8 - Seleção e Priorização

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Seleção e Priorização 
de Projetos 
Profa. Dra. Flávia Vancim 
Apresentação 
• Conhecer os conceitos de seleção e 
priorização de projetos; 
 
• Analisar as melhores práticas na seleção e 
priorização de projetos. 
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Você se Lembra? 
• Organizações com múltiplos projetos os executavam de 
forma desorganizada e, na medida do possível, ao 
mesmo tempo. O resultado disto era o atraso, aumento 
de custo, aumento de alocação de recursos e muitas 
vezes o fracasso; 
• Analisar, selecionar e priorizar projetos 
auxilia a organização executora a 
estruturar todos os processos de forma 
organizada. Alem disto, os problemas são 
facilmente detectados e corrigidos, entre 
outros benefícios. 
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Introdução 
• Em organizações de múltiplos projetos, disputando 
mutuamente recursos humanos, materiais, e outros, 
que por sua vez são quase sempre escassos, a 
quantidade e qualidade de informações 
 disponibilizadas para o 
 gestor/tomador de decisão serão 
 cruciais para que ele consiga 
 mensurar o grau de 
 complexidade do trabalho 
 necessário; 
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Introdução 
• Gerenciar um portfóllio de projetos envolve processos 
de tomada de decisão dinâmicos e flexíveis, pois o 
contexto é facilmente mutável. Ou seja, enquanto novos 
projetos são avaliados, 
selecionados e priorizados, os 
projetos em andamento podem 
vir a ser agilizados/acelerados ou 
perderem prioridade ou até 
mesmo extintos (dependendo o 
contexto, o desempenho, etc). 
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Introdução 
• De acordo com alguns autores, há quatro metas da 
gestão de portfólio, as quais: 
– Alocar recursos para maximização do valor do 
portfólio; 
– Desenvolver o balanceamento de 
projetos do portfólio (projetos de 
longo prazo vs. de curto prazo, 
baixo risco vs. de alto risco, etc); 
– Alinhar o portfólio à estratégia do 
negócio; e 
– Manter um número adequado de 
projetos para a quantidade de 
recursos disponíveis. 
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Seleção de Projetos 
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• Há diversos métodos de seleção de projetos, 
com abordagens distintas que vão desde 
intuitivas à quantitativas; 
• É possível estabelecer uma classificação de 
projetos baseando-se em 5 categorias, as 
quais: 
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Seleção de Projetos 
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1. Ordenamento: classificação dos projetos mediante 
comparação de diversas alternativas, considerando um 
conjunto de preferências. O inconveniente dessa 
metodologia é ser muito focada na intuição; 
2. Pontuação (scoring): mediante um conjunto de critérios 
(com respectivos “pesos”), cada projeto é pontuado 
 calculando-se a soma 
 total dos pontos. A vantagem 
 desse método é explicitar os 
 critérios de julgamento. No 
 entanto, a escolha dos critérios 
 pode ser feita subjetivamente; 
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3. Pontuação por índices econômicos: emprega índices, como 
Taxa Interna de Retorno, Valor Presente e Tempo de 
Retorno do Investimento, calculados a partir do fluxo de 
caixa de cada projeto. A boa resposta desse método é 
dificultada, no caso de projetos de P&D, pela falta de 
informações que permitam construir um fluxo de caixa 
 com razoável margem de erro; 
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4. Métodos formais de otimização: envolvem o emprego 
de rotinas de programação linear e não-linear ou 
similares para selecionar a alternativa que maximiza 
lucro. Como no caso anterior, há a necessidade de 
informações muito acuradas para a construção dos 
modelos, dificultando seu emprego em projetos de 
P&D nos estágios iniciais; 
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5. Análise de risco: consiste basicamente na aplicação 
de índices de probabilidade (técnico, comercial e 
econômico) sobre um quociente benefício/custo. 
Evidentemente, estabelecer os índices de 
probabilidade não é uma tarefa fácil e, 
novamente, envolve uma boa dose de intuição. 
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• Ressaltamos três dimensões que são importantes na 
análise do risco de cada projeto: 
– o tamanho dos projetos, que deve ser considerado 
de forma comparativa ao tamanho médio dos 
projetos conduzidos pela organização; 
– a experiência com a tecnologia que será utilizada; e 
– a estrutura do projeto, que 
considera a organização da 
documentação e volatilidade 
do escopo; 
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Seleção de Projetos 
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• Na avaliação de projetos em andamento, deve-se 
considerar possíveis replanejamentos e o custo de paralisar 
ou cancelar projetos antes da finalização; 
• Em suma, alguns critérios deveriam ser considerados 
na seleção de projetos, os quais: retorno econômico, 
análise de risco, valor estratégico e técnicas de 
 análise de custo-benefício. 
 Utilizar cada uma destas 
 técnicas depende da 
 demanda e contexto 
 organizacional. 
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Seleção de Projetos 
Critérios de Seleção de Projetos 
(duração: de 0’38’’ até 7’00’’) 
Créditos: Ricardo Vargas 
 
http://www.youtube.com/watch?v=Irmr4M2BDnM 
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Priorização de Projetos 
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• Após os projetos serem selecionados, chega a fase 
de priorização dos mesmos. Ou seja, dentre os 
projetos selecionados, é necessário saber qual o 
mais prioritário a ser executado primeiramente. 
Diante deste contexto, independentemente o 
método de priorização de projetos 
escolhido, ele deverá considerar as 
definições do planejamento 
estratégico da empresa (como por 
exemplo a visão, a missão, etc); 
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• De modo simplificado, a priorização dos projetos em 
um portfólio nada mais é do que uma ordenação 
baseada em uma relação entre os custos e os benefícios 
de cada projeto. Terão maior prioridade os 
projetos em que os benefícios crescem 
em relação aos custos. É importante 
ressaltar que essa referência a 
custo/benefício não se refere a critérios 
exclusivamente financeiros, mas sim ao 
conceito amplo dos ganhos e dos 
esforços requeridos para realizar cada 
projeto; 
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• O método de priorização de projetos deve contemplar 
algumas necessidades das organizações, resumidas 
pelos requerimentos: 
– A estratégia competitiva da organização precisa ser 
considerada na lista de prioridades dos projetos; 
– A importância de cada projeto deve 
ser explicitada de forma clara pois o 
nível de esforço para o 
gerenciamento de tal projeto deve 
ser proporcional à sua prioridade 
estratégica; 
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– O processo de priorização precisa ser flexível e refletir o 
dinamismo das mudanças nos planos da organização; 
– O processo de priorização deve ser simples e rápido, a 
fim de viabilizar sua utilização com grandes quantidades 
de projetos; 
– As sinergias positivas e negativas entre 
os projetos devem ser consideradas. 
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• Uma série de critérios específicos podem ser 
empregados na priorização dos projetos, os quais: 
– Financeiros: visando captar benefícios financeiros do 
projeto e associados diretamente a custos, 
produtividade e lucros. Exemplos: 
Retorno do Investimento (ROI), Lucro 
(monetário), Valor Presente Líquido 
(VPL), Período de Retorno (Payback), 
Taxa Financeira de Custo/Benefício; 
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– Estratégicos: critérios diretamente 
relacionado aos objetivos estratégicos de 
cada organização. Uma organização com 
estratégias diferentes terá critérios de 
priorização diferentes. Exemplos: 
aumentar a habilidade para competir no 
mercado internacional, utilizar práticas 
ecologicamente aceitáveis, otimizar os 
processos internos, melhorar a reputação 
dos produtos e serviços; 
– Riscos (Ameaças): Determina o nível 
de risco que a organização corre ao 
realizar o projeto; 
 
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– Urgência: Projetos urgentes demandam ação e decisão 
imediata; 
– Comprometimento das Partes Interessadas: avalia o 
grau de comprometimento das partes interessadas com 
o projeto. Quanto mais alto é o comprometimento com 
o projeto, mais prioritário o projeto se torna; 
– Conhecimento Técnico: quanto maior o 
conhecimento técnico disponível, maior 
será a facilidade de se realizar o projeto 
e menor o “custo” de sua realização. 
http://keeltoqueto.blogspot.com/
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Referências Bibliográficas 
• FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias 
Empresariais e Formação de Competências: Um 
Quebra-cabeça Caleidoscópio da Indústria 
Brasileira. São Paulo: Editora Atlas, 2000. 
 
• GREENE, J.; STELLMAN, A. Use a Cabeça PMP. 
Editora Alta Books, Rio de Janeiro, 2008. 
 
• KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem 
global. São Paulo: Editora Saraiva, 2005. 
 
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Referências Bibliográficas 
• KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores 
práticas. São Paulo: Editora Bookman, 2ª edição, 
2004. 
 
• PMBOK. Um guia do Conjunto de Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos. 4ª Edição, Project 
Management Institute, 2008. 
 
• PMI – Project Management Institute. 
http://brasil.pmi.org/ , 2012 
 
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http://brasil.pmi.org/
Referências Bibliográficas 
• SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São 
Paulo: Pearson Addison Wesley, 8ª edição, 2007. 
 
• THAMHAIN, H. J. Team Building in Project 
Management. In: CLELAND, D.I. & KING, W.R. 
Project Management Handbook. Van Nostrand 
Reinhold, New York, 1993. 
 
• VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e 
Administração por Projetos. São Paulo: Editora 
Makron Books, 2001. 
 
 
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Referências Bibliográficas 
• VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P.; FINOCCHIO, J. J.; 
SILVA, L. S. F. Fundamentos do Gerenciamento de 
Projetos. Rio de Janeiro: FGV Management, ISBN: 
9788522506125, 207. 
 
• VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: 
estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de 
Janeiro: Editora Brasport, 6ª edição, 2005. 
 
• YOUNG, T. L. Manual de Gerenciamento de 
Projetos. São Paulo: Editora Clio, 2008. 
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