Gestão e Mediação de Conflitos

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AULA 3 
GESTÃO E MEDIAÇÃO 
DE CONFLITOS 
Profª Rita Barchik 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Nesta etapa veremos que alguns conflitos podem surgir quando existe uma 
cultura de dominação e que esse tipo de cultura pode fazer parte de uma 
sociedade ou até está no cerne das organizações. Também analisaremos como 
a tecnologia tem auxiliado na resolução deles e como a avaliação neutra colabora 
para administrar essas situações, no intuito de propiciar uma perspectiva rápida, 
eficaz e sensata. 
Discutiremos ainda a importância dos comitês de resolução de conflitos, 
bem como dos gestores mediadores, os quais, cada vez mais, fazem parte das 
organizações. 
TEMA 1 – O CONHECIMENTO E A CULTURA DA DOMINAÇÃO 
O conhecimento vem fascinando os seres humanos desde a Antiguidade, 
quando a filosofia começou a introduzir seus preceitos. A partir desse ponto, 
iniciou-se uma busca incessante por meio de estudos que trouxessem explicações 
sobre os fatos da vida, bem como acerca das atitudes tomadas pelo homem 
perante as diversas situações vivenciadas diariamente. 
Nesse sentido, é possível perceber que o fator conhecimento estabelece 
quem, dentro do processo cultural, possui o poder de dominar os principais 
aspectos que são, em sua maioria, determinantes para o funcionamento de uma 
sociedade. Dentro dessa dominação, é possível citar as normas sociais, as regras, 
a política, os meios de comunicação etc., que influenciam valores, 
comportamentos, linguagens e pensamentos utilizados pela comunidade em que 
estão inseridos (Weber, 2008). 
Ter o poder implica garantir o funcionamento do sistema, impondo regras 
que ditam o processo de socialização do indivíduo. Em algumas culturas, tais 
regras são mais explícitas, em outras isso é feito de forma mais velada. Confira 
alguns exemplos de culturas dominantes ao longo da história: 
• Países europeus que invadiram a América e a África, realizaram uma 
repressão cruel e brutal das culturas nativas tradicionais, impondo os 
próprios costumes e crenças; 
• O nazismo na Alemanha e o fascismo na Itália, que lançaram as bases de 
seu poder nas fundações de um despertar nacional e na perseguição ao 
 
 
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resto das minorias, transformando outras culturas em inimigos que 
precisavam ser combatidos e exterminados; 
• A Wasp, grupo branco, anglo-saxão e protestante que detinha o poder 
político, social e econômico nos Estados Unidos. Essa cultura dominante 
rejeitava outras etnias, como judeus, católicos, afro-americanos e 
hispânicos. 
Nos termos de uma sociedade de trabalho em que as identidades são 
definidas em função dos interesses, as posições estruturais estabelecem 
claramente quem detém o poder e como ele é exercido. Sendo assim, a 
dominação é imposta por meio de ideias, valores e pontos de vista específicos, 
gerando também certa supremacia de uma classe sobre outra. 
Cabe ressaltar que existe uma diferença entre poder e dominação. 
Segundo Max Weber (1864-1920), poder é a capacidade de induzir ou influenciar 
o comportamento de outra pessoa, utilizando-se de coerção, de manipulação ou 
de normas estabelecidas. Já dominação (ou autoridade) é o direito adquirido de 
se fazer obedecido e exercer influência dentro de um grupo, podendo 
fundamentar-se, como motivo de submissão, em tradições e costumes 
institucionalizados, qualidades excepcionais de determinados indivíduos, afeto, 
interesses ou regras definidas racionalmente e aceitas por todos. 
Ainda de acordo com o autor, existem três tipos de autoridade: 
• Racional-legal: basicamente fundamentada em regras, estatutos e leis 
corroboradas pela sociedade/organização. Essas regras determinam a 
quem e até quando obedecer, o que torna possível aceitar um superior e 
assim reconhecer a autoridade existente no cargo ocupado. Como 
exemplo, citamos o Estado moderno e as empresas em geral. 
• Tradicional: tem como bases a tradição e os costumes de uma sociedade. 
O súdito obedece a seu senhor, que é considerado justo e raramente sofre 
uma contestação, pois o processo de dominação já está arraigado na 
sociedade. A monarquia, os indígenas etc. são alguns exemplos. 
• Carismática: é aquela apoiada na devoção a um senhor e a seu carisma. 
A influência só é possível devido às faculdades pessoais, suas qualidades 
e poderes; em geral, tem caráter despótico. Podemos citar heróis, profetas, 
demagogos, porém se este carisma desaparecer, a dominação se extingue. 
 
 
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Se pensarmos especificamente nas organizações, percebemos que 
também, em alguns casos, acabam sendo retratadas como estruturas de 
dominação, nas quais as pessoas ali inseridas são subjugadas e muitas vezes 
impedidas de ter acesso a recursos que possibilitem uma eventual transformação, 
tornando-as incapazes de perceber a dinâmica, muitas vezes oculta. 
De acordo com Maximiano (2000), no início da década de 1900, isso ficava 
extremamente evidente nas teorias clássica e científica. Já com os estudos 
realizados a partir das teorias das relações humanas, as pessoas começaram a 
ser vistas como indivíduos que possuem necessidades, o que significa que as 
organizações precisam entendê-las para que o clima e o relacionamento pessoal 
contribuam na capacidade de produção dessas instituições. 
Hoje, porém, ainda há alguns tipos de estruturas organizacionais em que o 
poder e a dominação estão enraizados na cultura. É o caso de uma empresa 
familiar, na qual o fundador exige que todo o processo ocorra como sempre foi 
desde o início, com o pensamento de que até agora funcionou bem, impedindo 
que as novas gerações de futuros sucessores desenvolvam ou introduzam 
tecnologias, gerando muitas vezes conflitos internos além do conflito de gerações. 
Havendo uma discrepância entre as partes, os conflitos gerados precisam 
ser solucionados com extrema delicadeza e, principalmente, com muita clareza. 
Isso é condição sine qua non (extremamente importante, essencial, indispensável) 
para que o processo todo flua sem afetar o relacionamento entre as partes 
(Moscovici, 2000). Utilizar um método que seja compatível com os interesses 
permite gerar bom fluxo de informações para uma solução que permita equilibrar 
as relações dentro do ambiente organizacional. 
TEMA 2 – TECNOLOGIA, SURGIMENTO DE NOVOS PARADIGMAS 
CONFLITUAIS E NOVAS FORMAS DE ACESSO À JUSTIÇA 
As relações sociais se intensificaram muito com a globalização e a 
integração dos mercados mundiais. Um novo tipo de organização social foi criado 
para atender a essa realidade, que exige democratização e constante valorização 
da informação e do conhecimento, o que faz a tecnologia ser parte do cotidiano 
da população. 
Diante da necessidade de uma solução para a lentidão judicial, cuja 
demanda não está sendo suprida por seres humanos, o Poder Judiciário passou 
a incorporar a seus procedimentos, de maneira gradual, todos os recursos da 
 
 
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tecnologia da informação. Essa inserção, se aprimorada, principalmente quando 
se trata de etapas burocráticas do processo, agilizará todo o sistema, tornando-o 
mais célere e eficiente (Brandão, 2019). 
O Conselho Nacional de Justiça (CNJ), responsável pela aplicação de 
medidas tecnológicas para o acesso à justiça, criou o Processo Judicial Eletrônico 
(PJe). Esse instrumento possibilita a transformação dos autos físicos em digitais, 
o que permite acesso imediato e funcional, sem incluir, obviamente, as provas 
materiais, transformando-se num marco para a logística do sistema judiciário. 
Existem outras ações em andamento para implementar cada vez mais a 
tecnologia dentro do judiciário. O CNJ lançou em fevereiro de 2019 um laboratório 
de inovação, com um centro de inteligência artificial para reunir iniciativas que 
utilizem solução tecnológica voltada à pesquisa e à produção de serviços 
inteligentes visando auxiliar na construção e aprimoramento de módulos do 
processo judicial eletrônico. 
 Podemos citar como exemplo o Sistema Radar,criado pelo Tribunal de 
Justiça de Minas Gerais (TJMG) com capacidade de ler processos e ainda 
identificar se estes se repetem, bem como o entendimento aplicado. O programa 
dá uma sugestão de voto, o qual é revisado pelo relator. Só para exemplificar a 
velocidade do processo, em uma sessão-piloto, o colegiado da 8ª Câmara Cível 
julgou, em menos de um segundo, 280 processos similares (TJMG, 2020). 
Entretanto, o desafio é muito grande. Implantar um sistema inovador e 
confiável em um país com dimensões continentais, pobreza acentuada e 
realidades muito diferentes, respeitando ainda o devido processo legal, 
observando as peculiaridades referentes a ele, requer um cuidado acentuado para 
que os algoritmos não venham a prejudicar a população, uma vez que podem se 
tornar discriminatórios. 
Para os profissionais que atuam na área, o fato de diminuir o tempo gasto 
com deslocamento aos tribunais e a outros órgãos necessários ao andamento dos 
processos é um grande bônus. O acesso aos autos por via digital garante uma 
tramitação mais ágil e ainda possibilitará uma redução dos custos advocatícios, 
favorecendo todas as partes envolvidas. 
Outra redução de custos poderá ser sentida pelos advogados quando, ao 
delegar a especialistas atividades básicas (como a elaboração de petições e a 
análise de jurisprudências, o que pouparia um tempo precioso que normalmente 
 
 
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seria perdido com burocracias repetitivas), lhes proporcionará a prestação de um 
serviço de maior qualidade, bem como aumento do número de clientes. 
De acordo com a Organização dos Advogados do Brasil (OAB), a 
competência da inteligência artificial em lidar com a realidade dos bancos de 
dados totalmente desestruturados e desorganizados, fornecendo um mecanismo 
que acesse grande quantidade de informações e transformando tudo em um 
resultado plausível, permitirá que o advogado examine todo o trâmite, podendo 
prever uma possível falibilidade do processo, e assim criar estratégias cada vez 
mais elaboradas para a resolução do caso. 
Dentro dessa enorme possibilidade de recursos que a tecnologia traz, 
existe também certa preocupação pertinente aos cargos existentes dentro do 
judiciário. Faz-se necessário ponderar até que ponto a troca do profissional por 
máquinas intervirá na humanização, aspecto muito necessário à solução dos 
casos judiciais. É imperativo que essa tecnologia seja somente de auxílio, e nunca 
de substituição, pois há características humanas que são primordiais para o 
exercício do direito e que de modo algum poderão ser vislumbrados pelos 
softwares. Outro ponto a ser citado é o risco de esse processo tecnológico 
aumentar a desigualdade entre as partes, pois nem sempre o acesso às 
informações ocorre da mesma forma em virtude do poder econômico do litigante 
(OAB, 2020). 
É preciso perceber que o movimento em direção à tecnologia no que 
concerne ao Direito alcança não apenas o mecanismo em si, mas também e 
principalmente os profissionais da área, pois impulsiona um upgrade no modus 
operandi, requer adaptação de habilidades, formas de planificar e desenvolver as 
estratégias a serem utilizadas no processo. Juízes, advogados e afins que 
possuírem maior habilidade e perspicácia em se adaptar a toda essa sucessão de 
mudanças lograrão maior proeminência e méritos nessa profissão. 
A adequação do Direito dentro dessa fase tecnológica incita muitos 
advogados a se aprofundarem na área do Direito Digital. Esse ramo cresce a olhos 
vistos em forma e força, não apenas nas esferas normais, como também e 
substancialmente no âmbito do direito tecnológico, escorada na Lei n. 12.965, de 
23 de abril de 2014, conhecida como Marco Civil da Internet, que trata sobre tudo 
o que concerne à internet, ou seja, direitos, deveres, princípios etc. Cabe ainda 
citar outras áreas do Direito que envolvem a tecnologia, como a criminal (crimes 
 
 
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contra a honra praticados na internet) e a tributária (incidência de tributos a 
equipamentos). 
Todavia, segundo Silva (2019), essa evolução tecnológica permitirá 
também um avanço no processo de resolução de divergências dentro das 
organizações. A utilização dela é essencial para reduzir o excesso de 
judicialização de conflitos de interesse, o número de reclamações e a imposição 
de sentenças, resguardando assim a natureza do negócio e o desempenho dos 
colaboradores. 
As organizações demandam formas eficientes e principalmente céleres, 
pois o fato de ficar numa extenuante delonga por uma sentença judicial influencia 
diretamente os custos do processo, o que pode afetar efetivamente o lucro delas. 
Portanto, buscar uma técnica de mediação, antes mesmo de iniciar um processo 
judicial, acaba sendo economicamente viável e permite uma solução, na grande 
maioria das vezes, satisfatória aos envolvidos, e é essencial à racionalidade 
econômica de uma empresa. 
TEMA 3 – A PRÁTICA DA AVALIAÇÃO NEUTRA (NEUTRAL EVALUATION) E 
FACILITAÇÃO DE DIÁLOGOS 
Originalmente criada nos Estados Unidos, devido à crescente demanda e 
complexidade dos processos, a avaliação neutra surgiu como um instrumento 
para administração de casos. O intuito é propiciar uma perspectiva rápida, eficaz 
e sensata de comunicar sobre o conflito, aconselhando uma reunião antecipada 
visando esclarecer questões e identificar áreas de acordo, observar os pontos 
fortes e fracos, propiciando desfechos antecipados. Embora possa incluir 
discussões sobre acordos, sua finalidade maior é contribuir tanto para o 
desenvolvimento do caso quanto para o processo de acordo (Salles et al., 2020). 
Novos mecanismos de resolução de disputas vêm ganhando espaço nos 
últimos anos. A exigência das partes por uma resolução célere e as crescentes 
reclamações sobre os processos de adjudicação justificam uma atenção especial 
ao assunto. A avaliação neutra (neutral evaluation) é uma técnica de resolução 
de conflitos que consiste em oferecer às partes litigiosas um especialista 
independente, que emite uma apreciação neutra, com o intuito de equilibrar as 
controvérsias mediante a análise dos pontos favoráveis e contrários às premissas. 
Essa avaliação pactua características de tomada de decisões e de não tomada 
de decisões. Também chamado de avaliador, o especialista emitirá sua opinião 
 
 
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após analisar todos os dados e sugerirá uma forma para que a disputa seja 
solucionada. Durante o processo, poderá ainda ser convidado a atuar como 
mediador ou facilitador (Abral, 2011). 
De acordo com Blackman (2011), essa avaliação pode ser independente 
ou ser inclusa a outros processos de resolução de disputas (por exemplo, a 
mediação). Contudo, sua apreciação sobre o caso não é vinculante, apesar de 
que as partes poderão utilizá-la como base para uma negociação ou até criando 
respaldo a uma solução consensual. O objetivo preliminar dessa análise é minorar 
as expensas do litígio para as partes envolvidas, por meio da redução dos custos 
atrelados ao julgamento, concomitantemente à possibilidade de refrear falhas de 
clientes e advogados quando da avaliação dos casos, como impetrar petições 
desnecessárias ou desfocadas que venham a elevar tais custos. 
A negociação é avaliada como um recurso independente de alto grau para 
elucidar essas disputas. Pode ocorrer na contenda de um processo judicial ou 
extrajudicialmente. Métodos alternativos como esse para a solução de conflitos 
não devem ser vistos como o elixir das soluções e somente são indicados para 
certas situações com condições específicas, uma vez que, em geral, a resolução 
de conflitos trabalhistas não é de monopólio estatal, pois há meios independentes 
para resolver os litígios que ocorrem nas relações entre o trabalho e o capital. 
A avaliação neutra exige uma consideração de avaliação informal, concisa, 
sigilosa e, principalmente, isenta. A disputa pode acontecer a qualquer momento, 
todavia o ideal é que se dê o mais breve possível, evitando maioresdanos às 
partes. Ao analisarmos as divergências que ocorrem dentro das empresas, 
podemos dizer que a priori as diferenças entre os indivíduos agregariam valor, 
pois trazem criatividade e dinamismo. Entretanto, sendo conflito inerente às 
relações humanas, também é possível que a energia se transforme em caos que 
em casos extremos, pode levar até à extinção da organização. 
Assim sendo, podemos deduzir que para uma empresa não é possível 
refrear a manifestação de conflitos, contudo observar o surgimento deles, 
confrontá-los e administrá-los de maneira eficaz e sobretudo com inteligência é 
um processo extremamente necessário e valoroso quando se trata de conduzir os 
rumos da instituição de maneira a possibilitar um bom núcleo de trabalho. 
 
 
 
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TEMA 4 – A IMPLEMENTAÇÃO DE COMITÊS INTERNOS DE RESOLUÇÃO DE 
CONFLITOS 
O objetivo dos Comitês de Resolução de Disputas (CRDs) – Dispute 
Boards – é propiciar que a resolução (e também a prevenção) de conflitos 
oriundos de determinadas relações contratuais seja realizada por meio de 
especialistas escolhidos e contratados pelas partes. Assim como a implantação 
de novas tecnologias e a prática da avaliação neutra, os comitês internos de 
resolução de conflitos têm o intuito de se mostrar uma alternativa ao modelo 
tradicional de solução de conflitos, especialmente a conciliação, a mediação e a 
arbitragem. Esses instrumentos possuem como justificativa a possibilidade de 
que, de modo mais célere, eficaz e menos custoso, as partes tenham acesso à 
produção de uma decisão que atenda à complexidade e especificidade de seu 
conflito, ou seja, que deles resulte uma decisão adequada (Braga, 2021). 
Vaz e Nicoli (2013) salientam que a origem dos CRDs se deu a partir de 
contratos relacionados a obras da construção civil. Tipicamente nessa relação 
surgem conflitos entre contratantes e construtor. Até meados do século XX, as 
controvérsias eram resolvidas pelo próprio contratante, que aprovava as 
alterações e restituições que entendesse pertinentes, impondo-as ao construtor 
que, em regra, não podia paralisar as obras. 
Para aperfeiçoar esse modelo, e considerando a modificação na 
complexidade dos contratos de obra, foram propostos mecanismos mais sensíveis 
de composição dos conflitos, como o engenheiro, que é o profissional técnico 
contratado geralmente pelo dono da obra (em regra, o poder público) para 
fiscalizar e acompanhar a execução, resolvendo os conflitos de natureza técnica. 
No entanto, os conflitos levados à justiça ocasionavam e ainda ocasionam custos 
indesejáveis, elevando assim o valor final das obras. 
Podemos dizer que: 
Os Dispute Boards são acordados em contratos de médio e longo prazo 
para resolver disputas que possam surgir na execução deste contrato. 
Esta é a característica que os distingue de outros métodos de resolução 
de disputas: os boards foram concebidos para atuar antes do fim do 
contrato, procurando evitar que as disputas prejudiquem o projeto e 
colaborando para que as partes mantenham um relacionamento salutar 
no decorrer do contrato. (Oliveira, 2017, p. 180) 
Em resumo, os CRDs são comitês técnicos especializados, idealmente 
formados por no mínimo três integrantes autônomos e independentes, escolhidos 
 
 
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pelas partes na forma e em atenção ao estabelecido no contrato (ou em outro 
instrumento de acordo de vontades), instalados em contratos de longo prazo e 
desde o início da relação contratual para acompanhamento de sua execução 
durante toda vigência deles. Atuam como um mecanismo extrajudicial célere para 
a prevenção e resolução de disputas com a finalidade de evitar a solução de 
continuidade da execução contratual mediante recomendações ou decisões 
vinculantes (Braga, 2017). 
Mesmo que usado ainda de forma incipiente, trata-se de um instrumento 
que deve ser levado em consideração no momento em que as negociações nas 
empresas são realizadas mediante contratos. 
TEMA 5 – FORMAÇÃO DE MEDIADORES E GESTORES MEDIADORES DE 
CONFLITOS CORPORATIVOS: A VISÃO DA ÁGUIA 
Em uma organização, a informação é o aspecto mais valioso que podemos 
ter, portanto faz sentido pensar que sua qualidade deve ser a melhor possível. 
Perceber detalhes pode ser crucial para identificar oportunidades escondidas, daí 
a expressão visão de águia, que vem dos indivíduos que conseguem observar 
atentamente tudo o que está ao redor. Significa estar atualizado com o que ocorre 
no mercado, na economia, na humanidade e fazer as correções dentro da 
empresa, embasado na realidade dela em termos de estrutura, conhecimento, 
tecnologias e principalmente nos recursos humanos; de nada adianta ser o melhor 
em um mercado que está nitidamente em extinção. 
Gestores com visão de águia possuem certas qualidades que permitem um 
posicionamento correto dentro da estrutura empresarial: estar atento e observar 
carências de algum setor, perfil de clientes; ter interesse em conhecer e explorar 
novidades; manter o foco também no longo prazo para perceber se a oportunidade 
de hoje será interessante também no futuro; ser focado na sua missão; e saber 
os pontos positivos e negativos da empresa. Tudo pode ser aprendido, é uma 
questão de prática e dedicação para criar o hábito de não deixar de visualizar os 
detalhes dentro do todo (Santos, 2019). 
Silva (2019) argumenta que grande parte dos conflitos aparecem quando o 
líder transmite informações de forma muitas vezes abreviada ou ainda omite 
detalhes importantes e crê que tudo está fazendo sentido aos funcionários. Por 
mais que exista muita intenção na ação, essa informação não produzirá os efeitos 
desejados por faltarem pormenores que especifiquem totalmente a tarefa a ser 
 
 
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realizada. O resultado acaba se transformando em frustrações, atrasos e 
prejuízos, devido ao fato de a interpretação individual não se adaptar ao comando 
recebido. 
Para que um conflito seja resolvido, é necessário que o mediador possua 
algumas características imprescindíveis: 
• Capacidade para ouvir: os dois lados precisam ser escutados antes de 
qualquer coisa; 
• Saber perguntar: criar uma dinâmica na comunicação para promover o 
diálogo; 
• Ser imparcial: possuir autonomia, não estar envolvido com nenhuma das 
partes; 
• Ter competência para a missão: conhecer conceitos, modelos e etapas de 
um processo de mediação. 
Para que o mediador alcance competência necessária à resolução das 
disputas, necessário se faz o conhecimento de uma variedade de ambientes e 
métodos que incluem psicologia, comunicação, sociologia, preceitos jurídicos, 
com base em ideias atuais e vigentes. 
Segundo o Instituto Holos, que promove suporte científico/pedagógico para 
o desenvolvimento de pessoas e organizações, existem algumas metodologias 
que podem ser utilizadas para preparar o mediador: 
• Ampliação de visão – permite uma superação constante das limitações de 
crenças, valores, tradições e um respeito às formas de pensar dos outros; 
• Entendimento isomórfico do ser humano – o que necessitamos saber para 
compreender as pessoas; 
• Relacionamentos focados e desfocados – como se manifestam as 
dificuldades de relacionamentos e onde se situam os focos para 
redirecioná-los; 
• Processos cíclicos das mudanças – nada é fixo, entender a transitoriedade 
e o probabilismo das decisões a serem revistas em busca de um novo ciclo 
mais adequado à realidade; 
• Dinâmica mental – buscar compreender a flutuação de nossa mente na 
busca de sua expressão mais apropriada à realidade vivencial; 
• Administração de conflitos – conflitos não se resolvem, se superam; 
• Clima e centramento – manter o interior em equilíbrio dinâmico; 
 
 
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• Processo decisório – ciclagem mental das decisões e administração no 
mundo factual. 
Para um mediador, a visão de águia permite olhar o conflito como um todo 
e, ao mesmo tempo, visualizar os pormenores, muitas vezes implícitos ou 
subentendidos. Essa percepçãodiversificada pode ser utilizada em um esquema 
de trabalho muito mais positivo, no qual enfoques pequenos são reconhecidos 
para se alcançarem eficiência e eficácia em todo o processo. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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