capitulo-02

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Comportamento 
Organizacional
Processos Relacionados ao 
Indivíduo (Aprendizado, Percepção, 
ersonalidade, Atitudes e Valores, 
Emoções e Sentimentos)
Desenvolvimento do material
Suely Motta
1ª Edição
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Sumário
Processos Relacionados ao Indivíduo (Aprendizado, 
Percepção, ersonalidade, Atitudes e Valores, Emoções e 
Sentimentos)
Para início de conversa... ................................................................................ 4
Objetivos ......................................................................................................... 5
1.Aprendizado e Percepção ........................................................................... 5
2. Personalidade, Atitudes e Valores .......................................................... 7
3. Emoções e Sentimentos: Aspectos Conceituais e Aplicações no 
Comportamento Organizacional ............................................................. 15
4. Diversidade nas Organizações ................................................................. 15
4.1 Características Pessoais ...................................................................... 15
4.2 Diversidade .............................................................................................. 18
4.3 Discriminação ......................................................................................... 19
4.4 Estratégia de Gestão da Diversidade .............................................. 19
4.4.1 Programas de Diversidade Eficazes ............................................. 20
5.Direitos Humanos e Trabalho .................................................................... 21
6. Educação das Relações Étnico-raciais para o Ensino de História e 
Culturas Afro-brasileira e Indígena ........................................................ 22
7. Pessoas com Deficiência ............................................................................. 24
8. Pessoas com Transtorno do Espectro Autista ..................................... 24
9. Motivação e Desempenho no Trabalho ................................................ 26
Referências ........................................................................................................ 27
Comportamento Organizacional 3
Para início de conversa...
Estamos juntos, novamente, para mais alguns estudos sobre o 
Comportamento Organizacional. Depois de definir e subdividir o 
comportamento em micro, meso e macrorganizacional, nesta unidade, 
vamos iniciar a discussão sobre algumas questões fundamentais do 
comportamento microrganizacional, como a atitude no local de trabalho, 
personalidade e valores, bem como a necessidade de alinhamento destes 
aos valores e objetivos organizacionais.
Antes de nos aprofundarmos nesses assuntos, gostaria de expor 
algumas questões sempre presentes nas organizações contemporâneas 
e que muitas vezes ninguém nos conta antes de sermos efetivamente 
contratados, mas que inevitavelmente perceberemos ao longo do tempo. 
O que, afinal de contas, as organizações esperam de você?
Primeiramente, esperam que você suporte a pressão — lidar com prazos 
apertados, egos inflados e responsabilidades cada vez maiores vai fazer 
parte do dia a dia de trabalho na maioria das organizações em que 
você for trabalhar. Também se espera que você mantenha a serenidade 
em suas atitudes — por mais grave que seja a situação do momento, 
é importante ter sangue-frio e superar com profissionalismo o que 
precisar ser encarado.
As empresas também esperam atitudes que demonstrem que ocê está 
preocupado e pronto, desejando aprender. Certamente uma atitude 
humilde fará toda a diferença nesta questão. O desenvolvimento da 
empatia para entender o que o outro precisa e conseguir transmitir 
ramo de atividade escolhido, qualquer gestor vai lidar com pessoas, que 
precisarão ser compreendidas e ter seus desejos interpretados.
Além disso, falaremos sobre a importância da inteligência emocional e 
de detectar as emoções nos outros e saber administrar as nossas.
Comportamento Organizacional 4
Objetivos
Ao final desta unidade de apredizagem, você será capaz de:
 ▪ Compreender a importância do aprendizado para o desempenho nas 
organizações;
 ▪ Identificar o que é percepção e sua influência sobre as atitudes;
 ▪ Identificar os valores e a importância destes na satisfação ou 
insatisfação das pessoas no trabalho;
 ▪ Conhecer as principais Teorias de Motivação;
 ▪ Compreender a influência da diversidade nas organizações e sua 
contribuição para as empresas, bem como suas implicações nos 
aspectos do comportamento humano.
1.Aprendizado e Percepção
Atualmente, o mundo corporativo exige um processo de aprendizagem 
contínua. E nenhuma disciplina é melhor do que comportamento 
organizacional para iniciar reflexões sobre aprendizado, afinal, no 
processo de aprendizagem, devemos observar que: 
 ▪ O processo resulta em mudança de comportamento;
 ▪ A aprendizagem decorre da prática;
 ▪ A mudança de comportamento produzida é quase permanente;
 ▪ O processo de aprendizagem não é diretamente observável, mas 
certamente uma das variáveis que influenciam o desempenho do 
indivíduo no trabalho.
Sabemos que a capacidade de aprender é maior ou menor, dependendo 
do aspecto analisado. De acordo com o indivíduo, a percepção também é 
um atributo que varia enormemente de acordo com cada um.
E você, sabe o que é percepção?
De acordo com Robbins (2010), a percepção pode ser definida como 
o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas 
impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio.
Comportamento Organizacional 5
Obviamente, a percepção é um atributo essencialmente individual, ou 
seja, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da 
realidade objetiva. Mas, o mundo que importa para o comportamento é 
a forma em que é percebido.
Algumas tendências a simplificar o processo de julgamento das outras 
pessoas influenciam bastante na percepção, e podem conduzir a erros e 
levar a distorções importantes. 
Primeiramente, existe uma tendência de todos nós a interpretar 
seletivamente o que vemos, com base em nossos interesses, experiências 
e atitudes. Dentro de uma empresa, essa tendência leva determinado 
grupo a focar nos interesses do grupo que representa.
Todas essas tendências e suas distorções levam a consequências 
tanto nos processos de Recrutamento e Seleção quanto em processos 
de avaliação do desempenho individual. Afinal, essas distorções 
apresentadas que tanto influenciam a percepção certamente irão atuar 
sobre a tomada de decisão. 
Como isto ocorre?
O tempo todo dentro das organizações os indivíduos tomam decisões, 
sempre fazendo escolhas entre duas ou mais alternativas. Claro que, 
para que as decisões sejam tomadas, buscando sempre a solução de 
problemas que se apresentam cotidianamente, diversas informações 
precisam ser interpretadas e avaliadas. Sendo assim, a percepção das 
pessoas que participam de cada processo decisório influencia na decisão 
final: contratar ou não uma mulher com quatro filhos? Se o responsável 
pelo processo seletivo cria um estereótipo de que “mulheres com muitos 
filhos têm muitos problemas de ordem pessoal que atrapalham na 
produtividade da organização”, provavelmente, a opção será por não 
contratar. E a empresa poderá perder uma excelente profissional.
Outro exemplo: diante de uma oportunidade de promoção, a escolha 
entre profissionais com potencial para o cargo pode sofrer influência do 
efeito halo (apenas os funcionários mais bonitos terem esta chance) ou 
do efeito de contraste (em função de um desempenho superior em um 
determinado aspecto, acabam tendo uma avaliação superior e ganhando 
o “jogo”). Entretanto, para agircom justiça, o desempenho dessas pessoas 
deveria ser analisado de maneira independente de todas essas possíveis 
distorções. Se tomar decisões de maneira racional for a opção, os erros 
de percepção que acabamos de apresentar aqui, por exemplo, serão 
minimizados. E por quê?
Porque o modelo racional da tomada de decisão prevê que a pessoa 
faz escolhas consistentes para maximizar o valor dentro de limitações 
especificadas. Os seis passos que compõem esse modelo indicam como 
o indivíduo deve se comportar para maximizar determinados resultados.
Comportamento Organizacional 6
De acordo com Robbins (2010, p168), os passos do modelo racional de 
tomada de decisão são:
 ▪ Definir o problema
 ▪ Identificar os critérios para a decisão;
 ▪ Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios;
 ▪ Desenvolver alternativas;
 ▪ Avaliar as alternativas;
 ▪ Escolher a melhor alternativa.
2. Personalidade, Atitudes e Valores
Claro que os aspectos estudados até aqui têm relação com a 
personalidade do indivíduo.
Mas, o que é personalidade?
Segundo Robbins (2010), de acordo com a definição de Gordon Allport, há 
cerca de 70 anos atrás, ele afirmava que personalidade é “a organização 
dinâmica interna daqueles sistemas psicofísicos do indivíduo que 
determinam seu ajuste individual ao ambiente.”
Em outras palavras, a personalidade é a soma total das maneiras como 
uma pessoa reage e interage com as demais. Ela é mais frequentemente 
descrita com base nos traços mensuráveis exibidos por um indivíduo.
A personalidade tem alguns determinantes, podendo ser resultado tanto 
da hereditariedade quanto do ambiente. Entretanto, pesquisas apontam 
uma maior influência da hereditariedade do que do ambiente, ou seja, a 
genética tem enorme impacto sobre a personalidade das pessoas.
Como podemos classificar as pessoas pela personalidade?
Um dos modelos mais utilizados é o Myers-Briggs (MBTI). Esse teste de 
personalidade com 100 questões avalia como as pessoas agem ou se 
sentem em diversas situações. No Quadro 3, apresentamos de forma 
resumida a classificação deste modelo:
Classificação dos indivíduos: Isso quer dizer:
Extrovertidos ou introvertidos
Os extrovertidos são expansivos, sociáveis e 
assertivos, enquanto os introvertidos são quietos e 
tímidos.
Sensoriais ou intuitivos
Os sensoriais são pragmáticos e preferem ordem e 
rotina, focando nos detalhes. Os intuitivos confiam 
em processos inconscientes, são mais criativos e 
têm uma visão ampliada das situações.
Comportamento Organizacional 7
Racionais ou emocionais
Os racionais usam a lógica e o raciocínio para 
lidar com problemas, tomando decisões objetivas, 
enquanto os emocionais tomam decisões baseadas 
em valores pessoais e sentimentos acerca do 
assunto.
Julgadores ou perceptivos
Os julgadores gostam de ter controle e querem 
ter seu mundo estruturado e organizado. Os 
perceptivos são flexíveis e espontâneos e tendem a 
sentirem-se ansiosos e inseguros ao tomar decisões.
Quadro 3: Pessoas versus personalidades. Fonte: Do autor
Outro modelo para a classificação da personalidade, conhecido como Big 
Five, engloba as cinco principais variações da personalidade humana:
 ▪ Extroversão: nível de conforto da pessoa com seus relacionamentos. 
Extrovertidos tendem a ser agregadores, assertivos e sociáveis, ao 
passo que os introvertidos são reservados, tímidos e quietos.
 ▪ Amabilidade: propensão de um indivíduo para acatar as ideias dos 
outros. Pessoas amáveis são cooperativas, receptivas e confiáveis.
 ▪ Abertura para experiências: demonstra o interesse das pessoas por 
novidades, podendo apontar o nível de criatividade, curiosidade e 
sensibilidade artística.
 ▪ Conscienciosidade: medida de confiabilidade. As pessoas 
conscienciosas são responsáveis, organizadas, confiáveis e 
persistentes. Quando falta ponto nesse quesito há distração, 
desorganização e pouca confiança.
 ▪ Estabilidade emocional: capacidade para lidar com o estresse. A 
estabilidade emocional traz calma, autoconfiança e segurança.
O Quadro 4 apresenta alguns exemplos da aplicação desses traços de 
personalidade no comportamento organizacional:
Traços do modelo
Big Five Por que é importante? O que afeta?
Estabilidade 
Emocional
Menos pensamentos e 
emoções negativas;
Menor hipervigilância.
Maior satisfação pessoal e no 
trabalho;
Menores níveis de estresse.
Extroversão
Melhores habilidades 
interpessoais;
Maior dominância social;
Mais expressão emocional.
Desempenho melhor;
Liderança aumentada;
Maior satisfação na vida e no 
trabalho.
Abertura para
experiências
Aumento do nível de 
aprendizagem;
Mais criatividade;
Maior flexibilidade e 
autonomia.
Desempenho no treinamento;
Liderança aumentada;
Mais adaptável a mudanças.
Comportamento Organizacional 8
Amabilidade
Mais amado;
Menos contestador e mais 
conformado.
Melhor desempenho;
Níveis menores de desvios de 
comportamento no trabalho.
Conscienciosidade
Maior esforço e persistência;
Mais energia e disciplina;
Mais organizado e planejador.
Melhor desempenho;
Liderança aumentada;
Maior longevidade.
Quadro 4: Influência dos traços de personalidade do Big Five no Comportamento 
Organizacional.Fonte: Adaptado de Timothy A. Judge; Stephen P. Robbins; 
Filipe Sobral (2010, p.132).
Claro que existe estreita relação entre a personalidade de um indivíduo 
e seus valores, afinal, valores são as convicções básicas de que um 
modo específico de conduta ou uma condição de existência é individual 
ou socialmente preferível ao modo oposto. Esses valores podem ser 
terminais (relacionados às metas que uma pessoa pretende atingir na 
vida) ou instrumentais (representando os meios para se chegar a essas 
metas). Os quadros abaixo trazem exemplos de valores e os relacionam 
com diferentes atividades profissionais exercidas. Veja:
Valores terminais Valores instrumentais
Uma vida confortável
(próspera)
Ambição
(esforço no trabalho, vontade)
Uma vida emocionante
(ativa e estimulante)
Visão ampla
(mente aberta)
Um sentido de realização
(contribuição duradoura)
Capacidade
(competência, eficácia)
Um mundo em paz
(livre de guerras ou conflitos)
Animação
(alegria, contentamento)
Um mundo de beleza
(beleza da natureza e das artes)
Limpeza
(asseio, arrumação)
Igualdade
(fraternidade, oportunidades iguais para todos)
Coragem
(defesa de seus ideais)
Segurança familiar
(cuidado com os entes queridos)
Perdão
(capacidade de perdoar os outros)
Liberdade
(independência, liberdade de escolha)
Ser prestativo
(trabalhar pelo bem-estar dos demais)
Felicidade
(contentamento)
Honestidade
(sinceridade, ser verdadeiro)
Harmonia interior
(libertação de conflitos interiores)
Imaginação
(ousadia, criatividade)
Amor maduro
(intimidade espiritual e sexual)
Independência
(autoconfiança, autossuficiência)
Segurança nacional
(proteção contra ataques)
Intelectualidade
(inteligência, capacidade de reflexão)
Comportamento Organizacional 9
Prazer
(uma vida com alegria e lazer)
Lógica
(coerência, racionalidade)
Salvação
(vida eterna)
Afetividade
(carinho, ternura)
Respeito por si próprio
(autoestima)
Obediência
(ser respeitável, cumpridor dos deveres)
Reconhecimento social
(respeito, admiração)
Polidez
(cortesia, boas maneiras)
Amizade verdadeira
(forte companheirismo)
Responsabilidade
(compromisso, ser confiável)
Sabedoria
(compreensão madura da vida)
Autocontrole
(limites, autodisciplina)
Quadro 5: Valores terminais e instrumentais segundo o Levantamento de Valores de Rokeach. 
Fonte: Adaptado de Timothy A. Judge; Stephen P. Robbins; Filipe Sobral (2010, p. 140).
Gestores Sindicalistas Ativistas
Valores
terminais
Valores
instrumentais
Valores
terminais
Valores
instrumentais
Valores
terminais
Valores
instrumentais
1. Respeito 
por si próprio 
(autoestima)
1. Honestidade
1. Segurança 
familiar
1. Esponsabilidade 1. Igualdade 1. Honestidade
2. Segurança 
familiar
2. Segurança 
familiar
2. Liberdade 2. Honestidade
2. 
Honestidade
2. Ser prestativo 
3. Liberdade 3. Capacidade 3. Capacidade 3. Coragem3. Segurança 
familiar
3. Coragem
4. Sentido
de realização
4. Ambição
4. Respeito 
por si próprio 
(autoestima)
4. Independência
4. Respeito 
por si próprio 
(autoestima)
4. 
Responsabilidade
5. Felicidade 5. Independência
5. Amor 
maduro
5. Capacidade 5. Liberdade 5. Capacidade
Quadro 6: Valores relacionados a algumas atividades profissionais. Fonte: Adaptado de Timothy 
A. Judge; Stephen P. Robbins; Filipe Sobral (2010, p. 140).
Geert Hofstede também liderou um estudo sobre diferenças culturais 
e suas influências no trabalho efetuado nas empresas, no início da 
década de 1970. O objetivo dessa pesquisa era identificar diferenças 
competitivas entre países, tendo sido realizada em mais de 70 nações. O 
modelo trabalha com cinco dimensões, são elas:
Dimensões
Escala
Distância do 
Poder
Resistência à 
Incerteza
Individualismo e 
Coletivismo
Masculinidade e 
Feminilidade
Alta Diferencial social
Relação formais 
(estrutura, rituais)
Autodeterminação 
(crescimento pessoal)
Relações de controle 
(comportamento 
competitivo)
Baixa
Integração social
(status igual)
Relações informais
(menos controle)
Coletividade
(harmonia de grupo)
Criação de
relações (menos 
competitivo) 
Quadro 7: A mensuração e a escala das dimensões culturais de Hofstede.
Fonte: Adaptado de scielo.br
Comportamento Organizacional 10
Os valores mudam também de acordo com as diferentes gerações, 
background cultural e emocional de cada um, mas exercem bastante 
influência nas escolhas profissionais que o indivíduo faz durante a vida. 
E certamente, um gestor precisa conhecer esses valores fundamentais 
para encaixar as pessoas em atividades e tarefas compatíveis. Veja 
alguns exemplos no Quadro 8:
Tipo Características da Personalidade Ocupação congruente
Realista: prefere atividades físicas 
que exijam habilidade, força e 
coordenação
Tímido, genuíno, persistente, 
estável, conformista, prático
Mecânico, operador de máquinas, 
operário de linha de montagem, 
fazendeiro
Investigativo: prefere atividades 
que envolvam raciocínio, 
organização e entendimento
Analítico, original, curioso, 
independente
Biólogo, pesquisador, economista, 
matemático, jornalista
Social: prefere atividades 
que envolvam auxílio e o 
desenvolvimento de outras pessoas
Sociável, amigável, 
coorporativo, compreensivo
Assistente social, professor, 
conselheiro, psicólogo-clínico
Convencional: prefere atividades 
normatizadas, ordenadas e sem 
ambiguidade
Afável, eficiente, prático, sem 
imaginação, inflexível
Contador, gestor de grande 
corporação, caixa de banco, 
funcionário administrativo
Empreendedorismo: prefere 
atividades verbais que ofereçam 
oportunidade de influênciar outras 
pessoas e conquistar poder
Autoconfiança, ambicioso, 
enérgico, dominador
Advogado, corretor de imóveis, 
relações públicas, gestor de 
pequeno negócio
Artístico: prefere atividades não 
sistemáticas e ambíguas que 
permitam a expressão criativa
Imaginativo, desordenado, 
idealista, emocional, pouco 
prático
Pintor, músico, escritor, decorador 
de interiores
Quadro 8: Tipos de personalidade e ocupação de Holland. Fonte: Adaptado de Timothy A. Judge; 
Stephen P. Robbins; Filipe Sobral (2010, p. 145).
Esses valores também estão intimamente relacionados com as atitudes 
de um indivíduo. Segundo Robbins (2010), atitudes são afirmações 
avaliatórias, favoráveis ou desfavoráveis com relação a objetos, pessoas 
e eventos. Ou seja, as atitudes refletem uma predisposição individual 
com relação a alguma situação, mas fundamentalmente envolvem 
julgamentos que foram feitos em relação a essa situação. As atitudes são 
compostas de três partes:
 ▪ Afetivo – Refere-se ao afeto e às emoções envolvidas em determinada 
situação ou direcionadas a uma pessoa;
 ▪ Cognitivo – Refere-se à crença ou opinião acerca de uma pessoa ou 
situação;
 ▪ Comportamento – Ação que move o comportamento em relação a 
uma pessoa ou situação.
Comportamento Organizacional 11
A Figura 1 dá uma ideia melhor sobre a questão e traz exemplos 
concretos:
Figura 1: Componentes de uma atitude. Fonte: Adaptado de Timothy A. Judge; Stephen P. 
Robbins; Filipe Sobral (2010, p. 67).
Entretanto, nem sempre nosso comportamento reflete exatamente o que 
pensamos sobre determinado fato ou pessoa, assim como nem sempre 
encontramos coerência naquilo que certas pessoas dizem e o que 
efetivamente fazem. A essa discrepância damos o nome de dissonância 
cognitiva, ou seja, qualquer incompatibilidade entre duas ou mais 
atitudes ou entre comportamento e atitudes.
Co
gn
iç
ão
, a
fe
iç
ão
 e
 c
om
po
rt
am
en
to
 
es
tã
o 
es
tr
ei
ta
m
en
te
 re
la
ci
on
ad
os
Cognitivo = avaliação
Meu supervisor deu uma promoção a um colega 
que merecia menos que eu.
Meu supervisor é injusto.
Afetivo = sentimento
Eu não gosto de meu supervisor.
Comportamental = ação
Estou procurando outro trabalho; eu 
reclamo de meu supervisor para qualquer 
um que quiser ouvir
Atitude 
negativa com 
relação ao 
supervisor.
Robbins (2010, p. 69) afirma que “as atitudes importantes são aquelas 
que refletem valores fundamentais, interesse próprio ou identificação 
com indivíduos ou grupos que valorizamos.” Ou seja, é fundamental 
fazer uma reflexão sobre os objetivos organizacionais e sua relação com 
os interesses individuais.
Será que eles são compatíveis ou conflitantes?
Discuta essa questão com o tutor e seus colegas.
Stephen Covey, em entrevista concedida à revista HSM Management, 
afirmou que “há quatro regras importantes para que uma organização 
desenvolva e implemente uma estratégia que realmente leve em 
consideração as pessoas e seu alinhamento com os valores da empresa”:
1. As pessoas devem sentir-se envolvidas nas decisões importantes;
2. É preciso investir nelas, educando-as e treinando-as continuamente;
3. É preciso contemplá-las de forma financeira, social e psicológica para que realizem 
suas metas;
4. Os líderes não podem querer prejudicar seus funcionários.
Ou seja, esse alinhamento vai proporcionar maior comprometimento do trabalhador 
com a organização, afinal, comprometimento é o grau de identificação do trabalhador 
com uma empresa e seus objetivos.
Esse comprometimento possui três dimensões distintas:
Comportamento Organizacional 12
 ▪ Comprometimento afetivo – Representa uma ligação emocional com 
a empresa e a crença em seus valores;
 ▪ Comprometimento instrumental – É a percepção da importância 
da compensação econômica ou outras compensações que tenham 
peso significativo e, com isso, garantam o comprometimento desse 
funcionário com a organização;
 ▪ Comprometimento normativo – É um comprometimento por razões 
morais ou éticas, seja em função de apoio recebido no passado, seja 
porque sua falta comprometeria o desenvolvimento do trabalho de 
alguma maneira irreparável.
Não podemos negar que existe uma relação direta entre as atitudes dos 
funcionários e a satisfação ou insatisfação destes com a organização. 
Mas, como medir a satisfação e conhecer os fatores que geram 
insatisfação nos colaboradores de uma organização?
Para saber como anda a satisfação dos funcionários em uma organização 
é fundamental realizar uma prática organizacional denominada 
Pesquisa de Clima. Ela funciona como um diagnóstico que permite 
investigar o ambiente interno da organização, conhecer as pessoas, 
suas expectativas e percepção sobre a empresa, bem como os fatores 
de satisfação e insatisfação. Além disso, ela permite também conhecer 
perfil, potencialidades e como as pessoas convivem com as tensões.
A pesquisa do clima interno é fundamental para implantação de qualquer 
processo de mudança na empresa ou de Programas de Qualidade de 
Vida. Você já passou por alguma pesquisa desse tipo na empresa em que 
trabalha? E o que aconteceu depois disso?
O maior problema dessa pesquisa, e que infelizmente muitas vezes 
ocorre, é pesquisar e engavetar, ou seja, a empresa realiza a pesquisa, 
até por uma questão burocrática ou por obrigação, mas não parte para a 
ação efetivamente,seja por causa da exposição da gerência em função 
das respostas encontradas, ou seja por escassez de recursos. O fato é que 
essa falta de mudança real após a pesquisa de clima gera frustração, 
insegurança e perda da credibilidade por parte do setor que desenvolveu 
a pesquisa (que normalmente é a área de Gestão de Pessoas) e para a 
própria organização.
Através da pesquisa de clima é possível mapear a relação do indivíduo 
com a empresa e suas expectativas em termos de salário, promoções, 
benefícios, treinamento, bem como detectar falhas na comunicação 
interna, conflitos (entre funcionários e suas gerência ou até mesmo 
dentro de equipes de trabalho).
Comportamento Organizacional 13
Algumas questões detectadas na pesquisa de clima poderão ser 
atendidas pela empresa através do desenvolvimento de programas de 
treinamento e desenvolvimento gerencial e de equipes, programas de 
conscientização, alterações no sistema de cargos e salários, melhoria 
física dos locais de trabalho, recrutamento interno (alocação dos 
funcionários em outras áreas), horário flexível, revisão da estrutura 
e de processos, estímulos e participação em sistemas de recompensa, 
programas de qualidade de vida etc.
Entretanto, não podemos esquecer que problemas identificados exigem 
mudanças, que podem gerar novos problemas, ou seja, a pesquisa de 
clima precisa ser feita periodicamente, buscando melhoria contínua 
para os problemas organizacionais e compreender novas realidades das 
diferentes equipes de trabalho.
De um modo geral, pesquisas apontam que os trabalhadores brasileiros 
estão satisfeitos com seu trabalho. Em 2007, uma pesquisa realizada pelo 
Banco Interamericano de Desenvolvimento sinalizou que esta satisfação 
com as atividades profissionais chegava a 90%.
Mas é claro que a satisfação no trabalho não é uma unanimidade. 
Algumas pesquisas apontam que as maiores fontes de insatisfação dos 
trabalhadores são: as condições de trabalho – ambiente físico (como 
ruído, baixa iluminação, vibrações e psicossocial), o relacionamento 
com a chefia e com os colegas de trabalho, a remuneração pela 
atividade exercida, a jornada de trabalho (muitos buscam a tão sonhada 
flexibilidade de horário, por exemplo).
E o que pode gerar insatisfação do funcionário com o trabalho? Quais 
são as consequências dessa insatisfação, considerando o fato de que o 
trabalho tem grande significado e representatividade para o ser humano? 
Um dos principais sintomas do desenvolvimento dessa insatisfação é o 
estresse.
Outro indicador que pode sinalizar que existe insatisfação com o 
trabalho e, consequentemente, falta de interesse no desempenho deste, 
é o absenteísmo – que é a ausência ao trabalho, gerada por falta ou 
por atraso. Suas principais causas são a insatisfação com o ambiente 
de trabalho, de um modo geral (físico ou psicossocial), bem como falta 
de identidade com a função ou até mesmo falta de comprometimento. 
Outro grande problema para as organizações, que têm causas similares, 
é o presenteísmo, quando o trabalhador comparece ao trabalho, mas não 
consegue produzir como deveria ou o tanto que se esperaria dele. 
Comportamento Organizacional 14
3. Emoções e Sentimentos: Aspectos 
Conceituais e Aplicações no Comportamento 
Organizacional
Para lidar com todas essas questões, é fundamental desenvolver a 
Inteligência Emocional.
Mas, o que é isso? Você já ouviu falar nesse conceito?
Inteligência emocional, segundo Robbins (2010), “é a capacidade da 
pessoa de ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas 
próprias emoções, quando as sente), detectar as emoções nos outros e 
administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções”.
4. Diversidade nas Organizações
4.1 Características Pessoais
Antes de definir o que vem a ser diversidade, vamos conhecer 
as características pessoais que podem impactar diretamente no 
desempenho da organização.
Idade
Gênero
Raça → Desempenho
Etnia
Habilidade
 ▪ Idade: as características podem ser positivas ou negativas e devem 
ser ponderadas.
Exemplo:
Uma pessoa mais experiente tem muito a contribuir dentro do ambiente 
organizacional, pois vem realizando as mesmas atividades há algum 
tempo, o que faz crer que ela possui um conhecimento significativo a 
respeito de suas atribuições. No entanto, pode não dispor da mesma 
força de trabalho que uma pessoa jovem. 
O jovem, por sua vez, pode vir cheio de energia, de vontade de trabalhar, 
com as ideias conceituais frescas na cabeça, mas por outro lado, pode 
não estar disposto a assumir uma escala de trabalho em que tenha de 
sacrificar o final de semana, pois ele está em busca de aproveitar a vida.
Sendo assim, cabe à organização alocar da melhor maneira os 
colaboradores – os jovens e os experientes – para que possam 
desempenhar melhor suas funções dentro do ambiente organizacional.
Comportamento Organizacional 15
É importante levar em consideração as contribuições de ambos, e no que 
se refere ao fator idade, o ideal é mesclar a disposição dos jovens com 
a experiência dos mais velhos, para que possam trocar e compartilhar 
competências e aprendizados.
 ▪ Gênero: há segmentos em que é predominante a presença de 
mulheres ou homens.
Exemplo:
Na área de educação básica, temos predomínio do gênero feminino; na 
construção civil, há predomínio do público masculino.
No Brasil as mulheres representam 41% da força de trabalho, mas 
ocupando 24% dos cargos de gerência. Pesquisas recentes, como o 
balanço anual da Gazeta Mercantil, demonstram que a quantidade 
de mulheres em altas posições executivas das 300 maiores empresas 
brasileiras subiu de 8%, em 1990, para 13%, em 2000. De forma geral, 
as mulheres brasileiras recebem em média bem menos que o salário 
dos homens, cerca de 71%. Essa diferença é mais acentuada nas funções 
menos qualificadas, e diminuem em funções de primeiro escalão, tais 
como diretoria e gerência.
 ▪ Raça: fator estritamente relacionado ao que é visível, como cor 
de pele, constituição física, estatura etc. Nosso país possui uma 
variada composição racial: temos os nativos (índios), os portugueses 
(colonizadores), os negros (vindos da África a partir do século XVI), 
imigrantes europeus (colonizaram principalmente o sul do país) e 
imigrantes de outras origens (Ásia e Oriente Médio). Essa composição 
resultou no que conhecemos hoje como brancos, negros, índios, 
pardos, mulatos, caboclos e cafuzos.
 ▪ Etnia: o conceito de etnia é diferente do conceito de raça e 
corresponde a fatores culturais, como nacionalidade, religião, língua 
e as tradições.
É importante frisar que grupos étnicos de origem comum costumam 
se projetar como povo, mantendo vivas suas tradições e a cultura 
de seu país. Quando abordamos a questão de imigração, também 
observamos este comportamento. Temos, como exemplo, as colônias 
germânicas presentes no sul do país.
Existe um esforço muito grande das organizações em promover 
equilíbrio com relação à remuneração e a oportunidades profissionais 
quando é abordada a questão de genêro, raça ou etnia. Tudo isso porque 
desta forma, a equidade (senso de justiça) e meritocracia (modelo de 
distribuição de recursos, prêmios ou vantagens, cujo critério único a ser 
considerado é o desempenho e as aptidões individuais de cada pessoa) 
tornam-se uma realidade presente.
Comportamento Organizacional 16
 ▪ Habilidade: Capacidade de um indivíduo para desempenhar as 
diversas tarefas de uma função. Podemos observar dois tipos de 
habilidades: as intelectuais e físicas.
 ▪ Habilidades intelectuais – Capacidade para desempenhar 
atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver 
problemas.
 ▪ Aptidão numérica – Habilidade para fazer cálculos aritméticos 
rápidos e precisos – contador;
 ▪ Compreensão verbal – Habilidade para entender o que é lido 
ou ouvido e como é a relação entre as palavras – gerente da 
fábrica;
 ▪ Rapidez percentual – Habilidade para identificar semelhanças 
e diferenças visuais de maneira rápidae precisa – perito de 
incêndios;
 ▪ Raciocínio indutivo – Habilidade para identificar uma 
sequência lógica em um problema e, em seguida, resolvê-lo – 
pesquisador de mercado;
 ▪ Raciocínio dedutivo – Habilidade para usar a lógica e avaliar 
as implicações de um argumento – supervisor;
 ▪ Visualização espacial – Habilidade para imaginar como um 
objeto ficaria se sua posição no espaço fosse modificada – 
arquiteto de interiores;
 ▪ Memória – Habilidade para reter e evocar experiências 
passadas – vendedor.
 ▪ Habilidades físicas – Capacidade de desempenhar atividades que 
demandam resistência, destreza, coordenação motora, força e 
flexibilidade.
Podemos citar alguns fatores de força:
 ▪ Força dinâmica – É o tipo de qualidade no qual a força muscular 
se diferencia da resistência, produzindo movimento. É a força em 
movimento. 
 ▪ Força na estática – É a força muscular que pode ativar um músculo 
ou um grupo de músculos contra uma resistência fixa.
 ▪ Força explosiva – É toda forma de força que se torna atuante no 
menor tempo possível.
Com relação aos fatores de flexibilidade, podemos citar: 
 ▪ Flexibilidade de extensão – Refere-se à capacidade de usar uma 
amplitude de movimento articular no desempenho de uma atividade 
física em velocidade normal ou acelerada.
 ▪ Flexibilidade dinâmica – Diz respeito à amplitude de movimento ao 
redor de uma articulação.
Os administradores devem reconhecer as diferenças e manejá-las em 
favor do ambiente organizacional.
De que forma?
Comportamento Organizacional 17
Mesclando as diferentes aptidões, prestando mais atenção aos processos 
de seleção, contratação e retenção desses funcionários.
É importante entender que as diferenças devem ser observadas como 
oportunidades que a organização tem ao trabalhar com a diversidade. 
Devemos fugir da prática comum de criar estereótipos, observando 
nos indivíduos as suas características, atributos que proporcionam 
percepções e resultados que enriquecem a equipe e o ambiente 
organizacional. Sua valorização acaba conferindo uma “vantagem 
competitiva”. Podemos citar como exemplos desta vantagem: retenção 
dos funcionários, aumento de produtividade e, ainda, um ambiente de 
trabalho livre de discriminação.
4.2 Diversidade
Podemos conceituar a diversidade como a diferença relacionada à 
variedade de opiniões, pensamentos, ideias e objetivos que um indivíduo 
tem.
Como vimos anteriormente, as características individuais acabam 
tornando os indivíduos singulares. São atributos que se refletem no 
comportamento do indivíduo e em sua conduta e postura na organização.
A diversidade, porém, é um processo que deve ser compreendido, e não 
um fenômeno que deve ser somente identificado. A compreensão oferece 
uma nova abordagem, cujo foco não é somente a sua característica 
pessoal, mas sim, como esta característica pode contribuir para o 
desenvolvimento de competências e resultados para o indivíduo e a 
organização.
Desenvolvemos o trabalho com a diversidade nas empresas, a fim de 
incentivar o trabalho coletivo e a valorização mútua, oferecendo um 
ambiente onde todos tenham suas opiniões respeitadas para que se 
sintam motivados a contribuir com o seu potencial. 
De uma forma geral, observamos que a diversidade pode ocorrer em 
vários níveis:
a. Diversidade em nível superficial
Diferenças em características facilmente identificáveis como idade, 
gênero, etnia, religião e deficiência ou necessidades especiais. Não 
refletem como as pessoas pensam ou sentem, mas podem ativar imagens 
preconcebidas de determinada pessoa, coisa ou situação.
b. Diversidade em nível profundo
Diferenças de valores, personalidades e preferências de trabalho. 
Tornam-se progressivamente mais importantes à medida que as pessoas 
vão conhecendo umas às outras.
Comportamento Organizacional 18
4.3 Discriminação
A diversidade pode trazer resultados negativos para a organização 
(e à sociedade de uma maneira geral) quando não é adequadamente 
administrada. Podemos citar como exemplo quando ocorre a 
discriminação.
A discriminação ocorre quando reconhecemos uma diferença e deixamos 
que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre 
grupos ou determinada pessoa.
As formas mais comuns de discriminação são:
 ▪ Políticas – Práticas discriminatórias tomadas por representantes da 
organização que negam as mesmas oportunidades profissionais ou 
oferecem recompensas desiguais. Exemplo: diferença de salários 
entre homens e mulheres.
 ▪ Assédio sexual – Investidas sexuais não desejadas e outras condutas 
físicas ou verbais de natureza sexual, criando um ambiente de 
trabalho hostil ou ofensivo.
 ▪ Assédio moral – Exposição a situações constrangedoras e humilhantes, 
repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho, impostas por 
uma relação hierárquica negativa.
 ▪ Intimidação – Ameaças explícitas ou intimidações dirigidas a 
membros de grupos específicos de funcionários (asiáticos, negros, 
índios, grupos/pessoas religiosas).
 ▪ Gozação ou insultos – Comentário perverso/desrespeitoso, 
brincadeiras ou piadas que vão longe demais.
 ▪ Exclusão – Exclusão de determinadas pessoas das oportunidades de 
trabalho, de eventos sociais, de discussões ou de orientação informal; 
pode não ocorrer intencionalmente.
 ▪ Incivilidade – Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se 
agressivamente, interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões.
 ▪ Características biográficas – Discriminação em relação a características 
pessoais óbvias, facilmente obtidas nos registros pessoais dos 
funcionários, tais como gênero, idade, raça e etnia, portadores de 
deficiência (diversidade em nível superficial). Outras características 
são estabilidade no emprego, religião e orientação sexual.
As diferenças devem ser contempladas com tratamento adequado, sem 
fingir que não existem. O Departamento de Recursos Humanos deve 
estar incumbido de trabalhar com essas diferenças.
4.4 Estratégia de Gestão da Diversidade
A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às 
necessidades e diferenças dos outros. Contempla ações e práticas 
organizacionais que são desenvolvidas com o objetivo de valorizar e/ou 
dissolver as diferenças.
Comportamento Organizacional 19
Quando dá-se o enfoque na valorização, as características individuais 
são reconhecidas, e os talentos individuais são reforçados e colocados 
a serviço de objetivos comuns. Já na questão de dissolver as diferenças, 
não são levadas em conta somente as características individuais, mas 
sim, o desempenho atrelado ao conceito de meritocracia.
Podemos realizar este processo de diversas maneiras, mas 
independentemente da forma que se irá trabalhar, deve-se ter como 
ponto inicial a contratação do colaborador. É bom estar atento a este 
processo, pois envolve as dimensões de Atrair / Selecionar / Desenvolver 
/ Reter, e funciona como um ciclo de PDCA. Perder pessoas é sempre 
mais caro do que manter políticas de desenvolvimento e carreira.
Mas, afinal, a diversidade nos grupos ajuda ou atrapalha o desempenho? 
Veremos isso no item a seguir:
4.4.1 Programas de Diversidade Eficazes
As organizações devem implementar programas eficazes e abrangentes 
que incentivem a diversidade na força de trabalho. 
Estes programas geralmente abordam questões de valorização dos 
talentos individuais, melhoram na qualidade do ambiente e nas relações 
organizacionais. Além disso, esses programas enriquecem os indivíduos 
de conhecimentos da empresa por meio das experiências pessoais 
compartilhadas.
A aplicação destes programas proporciona para os gestores a 
oportunidade de desenvolver processos nos quais devem colocar em 
prática a habilidade de liderar suas equipes. Vejamos a seguir alguns 
processos desenvolvidos pelos gestores:
a. Influenciar diretamente no nível de desempenho do funcionário;
b. Conduzir de forma eficaz o processo de seleção, tendo como foco as 
habilidades requeridas para melhor desempenho;
c. Garantir que os candidatos sejam testados, entrevistadose avaliados 
quanto ao grau de habilidades requeridas ao cargo;
d. Proporcionar um sistema de promoções ou transferências de acordo 
com as habilidades requeridas;
e. Modificar as tarefas para que se adaptem melhor às habilidades do 
funcionário.
Na prática desses programas, há componentes distintos que ensinam 
aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de 
emprego e encorajam o tratamento justo de todos. Além disso, tais 
componentes explicam como uma força de trabalho diversificada poderá 
servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica, 
e criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos 
e habilidades de todos os trabalhadores.
Comportamento Organizacional 20
5.Direitos Humanos e Trabalho
Em 1948 foi proclamada a Declaração Universal dos Direitos Humanos. 
Esta data é considerada um marco para a civilização, pois através deste 
documento universal, temos o entendimento de como deveria ser 
constituída uma sociedade democrática.
A declaração descreve em 30 artigos um conjunto de direitos 
fundamentais, individuais e coletivos, de que todas as pessoas devem 
usufruir, independentemente de qual povo ou nação, classe social, etnia, 
gênero, nacionalidade ou posicionamento político.
A declaração não tem a força de uma lei, mas oferece uma orientação, e a 
partir dela se fundamentam constituições, leis e tratados internacionais 
que abordam temas desenvolvidos em seus artigos.
No contexto organizacional, a questão dos direitos humanos deve ser 
observada com atenção, pois algumas organizações acabaram ocupando 
o espaço do Estado por conta de seu poder econômico. Isto pode ser 
comprovado por levantamento de demonstrações financeiras divulgadas 
na mídia, que apontam empresas multinacionais com receita maior do 
que o PIB de muitos países. Cabe destacar ainda que mais da metade 
das 100 maiores economias do mundo são corporações. 
Lamentavelmente, dentro deste contexto abordado, existem algumas 
empresas que não respeitam os Direitos Humanos, cometendo na 
sociedade em que está inserida práticas como:
 ▪ Discriminação: mulheres são discriminadas dentro das empresas, 
preteridas em promoções e têm remuneração inferior ao homem, 
apesar de exercerem as mesmas funções.
 ▪ Tortura, trabalho escravo e ausência de direitos trabalhistas: 
operários são colocados em condições degradantes de trabalho, 
sendo submetidos a jornadas maiores que 16 horas diárias, mantidos 
em cárcere e torturados, caso se neguem a trabalhar, sem nenhuma 
garantia trabalhista.
 ▪ Racismo: ataques que visam a inferiorização de pessoas de diferentes 
raças, como no caso dos índios, que constantemente têm suas terras 
invadidas para exploração mineral e vegetal, além dos negros que são 
colocados à parte na ocupação de melhores posições nas empresas.
É dever do Estado proteger os direitos humanos, e as empresas têm a 
responsabilidade de respeitá-los em suas operações. 
O Conselho de Direitos Humanos da ONU aprovou os Princípios 
Orientadores sobre Empresas e Direitos Humanos em 2011. Os Princípios 
Orientadores comunicam que: “Empresas devem respeitar os direitos 
humanos. Isso significa que elas devem evitar infringir os direitos 
humanos dos outros e devem abordar os impactos adversos dos direitos 
humanos com os quais estão envolvidos.”
Comportamento Organizacional 21
Apesar de não ser um tratado, os princípios são um grande passo em 
direção ao estabelecimento de normas e procedimentos e contam com 
a participação de Estados, comunidades, organizações e ONGs, com 
o objetivo de evitar violações de direitos humanos e punir quando 
necessário.
6. Educação das Relações Étnico-raciais para o 
Ensino de História e Culturas Afro-brasileira e 
Indígena
A formação da população brasileira obedece a contribuições de diversos 
grupos étnico-raciais, entre eles os africanos e indígenas. Estes dois 
merecem atenção especial, pois refletem um passado que compreende 
escravização e resistência.
As leis 11645/08 e 10639/03, que fazem referência à Lei 9394/96, bem 
como a resolução CNE/CP nº 1/04 fundamentada no Parecer CNE/CP nº 
3/04, instituem a temática obrigatória do ensino de história e culturas 
afro-brasileira e indígena nas escolas. Foi uma forma de eliminar 
estereótipos e abordar de forma construtiva as temáticas de construção 
histórica da imagem e cultura do negro e dos povos indígenas, no lugar 
da sua segregação.
O estudo da história/cultura indígena e afro-brasileira pretende assim 
resgatar o débito que a sociedade tem para com estes povos, pois 
conhecer sua história ajuda na conscientização e também diminui o 
preconceito.
Segundo o Parecer CNE/CP nº 03/04, estas políticas educacionais fazem 
parte de ações afirmativas, ou seja, ações políticas dirigidas às correções 
de desigualdades raciais e sociais, orientadas para oferta de tratamento 
diferenciado, com vista a corrigir desvantagens e marginalização criadas 
e mantidas por estrutura social excludente e discriminatória.
O resultado desta ação seria a reflexão sobre as relações étnico-raciais, 
troca de conhecimentos, quebra de desconfianças e construção de uma 
sociedade mais justa e igualitária.
É importante reconhecer a complexidade que envolve o processo de 
construção da identidade étnico-racial do nosso país, que nos desafia 
a superar o imaginário social de sociedade sem discriminação, uma vez 
que somos um país multiétnico e pluricultural.
Dentro deste contexto, existem alguns princípios que ajudam a nortear 
essas ações e devem conduzir a:
 ▪ Igualdade da pessoa humana como sujeito de direitos;
 ▪ Compreensão de que a sociedade é formada por diversos grupos 
étnico-raciais, com histórias e culturas próprias, e que seu conjunto 
constrói a nação brasileira;
Comportamento Organizacional 22
 ▪ O conhecimento e valorização da história e cultura destes grupos;
 ▪ Superação de indiferença, injustiça e desqualificação destes grupos;
 ▪ Desconstrução, por meio de análise crítica e questionamentos, 
dos conceitos, ideias e comportamentos vinculados à ideologia do 
“branqueamento” e do mito da democracia racial;
 ▪ Diálogo, em busca de uma sociedade mais justa.
É importante reconhecermos as diversas contribuições e reflexos desses 
grupos para a formação da nossa sociedade, que perduram até hoje. 
Podemos citar alguns exemplos:
 ▪ Culinária: comidas de milho, alimentos cozidos e assados em folhas 
de bananeira (contribuições indígenas); angu, banana, azeite de 
dendê e feijoada (contribuições africanas);
 ▪ Linguagem: palavras como xará, tijuca, carioca, pororoca, jacaré 
(contribuições indígenas); caçula, cafuné, moleque, maxixe, samba 
(contribuições africanas);
 ▪ Folclore: lendas locais como boto cor de rosa e curupira (contribuições 
indígenas); religiões afro-brasileiras como Umbanda e Candomblé, 
capoeira, frevo (contribuições africanas);
 ▪ Economia: exploração de mão de obra escrava utilizada na lavoura; 
após este período de escravidão, a mão de obra ficou com o estereótipo 
de pouco qualificada e consequentemente mal remunerada;
 ▪ Pense bem: o comportamento das pessoas em relação ao outro na sua 
vida em sociedade, envolvendo inclusive as questões étnico-raciais, 
será refletido no âmbito organizacional.
A escola pode proporcionar formação de opinião, ou seja, a conquista 
da racionalidade que rege as relações. É também pela escola que 
conquistaremos o desenvolvimento das competências humanas, técnicas 
e comportamentais, que refletirão na sociedade através dos espaços 
democráticos e igualitários e, por conseguinte, nas organizações.
Mas como devemos lidar com esta questão no mundo corporativo?
As organizações devem mudar a abordagem tradicional de situações 
que envolvem desvalorização de segmentos da população. Esta prática 
geralmente ocorre por questões sociais ou raciais.
Nas empresas temos a chance de fugir deste lugar-comum com relação 
ao comportamento no aspecto étnico-racial, que prega a ideia de 
igualdade sem que seja colocada em prática;na organização devemos 
enxergar o indivíduo, independentemente da sua origem, como um 
sujeito com competências e habilidades que podem ser inseridas e 
desenvolvidas dentro de um contexto de diversidade organizacional.
Comportamento Organizacional 23
7. Pessoas com Deficiência
Para todas os efeitos, considera-se pessoa com deficiência aquela que 
tem impedimento em longo prazo de natureza física, mental, intelectual 
ou sensorial, e que acaba influenciando sua participação plena e efetiva 
na sociedade em igualdade de condições com as demais pessoas.
Segundo dados do IBGE, o Brasil possui mais de 24 milhões de pessoas 
com deficiência. São pessoas comuns, com características, contradições 
e singularidades. Elas exigem seus direitos, respeito pela dignidade 
e autonomia, e querem acima de tudo, participação e inclusão na 
sociedade, além de igualdade de oportunidades, mostrando que a 
deficiência é apenas mais uma característica do indivíduo e não um 
limitador.
O governo brasileiro, em 2008, ratificou a Convenção sobre os Direitos 
das Pessoas com Deficiência, adotada pela ONU, bem como seu Protocolo 
Facultativo. Outro ponto importante também foi considerar que o fator 
limitador é o meio que a pessoa está inserida e não a deficiência em si, 
pois deficiência não se trata de uma doença.
Podemos destacar como pontos relevantes deste documento os 
princípios que o constituem e que seguem destacados na íntegra abaixo:
a. O respeito pela dignidade inerente, a autonomia individual, inclusive 
a liberdade de fazer as próprias escolhas, e a independência das 
pessoas;
b. A não discriminação;
c. A plena e efetiva participação e inclusão na sociedade;
d. O respeito pela diferença e pela aceitação das pessoas com deficiência 
como parte da diversidade humana e da humanidade;
e. A igualdade de oportunidades;
f. A acessibilidade;
g. A igualdade entre o homem e a mulher;
h. O respeito pelo desenvolvimento das capacidades das crianças com 
deficiência e pelo direito das crianças com deficiência de preservar 
sua identidade.
8. Pessoas com Transtorno do Espectro Autista
A Lei nº 12.764, de 27 de dezembro de 2012, institui a Política Nacional 
de Proteção da Pessoa com Transtorno do Espectro Autista e estabelece 
diretrizes para sua execução.
Neste contexto, é considerada pessoa com transtorno do espectro autista 
aquela portadora da síndrome clínica caracterizada da seguinte forma:
Comportamento Organizacional 24
 ▪ Deficiência persistente e clinicamente significativa da comunicação e 
da interação social, marcada por deficiência na comunicação verbal e 
não verbal; ausência de reciprocidade social; falência em desenvolver 
e manter relações apropriadas ao seu nível de desenvolvimento;
 ▪ Padrões restritivos e repetitivos de comportamentos, interesses e 
atividades, manifestados por comportamentos motores ou verbais 
estereotipados ou por comportamentos sensoriais incomuns; 
excessiva aderência a rotinas e comportamentos ritualizados; 
interesses restritos e fixos.
Vale lembrar ainda que a pessoa com transtorno do espectro autista é 
considerada pessoa com deficiência, para todos os efeitos legais, e desta 
forma, tem todos os seus direitos assegurados dentro deste âmbito.
Cabe ao poder público garantir e assegurar estes direitos, que envolvem:
 ▪ Informação pública relativa ao transtorno e suas implicações, a fim de 
assegurar que não ocorra discriminação;
 ▪ Incentivo à formação e à capacitação de profissionais especializados 
para o atendimento de pessoas com espectro autista;
 ▪ Incentivo à pesquisa científica para dimensionar e caracterizar o 
espectro autista no país.
 ▪ Vida digna, integridade física e moral, livre desenvolvimento de 
personalidade, segurança e lazer;
 ▪ Proteção contra qualquer forma de abuso e exploração;
 ▪ Acesso a ações e serviços de saúde, tais como:
1. Diagnóstico precoce;
2. Atendimento multiprofissional;
3. Nutrição adequada e terapia nutricional;
4. Medicamentos;
5. Informações que auxiliem no diagnóstico e tratamento.
Outros acessos, tais como:
1. Educação e ensino profissionalizante;
2. Moradia;
3. Mercado de trabalho;
4. Previdência e assistência social.
A Lei 12764/12 no seu artigo 4º propõe que a pessoa com espectro 
autista não pode ser submetida a tratamento desumano ou degradante. 
Além disso, tal pessoa não será privada da liberdade ou convívio familiar 
e nem sofrerá discriminação por motivo de deficiência.
Mas como lidar e contratar pessoas com espectro autista nas 
organizações?
Comportamento Organizacional 25
Esta questão pode ser respondida levando em consideração alguns 
pontos:
Capacitar as organizações para entender e se adaptar às necessidades 
de uma pessoa com espectro autista;
Fornecer um mentor para auxiliar a pessoa com espectro autista para 
tirar dúvidas, e compreender seu papel na empresa.
9. Motivação e Desempenho no Trabalho
Finalmente, vamos falar sobre motivação. Antes de conceituarmos o 
termo e conhecermos as principais teorias, vamos entender como tudo 
começou. 
Elton Mayo, entre 1924 e 1927, como já visto detalhadamente na 
primeira unidade, realizou a chamada Experiência de Hawthorne: uma 
série de estudos que pretendia conhecer os efeitos da iluminação 
na produtividade do trabalhador (movimentos dispendiosos, fadiga 
e deficiências do ambiente físico). Entretanto, os resultados dessa 
experiência concluíram outros aspectos completamente diferentes: 
demonstraram a influência de “fatores desconhecidos” (mais tarde 
denominados como fatores psicológicos) sobre a produtividade.
Por exemplo, ao longo da pesquisa, os funcionários da fábrica pesquisada 
tiveram a oportunidade de serem ouvidos, de se integrarem com os 
colegas de trabalho etc. Ou seja, a partir daqueles estudos, começou-se a 
identificar que o homem não era estimulado apenas por dinheiro, como 
os teóricos da escola clássica haviam declarado, mas sim, por fatores 
sociais e emocionais. Outros fatores, que foram sendo identificados aos 
poucos e por diversos pesquisadores, também influenciam, de maneira 
considerável, na motivação dos indivíduos e no esforço que as pessoas 
começaram a dedicar e que refletem no aumento da produtividade.
Nessa unidade vimos a definição de percepção, que é o processo pelo 
qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais 
com a finalidade de dar sentido ao seu meio.
Aprendemos também que a personalidade é a soma total das maneiras 
como uma pessoa reage e interage com as demais. E vimos ainda que as 
atitudes são compostas de três partes:
 ▪ Cognitivo – Refere-se à crença ou opinião acerca de uma pessoa ou 
situação;
 ▪ Afetivo – Refere-se ao afeto e às emoções envolvidas em determinada 
situação ou direcionadas a uma pessoa;
 ▪ Comportamento – Ação que move o comportamento em relação a 
uma pessoa ou situação.
Comportamento Organizacional 26
E por fim vimos que, saber como anda a satisfação dos funcionários em 
uma organização, é fundamental realizar uma prática organizacional 
denominada Pesquisa de Clima. Ela funciona como um diagnóstico 
que permite investigar o ambiente interno da organização, conhecer as 
pessoas, suas expectativas e percepção sobre a empresa, bem como os 
fatores de satisfação e insatisfação. Além disso, ela permite também, 
conhecer perfil, potencialidades e como as pessoas convivem com as 
tensões.
Referências
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 5 ed. São 
Paulo: Atlas, 2008.
GOULART, Iris Barbosa. Psicologia organizacional e do trabalho. 3 ed. São 
Paulo: Casa do Psicólogo, 2010.
HOLLENBECK, John R; WAGNER, John A. Comportamento organizacional: 
criando vantagem competitiva. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Psicologia do trabalho. São Paulo: 
Saraiva, 2008.
ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre gerenciar pessoas. São Paulo: 
Pearson Education, 2003. 
ROBBINS, Stephen; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional. 14 
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
Comportamento Organizacional 27
	ProcessosRelacionados ao Indivíduo (Aprendizado, Percepção, ersonalidade, Atitudes e Valores, Emoções e Sentimentos)
	Para início de conversa...
	Objetivos
	1.Aprendizado e Percepção
	2. Personalidade, Atitudes e Valores
	3. Emoções e Sentimentos: Aspectos Conceituais e Aplicações no Comportamento Organizacional
	4. Diversidade nas Organizações
	4.1 Características Pessoais
	4.2 Diversidade
	4.3 Discriminação
	4.4 Estratégia de Gestão da Diversidade
	4.4.1	Programas de Diversidade Eficazes
	5.Direitos Humanos e Trabalho
	6. Educação das Relações Étnico-raciais para o Ensino de História e Culturas Afro-brasileira e Indígena
	7. Pessoas com Deficiência
	8. Pessoas com Transtorno do Espectro Autista
	9. Motivação e Desempenho no Trabalho
	Referências