UNIVERSIDADE PAULISTA - APS

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO- ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA 
ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BAURU – SP 
 
2017 
 
 
 
 
 
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA 
ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bauru –SP 
2017 
Atividades Práticas 
Supervisionadas – APS-
PIPA IV – trabalho 
apresentado como exigência 
para a avaliação do 4º 
semestre, do curso de 
Administração ou Ciências 
Contábeis da Universidade 
Paulista sob orientação de 
professores do semestre. 
 
SUMARIO 
 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 4 
REVISÃO CONCEITUAL ...................................................................................................... 5 
1 O que é processo: ........................................................................................................... 5 
1.2 Etapas dos processos ................................................................................................. 6 
1.3 Vantagens da visão por processo .............................................................................. 6 
1.4 Elementos de um processo......................................................................................... 7 
1.5 Desdobramentos dos processos: processos, sub- processos e tarefas................. 7 
1.6 Processos-chaves e de apoio. .................................................................................... 9 
1.7 Análises de processos e como se realiza .................................................................. 9 
1.7.1 Análise de processos: primeiras etapas ........................................................... 10 
• Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo: ...................................... 10 
1.7.2 Análise de Processos de Negócio (como atualmente são):............................ 10 
• Funções. ................................................................................................................ 11 
• Interações entre processos. ................................................................................. 11 
• Sistemas atualmente em uso. ............................................................................. 11 
1.7.3 Avaliação de processo e como se realiza. ....................................................... 11 
1.8 Perfis do processo ..................................................................................................... 12 
1.9 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento. .................... 13 
2 ESTUDO DE CASO ......................................................................................................... 14 
2.1 Perfis da organização ................................................................................................ 14 
2.2 Mapeamento das atividades da associação............................................................ 16 
2.3 Avaliações da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo .......................... 17 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 17 
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................... 18 
 
 
4 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
As Atividades Práticas Supervisionadas visam contribuir para 
desenvolver nos alunos as competências requeridas aos futuros Bacharéis e a 
favorecer aos alunos um meio de reflexão crítica da realidade a partir dos 
fundamentos teóricos das disciplinas do semestre letivo e da observação, 
descrição e análise de importantes temas e desafios presentes em uma 
empresa, no caso a Associação de pequenos e médios produtores rurais de 
Borebi – Associação Noiva da Colina. 
O trabalho foi desenvolvido usando como base uma série de perguntas 
e essas perguntas foram respondidas pelo presidente da associação em uma 
entrevista frente a frente com os integrantes do trabalho. Falaremos sobre o 
jeito que essa associação é administrada, quais as técnicas, e também quais 
processos são utilizados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
 
REVISÃO CONCEITUAL 
 
1 O que é processo: 
 
Processo é uma palavra com origem no latim procedere, que 
significa método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas 
para atingir algum objetivo. 
 É o conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, 
organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, que apresentam 
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, 
suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e 
expectativas dos clientes externos e internos da empresa. 
Segundo Harrington (1993, p. 10), ―processo é qualquer atividade que 
recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para 
um cliente interno ou externo. (Os processos fazem) para um cliente interno ou 
externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar 
resultados concretos‖. O processo de fabricação recebe como entrada uma 
solicitação do cliente e matéria prima, trabalha essa matéria-prima segundo as 
especificações do produto e gera o produto solicitado pelo cliente. 
Kaplan e Norton (1997), na perspectiva dos processos internos do 
negócio, identificam três processos críticos capazes de gerar valor para o 
cliente e produzir resultados financeiros: 
Processo de Inovação, que abrange duas atividades principais: 
identificar, por meio de pesquisas, o tamanho do mercado e os tipos de 
benefícios que os clientes mais valorizam; desenvolver os produtos e serviços 
que proporcionem tais benefícios aos clientes e atendam as necessidades da 
demanda. Pelo que se infere dessa abordagem, o processo de inovação 
engloba atividades de pesquisa de mercado e projeto do produto / serviço. 
 Processo de Operações, que se refere às atividades de produzir e 
entregar os produtos / serviços aos clientes. 
 Processo de Serviço Pós-venda, que engloba as atividades de suporte 
6 
 
 
ao cliente após a entrega do produto / serviço, tais como ―garantia e conserto, 
correção de defeitos e devoluções, e processamento de pagamentos, como a 
administração de cartões de crédito. 
 
1.2 Etapas dos processos 
 
 
 
1.3 Vantagens da visão por processo 
 
• Melhor aproveitamento do tempo 
A gestão com foco em processos permite que os colaboradores mantenham 
seu foco na essência de suas atividades, eliminando retrabalhos e ou dispêndio 
de tempo em atividades operacionais que podem ser automatizadas. 
• Integração entre áreas 
A gestão por processos trabalha na integração entre áreas, melhora a 
comunicação organizacional e identifica questões que precisam ser 
trabalhadas entre diversos setores ao mesmo tempo, criando uma sensação de 
unidade na empresa. 
• Rapidez na tomada de decisão 
A mensuração dos resultados através da gestão por processos traz para a 
empresa informações úteis e rápidas para a tomada de decisão assertiva, o 
que contribui para a definição de prioridades e direciona os processos em 
todos os níveis, desde a alta gerência até o nível operacional. 
7 
 
 
• Mais qualidade no produto ou serviço 
Empregando processos eficientes e eficazes, as organizações passam a 
oferecer produtos e serviços com alto grau de qualidade. 
• Melhoria contínua e integração com a estratégia da empresa 
A gestão com foco em processos tem como objetivo a melhoria continua para 
se atingir a excelência operacional. Isso cria então, uma dinâmica de evolução 
continuada que permite ganhos expressivos às empresas. 
 
1.4 Elementos de um processo. 
 
Todos os processos bem definidos e bem gerenciados têm algumas 
características em comum: 
• Alguémé responsável pelo processo (responde por seus resultados); 
• O início e o fim do processo estão bem definidos (fronteiras bem 
delineadas); 
• Relações internas e o sistema de autoridade e responsabilidade são 
bem definidos; 
• Procedimentos, tarefas e especificações de treinamento bem entendidos 
e, preferencialmente, bem documentados; 
• Sistemas de controle e realimentação próximos de onde a atividade é 
executada, orientados para atender as necessidades dos clientes; 
• Prazos de execução consensuais entre as partes envolvidas cultura da 
melhoria contínua. 
1.5 Desdobramentos dos processos: processos, sub- processos e tarefas. 
 
• Macroprocesso 
Geralmente apresenta um conjunto de processos cuja operação tem 
8 
 
 
impacto significativo na organização; 
• Processos 
Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e 
espaço, com início e fim, além de entradas e saídas bem definidas. Têm 
como objetivo gerar resultados para a organização e podem estar em 
diferentes níveis de detalhamento, sendo comumente relacionados às áreas 
gerenciais, finalísticas e de apoio. 
• Subprocessos 
Constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra 
os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes, 
necessárias e suficientes para a execução de cada processo da 
organização. 
• Tarefas 
As tarefas são processos só que em um nível superior de detalhamento. 
Dessa forma, as tarefas demonstram as atividades sequenciais, e também 
as interdependentes, e os fluxos de trabalho suficientes e necessários para 
que cada processo da organização seja executado. 
 
9 
 
 
1.6 Processos-chaves e de apoio. 
 
Toda organização possui processos que descrevem seu dia a dia. 
Esses processos podem ser divididos em processos-chave e de apoio. 
O conteúdo desses processos pode variar de uma organização para 
outra. 
 
 
1.7 Análises de processos e como se realiza 
 
Análise de processos é a ação de conduzir uma revisão e obter um 
entendimento sobre processos de negócio. Envolve a revisão dos 
componentes de um processo, incluindo entradas, saídas, procedimentos, 
controles, atores, aplicações, dados, tecnologias e suas interações para 
produzir resultados. 
A análise abrange avaliação de tempo, custo, capacidade e qualidade 
de processos, podendo utilizar modelos visuais estáticos ou dinâmicos do 
processo, coleta de dados do início ao fim de atividades, análise de cadeia de 
valor, modelagem ponta a ponta e decomposição funcional. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor
10 
 
 
1.7.1 Análise de processos: primeiras etapas 
Estes são exemplos de etapas iniciais, necessárias para que a análise de 
processos do negócio seja consistente: 
• Identificação de problema de negócio ou exigência de escopo: 
Enfrentar com sucesso questões de negócios exige uma abordagem que 
garanta que todos os detalhes relacionados às necessidades estejam 
claramente definidos, que o escopo seja totalmente compreendido por todos, 
que uma linguagem comum seja usada, e o mais importante, que todos os 
responsáveis estejam alinhados e tenham o mesmo nível de compreensão em 
termos de escopo e deliverables (entregáveis). 
 
A criação de um inventário de processos facilita e normatiza a análise, além de 
definir uma “linguagem comum de processos”, para descrever o problema e/ou 
exigência. 
• Os deliverables incluem: 
Identificar quais processos está no escopo, e em que ordem eles devem ser 
analisados. 
Definir o que cada processo significa em seu contexto de negócios e fazer uma 
breve declaração de propósito (o que o processo é projetado para fazer). 
Esclarecer cada processo, em uma sequência, por nível organizacional, 
departamento e função. 
Definir as posições organizacionais envolvidas no processo (nomes de 
pessoas-chave). 
Identificar quaisquer sistemas de TI chave no processo. 
Estimativa de esforço, abordagem e custo para analisar cada processo. 
 
1.7.2 Análise de Processos de Negócio (como atualmente são): 
 
Compreender os atuais processos de negócios, através de um formato 
quantificável e fácil de entender é crucial para realizar a tomada de decisões 
em torno das mudanças de processos de negócios, e visualizar qual será o 
impacto ou valor agregado. 
Nenhuma recomendação ou solução é completa sem conhecer a “linha 
https://goo.gl/forms/c53nBXjJ0Qf6lfTE2
https://goo.gl/forms/c53nBXjJ0Qf6lfTE2
11 
 
 
de base” (baseline) do rendimento atual, volumes, custos de função e outras 
métricas. 
É importante mapear os processos de negócios atuais em detalhes, 
descrevendo claramente: 
• Atividades. 
• Funções. 
• Interações entre processos. 
• Sistemas atualmente em uso. 
 
1.7.3 Avaliação de processo e como se realiza. 
A avaliação de processos fornece os meios para identificar pontos 
fortes, fraquezas e riscos inerentes. Isto, por sua vez, conduz à habilidade de 
determinar se os processos são eficientes na realização de seus objetivos, e de 
identificar causas relevantes de baixa qualidade e de estouros nos prazos e 
custos. Os resultados podem ser usados para orientar as ações de melhoria ou 
na determinação da capacidade dos processos e nos riscos de se usar estes 
processos na execução de determinado projeto ou outro tipo de compromisso. 
Maturidade considera que um processo é constituído de dois tipos de 
atividades: 
• Práticas básicas: atividades essenciais e características do processo, 
diretamente direcionadas para o seu propósito e que contribuem para a 
realização de seu produto. 
• Práticas gerenciais: atividades necessárias para gerenciar um processo 
e melhorar sua capacidade de atingir os resultados desejados. Apoiam a 
implementação ou o gerenciamento do processo e podem ser aplicadas 
a qualquer processo. Exemplos de práticas gerenciais: atribuir 
responsabilidades, documentar procedimentos, estabelecer metas e 
indicadores, medir o desempenho, tomar ações corretivas. 
 
 
 
 
 
 
 
12 
 
 
1.8 Perfis do processo 
 
 
Praticas básica: Número 1 
Práticas gerenciais: Número 2 
A avaliação é feita por uma equipe treinada que, mediante exame de 
documentos como: políticas, procedimentos, planilhas e entrevistas, compara a 
adequação das práticas atuais com os atributos de cada nível de maturidade. 
Os resultados de cada processo avaliado são apresentados numa escala que 
mostra o grau de adequação das práticas básicas e gerenciais: 
• Inadequada: não implementada ou não contribui para realizar os 
propósitos do processo. 
• Parcialmente adequada: contribui pouco para os propósitos do processo. 
• Largamente adequada: contribui largamente pra a realização dos 
propósitos do processo. 
• Totalmente adequada: contribui plenamente para a realização dos 
propósitos do processo. 
• De modo geral, um processo apresenta um perfil de maturidade mais ou 
menos complexo, quando não se enquadra num único nível de 
maturidade. 
13 
 
 
1.9 Modelagem/mapeamento de processos: técnicas de mapeamento. 
 
O Mapeamento de Processo é uma ferramenta gerencial e 
de comunicação que tem a finalidade de fazer a descoberta das informações, 
partes interessadas, capacidades, recursos que são necessários para entender 
os processos de negócio. 
Esse entendimento imprescindível para promoção de melhorias dos 
processos existentes ou para implantar uma nova estrutura voltada à 
processos. 
Técnicas comuns que são utilizadas no Mapeamento de Processos: 
• Entrevistas 
• Reuniões 
• Workshop Colaborativo 
• Questionários 
• Observação de Campo 
• Coleto de Documentos 
• Brainstorming 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
14 
 
 
2 ESTUDO DE CASO 
 
2.1 Perfis da organização 
 
A Associação Noiva da Colina foi fundada dia 29/07/2010 criada 
justamente para alcançar um objetivo comum e é composta por todas as 
características básicas. 
É uma empresa privada sem finslucrativos, não visando lucro para a 
associação, visando o lucro apenas para os produtores associados que fazem 
a entrega pela associação. O único gasto que os produtores tem, é uma 
contribuição de 20% sobre o total das entregas. 
Surgiu por meio da necessidade de uma entidade com CNPJ para que, 
pudessem ser feitas entregas para entidades sociais/ órgãos. Dessa maneira, 
poderia trabalhar junto ao governo federal, entregando sua matéria prima 
(verduras e hortaliças) e recebendo o pagamento depois por meio de notas 
pagas pelo próprio governo através de órgãos como a CONAB. 
As entregas são feitas por meio de diversos programas, dentre eles 
podemos citar: PAA - Programa de aquisição alimentar, que é usado para 
entrega nas entidades sociais, onde o órgão governamental CONAB faz o 
pagamento pelos produtos entregues, e também, pelo programa PNAE – 
programa nacional de alimentação escolar – faz a entrega na cidade de 
agudos, barra bonita, Igaraçu do tiete e Macatuba, em escolas públicas. 
Para entregar para as entidades e órgãos, é necessário passar e 
ganhar a chamada pública, e nisso é aonde acham os concorrentes, outras 
associações que trabalham com o mesmo tipo de produto. As associações 
participam das chamadas públicas onde, tem a lei que define qual será a 
associação escolhida (LEI Nº 11.947, DE 16 DE JUNHO DE 2009 ). 
No procedimento total, o maior insumo é o gasto de combustível para 
se locomover de um lugar ao outro, para participar de chamadas publicas, 
pagamento de frete para a entrega dos produtos, e quando é a entrega em 
agudos, paga-se uma pessoa para acompanhar o carregamento e 
15 
 
 
descarregamento de produtos. Também tem o custo das embalagens que são 
usadas para colocar os produtos. Tem o gasto com contador para mexer com 
as notas que são emitidas para os órgãos governamentais para posterior 
pagamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
2.2 Mapeamento das atividades da associação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Recolhimento dos produtos/entrega dos 
produtos 
Passar pela associação pegar as caixas 
para os produtos 
 
Todas as 
entidades/orgãos 
querem os 
produtos? 
Passar por todas as entidades/orgãos 
Definir o 
Trajeto 
Passar recolhendo os produtos nos sítios 
Pesar e anotar o que cada produtor 
entregou 
Passar entregando os produtos nas 
entidades e anotar o que foi entregue e 
qual o peso em cada entidade, 
solicitando a assinatura para comprovar 
a entrega dos produtos. 
Levar as caixas utilizadas de volta a 
associação 
Higienizar as caixas 
Passar as anotações para faze a nota 
para receber o pagamento 
Aguardar o governo realizar o 
pagamento 
Fim 
17 
 
 
2.3 Avaliações da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo 
 
 Verificamos junto a empresa que, o modelo de mapeamento junto ao 
processo, tem uma boa eficiência para a Associação pois, da forma como eles 
seguem e já sabem os produtos a ser entregue, fica mais fácil para o produtor 
já deixar feito para que possam passar recolhendo e entregando os produtos. 
 Mas, verificando a forma que é feito, verificamos que pode haver uma 
melhoria nesse processo seguido. Para economizar, tanto combustível quanto 
tempo, os produtores poderiam deixar no horário estipulado os produtos na 
porteira de seus sítios ou em algum local de fácil acesso, e, caberia à 
associação avisar aos mesmos, caso ocorra algum atraso, não prejudicando 
assim nenhuma das partes. 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Essa APS nos mostrou na integra todos os tipos de processos pois, 
para definir qual era o processo seguido pela Associação que estudamos, 
precisamos estudar e entender todos os tipos de processos. O conhecimento 
dos processos e suas características são muito importantes, principalmente, 
para identificar as áreas com oportunidade de melhoria, fornecer o conjunto de 
dados para a tomada de decisão, fornecer a base para definir metas de 
aperfeiçoamento e avaliar e gerenciar rotinas e resultados. 
Verificamos na Associação, grande chance de sucesso, pois é um tipo 
de produto que sempre é e sempre será necessário. Notamos também que, a 
mesma está em processo de evolução, com ideias para compras de mais 
caixas para maior entrega do produto e também em formar futuramente uma 
cooperativa, onde, fazendo isso terá maiores chances no mercado, com novos 
projetos e novas parcerias. 
 
 
 
 
18 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
https://www.significados.com.br/processo/ 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/entendendo-
processos-conceito-de-processos/44132 
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf 
http://www.fatosedados.com.br/artigos/5-beneficios-da-gestao-com-foco-em-
processos/ 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-financas/como-entender-
os-processos-organizacionais/30037/ 
http://eusouxadm.blogspot.com.br/2015/05/livro-gestao-em-processos-
produtivos.htmlhttp://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-
financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/ 
http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/ 
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-
fraquezas/ 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/analise-de-processos/ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.significados.com.br/processo/
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/entendendo-processos-conceito-de-processos/44132
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/entendendo-processos-conceito-de-processos/44132
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf
http://www.fatosedados.com.br/artigos/5-beneficios-da-gestao-com-foco-em-processos/
http://www.fatosedados.com.br/artigos/5-beneficios-da-gestao-com-foco-em-processos/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
http://eusouxadm.blogspot.com.br/2015/05/livro-gestao-em-processos-produtivos.htmlhttp:/www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
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http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/
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ASSOCIAÇÃO NOIVA DA 
COLINA 
ICSC- INSTITUTODE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO 
CURSO: ADMINISTRAÇÃO 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS 
Rafael Murilo Dos Santos Ramos RA: D04ADI-8 
Kimberly Ramos do Nascimento RA: D037BG-2 
Lucas Rodrigues Gomes de Carvalho RA: T3993J-8 
 
TEMA DO ROTEIRO 
MODELAGEM DO PROCESSO DE PRODUÇÃO NA 
ASSOCIAÇÃO NOIVA DA COLINA 
 
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO 
Se trata de uma associação, com um porte pequeno (segundo BNDES), com cerca de 
7 anos de existência. 
 PRINCIPAIS DESAFIOS 
Crescer cada vez mais mantendo a qualidade no serviço prestado, procurando 
sempre a melhoria para atender as demandas. 
SUGESTÕES DE MELHORIA 
Falar de melhorias para uma associação desse porte é difícil, mas acreditamos 
que o principal desafio seja por conta dos gastos desnecessários, que podem 
ser resolvidos de maneira fácil, e com isso, investir cada vez mais no 
crescimento e no melhor para os associados. 
REFERÊNCIAS 
https://www.significados.com.br/processo/ 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/direito/entendendo-processos-conceito-de-processos/44132 
http://www2.unifap.br/furtado/files/2017/04/Processos_Organizacionais_1.pdf 
http://www.fatosedados.com.br/artigos/5-beneficios-da-gestao-com-foco-em-
processos/ 
 
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http://www.fatosedados.com.br/artigos/5-beneficios-da-gestao-com-foco-em-processos/
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20 
 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-financas/como-entender-
os-processos-organizacionais/30037/ 
http://eusouxadm.blogspot.com.br/2015/05/livro-gestao-em-processos-
produtivos.htmlhttp://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-
financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/ 
http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhori] 
 
a-de-processos-de-negocios/ 
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-
fraquezas/ 
 
 
 
http://www.administradores.com.br/artigos/economia-financas/como-entender-os-processos-organizacionais/30037/
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http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/
http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/
http://www.venki.com.br/blog/analise-e-melhoria-de-processos-de-negocios/
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/
http://www.gestaoporprocessos.com.br/avaliacao-de-processos-eficiencia-e-fraquezas/