planejamento empresarial

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Planejamento Empresarial 
Disciplina: Administração e Planejamento 
Estratégico 
Modalidade de Curso 
Curso Pós-Graduação 
 
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1 - Administração e Planejamento Estratégico 
 
A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas 
usadas para administrar. 
O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou 
gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de 
alcançar metas definidas. É uma área do conhecimento fundamentada em um 
conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores 
de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização 
de lucros ou adequada prestação de serviços públicos. Pressupõe a existência de 
uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída 
de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente orientada 
para objetivos comuns. 
 
A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de 
Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como 
sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados, feitos em 
comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a 
Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de 
organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, 
com ou sem fins lucrativos. 
 
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução 
Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou profissionais de 
outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar soluções específicas 
para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação de métodos de ciências 
diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da 
Ciência da Administração. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Meta
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Norma_t%C3%A9cnica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_(desambigua%C3%A7%C3%A3o)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Institui%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa_(gest%C3%A3o)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente_social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_P%C3%BAblica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_privada
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inglaterra
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX
https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia
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Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do 
conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas 
ciências,como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia. 
 
Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte 
própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A gerência 
corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas 
administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por pessoas sem 
qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da Ciência da 
Administração, para funcionar de forma empresarial, estão as Instituições de Direito 
Público ou Instituições de Direito Privado, criadas, respectivamente, para 
finalidades sociais ou fins lucrativos. 
 
2 - Teoria Geral da Administração 
 
Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o conjunto de 
conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, sendo 
composta por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração. 
 
A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas", 
na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a 
"ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outros princípios como 
o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais 
tarde a Teoria Estruturalista. 
 
A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria 
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase 
no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da 
Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empirismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_Privado
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Proposi%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_cientifica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssica_da_Administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Burocracia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Estruturalista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_geral_de_sistemas
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia
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Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia 
- provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo 
passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma 
dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as 
demais. 
 
2.2 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915) 
Foi um engenheiro mecânico estadunidense. Técnico em mecânica e operário, 
formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. Escreveu o livro "Os Princípios da 
Administração Científica", publicado em 1911. É considerado "o pai" da Administração 
Científica por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração 
de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração 
industrial. 
Elaborou os primeiros estudos essenciais: 
• Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que 
oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, 
treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor 
qualidade. 
• Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e 
qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja 
determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo 
desenvolvimento. 
• Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecidaa co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores 
custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de 
produtividade(...) 
• Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas 
procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja 
executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo 
a não haver desperdício operacional. 
• Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um 
trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão 
https://pt.wikipedia.org/wiki/1856
https://pt.wikipedia.org/wiki/1915
https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiro_mec%C3%A2nico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estadunidense
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Cient%C3%ADfico
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Descartes
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sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. 
Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, 
ser transmitidas a todos os empregados. 
• Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso 
fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu 
esforço. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficiência da 
organização. 
 
2.2.1 - Teoria de administração e a Relação com a ASME 
Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados 
Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gestão da 
ASME, mas recebeu muita resistência. Ele só conseguiu reorganizar o departamento 
de publicações e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele também substituiu o 
secretário de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua 
presidência foi marcada por problemas e pelo início de um período de divergências 
internas dentro da ASME durante a Era Progressista. 
 
Em 1912, Taylor reuniu vários de seus artigos em um manuscrito com volume de livro 
e apresentou-o à ASME para publicação. A ASME formou uma comissão para revisar 
o texto. A comissão incluía aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R. 
Towne. A comissão delegou a preparação do relatório para o editor do American 
Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crítico do sistema de Taylor e seu relatório foi 
negativo. A comissão fez algumas leves modificações no relatório, mas aceitou a 
recomendação de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor 
desistiu do livro mas publicou seus Princípios sem a aprovação da ASME.[10] 
 
2.3 - Henry Ford ( 1863 — 1947) 
Foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company, autor dos 
livros "Minha filosofia de indústria" e "Minha vida e minha obra", e o primeiro 
empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em 
massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.[ A introdução de seu 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor#cite_note-10
https://pt.wikipedia.org/wiki/1863
https://pt.wikipedia.org/wiki/1947
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
https://pt.wikipedia.org/wiki/Montagem_em_s%C3%A9rie
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vel
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-4
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modelo Ford T, revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford 
foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos. Como único 
dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do 
mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi 
investido um capital de US$150 000 (em valores da época), de 12 sócios, sendo que 
US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época. 
 
A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis 
a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", 
o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários 
oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 
1914. 
 
O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações 
técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma 
concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades em 
seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundação 
Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia 
permanentemente. 
 
Ford ficou conhecido como um pacifista durante os primeiros anos da Primeira Guerra 
Mundial e na década seguinte ficou conhecido como notório antissemita, publicando 
uma série de quatro livros chamados O Judeu Internacional (The International Jew). 
 
Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda próxima a um município rural 
a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz parte de Dearborn). 
Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary 
Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de 
imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi adotada 
pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford (1867-1868); 
Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934). 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_T
https://pt.wikipedia.org/wiki/Transporte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia_dos_Estados_Unidos#Setor_secund.C3.A1rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Inventor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Patente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem
https://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Franquia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_do_Norte
https://pt.wikipedia.org/wiki/Continente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Pacifista
https://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Antissemitismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/O_Judeu_Internacional
https://pt.wikipedia.org/wiki/Detroit
https://pt.wikipedia.org/wiki/Michigan
https://pt.wikipedia.org/wiki/Dearborn_(Michigan)
https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Irlanda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Belga
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Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele 
era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava muita habilidade 
para inovar e sua principal intenção era observar o funcionamento mecânico das 
máquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difícil, exigia serviços pesados feitos 
à mão. Por causa disso, desde menino Ford já demonstrava o interesse em diminuir 
o trabalho manual com o uso de máquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato 
com um locomover a vapor o levou a estudar os carros automotores. 
 
Sua mãe morreu em 1876. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a 
fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de 
sua mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a 
seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a mãena fazenda 
que eu amava". 
 
Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo desmantelado e 
remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas de vezes.[12] Em 1879, 
com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar 
como aprendiz de operador de máquinas, primeiro na empresa James F. Flower & 
Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882 retornou a Dearborn para 
trabalhar na fazenda da família e se tornar experiente na operação dos motores a 
vapor portáteis da Westinghouse. 
 
Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem 
de locomoveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecânico das oficinas da Eagle 
Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a explosão. Dois 
anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina. 
 
Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se sustentava 
com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um único 
filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943). 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-12
https://pt.wikipedia.org/wiki/Detroit
https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina
https://pt.wikipedia.org/wiki/Motor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Westinghouse_Electric_Corporation
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edsel_Bryant_Ford
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Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade 
de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua promoção ao cargo 
de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se às 
suas experiências pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos culminaram 
em 1896 com a conclusão de seu próprio veículo automotor denominado Quadriciclo, 
que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou 
formas de melhorar o Quadriciclo. 
 
Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de 
ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou devido à discordância com os 
outros diretores em relação à adoção da produção em massa como modelo padrão. 
Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, 
a produção desses carros não obteve êxito. Mesmo assim, Ford persistiu com a ideia 
e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual 
Barney Oldfield se tornou campeão, divulgando o carro em todo país. Esse passo foi 
importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu 
suporte financeiro a suas ideias e assim a Ford Motor Company foi fundada. 
 
Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dólares de 
capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado, 
Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo 
uma milha (1.609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um novo recorde de 
velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse êxito, 
o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999" em 
honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por todo o país, tornando 
a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi um dos 
primeiros patrocinadores do Indianápolis 500. 
 
Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia, 
o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento 
foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edison_Illuminating_Company
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gasolina
https://pt.wikipedia.org/wiki/Quadriciclo_de_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
https://pt.wikipedia.org/wiki/Lago_Saint_Clair
https://pt.wikipedia.org/wiki/Milha
https://pt.wikipedia.org/wiki/Metro
https://pt.wikipedia.org/wiki/Segundo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Recorde
https://pt.wikipedia.org/wiki/Locomotiva
https://pt.wikipedia.org/wiki/Indianapolis_500
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melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e 
sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. 
Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração 
vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma 
fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis 
acabados. 
 
2.3.1 - Modelo T 
 
Foto: Modelo Ford T. 
 
O Ford Modelo T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações 
importantes, como o volante no lado esquerdo, o que foi logo copiado por todas as 
outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros 
eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas. 
O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era 
barata. O veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo 
ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam 
a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas. 
 
Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal 
transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários 
locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Integra%C3%A7%C3%A3o_vertical
https://pt.wikipedia.org/wiki/Integra%C3%A7%C3%A3o_vertical
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria_prima
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_T
https://pt.wikipedia.org/wiki/Volante
https://pt.wikipedia.org/wiki/Motor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa_de_velocidades
https://pt.wikipedia.org/wiki/Mola
https://pt.wikipedia.org/wiki/Elipse
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar
https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1920
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:TModel_launch_Geelong.jpg
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América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e 
fizeram a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de 
automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e 
para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram 
no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram 
rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre 
na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913, Ford introduziu a montagem 
em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento 
da produção. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916, 
tendo o preço baixado para US$ 360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas 
atingiram 472.000 unidades. 
 
Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta 
produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma 
única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos 
sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford 
escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter 
o carro da cor que quiser, contanto que seja preto". Antes do desenvolvimento da linha 
de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T era 
disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente 
defendido por Henry Ford, e a produção continuou até 1927; a produção final total foi 
de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos. 
 
Linha de montagem de Ford, em 1913. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Propaganda
https://pt.wikipedia.org/wiki/Autobiografia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Vermelho
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Ford_assembly_line_-_1913.jpgPágina 10 de 43 
 
 
 
 
Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se 
candidatasse ao Senado dos Estados Unidos, de Michigan, como um democrata. 
Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e 
um forte apoiador da proposta Liga das Nações. Em dezembro de 1918, Henry Ford 
transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry, 
entretanto, retinha a autoridade de decisão final e algumas vezes revogou as decisões 
de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as ações restantes de outros 
investidores, dando deste modo à família exclusivo domínio sobre a companhia. 
 
Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram a 
declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de automóveis ofereciam 
planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus carros, que 
comumente incluíam características mecânicas mais modernas e estilos não 
disponíveis no Modelo T. Apesar dos estímulos de Edsel, Henry recusava-se 
firmemente a incorporar novas características no Modelo T ou a criar um plano de 
crédito para os compradores. 
 
 
2.3.2 - Modelo A e carreira posterior de Ford 
Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T, finalmente convenceu 
Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o projeto com um 
grande número de técnicos especializados no projeto de motor, chassi, mecânica e 
outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para seu filho. Edsel 
conseguiu por vezes prevalecer sobre seu pai na oposição inicial deste à inclusão de 
um sistema de mudança de transmissão deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford 
Modelo A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido até 1931, com uma 
produção total de mais de quatro milhões de automóveis. Posteriormente, a empresa 
adotou um sistema de mudança anual de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos 
fabricantes de automóveis de hoje. Não antes de 1930, Henry superou sua oposição 
contra companhias de financiamento. No entanto, após isso, a Universal Credit 
Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de veículos. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Woodrow_Wilson
https://pt.wikipedia.org/wiki/Senado_dos_Estados_Unidos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Partido_Democrata_(Estados_Unidos)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Liga_das_Na%C3%A7%C3%B5es
https://pt.wikipedia.org/wiki/Edsel_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Carroceria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_A_(1928)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_A_(1928)
https://pt.wikipedia.org/wiki/Universal_Credit_Corporation
https://pt.wikipedia.org/wiki/Universal_Credit_Corporation
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2.3.3 - Filosofia de trabalho 
Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para 
melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande 
rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por 
ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores 
trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa "cinco dólares 
por dia". O programa revolucionário e sistemático incluía uma redução da duração do 
dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no 
salário-mínimo diário de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra 
inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma parte do 
controle acionário. 
Fayol nasceu em 1841 em um subúrbio de Istambul, Império Otomano. Seu pai era 
engenheiro e trabalhava como superintendente das obras da ponte de Gálata. A 
família voltou para a França em 1847, onde Fayol se formou em mineração na Escola 
Nacional Superior de Minas de Saint-Étienne, em 1860.Criou o Centro de Estudos 
Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na 
administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo 
para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther 
Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. 
 
Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando 
cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das ideias adotadas 
por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da 
administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a 
de um Gerente ou Diretor. 
 
Em 1888, aos 47 anos, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de carvão 
francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Restabeleceu a saúde 
econômica-financeira da companhia. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_do_bem-estar_social
https://pt.wikipedia.org/wiki/Istambul
https://pt.wikipedia.org/wiki/Imp%C3%A9rio_Otomano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ponte_de_G%C3%A1lata
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ecole_Nationale_Sup%C3%A9rieure_des_Mines_de_Saint-Etienne
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ecole_Nationale_Sup%C3%A9rieure_des_Mines_de_Saint-Etienne
https://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Luther_Guilick&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Luther_Guilick&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=James_D._Mooney&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Oliver_Sheldon&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lyndal_F._Urwick&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
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Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na obra 
Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916. Só 
foi traduzida para o inglês em 1930. Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia 
não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. 
 
2.1 - Henri Fayol (1841-1925) 
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do 
conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e 
divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão 
Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em 
administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada 
através de uma Teoria Geral da Administração. 
 
Foi o primeiro a definir as funções básicas do 
Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além 
de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos 
primórdios da Administração. 
 
Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da 
Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram 
retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). 
 
Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma 
de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são chamadas apenas de 
"dirigir" (Liderança). 
 
Um dos princípios filosóficos da Administração de Fayol diz: "A Verdadeira 
Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera consequência”. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organizar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenar
https://pt.wikipedia.org/wiki/Comando
https://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_(administra%C3%A7%C3%A3o)
https://pt.wikipedia.org/wiki/POCCC
https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
https://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Druckerhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a
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Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. 
Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal 
razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das 
organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou 
menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos 
corretos. 
 
Como “elo” entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao profissional 
da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso, 
necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, 
nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de processamento 
de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração 
de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a 
aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. 
 
Para John W. Riegel, seu discípulo "o êxito do desenvolvimento de Executivos em 
uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus 
Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele 
procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se 
desenvolverem". 
 
 
Segundo Fayol a Fazenda é uma função fictícia das outras funções, como finanças, 
produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas 
das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o 
papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que 
a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição 
administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível. 
Os quatorze princípios são: 
• 1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar 
responsabilidades a indivíduos específicos; 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ser_humano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano
https://pt.wikipedia.org/wiki/Parecer
https://pt.wikipedia.org/wiki/Relat%C3%B3rio
https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Laudo_pericial
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• 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no 
poder de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção das 
qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar 
contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 
• 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações; 
• 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens 
(ou seja, se reportar) a um único chefe/gerente; 
• 5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no 
atingimento dos objetivos organizacionais; 
• 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização; 
• 7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que 
sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração; 
• 8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma 
similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é 
aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é 
distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas; 
• 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma 
comunicação horizontal, embrião do mecanismo de coordenação; 
• 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção 
da organização. 
• 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos 
empregados. 
• 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. 
Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários, 
evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento 
e adaptações; 
• 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas 
que se apresentem. Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o 
seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados"; 
• 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o 
entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade 
de objetivos e esforços. Destinos interligados. 
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2.1.1 - Funções do administrador 
Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura 
organizacional, chamadas de PO3C: 
1. Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação) 
2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da 
empresa) 
3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organização) 
4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos) 
5. Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo 
seguidas) 
Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização. 
Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob o nome 
de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. 
E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais 
para POEA. 
 
2.1.2 - Fayol x Autores contemporâneos 
 Fayol Autores 
Especialização do 
Trabalho 
“Produzir mais e melhor 
com o mesmo esforço.” 
“Nem obsoleta nem fonte 
inesgotável de aumento de 
produtividade.” Robbins 
Autoridade e 
Responsabilidade 
“Equilíbrio entre ambas é 
condição essencial de uma 
boa administração.” 
“Adoção de posturas mais 
participativas e de valorização 
humana.” Matos 
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Disciplina 
“Consiste na obediência e 
assiduidade conforme 
convenções 
estabelecidas.” 
“O desejável é a negociação 
dos parâmetros de 
comportamento.” Chiavenato 
Unidade de 
Comando 
“Um agente deve receber 
ordens somente de um 
chefe." 
“Criação de novos desenhos 
industriais que incluem chefes 
múltiplos.” Robbins 
Unidade de Direção 
“Um só chefe e um só 
programa para um 
conjunto de operações que 
visam o mesmo objetivo.” 
“A organização deve se mover 
toda à direção de um objetivo 
comum mas possuem mais de 
um.” Robbins 
Subordinação do 
Interesse Individual 
ao Interesse Geral 
“O interesse de um agente 
ou de um grupo de agentes 
não deve prevalecer sobre 
o interesse da empresa.” 
O indivíduo precisa atingir os 
objetivos da empresa e 
satisfazer às suas 
necessidades para sobreviver 
no sistema.” Barnard 
 
Remuneração do 
Pessoal 
“Deve ser equitativa e, 
tanto quanto possível 
satisfazer ao mesmo 
tempo ao pessoal e à 
empresa.” 
“Boa parte da riqueza gerada 
pela organização passa aos 
empregados sob a forma de 
salário.” 
Centralização 
“É a diminuição do papel 
do subordinado.” 
Houve significativa tendência 
rumo à descentralização.” 
Robbins 
Hierarquia 
“Constitui a série dos 
chefes que vai da 
autoridade superior aos 
agentes inferiores.” 
“Em condições de grande 
incerteza, a hierarquia 
geralmente se torna mais 
eficiente.” Robbins 
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Equidade 
“Para que o pessoal seja 
estimulado a empregar 
toda a boa vontade e o 
devotamento de que é 
capaz é preciso que sejam 
tratados com 
benevolência.” 
Quando há ausência de 
equidade, o funcionário 
experimenta um sentimento de 
injustiça e insatisfação.” 
Chiavenato. 
Iniciativa 
“Conceber um plano e 
assegurar-lhe o sucesso é 
uma das mais vivas 
satisfações que o homem 
inteligente pode 
experimentar.” 
“A maioria das organizações 
está deixando a cargo dos 
funcionários as tomadas de 
decisões anteriormente 
tomadas exclusivamente 
pelos gerentes.” Robbins 
 
 
2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920,) 
 
O Conceito de MAX WEBER de chamada de "Teoria de Burocracia na Administração" 
(o que, mais tarde, se denominou de Staff, do Inglês) 
 
Sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao 
desenvolvimento histórico-social. Na relação Hierarquia Social e Autoridade. Segundo 
ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma 
elite dentro de determinada Cultura que, para manter essa Cultura e 
consequentemente o poder dessa Cultura "Estatal", e a sua também 
consequente legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho ou estabelecimento 
- administrativo *Staff "(do inglês) para servir de suporte à sua autoridade e manter a 
sociedade nessa Educação, Administração e Cultura que é Dinâmica em toda 
Sociedade, ela não para o tempo e espaço devendo ser e estando a modernizar-se 
para sua sobrevivência e legitimidade evolutiva, segundo Max Weber. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Legitimidade
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De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria da administração, a 
abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma 
perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão 
pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem 
sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas 
dimensões que envolvem todas as variáveis da organização. 
 
Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico que, em uma 
análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por 
excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na 
racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização 
é racional quando é eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais 
eficiente de uma organização. Ele descreveu um tipo de estrutura burocrática 
acreditando que fosse comum à maioria das organizações formais. No entanto, como 
ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, 
apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Ao 
sistematizar seu estudo da burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa com 
a análise dos processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a autoridade 
é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Weber 
distinguiu três tipos de sociedade e autoridade: 
• Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da 
autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e 
os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens 
superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos 
imemoriais; 
• Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades 
normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique 
um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade 
da sua autoridade. 
• Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na 
crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_administra%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Burocracia
https://pt.wikipedia.org/wiki/Domina%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Autoridade
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de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e 
normativo da lei; 
 
Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características 
conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p. 258-262); a 
autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela 
tradição, pelo hábito ou pelo costume. 
 
Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em 
revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; 
a autoridade carismática que a preside é justificada pela influência de um líder detentor 
de qualidades que o destacam. 
 
Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os 
exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente 
definidas. O tipo de autoridade (burocrática ou racional-legal) é justificado pela 
técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. A autoridade racional-legal prevalece 
nas sociedades ocidentais. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-
se pelos seguintes elementos: 
• A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras 
e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas; 
• A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da 
hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são 
preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente 
definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a subordinação sejam plenamente 
assimiladas e realizadas; 
• A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência 
técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de 
base à admissão e promoção; 
• As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma 
peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e 
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estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes 
estão destinadas; 
• O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho 
realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de 
serviço; 
• O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções 
que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da 
posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha; 
• A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma 
carreira regular; 
• O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe 
uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho. 
A burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267), traz consigo diversas 
vantagens. Primeiramente, a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os 
meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada 
cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como 
as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam-se, 
consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. A rapidez nas 
decisões é obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas 
e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de 
substituição daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas pela 
competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando 
o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e 
especializados, trazendo benefícios para as organizações. 
 
Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana 
tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento 
contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como 
Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica 
da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização 
completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, sendo um tipo ideal, 
tende a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nepotismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Tipo_ideal
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consequências imprevistas que conduzem a ineficiências e imperfeições, e estas, por 
sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno,Merton 
denomina de disfunções da burocracia, a exemplo da internalização das regras e o 
apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de papelório, a resistência a 
mudanças, a dificuldade no atendimento a clientes e os conflitos com o público. 
Segundo Weber, porém, a burocracia torna a organização eficiente e eficaz, 
garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das normas, 
redução dos atritos ou discriminações e padronização (decisões iguais em situações 
iguais). A burocracia busca amenizar as influências externas à organização, 
harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades 
através da competência e eficiência, sem considerações de ordem pessoal. 
Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna 
burocracia: 
• O desenvolvimento de uma economia monetária: na Burocracia, a moeda assume 
o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a 
centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática; 
• O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado 
Moderno; 
• A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de 
administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência. 
O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao 
aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em 
demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as 
pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada 
vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. 
Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma 
empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, 
impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o 
sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência 
à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. 
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Entretanto, para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário: é a organização 
eficiente por excelência e, para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar 
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em 
relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton, não existem uma 
organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por 
Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão 
eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de 
documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência. 
A análise weberiana da burocracia foi posteriormente ampliada pelo sociólogo e 
filósofo Arnold Gehlen em sua teoria das instituições. Para Gehlenite, a burocracia é 
apenas uma modalidade de instituição social. Nossa vida seria impossível sem a 
existência tais dispositivos, uma vez que eles disponibilizam previamente aos 
indivíduos determinados protocolos de ação, ou seja, orientação. Para Gehlenite a 
razão de ser mais profunda da existência das instituições é que elas nos proporcionam 
não apenas eficácia, mas também um tipo específico alívio psicológico (Entlastung) 
pelo fato de não termos de decidir, a cada momento e sempre novamente, como 
orientar nossas decisões. 
 
2.4.1 - Principais características da organização burocrática 
2.4.1.1 - Caráter legal das normas e regulamentos 
 
É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por 
escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a 
organização deve funcionar. 
• São escritas. 
• Procuram cobrir todas as áreas da organização. 
• É uma estrutura social racionalmente organizada. 
• Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os 
subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. 
• Possibilitam a padronização dentro da empresa. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Arnold_Gehlen
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2.4.1.2 - Caráter formal das comunicações 
A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e 
procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e 
documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e 
constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as 
comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. 
 
2.4.1.3 - Caráter racional e divisão do trabalho 
A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do 
trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao 
objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de: 
• aspecto funcional da burocracia e na organização burocrática 
• divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder; 
• estabelecimento das atribuições de cada participante; 
• cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e 
sua área de competência e de responsabilidade; 
• cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e 
quais os limites de sua tarefa; 
 
2.4.1.4 - Impessoalidade nas relações 
 
Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de 
cargos e funções e não de pessoas envolvidas: 
• considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções; 
• o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa; 
• obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa; 
• as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem; 
• cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade. 
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2.4.1.5 - Hierarquia da autoridade 
A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia burocrática: 
• cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior; 
• não há cargo sem controle ou supervisão; 
• a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente 
às diversas categorias de participantes, funcionários e classes; 
• os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas. 
 
2.4.1.6 - Rotinas e procedimentos 
A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo: 
• O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe 
que ele faça; 
• a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um 
conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do 
cargo e das organizações; 
• todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões 
claramente definidos. 
 
2.4.1.7 - Competência técnica e Meritocracia 
A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito 
e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a 
transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação 
e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e 
arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, 
o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de 
exames, concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos funcionários. 
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2.4.2 - Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na 
competência técnica 
• admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios 
válidos para toda a organização; 
• necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção 
dos funcionários. 
 
2.4.2.1 - Profissionalização dos participantes 
A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus 
participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões: 
• é um especialista, ouseja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu 
cargo; 
• é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem 
salários correspondentes ao cargo que ocupam; 
• é nomeado por superior hierárquico; 
• seu mandato é por tempo indeterminado; 
• segue carreira dentro da organização; 
• não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional 
administra a organização em nome dos proprietários; 
• é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a 
defender os interesses do seu cargo e da sua organização. 
 
2.4.2.2 - Completa previsibilidade do funcionamento 
O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos membros 
da organização é perfeitamente previsível: 
• os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da 
organização; 
• tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e 
transformar em rotina sua execução. 
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3 - Teorias Modernas da Administração 
 
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de 
pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, 
aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor 
desempenho e para a competitividade das organizações. 
Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de 
administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo 
com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às 
funções e pessoas dos quais participa. 
Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a 
empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, 
fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da 
administração participativa é construir uma organização participativa em todas as 
interfaces. 
No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nas 
organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio 
comportamento e desempenho. 
 
3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras 
O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras implícitas: 
1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, sequência, 
tempo e resultado. 
2. Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um 
canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas. 
3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser 
simples e direto. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%B5es
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4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação de 
um orientador e no nível mais baixo da organização.[3] 
 
3.1.1 - Buscando sua origem 
 
Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913-2013) 
inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, a medida que o sistema se 
espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, 
a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção. 
 
Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como 
fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados 
Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se 
surpreenderam. 
 
Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota, credita 
suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro 
de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que 
providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP. 
O segundo conceito eras as opções de supermercado que observou durante sua visita 
aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O 
supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de 
produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta. 
O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em 
1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria 
automobilística. 
 
3.1.2 - Princípios do Sistema Toyota 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o#cite_note-3
https://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno
https://pt.wikipedia.org/wiki/1912
https://pt.wikipedia.org/wiki/1990
https://pt.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo
https://pt.wikipedia.org/wiki/1909
https://pt.wikipedia.org/wiki/1990
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Eiji_Toyoda&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/1913
https://pt.wikipedia.org/wiki/2013
https://pt.wikipedia.org/wiki/1948
https://pt.wikipedia.org/wiki/1975
https://pt.wikipedia.org/wiki/1970
https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
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Os princípios subjacentes, chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota 
como segue: 
 
3.1.2.1 - Melhora contínua 
Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a longo 
prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa 
dos problemas: 
• Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com 
coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.) 
• Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua, 
motivados pela inovação e evolução.) 
• Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e tomar 
decisões corretas.) 
 
3.1.2.2 - Respeito às pessoas 
Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o 
respeito e o trabalho em grupo: 
• Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao 
outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir 
confiança mútua.) 
• Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, 
compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o 
desempenho individual e da equipe) 
 
 
3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO) 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Genchi_Genbutsu&action=edit&redlink=1
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Este caso descreve as mudanças na empresa japonesa Nissan com a gestão do 
brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Ghosn tinha a missão de resolver os 
problemas de prejuízo e globalizar a empresa. 
Se alguém pode mudar uma grande empresa japonesa, esse alguém tem de vir de 
fora. Essa, pelo menos, é a lição que nos dá Carlos Ghosn, o brasileiro que assumiu 
a direção da grande montadora Nissan em maio de 1999, com a missão de reverter 
os prejuízos e globalizar a empresa. Só alguém que não esteja imbuído da rígida 
cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer o que Ghosn está fazendo. 
3.2.1 - Introdução 
A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do 
país. Era uma espécie de General Motors de olhos oblíquos. Mas encastelou-se em 
si mesmo e recusou-se a aceitar o desafio da globalização. Fazia as coisas bem feitas, 
mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decisões só eram tomadas 
por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos 
no processo. 
 
Como consequência, apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade, a 
Nissan deixou de atender aos desejos do comprador. Lançava carros insípidos, meras 
cópias (mal feitas) da Toyota. No Japão, a Nissan vinha rendendo participação no 
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mercado há décadas e seus modelos são vendidos com deságio de US$ 400 em 
relação aos concorrentes. 
A saúde financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuízos, era precária. Tinha 
dívidas acumuladas de US$ 13bilhões, mesmo depois de vender 35% de seu capital 
à Renault francesa. 
 
3.2.2 - A chegada do forasteiro 
 
Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro radicado em Paris, 
para o cargo de “interventor” e salvador da Nissan. Após a compra da sua participação 
na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn (então seu vice-presidente de 
operações) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e foi para Japão em maio de 
1999. Recebeu todos os poderes e toda a ajuda necessária, mas sabia que a sua era 
uma missão sem volta. Ou vencer, ou morrer. A Nissan não teria outra chance e a sua 
carreira estaria comprometida para sempre. 
 
 
 
 
3.2.3 - A situação encontrada por Carlos Ghosn 
 
Carlos Ghosn viajou para o Japão, diretamente de Paris e assumiu imediatamente a 
direção da Nissan, com plenos poderes. “Na verdade, sou um interventor”, diz ele. A 
empresa que ele encontrou já havia sido a maior montadora japonesa, mas ainda tinha 
proporções gigantescas. Em 1998, suas vendas atingiram US$ 54 bilhões. A crise 
instalou-se na Nissan há sete anos e desde então tem prejuízos todos os anos. 
Naturalmente, várias tentativas já haviam sido feitas para reverter a situação, antes 
da chegada de Ghosn. Isso tornou as coisas ainda mais difíceis, pois os funcionários 
tornaram-se incrédulos e diziam: “É apenas mais um que vai tentar e falhar”. 
Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poço? Eles fazem tudo direitinho, são 
campeões japoneses de produtividade e qualidade total. Nas linhas de montagem, os 
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operários instalam um motor com a mesma rapidez dos mecânicos nos “pits” da 
Fórmula –1. Mas, há muitos anos, a Nissan perdeu a vontade e a capacidade de 
introduzir inovações e mudanças realmente importantes. 
Seus modelos eram insípidos e chegavam sempre tarde ao mercado, porque 
copiavam as tendências lançadas pela Toyota e pela Honda. Quando Ghosn chegou, 
a lei do consenso (pela qual as decisões devem ser tomadas por unanimidade) 
dominava soberana. Assim, só eram tomadas as decisões que não afetassem os 
interesses das pessoas envolvidas. 
As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Fechou cinco fábricas da Nissan 
e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que iria eliminar 21.000 postos 
de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. Finalmente, instituiu um 
sistema de promoção por desempenho, desprezando o antigo sistema baseado na 
antiguidade. 
 
 
 
3.2.4 - Compromisso básico de Carlos Ghosn 
 
“Estancar as perdas até abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte, transformando 
a Nissan em corporação global.” 
Como se vê, um trabalho de Hércules que um homem jamais poderá executar sozinho. 
Desde o início, Ghosn tornou claro que as decisões difíceis e a sua implementação 
seriam tarefas de todos os principais executivos. Até mesmo as medidas iniciais 
(cortes de pessoal) foram tomadas por comitês de executivos especialmente criados. 
Na verdade, Ghosn já tinha aprendido muito sobre a cultura da Nissan. E 
compreendeu que o seu grande desafio (implícito nos compromissos que assumiu 
com os acionistas) era a transformação cultural da empresa. Ou Ghosn transformava 
a Nissan ou ela o devoraria. 
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A Nissan pré-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada departamento tinha os seus 
próprios objetivos. 
 
 
 
 
 
 
3.2.5 - Consenso 
 
A média gerência, apoiada no nemawashi (regra do consenso) dominava a situação. 
Era uma espécie de time do Corinthians no tempo de Sócrates, sem liderança. As 
decisões só eram tomadas por consenso geral. Certa vez, para fechar uma fábrica, 
levaram 26 meses. A casta mais poderosa era a dos engenheiros, que desenvolviam 
modelos que nunca eram produzidos. 
Os carros efetivamente lançados copiavam (mal) a Toyota, enquanto a Honda 
explodia. Há anos a Nissan perdia participação, mesmo com modelos mais baratos. 
O curioso é que as fábricas da Nissan estavam entre as mais produtivas do mundo. 
Ganhavam prêmios de qualidade. Mas... faltava comando e agilidade. 
3.2.6 - Tratamento de choque 
Diante dessa situação, Ghosn não tinha escolha. Optou por um tratamento de choque, 
simplesmente porque não havia outro caminho a tomar. No entanto, de uma forma 
sutil, ele respeitou (e utilizou em seu proveito) algumas características essenciais da 
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cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele deu ênfase aos grupos matriciais (por 
ele criados) para discutir e implementar as mudanças necessárias. 
Da mesma forma, estimulou todos os funcionários a dar sugestões à diretoria, coisa 
também tradicional no Japão. Mas não resta dúvidas de que o problema essencial 
estava longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda é) uma empresa fechada às 
inovações e às mudanças. As soluções adotadas por Ghosn foram as mais indicadas 
para esses casos, mas o risco do fracasso era muito alto, principalmente quando havia 
muitos executivos fazendo resistência passiva, como parecia ser o caso da Nissan. 
 
3.2.7 - Descrição do trabalho realizado por Ghosn 
Descreveremos abaixo as primeiras medidas tomadas por Ghosn, logo após assumir 
a direção. 
1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 executivos, jovens e talentosos. Não 
trouxe ninguém de fora da Nissan. 
2. Decretou o fim dos feudos e “vacas sagradas”. 
3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200 a quem encarregou de fazer o 
diagnóstico da situação. Eis as perguntas que eles deveriam responder, cada grupo 
numa área ou setor determinado: 
• Que custos podem ser eliminados? 
• Em que áreas? 
• Como unificar a gestão da montadora em todo o mundo? 
• O que há de errado com nossos produtos? 
• Como se integrar com a Renault? 
• O que querem nossos clientes? 
Plano de “Renascimento” da Nissan 
Foi com base no diagnóstico preparado pelos seus 200 “Ghosn Boys” que Ghosn 
desenvolveu o plano de ressurgimento da empresa. Este plano apoiava-se nas 
seguintes premissas e conclusões: 
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3.2.8 - Premissas 
1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcionários 
2. Crônico isolamento dos departamentos 
3. Falta de orientação para o lucro e falta de urgência nas soluções 
 
 
3.2.9 - Conclusões 
 
1. Corte de 30% na capacidade de produção e fim do keiretsu (teia de participações 
acionárias nos fornecedores) 
2. Mudanças nos carros, em especial no design 
Oposição dentro e fora dos muros 
A gota d’água foi a decretação do inglês como língua oficial. Evidentemente, ações 
dessa envergadura teriam de encontrar opositores. Os piores foram os executivos 
mais velhos e conservadores, que adotaram a postura da resistência passiva. Lidar 
com eles (ou afastá-los) era um dos próximos problemas que Ghosn teve que 
enfrentar. 
Fora da Nissan, os maiores inimigos eram os sindicatos. São comuns as 
manifestações, pressão na empresa e até ameaças de morte, que lembram o que 
certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os presidentes das estatais recém-
privatizadas. 
 
3.2.10 - As lições que Ghosn nos deu 
 
Sem dúvida, foram três as grandes lições de Ghosn: 
1. Liderança – como é possível injetar otimismo e autoconfiança na organização e 
estimulá-la a renascer e prosperar, no ambiente da globalização. 
2. Como cortar custos, sem prejudicar o “core business” da empresa. 
3. Sentido de urgência – como levar as pessoas que nos cercam a ter pressa, fazer as 
coisas acontecerem e não se desviar dos objetivos traçados. Tudo isso e mais uma 
coisa: coragem pessoal e fé nas próprias convicções. 
 
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3.2.11 - As primeiras vitórias de Ghosn 
Eis o que já foi conseguido: Economia na compra de peças e componentes (que 
correspondem a 60% dos custos totais da empresa). Os fornecedores foram 
solicitados a reduzir os custos em 20% em 3 anos sem perda da qualidade. 
• Mas o grande desafio consistiu em criar produtos mais competitivos. 
• Era preciso colocar rapidamenteos novos modelos no mercado e aumentar as 
vendas. 
• Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para criar uma família inteira de 
novos carros. 
• As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaram de 3,5% para 5% das 
vendas. 
• Uma grande mudança na atitude da Nissan foi a decisão de ouvir mais o 
mercado. 
 
3.2.12 - O que iria acontecer? 
Era impossível prever. Mas Ghosn achava que ainda iria levar 4 anos para mostrar 
resultados. 
Enquanto isso, era inevitável que se fizessem perguntas como estas: 
• O diagnóstico feito por Ghosn estava correto? 
• E as medidas que tomou estavam no rumo certo? 
• Acima de tudo eram suficientes para garantir o sucesso em médio prazo? 
 
Essas são as grandes indagações suscitadas por este caso e o próprio Ghosn ainda 
não tem respostas para elas. Curiosamente, a saga de Ghosn na Nissan nos evoca 
uma epopeia parecida – a de Lee Iacocca, na Ford, nos anos 60. Só que Iacocca 
partiu por um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu como sua prioridade o corte 
dos custos, Iacocca começou a partir do mercado, com a criação de um campeão de 
vendas – o Maverick. 
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O Maverick foi a sensação do mercado americano de sua época. Era um novo 
conceito em carros com sabor esportivo. Foi um sucesso imediato de vendas e 
alavancou as mudanças que Iacocca introduziu na organização. 
Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminhavam ao inverso. Ele começou pela 
produção, cortando custos e apertando os fornecedores. Milhares de pessoas 
perderam empregos que julgavam vitalícios, segundo a cultura japonesa. A cultura 
organizacional da Nissan – os seus valores e crenças – foram transformados em pó 
de traque. Estava ficando tudo pronto para receber a grande novidade – as novas 
“plataformas”, ou famílias de veículos, a serem desenvolvidos conjuntamente pela 
Renault e pela Nissan. Só que essas “plataformas” ainda não existiam. E, quando 
ficassem prontas, seria preciso saber se agradavam o consumidor. 
 
4 - O que é Planejamento Estratégico? 
 
Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários 
ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser 
monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento 
denominado “plano estratégico”. 
 
4.1 - Sobre a Gestão Estratégica 
 
Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu 
valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do tempo. 
 
A gestão estratégica segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de 
aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições 
favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados 
objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de 
dirigir coisas complexas”. 
 
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Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa 
de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos 
esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais) e na aplicação 
dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz - para o alcance de 
um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - 
que é a própria definição de organização. 
 
4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública 
 
A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas 
que lhes são exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos 
serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no atendimento aos 
anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além disso, as 
organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para 
acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda 
tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor público é fato inegável. 
 
Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) 
novos desafios? 
 
Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus 
esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado 
por definir um plano estratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública 
significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e talvez a única, de atingir 
os objetivos institucionais pretendidos. 
4.3 - O Plano Estratégico 
 
A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que 
determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são 
geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é 
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concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a 
elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de 
vista interno e externo à organização. 
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor 
quanto: 
 
• à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser; 
• à visão - onde queremos chegar como instituição; 
• aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar 
nossa visão; 
• à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e 
• aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos 
conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos. 
• A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências 
organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos 
coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar 
nossa visão. 
4.4 - Considerações Importantes 
 
O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só 
não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que 
a organização vai obter o melhor da estratégia. É necessário observar também que a 
estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo 
– formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questões 
concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas 
mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas 
vezes. 
 
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade 
prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de 
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movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição proposta pelo plano 
estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda função de 
gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução, 
monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes. 
 
4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico? 
 
Para todo empreendedor que deseja crescer, um dos primeiros passos é entender 
como iniciar algo que proporcione boas chances de sucesso ao negócio. Como o 
próprio significado da palavra indica, planejar estratégias é uma arte que requer 
eficiência, informações adequadas e conhecimento de mercado, para que as decisões 
tomadas estejam bem casadas com a visão de futuro da empresa. 
 
É aconselhável, para todas as situações, que o plano esteja traçado no papel antes 
que seja colocado em ação. Portanto, o inicio de todo planejamento estratégico passa 
por algumas definições: 
 
• Quem somos? Qual a nossa missão? Qual a relevância do nosso negócio para 
o mercado? Afinal, aonde queremos chegar? 
• Quais os atores envolvidos nesse planejamento? Quem deve ter participação 
importante nas análises que traçarão os caminhos da empresa; 
• Definidos os papeis de cada um, é o momento de ter em mãos o máximo de 
informações que lhe darão uma visão mais completa do mercado. Saiba de 
tudo que se refere à análise de mercado, crescimento e desenvolvimento de 
funcionários, concorrentes, áreas e mercados para explorar; 
•