Comportamento e cultura organizacional

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Comportamento
Daniella forster
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e cultura
Com
portam
ento e cultura organizacional
daniella forster
Comportamento
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Comportamento
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e cultura
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ento e cultura organizacional
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Código Logístico
58668
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6494-6
9 7 8 8 5 3 8 7 6 4 9 4 6
Comportamento e 
cultura organizacional
IESDE
2019
Daniella Forster
© 2019 – IESDE BRASIL S/A. 
É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito da autora e do detentor 
dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: UfaBizPhoto/Shutterstock
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
F837c
Forster, Daniella
Comportamento e cultura organizacional / Daniella Forster. - 1. ed. - Curitiba [PR]: 
IESDE, 2019.
118 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6494-6
1. Comportamento organizacional - Aspectos psicológicos. 2. Desenvolvimento 
organizacional. 3. Cultura organizacional. I. Título. 
19-59491 CDD: 158.7
CDU: 159.9.019.4-057.5 
Daniella Forster
Mestre em Administração Estratégica e especialista em Gestão de Pessoas pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR). Bacharel em Psicologia pela Universidade Federal do 
Paraná (UFPR). Atua há mais de uma década como professora das disciplinas Comportamento 
Organizacional, Psicologia Organizacional e Antropologia. Tem mais de 26 anos de experiência 
em gestão de pessoas, treinamento, desenvolvimento, seleção executiva e coaching. É palestrante e 
psicóloga clínica cognitiva comportamental.
Sumário
Apresentação 7
1 Introdução ao comportamento e à cultura organizacional 9
1.1 Comportamento organizacional na atualidade 9
1.2 Modelo do comportamento organizacional e variáveis dependentes 11
1.3 Variáveis independentes e o modelo de comportamento organizacional 
contingencial 14
1.4 Cultura organizacional 16
2 As pessoas nas organizações 21
2.1 Personalidade 21
2.2 Valores 24
2.3 Percepções 26
2.4 Atitudes e comportamentos 32
2.5 Emoções e sentimentos 35
3 Motivação e engajamento nas organizações 41
3.1 Teorias básicas 41
3.2 Teorias contemporâneas 47
4 Os desafios dos grupos nas organizações 57
4.1 Grupos e equipes 57
4.2 Comunicação 62
4.3 Poder e política 66
4.4 Liderança 73
4.5 Temas contemporâneos de liderança 78
4.6 Gestão de conflitos e negociação 80
5 Cultura organizacional, mudança e estresse 89
5.1 Cultura organizacional 89
5.2 Mudanças 94
5.3 Estresse 99
6 Discussão prática de conceitos 103
6.1 Caso Toyota 103
6.2 Caso Steve Jobs 108
6.3 Caso do profissional brasileiro 111
Gabarito 115
Apresentação
O estudo do comportamento e da cultura organizacional é fundamental para melhor 
compreender pessoas, grupos, organizações e seus relacionamentos diretos e indiretos. Por 
abranger diferentes ciências, como a psicologia, a sociologia, a antropologia e as ciências políticas, 
sua complexidade torna-se ainda maior. No entanto, esse conteúdo oferece conhecimentos valiosos 
a todos que, de alguma forma, estejam inseridos em uma organização. 
O fato de o tema fazer parte do senso comum leva à ilusão de que todos têm conhecimento 
sobre características individuais, como valores, percepções, personalidade, entre outras, e que, por 
isso, tais aspectos não precisam ser sistematizados ou estudados. Entretanto, trata-se justamente 
do oposto, pois o senso comum pode trazer algumas simplificações que nem sempre explicam, 
com efeito, o fenômeno do comportamento, tampouco contribuem para agregar valor real aos 
resultados corporativos. 
Quando estudamos o comportamento e a cultura organizacional, apreender a concepção 
do todo com base nas partes torna-se um plano de estudos orientado que facilita a compreensão. 
Assim, nesta obra, você será conduzido por capítulos que lhe propiciarão reconhecer a 
influência das pessoas, dos grupos e das organizações nos resultados relacionados aos temas 
de estudo em questão. 
Após a introdução ao comportamento e à cultura, trataremos das pessoas nas organizações, 
estudando temas como personalidade, valores, percepções, atitudes, comportamentos, emoções e 
sentimentos. A motivação, por sua vez, terá um capítulo exclusivo, por ser um tópico tão debatido 
e importante para o nosso estudo. 
Posteriormente, ingressaremos nos desafios dos grupos, avaliando variáveis relacionadas às 
equipes, à comunicação, à política, ao poder, à liderança, à gestão de conflitos e à negociação. 
Com esses temas apreendidos, ingressaremos nos estudos da cultura, das mudanças e do estresse, e 
seremos, assim, capazes de conceber todo o modelo do comportamento organizacional. Os reflexos 
nos resultados organizacionais serão avaliados por meio de cada variável apresentada, para que 
você possa internalizar a dinâmica dessas relações. 
No último capítulo, alguns casos reais serão apresentados como forma de associar teoria 
e prática de modo consistente, isso facilitará a compreensão do todo e permitirá a reflexão sobre 
como contribuir efetivamente enquanto profissional, em qualquer organização que você esteja 
inserido, independentemente do papel que cumpra nela. 
Bons estudos!
1
Introdução ao comportamento e à cultura 
organizacional
As organizações fazem parte de nossas vidas de uma forma tão natural, cotidiana e tácita que 
nem percebemos. Todo nosso entorno, seja ele real ou virtual, submete-se ao mundo organizacional, 
isso inclui o que comemos, o que bebemos, como nos divertimos ou, ainda, como cuidamos da 
nossa saúde.
De acordo com Chiavenato (2014), nascemos em organizações, aprendemos nelas, e até 
morremos nelas. Isso quer dizer que o desenvolvimento humano e social é, atualmente, vinculado 
às organizações. Por exemplo, nascemos em hospitais, estudamos em escolas, frequentamos 
academias, nos graduamos em universidades, trabalhamos em empresas ou criamos a nossa 
própria empresa, e fazemos uso de serviços funerários quando morremos. Até mesmo igrejas que, 
porventura, frequentemos fazem parte dessa trajetória de vida atrelada a organizações.
Diante dessa realidade, o estudo do comportamento e da cultura organizacional torna-se 
imprescindível. Assim, convidamos você a iniciar essa jornada que pode mudar não só a sua visão sobre 
o comportamento de outras pessoas e das organizações, como também sua maneira de ver a si mesmo.
1.1 Comportamento organizacional na atualidade
As organizações só existem porque as pessoas fazem parte delas. Se por 
um lado o indivíduo apresenta padrões de comportamento característicos, por 
outro, as organizações se relacionam com base no ambiente social em que estão 
inseridas e comunicam as suas definições e conceitos em função de suas culturas 
sociais. Se por um lado um indivíduo tem seus próprios valores, que norteiam seus 
julgamentos pessoais, por outro, as organizações compartilham sua cultura, suas normas e regras, 
sua missão, visão e valores para, estrategicamente, posicionarem-se diante de seus concorrentes, 
parceiros e da sociedade como um todo.
Se entender as pessoas é um desafio, conhecer as organizações traz, também, grande 
complexidade e recebe contribuições de diferentes áreas de estudo. Robbins, Judge e Sobral (2011), 
Chiavenato (2014) e Cintra e Dalbem (2016) afirmam que, para o estudo efetivo do comportamento 
organizacional, torna-se imprescindível reconhecer a contribuição direta das seguintes ciências:
• Psicologia: foca em medir e explicar o comportamento individual.
• Sociologia: estuda o sistema social no qual os indivíduos têm seus papéis, assim, foca nas 
relações entre as pessoas.
• Psicologia social: apresenta uma mistura de conceitos da psicologia e da sociologia,investigando, principalmente, a mudança, os padrões de comunicação e os 
comportamentos dos indivíduos em grupo.
Vídeo
Comportamento e cultura organizacional10
• Antropologia: estuda o ser humano sob os pontos de vista cultural e ambiental, 
permitindo melhor compreensão das diferenças de comportamentos entre pessoas 
oriundas de diferentes países.
• Ciência política: compreende a análise do comportamento dos indivíduos e grupos 
dentro de um ambiente político.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), cada uma dessas ciências está relacionada a 
contribuições práticas, processuais e conceituais do comportamento organizacional. Desse modo, 
podemos dizer que elas se integram e se complementam para, em conjunto, fornecerem um estudo 
consistente do comportamento organizacional.
É fato que, quando falamos de ciências humanas e sociais, não há como explicar o 
comportamento organizacional de modo absoluto. Existem tendências, padrões que são mais 
comuns, predições possíveis, mas não existem certezas. Essa intangibilidade cria espaço para 
que os profissionais falem de comportamento com base no senso comum, ou seja, no que não foi 
legitimamente estudado e que, por isso, pode se tornar perigoso e trazer consequências negativas 
para as organizações.
Não se pode negligenciar a importância de recorrer às ciências e há de se considerar que a 
complexidade dos indivíduos e a diversidade ambiental não permitem generalizações simples. Um 
bom exemplo disso é afirmar que todo líder de sucesso precisa ser extrovertido e democrático. Essa 
pode ser uma afirmação válida para determinados cenários organizacionais, mas não necessariamente 
para todos.
Outro ponto de relevância em uma época na qual a tecnologia é uma realidade, é que o 
mundo do trabalho está, constantemente, sob o impacto de mudanças. Novas posturas, atitudes 
e comportamentos tornam-se imprescindíveis e influenciam diretamente o comportamento 
e a cultura das organizações. Robbins, Judge e Sobral (2011) também salientam desafios como 
globalização, multiculturalidade, diversidade, mudanças demográficas, escassez de mão de obra e 
o próprio estímulo à inovação.
Hoje, encontramos organizações modernas, com ambientes de trabalho totalmente diferentes 
daqueles comuns à Era Industrial, na qual a formalidade era mais comum. O que há poucos anos 
era fonte de preconceito e discriminação em processos seletivos, hoje é visto como descontração 
– por exemplo, o modo de vestir, tatuagens, brincos e piercings à mostra –, sem que haja qualquer 
demérito à competência daqueles que expõem suas escolhas.
Reuniões virtuais, home office e espaços coworking são apenas algumas das opções que 
hoje estão à disposição do profissional. A globalização intensifica a velocidade de novidades que 
modificam o homem e, em contrapartida, o homem inova, cria e recria alternativas, gerando 
pluralidade nos contextos social e profissional.
Esse cenário nos remete à Quarta Revolução Industrial, mais conhecida como Indústria 4.0, 
um conceito originado na Alemanha que tem sido propagado por todo o mundo e que ainda trará 
11Introdução ao comportamento e à cultura organizacional
inúmeras inquietações ao mundo do trabalho nos próximos anos. Muito se fala em extinção de 
certas profissões, de criação de outras, mas, basicamente, o foco da Indústria 4.0 é o impacto do uso 
crescente da tecnologia e as consequências disso na vida das pessoas e no dia a dia das organizações 
(SCHWAB, 2017).
Outro conceito que tem sido apresentado como atual é o da carreira em slash. Ou seja, 
não ter uma única ocupação, mas ser um profissional híbrido e que mistura competências. 
Há uma busca por se fazer o que ama, o que traz realização e aproxima-se do conceito de 
qualidade de vida e bem-estar. O dia a dia desse profissional pode ser dividido de tal forma 
que o trabalho seja distribuído conforme as suas competências, qualificações e escolhas que 
considerem a realização profissional, não apenas com base no que lhe traz retorno financeiro 
ou estabilidade (TORRÃO, 2013).
Como vimos, constantemente as pessoas recebem informações e conhecimentos que 
transformam a realidade e as suas vidas. Pode ser que, ao concluir a leitura desta obra, esses 
conceitos já tenham sido revistos e modernizados, ou ainda, recriados. Afinal, vivemos na era 
da inconstância.
Diante dessa complexidade, qualquer pessoa que pretenda manter-se atualizada e preparada 
para atuar em uma organização, seja como colaborador ou como empreendedor, precisa atentar-se 
aos conflitos da atualidade. Hoje, existe a necessidade de interagir, de entender o comportamento 
do outro, independentemente de o outro ser empregador, colaborador, cliente ou fornecedor, pois 
os resultados dependem diretamente de como esses relacionamentos são capazes de gerar bons 
resultados.
1.2 Modelo do comportamento organizacional e variáveis 
dependentes
Como vimos, as organizações, obrigatoriamente, só existem porque 
os indivíduos fazem parte delas. Quando compreendemos a diversidade de 
características individuais, responsáveis pela formação dos diferentes grupos, 
começamos a delimitar o que chamamos de modelo do comportamento 
organizacional.
Quem são as pessoas? Como elas se comportam? Algumas variáveis são determinantes para 
essas respostas. Nascemos em diferentes países, cidades, sociedades e famílias. Somos educados 
por diferentes escolas, grupos religiosos, comunidades e redes compartilhadas ao longo de nossas 
vidas. Então, pode-se dizer que somos um misto de herança genética e de influências do meio.
Robbins, Judge e Sobral (2011) apresentam o modelo básico do comportamento 
organizacional (Figura 1) com base em variáveis de três níveis básicos: nível do indivíduo, nível do 
grupo e nível da organização. Um modelo, segundo os autores, é uma abstração da realidade, uma 
forma de pensar e analisar um fenômeno real.
Vídeo
Comportamento e cultura organizacional12
Figura 1 – Modelo básico do comportamento organizacional 
Nível do 
indivíduo
Nível do 
grupo
Nível da 
organização
Fonte: Robbins, Judge e Sobral, 2011, p. 38.
A divisão em níveis foi realizada com o intuito de promover uma compreensão, que gera 
construção conceitual conforme o estudo avança. Assim, o nível do grupo é constituído sobre o 
nível do indivíduo, enquanto o nível organizacional depende dos conceitos no nível do grupo. 
Esse modelo básico é aplicado para todo e qualquer tipo de organização e podemos dizer que a 
sua complexidade varia principalmente conforme o porte e a estrutura organizacional. Entretanto, 
todas as empresas nascem a partir de um indivíduo e exigem relacionamentos em grupo para que, 
posteriormente, gerem resultados e entregas organizacionais.
Para avançar no estudo do modelo básico do comportamento organizacional, é 
imprescindível apreender o conceito de variáveis dependentes, que poderá ajudar a explicar e a 
predizer ações, consequências e medições. Cada variável dependente será explicitada a seguir para 
melhor compreensão.
1.2.1 Variáveis dependentes ou indicadores organizacionais
As variáveis dependentes são os indicadores organizacionais. Elas dependem diretamente 
das variáveis independentes nos três níveis (indivíduo, grupo e organização) e são as responsáveis 
por monitorar a saúde organizacional e sugerir em que parte podem estar eventuais problemas 
ou disfunções que precisam ser considerados. As variáveis dependentes são: produtividade, 
absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfação no trabalho. A seguir, trataremos 
de cada uma delas.
A produtividade é de extrema relevância para as organizações, afinal, é essa variável que 
permite atingir metas e resultados. Ser produtivo é ser eficaz e eficiente simultaneamente. Ou seja, 
não basta apenas entregar um produto ou serviço, é igualmente necessário que esse produto ou 
serviço tenha um custo baixo ou que permita rentabilidade.
Muitos desafios existem para garantir a produtividade, principalmente na atualidade, em que 
tal variável, tantono nível individual quanto no nível do grupo, vem sendo afetada positivamente e 
negativamente pela tecnologia e pelas mídias sociais. Se por um lado temos sistemas inteligentes que 
maximizam o desempenho e geram rapidez nos processos, por outro, temos aplicativos que geram 
dispersão, desatenção e preocupação relacionadas a outras atividades extrínsecas ao trabalho.
Um dado curioso e que nos leva a reflexão é que o Brasil apresenta problemas graves quanto 
à produtividade. Veloso (2018) cita estudo realizado com base no banco de dados da Socio Economic 
Accounts (SEA) em 39 países, entre 1995 e 2009, no qual foram levantados índices de várias atividades 
13Introdução ao comportamento e à cultura organizacional
econômicas. Os resultados brasileiros foram extremamente baixos, tanto em relação a países mais 
desenvolvidos quanto em relação a outros no mesmo nível de desenvolvimento.
Apesar de a pesquisa não ser tão recente, ainda se comenta bastante sobre o panorama da 
produtividade brasileira. O cenário apresentado é validado em muitas empresas brasileiras que se 
preocupam diretamente com os resultados da produtividade em relação a outros países; e este é 
um tema que, certamente, merece pesquisas e olhares mais críticos que possam trazer conclusões 
para a nossa cultura.
O absenteísmo é o indicador que mensura as ausências ao trabalho, tanto justificadas 
como injustificadas. Essa variável é de suma relevância e tem muitos impactos sociais. Ela, por 
exemplo, é utilizada como base para pretextos de determinadas organizações, que se recusam a 
equiparar salários de homens e mulheres pelas possíveis condições futuras de maternidade delas, 
que poderiam, portanto, aumentar os índices de absenteísmo.
Outra questão interessante é que o absenteísmo se torna um indicador do clima 
organizacional e das condições precárias de trabalho, que podem comprometer a saúde do 
colaborador. No Brasil, a Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT, 2017) alerta 
para o crescente número de afastamentos do trabalho em função de doenças relacionadas à 
ansiedade e depressão, sendo esta última a que figura entre o maior motivo. O mais crítico é 
que, em muitos casos, os profissionais precisam acionar a previdência, com risco de invalidez 
permanente.
A rotatividade refere-se ao “entra e sai” das organizações, ou seja, às demissões, voluntárias 
ou não, e às admissões. Trata-se de um processo que reflete diretamente nos custos organizacionais. 
Não são apenas custos de um desligamento, dos valores diretos envolvidos nele, mas de outros 
valores indiretos, como os custos para recrutamento e treinamento de um novo profissional e 
de sua devida capacitação para atingir o nível de desempenho desejado. Perder um profissional 
mediano pode até não representar muito, no entanto, perder um talento, aquele que gera diferencial 
competitivo à organização, reflete em danos diretos à organização e a todo o time envolvido.
Essas questões vêm, gradativamente, trazendo mudanças importantes no ambiente de 
trabalho, além de trazerem benefícios agregados que fazem com que algumas empresas sejam 
mais bem avaliadas que outras. Os rankings das melhores empresas para se trabalhar divulgados 
por diversas revistas, de certa forma, podem ser percebidos como uma resposta para alternativas 
de retenção de bons profissionais. A Google é sempre citada como um exemplo, em função do 
ambiente descontraído, da flexibilidade percebida diariamente e das opções para que as pessoas se 
sintam confortáveis como se estivessem em suas casas.
Existe ainda a cidadania organizacional, isso quer dizer que não basta fazer parte da 
organização, é preciso comprometer-se além das expectativas. Esse é um comportamento que distingue 
o profissional de excelência dos demais, pois o que está descrito como atividades primordiais para 
dado trabalho não é o suficiente. O profissional precisa se envolver em tarefas voluntárias e mostrar 
que respeita seus colegas, o patrimônio organizacional e as regras da organização.
Comportamento e cultura organizacional14
Pode parecer pouco, mas muitas organizações têm desenvolvido alternativas para que os 
profissionais possam demonstrar a sua cidadania. Um exemplo são programas para redução de 
custos com despesas essenciais, como luz, água, telefone, papel e cartuchos de impressora. Pode 
parecer algo simplório, mas essas preocupações demonstram o envolvimento do colaborador com 
questões que vão além das suas exigências laborais.
A satisfação no trabalho é, finalmente, a última variável dependente que, de certa forma, 
está agregada às anteriores e representa os sentimentos que os colaboradores expressam em relação 
ao seu trabalho. Expressar sentimentos não necessariamente significa exposição ou demonstração 
clara deles. Em outras palavras, um profissional insatisfeito pode faltar ao trabalho, o que é uma 
demonstração explícita, mas ele também pode demonstrar essa insatisfação por mau humor ou 
desinteresse, sem que os outros percebam claramente o que está acontecendo.
De qualquer modo, a insatisfação, quando não observada e administrada, reflete, a longo 
prazo, em disfunções para o absenteísmo, para a rotatividade, para a produtividade e para a 
cidadania organizacional. Isto é, ela pode ser crucial para a mensuração efetiva dos resultados 
organizacionais.
1.3 Variáveis independentes e o modelo 
de comportamento organizacional contingencial
Como dissemos anteriormente, quem determina as variáveis dependentes 
são as independentes, que estudaremos em detalhes ao longo de nossa jornada 
para conhecer o comportamento organizacional. Como falamos, as variáveis 
independentes são construídas em níveis, conforme o modelo de Robbins, Judge 
e Sobral (2011). Para tanto, cada nível traz em si um conjunto de variáveis em que teremos 
complexidades diferentes, que exigem estudo com profundidades também distintas.
O primeiro nível – variáveis no nível do indivíduo – tem como foco estudar o que 
faz um profissional ser diferente do outro. Nesse sentido, precisamos considerar questões 
básicas, biográficas, que partem da idade, do gênero, do estado civil e de outras características 
fundamentais do indivíduo. Em seguida, deve-se pensar sobre personalidade, estrutura emocional, 
valores, atitudes e capacitação para aprender e fazer acontecer. Outras variáveis também afetam 
o comportamento dos indivíduos, como a percepção, a motivação e o engajamento. Todas essas 
variáveis, juntas, refletem em como o indivíduo decide se relacionar com outras pessoas e fazer 
parte de um grupo.
Sendo assim, o segundo nível – variáveis no nível do grupo – representa o comportamento 
do grupo, que seria a soma das pessoas que dele fazem parte. A complexidade surge quando existe 
a clara distinção de que uma pessoa, quando sozinha, age e reage de modo diferente de quando 
está em grupo. Nesse nível, deve-se estudar como as equipes se formam, como se comunicam, quais 
os relacionamentos inerentes às formas de poder e à liderança, como negociam, geram conflitos e 
decidem diante dos desafios da organização.
Vídeo
15Introdução ao comportamento e à cultura organizacional
Por fim, temos o terceiro nível – variáveis no nível organizacional –, no qual compreende-se 
que o comportamento organizacional é a soma dos comportamentos dos grupos e dos indivíduos neles 
inseridos. Entretanto, como falamos, no caso dos grupos, há uma complexidade maior envolvida. 
Essa soma, em si, não é cartesiana, ela demanda uma análise mais aprofundada que reflete na 
compreensão da cultura organizacional e em como tal cultura afeta o desenho, a estrutura da 
organização e todas as práticas de recursos humanos associadas. Certamente, todos esses aspectos 
interligados geram impactos importantes para as variáveis dependentes que estudamos.
Existem outras variáveis que para Robbins, Judge e Sobral (2011) também são primordiais 
e demandam uma atenção especial, são as variáveis externas, que correspondem às mudanças 
e ao estresse, e que afetam einfluenciam toda a dinâmica do comportamento organizacional. 
Apesar de serem, na maioria das vezes, consideradas negativas, essas variáveis também podem 
ditar inovações, processos criativos aprimorados e novas estratégias para o negócio. De fato, 
existem muitas opções interessantes quando passamos a considerá-las.
Após essa breve exposição inicial de todas as variáveis que serão estudadas com maior 
aprofundamento nos próximos capítulos, estamos prontos para observar a Figura 2 do modelo 
de comportamento organizacional contingencial proposto por Robbins, Judge e Sobral (2011). 
Nela, estão os três níveis de variáveis independentes e as variáveis dependentes, além das duas 
variáveis externas. Ao reparar nas setas que demonstram as inúmeras relações entre as variáveis e 
os diferentes níveis, conseguimos absorver o quão complexas e exigentes são essas inter-relações.
Figura 2 – Síntese do modelo contingencial do comportamento organizacional 
Variáveis independentes
Nível do indivíduo
E
S
T
R
E
S
S
E
M
U
D
A
N
Ç
A
S
Variáveis independentes
Nível do grupo
Variáveis dependentes – Resultados organizacionais
Variáveis independentes
Nível da organização
Fonte: Elaborada pela autora com base em Robbins, Judge e Sobral, 2011.
A Figura 2 traz a síntese de todo o modelo contingencial do comportamento organizacional, 
no qual as variáveis independentes dos três níveis se afetam mutuamente, e as mudanças e o 
estresse afetam o modelo como um todo. Além disso, demonstra-se de que forma esse complexo 
traz diferentes resultados organizacionais por meio das variáveis dependentes.
Inúmeras são as possibilidades para explorar o funcionamento desse modelo e suas 
consequências também serão incontáveis. Muitas opções poderiam ser aqui consideradas, mas 
exemplificaremos com duas situações, especificamente.
O primeiro exemplo seria ter um profissional que se encontra em fase de luto, com sentimento 
depressivo diante da vida. Automaticamente, isso pode afetar o seu grupo de convivência e o 
Comportamento e cultura organizacional16
resultado de sua equipe, por eventuais problemas de comunicação ou conflitos que poderiam 
afetar negativamente a produtividade e a gestão do negócio.
O segundo exemplo seria uma crise financeira no país, que geraria demissões e novas 
diretrizes da área de recursos humanos, que afetariam a qualidade da comunicação entre os grupos 
que se preocupam com eventuais perdas de benefícios, de cargos e/ou salários, e que impactam 
diretamente na vida de um indivíduo, inclusive em sua vida pessoal.
Tanto em um caso quanto no outro, os três níveis de variáveis do modelo contingencial estão 
envolvidos. Inegável também é a participação das variáveis externas. Segundo Robbins, Judge e 
Sobral (2011), elas estão presentes e afetam o todo.
Vivemos em um mundo turbulento, no qual estamos constantemente vulneráveis a crises 
de todos os tipos, a mercados instáveis e a exigências constantes de mais resultados com menos 
recursos. Em outras palavras, indivíduos, grupos e organizações são conduzidos a repensar suas 
vidas, seus relacionamentos e seus processos de trabalho como um todo constantemente.
Esse fato nos traz o alerta sobre a importância da cultura organizacional, que, dependendo 
das suas características, é mais ou menos tradicional, mais ou menos flexível, consegue ou 
não se mover com agilidade em prol de mudanças, tem ou não velocidade de reação diante 
de cenários turbulentos. Esses e outros pontos podem ser facilitadores ou complicadores para 
que uma organização tenha melhores resultados ou uma certa estabilidade diante do caos 
(CHIAVENATO, 2014).
Em função da grande relevância do estudo da cultura organizacional, devemos garantir a sua 
compreensão, de fato. No Brasil, empresas familiares, mais tradicionais, tendem a ser mais resistentes 
às mudanças, e tal característica influencia o comportamento dos indivíduos, dos grupos e da 
organização como um todo.
Como se pode perceber, o modelo contingencial do comportamento organizacional exige 
uma visão sistêmica e um estudo aprofundado. É muito comum as pessoas apresentarem conceitos 
próprios sobre o comportamento humano e organizacional, mas o desafio aqui é abandonar 
conceitos populares e apreender conceitos sistematizados cientificamente, tendo como objetivo 
principal permitir a compreensão compartilhada, que pode ser aplicada e replicada em diferentes 
cenários organizacionais.
1.4 Cultura organizacional
A cultura organizacional é um tema à parte em nosso estudo. E sim, 
ela é uma variável independente no nível organizacional. Em outras palavras, 
toda e qualquer empresa apresenta uma identidade, um conjunto de valores 
que, reunidos, demonstram como age, reage e orienta suas ações no mundo 
corporativo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Como conceito amplo, pode-se dizer que uma cultura organizacional tem a sua origem em 
seus fundadores, ou melhor, nos valores e crenças que eles detêm (ROBBINS; JUDGE, 2014). Existem 
Vídeo
17Introdução ao comportamento e à cultura organizacional
inúmeras alternativas para compartilhar a cultura, mas, em linhas gerais, pode-se dizer que a atração 
e a retenção de pessoas com caráter e valores semelhantes aos dos fundadores é o começo de tudo.
Há, ainda, outras influências para a cultura organizacional. Ela é afetada, por exemplo, pelas 
características locais de onde está situada. O próprio clima favorece a distinção de edificações e, 
automaticamente, a disposição de pessoas em torno do ambiente planejado (ROBBINS; JUDE; 
SOBRAL, 2011).
Em nosso país vasto e diversificado, podemos dizer que empresas situadas em regiões nas 
quais o clima é mais frio ou reflete em maiores impactos de variações climáticas são construídas 
com preocupações diferentes das inerentes às regiões Norte e Nordeste.
Em contrapartida, também temos interferências regionais de outras naturezas, como é o 
exemplo das empresas brasileiras da região Sudeste. Por estarem, em sua maioria, situadas em 
polos industriais, podem seguir padrões e normas de convivência que em lugares mais amplos não 
são necessariamente exigidos.
Diante dessas possibilidades, algumas consequências podem ser imediatas. O ambiente de 
trabalho poderá ser mais ou menos formal, com espaços mais ou menos amplos, o que gera maior 
ou menor aproximação entre as pessoas, maior facilidade de comunicação ou, até mesmo, maiores 
conflitos. E tudo isso decorre apenas do ambiente externo.
Quando falamos em cultura, há, certamente, a interferência de regionalismos sociais. 
Robbins, Judge e Sobral (2011) comentam sobre essas características em nível internacional, 
demonstrando, por exemplo, que empresas multinacionais muitas vezes trazem a cultura 
de origem, de onde a empresa foi criada, e a propaga como sendo a cultura vigente, 
independentemente do país no qual são inseridas.
Tal constatação sugere que tais empresas, antes de se instalarem em outros locais, avaliaram 
as características sociais do país, da região, do ambiente de um modo geral, para que pudessem 
predizer se haveria ou não alinhamento entre as culturas.
A cultura geral de um país também representa um forte desafio. O brasileiro é 
reconhecido como mais emocional, em geral, com dificuldades para separar a pessoa da tarefa. 
Essa característica marcante do povo brasileiro pressupõe que a comunicação, o feedback e as 
avaliações exigem maior atenção.
Robbins, Judge e Sobral (2011) explicam essa influência direta em processos de seleção, 
treinamento e avaliação de desempenho nas organizações. Culturas mais distantes, lógicas 
e racionais apresentam esses processos de forma mais sistematizada, sem tantas influências 
pessoais. Em contrapartida, quando falamos sobre brasileiros, os mesmos processos podem ser 
comprometidos por influência das emoções e sentimentos que afetarão a neutralidade ou decisões 
mais assertivas.
Esses são apenas aspectos amplos que refletem a relação direta do comportamento e da 
cultura organizacional. No decorrer de nossos estudos, voltaremosa esse tema com maior 
profundidade, o importante neste momento é reconhecer a relevância do assunto para tudo o que 
estudaremos nos próximos capítulos.
Comportamento e cultura organizacional18
Considerações finais
Neste primeiro capítulo, apresentamos o modelo do comportamento organizacional a fim 
de criar uma sensibilização quanto à importância do conteúdo e de sua aplicação prática. Desde 
a contratação e o desenvolvimento de pessoas até as eventuais demissões, todos os processos de 
gestão de pessoas devem refletir uma boa leitura do comportamento organizacional, afinal, estes 
podem comprometer o desempenho financeiro de um negócio, a saúde dos colaboradores e a 
qualidade dos processos da organização.
Entende-se que, hoje, quem não está atento ao comportamento organizacional pode 
comprometer resultados pessoais e profissionais. A cada novo desafio que se apresenta, novos 
olhares e percepções são necessários. Isso significa que até podemos usar casos de outras 
organizações para nos instrumentalizar e aplicar boas práticas, mas precisamos cuidar para não 
replicarmos essas experiências sem os devidos cuidados, ou seja, sem que estejamos atentos às 
mudanças e características específicas que configuram um cenário próprio. Um bom exemplo 
disso é tentar replicar um modelo de gestão e liderança de uma empresa multinacional em 
uma empresa familiar sem considerar aspectos culturais e políticas organizacionais.
Por isso, enfatizamos o estudo da cultura organizacional e sua relação com o comportamento. 
Assim, não se trata de dizer que todas as estratégias podem ser vistas como fórmulas prontas 
que podem ser replicadas, pois cada cultura organizacional, com suas próprias características, 
incorporará a necessidade de novos olhares e visões para resultados efetivos.
Assim, pensar em comportamento organizacional vai muito além de entender conceitos, 
é necessário analisá-los dentro de realidades e contextos específicos e únicos. Portanto, líderes, 
executivos e administradores que estiverem conectados a essas exigências certamente terão um 
grande diferencial.
Ampliando seus conhecimentos
• AMOR SEM escalas. Título original: Up in the air. Direção de Jason Reitman. Los 
Angeles: Paramount Pictures, 2009. 1 DVD de vídeo (109 min), DVD, son., color.
Esse filme traz uma série de reflexões sobre o impacto das mudanças nas organizações, 
nos grupos e nos indivíduos causadas por motivos de demissão em massa, incluindo, 
inclusive, a necessidade de transições de carreira.
• SCHIRATO. Maria Aparecida Rhein. O feitiço das organizações: sistemas imaginários. São 
Paulo: Atlas, 2004.
Esse livro relata vários casos de profissionais que viveram anos atrelados a uma única 
organização, vinculados emocionalmente com tanta intensidade que o processo de 
desligamento acabou se tornando algo de extremo sofrimento.
19Introdução ao comportamento e à cultura organizacional
Atividades
1. Ao estudar a cultura organizacional, você percebeu que uma multinacional carrega, 
para onde for implantar novas unidades, características de seu país de origem. O Brasil 
possui características desafiadoras relacionadas às emoções. Como você explicaria essas 
características? 
2. Pensando sobre a velocidade das mudanças que observamos na atualidade, por que o estudo 
do comportamento organizacional pode ser um diferencial?
3. As variáveis dependentes ou indicadores organizacionais refletem a saúde das organizações. 
Explique como o absenteísmo e a rotatividade podem influenciar indivíduos e grupos das 
organizações.
Referências
ANAMT – Associação Nacional de Medicina do Trabalho. Cresce número de afastamentos por transtornos 
de ansiedade. 2017. Disponível em: https://www.anamt.org.br/portal/2017/07/12/cresce-numero-de-
afastamentos-por-transtornos-de-ansiedade/. Acesso em: 31 jul. 2019.
CINTRA, Josiane; DALBEM, Eloísa. Comportamento organizacional. Londrina: Educacional, 2016.
CHIAVENATTO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica de sucesso nas organizações. São 
Paulo: Manole, 2014.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2014.
ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy; SOBRAL, Filipe. Comportamento organizacional: teoria e prática no 
contexto brasileiro. São Paulo: Prentice Hall, 2011.
SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2017.
TORRÃO, S. Previsão: o futuro começa hoje. Revista Montepio, Portugal, v. 9, p. 37-41, 2013.
VELOSO, Fernando. A baixa produtividade nacional é sistêmica. 2018. Disponível em: http://bibliotecadigital.
fgv.br/dspace/handle/10438/25777. Acesso em: 31 jul. 2019.
2
As pessoas nas organizações
Como abordamos no capítulo anterior, o modelo do comportamento organizacional, 
sistematicamente falando, inicia-se no estudo das variáveis independentes no nível do indivíduo. 
Sendo assim, neste capítulo, nos dedicaremos a aprofundar e detalhar cada uma destas variáveis: 
personalidade, valores, percepções, atitudes, comportamentos, sentimentos e emoções.
O grande desafio deste capítulo será compreender os conceitos individuais com base em 
perspectivas teóricas que garantem consistência para a sua aplicação prática. Você entenderá, 
portanto, como cada variável no nível do indivíduo influencia o grupo, a organização e seus 
resultados. Para cada conceito, ideia e discussão apresentada, busque em sua mente suas próprias 
experiências de vida, assim, seu aprendizado será ainda mais enriquecedor.
2.1 Personalidade
Os primeiros estudos sobre a personalidade centraram-se em definir se ela é 
resultado da hereditariedade ou do ambiente. A hereditariedade se refere a todos os 
fatores determinados na concepção (estatura, beleza, traços, sexo e temperamento), 
características que costumam ser consideradas completas ou substancialmente 
influenciadas pelos pais do indivíduo (perfis biológico, fisiológico e psicológico). 
A abordagem hereditária explica que a personalidade também está na estrutura molecular do 
indivíduo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Também existe a personalidade que, em parte, é moldada pelo ambiente, com base na 
história de vida do indivíduo desde o seu nascimento. A princípio, por meio do núcleo familiar e de 
amigos mais próximos, inicia-se a moldagem do comportamento conforme a categoria do grupo 
social ao qual o indivíduo está inserido. À medida que ele se desenvolve, o grupo de convivência se 
amplia, bem como seu aprendizado. Contudo, os estímulos externos que adquirimos aos poucos 
vão moldando nossas ações e personalidade. Cada indivíduo é um ser único, com padrão próprio 
de comportamento e percepção, e possui características próprias que dirigem e norteiam suas 
crenças, atitudes e comportamentos (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
A personalidade define como o indivíduo age com base nos estímulos que encontra ao 
seu redor, conforme as suas percepções, seu estado emocional e seu próprio ponto de vista. 
Conforme a avaliação de cada indivíduo, ele verá um copo de água meio cheio ou meio vazio, 
isso dependerá da sua visão individual, que varia de pessoa para pessoa. A diferença, portanto, 
se faz pela experiência individual, uma vez que cada um de nós tem sua própria experiência de 
vida, seus valores e sua personalidade (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Um outro fator da personalidade é a situação, que influencia os efeitos da hereditariedade 
e do ambiente. Ou seja, a personalidade de um indivíduo que normalmente é coerente e estável 
Vídeo
Comportamento e cultura organizacional22
pode mudar em determinadas situações. Sendo assim, vale a afirmação de que o conceito de 
personalidade é dinâmico, ele descreve todo o desenvolvimento psicológico de uma pessoa, 
podendo-se afirmar que se refere a um total agregado, mais complexo que apenas a soma das partes 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011).
Muitas organizações buscam conhecer a personalidade de seus colaboradores, tanto dos 
atuais quanto dos futuros que ainda serão contratados. Para tanto, algumas ferramentas são 
comumenteaplicadas e refletem em benefícios diversos.
Para o indivíduo, há um maior autoconhecimento relacionado às suas características 
individuais, ao seu modo de ser e agir no mundo, aos aspectos associados ao relacionamento 
interpessoal, à comunicação, à liderança e tantos outros que serão aprofundados nos próximos 
parágrafos.
Já para a organização, existe uma previsibilidade sobre como dado profissional prefere 
trabalhar, em quais contextos há maior conforto para agir, quais atividades são mais favoráveis 
para ele e que tipo de ambiente profissional é mais saudável. Essas ferramentas não garantem 100% 
dos resultados, mas oferecem inúmeras possibilidades para compor processos de seleção e de 
desenvolvimento. As entrevistas individuais e dinâmicas de grupo poderão confirmar ou rejeitar 
tais características mapeadas nas ferramentas, garantindo maior precisão.
Uma das ferramentas mais sólidas e consistentes para identificação de personalidade 
chama-se Myers-Briggs Type Indicator (MBTI). Trata-se de um teste de personalidade criado por 
Katharine Briggs e Isabel Briggs Myers – mãe e filha –, com base na teoria dos tipos psicológicos, 
de Carl Jung. Usada há aproximadamente 60 anos, já foi validada e aplicada em diferentes países, 
garantindo uma confiabilidade bem elevada. Esse tipo de ferramenta não apresenta julgamento 
acerca da melhor ou pior personalidade e não mede habilidades, seu objetivo principal é identificar 
preferências, sendo estas consideradas natas (LUÍS, 2015).
As autoras separam as preferências em quatro escalas, tendo cada uma delas dois polos 
opostos. De acordo com Luís (2015), as diferenças entre as pessoas resultam de: onde elas preferem 
focar a sua atenção, como preferem coletar informações, como preferem decidir e como se orientam 
no mundo exterior. O Quadro 1, a seguir, apresenta sinteticamente a descrição das características 
obtidas para cada escala, em seus dois polos opostos.
Quadro 1 – Síntese das características das tipologias do MBTI
Escala 1 – Energia e Motivação
Extroversão (E) Introversão (I)
Energia
Prefere usar a energia do mundo 
exterior: pessoas, atividades e coisas.
Prefere usar a energia do mundo interior: 
ideias, emoções e reflexões.
Enfoque Mudar o mundo. Entender o mundo.
Orientação Pensar depois. Pensar antes.
Ambiente de trabalho
Com variedade e ação, quer estar com 
os outros.
Procura silêncio e concentração, gosta 
de ficar só.
(Continua)
23As pessoas nas organizações
Escala 2 – Percepção e Observação
Sensação (S) Intuição (N)
Preferências
O que é real ou concreto, obtido a partir 
dos cinco sentidos.
Obter informações por meio do “sexto 
sentido”, com base no que é abstrato.
Enfoque
Na praticidade, na realidade, na 
satisfação atual.
Na inovação, na expectativa, na 
realização futura.
Orientação Viver a vida como ela é. Mudança, vida rearranjada.
Ambiente de trabalho
Prefere usar habilidades conhecidas, 
tem atenção aos detalhes, não comete 
muitos erros concretos.
Prefere adicionar novas habilidades, 
enxerga o todo, identifica padrões 
complexos.
Escala 3 – Decisão e Julgamento
Racionalidade (T) Sentimento (F)
Preferências
Decidir organizando e estruturando, de 
forma lógica e objetiva.
Decidir levando em consideração os 
valores e as necessidades humanas.
Enfoque Nas coisas, na verdade, nos princípios. Nas pessoas, no tato e na harmonia.
Orientação Resolver problemas. Ajudar os outros.
Ambiente de trabalho
Prefere ser breve e direto, geralmente é 
impessoal e busca tratar com justiça.
É amistoso, geralmente é pessoal e trata 
com compaixão.
Escala 4 – Estilo de vida e Orientação
Julgamento (J) Percepção (P)
Preferências
Viver de forma estruturada, planejada e 
organizada.
Viver de forma flexível, adaptável e 
espontânea.
Enfoque
Na decisão, na autorregulação e na 
objetividade.
Na curiosidade, na flexibilidade e na 
adaptabilidade.
Orientação Exatidão. Tolerância.
Ambiente de trabalho
Com foco em completar tarefas, tomar 
decisões rapidamente, quer apenas a 
essência do trabalho.
Com foco para iniciar tarefas, adia 
decisões e quer descobrir o trabalho.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Luís, 2015.
Comportamento e cultura organizacional24
Vejamos agora, no Quadro 2, os tipos psicológicos: são 16 no total.
Quadro 2 – Palavras-chave por tipologia
ISTJ
Sistemático 
Realista 
Organizado
ISFJ
Detalhista 
Determinado 
Profundo
INFJ
Idealista 
Determinado 
Profundo
INTJ
Lógico 
Firme 
Independente
ISTP
Analítico 
Adaptável 
Prático
ISFP
Modesto 
Sensível 
Espontâneo
INFP
Adaptável 
Discreto 
Criativo
INTP
Teórico 
Reservado 
Independente
ESTP
Pragmático 
Rápido 
Persuasivo
ESFP
Sociável 
Cooperativo 
Tolerante
ENFP
Curioso 
Incansável 
Independente
ENTP
Adaptável 
Analítico 
Estratégico
ESTJ
Decidido 
Objetivo Eficiente
ESFJ
Cooperativo 
Sociável 
Tradicional
ENFJ
Idealista 
Entusiasmado 
Prestativo
ENTJ
Lógico 
Crítico 
Estratégico
Fonte: Elaborado pela autora com base em Luís, 2015.
Muitas pessoas se perguntam se mudamos nossa personalidade ao longo do tempo, a 
resposta é: sim. Diante de exigências externas e de situações de vida adversas, podemos favorecer 
que dada característica modifique ou seja incorporada gradualmente a ponto de trazer alterações 
significativas na personalidade. Entretanto, essas mudanças não são rápidas, tampouco obrigatórias. 
Quando as preferências são mais claras e representativas, as mudanças são mais sutis.
Um bom exemplo é uma pessoa claramente pragmática ou claramente prestativa, dificilmente 
teremos uma inversão dessas características. No entanto, uma pessoa levemente pragmática pode 
vir a se tornar uma pessoa mais prestativa e vice-versa.
2.2 Valores
Desde muito cedo, recebemos a influência de valores dos nossos pais, de 
nossa família, escola e da sociedade. Esse é um processo natural, que acontece ao 
longo da convivência e, conforme as características culturais tornam-se mais fortes 
e adaptáveis, elas passam a moldar diretamente nossas escolhas, comportamentos 
individuais e relacionamentos pessoais e profissionais.
Robbins e Judge (2014) conceituam valores como convicções básicas que direcionam o 
indivíduo a um modo específico de conduta ou a certos objetivos de vida que são, preferencialmente, 
mais usados por ele que outros. Nesse sentido, os valores pressupõem julgamento, eles são as ideias 
de uma pessoa em relação ao que é certo, bom ou desejável.
Ainda segundo os autores, os valores possuem atributo de conteúdo, que fala acerca do modo de 
conduta ou do objetivo de vida, e atributo da intensidade, que dita o grau de importância desse valor.
Vídeo
25As pessoas nas organizações
Segundo McShane e Glinow (2014), as pessoas, conforme as influências acontecem, 
organizam os valores em uma ordem hierárquica, geralmente estável e duradoura, denominada 
sistema de valores, que pode permanecer similar ao longo de 20 anos. São valores pessoais que se 
manifestam constantemente.
Apesar de os valores e a personalidade serem próximos, conceitualmente falando, é 
importante considerar a principal diferença que existe entre eles: valores são avaliativos, norteiam 
o quê ou o como devemos agir, enquanto a personalidade descreve nossa tendência para agir.
Nesse aspecto, vale frisar que os valores geram mais conflitos, discussões e maiores 
dificuldades de consenso. Com a personalidade, apesar das diferenças, a convivência é 
satisfatória. Outro fator que distingue os conceitos entre si é a influência da hereditariedade na 
personalidade e da socialização para os valores (MCSHANE; GLINOW, 2014).
Ao entrar em uma organização, o indivíduo carrega seus valores e os compartilha em grupos 
de pessoas que podem ou não ter valores semelhantes, que podem ou não gerar um alinhamento 
em relação à cultura organizacional.
Os valores são de extrema relevância para a compreensão e percepção do nosso eu e da 
realidade. Entramos em contato com o mundo externo com algumas noções de certo ou errado, 
oriundas devalores adquiridos. Fato é que, os valores podem, então, obscurecer a objetividade e a 
racionalidade, influenciando atitudes e comportamentos (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Há um exemplo muito interessante que representa esse processo: um profissional que 
não fuma e participa ativamente de campanha antitabaco é convidado para trabalhar em uma 
empresa que fabrica cigarros e encontra-se, assim, diante de um dilema de valores. Talvez essa 
seja uma oportunidade alinhada com algumas questões de carreira favoráveis, no entanto, não 
traz consigo valores compatíveis na convivência diária, enquanto executa suas tarefas. Nesse 
ponto, é muito provável que esse profissional rejeite a oferta, mesmo que tenha uma proposta 
financeiramente agressiva.
Esse exemplo nos oferece uma oportunidade para adentrar na congruência de valores: 
McShane e Glinow (2014) explicam que a congruência de valores pessoa-organização é quando 
os valores de um indivíduo são semelhantes aos valores dominantes de dada organização. Essa 
sintonia favorece, automaticamente, maior fluidez nas tomadas de decisões, maior adesão às 
expectativas organizacionais, além de gerar maior satisfação, lealdade e cidadania organizacional, 
bem como menor rotatividade pessoal e menores indicadores de estresse.
Aparentemente, a congruência parece ser o cenário ideal, contudo, percebe-se que algum 
nível de incongruência também pode promover alguns benefícios. Segundo McShane e Glinow 
(2014), o desajuste estratégico de valores pode promover boa dose de flexibilidade, criatividade 
e inovação.
Outro alerta relevante diz respeito à integridade da congruência, principalmente no nível da 
liderança. Valores comunicados e não colocados em prática podem gerar lacunas e inconsistências 
que denigrem a equipe e seus processos produtivos.
Comportamento e cultura organizacional26
Por fim, existem também certos cuidados em relação à congruência entre os valores de uma 
organização e os predominantes na comunidade em que ela está sediada. Se a empresa precisar 
impor valores e padrões de comportamento incompatíveis, haverá maior insatisfação e rotatividade. 
Um bom exemplo seria: uma empresa alemã, com alta exigência em qualidade e disciplina de 
horários, estabelecendo sua base em um país no qual as pessoas não têm, culturalmente, esse 
perfil. Nesse caso, há uma incongruência de valores significativa. Por esse motivo, muitas vezes, 
estrategicamente, as empresas tendem a avaliar os locais em que terão suas filiais.
Os dois conceitos fundamentais apresentados por Robbins e Judge (2014), com base na 
Pesquisa de Valores de Rokeach, em relação ao levantamento de valores são:
• valores terminais: objetivos em si da vida de um indivíduo, por exemplo: paz mundial, 
liberdade, saúde e bem-estar, felicidade, família e amizade;
• valores instrumentais: meios para se atingir os valores terminais, como: 
autoaperfeiçoamento, autonomia, honestidade, afetividade, responsabilidade e bondade.
Agora, pense em um indivíduo que tem como valor terminal a prosperidade e o sucesso 
econômico. Ele pode alcançar esse valor usando os valores instrumentais: disciplina, foco nos 
objetivos e sua capacidade. Mas também pode usar outros valores instrumentais para alcançar o 
mesmo valor terminal, que seria, por exemplo, a ambição e a imaginação. Assim, existem diferentes 
combinações possíveis.
Os estudos sobre Pesquisa de Valores de Rokeach confirmam que os valores RVS variam 
muito de um grupo para outro. Pessoas de uma mesma categoria ocupacional tendem a ter valores 
similares: sindicalistas, empresários, executivos e ativistas são alguns exemplos nesse sentido.
Como vimos, entender de valores torna-se um grande diferencial para as pessoas e para a 
organização. O indivíduo que absorve seus valores pessoais tem mais coerência e consistência para 
buscar trabalhos que estejam alinhados com sua tipologia de valores. Em contrapartida, empresas 
que sabem escolher profissionais, considerando sua cultura e valores organizacionais, têm maior 
chance de apresentar resultados como produtividade, baixos índices de absenteísmo, cidadania 
organizacional, baixa rotatividade, e satisfação dos profissionais.
2.3 Percepções
O tema percepção é bastante peculiar, pois uma mesma imagem, um mesmo 
objeto, uma mesma notícia ou um mesmo acontecimento pode, por si só, gerar 
percepções diferentes nas pessoas. E ainda mais interessante, cada pessoa acredita 
que a sua percepção é a mais correta ou a mais válida. Por estar tão certa de sua 
constatação, essa pessoa, em muitos momentos, toma decisões ou gera conflitos 
com base em sua “verdade percebida”.
Isso significa que essas infinitas percepções individuais da realidade determinam ações e 
comportamentos singulares, os quais geram diversidades nas organizações. Tal impacto, por si só, 
pode representar uma riqueza potencial de trocas e resultados obtidos, mas também pode acarretar 
limitações e dificuldades. Tudo dependerá de como o todo será influenciado pelas partes.
Vídeo
27As pessoas nas organizações
McShane e Glinow (2014) trazem como relevante o estudo da autopercepção, anterior à 
percepção do mundo externo, o que faz sentido, principalmente se considerarmos que algumas 
conclusões do mundo externo são obtidas por meio de nossa percepção pessoal. Conceitos como 
os de beleza, de inteligência e até mesmo do que é ser bem-sucedido nascem da relação que temos 
conosco e com o mundo que nos cerca.
Iniciemos, então, com o autoconceito, que se refere às crenças e avaliações relacionadas 
a perguntas como “quem sou eu?” ou “como me sinto?”. Quanto mais comparamos nossas 
próprias imagens – atuais e desejadas –, mais avaliamos quais competências são observadas, 
quais são as almejadas e, portanto, maior clareza temos para conquistarmos um lugar em 
dada organização, ou para adquirir relacionamentos em nossas vidas. O autoconceito varia de 
acordo com algumas dimensões:
• Complexidade: quantas funções ou identidades distintas e importantes uma pessoa leva 
em consideração para se definir. Em outras palavras, o seu “eu” pode ter facetas pessoais, 
profissionais e outras, paralelas, que ampliam a sua própria definição.
• Consistência: quão compatíveis são as identidades de autoconceito de uma pessoa entre 
si e com a sua personalidade, seus valores e outros atributos. Isto é, se alguém tem uma 
identidade pessoal muito distinta da sua identidade profissional, que exija a convivência de 
opostos, por exemplo, ser muito afetivo e bondoso na família e extremamente agressivo e 
competitivo no trabalho, isso traz algumas inconsistências.
• Clareza: em que medida a pessoa define a si mesma de forma clara, confiante e 
consistente ao longo do tempo. A harmonia entre os diferentes “eus” gera bem-estar. 
Em contrapartida, o oposto traz estresse e conflitos internos significativos, que podem 
acarretar problemas pessoais e no dia a dia organizacional.
Ainda segundo McShane e Glinow (2014), existem quatro processos que moldam o 
autoconceito e direcionam ações, decisões e comportamentos, são eles:
• autovalorização: motivação inerente ao estabelecer um autoconceito positivo, uma 
compreensão favorável de si mesmo;
• autoconfirmação: a necessidade que as pessoas têm de confirmar e manter seu autoconceito 
existente;
• autoeficácia: o quanto a pessoa acredita que é capaz de contribuir favoravelmente em dada 
situação e concluir certa tarefa com êxito;
• lócus de controle: a crença geral do quanto o indivíduo mantém o controle diante dos 
diferentes eventos de sua vida.
A importância do autoconceito remete à percepção do quanto cada pessoa é distinta 
e singular. É claro que vivemos em grupos e que temos, também, uma identidade social muito 
necessária à convivência, entretanto, o ponto de partida é a identidade pessoal. Se essa não estiver 
adequada, aumenta-se a probabilidade de enfrentamento de adversidades emocionais, tanto do 
indivíduo com ele mesmo quanto do indivíduo com os grupos nos quais ele está inserido.
Comportamento e culturaorganizacional28
Pode ser fácil pertencer a um grupo no qual o esforço é menor, por exemplo, um grupo 
de mulheres que trabalham e que são mães de crianças que frequentam creches, nesse caso, o 
pertencimento a tal grupo é praticamente espontâneo. Entretanto, não é tão simples para uma 
mulher pertencer a um grupo sindicalista no Brasil, por exemplo, pois as mulheres ainda são 
minoria nesse universo. Nesse último exemplo, para McShane e Glinow (2014), existe maior 
força da identidade social, por trazer um caráter de distinção ao grupo que pertence.
A disputa entre a identidade pessoal e a social pode contribuir para que, em dadas situações, 
haja a percepção de que o indivíduo se encontra alinhado à maioria, sendo mais facilmente 
influenciado por seus pares, equipes e organizações. Em outros casos, verifica-se a expressão de 
dissenso repercutindo diretamente em atitudes mais singulares, que podem destacar a pessoa perante 
a maioria. Um exemplo claro seria um profissional participando de um processo seletivo em uma 
dinâmica em grupo, ou um profissional que defende uma ideia que gera um novo produto ou um 
posicionamento estratégico criativo e inovador.
Compreendido o autoconceito, podemos ampliar o tema e apreender a percepção do mundo 
externo. A percepção, segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), pode ser definida como a forma 
que os indivíduos organizam e interpretam as suas impressões sensoriais. O objetivo, portanto, é 
significar o ambiente.
Tal processo, segundo Luria (2005), acontece porque a percepção do homem é mediada por 
seus conhecimentos anteriores, decorrentes da experiência passada, e isso gera muita complexidade 
para análise e síntese na criação e decisão de hipóteses acerca do objetivo perceptível. Por exemplo, 
se desde cedo uma criança aprende que um prato é redondo, chegar em um restaurante e se 
confrontar com um prato quadrado traz algumas possibilidades hipotéticas: será que é um prato? 
Pode ser usado como um prato? É um utensílio diferente de prato? Essas hipóteses podem trazer 
decisões correspondentes, a primeira seria pedir um prato redondo, a segunda seria pedir um prato 
de verdade.
Esse exemplo é bem interessante para que possamos compreender o caráter material e 
genérico da percepção, que é apresentado por Luria (2005). E, certamente, dependerá do quanto 
cada pessoa é exposta a um conjunto de experiências que ampliam a sua capacidade de generalizar. 
Em outras palavras, se uma criança, ao longo de sua vida, é exposta a diferentes categorias de pratos, 
com diversidade de tamanhos, formatos, cores e tantas outras possibilidades, automaticamente 
haverá maior repertório para perceber um prato quadrado como sendo, definitivamente, um prato 
e, portanto, utilizável para comer.
Outra peculiaridade da percepção também apontada por Luria (2005) é a constância e 
a correção. Em outras palavras, trata-se de um processo no qual tendemos a perceber dado 
objeto por meio de suas propriedades fundamentais. Se a cenoura sempre nos foi apresentada na 
cor laranja e no formato alongado, ao nos depararmos com uma cenoura rubi, nosso processo 
perceptivo será confrontado e tenderemos a ver essa cenoura mais perto da cor laranja ou 
adaptaremos em nosso cérebro um formato mais arredondado, para que essa cenoura seja 
percebida como beterraba. Nosso cérebro busca corrigir a percepção e adaptá-la ao nosso 
repertório de conhecimentos e experiências.
29As pessoas nas organizações
A última peculiaridade da percepção humana seria seu caráter móvel e dirigível. Segundo 
Luria (2005), esse é um processo no qual conseguimos identificar características próprias de um 
objeto, mesmo que ele esteja associado a outros elementos. Por exemplo, se o médico usa roupas 
brancas, mas está em um ambiente de luz fluorescente para realizar um exame, nossa mente 
captará a roupa branca, ainda que ela tenha tido sua cor alterada em função da interferência de 
uma luz. Mas para que essa percepção seja possível, certamente o indivíduo precisa ter passado por 
experiências anteriores que lhe gerem tal informação.
A percepção sofre influência de alguns fatores que moldam e, por vezes, geram distorções. 
Esses fatores, segundo Robbins, Judge e Sobral (2011), podem estar no observador, na situação 
e no próprio alvo.
Os fatores mais comuns que estão no observador são: atitudes, motivações, interesses, 
experiências passadas e expectativas futuras. Se você, por exemplo, se interessa por rock, muito 
provavelmente perceberá alvos musicais a partir desse interesse, o que pode moldar, inclusive, 
como percebe dados estilos musicais.
O alvo, em si, também traz fatores como: novidade, movimento, sons, tamanho, cenário, 
proximidade e semelhança. Pessoas que se sobressaem em função de sua estatura, estética ou 
características marcantes são automaticamente percebidas e geram mais comentários, críticas ou 
julgamentos. Por estarem expostas, são, naturalmente, foco de percepção.
Por fim, temos os fatores na situação, que seriam: momento, ambiente de trabalho e 
ambiente social. A mesma pessoa, em ambientes diferentes, pode gerar diferentes interpretações. 
Um exemplo claro seriam pessoas que se encontram diariamente em uma academia, suadas, sem 
maquiagens ou outros artifícios e, em dado momento, encontram-se em ocasiões sociais, bem-
vestidas e produzidas. Nessas condições, elas estão tão diferentes que talvez nem sejam reconhecidas 
de imediato.
Para Robbins, Judge e Sobral (2011), a aplicação dos conceitos sobre percepção para o 
estudo do comportamento organizacional remete à percepção do indivíduo. Para tanto, os autores 
apresentam algumas teorias que favorecem essa compreensão.
Perceber os sujeitos é muito diferente de perceber objetos inanimados, afinal, existem 
processos internos que geram múltiplas interpretações. Esse é o principal motivo da proposta 
da teoria de atribuição, apresentada por Robbins, Judge e Sobral (2011), que busca explicar por 
que julgamos as pessoas diferentemente, de acordo com o sentido que atribuímos a determinado 
comportamento. Em algumas situações, podemos julgar o motivo desse comportamento como 
causa interna ou como causa externa. Tal decisão depende de três fatores:
• Diferenciação: quando o indivíduo mostra ou não comportamentos diferentes em 
situações díspares, como no caso de um colaborador que chega sempre atrasado ao 
trabalho. Muito provavelmente seu comportamento será avaliado como de causa interna, 
ele será visto como não comprometido ou, até mesmo, como desajustado. Dificilmente 
esse comportamento será analisado como de causa externa, como problemas com pneu 
furado ou ônibus quebrado.
Comportamento e cultura organizacional30
• Consenso: caso um grupo de pessoas enfrentem dada situação de forma semelhante, pode-
se dizer que esse comportamento gera consenso. Por exemplo, se todos os funcionários 
de uma empresa se atrasam em função de uma manifestação que está acontecendo na rua 
que dá acesso à portaria, a atribuição da causa externa fica clara e é compartilhada por 
todo o grupo.
• Coerência: quando existe um padrão de comportamento no qual fica nítido se a pessoa tem 
um perfil que a conduz a um atraso ou não. Sendo assim, o comum é a atribuição a causas 
internas. Por exemplo, se um funcionário assume a sua dificuldade em chegar no horário 
porque apresenta insônia, então, automaticamente o atraso se torna um padrão coerente.
A teoria da atribuição traz consigo alguns erros e vieses interessantes. O primeiro refere-
se ao que chamamos erro fundamental de atribuição, no qual subestima-se fatores externos e 
superestima-se fatores internos. Um exemplo seria culpar uma equipe pelo não cumprimento de 
metas, atribuindo o insucesso à incapacidade das pessoas, não ao mercado que está enfrentando 
uma crise. Também é bastante comum o chamado viés da autoconveniência, no qual se estabelece 
que o sucesso individual é atribuído a causas internas, como inteligência ou perspicácia, e os erros 
são atribuídos a causas externas, como o ambientede trabalho ou o alto nível de estresse.
Outro aspecto a ser considerado no estudo da percepção são as distorções, com base nas 
quais, normalmente, costumamos simplificar o julgamento de outras pessoas. Chiavenatto (2014) 
aponta as principais distorções, são elas:
• Percepção seletiva: escolher com base em experiências pessoais e interesses ou eliminando 
o que não interessa. Por exemplo, ao ler notícias, preferir apenas conteúdos relacionados 
a futebol.
• Efeito de halo: visualizar uma pessoa com base em apenas um atributo, geralmente 
relacionado a seus valores, crenças e comportamentos. É o que fazemos quando julgamos 
como positiva uma pessoa que, assim como nós, gosta de estudar ou gosta de um mesmo 
estilo musical.
• Efeitos de contraste: fazer comparações usando como referência outra pessoa que 
possui características julgadas como muito superiores ou inferiores é algo comum em 
nossa cultura. Os pais costumam educar seus filhos usando o efeito de contraste quando 
afirmam, por exemplo, que o filho do vizinho nunca gritou com o pai, ou situações 
semelhantes.
• Estereotipagem: julgar alguém de acordo com as características do grupo a que pertence. 
Por exemplo, ter a concepção de que todos os jogadores de basquete americano são negros.
• Projeção: ocorre com base em uma necessidade individual, que posteriormente é projetada 
a um grupo maior. Como quando um indivíduo julga que seu horário de almoço é muito 
curto, e acaba externando a necessidade de mudar o horário de todo o grupo.
Robbins, Judge e Sobral (2011) também apontam as implicações da percepção nas organizações, 
como em processos seletivos ou em avaliações de desempenho. Como vimos anteriormente, existe 
uma série de distorções e simplificações da percepção em relação às pessoas. Infelizmente, pode 
31As pessoas nas organizações
haver injustiças nesses julgamentos se não houver uma quantidade razoável de evidências para que se 
determine, com maior clareza e transparência, um dado comportamento.
Pode-se, por exemplo, fazer uma avaliação negativa usando a estereotipagem. Se o sujeito 
pertence a uma equipe que apresenta problemas de relacionamento, pode-se atribuir a ele uma 
característica de comportamento negativa que não necessariamente o pertence enquanto indivíduo.
Pode-se, também, selecionar pessoas usando a percepção seletiva, buscando apenas 
candidatos que tenham estudado em universidades ou faculdades que o avaliador considere 
positivas, descartando outras sem qualquer critério racional.
Diante dessas possibilidades, existem estudos que atrelam a tomada de decisão individual 
à percepção. Robbins, Judge e Sobral (2011) alertam para fatores que devem ser considerados. De 
acordo com os autores, embora o modelo racional de tomada de decisão evite inúmeros desconfortos, 
no dia a dia sua aplicação é limitada. Assim, é importante reconhecer essas interferências e estar 
atento a elas em nossas vidas profissionais e pessoais:
• Limitação da racionalidade: fator que explica nosso ato de simplificar a análise ou a 
resolução de problemas mais complexos. Em geral, essa opção ocorre para minimizar a 
perda de tempo e facilitar a tomada de decisão. Nem todos os critérios necessários são 
colocados em pauta, mas são escolhidos os mais conhecidos ou os mais comuns, tudo para 
tentar facilitar a decisão. Também existem erros e rumos que surgem na tentativa de agilizar 
o processo decisório, como atalhos, usando a experiência do próprio indivíduo, suas regras 
de senso comum e outros elementos que surgem naturalmente.
• Viés de excesso de confiança: extremamente comum e perigoso, pois quanto mais 
conhecemos determinado assunto, mais corremos o risco de não avaliar todo o cenário e 
suas perspectivas. Consequentemente, a decisão surge de modo automático, como algo do 
tipo: “isto eu já conheço ou eu já sei”.
• Viés de ancoragem: surge com base em um ponto fixado pela nossa mente, por meio do 
qual estabelecemos parâmetros e tomamos certas decisões. Quando se negocia um salário 
para dada função, comumente se estabelece um valor no qual está fixado a âncora e, com 
base nela, o indivíduo diz se aceita ou rejeita a proposta.
• Viés de confirmação: muitas vezes, buscamos a confirmação de nossas verdades de forma 
totalmente espontânea. Até em um navegador na internet pode-se buscar um tema que 
corrobore nosso pensamento. Perguntamos de modo a obter a resposta que queremos, e, 
provavelmente, não daremos importância às informações contraditórias. Se, por exemplo, 
uma pessoa é vegetariana e acredita nessa opção de vida, fará perguntas do tipo: ser 
vegetariano torna a pessoa mais saudável? A maioria das respostas será positiva.
• Viés de disponibilidade: se as notícias mais comuns que você tem lido falam sobre 
mortes em determinado bairro da sua cidade, isso não necessariamente significa que 
esse bairro é o mais violento ou que você deva evitá-lo mais do que outros. Entretanto, 
é a informação que está mais presente em sua mente, portanto, seu processo decisório 
partirá dessa informação.
• Viés de representatividade: ocorre quando se avalia a chance de um acontecimento, 
tentando ajustá-lo a uma categoria preexistente. Podemos dizer, por exemplo, que, 
aparentemente, há mais chances de meninos negros americanos jogarem basquete na NBA 
do que serem profissionais de qualquer outra área, quando, na verdade, estatisticamente, 
as chances são muito menores.
• Escala de comprometimento: muitos casais se comprometem com um casamento 
que tem grandes chances de não ser bem-sucedido. O motivo principal dessa decisão 
está pautado em uma série de decisões anteriores que se relacionam e que parecem 
ter coerência, como: o namoro já tem quatro anos, ou eles compraram um carro e um 
apartamento juntos. Desse modo, coerentemente, essas pessoas deveriam se casar, ainda 
que não haja mais felicidade ou bem-estar no relacionamento.
Como vimos, estamos constantemente sendo afetados por vieses e distorções de percepções. 
E, na maioria das vezes, tudo isso acontece de maneira inconsciente. De certa forma, essas 
interferências podem atingir nosso discernimento para tomadas de decisões individuais e trazer 
algumas consequências diretas para a nossa vida. Nesse sentido, será que podemos reduzi-las? 
Robbins, Judge e Sobral (2011) comentam sobre algumas ações possíveis para reduzir erros e 
vieses, que serão elencadas a seguir:
• Focar nas metas: no sentido de aumentar a racionalidade, buscar o que é relevante e o 
que traz consistência.
• Buscar informações contrárias às suas opiniões: para que você possa pensar de forma 
diferente, ampliando conceitos e informações sobre o que já conhece.
• Evitar procurar sentido em eventos aleatórios: afinal, nossa mente está condicionada 
a encontrar causa e efeito diante dos eventos. Nem sempre o que acontece tem uma 
razão ou justificativa, mas a tendência é tentar encontrar alguma. Então, o melhor é 
aceitar que não se pode ter controle sobre tudo e que nem sempre existem padrões 
baseados em coincidências.
• Aumentar suas opções: em outras palavras, amplie o seu leque de alternativas possíveis 
e use a sua criatividade, diversifique e aumente as probabilidades de encontrar a solução 
ideal para cada caso.
Diante dessas dicas, podemos manter maior discernimento frente a fatos e situações 
de vida que demandam uma percepção mais racional e coerente. Quando agimos assim, os 
acontecimentos da vida e a nossa própria trajetória oferecem menos exposição a arrependimentos.
2.4 Atitudes e comportamentos
As atitudes são afirmações internas, positivas ou negativas, que demonstram 
a opinião do indivíduo em relação a algo. A atitude nem sempre é comunicada 
abertamente, por exemplo, se uma pessoa tem aversão a outra, não necessariamente 
essa aversão será exposta por meio de atitudes. Valores e atitudes não são a mesma 
coisa, porém, eles se inter-relacionam. A cognição, o afeto e o comportamento são 
os três componentes da atitude.
Vídeo
33As pessoas nas organizações
Por exemplo,na convicção de que “discriminar é errado”, há uma afirmação avaliadora. 
Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, em seguida, vem o componente afetivo, 
que é o segmento de emoção que aparece na expressão “me sinto triste quando constato que 
houve discriminação”. Por fim, temos o componente comportamental de uma atitude, que 
sugere a intenção de se comportar em relação a alguém ou alguma coisa. No exemplo citado, 
isso corresponderia a expor seu descontentamento para uma pessoa que estivesse agindo com 
discriminação (ROBBINS; JUDGE, 2014).
Apesar de a explicação sobre os componentes das atitudes ser didática e realizada no 
exemplo anterior separadamente, não é incomum que tenhamos certa dificuldade em mapear esses 
componentes e detectar claramente cada um deles. Entretanto, entender que eles existem é de suma 
importância para o estudo das atitudes e para a tentativa de compreensão de como elas são formadas.
Mesmo que o senso comum acredite na casualidade entre as atitudes e os comportamentos, 
não necessariamente ela existe. O jovem que frequenta a escola diariamente tem altas chances de 
frequentar por obrigação, não por ter o componente afetivo “amo estudar e ir à aula”. Isso significa 
que seu comportamento é incompatível com a sua atitude.
Robbins e Judge (2014) citam o estudo de Festinger (1919-1989) sobre dissonância cognitiva 
para explicar exatamente quando não existe consistência entre as atitudes e os comportamentos. 
No mesmo estudo, o autor argumenta que essa inconsistência gera desconforto e, portanto, as 
pessoas buscam minimizá-la sempre que possível.
Isso significa que pessoas procuram reconciliar atitudes divergentes e alinhá-las ao seu 
comportamento ou, ainda, buscam racionalizá-las para justificar discrepâncias. Os executivos da 
indústria de cigarro são um bom exemplo disso, eles racionalizam o hábito de fumar e a relação do 
hábito de fumar com o desenvolvimento de um câncer, simplesmente oferecendo um produto que 
supre a necessidade de atender à liberdade de escolha do indivíduo.
O grau de influência que cada indivíduo tem sobre cada atitude vai influir em seu modo de 
reagir à dissonância. Se ele perceber, por exemplo, que a dissonância é algo sobre o qual não tem 
escolha, mostra-se menos receptivo à mudança de atitude. Se a dissonância for uma ordem de um 
superior, a pressão para a sua redução será menor do que se o comportamento fosse voluntário. 
Apesar de existir a dissonância, ela pode ser racionalizada e justificada.
Para se entender mais claramente o relacionamento das atitudes e comportamentos existem 
as variáveis moderadoras, as quais conheceremos a seguir, com base em McShane e Glinow (2014):
a. Atitudes importantes: refletem nossos valores fundamentais, portanto, demonstram 
forte relação com nosso comportamento. Logo, se temos como valor a vida humana, 
seremos contrários à violência.
b. Atitudes específicas: tendem a prever comportamentos específicos. Para entender a 
permanência de um indivíduo em seu trabalho, perguntar diretamente a ele sobre a sua 
situação de trabalho trará mais retorno do que explorar amplamente a sua satisfação 
genérica com a empresa.
Comportamento e cultura organizacional34
c. Atitudes acessíveis: na memória, podem moldar mais facilmente seu comportamento. O 
que acessamos constantemente, por exemplo, ter uma vida saudável, tenderá, de forma mais 
fácil, a gerar hábitos de vida correspondentes.
d. Pressão social: pode influenciar fortemente o comportamento. Um funcionário, por 
exemplo, pode até não gostar de chegar ao trabalho no horário certo, mas se existe na 
organização essa regulação, o cumprimento dela deverá ocorrer.
e. Experiência pessoal direta: solidifica a relação entre atitude e comportamento. Por 
exemplo, se um indivíduo já teve uma experiência de trabalho anterior com um superior 
tirano, ele poderá expor com mais clareza sua reação diante de tal experiência e, assim, 
prever seu comportamento caso a situação voltasse a ocorrer.
Agora, vamos verificar as atitudes no trabalho que impactam diretamente no comportamento 
organizacional. Para tanto, usaremos os autores Robbins e Judge (2014) como fundamento. 
Basicamente, são três: satisfação no trabalho, envolvimento no trabalho e comprometimento 
organizacional. Mas existem, também, outras atitudes importantes, como engajamento dos 
colaboradores e apoio organizacional.
• Satisfação no trabalho: sentimento positivo em relação ao seu emprego, que sobrepõe 
sentimentos negativos. A satisfação influencia diretamente a produtividade, o 
absenteísmo e a rotatividade.
• Envolvimento no trabalho: relacionado ao quanto as pessoas se identificam 
psicologicamente com seu emprego, o quanto se preocupam com o seu desempenho e 
autovalorização. O envolvimento está diretamente relacionado a indicadores positivos 
de cidadania organizacional e desempenho, e também contribui diretamente para 
menores índices de faltas e rotatividade.
• Comprometimento organizacional: corresponde a quanto o indivíduo está alinhado 
com as metas organizacionais, seu padrão de excelência e qualidade. O comprometimento 
traz, em si, um aspecto distinto que pode, por exemplo, minimizar o impacto negativo da 
insatisfação no trabalho. Isso ocorre porque ele traz sentimentos como lealdade e ligação 
com a empresa, podendo até ocasionar sacrifícios a mais.
• Suporte Organizacional Percebido (SOP): como os colaboradores acreditam que a 
organização valoriza as suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar. Estudos 
demonstram que altas percepções de SOP geram maior cidadania, menos número de 
atrasos e melhor qualidade no atendimento a clientes.
• Engajamento dos colaboradores: trata-se de um novo conceito que une envolvimento, 
satisfação e entusiasmo com o trabalho realizado. Seria o quão importante e significativo 
é o seu trabalho e qual é a qualidade de suas interações com colegas e supervisores. Há um 
sentimento de paixão, uma alta energia para fazer acontecer sem qualquer sentimento de 
obrigação. Trata-se, portanto, de uma atitude extremamente valorizada pelas organizações, 
por entenderem que os resultados alcançados são muito interessantes.
35As pessoas nas organizações
A compreensão das atitudes no trabalho, portanto, sugere como as organizações influenciam 
e são influenciadas pelos indivíduos. Muitas ações dirigidas pela área de recursos humanos, que 
buscam engajar, comprometer e satisfazer seus colaboradores, têm trazido resultados interessantes.
As práticas que ampliam engajamento, comprometimento e satisfação, variam de acordo 
com a cultura organizacional. Alguns exemplos como programas de qualidade de vida, saúde e 
bem-estar, aproximação da família com a organização, oferta de planos de carreira bem definidos, 
premiações por metas extraordinárias ou por tempo de empresa, todos são bons exemplos de como 
gerar atitudes de trabalho positivas.
2.5 Emoções e sentimentos
O estudo das emoções tem sido mais comum na última década. Desde que 
vivemos em ambientes e cenários mais dinâmicos e complexos, nos quais temos 
menos controle e a racionalidade e a lógica não são suficientes para reger e resolver 
os problemas, percebemos que as emoções interferem mais veementemente no 
comportamento organizacional.
Robbins e Judge (2014) analisam que existem três termos que estão intimamente interligados, 
são eles: afeto, emoções e humores. Afeto seria uma série de sentimentos experimentados por um 
indivíduo, que incluem emoções e humores; emoções são sentimentos intensos direcionados a 
alguém ou a algo; e humores são menos intensos que as emoções e não precisam, obrigatoriamente, 
de um estímulo externo para que surjam. Ou seja, se uma pessoa está feliz porque foi aprovada em 
um teste, essa felicidade representa uma emoção. Entretanto, se alguém está bem-humorado, isso 
pode ser resultado de vários eventos positivos acumulados ou, simplesmente, porque ele acordou 
bem-humorado sem qualquer motivo evidente.
Para McShane e Glinow (2014), as emoções