousa Araújo, administradora da Cafeteria Mais Sabor, tendo como responsabilidade de organizar a secretaria, departamento pessoal, consultoria, vendas, Administração de Empresas, Marketing e Telemarketing. Possuindo conhecimento em Windows, Word, Excel, PowerPoint. Certificada em Gestão Empresarial, Curso de Excel, Preparatório Bancário, Maratona do eSocial para Órgãos Públicos e Curso de Inglês Nível 1. Atualmente, está cursando Bacharelado em Administração na UNEX Itabuna e teve participação em Voluntariado denominado ADM Solidário, com carga horária de 200H.
Em termos trabalhistas, houve experiência em Estágio Administrativo na empresa (LP Cardoso, 2020), dentre suas funções pode-se destacar: atendimento ao cliente, fechamento e abertura de caixa, inventários de produtos, planilhas diversas etc. Em 2022, foi feito um Estágio na área Contábil da (Record TV Cabrália), tendo a seu encargo: protocolos contábeis, arquivamentos, fichamentos, planilhas e digitalização de documentos da organização.
1.4. NECESSIDADES BÁSICAS DO mercado
	
 
1.5. PRINCIPAIS PARTES INTERESSADAs
Consumidores – Pessoas em sua maioria com faixa etária de 17 a 65 anos, com renda média de 2.000,00 a 10.000,00, estudantes, professores, empresários, profissionais liberais, influenciadores digitais, digital mídia, aposentados etc.
Credores – Empresas fornecedoras de café, açúcar, adoçante, chocolate, leite, ervas, salgados, pães, bolos, água mineral e condimentos para preparo. Empresas prestadoras de serviços como manutenção de ar-condicionado, de telefonia, informática, sistema gerencial, maquinário, transporte público, fornecimento de energia, saneamento, marketing e contabilidade.
Estado – CRA/BA, Vigilância Sanitária, Corpo de Bombeiros, SEFAZ/BA, Prefeitura Municipal, Governo Estadual e Governo Federal. 
Colaboradores – Atendente
Entidades financeira – Bancos
Concorrentes – Super Pão, Café Pomar, Romana Coffee Break e Fino grão.
1.6. DESCRIÇÃO DO negócio
		A cafeteriacafé mais sabor se trata de um projeto voltado para a comercialização de café de alto padrão, se destacando no que tange a qualidade e referência de valor, incorporando o café como símbolo de sofisticação, conhecimento e status. Nesse sentido o empreendimento se trata de uma cafeteria que traz aconchego, espaço e especialização no preparo, atendimento e organização. Construindo assim um local perfeito para quem gosta de café.
		Com estética e arranjo físico, a cafeteria busca simular um clima de inverno em um lugar com temperatura agradável para tomar um café e ler, sendo o aspecto rustico amadeirado, característica do espaço comercial.
1.6.1. DADOS DO EMPREENDIMENTO
O empreendimento será:
· Razão Social: JVS ALIMENTOS LTDA
· Nome Fantasia: CAFETERIA MAIS SABOR
· Setor de atuação (CNAE): CNAE 5611-2/03
· Porte: SOCIEDADE LIMITADA
· Localização: ITABUNA – BA
1.6.2. MISSÃO
Comercializar café, com atendimento empático, ético e acolhedor.
1.6.3. VISÃO
Tornar-se em 3 anos, a cafeteria com maior renome em Itabuna, sendo referência em qualidade e sofisticação.
1.6.4. VALORES
Empatia: Procurar experimentar de forma objetiva e racional o que sente o outro a fim de tentar compreender sentimentos e emoções.
Ética: Um conjunto de regras e preceitos de ordem valorativa e moral de um indivíduo, de um grupo social ou de uma sociedade.
Acolhimento: É ter uma postura ética que implica na escuta do usuário em suas queixas, no reconhecimento do seu protagonismo no processo de saúde e adoecimento, e na responsabilização pela resolução, com ativação de redes de compartilhamento de saberes.
1.6.5. FORMA JURÍDICA
Será adotada a forma jurídica LTDA, por conta da facilidade na prestação de contas, baixo custo tributário, modelo de negócio que permite maior limite de faturamento anual, acesso a mais formas de capital, flexibilidade na aquisição de investimentos, credibilidade com credores e proteção do patrimônio pessoal dos sócios.
1.6.6. ENQUADRAMENTO TRIBUTÁRIO
O regime tributário simples nacional, o qual permite menor burocracia na declaração de impostos, e a permissão de faturamento de até 4,8 milhões por ano, o que possibilita o crescimento sem haver necessidade de mudança do enquadramento.
Os impostos são:
· Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ)
· Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
· Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)
· Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS)
· Programa de Integração Social (PIS)
· Contribuição Patronal Previdenciária (CPP)
· Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)
· Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS)
Tendo em vista que esses impostos compõe o quadro tributário, se torna importante saber que o modelo de negócio influência nas alíquotas que serão cobrados, podendo variar o valor a ser declarado.
1.6.7. CAPITAL SOCIAL
Constituído por 80.000 reais advindo da sócia Jéssica Vitória, e 70.000 que irá compor assim um total de 150.000 reais que serão usados para suprir custos com reforma, aluguel, compra de matérias para a reforma, mão de obra na construção, moveis, maquinário, regularização fiscal, pagamento de serviços como água, internet, luz, contratação de sistema gerencial, compra de insumos, compra de faixada com letreiro, contratação, marketing publicitário e prestadores de serviços contábeis, formação de capital de giro e reserva para imprevistos.
	Sócio
	Quotas
	Valor Total
	Jéssica
80.000,00
	
	Capital social
150.000,00
Tabela 1 – Distribuição Societária do Capital
1.6.8. FONTE DE RECURSOS
Jéssica Vitória de Sousa Araújo recebeu o valor de 80.000 reais, que somado a mais 70.000 reais soma-se 150.000 reais, valores que serão utilizados em virtude do projeto.
	Tipo do Recurso
	
	Origem
	Capital Próprio
80.000
	Capital de Giro
70.000
	Capital total
150.000
Tabela 2 – Fonte de Recurso
1.7. ORGANOGRAMA
Figura 1 – Organograma
1.8. PREMISSAS INICIAIS
O modelo de organograma usado é o modelo linear de responsabilidade, que facilita a compreensão da hierarquia e dos serviços de terceiros, como a contabilidade, onde não faram parte da empresa da empresa. Através desse modelo pode-se notar que o organograma funciona hierarquicamente e de forma isonômica entre os gerentes o que permite que mesmo na ausência de um o outro consiga manter o controle. Mas cada um é responsável por um setor de atuação, dividindo de forma otimizada as atividades gerenciais acumulando funções que são essenciais para o funcionamento do negócio.
Já os funcionários ficam responsáveis pela função atribuída, onde serão executadas conforme a área de atuação, levando em conta atendimento, preparo de bebidas, acompanhamento de cada mesa, limpeza e organização. Desempenhando a manutenção das atividades comercias do negócio. Deste modo é fácil notar o modo de operação para atingir o resultado final dentro da organização.
RESTRIÇÕES INICIAIS
No primeiro momento o empreendimento se restringe a poucos funcionários o que pode sobrecarregar os gerentes. Outro percalço é a forte necessidade de conquistar público para poder tornar o negócio rentável, limitando a empresa até que seja notável o resultado sobre a receita. Por se tratar de um negócio novo, há forte necessidade de gastos com marketing tornando a empresa dependente desses serviços.
Em virtude do que foi dito, será trabalhoso e delicado demonstrar o valor do produto pois se trada de uma bebida popular o que traz uma ideia de receio por conta do ticket médio ser acima do valor com o qual o publico está acostumado, isso exigirá um trabalho de influencia social para demonstrar as qualidades e atributos do lugar.
 
2. PLANO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO
2.1.	Análise do macroambiente
2.1.1. CENÁRIO ECONÔMICO
A primeira estimativa para a safra de café em 2023 aponta para uma produção de 54,94 milhões de sacas de café beneficiado. Mesmo neste ano de bienalidade negativa, a previsão inicial sinaliza uma produção 7,9% superior à colhida em 2022, que fechou em 50,9 milhões de sacas. As informações são do 1º Levantamento da Safra de Café 2023, divulgado pela Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), nesta quinta-feira (19) por (CONAB, 2023). 
De acordo com a Companhia Nacional de abastecimento (Conab) Há uma estimativa de aumento na produção de grãos de café, o que demonstra que o produto terá ampla disponibilidade no mercado isso pode ser entendido como indicador de queda nos preços afetando de forma positiva cafeteria Café mais sabor, pois isso demonstra que o baixo custo melhora a receita pois haverá aumento na margem de lucro e baixa no custo do produto.
2.1.2. CENÁRIO POLÍTICO-LEGAL
Texto...
2.1.3. CENÁRIO DEMOGRÁFICO
Texto...
2.1.4. CENÁRIO TECNOLÓGICO
Texto...
2.2. análise do microambiente
Texto...
2.2.1. ESTUDO DOS CLIENTES
Texto...
	Característica
	Perfil A
	Perfil B
	Perfil C
	Tipologia
	
	
	
	Principais dores
	
	
	
	Principais prazeres
	
	
	
	Principais emoções
	
	
	
	Gatilho de Compra
	
	
	
	Nível de Consciência sobre suas dores
	
	
	
	Possíveis objeções
	
	
	
	Principais hábitos
	
	
	
Tabela 3 – Análise dos Clientes
2.2.2. ESTUDO DOS FORNECEDORES
Texto...
	Característica
	Empresa A
	Empresa B
	Empresa C
	Itens a serem adquiridos
	
	
	
	Preço
	
	
	
	Localização
	
	
	
	Embalagem
	
	
	
	Prazo de Entrega
	
	
	
	Condições de Pagamento
	
	
	
	Custos Extras
	
	
	
	Diferenciais
	
	
	
Tabela 3 – Análise dos Fornecedores
2.2.3. ESTUDO DOS CONCORRENTES
Texto...
	Característica
	Empresa A
	Empresa B
	Empresa C
	Qualidade
	
	
	
	Preço
	
	
	
	Localização
	
	
	
	Embalagem
	
	
	
	Entrega
	
	
	
	Formas de Pagamento
	
	
	
	Serviços Oferecidos
	
	
	
	Garantia
	
	
	
Tabela 4 – Análise dos Concorrentes
2.2.4. ESTUDO DOS SUBSTITUTOS
Texto...
2.2.5. ESTUDO DE ENTRANTES
Texto...
2.3. Principais oportunidades identificadas
As oportunidades foram identificadas conforme itens abaixo:
· Texto...;
· Texto...
2.4. principais ameaças identificadas
As ameaças ao negócio foram identificadas conforme itens abaixo:
· Texto...;
· Texto...
2.5. principais forças do empreendimento
Asforças identificadas do negócio foram identificadas conforme descrito abaixo:
· Texto...;
· Texto...
2.6. Principais fraquezas do empreendimento
As fraquezas identificadas do negócio foram identificadas conforme descrito abaixo:
· Texto...;
· Texto...
2.7. análise da matriz swot
Texto....
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	
	
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	
	
Tabela 5 – Matriz SWOT
2.8. riscos ao negócio identificados
Os riscos ao negócio que foram identificados a partir do cruzamento das forças com as oportunidades na análise da matriz SWOT foram:
· Texto...;
· Texto...
2.9. estratégias definidas
As estratégias definidas para o desenvolvimento do negócio estão listados abaixo:
· Texto...;
· Texto...
3. MATRIZ DE DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
	ID
	Estratégia
	Ação Estratégica
	Perspectiva (BSC)
	Prioridade
	Prazo
	Riscos Envolvidos
	Resp.
	Indicador
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Tabela 5 - Matriz de Desdobramento das Estratégias
4. PLANO DE MARKETING E VENDAS
4.1.	MERCADO-ALVO
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4.2.	NECESSIDADES DO CLIENTE
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4.3.	VANTAGEM COMPETITIVA
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4.4.	DESCRIÇÃO DO PRODUTO OU SERVIÇO
Texto...
4.5.	PREÇO
Texto...
4.6.	PRAÇA
Texto...
4.7.	PROMOÇÃO
Texto...
4.8.	Estratégia de vendas
Texto...
4.9.	parcerias estratégicas
Texto...
4.10.	MARCAS
Texto...
Figura 2 – Marca da Empresa
4.11.	PROPOSTA DE PUBLICIDADE
Texto...
4.12.	Estratégias de marketing
· Texto...
4.13.	ORÇAMENTO DE MARKETING
Texto...
4.14.	PLANO PUBLICITÁRIO
A execução dos trabalhos terá início em dezembro de 2020 com duração de aproximadamente 3 meses.
	Peça Publicitária
	Descrição
	Público-Alvo
	
	
	
Tabela 6 - Plano Publicitário
4.15.	Projeção de Vendas e market share.
Texto...
	Mês
	Faturamento
	Margem de Erro
	
	
	
Tabela 2 – Projeção de Vendas
4.16.	RISCOS IDENTIFICADOS
· Texto...
5. BRIEFING DAS PEÇAS PUBLICITÁRIAS
PEÇA 01 – NOME DA PEÇA
INFORMAÇÕES BÁSICAS
	TIPO DE MÍDIA:
	
	TEMPO DE EXPOSIÇÃo:
	
	DATA DE INICIO:
	
	cUSTO eSTIMADO:
	
	PÚBLICO-ALVO:
	
	CANAL DE COMUNICAÇÃO
	
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA PEÇA
· Texto...
ESTILO E PREFERÊNCIAS DESEJADOs
· Texto...
RISCOS ASSOCIADOS À PEÇA
· Texto...
6. PLANO OPERACIONAL
6.1.	localização
Texto...
Figura 3 – Localização da Empresa
6.2.	CROQUI DA UNIDADE
Texto...
Figura 4 – Layout da Empresa
6.3.	INTERAÇÃO DOS processos (SIPOC).
Texto...
Figura 5 – Mapa de Interação dos Processos
6.4.	processos (SIPOC).
· Texto...
6.5.	DISTRIBUIÇÃO DAS TAREFAS
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6.6.	EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS
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6.7.	INFRAESTRUTURA FÍSICA e MÓVEL
Texto...
6.8.	CAPACIDADE DE FORNECIMENTO
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6.9.	SISTEMA DE INFORMAÇÃo GERENCIAL
Texto...
6.10.	INFRAESTRUTURA DE INFORMÁTICA
Texto...
6.11.	LOGÍSTICA INBOUND/OUTBOUND
Texto...
6.12.	SERVIÇOS TERCEIRIZADOS
Texto...
6.13.	RISCOS IDENTIFICADOS
· Texto...
7. MATRIZ DE CARGOS E SALÁRIOS
	CBO
	Cargo
	Objetivo
	Competências
	Escolaridade
	Qtde
	Subordinado a
	Salário
	Sindicato
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Tabela 7 – Matriz de Cargos e Salários
8. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
8.1.	CRITÉRIO DE PRIORIZAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Todas as estratégias do negócio serão priorizados em três diferentes níveis:
Prioridade 1 (um) ou Essenciais – São as estratégias essenciais para o negócio. A execução e monitoramento dessas estratégias estão diretamente relacionados com o sucesso do negócio. A não execução dessas estratégias pode causar impacto negativo para o sucesso do negócio.
Prioridade 2 (dois) ou Desejáveis – São estratégias que são potencialmente benéficas para o negócio. A execução e monitoramento dessas estratégias tem efeitos indiretos no sucesso do negócio. A não execução dessas estratégias pode causar impacto negativo para o sucesso do negócio, mas que podem ser contornados.
Prioridade 3 (três) ou Opcionais – São estratégias que precisam ser registrados e acompanhados, no entanto não são vitais ou essenciais para o sucesso do negócio. Sua realização e observância são facultadas ao momento de mercado ou alguma situação que favoreça o crescimento do negócio. É o menor nível de prioridade de uma estratégia identificada.
8.2.	rastreabilidade DAS ESTRATÉGIAS
Todas as estratégias identificadas serão controladas e rastreadas através da Matriz de Desdobramento das Estratégias que será acompanhada semanalmente nas Reuniões de Comitê de Gestão de Estratégias.
8.3.	sistema de controle de mudanças nas estratégias
O sistema de controle de mudanças nas estratégias possibilita a análise dos impactos da mudança proposta segundo o fluxo descrito abaixo e seus resultados analisados na reunião semanal do Comitê de Gestão das Estratégias com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas.
As mudanças propostas devem estar aderentes ao sistema de controle de mudanças das estratégias do negócio e deve estar detalhado no Plano de Gerenciamento das Estratégias.
O sistema de controle de mudanças será baseado em prioridades. É importante nesse tópico diferenciar a prioridade da estratégia com a prioridade da mudança da estratégia. A prioridade apresentada no fluxo a seguir é a prioridade da mudança e não a prioridade da estratégia propriamente dita, apresentada anteriormente neste documento. As mudanças das estratégias serão classificadas em quatro níveis de prioridade:
Prioridade 0 (zero) – Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do empreendedor, que deve acionar imediatamente sua equipe, uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no negócio e que pode afetar negativamente a imagem do negócio.
Prioridade 1 (um) – Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do empreededor, independente das reuniões de controle previstas devido à urgência, acionando imediatamente sua equipe no caso de necessidade de envolve-los na mudança.
Prioridade 2 (dois) – Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento de ação através de terceiros ou de equipes que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do negócio e são urgentes, porém não têm impacto significativo nos custos e/ou no prazo de abertura do negócio.
Prioridade 3 (três) – mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem influência no sucesso do negócio, porém não requerem uma ação imediata por não serem impactantes ou urgentes.
Fluxograma 1 - Sistema de Controle de Mudança de Estratégia
8.4.	níveis de aprovação de mudanças NAS ESTRATÉGIASINICIO
Solicitação de mudança
Análise da Mudança Solicitada
Medida corretiva ou melhoria?
Impacto no sucesso do negócio
Impactos nos custos e/ou prazos da abertura do negócio
Impactos na imagem
Melhoria
Corretiva
Baixo
Não urgente
Baixo
IGNORAR
Urgente
Prioridade 3
Urgência na mudança
Alto
Alto
Baixo
Alto
Áreas afetadas
Medida corretiva ou inovação
Impacto nos custos
Impacto na qualidade
Impacto nos prazos
Impacto nos riscos
Relatório de Mudanças
Prioridade 2
Prioridade 1
Prioridade 0
Relevante para o negócio?
Sim
Não
Todas as mudanças nas estratégias do negócio deverão ser aprovadas pelo sócio-proprietário. Extraordinariamente, poderá ser convocada uma reunião com os sócios para aprovação de mudanças emergenciais que não possam aguardar por muito tempos.
8.5.	outros assuntos relacionados ao gerenciamento de ESTRATÉGIAS do NEGÓCIO não previsto no plano
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas ao sócio-proprietário para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizada a Matriz de Desdobramento das Estratégias.
9. SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
O controle integrado de mudanças a ser utilizado pelo Comitê de Gestão da Estratégia, será realizado conforme o fluxograma 2:
Fluxograma 2 – Sistema de Controle Integrado de Mudanças
10. CORPO GERENCIAL DO NEGÓCIO
	Nº
	Nome
	Setor
	Cargo
	Formação
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Tabela 8 – Corpo Gerencial do Negócio
11. PLANO DE RESPOSTAS AO RISCO
	ITEM
	FASE
	RISCO
	PROBABILI-DADE
	GRAVIDADE
	RESPOSTA
	DESCRIÇÃO
	CUSTO
	COM O TEMPO
	
	
	
	
	
	
	
	
	
Tabela 9 - Respostas planejadas a riscos
12. PLANO FINANCEIRO
12.1.	Investimento fixo
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12.2.	PRazos e estoques
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12.3.faturamento
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12.4.	mão de obra
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12.5.	custo fixo
Texto...
12.6.	tributos
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12.7.	financiamento
Texto...
12.8.	comissões e outros custos variáveis
Texto...
12.9.	fluxo de caixa
Texto...
12.10.	balanço patrimonial projetado
Texto...
12.11.	dre projetado
Texto...
12.12.	indicadores financeiros
Texto...
REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS
As lições aprendidas do Plano de Negócio serão registradas durante todo o planejamento do negócio.
As lições aprendidas serão classificadas de acordo com a influência sobre o negócio (Negativa ou Positiva), nível de prioridade e o número do item deste Plano de Negócio, conforme modelos apresentados nos itens a seguir.
O nível de prioridade será definido conforme abaixo:
Alta – São aquelas lições que podem influenciar negativamente ou positivamente qualquer negócio futuro. Esse tipo de lição deverá ser compartilhada com toda a organização para que não ocorra problemas em outros negócios da empresa.
Média – São aquelas lições cujo impacto pode afetar negócios de natureza semelhante a este. Esse tipo de lição deverá ser compartilhada com os setores envolvidos no negócio.
Baixa – São aquelas lições que afetam apenas o negócio atual. Esse tipo de lição precisará ser apenas documentada e compartilhada com os membros da equipe.
	ID
	Descrição da Lição
	Influência
	Prioridade
	Plano
	
	
	Negativa
	Alta
	
Tabela 10 – Lições Aprendidas
TERMO DE APROVAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO
Declaro aprovado o Plano de Negócio supracitado, concordando com o todo o conteúdo estabelecido.
__________________________________________________________
[NOME DO DISCENTE] – Empreendedor
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR 14726:2011 apresentação de relatórios técnico-científicos. Rio de Janeiro, 1989. 9 p.
DAYCHOUM, Merhi. 40 + 4 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
HELDMAN, Kim. Gerência de Negócios: 5. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009
MANSUR, R. Escritório avançado de negócios na prática: Plano de negócio: a máquina de fazer dinheiro. <https://mail.google.com/mail/u/0/#inbox>, Acessado em 10.09.2009.
NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Negócios – Teoria e Prática. Santo André: Ed. do Autor, 2009.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do Conhecimento em gerenciamento de negócios (Guia PMBOK) – 4ª Edição. Atlanta: PMI Book Service Center, 2008.
apêndice – tabelas financeiras
Tabela 11 – Investimento Fixo
Tabela 12 – Prazos e Estoques
Tabela 13 – Estimativa de Faturamento Mensal
Tabela 14 – Custos com Mão de Obra
Tabela 15 – Custos Fixos
Tabela 16 – Simulador Tributário
Tabela 17 – Simulador de Financiamento
Tabela 18 – Comissões e outros custos variáveis
Tabela 19 – Fluxo de Caixa Primeiro Ano
Tabela 20 – Fluxo de Caixa Segundo Ano
Tabela 21 – Fluxo de Caixa Terceiro Ano
Tabela 22 – Fluxo de Caixa Quarto Ano
Tabela 23 – Fluxo de Caixa Quinto Ano
Tabela 24 – Balanço Projetado
Tabela 25 – DRE Projetado
Tabela 26 – Indicadores Financeiros
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INÍCIO
Solicitante preenche 
solicitação de 
mudanças (Change 
request)
Coordenador de 
projeto analisa 
solicitação de 
mudança
Mudança tem impacto no 
sucesso do projeto?
Mudança pode aguardar 
próxima reunião de CCB?
Convocação de 
reunião 
extraordinária do 
CCB
Reunião de CCB
Mudança Aprovada?
Registro da 
justificativa da 
aprovação
Inclusão da 
mudança no plano 
de projeto
Implementação da 
mudança
TÉRMINO
Registro da 
justificativa da não 
aprovação
Armazenamento no 
banco de dados do 
projeto
Áreas afetadas
Medida corretiva ou inovação
Impacto nos custos
Impacto na qualidade
Impacto nos prazos
Impacto nos riscos
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
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�
�
�
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Arraste as alças laterais para alterar a largura do bloco de texto.�
INÍCIO
Solicitante preenche solicitação de mudanças (Change request)
Coordenador de projeto analisa solicitação de mudança
Mudança tem impacto no sucesso do projeto?
Mudança pode aguardar próxima reunião de CCB?
Convocação de reunião extraordinária do CCB
Reunião de CCB
Mudança Aprovada?
Registro da justificativa da aprovação
Inclusão da mudança no plano de projeto
Implementação da mudança
TÉRMINO
Registro da justificativa da não aprovação
Armazenamento no banco de dados do projeto
Áreas afetadas
Medida corretiva ou inovação
Impacto nos custos
Impacto na qualidade
Impacto nos prazos
Impacto nos riscos�
Não
Sim
Não
Não
Sim
Sim
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