COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
AULA 1 - Importância do Comportamento Organizacional para a Formação do Administrador: Funções, Papéis e Habilidades
FUNÇÕES
Planejamento
– Processo que engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.
Direção
– Função que inclui a motivação dos funcionários, liderança, seleção dos canais de comunicação mais eficazes e resolução de conflitos.
Organização
– Função que consiste em determinar quais tarefas serão realizadas, quem irá realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e em quais instâncias as decisões serão tomadas.
Controle 
– Processo de monitoramento das atividades da organização, a fim de garantir que elas estejam sendo realizadas como o planejado, bem como a correção de quaisquer desvios significativos.
· Segundo Henry Mintzberg, os papéis exercidos por gestores 
nas organizações envolvem fatores interpessoais, informacionais e 
decisórios, detalhados e exemplificados na tabela abaixo:
Papéis dos gestores
Habilidades dos Gestores
Para realizar as funções já definidas e desempenhar os papéis também sinalizados, algumas habilidades são necessárias aos gestores para que atinjam os objetivos das organizações.
Habilidades Técnicas
Capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades específicas.
Habilidades Humanas
Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo as informações e motivando-as, tanto individualmente como em grupos.
Habilidades Conceituais
Capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações complexas.
Definição do Comportamento Organizacional
“Campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”. (Robbins, 2010)
“Campo de estudo que busca prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas.” (Wagner; Hollenbeck, 2012)
“É o estudo a respeito do que as pessoas pensam, sentem e fazem dentro e ao redor das organizações.” (Mc Shane, 2013)
Ao observarmos o comportamento das pessoas como indivíduos e como membros de grupos, percebemos que estes mudam durante conversas e relacionamentos entre colegas e chefia, na utilização de equipamentos e execução de tarefas. Por isso, “as pesquisas de comportamento organizacional examinam o comportamento, as decisões, as percepções e as respostas emocionais do funcionário.” (Mc Shane, 2013). Afinal, como afirmam Wagner e Hollenbeck (2012), “nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultado de comportamentos individuais, mas como processos grupais ou organizacionais.”
· Como o comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores – grupos e organizações –ele está dividido emtrês ramos, de acordo com o foco de estudo.
Áreas do Comportamento Organizacional: Micro, Meso e Macro
Os estudos ligados ao comportamento microrganizacional buscam responder a algumas questões comuns no âmbito da gestão de pessoas, como por exemplo:
Quais são os efeitos das diferentes aptidões sobre a produtividade do empregado?
Como as pessoas se sentem no seu local de trabalho?
O que motiva os funcionários a desempenhar seus cargos?
Por que algumas pessoas se sentem satisfeitas com o seu trabalho, enquanto outros o acham estressante?
Você já parou para pensar o quão importante é estudar o comportamento das pessoas como indivíduos e como membros de grupos e organizações, bem como analisar o “comportamento” das unidades sociais mais amplas (grupos e organizações)?
Grupos e organizações não se comportam da mesma maneira que os indivíduos.
Nesse ramo de comportamento, busca-se responder questões como:
Quais são as formas de socialização que incentivam aqueles que trabalham juntos a cooperar entre si?
Como a produtividade de um grupo pode ser melhorada?
Que combinação de aptidões entre os membros da equipe aumenta o desempenho do grupo?
Como determinar que líder potencial será o mais eficaz?
O comportamento das pessoas em grupo é diferente do comportamento individual? Por quê?
Primeiramente, porque sofre influência dos padrões de comportamento que se espera que sejam exibidos. Ou seja, sempre, como indivíduos, pensamos no que o grupo considera como padrão de comportamento aceitável, certo? É importante, também, nesse ramo do comportamento, observar em que grau os membros do grupo são atraídos uns pelos outros, quais são os padrões de comunicação, os estilos de liderança etc.
Esse ramo do comportamento observa a organização de forma mais ampla e busca compreender algumas questões, como:
De que forma o poder é adquirido e retido?
Como os conflitos surgem e como podem ser solucionados?
Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho?
Por que existem diferentes formas de estrutura organizacional?
Como uma empresa deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?
· Nesse ramo do comportamento, é importante observar como fluem o poder e a política, como se estabelecem as relações intergrupais e quais são os níveis de conflito presentes. 
Contribuições de Outras Disciplinas: Psicologia, Psicologia Social, Sociologia e Antropologia
 Para compor o comportamento organizacional, temos a contribuição de outras disciplinas, como: Psicologia, Psicologia Social, 
Sociologia e Antropologia.
 Como apropriadamente afirma Robbins (2010), “o estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas sociais.” Dentre estas disciplinas estão, principalmente, a Psicologia, ajudando no nível microrganizacional, onde analisamos basicamente aspectos do indivíduo; a Psicologia Social, que aborda questões no nível meso, como socialização, liderança e dinâmica de grupo e a Sociologia e Antropologia, que contribuem tanto no nível meso quanto no nível macro, ajudando a compreender o poder, conflitos e cultura organizacional, por exemplo.
 Antes de falarmos sobre as diferentes contribuições de cada uma dessas disciplinas, é fundamental compreendermos resumidamente o que cada uma significa:
Psicologia
É a ciência que procura medir, explicar e até mesmo mudar o comportamento de seres humanos e animais. Até mesmo nos primórdios dos estudos das teorias das relações humanas, psicólogos organizacionais e industriais estudavam problemas relacionados à fadiga no trabalho, falta de entusiasmos na realização das tarefas e outras condições que pudessem influenciar o desempenho dos indivíduos na atividade laborativa. Sendo assim, ela contribui estudando percepção, aprendizagem, personalidade, emoções, comprometimento e processos envolvidos na tomada de decisão, bem como na mensuração de atitudes e de estresse ocupacional. É muito conhecida de todos nós a sua influência em processos seletivos, quando muitos de nós já vivenciamos através de diversos testes e realização das chamadas dinâmicas de grupo, sempre avaliadas por um psicólogo.
Psicologia Social
É um dos ramos da Psicologia, mas mistura conceitos da própria Psicologia com outros da Sociologia para observar a influência de um indivíduo sobre outros. Um dos principais temas tratados pela Psicologia Social é a mudança – como implementá-la e de que forma reduzir as barreiras para sua aceitação. Busca, também, medir atitudes, padrões de comunicação e contribui para os estudos do comportamento mesorganizacional, buscando compreender questões ligadas ao poder e ao conflito.
Sociologia
Diferentemente da Psicologia, que foca no indivíduo, a Sociologia estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais e culturais. Logo, sua contribuição para a compreensãoda cultura organizacional é inegável, bem como questões ligadas à comunicação, ao poder e ao conflito organizacional.
Antropologia
Estuda as sociedades para compreender o ser humano e suas atividades; tem ampla contribuição para nos auxiliar na compreensão de diferentes valores, atitudes e comportamentos (inclusive entre povos de diferentes países e em diversas organizações), bem como no conhecimento da cultura e do ambiente organizacional.
O quadro abaixo nos dá uma ideia resumida da abrangência de cada uma dessas disciplinas e suas contribuições:
Desafios e Oportunidades no Campo do Comportamento Organizacional
 Sabemos que os desafios no âmbito do comportamento organizacional são muitos. Mas esses desafios trazem consigo oportunidades para os gestores que forem capazes de lidar com eles.
 Como exemplo de um grande desafio que traz consequências para diversos aspectos no mundo todo, temos a questão da Globalização. 
 A partir do momento em que o mundo se tornou uma aldeia global, a gestão pode sofrer impactos internacionais, que além de precisar enviar trabalhadores a qualquer lugar do planeta, pode ter que solicitar de cada membro da organização a capacidade de trabalhar com (e para) pessoas de diferentes culturas, além de enfrentar a ida de alguns postos de trabalho para países com mão de obra mais barata e enfrentar movimentos anticapitalistas, como resistência a processos de privatização, críticas a grupos financeiros pelos lucros que obtém e práticas administrativas que variam de acordo com os valores vigentes nos diversos países em que as empresas atuam.
 Atualmente, os estudos do comportamento organizacional também abordam questões contemporâneas, como a importância do respeito à diversidade no ambiente de trabalho, bem como os benefícios que essa diversidade pode trazer para a organização, a contribuição das diferentes habilidades pessoais e a questão do empowerment – a quem e como delegar poder e, até mesmo, a preocupação crescente das organizações com as decisões éticas e sustentáveis na condução de seus negócios. Além disso, uma força de trabalho diversificada é mais inovadora e criativa. A questão é obter uma margem competitiva com as pessoas que trabalham para você.
AULA 2 – PROCESSOS RELACIONADOS AO INDIVÍDUO
1. Aprendizado e Percepção
Atualmente, o mundo corporativo exige um processo de aprendizagem contínua. E nenhuma disciplina é melhor do que comportamento organizacional para iniciar reflexões sobre aprendizado, afinal, no processo de aprendizagem, devemos observar que: 
• O processo resulta em mudança de comportamento;
• A aprendizagem decorre da prática;
• A mudança de comportamento produzida é quase permanente;
• O processo de aprendizagem não é diretamente observável, mas certamente uma das variáveis que influenciam o desempenho do indivíduo no trabalho.
Sabemos que a capacidade de aprender é maior ou menor, dependendo do aspecto analisado. De acordo com o indivíduo, a percepção também é um atributo que varia enormemente de acordo com cada um.
Percepção
De acordo com Robbins (2010), a percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio.
Obviamente, a percepção é um atributo essencialmente individual, ou seja, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Mas, o mundo que importa para o comportamento é a forma em que é percebido.
Algumas tendências a simplificar o processo de julgamento das outras pessoas influenciam bastante na percepção, e podem conduzir a erros e levar a distorções importantes. 
Primeiramente, existe uma tendência de todos nós a interpretar seletivamente o que vemos, com base em nossos interesses, experiências e atitudes. Dentro de uma empresa, essa tendência leva determinado grupo a focar nos interesses do grupo que representa.
Todas essas tendências e suas distorções levam a consequências tanto nos processos de Recrutamento e Seleção quanto em processos de avaliação do desempenho individual. Afinal, essas distorções apresentadas que tanto influenciam a percepção certamente irão atuar sobre a tomada de decisão. 
6 PASSOS DO MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO 
2. Personalidade, Atitudes e Valores
O QUE É PERSONALIDADE?
 A personalidade é a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Ela é mais frequentemente descrita com base nos traços mensuráveis exibidos por um indivíduo. A personalidade tem alguns determinantes, podendo ser resultado tanto da hereditariedade quanto do ambiente. Entretanto, pesquisas apontam uma maior influência da hereditariedade do que do ambiente, ou seja, a genética tem enorme impacto sobre a personalidade das pessoas.
Como podemos classificar as pessoas pela personalidade?
Outro modelo para a classificação da personalidade, conhecido como 
Big Five, engloba as cinco principais variações da personalidade humana:
• Extroversão: nível de conforto da pessoa com seus relacionamentos. Extrovertidos tendem a ser agregadores, assertivos e sociáveis, ao passo que os introvertidos são reservados, tímidos e quietos.
• Amabilidade: propensão de um indivíduo para acatar as ideias dos outros. Pessoas amáveis são cooperativas, receptivas e confiáveis.
• Abertura para experiências: demonstra o interesse das pessoas por novidades, podendo apontar o nível de criatividade, curiosidade e sensibilidade artística.
• Conscienciosidade: medida de confiabilidade. As pessoas conscienciosas são responsáveis, organizadas, confiáveis e persistentes. Quando falta ponto nesse quesito há distração, desorganização e pouca confiança.
• Estabilidade emocional: capacidade para lidar com o estresse. A estabilidade emocional traz calma, autoconfiança e segurança.
· Claro que existe estreita relação entre a personalidade de um indivíduo e seus valores, afinal, valores são as convicções básicas de que um modo específico de conduta ou uma condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo oposto. Esses valores podem ser terminais (relacionados às metas que uma pessoa pretende atingir na vida) ou instrumentais (representando os meios para se chegar a essas metas).
· Geert Hofstede também liderou um estudo sobre diferenças culturais e suas influências no trabalho efetuado nas empresas, no início da década de 1970. O objetivo dessa pesquisa era identificar diferenças competitivas entre países, tendo sido realizada em mais de 70 nações. 
· Os valores mudam também de acordo com as diferentes gerações, Background cultural e emocional de cada um, mas exercem bastante influência nas escolhas profissionais que o indivíduo faz durante a vida. E certamente, um gestor precisa conhecer esses valores fundamentais para encaixar as pessoas em atividades e tarefas compatíveis. 
Esses valores também estão intimamente relacionados com as atitudes de um indivíduo. Segundo Robbins (2010), atitudes são afirmações avaliatórias, favoráveis ou desfavoráveis com relação a objetos, pessoas e eventos. Ou seja, as atitudes refletem uma predisposição individual com relação a alguma situação, mas fundamentalmente envolvem julgamentos que foram feitos em relação a essa situação. As atitudes são compostas de três partes:
Afetivo – Refere-se ao afeto e às emoções envolvidas em determinada situação ou direcionadas a uma pessoa;
Cognitivo – Refere-se à crença ou opinião acerca de uma pessoa ou situação;
Comportamento – Ação que move o comportamento em relação a uma pessoa ou situação.
O quadro abaixo dá uma ideia melhor sobre a questão e traz exemplos concretos:
Entretanto, nem sempre nosso comportamento reflete exatamente o que pensamos sobre determinado fato ou pessoa, assim como nem sempre encontramos coerência naquilo que certas pessoas dizem e o que efetivamente fazem. A essa discrepância damos o nome de dissonância cognitiva, ou seja, qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre comportamento e atitudes.
Robbins (2010, p.69) afirma que “as atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos.” Ou seja, é fundamental fazer uma reflexão sobre os objetivos organizacionais e sua relação com os interesses individuais.
· Stephen Covey, em entrevista concedida à revista HSM Management, afirmou que “há quatro regras importantes para que uma organização desenvolva e implemente uma estratégia que realmente leve em consideração as pessoas e seu alinhamento com os valores da empresa”:
1. As pessoas devem sentir-se envolvidas nas decisões importantes;
2. É preciso investir nelas, educando-as e treinando-as continuamente;
3. É preciso contemplá-las de forma financeira, social e psicológica para que realizem suas metas;
4. Os líderes não podem querer prejudicar seus funcionários.
Ou seja, esse alinhamento vai proporcionar maior comprometimento do trabalhador com a organização, afinal, comprometimento é o grau de identificação do trabalhador com uma empresa e seus objetivos.
· Esse comprometimento possui três dimensões distintas, vamos a elas:
Comprometimento afetivo – Representa uma ligação emocional com a empresa e a crença em seus valores;
Comprometimento instrumental – É a percepção da importância da compensação econômica ou outras compensações que tenham peso significativo e, com isso, garantam o comprometimento desse funcionário com a organização;
Comprometimento normativo – É um comprometimento por razões morais ou éticas, seja em função de apoio recebido no passado, seja porque sua falta comprometeria o desenvolvimento do trabalho de alguma maneira irreparável.
PESQUISA DE CLIMA
Para saber como anda a satisfação dos funcionários em uma organização é fundamental realizar uma prática organizacional denominada Pesquisa de Clima. Ela funciona como um diagnóstico que permite investigar o ambiente interno da organização, conhecer as pessoas, suas expectativas e percepção sobre a empresa, bem como os fatores de satisfação e insatisfação. Além disso, ela permite também conhecer perfil, potencialidades e como as pessoas convivem com as tensões.
O maior problema dessa pesquisa, e que infelizmente muitas vezes ocorre, é pesquisar e engavetar, ou seja, a empresa realiza a pesquisa, até por uma questão burocrática ou por obrigação, mas não parte para a ação efetivamente, seja por causa da exposição da gerência em função das respostas encontradas, ou seja por escassez de recursos. 
O fato é que essa falta de mudança real após a pesquisa de clima gera frustração, insegurança e perda da credibilidade por parte do setor que desenvolveu a pesquisa (que normalmente é a área de Gestão de 
Pessoas) e para a própria organização.
Algumas questões detectadas na pesquisa de clima poderão ser atendidas pela empresa através do desenvolvimento de programas de treinamento e desenvolvimento gerencial e de equipes, programas de conscientização, alterações no sistema de cargos e salários, melhoria física dos locais de trabalho, recrutamento interno (alocação dos funcionários em outras áreas), horário flexível, revisão da estrutura e de processos, estímulos e participação em sistemas de recompensa, programas de qualidade de vida etc.
Entretanto, não podemos esquecer que problemas identificados exigem mudanças, que podem gerar novos problemas, ou seja, a pesquisa de clima precisa ser feita periodicamente, buscando melhoria contínua para os problemas organizacionais e compreender novas realidades das diferentes equipes de trabalho.
INSATISFAÇÃO DO FUNCIONÁRIO COM O TRABALHO
Um dos principais sintomas do desenvolvimento dessa insatisfação é o estresse.
Outro indicador que pode sinalizar que existe insatisfação com o trabalho e, consequentemente, falta de interesse no desempenho deste, é o absenteísmo – que é a ausência ao trabalho, gerada por falta ou por atraso. Suas principais causas são a insatisfação com o ambiente de trabalho, de um modo geral (físico ou psicossocial), bem como falta de identidade com a função ou até mesmo falta de comprometimento. 
Outro grande problema para as organizações, que têm causas similares, é o presenteísmo, quando o trabalhador comparece ao trabalho, mas não consegue produzir como deveria ou o tanto que se esperaria dele. 
3. Emoções e Sentimentos: Aspectos Conceituais e Aplicações no Comportamento Organizacional
Inteligência emocional, segundo Robbins (2010), “é a capacidade da pessoa de ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas próprias emoções, quando as sente), detectar as emoções nos outros e administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções.”
4. Diversidade nas Organizações
4.1 Características Pessoais
Antes de definir o que vem a ser diversidade, vamos conhecer as 
características pessoais que podem impactar diretamente no desempenho da organização.
Idade: as características podem ser positivas ou negativas e devem ser ponderadas.
É importante levar em consideração as contribuições de ambos, e no que se refere ao fator idade, o ideal é mesclar a disposição dos jovens com a experiência dos mais velhos, para que possam trocar e compartilhar competências e aprendizados.
Gênero: há segmentos em que é predominante a presença de mulheres ou homens. 
Exemplo:na área de educação básica, temos predomínio do gênero feminino; na construção civil, há predomínio do público masculino.
Raça: fator estritamente relacionado ao que é visível, como cor de pele, constituição física, estatura etc. Nosso país possui uma variada composição racial. Essa composição resultou no que conhecemos hoje como brancos, negros, índios, pardos, mulatos, caboclos e cafuzos.
Etnia: o conceito de etnia é diferente do conceito de raça e corresponde a fatores culturais, como nacionalidade, religião, língua e as tradições.
É importante frisar que grupos étnicos de origem comum costumam se projetar como povo, mantendo vivas suas tradições e a cultura de seu país. Quando abordamos a questão de imigração, também observamos este comportamento. Temos, como exemplo, as colônias germânicas presentes no sul do país.
Habilidade: Capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. Podemos observar dois tipos de habilidades: as intelectuais e físicas.
Habilidades intelectuais – Capacidade para desempenhar atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver problemas.
Habilidades físicas – Capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência, destreza, coordenação motora, força e flexibilidade.
· É importante entender que as diferenças devem ser observadas como oportunidades que a organização tem ao trabalhar com a diversidade. Devemos fugir da prática comum de criar estereótipos, observando nos indivíduos as suas características, atributos que proporcionam percepções e resultados que enriquecem a equipe e o ambiente organizacional. Sua valorização acaba conferindo uma “vantagem competitiva”. Podemos citar como exemplos desta vantagem: retenção dos funcionários, aumento de produtividade e, ainda, um ambiente de trabalho livre de discriminação.
4.2 Diversidade
Podemos conceituar a diversidade como a diferença relacionada à variedade de opiniões, pensamentos, ideias e objetivos que um indivíduo tem.
a) Diversidade em nível superficial
Diferenças em características facilmente identificáveis como idade, gênero, etnia, religião e deficiência ou necessidades especiais. Não refletem como as pessoas pensam ou sentem, mas podem ativar imagens preconcebidas de determinada pessoa, coisa ou situação.
b) Diversidade em nível profundo
Diferenças de valores, personalidades e preferências de trabalho. Tornam-se progressivamente mais importantes à medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras.
4.3 Discriminação
A diversidade pode trazer resultados negativos para a organização (e à sociedade de uma maneira geral) quando não é adequadamente administrada. Podemos citar como exemplo quando ocorre a discriminação.
A discriminação ocorre quando reconhecemos uma diferença e deixamos que nossocomportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos ou determinada pessoa.
4.4 Estratégia de Gestão da Diversidade
A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Contempla ações e práticas organizacionais que são desenvolvidas com o objetivo de valorizar e/ou dissolver as diferenças.
Quando dá-se o enfoque na valorização, as características individuais são reconhecidas, e os talentos individuais são reforçados e colocados a serviço de objetivos comuns. Já na questão de dissolver as diferenças, não são levadas em conta somente as características individuais, mas sim, o desempenho atrelado ao conceito de meritocracia.
4.4.1 Programas de Diversidade Eficazes
As organizações devem implementar programas eficazes e abrangentes que incentivem a diversidade na força de trabalho. 
a) Influenciar diretamente no nível de desempenho do funcionário;
b) Conduzir de forma eficaz o processo de seleção, tendo como foco as habilidades requeridas para melhor desempenho;
c) Garantir que os candidatos sejam testados, entrevistados e avaliados quanto ao grau de habilidades requeridas ao cargo;
d) Proporcionar um sistema de promoções ou transferências de acordo com as habilidades requeridas;
e) Modificar as tarefas para que se adaptem melhor às habilidades do funcionário.
Direitos Humanos e Trabalho
A declaração descreve em 30 artigos um conjunto de direitos fundamentais, individuais e coletivos, de que todas as pessoas devem usufruir, independentemente de qual povo ou nação, classe social, etnia, gênero, nacionalidade ou posicionamento político.
No contexto organizacional, a questão dos direitos humanos deve ser observada com atenção, pois algumas organizações acabaram ocupando o espaço do Estado por conta de seu poder econômico. Isto pode ser comprovado por levantamento de demonstrações financeiras divulgadas na mídia, que apontam empresas multinacionais com receita maior do que o PIB de muitos países. Cabe destacar ainda que mais da metade das 100 maiores economias do mundo são corporações. 
6. Educação das Relações Étnico-Raciais para o Ensino de História e Culturas 
Afro-brasileira e Indígena
A formação da população brasileira obedece a contribuições de diversos grupos étnico-raciais, entre eles os africanos e indígenas. 
Estes dois merecem atenção especial, pois refletem um passado que compreende escravização e resistência.
7. Pessoas com Deficiência
Para todas os efeitos, considera-se pessoa com deficiência aquela que tem impedimento em longo prazo de natureza física, mental, intelectual ou sensorial, e que acaba influenciando sua participação plena e efetiva na sociedade em igualdade de condições com as demais pessoas.
Podemos destacar como pontos relevantes deste documento os princípios que o constituem e que seguem destacados na íntegra abaixo:
a) O respeito pela dignidade inerente, a autonomia individual, inclusive a liberdade de fazer as próprias escolhas, e a independência das pessoas;
b) A não discriminação;
c) A plena e efetiva participação e inclusão na sociedade;
d) O respeito pela diferença e pela aceitação das pessoas com deficiência como parte da diversidade humana e da humanidade;
e) A igualdade de oportunidades;
f) A acessibilidade;
g) A igualdade entre o homem e a mulher;
h) O respeito pelo desenvolvimento das capacidades das crianças com deficiência e pelo direito das crianças com deficiência de preservar sua identidade.
8. Pessoas com Transtorno do Espectro Autista
Vale lembrar ainda que a pessoa com transtorno do espectro autista é considerada pessoa com deficiência, para todos os efeitos legais, e desta forma, tem todos os seus direitos assegurados dentro deste âmbito.
9. Motivação e Desempenho no Trabalho
Finalmente, vamos falar sobre motivação. Antes de conceituarmos o termo e conhecermos as principais teorias, vamos entender como tudo começou. 
Elton Mayo, entre 1924 e 1927, como já visto detalhadamente na primeira unidade, realizou a chamada Experiência de Hawthorne: uma série de estudos que pretendia conhecer os efeitos da iluminação na produtividade do trabalhador (movimentos dispendiosos, fadiga e deficiências do ambiente físico). Entretanto, os resultados dessa experiência concluíram outros aspectos completamente diferentes: demonstraram a influência de “fatores desconhecidos” (mais tarde denominados como fatores psicológicos) sobre a produtividade.
Por exemplo, ao longo da pesquisa, os funcionários da fábrica pesquisada tiveram a oportunidade de serem ouvidos, de se integrarem com os colegas de trabalho etc. Ou seja, a partir daqueles estudos, começou-se a identificar que o homem não era estimulado apenas por dinheiro, como os teóricos da escola clássica haviam declarado, mas sim, por fatores sociais e emocionais. Outros fatores, que foram sendo identificados aos poucos e por diversos pesquisadores, também influenciam, de maneira considerável, na motivação dos indivíduos e no esforço que as pessoas começaram a dedicar e que refletem no aumento da produtividade.
AULA 3 – COMPORTAMENTO MESORGANIZACIONAL : GRUPOS E EQUIPES
Para Macedo et al (2007), um grupo é uma reunião de pessoas com um ou mais objetivos comuns, e que se percebem como seus integrantes.
Segundo Robbins (2010), um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de determinado objetivo.
Os grupos podem ser:
Formais: Grupos de trabalho definidos pela estrutura organizacional e que são dirigidos em função das metas organizacionais. Têm atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a realização de um trabalho.
Informais: Grupos que não são estruturados formalmente, mas que emergem como resposta à necessidade de interação social.
De comando: Composto por indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico, sendo determinado pelo organograma da organização.
De tarefa: São formados por pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa, não se limitando ao superior hierárquico como na classificação anterior, mas unidos por interesses comuns.
De amizade: Grupos de pessoas que se unem por compartilharem uma ou mais características comuns.
ATRIBUTOS BÁSICOS DO GRUPO
• Papéis;
• Normas;
• Status.
Papel refere-se a um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. Todos nós desempenhamos diversos e diferentes papéis, e nosso comportamento varia de acordo com eles. Considere um profissional que, além dos diversos papéis que desempenha na empresa (como funcionários, gestor e sindicalista, por exemplo), ainda tem que desempenhar papéis fora dela, seja como membro de uma igreja, na família – como pai e esposo –, seja na comunidade – como síndico ou como jogador em um time do bairro – etc., certamente seu comportamento vai ser diferente em cada um desses papéis. Até porque existem as expectativas: as pessoas acreditam que devemos agir de tal maneira em determinada situação e esperam determinada postura e atitudes condizentes com esse papel.
Atrelado, portanto, ao conceito de expectativas do papel está o contrato psicológico, que nada mais é que um acordo tácito entre empregados e empregadores que estabelece expectativas múltiplas do que um espera do outro nessa relação de trabalho.
Considerando, ainda, este atributo, existe uma situação denominada conflito de papéis, em que uma pessoa é confrontada por diferentes expectativas associadas a seus papéis.
Os grupos desempenham papéis que lhe foram designados e agem de acordo com o que se espera deles. Os indivíduos aprendem com muita facilidade a incorporar esse papel, assumindo valores e agindo conforme estereótipos previamente aprendidos.
Outro atributo pertencente aos grupos são as normas. Segundo 
Robbins (2010), normas são padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do grupo. Elas expressam o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias e influenciam o comportamento dos indivíduosaté mesmo sem precisar de qualquer controle externo.
O terceiro atributo presente nos grupos é o que chamamos de status. Esta é uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros. O status pode derivar de três fontes:
• Pelo poder que uma pessoa exerce sobre outra;
• Pela capacidade de contribuição para as metas do grupo;
• Pelas características pessoais do indivíduo, como 
inteligência, boa aparência, dinheiro ou simpatia.
EQUIPES
Equipes são grupos que evoluíram, visto que a existência de uma equipe depende da comunhão de objetivos e da influência da cultura organizacional.
Para entender a formação de uma equipe é fundamental estudar o processo de formação de um grupo: entender em que circunstâncias ele se constituiu, de que maneira atua e quais as características de seus integrantes.
DIFERENÇA ENTRE GRUPOS E EQUIPES
• Grupo de trabalho é um grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.
• Equipe de trabalho é um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho e geram uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado, ou seja, o resultado será maior do que a soma das contribuições individuais.
TIPOS DE EQUIPES
Para Robbins (2010), as equipes de resolução de problemas servem para que seus membros troquem ideias ou ofereçam sugestões de processos e métodos de trabalho. Nesse caso, grupos de 5 a 12 funcionários, do mesmo departamento, podem se reunir algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
Outro tipo de equipe são as equipes autogerenciadas, nas quais grupos de 10 a 15 funcionários assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores e partem para planejar o cronograma de trabalho, delegação de tarefas a seus membros, tomadas de decisão operacionais e implantação de ações para solucionar problemas do trabalho com fornecedores e clientes. Quando se implanta este modelo de equipe, as posições de supervisão podem até ser eliminadas. O desafio deste tipo de equipe é administrar bem os conflitos e manter a cooperação, sem permitir que o desempenho seja influenciado pelas brigas de poder.
Já as equipes multifuncionais são grupos de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da organização, que se unem para cumprir uma tarefa. Como se compusessem uma equipe de duração limitada, como uma força-tarefa para realização de uma missão específica.
As equipes virtuais são uma novidade possível graças ao desenvolvimento da tecnologia, que permite que membros fisicamente dispersos possam utilizar a informática para atingir um objetivo comum, colaborando on-line por meio de diversas ferramentas, seja por videoconferência, e-mail, links de comunicação ou redes de longa distância.
DIFICULDADES ENFRENTADAS NAS EQUIPES
De todos esses problemas, o mais comum são os conflitos interpessoais. 
CATACTERÍSTICAS DAS EQUIPES EFICAZES
Para que as equipes de trabalho se desenvolvam de maneira eficaz, é fundamental que alguns requisitos sejam preenchidos, como:
• Conhecimento das condições– todos devem ter conhecimento dos prazos e dos recursos disponíveis para as atividades, bem como as normas e os valores que deverão norteá-las;
• Aceitação das diferenças individuais– é fundamental saber conviver com os traços e valores de cada um e aproveitar essas diferenças para adquirir habilidades e competências; 
• A consciência dos objetivos – todos devem ter ideia clara do propósito da atividade que está sendo desenvolvida pela equipe;
• Comunicação aberta – todos devem ter acesso às informações e liberdade para expressar suas ideias e sentimentos;
• Capacidade de negociar e de fazer concessões – havendo tal disposição, ganha-se dos lados; 
• Propensão para aprender a dois e compartilhar– numa equipe, todos aprendem juntos e compartilham tarefas e responsabilidades; dar e receber feedback também faz parte desse processo de aprendizagem;
• Entusiasmo – é preciso ser otimista e confiante para poder aceitar desafios e superar obstáculos;
• Comportamento ético– as relações devem basear-se no compromisso, na confiança e no respeito mútuos;
• Flexibilidade – cumpre incentivar a troca de papéis e até mesmo o compartilhamento da liderança; assim, serão identificados e aproveitados oportunamente os pontos fortes de cada um.
AULA 4 – LIDERANÇA
A Teoria Clássica tinha preocupação apenas com a autoridade formal. Foi na Teoria das Relações Humanas que surgiu o reconhecimento da importância da liderança informal–indivíduos que conseguem promover união e integração no grupo, fazendo com que estes atinjam os objetivos propostos e os resultados esperados.
Liderança é basicamente a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana ao atingimento de um ou mais objetivos. Esse processo sempre envolve duas ou mais pessoas, uma relação entre um indivíduo e um grupo.
Influência – força psicológica que age no sentido de modificar o comportamento de outra pessoa.
Teoria dos Traços de Personalidade
A mais antiga delas, também conhecida como Teoria do Grande Homem, é de 1910 e foi denominada Teoria dos Traços de Personalidade. Segundo esta teoria, a presença de algumas características individuais pode facilitar bastante o processo de liderar ou, ao contrário, dificultá-lo (Vergara, 2003), como características do impulso de realização, persistência e iniciativa. Entretanto, Robbins 
(2010) propõe uma reflexão interessante sobre isso: “O líder é que é autoconfiante, ou o sucesso como líder é que o faz autoconfiante.”
Um líder deve influenciar, inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo. Porém, a maior falha dessa teoria é considerar apenas o líder, esquecendo dos diferentes tipos de liderados e as diversas situações de liderança.
Exemplo: No exército, o indivíduo pode ter um comportamento diferente do que tem em seu lar ou dentro de alguma outra organização que frequente (uma igreja, por exemplo).
Teorias Comportamentais
As teorias comportamentais afirmam, no geral, que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes. 
Todas as teorias comportamentais consideram a relação que o líder desenvolve com seus subordinados, analisando o comportamento desses líderes e suas consequências sobre o processo de liderança.
Teoria dos Estilos de Liderança
Veja, no quadro abaixo, o resumo dos principais estilos de liderança:
Esta teoria foi elaborada como fruto de uma experiência realizada em 1939, com meninos de 10 anos, em que foi analisado o comportamento do líder em relação a seus subordinados. Sabe como as crianças envolvidas na pesquisa se comportaram?
Diante da Liderança Autocrática: foi gerada uma situação de tensão, frustração e agressividade. Nenhuma iniciativa ou formação de grupos de amizade foi verificada. O trabalho só se desenvolvia com a presença do líder.
Diante da Liderança Liberal: a atividade foi intensa, mas o resultado foi medíocre. Foi percebido desenvolvimento de individualismo e pouco respeito ao líder.
Liderança Democrática: formação de grupos de amizade, comunicação entre líder e subordinados, responsabilidade e comprometimento do grupo, mesmo na ausência do líder.
Teoria do Grid Gerencial
1. Orientado para tarefa
2. Orientado para pessoas
O líder orientado para a tarefa foca o trabalho do funcionário e enfatiza o cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos; tem necessidade de cumprir metas, superar a concorrência, o desempenho passado e esclarece as responsabilidades individuais, distribuindo as tarefas às pessoas.
Por outro lado, o líder orientado para pessoas foca o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; ouve, presta atenção e apoia seus funcionários.
Os principais aspectos desta teoria estão representados nos gráficos a seguir. No primeiro, encontramosos principais aspectos da liderança, da gestão exercida e, no segundo, as principais características do líder:
Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor, na década de 70, elaborou uma teoria que diferencia características com base na concepção que se tem a respeito do homem. Sendo assim, os indivíduos podem guiar suas atitudes pela Teoria X ou pela Teoria Y, conforme as crenças que tem sobre o ser humano:
Na Teoria X, principalmente considerando o pensamento dos gestores, acredita-se que:
— O homem não gosta do trabalho e o evita, devendo, por isso, ser controlado rigorosamente;
— A organização tem objetivos a atingir e deve controlar, ameaçar e punir as pessoas para que assim o sejam;
— As pessoas evitam responsabilidades;
— O homem gosta de ser dirigido;
— As pessoas têm pouca ambição;
— Os seres humanos são basicamente egoístas e se preocupam com sua segurança e bem-estar acima de tudo.
Enquanto isso, os gestores que seguem a Teoria Y acreditam que:
—O trabalho pode ser fonte de satisfação;
— Controles, ameaças e punições não são os únicos meios para estimular as pessoas, sendo possível incentivar sua capacidade de autocontrole e autodireção;
— Recompensas podem estar ligadas à busca por responsabilidades;
— Podemos encontrar imaginação e criatividade nas pessoas;
— O potencial intelectual do homem é pouco utilizado.
Teorias Contingenciais
As Teorias Contingenciais têm como enfoque os seguidores. 
O estilo assumido vai depender dos fatores situacionais e do nível de prontidão dos seguidores, ou seja, do nível de desejo e habilidade para cumprir determinada tarefa. Basicamente, os líderes devem escolher um dos quatro comportamentos de acordo com a prontidão ou maturidade dos liderados: se forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará oferecer orientações claras e específicas para a execução das tarefas. Se forem incapazes, mas estiverem motivados, a orientação precisa suprir as habilidades e o líder precisa demonstrar apoio para conquistar esses subordinados. Se os liderados estiverem desmotivados, mas forem capazes, precisarão de apoio e participação do líder. Mas se forem capazes e estiverem motivados, a participação do líder será mínima.
Nesta teoria acredita-se que a função do líder é ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos, dando-lhes direção e apoio e ajudando-os a eliminar os obstáculos existentes no percurso. Esta teoria possui estreita relação com a motivação para realização de um trabalho, que está ligada a uma decisão racional e é feita em função da expectativa relacionada ao resultado obtido diante de um determinado esforço, afinal, de acordo com Bergamini (1994), “as pessoas se empenham o quanto tiverem como resultado situações bastante desejadas, como reconhecimento, prêmios e promoções”.
Comportamento do Líder
Diante de tudo o que vimos até agora, devemos saber que o estilo assumido por um líder vai depender dos fatores situacionais:
• Liderança diretiva
Definir o que se espera do subordinado, procurando orientá-lo a atingir os padrões de desempenho desejados.
• Liderança de apoio
Preocupação com o bem-estar dos funcionários.
• Liderança participativa
Consulta à equipe e solicitação de sugestões para o processo decisório.
• Liderança orientada para a realização
Objetivos desafiantes, evidenciando confiança na responsabilidade dos subordinados.
Modelo de Participação do Líder, segundo Vroom e Yeton (1973).
Nesta teoria, o líder precisa decidir sobre o estilo de liderança que assumirá e a quantidade de interação que propiciará a seus seguidores no processo decisório.
Em algumas situações, o líder deve procurar maior participação de seus liderados.
Exemplos:
• Quando o líder carece de informações para resolver por si mesmo os problemas;
• Quando o problema não está claro e o grupo precisa de ajuda para resolvê-lo;
• Quando a aceitação da decisão pelo grupo é fundamental para a implementação da solução com sucesso;
• Quando se dispõe de tempo suficiente para permitir uma real participação.
Por outro lado, o líder deve exercer mais controle, ser mais centralizador, quando:
• Ele próprio possui as informações e o conhecimento necessários para resolver o problema;
• Tem autoconfiança, sendo capaz de atuar por conta própria;
• Existe grande possibilidade de que os outros aceitem a sua decisão;
• Existe pouco ou nenhum tempo disponível para discussão.
Heifetz, em seu livro Liderança Adaptativa (2009), propõe alguns Princípios Estratégicos da Liderança. Eles resumem de maneira bem interessante o comportamento adequado do líder, considerando diferentes situações de liderança:
• Deve ser feito sempre um diagnóstico do desafio e do trabalho de adaptação para mudança;
• É importante a manutenção de um nível de estresse que mobilize as pessoas;
• O foco da atenção deve estar sempre em problemas, não em indivíduos;
• O líder deve se preocupar com o desenvolvimento de responsabilidade nos liderados (devolver expectativas e trabalho);
• É fundamental fazer a proteção das pessoas que podem ajudar no processo de consenso; são eles os principais apoiadores do líder no processo de liderança.
2. Abordagens Contemporâneas de Liderança
Liderança Carismática:
Líderes carismáticos possuem traços próprios, que fazem com que seus liderados atribuam a eles capacidades heroicas e extraordinárias ligadas a determinados comportamentos, citadas no quadro a seguir:
Normalmente esses líderes já nascem com traços de personalidade (como extroversão, autoconfiança e ambição) que fazem deles pessoas carismáticas. Mas é possível, também, trabalhar para desenvolver carisma, mantendo uma visão otimista e entusiasmo para envolver as pessoas, criando vínculos que inspirem as pessoas ao redor do líder e ajudar no processo de trazer à tona o potencial dos liderados, mexendo com sentimentos e emoções das pessoas.
Liderança Visionária
A liderança visionária acredita que a capacidade de criar uma visão de futuro é condição essencial para o líder – muito mais que a orientação para o cumprimento de metas, o líder precisa ser exemplo em não desistir diante dos obstáculos e preocupar-se com valores como solidariedade, ética e justiça. Mas, acima de tudo, considerando a liderança visionária, o líder precisa sonhar, focar em resultados e ser apaixonado por sua visão de futuro, afinal, visão é uma imagem compartilhada do que queremos que a empresa seja ou se torne.
Liderança Transformacional
Também vista como uma abordagem contemporânea, considera o fato de que líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender seus próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, ajudando os liderados a mudar a forma como veem as coisas e pensar nos velhos problemas de uma nova forma.
Veja, no quadro abaixo, as principais características dessa liderança:
Liderança Baseada em Princípios
Nesta abordagem, as relações mantidas com os outros, as decisões, a visão de negócio e todas as práticas (pessoal ou profissional) do líder são baseadas em princípios. Como bússolas que indicam o caminho (como diria Covey, 2002), princípios básicos como justiça, confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem e empatia são a base para o exercício de uma liderança eficaz.
Nesse estilo de liderança, o que o líder acredita e prega como sendo correto, precisa, necessariamente, ser vivenciado no seu dia a dia, em seus relacionamentos mesmo fora da empresa, pois será cobrado por isso.
Liderança Servidora
A base desta liderança é o serviço ao próximo, no caso, os liderados. O líder que vive em função de seus liderados, que compreende suas necessidades e o ajuda a supri-las é um líder muito bem-sucedido, pois entende que, dessa forma, conseguirá exercer influência sobre seus liderados.
3. Competências e Desenvolvimento da 
Liderança
O desenvolvimento de líderes passa, fundamentalmente, por duas etapas essenciais:
• Seleção: Processo no qual se procura identificar líderes, mapeando conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que o indivíduo tenha condições de liderar de modoeficaz.
• Treinamento e desenvolvimento de líderes:
Programas de liderança para executivos, implantação de programas de trainee, mentoring ou coaching.
De um modo geral, os treinamentos de líderes, além de trabalhar a parte comportamental desses profissionais, poderá, também, desenvolver habilidades e aprimorar atitudes do líder nas diversas situações organizacionais apresentadas.
4. Efeitos da Liderança sobre a Motivação e a Produtividade
Alguns aspectos precisam ser considerados ao falarmos sobre as influências da liderança e sobre a motivação das pessoas nas organizações.
Primeiramente, é fundamental desenvolver na liderança uma questão denominada confiança. Ela é uma expectativa positiva de que outra pessoa não agirá de maneira oportunista, seja por palavras, ações, ou seja por decisões.
A confiança é um atributo essencial ao líder, uma vez que o desempenho e a produtividade do grupo, na falta deste, podem ser seriamente afetados. Afinal, integridade e honestidade, segundo Robbins (2010), estão entre os traços mais associados ao papel de liderança.
Outro aspecto ligado aos efeitos da liderança sobre a motivação os liderados é o respeito às diferenças individuais. Bernamini (1998) afirma que, como cada pessoas tem suas próprias orientações motivacionais, não parece fácil para muitos compreender o outro e valorizar com justiça suas intenções e motivos próprios.
Duas pessoas, colocadas na mesma posição profissional, podem ficar motivadas de maneira completamente desigual, ou seja, cada ser humano é único e precisa ser considerado como tal para que, tendo sua individualidade respeitada, considere interessante se deixar influenciar pelo líder.
Ainda segundo Bergamini (1998), aquele que, com maior frequência, tem o poder de influir na motivação para o trabalho de uma pessoa, no sentido positivo ou negativo, é o chefe direto.
É ele que deve desempenhar seu papel como líder e trabalhar suas competências e sensibilidade para a questão da liderança, inclusive desenvolvendo habilidades interpessoais que ajudem na avaliação e no planejamento de medidas voltadas para a melhoria do desempenho e produtividade de seus funcionários –incluindo, aí, mecanismos adequados de feedback.
5. Manifestações de Liderança nas 
Organizações Brasileiras
Em relação à liderança exercida nas organizações brasileiras, vamos estudar alguns aspectos culturais de nosso povo para entender como se dá a liderança no território brasileiro.
Primeiramente, precisamos considerar o fascínio que se tem por aquilo que é estrangeiro, importado. O que vem de fora, no âmbito da gestão, é sempre admirado e visto como o milagre “que estava faltando” para resolver os problemas organizacionais. É assim que valorizamos o consultor externo mais que o interno, o executivo “importado” mais que o nacional e valorizamos empresas “maiores e melhores”, como afirma Wood Jr. (2007). Isso porque, ao longo do processo de colonização, não foi produzida uma cultura local, mas um modelo de colonização exploratória e extrativista, tendo sido o povo brasileiro subjugado, colonizado ou aniquilado. O modelo de sociedade não era negociado, mas imposto pelos europeus.
Outro aspecto da cultura brasileira que acaba alimentando o desenvolvimento de lideranças autoritárias nas empresas do país é a relação de dependência que sempre existiu. Ora como colônia submissa a um dominador, ora submissa aos Estados Unidos como nação, o fato é que hábitos e crenças são sempre importados. Isso demonstra a facilidade com que o povo brasileiro se acomoda e reproduz o que é estrangeiro.
Essa imitação nos diversos aspectos enraizados nas práticas brasileiras tem reflexos interessantes, como a importação de tecnologias de gestão no Brasil (que são também ensinadas nas universidades), adotando conselhos de gurus, bem como uma forte tendência ao formalismo – dissociando na prática o que se diz do que é efetivamente feito.
Veja, a seguir, os principais traços brasileiros e características presentes nas organizações:
Existe muita literatura sobre liderança e, em muitas delas, encontramos sinalizadas as principais habilidades do líder e como devem ser desenvolvidas essas habilidades. De um modo resumido, com base em diversas pesquisas, mas também na percepção por parte de líderes e liderados, um líder deve ser:
• aventureiro; 
• bom ouvinte;
• determinado;
• realizador;
• receptivo;
• animado;
• adaptável;
• criativo;
• proativo estável;
• produtivo;
• agradavél;
• curioso visionário;
• competitivo;
• confiavél;
• focado no objetivo;
• sensível;
• saudável;
• humilde incansável.
 
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