Gestão Estratégica em Aterro Sanitário

Prévia do material em texto

A UTILIZAÇÃO DO BALANCED 
SCORECARD COMO MODELO DE 
GESTÃO ESTRATÉGICA EM UM 
ATERRO SANITÁRIO 
 
Francisco Gleydson Sobreira Amorim (UFC) 
gleydsonamorim@marquise.com.br 
Rogério Teixeira Mâsih (UFC) 
rogeriomasih@gmail.com 
 
 
 
O atual cenário competitivo tem forçado as empresas a aprimorarem a 
sua capacidade de gestão, principalmente no tocante ao 
desenvolvimento de planejamentos estratégicos envolvendo todos os 
níveis da empresa. Sob este contexto, este artigo ttem como objetivo 
principal, apresentar o desenvolvimento de um estudo de caso sobre a 
proposta de implantação do Balanced Scorecard como modelo de 
gestão estratégica em um aterro sanitário, com a apresentação de um 
modelo de mapa estratégico elaborado a partir da visão estratégica, 
perspectivas, objetivos e indicadores levantados na organização, com 
base em suas necessidades. Inicialmente, são descritos os principais 
conceitos relacionados ao assunto, enfatizando o Balanced Scorecard, 
mapas estratégicos e aspectos críticos de implantação. Em seguida são 
apresentadas análises críticas ao modelo BSC, utilizando como base, 
empresas exemplos reais de implantação. No estudo de caso, são 
apresentadas as características do ambiente em análise, o qual trata-se 
de um aterro sanitário, e por fim, é proposto um modelo de gestão 
estratégica utilizando a ferramenta balanced scorecard, no qual são 
apresentas as perspectivas, objetivos, indicadores, metas e um mapa 
estratégico para o gerenciamento da atividade. 
 
Palavras-chaves: : Balanced Scorecard, Mapa Estratégico, Aterro 
Sanitário 
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. 
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Introdução 
A disposição final dos resíduos sólidos urbanos é um dos graves problemas ambientais 
enfrentados pelos grandes centros urbanos, particularmente no Brasil onde o uso de lixões e 
aterros controlados ainda é bastante comum e recebem a maior parte dos resíduos gerados. O 
trabalho de coleta domiciliar é apenas a primeira etapa do processo que envolve toda a 
problemática do lixo. 
O Aterro Sanitário é definido como um método de disposição final de resíduos sólidos no 
solo, com base em estudos de engenharia, para reduzir ao máximo os impactos causados ao 
meio ambiente e os prejuízos à saúde pública. Atualmente é uma das técnicas mais utilizadas, 
seguras e de baixo custo de implantação e operação, dentre os métodos ambientalmente 
corretos. 
Para sua implantação, o aterro deve passar por uma série de etapas de licenciamento, estudos 
de impacto ambiental, elaboração de projetos executivos, planos de trabalho e cronogramas de 
execução. 
Apesar de ser, dentre as técnicas de destinação final de resíduos sólidos, a mais barata, o 
aterro sanitário demanda altos custos de operação aos municípios, pois trata-se de uma obra 
de engenharia de grande porte, que envolve o uso de técnicas da construção civil, 
terraplenagem, drenagem de gases, sistemas de captação e bombeamento de líquidos, 
movimentação e compactação de resíduos e monitoramentos ambientais, além dos custos 
envolvidos na implantação e manutenção pós encerramento. 
Portanto, para um bom gerenciamento de um aterro sanitário faz-se necessário desenvolver 
um sistema de gestão estratégica que possibilite atender os interesses de todas as esferas 
envolvidas em sua operação, são elas: Empresa que opera o aterro (acionista), prefeitura e 
transportadoras de resíduos particulares (clientes), funcionários, sociedade e meio ambiente. 
Diante desta administração complexa, a ferramenta balanced scorecard surge como uma boa 
opção para auxiliar o gerenciamento de aterros sanitários, uma vez que propõe o 
desenvolvimento de um modelo de medição de desempenho que reflete o equilíbrio entre 
objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras e, também, mede 
o desempenho sob as perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento. 
Um sistema de gestão estratégica precisa resolver uma equação de que múltiplos interesses 
devem ser satisfeitos para que o resultado final seja atingido como era esperado. Por uma 
lógica simples, acionistas querem criação de riqueza, mas para gerar riqueza para os 
acionistas é necessário satisfazer os interesses dos clientes, atendendo-os bem. Clientes 
satisfeitos exigem processos internos eficientes e inovadores. Por sua vez, processos internos 
eficientes dependem de profissionais qualificados e preparados para desenvolver seus papéis 
com competência técnica e visão estratégica, além de sistemas de informação corretamente 
estruturados e distribuídos. 
Nesse contexto, o presente trabalho tem por objetivo propor um modelo de gestão estratégica 
para um aterro sanitário, baseado na ferramenta balanced scorecard, de forma a proporcionar 
um gerenciamento integrado entre as diversas esferas envolvidas na atividade, que são elas: 
Acionistas, clientes, funcionários, sociedade e meio ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
2. Fundamentação Teórica 
2.1. Balanced Scorecard 
Para conseguir sobreviver num ambiente de alta competição torna-se fundamental que as 
empresas administrem seus negócios estrategicamente. A empresa tem que ter uma visão e 
uma estratégia. A visão sinaliza o futuro da empresa, ou seja, onde ela pretende estar no 
futuro previsível. A estratégia significa o caminho escolhido pela empresa, para atingir a sua 
visão de futuro, conforme PORTER (1996). Tanto a visão quanto a estratégia necessitam ser 
traduzidas para os vários níveis da organização, para que se consiga obter o devido 
alinhamento entre o que o alto comando da empresa projeta para o futuro e o que está sendo 
decidido nos níveis inferiores. 
Segundo Kaplan e Norton (1997), muitas empresas pecam na implementação de suas 
estratégias e não na sua formulação, justamente porque não conseguem traduzir suas 
estratégias amplas para os vários níveis da organização. 
O Balanced Scorecard (BSC) é um Sistema de Gestão Estratégica que utiliza, de modo 
balanceado, indicadores financeiros e não-financeiros. Além disso, ele estabelece as relações 
de causa e efeito entre esses indicadores e as descreve em mapas estratégicos. 
Conforme Kaplan e Norton (1997), a empresa deve ser gerida com base num sistema de 
medidas financeiras e não financeiras, definidas não de forma aleatória ou desordenada, mas 
de acordo com a visão e a estratégia da empresa e de acordo com uma lógica de 
encadeamento de relações de causa e efeito, em que um resultado posterior é causado ou 
influenciado por alguma variável que o direciona. 
Os indicadores financeiros são importantes por revelar se a implementação e a execução da 
estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Embora o foco de 
atenção do ponto de vista estratégico seja a sobrevivência no longo prazo, não pode ser 
negligenciada a capacidade corrente da empresa em gerar resultados e se sustentar 
financeiramente. Conhecimentos básicos de finanças revelam também que a geração de 
resultados ao longo da vida da empresa é o que garante a manutenção de um processo de 
crescimento sustentável, haja vista a natural preferência dos acionistas e administradores em 
financiar novos projetos com fundos gerados internamente. (KAPLAN E NORTON, 2000b). 
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia da organização em objetivos e 
medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados 
para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, inovação, 
aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1997). As empresas criativas usam o BSC como 
um sistema de gestão estratégica uma vez que o método introduz uma nova forma de abordar 
e chamar a atenção dos gerentespara os quatro aspectos mais importantes que, separada ou 
complementarmente, contribuem para conectar os objetivos estratégicos a longo prazo aos 
resultados e ações a curto prazo. (CAMPOS, 1998). 
Cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard busca um referencial relevante para uma 
forma de implementar o desenvolvimento da estratégia na organização em questão. Este 
caminho escolhido para implementar o BSC é amparado pela visão sistêmica, a qual indica 
que tudo está interligado em uma teia de relações, conectando a empresa ao meio-ambiente no 
qual está inserida. As quatro perspectivas que compõem o BSC e que alavancam o 
desempenho futuro são: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e 
crescimento. 
 
 
 
 
 
 
4 
A perspectiva financeira do BSC, segundo Kaplan e Norton (1997), utiliza os objetivos 
financeiros tradicionais, tais como: lucratividade, retorno sobre ativos e aumento de receita. 
Porém os vincula à estratégia da empresa, pois esses objetivos financeiros representam a meta 
de longo prazo a ser alcançada por ela. 
Na perspectiva dos clientes, Kaplan e Norton (1997) dizem que a empresa deve determinar 
seu segmento-alvo de clientes e negócios e dispor de um conjunto de medidas essenciais para 
esses segmentos. As medidas essenciais envolvem os seguintes aspectos: participação, 
retenção, captação, satisfação e lucratividade. Além disso, é preciso identificar o que os 
clientes do segmento-alvo valorizam e elaborar uma proposta de valor a esses clientes. Ao 
estabelecer os indicadores dessa perspectiva, deve-se considerar os atributos de 
funcionalidade, qualidade, preço, experiência de compra, relações pessoais, imagem e 
reputação. 
Kaplan e Norton (1997) afirmam que, na perspectiva dos processos internos, são identificados 
os processo críticos em que se busca a excelência, visando atender aos objetivos financeiros e 
dos clientes. Eles ressaltam a inclusão, nessa perspectiva do processo de inovação, que 
consiste na análise de mercado e desenvolvimento de novos produtos e processos. Além disso, 
a empresa deve se preocupar com seu processo operacional e com serviços de pós-venda, 
identificando as características de custo, qualidade, tempo e desempenho, visando à oferta de 
produtos e de serviços de qualidade superior. 
Por fim, temos a perspectiva do aprendizado e crescimento, que segundo Kaplan e Norton 
(1997) é segmentada em três partes: funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. 
Ressalta-se que os próprios autores consideram que os vetores de resultado dessa perspectiva 
são mais genéricos e menos desenvolvidos do que das outras perspectivas. 
Cada perspectiva do BSC inclui objetivos, indicadores, metas, e ações a desenvolver, 
necessárias para o cumprimento dos objetivos estratégicos (KAPLAN E NORTON, 2001): 
a) Objetivos (estratégicos). São a tradução quantitativa e qualitativa da estratégia da 
organização, tomando como referência as quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos, aprendizagem e crescimento. Os objetivos estão organizados em mapas estratégicos 
estabelecendo entre si relações de causa e efeito. Estes mapas auxiliam todos os indivíduos da 
organização a entenderem a estratégia, e em como transformar ativos intangíveis em 
resultados tangíveis (KAPLAN E NORTON, 2001). 
b) Indicadores (chave de desempenho). Informam como é medido e acompanhado o sucesso 
de cada objetivo (Kaplan e Norton, 2001). Um bom balanceamento dos 16 indicadores de 
desempenho deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores de ocorrências) 
com impulsionadores do desempenho (indicadores de tendências) ajustados à estratégia da 
organização. Os indicadores de ocorrência mostram o desempenho de ações passadas, 
enquanto os indicadores de tendência indicam os prováveis resultados futuros. 
c) Metas (marcos ao longo do tempo). Trata-se do nível de desempenho esperado ou a taxa de 
melhoria requerida para cada indicador. As metas podem ser alteradas ao longo do tempo, 
permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objetivos estratégicos, sem, contudo, ser 
necessário alterar estes últimos (KAPLAN E NORTON, 2001). 
d) Ações (a desenvolver). São planos de ação e projetos associados às metas fixadas ao longo 
do tempo, que devem ser implementados com o fim de às viabilizar. São “ações de 
intervenção” para garantir que as metas sejam alcançadas. (KAPLAN E NORTON, 2001). 
 
 
 
 
 
 
5 
 
2.2. Mapas Estratégicos 
O sucesso da execução da estratégia de uma organização depende da compreensão desta pelos 
colaboradores, os quais, por sua vez, dependem de uma descrição clara da mesma (KAPLAN 
E NORTON, 1997). 
Os mapas estratégicos fornecem uma representação visual das relações de causa e efeito entre 
os componentes da estratégia de uma organização (Kaplan e Norton, 2001). É através desta 
cadeia de relações de causa e efeito que os melhoramentos específicos de uma ação criam os 
resultados desejados. 
Numa perspectiva mais global, estes mapas mostram como uma organização converte as suas 
ações e recursos, incluindo os ativos intangíveis, como a cultura organizacional e os 
conhecimentos dos colaboradores, em resultados tangíveis (KAPLAN E NORTON, 2001). 
Assim, o mapa estratégico é um forte instrumento de comunicação, pois, é simples e 
integrador, e obriga a centrar a mensagem no fundamental. Mediante este exercício de síntese, 
consegue fazer com que a estratégia seja mais explícita, logo mais fácil de comunicar. Por 
isso, a principal finalidade do mapa estratégico é a de descrever, de forma dinâmica, como a 
organização irá criar valor ao longo do tempo; ou seja, o mapa estratégico estabelece a ligação 
entre as atividades de formulação e de implementação da estratégia, mostrando como esta 
deve ser executada. 
 
2.3. Fatores Críticos da Implantação do Balanced Scorecard 
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento da alta direção, a partir do 
momento em que os executivos passam a delegar toda a estratégia do processo de implantação 
ao nível hierárquico intermediário. (Kaplan e Norton, 2001) argumentam que estes gerentes 
intermediários podem não estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC 
como um todo, não tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos necessários 
para o sucesso da implantação. Estes autores também se referem ao comprometimento da 
gerência como fator tão importante como conhecimento e autoridade. 
Além disso, Kaplan e Norton (2001) enfatizam que a posição da alta administração deve ser a 
de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o isolamento durante a implantação 
do BSC. Kaplan e Norton (2001) dizem: “O resultado final desta autoconfiança excessiva é 
que os processos de tomada de decisão, em níveis superiores, não mudam”. Ele também 
destaca o ponto de vista a respeito da divisão de responsabilidades: “tirar a estratégia da mão 
de 10 e passar para 10 mil”. 
Para alcançar o propósito da empresa como um todo, Kaplan e Norton (2001) sugerem ainda 
atribuir os scorecards da empresa gradualmente, distribuindo o esforço da implementação e 
também ajustando e refinando os objetivos e necessidades em todos os setores da empresa. 
Segundo Kaplan e Norton (2000), uma parte significativa do conjunto total de medidas do 
BSC não está disponível nos primeiros meses de implantação do processo. No entanto, isto 
não deve ser considerado um verdadeiro problema. Porém, em vez de se deter em detalhes 
sem fim em busca de um começo perfeito, as empresas deveriam começar pela utilização de 
medidas de BSC e promover uma contínua melhoria para esta abordagem. Kaplan e Norton 
(2000) afirmam: “o scorecard não é um evento único - é um processo de gerenciamento 
 
 
 
 
 
 
6 
contínuo.” Carvalho e Laurindo (2003) alertam ainda que a implementação do BSC anda 
junto com o gerenciamento por processos, se a empresa ainda não mapeouseus processos 
críticos, vai demorar para estabelecer as métricas nesta perspectiva. 
 
2.4. Casos de Sucesso na Implantação do Balanced Scorecard 
A EMBRAPA começou a implantar o BSC em 1997. Seu problema era o imobilismo da 
estratégia, ou seja, ela existia, mas não saía do papel. Havia pressão do governo para prestar 
serviços de maior qualidade e menor custo. Para iniciar a implantação foi escolhida uma das 
quarenta unidades da empresa, a de agroindústria de alimentos – RJ, uma vez que reunia 
características que facilitava o desenvolvimento do projeto. Primeiro reuniu 50 profissionais 
para traduzir missão da unidade numa estratégia clara e focada. O foco passou a ser o 
desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como salada de 
frutas já lavadas e embaladas. Em segundo construiu um mapa estratégico, destacando os 
objetivos essenciais à concretização da estratégia, a relação e a forma como os resultados 
alcançados seriam medidos, com o intuito de definir no máximo três indicadores para cada 
objetivo. Estabeleceu prioridades como na área de pesquisa escolheu nutrição e segurança de 
alimentos por ser mais competitiva e traçou como objetivo estratégico uma melhoria do 
atendimento aos clientes. Em 1999 houve uma pesquisa sobre o grau de satisfação dos 
clientes e o resultado atingiu um percentual de 68%. (Guedes, 2003) 
A PETROBRAS iniciou a implantação em 2001 com o objetivo de implementar um sistema 
corporativo de avaliação de desempenho empresarial, de forma a monitorar o alinhamento 
estratégico da Companhia às diretrizes e metas estabelecidas no Plano. Para consolidação do 
novo modelo de avaliação, a Petrobras constituiu um Grupo de trabalho objetivando o 
desenvolvimento e a implantação do processo. Foram convidadas as seguintes empresas 
reconhecidas internacionalmente em implantações de BSC: Price Waterhouse e Coopers 
Consultores de Empresas Ltda, Symnetics Business Transformation, KPMG Consulting S/A e 
Arthur Andersen Buiness Consulting S/A. 
Executou-se o projeto em duas etapas, a primeira com duração de quatro meses, desenvolveu-
se em seis painéis descritos a seguir: Corporativo, Exploração e Produção (E&P), 
Abastecimento, Petrobras Distribuidora (BR), Gás e Energia e Internacional. Na 
segunda etapa, duração de doze meses, os seis painéis foram desdobrados em oitenta painéis, 
alusivos as Unidades de Negócio, Corporativas, Área Financeira e suas Unidades e a Área de 
Serviços e suas Unidades. (Jerônimo, Ramos e Moura, 2008) 
A CARRIS foi fundada no ano de 1872, sendo a segunda empresa de transporte coletivo no 
Brasil e a primeira na Região Sul. A CARRIS utiliza o Balanced Scorecard desde 2001, Um 
dos motivos da adoção do BSC foi a necessidade de socializar os conhecimentos sobre a 
estratégia e as relações de causa e efeito, que ficavam restritos ao grupo de diretores e 
gerentes. O BSC permitiu difundir seu planejamento estratégico por toda empresa, em 
especial aos seus gerentes. O BSC também possibilitou o acompanhamento contínuo do 
alcance das metas estabelecidas, fazendo com que o planejamento seja permanentemente 
revisto. Uma das dificuldades enfrentadas quanto a utilização do BSC refere-se ao método de 
inserção dos dados. A empresa não possui um sistema integrado, não permitindo que os dados 
dos sistemas operacionais sejam automaticamente enviados ao BSC. Outra dificuldade 
enfrentada na utilização do BSC refere-se a visão do quadro gerencial, pois não existia um 
senso comum, uma unicidade de significado atribuída ao BSC pelos gerentes. Tal cenário 
reduzia o engajamento de todos em busca de um objetivo compartilhado. A adoção do BSC 
para a empresa mostrou-se como um bom auxiliar da gestão organizacional, contudo, somente 
 
 
 
 
 
 
7 
pode ser eficaz se for orientado pela estratégia da empresa. (Abreu, Schneider, Miranda e 
Tondolo, 2004) 
A TRANSPORTADORA BRASIL foi fundada a mais de 60 anos, atende cerca de quatro mil 
localidades em 16 Estados do País; possui aproximadamente 3 mil funcionários e 700 
veículos, movimentando mais de 450 mil toneladas de cargas ao ano. Ela ocupa o primeiro 
lugar no ranking das empresas do seu setor no Norte/Nordeste. A inserção do BSC ajudou a 
empresa a perceber que nem todos os seus clientes eram lucrativos e estavam dentro do seu 
perfil de negócio. Começou então em 2001 a primeira segmentação, optando por uma 
estratégia que permitisse o aumento de sua participação de mercado junto a clientes que 
procuravam valor. Para a perspectiva dos processos internos foram identificados os processos 
mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Para tal, foram 
selecionados indicadores dos processos que mais agregam valor ao serviço e, portanto, ao 
cliente. Dentro da perspectiva de aprendizado e inovação foi sugerido o controle dos 
indicadores de treinamento, rotatividade e acidentes considerados como estratégicos para que 
a meta da empresa seja atingida. Para atingir a meta estratégica da empresa na perspectiva dos 
clientes foram selecionados os indicadores de satisfação do cliente, oportunidades de 
melhorias e novos serviços e meio ambiente. Os bons resultados auferidos com a implantação 
do BSC confirmam essa metodologia como sendo bastante eficaz quando inserida em um 
grande processo de mudança na organização. (Guimarães, 2005) 
Na SIEMENS o projeto de BSC iniciou-se em janeiro de 2001, sendo que em junho de 2001 
foi contratada uma consultoria a qual foi selecionada para o acompanhamento. A implantação 
aconteceu por meio de fases, a primeira envolveu o treinamento da equipe central e unidade 
piloto e a construção do BSC para unidade piloto, na segunda foram treinadas equipes das 
demais unidades também alcançando a implantação da ferramenta tecnológica SAP SEM, na 
terceira foi implantado o BSC nas unidades de negócios que, segundo entrevista, revelaram 
que algumas áreas conseguiram avançar mais rapidamente que outras por motivo de 
reestruturação interna. A quarta fase prevê a ampliação do projeto, implantação nas empresas 
coligadas, desdobramento para os doze escritórios regionais de vendas e serviços no Brasil, 
automação de indicadores e vinculação do modelo com a remuneração dos funcionários. Na 
SIEMENS do Brasil o BSC está sendo conduzido por duas equipes. A equipe de coordenação 
central composta de dois consultores internos seniores e dois plenos que são apoiados por 
uma consultoria qualificada e a equipe operacional constituídas para agirem nas unidades e 
envolvem entre dois e 16 participantes. Desse modo, o prazo de nove semanas para a 
realização do projeto piloto de implantação caiu para cinco semanas e nas unidades menores a 
implantação ocorre em três semanas ou, até mesmo, em quatro dias. (Soares, Júnior, Prochnik, 
2003). 
A EMPRESA COMETA é a primeira transportadora do país em volume de cargas e segunda 
em faturamento, ganhou mais destaque quando foi introduzido em 2002 o BSC. Para a 
empresa o BSC permitiu mais agilidade na identificação dos principais objetivos para o 
gerenciamento de pessoas e talentos, bem como complementar e dar suporte a projetos 
voltados para melhor qualificação do RH da empresa. Seus principais projetos foram o 
programa de educação continuado ligado ao pessoal operacional, que é 65% do quadro de 
funcionários, conferentes, motoristas e operadores de cargas recebem treinamentos gerais e 
específicos voltados à sua área de atuação. A reciclagem é anual. Eles lidam com o cliente. 
Recebem ainda o apoio para melhoria do nível educacional. A integração das ações do RH 
com os demais setores da empresa são considerados fundamentais para a obtenção dos 
resultados previstos. (Guedes, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
8 
3. Estudo de caso 
3.1. Descrição da empresa 
A proposta de implantação do balanced scorecard é realizada em um aterro sanitário, 
localizado na região metropolitanade Fortaleza, com um efetivo de 75 trabalhadores, entre 
funcionários e terceirizados, possui em sua operação uma frota de 7 tratores de grande porte e 
4 veículos de apoio, recebe atualmente uma média de 120 mil toneladas de resíduos por mês, 
iniciou sua operação em 1991 e tem sua previsão de encerramento para 2015. 
A gestão do aterro é realizada por uma empresa de porte médio, conceituada nacionalmente 
na área de limpeza urbana, na qual realiza a coleta domiciliar em diversas capitais e 
municípios do país e opera 4 aterros sanitários, além de ser bastante atuante nos seguimentos 
da construção civil, hotelaria, comunicação e no setor financeiro. Possui atualmente 4.600 
funcionários e está no mercado há 36 anos. 
A filial responsável pela gestão do aterro em questão, à qual denominaremos de Empresa 
Ceará, para que possamos preservar a imagem da mesma, é também responsável pela coleta 
domiciliar do município no qual está inserido o aterro e realizada esta atividade há 8 anos. 
O planejamento estratégico da empresa é realizado anualmente e é voltado para atingir os 
objetivos da filial como um todo, sendo o aterro apenas o setor de destinação final, mas que 
possui orçamento próprio e alguns indicadores de desempenho, tais como: dispersão 
orçamentária, consumo de óleo diesel e área máxima de resíduos descobertos. 
Diante da complexidade inerente ao gerenciamento e a influência exercida sobre o meio 
ambiente e a sociedade, entende-se que o aterro sanitário deve possuir um planejamento 
estratégico específico utilizando a ferramenta balanced scorecard de modo a atender todas as 
perspectivas envolvidas na atividade. 
De uma forma simplificada, a operação do aterro sanitário pode ser descrita conforme o 
fluxograma apresentado na Figura 1 a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Realizar os monitoramentos ambientais pertinentes a todas as 
atividades supracitadas. 
Executar sistematicamente as obras de drenagem de águas pluviais e 
a drenagem dos gases e líquidos provenientes da decomposição dos 
resíduos 
Executar a cobertura com material inerte a cada jornada de trabalho 
Efetuar a pesagem do veículo, registrando a origem, tipo de resíduo, 
peso bruto e peso tara, empresa transportadora, data, dados do 
veículo, hora de entrada e saída. 
Descarregar os resíduos e compactá-los com uso de tratores 
específicos 
Figura 1 - Sequência simplificada das atividades operacionais no aterro 
sanitário 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
Divisão departamental do aterro sanitário e efetivo de mão-de-obra: 
 Setor de pesagem: Responsável pelo registro das informações no banco de dados dos 
resíduos recebidos, tais como: peso, origem, hora de entrada e de saída, tipo de 
resíduo, transportadora, dados do veículo e registro fotográfico. Equipe: 4 auxiliares 
de operações. 
 Setor Administrativo / Financeiro: Responsável pelo gerenciamento de todos os 
recursos do aterro, controle orçamentário e faturamento. Equipe: 1 gerente de aterro; 1 
assistente administrativo; 1 auxiliar administrativo; 1 encarregado geral. 
 Setor de Descarga de Resíduos: Responsável pela descarga dos resíduos, 
compactação, cobertura com material inerte e execução das obras de drenagem de 
líquidos e gases provenientes da decomposição dos resíduos. Equipe: 2 encarregados 
de turma; 8 operadores; 1 apontador; 12 serventes; 15 caçambeiros terceirizados. 
 Setor de Manutenção de Máquinas e Equipamentos: Responsável pela manutenção dos 
tratores, bombas, balanças e demais equipamentos do aterro. Equipe: 1 encarregado de 
manutenção; 1 mecânico; 1 auxiliar de mecânica; 2 serventes. 
 Setor de Conservação e Manutenção Predial: Responsável pela manutenção de todas 
as edificações, estradas internas, balanças rodoviárias, instalações elétricas, lógicas e 
hidrosanitárias, cercas de proteção e limpeza de todo o aterro. Equipe: 1 encarregado 
de manutenção predial; 1 eletricista; 10 serventes. 
 Setor de Tratamento e Monitoramento de Efluentes e redes de bombeamento: 
Responsável pela execução e monitoramento ambiental da rede de bombeamento dos 
líquidos, dos poços de monitoramento e das lagoas de tratamento. Equipe: 1 
engenheiro químico; 4 serventes. 
 
3.2. Elaboração do Balanced Scorecard 
Inicialmente foram definidas as perspectivas envolvidas na atividade. Pela análise realizada 
para o aterro sanitário, verificou-se que as quatro perspectivas enunciadas por Kaplan e 
Norton (1997) não são suficientes para abranger toda a estratégia formulada para o aterro. Foi 
proposta para a empresa a inserção de outra perspectiva em seu mapa estratégico, 
Responsabilidade social e ambiental, que já faz parte do dia a dia da empresa. 
Em seguida foram definidos os objetivos pertinentes a cada perspectiva, de modo a definir de 
forma clara o que é necessário buscar para alcançar a satisfação de todos os envolvidos na 
atividade conforme a estratégia estabelecida pela empresa. 
Foram definidos os seguintes objetivos agrupados às perspectivadas estratégicas: 
 Perspectiva financeira (objetivos): Reduzir custos e despesas; Elevar retorno sobre 
investimento; Reduzir inadimplência dos clientes; Garantir rapidez no processo de 
faturamento. 
 Perspectiva dos clientes (objetivos): Aumentar a satisfação dos clientes. 
 Perspectiva dos processos internos (objetivos): Melhorar a qualidade e 
produtividade dos processos; Investir em novas tecnologias e incrementar a inovação 
nos processos. 
 
 
 
 
 
 
10 
 Perspectiva do aprendizado e crescimento (objetivos): Aumentar o nível de 
satisfação e motivação dos funcionários; Incentivar o desenvolvimento dos 
funcionários, através da habilidade, atitude e conhecimento; Melhorar a qualidade de 
vida dos funcionários; Manter pessoas qualificadas. 
 Responsabilidade social e ambiental (objetivos): Gerenciar o impacto ambiental; 
Conquistar a credibilidade e a confiança da comunidade; Comprometer a força de 
trabalho com a responsabilidade social e ambiental. 
 
Com os objetivos definidos, o mapa estratégico do Balanced Scorecard foi proposto com a 
finalidade de explicitar a hipótese da estratégia, onde cada objetivo se converte em parte 
integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da 
estratégia. 
O mapa estratégico descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados 
tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta 
fornece aos executivos um referencial para a descrição e gerenciamento da estratégia (Kaplan 
e Norton 2000). O Mapa Estratégico elaborado durante este trabalho encontra-se apresentado 
na figura 2, a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
Gerenciar o impacto 
ambiental 
Conquistar a credibilidade 
e a confiança da 
comunidade 
Comprometer a força de 
trabalho com a 
responsabilidade social e 
ambiental 
Aumentar o nível de 
satisfação e motivação 
dos funcionários 
Melhorar a qualidade 
de vida dos 
funcionários 
Aumentar a satisfação dos clientes 
Reduzir custos e 
despesas 
Elevar retorno sobre 
investimento 
P
er
sp
ec
ti
v
a 
d
e 
re
sp
o
n
sa
b
il
id
ad
e 
so
ci
al
 e
 a
m
b
ie
n
ta
l 
P
er
sp
ec
ti
v
a 
d
o
 a
p
re
n
d
iz
ad
o
 
e 
cr
es
ci
m
en
to
 
P
er
sp
ec
ti
v
a 
d
o
s 
p
ro
ce
ss
o
s 
in
te
rn
o
s 
P
er
sp
ec
ti
v
a 
d
o
s 
cl
ie
n
te
s 
P
er
sp
ec
ti
v
a 
fi
n
an
ce
ir
a 
Reduzir inadimplência 
dos clientes 
Garantir rapidez 
no processo de 
faturamento 
Manter pessoas 
qualificadas 
Melhorar a qualidade e produtividade 
dos processos 
Investir em novas tecnologias e 
incrementar a inovação nos processos 
Incentivar o desenvolvimento dos 
funcionários, através da habilidade, 
atitude e conhecimento 
 
 
Figura 2 - Mapa Estratégico 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Por fim, foram propostos os indicadores estratégicos e suas respectivas metas, conformeos 
objetivos e perspectivas da empresa. 
Estes indicadores permitem acompanhar o andamento dos processos identificando riscos 
potenciais e problemas antes de tornarem-se críticos, além de controlar a qualidade e a 
produtividade, possibilitando a tomada de decisões em tempo hábil. 
A meta proposta para cada indicador permite medir o nível de desempenho esperado ou a taxa 
de melhoria requerida para cada indicador, podendo ser alteradas ao longo do tempo, 
permitindo uma evolução do desempenho ligado aos objetivos estratégicos, sem, contudo, ser 
necessário alterar estes últimos. 
 
 
 
 
 
 
12 
Os valores propostos para as metas foram definidos a partir da análise orçamentária e das 
informações de produtividade e resultados anteriores. Os indicadores propostos e suas 
respectivas metas foram distribuídos conforme tabela 1, a seguir. 
 
OBJETIVOS INDICADORES META 
 - Receita por tonelada * 
- Elevar retorno sobre o investimento 
- Dispersão orçamentária de custo de 
produção 
0% 
- Reduzir custos e despesas - Dispersão orçamentária de receita 0% 
 - Custo de operação por tonelada * 
- Garantir rapidez no processo de 
faturamento 
- Prazo para emissão de notas fiscais 7 dias 
- Reduzir inadimplência dos clientes 
- Índice de inadimplência de clientes 
particulares 
10% 
- Aumentar a satisfação dos clientes 
- Nota de pesquisa de satisfação da 
prefeitura 
8,5 
- Nota de pesquisa de satisfação de 
clientes particulares 
9 
- Melhorar qualidade e produtividade 
dos processos 
- Consumo de combustível por tonelada 
0,36 
L/Ton 
- Tonelada processada por hora máquina 
75 
Ton/H 
- Tempo de parada para manut. corretiva 
das máquinas 
1 dia 
- Tempo médio entre a pesagem de 
entrada e a pesagem de saída 
30 min 
- Metros cúbicos de escavação por hora 
de escavadeira hidráulica 
250m³/H 
- Investir em novas tecnologias e 
incrementar a inovação nos processos 
- Quantidade de novas técnicas aplicadas 
ou em andamento 
1 un/tri 
- Aumentar o nível de satisfação e 
motivação dos funcionários 
- Nota da pesquisa de clima com todos 
os funcionários 
8 
- Melhorar a qualidade de vida dos 
funcionários 
 
- Incentivar o desenvolvimento dos 
funcionários 
- Número de treinamentos internos e 
externos realizados 
2 
un/mês 
- Manter pessoas qualificadas 
- Nota da avaliação invertida das 
lideranças 
9 
 
 
 
 
 
 
13 
- Gerenciar o impacto ambiental 
- Porcentagem da produção de biogás em 
processo de queima 
70% 
 
- Inexistência de azamentos para área 
externa 
0% 
 
- Área máxima de resíduos descobertos 
por dia 
500 m
2
 
- Conquistar a credibilidade e a 
confiança da comunidade 
- Nota da pesquisa de satisfação da 
comunidade mais próxima 
8 
- Comprometer a força de trabalho 
com a responsabilidade social e 
ambiental 
- Projetos sócio-ambientais implantados 
ou em andamento 
1 
un/sem 
(*) dados não divulgados pela empresa 
Tabela 1: Objetivos, indicadores e metas. 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
 
4. Considerações finais 
A motivação para realização do trabalho surgiu da constatação da dificuldade de 
gerenciamento estratégico nas empresas, principalmente em atividades que lidam diretamente 
com o meio ambiente, como é o caso dos aterros sanitários, que além de resultados 
financeiros, precisam prioritariamente atender as perspectivas sócio-ambientais, de 
aprendizado e crescimento e dos clientes. 
O trabalho apresentou uma análise crítica ao modelo BSC, utilizando como base, empresas 
exemplos reais de implantação, demonstrando os principais pontos observados em cada caso. 
Nos resultados apresentados, nota-se que o modelo atende as necessidades das organizações, 
em conformidade com o atual cenário sócio-econômico. Os problemas surgidos na etapa de 
implantação revelam que não estão diretamente relacionados ao conceito ou à estrutura da 
ferramenta e sim aos erros que ocorrem durante o acompanhamento da implementação por 
parte da empresa. 
Com o estudo de caso do aterro sanitário foi possível identificar vários aspectos importantes 
que devem ser levados em consideração quando da implementação do balanced scorecard em 
atividades que lidam diretamente com o meio ambiente. O principal aspecto diz respeito à 
necessidade da criação de uma quinta perspectiva, que possibilite desenvolver objetivos e 
indicadores voltados diretamente à responsabilidade social e ambiental. 
Procurou-se demonstrar como a elaboração do BSC pode auxiliar a empresa operadora de 
aterros sanitários a gerenciar melhor seus recursos tangíveis e intangíveis, bem como ampliar 
a forma de identificação e solução de problemas, criando oportunidades de melhoria e 
compartilhamento de conhecimentos. 
A apresentação do mapa estratégico fornece uma representação visual das relações de causa e 
efeito entre os objetivos estratégicos da empresa, proporcionando uma comunicação simples e 
integradora da visão estratégica, descrevendo de forma dinâmica como a atividade deverá 
criar valor ao longo do tempo. 
 
 
 
 
 
 
 
14 
Referências 
ABREU, Flávio Cardozo; SCHNEIDER, Luis Carlos; MIRANDA, Raul Graf e TONDOLO, Vilmar 
Antonio Gonçalves. Vantagens e Desvantagens do uso do BSC: O caso CARRIS. ENEGEP 2004. Anais do 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis. Novembro/2004. 
CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos 
negócios. São Paulo: Aquariana, 1998. 
CARVALHO, M. M.; LAURINDO, F. J. B. Estratégias para a competitividade, São 
Paulo: Futura, 2003. 
COSTA, Ana Paula Paulino da; Contabilidade Gerencial: um estudo sobre a contribuição do Balanced 
Scorecard. Disponível em http://www.usp.com.br. Acessado em 02/03/2010. 
GUEDES, Ricardo Silva. Por que a empresa necessita de um BSC como ferramenta. UCB. Junho/2003. 
GUIMARÃES, Mirella de Barros Lima. Balanced Scorecard aliado à Gestão do Conhecimento, Estudo de 
Caso em uma Empresa de Logística. Disponível em http://www.ie.ufpe/artigos. Acessado em 02/03/2010 
JERONIMO, Cícero Pereira; RAMOS, Nicomendes Martins e MOURA, Jaqueline Mateus. Uma Análise 
da Implementação do BSC na Petrobras. Revista Cadernos de Administração, junho/2008. 
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. 
São Paulo: Editora Campus, 1997. 
______________________________________. Balanced scorecard – indicadores que 
impulsionam o desempenho in Medindo o Desempenho Empresarial. São Paulo: Editora 
Campus, 2000. 
______________________________________. Organização Orientada para a Estratégia. 
São Paulo: Editora Campus, 2001. 
PORTER, Michael E. What Is Strategy?. Harvard Business Review, 74 (6). 1996. 
SOARES JÚNIOR, Heles; PROCHNIK, Victor. Experiências comparadas de implantação do BSC. 
Disponível em http://www.ie.ufrj/cadeiasprodutivas. Acessado em 03/04/2010. 
 
http://www.usp.com.br/
http://www.ie.ufpe/artigos
http://www.ie.ufrj/cadeiasprodutivas