aula 3 Análise de Projetos e Orçamento Empresarial

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ANÁLISE DE PROJETOS E 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Clecio Steinthaler 
 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
 Olá, aluno. Nesta aula, vamos estudar o processo de planejamento na 
elaboração de um projeto, sua análise descritiva, seu processo de diagnóstico e 
as opções alternativas em função de mudanças de cenários. 
 Também vamos analisar as etapas para a elaboração de um projeto, as 
propostas representadas de um sistema de informações e a formatação do 
documento final de um projeto. 
 Na sequência, vamos analisar os fatores que levam ao fracasso dos 
projetos e seu equilíbrio financeiro representado pela relação entre gastos e 
retorno desejado. 
 Posteriormente, vamos verificar que a dimensão de um projeto deve estar 
delimitada pela capacidade de crescimento da própria organização. 
Analisaremos o processo de integração entre o objetivo do projeto e todas as 
áreas envolvidas, como custos, recursos humanos e qualidade. 
 Também faremos um retrospecto quanto à mensuração dos riscos 
inerentes aos projetos e, por fim, estudaremos o escopo de um projeto, como 
sendo seu objetivo principal, e seus processos integradores. 
CONTEXTUALIZANDO 
 O que é planejar? Segundo Chiavenato (2004), 
O planejamento é a função administrativa que determina 
antecipadamente as atividades que devem ser desempenhadas, além 
de quais objetivos serão alcançados, visando dar condições para que 
a empresa se organize a partir de determinadas análises a respeito da 
realidade atual e futura que se pretende alcançar. 
Assim, planejar significa visualizar antecipadamente as ações que 
ocorrerão na empresa e que visam alcançar os objetivos por ela propostos. 
Então, estudar um projeto é fazer um planejamento voltado para o futuro, 
antecipando ações e diminuindo riscos. 
Portanto, o planejamento é uma ferramenta importante, pois a tomada de 
decisões deve ser feita de modo racional, com informações, sem se basear no 
empirismo ou em decisões emocionais. 
Então, quer descobrir essa técnica? 
 
 
 
3 
TEMA 1 – ELABORAÇÃO DE PROJETOS: PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
Todo processo de planejamento para a elaboração de um projeto deve 
seguir uma sequência lógica e racional, a qual deve passar obrigatoriamente 
pela elaboração de um pré-projeto, com sua análise descritiva, na forma de um 
diagnóstico de viabilidade, opções alternativas em função de mudanças de 
cenários, propostas representadas pela forma de um sistema de informações e, 
finalmente, a elaboração final do projeto. Essas etapas são inter-relacionadas e 
obedecem a uma sequência. 
Figura 1 – Fases da elaboração de um projeto 
 
A seguir, vamos discorrer sobre cada uma dessas fases. 
1.1 Fase 1: estudo de viabilidade 
 Esse processo inicia-se com a organização da própria equipe, que deve 
ter um caráter multidisciplinar, evitando-se um excesso de tecnicismo, ou de 
euforia prática. O ponto principal é o balanceamento entre o tecnicismo e a 
vivência prática, mas estabelecendo limites próprios de atuação. Recomenda-
se, ainda, que essa equipe seja composta de pessoas distribuídas em escalas 
hierárquicas, em funções atribuídas, mas todas devem estar envolvidas, direta 
ou indiretamente, com todas as fases do projeto. 
 Trata-se da utilização de um modelo de gestão participativo, em que cada 
indivíduo tem a sensação de valorização do próprio trabalho e, por 
consequência, uma responsabilidade maior com a totalidade do projeto. 
1
•Fase 1
•Estudo de viabilidade
2
•Fase 2
•Diagnóstico quanto ao conjunto do projeto
3
•Fase 3
•Alternativas quanto a eventuais mudanças de cenário
4
•Fase 4
•Propostas quanto à implantação
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•Fase 5
•Plano final
 
 
4 
 Essa fase é extremamente importante, pois ela analisa, de forma global, 
todo o projeto, delimitando os objetivos a serem alcançados, as fontes de 
recursos, o tratamento jurídico e contábil do processo, 
1.2 Fase 2: diagnóstico 
 É o momento em que se verifica a viabilidade ou não do projeto, ou seja, 
é feita a aprovação das equipes estruturadas para desenvolvê-lo. E a decisão é 
tomada em função dos estudos desenvolvidos na fase 1 (estudo de viabilidade), 
porque, nesse momento, são considerados elementos que não podem ser 
mensurados com precisão, como decisão estratégica para ampliação de 
mercados, reposicionamento mercadológico etc. 
 Trata-se de uma análise para fundamentar uma decisão prévia sobre a 
realidade na qual o projeto se desenvolverá. Em outras palavras, trata-se da 
leitura técnica do projeto, em que destacamos os possíveis problemas e as 
dificuldades que possam surgir. 
1.3 Fase 3: alternativas 
 Após a análise diagnóstica do projeto, devem ser propostas alternativas 
viáveis aos possíveis problemas e às dificuldades elencadas. A moderna 
administração estratégica não pode ser estrutura em palpites, achismos, ou 
mera intuição, sem embasamento lógico. É preciso criar métodos que possam 
oferecer segurança na hora da tomada de decisões e, em especial, minimizar os 
riscos a que o projeto está submetido. Portanto, as alternativas devem seguir 
uma metodologia, conforme exposto na figura a seguir. 
 
 
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Figura 2 – Metodologia de projeto 
 
 Alguns autores sugerem que nesse ponto seja utilizada a análise SWOT 
(sigla oriunda do idioma inglês, que é um acrônimo de Forças (strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), 
detectando pontos fortes e fracos do projeto. 
 Outros autores sugerem que seja feito um benchmarking, que é a 
comparação sistemática dos processos planejados com outros já existentes ou 
utilizados, a fim de melhorar os padrões e os processos a serem utilizados. Esse 
processo permite que outro mais fragilizado seja adaptado com outro de maior 
desempenho, que já tenha sido utilizado. 
1.4 Fase 4: propostas 
 As informações obtidas na fase 3 devem ser agrupadas quer seja por 
tópicos, quer seja por fases de implantação. O importante é que esse sistema de 
informações esteja disponível aos interessados e aos envolvidos diretamente no 
projeto. O objetivo nessa fase deve ser transformar um futuro estimado em um 
futuro possível. 
 Lembre-se de que na fase de planejamento estamos propondo medidas 
que buscam alterações de cenários, portanto, é recomendável que não se perca 
jamais de vista a realidade em que o projeto será desenvolvido. 
“Podemos ter a cabeça nas nuvens, mas os pés devem estar no chão.” 
Esse quadrante permite que se transcenda de um quadrante previsível para um 
desejável. 
Articulação 
aos vários 
componentes 
do projeto.
Qualificação que torna 
executável o projeto.
Integração ao 
projeto.
 
 
6 
 
Afinal, cabe ao gestor, nessa fase de planejamento, alinhar as alternativas 
propostas com os objetivos desejados. Atenção: até esse momento não foi 
executada nenhuma ação de operacionalização do projeto, trata-se da última 
fase do planejamento, que deve ser aprovada por todos os envolvidos. 
A aprovação do projeto pelas partes envolvidas deve ser formal, com 
protocolos e assinaturas, obtendo-se, assim, o compromisso tácito de 
implantação. Esse processo não reflete apenas a aceitação do projeto, mas 
contribui para que todos os envolvidos se sintam compromissados sobre as 
expectativas e as dificuldades deste. 
Trata-se de um documento que deve ser semelhante a um contrato, onde 
as partes estipulam seus direitos e suas obrigações. As informações quanto à 
descrição do projeto serão objetos de estudo da próxima aula. 
TEMA 2 – ELABORAÇÃO DE PROJETOS E PROCESSO DE DESCRIÇÃO 
Já estudamos as etapas para a elaboração de um projeto, agora 
passaremos para a fase em que o projeto é objetivamente escrito. 
É imperioso que o projeto seja transcrito na forma de um documento, que 
não deixe dúvidas quanto às partes envolvidas, quer sejam as pessoas 
diretamente ligadas a ele, quer sejam investidores. 
Um índice alto de fracasso em projetosocorre quando não são seguidos 
adequadamente os passos para sua elaboração. Como consequência, o projeto 
não é integralmente traduzido em um texto (documento) que formalize sua 
implantação, sem deixar dúvidas às partes interessadas. Sem esse processo, o 
projeto pode tornar-se um documento “remendado”, sofrendo várias mutilações, 
distorcendo seu objetivo original, com as pessoas diretamente envolvidas 
perdendo a visão nítida e clara do objetivo. 
No processo de descrição, é fundamental que o projeto seja estruturado 
na forma de um documento escrito, em todos os seus quesitos, para que não 
restem dúvidas às partes interessadas envolvidas, quer sejam os elementos que 
vão operacionalizá-lo, quer sejam os próprios investidores. 
 
 
7 
Sua descrição mínima deve conter: apresentação, justificativa, objetivos, 
metas, estudos preliminares, pontos fortes e fracos, cronograma e orçamento. 
Trata-se de um documento que reflete a aceitação final ou não do próprio 
projeto. Quanto à apresentação propriamente dita, é a última fase do projeto a 
ser feita. Recomenda-se que seja na forma de um resumo, contendo todos os 
principais elementos que o compõem, como: objetivos, onde será desenvolvido, 
operacionalidade, cronograma, pontos fortes e pontos fracos, alternativas de 
cenários etc. 
Uma boa apresentação é o início da constituição da imagem do projeto. 
Portanto, deve ser, no mínimo, boa para que a imagem dele também o seja. 
 Convém destacar que a apresentação do projeto deve ser iniciada com 
uma justificativa, uma proposição de sua importância, descrevendo um cenário 
onde será realizado. Essa descrição deve ser objetiva, descrevendo 
precisamente as características do projeto, registrando cada detalhe com 
fidelidade fotográfica, sem o uso de subjetividade e, especialmente, isentar-se 
do uso de qualquer termo que possibilite múltiplas interpretações. 
 Na área pública, essa apresentação pode ser chamada de plano diretor, 
pois é a razão de ser do próprio projeto. 
 Essa justificativa deve conter os elementos essenciais que justifiquem a 
implantação do projeto, portanto, sua descrição deve conter dois elementos 
básicos: 
1. importância; 
2. abrangência. 
A importância trata da descrição dos benefícios que serão gerados pela 
execução do projeto. Já a abrangência delimita, de forma espacial e temporal, a 
ação que será demandada e, em especial, nomeia os beneficiários do próprio 
projeto. 
São inúmeros os tópicos a serem abordados nesses dois quesitos, como 
a própria organização, que pode passar a ter uma maior participação de 
mercado, ou ainda atingir novos mercados, aumentar seus lucros e sua 
rentabilidade etc. 
Do lado funcional, o ganho pode ser retratado na forma da geração de 
novos empregos, com todos os ganhos sociais advindos (férias, 13º salário, 
planos de saúde e odontológico). 
 
 
8 
No campo social, o crescimento econômico é gerado pelo aumento de 
impostos a serem pagos e pelo aumento da própria renda da população, que, ao 
ganhar mais, passa a gastar mais, impulsionando a economia e gerando novos 
empregos indiretos. 
Atenção: Quando a justificativa é falha em seu conteúdo, quer seja por 
excesso de otimismo, quer seja de pessimismo, ela pode provocar desconfiança 
com o projeto e, por consequência, com as pessoas nele envolvidas. Trata-se 
de uma simples questão: Teremos ou não credibilidade? 
 Quanto aos objetivos, eles devem expressar o que o projeto determina e 
quais serão os resultados desejados. Por via de regra, devem estar alinhados 
com: 
 a missão da empresa; 
 os objetivos da empresa; 
 os objetivos organizacionais, como cultura, imagem etc.; 
 os objetivos do projeto. 
 Esse encadeamento lógico mostra de que forma o projeto está 
consolidado nas diretrizes estratégicas da empresa, pois cada um deve ter seus 
próprios objetivos, não sendo recomendado a elaboração de projetos que 
apenas copiem elementos de outro existente. 
 Cada projeto deve manter sua característica de ser único e original. 
Atenção: uma simples cópia não é benchmarking, pois não apresenta uma 
análise das melhores práticas identificadas nos concorrentes. 
 Os objetivos de um projeto devem ser determinados em sua quantidade 
e conteúdo em função da realidade que se pretende intervir, obedecendo as 
características da empresa que o desenvolveu. Vamos contextualizar essa 
questão? 
 Imagine o caso de uma empresa que deseja aumentar sua participação 
de mercado em 10%. Para isso, desenvolve um projeto agressivo de expansão 
de mercado, com estratégias fortes de marketing, mas esqueceu de analisar que 
esse aumento de participação no mercado representa um aumento em sua linha 
de produção na ordem de 40%, e não possui uma planta produtiva flexível para 
atender a essa nova demanda. 
 Como consequência, haverá novos pedidos com atrasos de entregas, 
problemas de logística e, por final, a imagem da empresa será atingida. 
 
 
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 Vamos falar das metas? Os objetivos descrevem as pretensões que um 
projeto visa atender no futuro, e as metas são os pontos que se pretende atingir 
ao longo da execução do próprio objetivo. 
 Imagine uma empresa que deseja aumentar suas vendas totais em 5% 
num prazo de 5 meses. Para tanto, ela desenvolve um projeto que contemple 
esse objetivo (aumento das vendas em 5% no prazo de 150 dias), mas 
estabelece metas que devem ser atingidas ao longo do processo de execução 
do projeto. 
Figura 3 – Metas 
 
 A quantificação e a qualificação, com prazos e percentuais de crescimento 
definidos, permitem acompanhar o projeto e fazer intervenções específicas entre 
as fases, a fim de corrigir desvios que possam comprometer o resultado final do 
projeto. 
 O importante é que as metas sejam distribuídas uniformemente e 
atendam aos recursos disponibilizados para cada fase do projeto, para que não 
fujam do objetivo final proposto. 
 E quanto aos estudos preliminares e ao cronograma? Eles são 
importantes para se conhecer o ambiente onde o projeto pretende intervir. Os 
dados colhidos nessa fase devem ser apresentados na introdução, pois retratam 
a relação do projeto com o ambiente onde ele estará inserido. 
O cronograma é a consolidação do período temporal com os resultados 
esperados. Se não houver um cronograma bem elaborado, que estipule o início 
e o fim de cada fase, todos os recursos do projeto poderão ser consumidos antes 
de seu término, gerando a questão: Novos investimentos a serem alocados, ou 
o fim do projeto sem sua conclusão final? 
O cronograma pode ser entendido como um gráfico, onde estão descritos 
os procedimentos e as metas a serem alcançadas ao longo da execução do 
projeto. 
 
 
10 
 Para Luck (2003, p. 124), o cronograma correlaciona o tempo com os 
resultados intermediários e finais, possibilitando um parâmetro de 
monitoramento e avaliação para as diversas fases do projeto. 
 Elaborar um cronograma é desenvolver um documento que possa 
distribuir o tempo necessário para cada fase. Portanto, fases mais longas e de 
maior complexidade demandam um tempo maior; as mais simples, um tempo 
menor. 
 Segundo a autora, para a elaboração de um cronograma, devemos 
estruturá-lo conforme a resposta dada a estas questões básicas: 
 
 
 Sabemos, então, que um cronograma é a representação gráfica da 
distribuição das atividades do projeto, sempre considerando o tempo e os 
recursos necessários para sua execução. Os tipos comumente utilizados de 
cronograma são o gráfico de Gantt ou cronograma de barras. 
 Sua composição é bastante prática, pois trata-se de uma lista na vertical, 
onde estão descritas as atividades, e no topo, na horizontal, o período de 
duração dessas mesmas atividades. 
 E quanto à dimensão do projeto, como otimizá-lo? Vamos ver como tratar 
desse assunto? 
TEMA 3 – TAMANHO DO PROJETO E SUA OTIMIZAÇÃO 
 O equilíbrio financeiro é fundamental para a existência das organizações, 
e essa regra tambémé válida para o desenvolvimento de um projeto. Não se 
pode criar um projeto sem levar em conta a relação entre gastos, retorno 
desejado e dimensão do mercado que se deseja atingir. A sustentabilidade do 
equilíbrio financeiro de uma organização somente pode ser atingida em níveis 
exatos de produção, portanto, a escala que se deseja atingir – quer seja na 
Qual é o melhor 
momento para a 
realização de 
determinada 
tarefa?
Qual é a melhor 
sequência de 
procedimentos a 
ser seguida?
Qual é o tempo 
necessário para 
que cada 
objetivo seja 
cumprido?
Como podem ser 
organizadas as 
atividades em 
função das suas 
prioridades e do 
tempo disponível 
para o projeto?
O cronograma e 
o tempo 
destinados 
atendem aos 
objetivos do 
projeto?
 
 
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produção, quer seja em serviços – é o fator delimitador de um projeto e, até 
mesmo, o definidor de sua continuidade ou não. 
 Logo, a dimensão de um projeto deve estar delimitada pela capacidade 
produtiva da organização em oferecer produtos/serviços. Portanto, seu tamanho 
é o reflexo do quanto a empresa pode aumentar sua produção. 
 Vamos imaginar que um marceneiro possa produzir apenas uma cadeira 
por dia e tenha contratado um especialista em marketing para um projeto de 
aumento de vendas. Com o projeto, teve um aumento de vendas e, para atender 
aos pedidos, deve fazer cinco cadeiras por dia. 
 Como controlar a qualidade em um trabalho onde o valor está exatamente 
na característica limitada de produção? Qual é o quesito principal que o projeto 
não atendeu? (Delimitar seu objetivo.) 
 Com isso, entende-se que o tamanho de um projeto é o reflexo da 
capacidade de produção de bens ou serviços que serão ofertados. Mas como 
resolver esse problema? De uma forma bastante prática! Por meio da economia 
de escala. 
 Ao estruturar um projeto com uma escala de produção de 
produtos/serviços de forma gradativa, já diretamente relacionada com os 
elementos fundamentais de objetivos, escopo, metas etc., estamos garantindo 
sua sustentabilidade ao longo das fases, pois os custos estarão detalhados de 
forma fracionada, segundo cada fase a ser implantada. 
 Na verdade, trata-se do processo de economia de escala (detalhamento 
dos custos, vinculados ao tamanho do projeto). Segundo Cosenza (2002, p. 
106), as economias de escala podem ser classificadas em duas categorias, 
conforme exposto a seguir. 
1. Reais ou técnicas 
Atendem a todos os fatores técnicos que possam influenciar no processo 
produtivo. Ex.: fator trabalho (mão de obra x tempo de produção) e fator 
capital (equipamentos x insumos). 
2. Pecuniária 
Tratam das estratégias que possam permitir ganhos, ou economia de 
recursos financeiros. Ex.: aquisições em grandes lotes para redução de 
preços; programas de capacitação que reflitam melhores práticas, com 
redução de custos. 
 
 
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 É importante lembrar que, no processo que determina o tamanho do 
projeto, existe um componente puramente financeiro. Resumidamente, devemos 
saber medir para poder gerenciar. 
 Esse equilíbrio deve ser estruturado na própria elaboração do projeto, 
antes de qualquer atividade que o operacionalize, pois, caso ocorram projeções 
pessimistas, ele pode ser cancelado sem perdas significativas. 
 Woilert e Mathias (1996, p. 134) alertam que os valores de custo devem 
se relacionar com as produções a médio e longo prazos, influenciando a 
viabilidade econômica do projeto. 
 Considere, ainda, os fatores econômicos, como mão de obra, gastos de 
infraestrutura etc., procurando manter o valor do projeto o mais próximo possível 
da realidade em que vai ser desenvolvido. Para isso, pode-se utilizar um sistema 
de informações eletrônico, ou mesmo simples planilhas, com gráficos de gastos 
e cronogramas de prazos. Atualmente, há diversos softwares que fazem esse 
trabalho com muita exatidão, como o Project, da Microsoft, e vários outros. 
 É interessante notar que esses recursos já trazem embutidos em sua 
estrutura o modelo de gráfico de Gantt, que é um cronograma que correlaciona 
as atividades com seu tempo de execução, relacionando-as com os recursos 
disponibilizados, o que, tecnicamente, é conhecido como histograma de 
recursos. 
 
 Você sabe como dimensionar os custos em um projeto? Vamos dar uma 
rápida olhada nesse processo? 
 Os gastos são todas as despesas não vinculadas diretamente ao setor 
produtivo, como marketing, salários da administração, despesas de telefone do 
escritório etc. Já os custos estão vinculados diretamente à produção, como 
salários dos funcionários, matéria-prima, luz gasta na produção etc. 
 Como os custos são vinculados à produção, podem ser: 
 fixos – Não variam conforme a quantidade de produção da empresa, 
sendo também chamados de custos invariáveis. Ex.: aluguel do barracão 
de uma fábrica. 
 
 
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 variáveis – Variam segundo a quantidade produzida. Ex.: matéria-prima, 
luz empregada no uso de máquinas de produção etc. 
 
 Realmente não é fácil determinar o tamanho ideal de um projeto, mas, se 
não esquecermos de vincular o tamanho do projeto a seus custos, essa decisão 
fica mais fácil. 
 
 Um roteiro bem simples pode ser elaborado da seguinte forma: 
 
 Essa relação surge pelo simples fato de que toda organização está 
sempre em um processo hostil de sobrevivência, pautando-se ora em função de 
eficiência técnica, ora em função de suas necessidades financeiras. 
Em um projeto, recomenda-se que os custos variáveis sejam 
vinculados ao aumento de produção estimado, enquanto os 
custos fixos devem permanecer constantes.
Os custos podem ser o fator determinante 
para definir o tamanho de um projeto.
O procedimento é simples: cruzar os custos 
com os possíveis recursos disponíveis.
 
 
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 Nesse cenário competitivo, um projeto bem elaborado é como um diálogo 
social, permitindo que as organizações criem sistemas sociotécnicos que 
promovem mudanças e transformações, possibilitando adaptações constantes 
aos ambientes onde estão inseridas. 
TEMA 4 – GESTÃO DE PROJETOS: PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO, 
COMUNICAÇÕES E RECURSOS HUMANOS 
 O controle é parte fundamental na gestão de processos de um projeto. 
Quando falamos das áreas de conhecimento de um projeto, estamos nos 
referindo a todas em que está fundamentado o projeto. Trata-se de um processo 
de integração entre o objetivo do projeto e todas as áreas que estejam 
envolvidas, como custos, recursos humanos, qualidade e mensuração dos 
riscos. 
Figura 4 – Integração 
 
Assim, a gestão de um projeto está no gerenciamento de sua integração 
com todas as áreas e pessoas envolvidas. Deve ser um processo participativo, 
em que o projeto deve estar incorporado por inteiro entre todas as partes. 
O gestor deve “vender” o projeto entre as áreas. Vamos conceituar essa 
ideia? A gestão está vinculada a um processo de administração. Já a integração, 
como o próprio nome diz, trata de um processo integrativo. A junção dos dois 
objetivos – gestão e integração – refere-se ao processo de administrar algo de 
Integração
Custos
Recursos 
Humanos
Qualidade
Riscos
 
 
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modo a atender e consolidar um todo, um objetivo maior, e não uma relação 
fragmentada e desconexa de partes. 
 Percebeu a importância do gestor em promover a integração entre as 
partes? O todo sempre será maior que uma de suas partes, mas, se uma delas 
não estiver funcionando direito, apresentará problemas, e não cumprirá seu 
objetivo. 
 Todo projeto que passa a ter uma administração fragmentada, sem um 
gestor objetivo e determinado, comprometido com sua missão, normalmente tem 
um resultado desastroso, seja pelo abandono completo do projeto, seja pelo 
descontrole de tempo e de custos que também tendem a encerrar um projeto 
antes de sua conclusão. 
 Outra questão importante na gestão integrativa de projetos é a 
manutenção da equipe, pois a troca constante de seus elementos não forma uma 
equipe madura suficiente para uma gestãoeficaz e eficiente de um projeto. 
Deve-se entender que cada projeto gera um aprendizado, que capacita 
as pessoas, portanto, a cada novo projeto, as pessoas devem trazer seu histórico 
de aprendizado. 
Figura 5 – Estrutura usual de implantação de um projeto 
 
Outro fator importante para a gestão e a integração de um projeto é defini-
lo dentro de um espaço físico. Assim, a equipe e todos os envolvidos, de forma 
direta ou indireta, passam a ter um referencial, uma localização espacial para 
onde se dirigirem em caso de dúvidas ou problemas. Normalmente, esse local 
deve ser onde está o gestor, porque a função dele é estar nos locais onde o 
projeto é desenvolvido. 
 
 
16 
Definido o espaço gerencial, temos, então, o escritório de gestão, local 
apropriado para dialogar com os diversos setores organizacionais e de onde 
sairá três documentos extremamente importantes para a condução do projeto. 
1. Termo de abertura do projeto: documento que registra a existência 
formal do projeto e que delimita os poderes e a competência do gestor. 
Escala hierárquica da equipe (supervisor, encarregado etc.). Podemos 
chamar esse documento de “certidão de nascimento do projeto”. 
2. Declaração de escopo do projeto: documento que diz exatamente o 
que, quando e como deve ser realizada cada fase do projeto. 
3. Plano de gerenciamento do projeto: documento que retrata e define 
como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. 
 Existem ferramentas que auxiliam e podem simplificar esse processo, 
mas o bom desempenho dessa atividade está centrada basicamente na 
criatividade e no comprometimento da equipe e todo seu acompanhamento pode 
ser desenvolvido em planilhas e documentos, os quais devem ser estruturados 
pelos envolvidos no projeto. 
Figura 6 – Visão geral dos principais processos integradores de um projeto 
 
Fonte: Adaptado de PMI, 2004, p. 79. 
 O gestor do projeto exerce a autoridade compartilhando sua 
responsabilidade nos processos de tomada de decisão, mas cabe a ele a função 
da divulgação dos resultados da equipe. Para facilitar essa função, deve adotar 
 
 
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indicadores de desempenho em todas as fases do projeto, a fim de corrigir 
anomalias existentes. 
 Esse sistema de informações pode ser desenvolvido pelo próprio gestor, 
mas deve ser simples e eficiente para que a equipe perceba de imediato seu 
desempenho. Pode ser utilizado um gráfico de barras, que mede o desempenho 
do projeto em termos percentuais (%), ou ainda sinalizadores em cores 
(vermelho, amarelo e verde) para destacar o desempenho. 
Muita atenção Pouca atenção Satisfatórios 
 Todo processo de gestão sempre será garantido pelas relações humanas. 
Por esse motivo, deve-se definir o papel de cada um na equipe, de modo que 
seja possível trabalhar livremente, orientando-os apenas quanto ao resultado 
obtido, ou seja, a medição entre o que havia sido previsto e o que foi realizado. 
 Esse processo de gestão deve intermediar os interesses e os objetivos da 
empresa com os dos funcionários, gerando motivação, crescimento e 
desenvolvimento. 
TEMA 5 – GESTÃO DE PROJETOS: ESCOPO, QUALIDADE E RISCOS 
 O escopo pode ser resumido como sendo o objetivo principal do projeto e 
está contido nos processos integradores deste, quando é elaborado o termo de 
abertura e o escopo propriamente dito. 
Sua composição deve conter três elementos básicos, conforme descrito a 
seguir. 
1. Termo de abertura: deve comtemplar os tópicos abaixo. 
a. designação do gerente de projetos e seu nível de autoridade; 
b. designação do supervisor e demais componentes; 
c. objetivo do projeto; 
d. objetivos e justificativas do projeto; 
e. cronograma sumarizado; 
f. orçamento sumarizado. 
2. Documentação dos requisitos 
A documentação dos requisitos descreve como cada necessidade exigida 
pelo projeto será atendida e como elas estão atreladas aos objetivos finais 
desejados. 
 
 
18 
3. Ativos de processos organizacionais 
Estão relacionados aos processos que vão contribuir para o sucesso do 
projeto. Os ativos de processos organizacionais referem-se à estrutura 
para a gestão do projeto, podendo ser: 
 localização de um escritório/local para a gestão do projeto; 
 planos formais, diretrizes e procedimentos, normas e políticas internas da 
organização; 
 requisitos de comunicação, gerenciamento de questões, controles 
financeiros e tratamento de riscos; 
 procedimentos de qualidade, auditorias, listas de verificação e 
acompanhamento do projeto 
 arquivos com base de conhecimento dos projetos antigos (lições 
aprendidas, dados históricos etc.). 
Em resumo, gerenciar o escopo é atender previamente a todas as 
necessidades do projeto. Tendo identificado as principais fases, subfases e 
programas específicos de um projeto, o passo seguinte é estabelecer uma 
sequência lógica para a realização das tarefas. 
Quando estabelecemos um processo sequencial lógico, estipulamos o 
tempo necessário para cada fase, afinal, todo projeto tem datas inicial e final, 
cabendo ao gestor fatiar o período intermediário entre as diversas fases, 
atribuindo um tempo, conforme a complexidade de cada operação. 
Resumindo: detalhado o conteúdo do projeto, o próximo passo é o 
processo de coordenação do tempo. 
 Menezes (2009, p.148-149) propõe, por motivos estratégicos, a aplicação 
de quatro datas, conforme exposto a seguir. 
PDI Tempo de execução PDT 
UDI Tempo de execução UDT 
 
 
 
 
 
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Onde: 
PDI = Primeira Data de Início 
PDT = Primeira Data de Término 
UDI = Última Data de Início 
UDT = Última Data de Término 
Assim, no PDI, temos a primeira data em que o projeto deve ser iniciado 
e, por consequência, o estabelecimento de sua data final (PDT). Refere-se a 
uma programação normal, sem qualquer tipo de problema maior. Mas, se houver 
atrasos na implantação do projeto, por qualquer motivo, ou durante sua fase de 
execução, o gestor conseguirá, de imediato, reajustar todo o cronograma, 
atendendo ao último período limite estabelecido (UDT) de forma rápida e 
eficiente, não comprometendo o resultado final nem fazendo uso desnecessário 
de recursos adicionais. 
Em um projeto, todo atraso pode comprometer sua rede de distribuição 
de disponibilidades dos recursos. A minimização desse problema está no 
estabelecimento prioritário das atividades, em que uma atividade específica só 
pode ser iniciada quando todas as precedentes estiverem concluídas. Trata-se 
de vincular pré-requisitos para cada atividade. 
Quando a UDI não for respeitada, deve-se repensar todo o cronograma 
do projeto, pois todos os demais prazos estarão comprometidos, uma vez que 
as fases devem ser interdependentes. 
Em caso da possibilidade de não se conseguir respeitar a UDT, a equipe 
de gestão deve adotar medidas corretivas imediatas, a fim de evitar o iminente 
fracasso generalizado do projeto. 
A elaboração de um cronograma, com a inclusão dessas datas, é um 
importante documento de trabalho, pois permite flexibilizar e coordenar a 
execução do projeto ao longo do tempo, garantindo, de forma harmoniosa, sua 
execução. 
Vimos a formação das equipes, sua organização e o controle do tempo, 
mas e os recursos? 
Os recursos demandam dinheiro, então podemos conceituá-los como os 
custos a serem administrados pela organização. Há dois modelos usados para 
o estabelecimento dos custos de um projeto e os investimentos necessários: 
1. Método top down (de cima para baixo); 
2. Método bottom-up (de baixo para cima). 
 
 
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Independentemente dos valores a serem investidos, devem estar 
vinculados a um projeto de retorno (objeto de estudo na unidade de viabilidade 
econômica). Os fatores que interferem na linha dos custos devem ter 
monitoramento permanente, evitando-se mudanças incorretas ou bruscas de 
custos que possam impactar no resultado final estimado. 
Agora, vamos falar do risco. A palavra risco apresenta a ideia do “perigo 
iminente”,ou seja, algum evento que pode interferir na vida das pessoas. 
Quando falamos em risco, não estamos nos referindo ao presente, mas 
projetando, pois o risco projeta-se no futuro, e nossa missão é minimizá-lo. 
Os principais fatores de risco em um projeto são: 
 falta de recursos; 
 falta de capacidade técnica; 
 ambiente de implantação hostil ao projeto; 
 falta de estrutura administrativa; 
 falta de acompanhamento e supervisão. 
Para se avaliar os riscos de um projeto, deve-se considerar: 
 a natureza de eventuais riscos; 
 os fatores potenciais de risco; 
 as consequências advindas de cada risco detectado. 
O monitoramento e o controle de riscos devem ser atos constantes e 
permanentes em cada projeto, e os prováveis riscos devem ser identificados e 
mapeados seguindo uma ordem de prioridades. 
 Riscos de prioridade 1: são os mais danosos, de grande intensidade, que 
podem ameaçar o projeto pela sua somatória. Podem ocorrer de uma 
única forma, ou se repetirem em mais de um evento. 
Os custos são 
elaborados 
conforme a 
necessidade de 
cada departamento. 
Pelo seu somatório, 
é estabelecido o 
valor total do 
investimento.
São identificados os 
custos gerais do 
projeto e determinado 
o investimento a ser 
feito. 
Esse montante deve 
ser rateado entre os 
departamentos do 
projeto.
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 Risco de prioridade 2: aqueles passíveis de saneamento, ainda na fase 
de planejamento, exigindo poucos recursos para isso, ou, ainda, podem 
ser administrados de forma eficiente. 
 Risco de prioridade 3: aqueles que, se tratados de forma isolada, não 
oferecem prejuízos ao projeto, pela sua simplicidade, devem ser tratados 
e resolvidos de forma imediata, para evitar que seu somatório se torne um 
risco de prioridade 1. 
Portanto, a gestão de risco depende, de forma fundamental, de 
instrumentos de planejamento e controle, capazes de gerar documentos que 
monitorem os possíveis riscos em cada fase do projeto, permitindo ações 
corretivas preventivas, a fim de garantir o sucesso do empreendimento. 
TROCANDO IDEIAS 
Vimos a importância do projeto, sua elaboração, sua análise e seu 
acompanhamento, mas, se esses princípios não forem aplicados, como 
responder as perguntas abaixo? 
 Por que o planejamento sem controle é inócuo? 
 Por que o planejamento estratégico deve ser desenvolvido antes do 
começo do orçamento? 
 Que tipo(s) de problema(s) ocorreria(m) se uma empresa desenvolvesse 
o orçamento sem antes elaborar o plano estratégico? 
NA PRÁTICA 
Vamos colocar em prática o que vimos até agora? Imagine que a empresa 
em que você trabalha deseja aumentar sua participação no mercado em 20% no 
prazo de um ano. Preencha o quadro abaixo para compor um projeto inicial do 
que deve ser analisado para atingir o objetivo proposto. 
 
 
 
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Quadro 1 – Projeto inicial 
 
 
FINALIZANDO 
 Estudamos o processo de planejamento na elaboração de um projeto, sua 
análise descritiva, seu processo de diagnóstico e as opções alternativas em 
função de mudanças de cenários. Também analisamos as etapas para a 
elaboração de um projeto, as propostas representadas de um sistema de 
informações e a formatação do documento final de um projeto. 
 Discutimos os fatores que levam ao fracasso dos projetos e seu equilíbrio 
financeiro representado pela relação entre gastos e retorno desejado. 
Verificamos, ainda, que a dimensão de um projeto deve estar delimitada pela 
capacidade de crescimento da própria organização. 
 Analisamos o processo de integração entre o objetivo do projeto e todas 
as áreas envolvidas, como custos, recursos humanos e qualidade. Também 
fizemos um retrospecto quanto à mensuração dos riscos inerentes aos projetos. 
Por fim, estudamos o escopo de um projeto como sendo seu objetivo principal, 
bem como seus processos integradores. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
MACEDO, J. J. et al. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: 
InterSaberes, 2013. 
JUNIOR, M. R. C. Gestão de projetos – da academia à sociedade. Curitiba: 
InterSaberes, 2013.