GESTÃO-DE-NEGÓCIOS

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GESTÃO DE NEGÓCIOS 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA .......................................................................................... 2 
1 – INTRODUÇÃO ........................................................................................... 3 
2 - PROCESSO DE NEGÓCIO ....................................................................... 5 
2.1 - Hierarquia do processo ........................................................................... 6 
3 - GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO ................................. 8 
3.1 - Gestão de processos x gestão de projetos ............................................. 9 
3.2 A importância da gestão por processos ................................................... 11 
3. 2.1 Vantagens da gestão de processos ..................................................... 13 
4 - TIPOS DE PROCESSOS ......................................................................... 15 
4.1 - Processos primários .............................................................................. 16 
4.2 - Processos de apoio ............................................................................... 16 
4.2. 1 Processos gerenciais ........................................................................... 17 
4.2.2 - O processo de negócio ....................................................................... 17 
4.3 - A importância dos processos nas organizações .................................... 18 
4. 3.1 - A visão por processos ....................................................................... 20 
5 - CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ............................... 21 
5.1 Business process management (bpm) .................................................... 23 
5.2 BPMS ...................................................................................................... 24 
6 - MODELAGEM DE PROCESSOS ............................................................. 26 
6.1 Modelagem do novo processo (to be) .................................................... 30 
6.2 - Gestão de desempenho dos processos ................................................ 33 
Considerações finais ..................................................................................... 37 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 39 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 – INTRODUÇÃO 
Não existe uma definição única para processo de negócio, porém da grande 
diversidade de conceitos extraiu-se a essência comum à maioria das descrições, 
sendo o conceito da divisão do trabalho em tarefas o ponto de consenso entre os 
principais pensadores da administração. A ideia de dividir o trabalho em atividades 
sequenciais surgiu em meados do século XVIII, no início da Revolução Industrial. 
A definição de negócio que vamos utilizar se refere a pessoas que executam 
processos, utilizando tecnologias da informação, com a finalidade de entregar valor 
aos clientes e gerar retorno de investimentos às partes interessadas. Para definir os 
processos de uma organização é necessário conhecer os objetivos do negócio, os 
resultados esperados e os fatores críticos de sucesso do negócio. Os objetivos do 
negócio devem estar alinhados ao planejamento estratégico da organização, e um 
processo de negócio deve estar relacionado com o objetivo essencial da organização. 
Todas as empresas que se dispõem a melhorar a geração valor para seus 
clientes através dos produtos precisam de um gerenciamento de processos de 
negócio. 
Um processo é “uma agregação de atividades e comportamentos executados 
por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados”. Ou seja – toda 
empresa é composta por diferentes tipos de processos! 
O Gerenciamento de Processos é o esforço constante de identificar pontos de 
melhoria e desenvolver planos de ação para melhorar os processos empresariais. 
Todo esse esforço é direcionado para alcançar melhores resultados nos indicadores 
de desempenho da empresa. 
Quando um dono de negócio procura uma empresa de consultoria buscando a 
otimização de seus processos de negócio, o primeiro passo sempre é 
o mapeamento de processos do negócio. 
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Processos bem desenhados, executados e monitorados ajudam a manter a 
empresa consistente, facilitam a gestão, evitam retrabalho, economizam capital e 
principalmente, criam clientes mais satisfeitos. 
Um bom gestor deve possuir uma visão sistêmica sobre os processos da 
empresa. Isso é saber como eles se conectam, os envolvidos, quais os inputs e 
outputs são esperados. Conhecer apenas de forma superficial não é necessário – ter 
essas informações documentadas é importante para melhorar a gestão de sua 
empresa. 
O problema é que nem sempre essas informações são fáceis de obter, já que 
muitas vezes os envolvidos nos processos enfrentam uma sobreposição de funções 
e lhes falta um conhecimento sistêmico da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 - PROCESSO DE NEGÓCIO 
O conceito de processos, apesar de muito difundido, passa por inúmeras 
definições e é adotado de diferentes maneiras. 
Podemos definir um processo como qualquer conjunto de atividade que toma 
uma entrada, adiciona valor a ela e fornece valor a algum cliente específico. De 
maneira mais formal, podemos definir que processo é um conjunto de atividades inter-
relacionadas, executadas em uma sequência determinada, para transformar uma 
entrada em uma saída com valor adicionado. A entrada a que estamos nos referindo 
não é necessariamente material, podendo ser informação, por exemplo. 
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. 
Não existe um produto oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Os 
processos são a estrutura pela qual uma organização faz o necessário para produzir 
valor para seus clientes. Segundo Ferreira (2010), um processo de negócio é um 
conjunto de atividades inter-relacionadas que processa insumos recebidos de 
fornecedores, para gerar produtos entregues a clientes, segundo regras 
preestabelecidas, realizando, com isso, parcelas essenciais do negócio, 
denominadas funções primárias do processo. 
Podemos destacar algumas características importantes dos processos: 
 • processos de negócio são extensos e complexos, pois envolvem grande 
diversidade e quantidades de fluxos; 
• processos de negócio são extremamente dinâmicos, pois requerem muita agilidade 
para responder às demandas de clientes e às mudanças de mercado; 
• processos de negócio são distribuídos e segmentados, pois são executados dentro 
dos limites de uma ou mais empresas, por meio de diversas aplicações e com 
diferentes configurações e especificações; 
• processos de negócio são duradouros, pois a execução de uma transaçãosimples 
pode levar meses para ser executada; 
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• processos de negócio são automatizados, ou pelo menos em parte. As atividades 
rotineiras são executadas por computadores, quando possível, visando obter 
velocidade e confiabilidade; 
• processos de negócio são dependentes de pessoas. A intervenção de pessoas é 
constantemente requerida, devido ao fato de as atividades não serem estruturadas o 
suficiente para se delegar a um sistema informatizado, ou por requerer a interação de 
clientes. 
Um processo de negócio é composto por diversas etapas de produção ou atividades 
a serem executadas. Assim sendo, a sequência de atividades para se vender um 
produto pode ser definida como um processo de venda. Os processos são 
organizados de forma hierárquica contendo macroprocessos, subprocessos, 
atividades e tarefas. Essa divisão proporciona à empresa uma visão sistêmica sobre 
as suas atividades e o encadeamento lógico entre elas. 
2.1 - Hierarquia do processo 
Os processos compõem a estrutura organizacional através de uma hierarquia. A 
hierarquia do processo é a forma de classificar os processos de acordo com o seu 
grau de abrangência na organização. Os processos mais complexos podem ser 
divididos em subprocessos para facilitar o seu entendimento. Quando o processo é 
simples, não há necessidade de subdividi-lo em subprocessos. Os processos são 
divididos em atividades e as atividades compostas por tarefas. 
 
 
 
 
 
 
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A figura a seguir ilustra esta hierarquia entre os processos 
Figura 1 – hierarquia do processo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Macroprocesso é um processo que geralmente envolve mais de uma função 
da organização e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da 
organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em 
subprocessos. 
Subprocessos são divisões do macroprocesso com objetivos específicos em 
apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste, organizado seguindo linhas 
funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único 
departamento. Os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os 
compõem e, em um nível mais detalhado, em tarefas. 
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Atividades são as ações principais que ocorrem dentro do processo ou 
subprocesso ou representam a decomposição de um subprocesso. Normalmente 
representamos a lógica e as regras de negócio neste nível de detalhe, evitando os 
detalhes operacionais. São geralmente desempenhadas por uma pessoa ou setor 
para produzir um resultado específico. As atividades constituem a maior parte dos 
fluxogramas. 
Tarefas são partes específicas do trabalho, ou seja, a menor parte do processo. 
São passos necessários para completar uma atividade e que representam as ações 
operacionais detalhadas. 
Quando as equipes executam suas atividades através dos processos, estão 
colaborando para que a organização possa atingir seus objetivos de forma macro. 
Sendo assim, é estabelecida uma relação entre o desempenho da organização com 
a execução das tarefas das equipes. 
 
3 - GERENCIAMENTO DE PROCESSO DE NEGÓCIO 
 
Figura 2 
 
 
 
 
 
 
youwilldobetter.com 
 
https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fyouwilldobetter.com%2F2015%2F03%2Frealmente-e-gerenciamento-por-processos-de-negocio%2F&psig=AOvVaw01xu-E10kYQ0QvwO7SvS2h&ust=1602692001342000&source=images&cd=vfe&ved=2ahUKEwiritWM-7HsAhXzD7kGHRxsCZMQr4kDegUIARDOAQ
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O gerenciamento de processos ajuda as empresas a identificarem a 
importância estratégica de seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. 
Serve também para proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar 
oportunidades de melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores 
de resultados. 
O gerenciamento de processos de negócios é a união da tecnologia da 
informação e das atividades de negócios dentro da organização, visando à melhoria 
dos processos de negócio, com foco na otimização dos resultados. 
 São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para identificar, desenhar, 
executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos, automatizados ou não, 
para alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da 
organização, envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes 
de informação. 
No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão ampla 
do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringirse a um único 
ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as atividades para um melhor 
resultado final. O gerenciamento de processos de negócio se concentra em processos 
de negócio ponta a ponta que fornecem valor aos clientes, sendo o compromisso com 
o valor do processo e do cliente o seu maior alicerce 
3.1 - Gestão de processos x gestão de projetos 
Não é raro as pessoas confundirem projetos com processos e vice-versa, 
porém existem algumas diferenças cruciais entre estas duas abordagens. 
A diferença mais marcante é de que projetos são limitados no tempo e visam 
obter resultados únicos, ou seja, diferente de tudo o que foi feito até hoje. Já os 
processos são caracterizados por uma atividade continuada, que sempre deve 
produzir os mesmos resultados. Assim, podemos dizer que o gerenciamento da 
produção é uma atividade de rotina, enquanto o gerenciamento de projetos apresenta 
desafios sempre variáveis. 
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No quadro a seguir exploramos melhor as definições e diferenças entre 
processos e projetos. 
QUADRO 1 – COMPARAÇÃO ENTRE PROCESSOS E PROJETOS 
Figura 3 
 
 
 
 
 
 
 
Para exemplificar vamos analisar o caso de uma montadora de automóveis 
que tem como objetivo produzir e vender carros. Para isso, existe toda uma estrutura 
de gerenciamento da rotina de produção e venda. 
Neste caso, o lançamento de um novo modelo seria um projeto, pois existe 
uma data de lançamento que deve ser cumprida e também a necessidade de criar 
algo novo, diferente de todos os modelos anteriores. Já a produção contínua do novo 
modelo para a venda é um processo de produção. 
 Avançando no entendimento, podemos falar sobre as principais semelhanças 
entre as duas estruturas (projetos e processos). Podemos perceber que ambas 
possuem atividades semelhantes, contudo aplicadas sobre objetos distintos. O 
quadro a seguir ilustra as principais atividades de cada escritório. 
 
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QUADRO 2 – COMPARAÇÃO ENTRE ESCRITÓRIO DE PROCESSOS E 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Figura 4 
 
3.2 A importância da gestão por processos 
Quando uma empresa trabalha fundamentada em departamentos, os conflitos 
internos logo começam a surgir, pois cada área não possui uma visão da continuidade 
do processo. Quando cada departamento se enxerga de forma isolada na 
organização, é forte a tendência de as negociações realizadas afetarem 
negativamente os outros departamentos e por fim o cliente. 
Na gestão por processos, os processos e as necessidades do cliente são 
tratados pelo dono do processo, que tem por responsabilidade acompanhar o 
desempenho e a execução de atividades que geram valor para os produtos e 
serviços, garantindo a fluidez independente das barreiras departamentais. 
Com o crescimento da organização, crescem as tarefas e atribuições de cada 
colaborador e da empresa. Nesse momento, a organização necessita ter definida de 
forma inteligível o seu modelo de trabalho, assim como o fluxo de processos da 
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empresa. Tarefas e responsabilidades devem ser delegadas, juntamente com 
treinamento sobre atribuições diretas dentro de cada processo produtivo. Esse é o 
momento de a organização “arrumara casa” ou “definir os caminhos” para poder 
caminhar de forma correta e no rumo certo. A padronização de rotinas através de 
procedimentos e instruções de trabalho detalhadas e documentadas, onde são 
discriminados documentos, formulários ou ferramentas relacionadas a essas rotinas, 
faz parte da estruturação na gestão de processos da empresa. 
Para organizar a empresa por processos, todos os processos precisam estar 
muito bem mapeados e desenhados, podendo-se visualizar, analisar, modificar e 
melhorar com mais agilidade quando necessário, como também para que esses 
processos sejam mais confiáveis quanto às suas execuções em eficiência e eficácia. 
Os processos não criam apenas as eficiências de hoje, mas auxiliam a 
organização a aperfeiçoar de forma mais rápida seus processos produtivos. 
Quando a organização está estruturada por processos ficam claros quais são os 
meios que a organização utiliza para produzir e entregar seus produtos e serviços aos 
seus clientes. 
Assegurar que os processos sejam executados de forma clara e consistente é 
muito importante para que a organização possa atingir as suas metas e agregar valor 
aos seus clientes (cidadãos). Entretanto gerir estes processos é bem mais difícil do 
que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas sim interagem entre 
si. 
A análise de processos leva a um melhor entendimento do funcionamento da 
organização e permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização 
eficiente dos recursos, a prevenção e solução dos problemas, a eliminação de 
atividades redundantes e a identificação clara dos clientes e fornecedores. 
O emprego da abordagem por processos possibilita à organização atuar com 
mais eficiência no emprego dos recursos disponíveis e ao mesmo tempo ser mais 
eficaz nos seus resultados, estando orientada à agregação de valor no atendimento 
das necessidades dos seus clientes finais, os cidadãos. 
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A gestão por processos difere da gestão tradicional em pelo menos três pontos. 
Na gestão por processos os funcionários e recursos são alocados para realizar um 
trabalho de ponta a ponta. As informações e as entregas são feitas independente de 
filtro da hierarquia, e, por fim, na gestão por processos a empresa emprega objetivos 
externos. 
A gestão por processos se baseia nos elementos básicos do processo, como 
as tarefas realizadas, entregas produzidas pelo processo e metas alcançadas. A 
adoção da gestão por processos nas organizações reforça a importância dos papéis 
ligados a processos. 
 
3. 2.1 Vantagens da gestão de processos 
De uma maneira mais abrangente, uma administração orientada por processos 
permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, 
à medida que mostra claramente os problemas, os gargalos e ineficiências que em 
uma organização tradicional seriam mais difíceis de identificar. 
A gestão por processos traz alguns benefícios para as organizações. Vamos 
relacionar alguns deles: 
• redução de custos; 
 • aumento da qualidade do trabalho desenvolvido; 
• aumentar a satisfação dos envolvidos; 
• aumentar a eficiência e eficácia interna; 
 • redução do tempo do ciclo de processos; 
 • aumentar a integração do trabalho; 
 • melhorar a coordenação do trabalho; 
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 • organização com foco direcionado aos clientes; 
• melhorar a gestão de mudanças; 
• efetivar mais rapidamente as mudanças complexas; 
• melhorar o gerenciamento dos seus inter-relacionamentos; 
 • prover uma visão sistêmica das atividades da organização; 
• auxiliar a organização a entender melhor a sua cadeia de valor; 
• auxiliar a manter o foco nos processos. 
Além destes, a organização poderá conquistar benefícios, tais como: 
identificação de pontos críticos, redução de situações de retrabalho, registro de como 
as tarefas devem ser executadas, revisão de custos, tomada de decisão mais ágil e 
mais confiante (tendo em vista a existência de indicadores de desempenho) e maior 
agilidade em todos os seus processos, em ritmo de sintonia com o mercado. 
A gestão focada em processos proporciona às empresas aprenderem a lidar, 
de maneira eficaz, com seus problemas e melhor aproveitar as oportunidades do 
mercado. O caminho mais aconselhável às empresas é adotar uma forma de gestão 
focada em processos. 
A gestão de processos traz outros benefícios à empresa e aos funcionários, 
além de otimizar os processos organizacionais, pode ser um estímulo aos 
profissionais da empresa. Eles passam a compreender como contribuem para todo o 
processo de que fazem parte, a ter uma visão do todo e da importância de suas 
atividades para os resultados da empresa, sentindo-se mais participativos dentro da 
empresa. 
 
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4 - TIPOS DE PROCESSOS 
Todos os processos existentes em qualquer empresa, independente de porte 
e segmento de mercado, podem ser categorizados como organizacionais uma vez 
que estes viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da 
organização em busca do seu desempenho geral, entretanto, na prática para o melhor 
entendimento e agrupamento estrutural dos processos organizacionais ocorre a 
diferenciação dos mesmos por tipo de trabalho realizado, foco de atuação e 
resultados alcançados. 
Para que seja possível gerenciar os processos, é importante, primeiramente, 
entender como funcionam e quais são os tipos existentes, para então determinar 
como eles devem ser gerenciados para a obtenção do máximo resultado. Afinal, cada 
tipo de processo tem características específicas e deve ser gerenciado de forma 
específica. 
 Os processos podem ser classificados em três tipos: processos primários ou 
de negócio, processos de apoio e processos gerenciais. Os processos primários são, 
sem dúvida, os mais importantes, pois afetam diretamente os clientes externos. Os 
de apoio ajudam ou facilitam a execução dos primários, e os gerenciais facilitam a 
execução destes, alocando, dirigindo e coordenando recursos e meios necessários 
ao bom desempenho organizacional (VALLE; OLIVEIRA, 2009). 
Nos processos primários estão todas as atividades que resultam na confecção 
de um produto ou serviço. Os processos gerenciais estabelecem as formas e 
procedimentos para possibilitar o funcionamento da empresa. Nos processos de 
apoio estão as atividades de suporte, importantes para que a empresa seja gerida da 
melhor maneira. 
 
 
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4.1 - Processos primários 
Os processos primários são todos aqueles que estão diretamente ligados à 
produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus 
clientes. Esta conceituação vale para todos os processos primários, em qualquer tipo 
de organização, seja pública, privada, ONG, igreja, militar (CRUZ, 2011). “Processos 
primários são ponta a ponta interfuncionais e entregam valor aos clientes.” (ABPMP, 
2009, p. 38). Processos primários podem mover-se através de estruturas funcionais, 
ou mesmo entre organizações. Os processos primários são frequentemente 
chamados de processos essenciais, pois representam as atividades essenciais que 
uma organização desempenha para cumprir sua missão. Esses processos formam a 
cadeia de valor onde cada passo agrega valor ao passo anterior conforme medido 
por sua contribuição na criação ou entrega de um produto ou serviço, em última 
instância, gerando valor ao cliente. Qualquer problema que ocorra nos processos 
primários o cliente identifica prontamente. (ABPMP, 2009). Os processos primários 
são divididos em processos-chave e processos críticos. 
Processos-chave 
Os processos-chave são aqueles que apresentam alto custo para a 
organização e alto impacto para os clientes externos. 
 
4.2 - Processos de apoio 
 Entre os processos-chave, estão os processos críticos. Nem todos os 
processos-chave são processos críticos. Os críticos são aqueles que têm relação 
direta com a estratégia de negócio da empresa. Estes processos são desenhadospara prover suporte a processos primários, frequentemente pelo gerenciamento de 
recursos e ou infraestrutura requerida pelos processos primários. A principal diferença 
entre os processos primários e processos de apoio é que os processos de apoio não 
geram valor direto aos clientes, ao passo que os processos primários sim. O fato de 
processos de suporte não gerarem valor diretamente aos clientes não quer dizer que 
estes não são importantes para a organização. Os processos de suporte podem ser 
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fundamentais e estratégicos à organização na medida em que aumentam sua 
capacidade de efetivamente realizar os processos primários. Processos de apoio são 
os processos que colaboram com os processos primários no esforço para o sucesso 
com os clientes. Os processos de suporte são os conjuntos de atividades que 
garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. 
Como exemplo tem-se os processos de: folha de pagamento, call center, recebimento 
e atendimento de pedido (fornecedor de material). (PAMPONET, 2009). 
4.2. 1 Processos gerenciais 
Processos de gerenciamento são usados para medir, monitorar e controlar os 
processos de negócio. Estes processos asseguram que os processos primários, ou 
de suporte, atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. Os 
processos de gerenciamento não agregam diretamente valor aos clientes, mas são 
necessários a fim de assegurar que a organização opere de maneira efetiva e 
eficiente. Processos gerenciais são aqueles que existem para nortear as atividades 
de apoio e dos processos primários. 
Processos gerenciais são aqueles focalizados nos gerentes e nas suas 
relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização. 
Este tipo de processo inclui as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte 
aos demais processos de negócio. 
4.2.2 - O processo de negócio 
Um processo de negócio é um conjunto de atividades lógicas, relacionadas e 
seqüenciais que, a partir de uma entrada de um fornecedor, agrega-lhe valor e produz 
uma saída para um cliente (HARRINGTON, 1997). 
Davenport (1994) define como uma ordenação específica das atividades de 
trabalho no tempo, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente 
identificadas: uma estrutura após a ação. Bulrton (2004) complementa que esta 
ordenação, nem sempre segue passos lógicos e que os processos têm diferentes 
tipos de entrada, como materiais brutos, informações ou até mesmo conhecimento, e 
os transforma em saídas e resultados. 
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Hammer e Champy (1994) definem como um grupo de atividades realizadas 
numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço, que tem valor 
para um grupo específico de clientes. Hammer (1996, apud ENE; PERSSON, 2005) 
declara a diferença substancial entre o todo e suas partes. Em um processo, tarefas 
aparecem como uma atividade conduzida por uma pessoa ou um grupo de pessoas, 
o processo, por outro lado, é um grupo de tarefas que juntamente criam valor para o 
cliente. 
Rozenfeld (2006) descreve processos de negócio como um fenômeno que 
ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades realizadas na 
empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a 
organização da empresa. Forma-se uma unidade coesa que deve ser focalizada em 
um tipo de negócio, normalmente direcionado a um determinado mercado ou cliente, 
com fornecedores bem definidos. 
O propósito da orientação por processos é alcançar melhorias em custo, tempo 
e qualidade, dando à organização flexibilidade e habilidade de mudança. 
Organizações hierárquicas tendem a ser estáveis e inflexíveis, enquanto que as 
orientadas por processos podem agir rapidamente conforme o ambiente 
(RENTZHOG, 1998; AGUILAR et al., 1993, apud ENE; PERSSON, 2005). 
Atividades são as ações a serem realizadas dentro de um processo ou 
subprocesso. São realizadas usualmente por unidades (uma pessoa, um sistema, um 
departamento, etc). 
Uma atividade é normalmente documentada numa instrução. A instrução irá 
documentar as tarefas a serem executadas para concluir a atividade (HARRINGTON, 
1997). 
4.3 - A importância dos processos nas organizações 
Do ponto de vista dos consumidores, uma empresa existe somente para criar 
valor para eles, mesmo assim, em muitas empresas não existe um indivíduo 
responsável por criar e produzir valor para os consumidores. Ao invés disso, o 
trabalho é quebrado dentro de várias divisões ou unidades. Uma pessoa contata o 
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consumidor, outra fornece as informações necessárias, uma terceira decide o que 
deve ser feito, e uma quarta faz a ação. Ninguém olha o processo completo 
(HAMMER, 2001). 
Hammer (2001) destaca quatro características de um bom processo: (i) O 
processo deve trazer resultados ao invés do próprio trabalho. Todos dentro da 
empresa devem entender o porquê e a melhor forma de fazer o trabalho. Treinamento 
e avaliação de desempenho reforçam a orientação para os resultados dos processos. 
(ii) Os processos devem se focar nos clientes. Você deve avaliar os processos em si 
e analisá-los dentro da visão dos consumidores. (iii) Os processos são holísticos. Os 
processos devem transcender as atividades individuais. Isso significa entender como 
as atividades podem trabalhar juntas para produzir o melhor resultado. O valor 
superior para os consumidores é atingido quando os departamentos e colaboradores 
trabalham juntos para um propósito unificado. (iv) Finalmente, um processo inteligente 
está baseado na convicção que o sucesso do negócio depende de modelos bem 
desenhados de trabalho. O sucesso de uma companhia não é atribuído a um Chief 
Executive Officer (CEO) visionário, a um gênio em marketing ou a um criador de 
produtos brilhantes. Ao invés disso, as empresas de sucesso desenham maneiras 
altamente produtivas para se trabalhar. Elas acreditam que uma companhia atinge o 
seu máximo potencial quando desenha processos que possam mobilizar as 
habilidades de todos, ao invés de depender muito de uma única pessoa. 
Hammer (2001) ainda ressalta que a criação de um processo estruturado faz 
com que as empresas se tornam menos dependentes de pequenos grupos de 
pessoas talentosas, que acabam se tornando indispensáveis. As empresas que são 
dependentes de heróis podem se ver em apuros quando, repentinamente, eles 
partem. Entretanto, se o processo permanece na empresa, pessoas podem sair e 
outras podem usar o processo que foi desenvolvido. Smith e Fingar (2007) citam o 
grande valor dos processos nas empresas: “As empresas tratam processos com 
cuidado porque eles constituem propriedade intelectual. Processos são o negócio”. 
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4. 3.1 - A visão por processos 
Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo 
burocrático tem limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional 
centrada na especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Este 
modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção 
de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição 
importante para a atuação das organizações (DAVENPORT, 1994; HAMMER, 
CHAMPY, 1994; BURLTON, 2004; SMITH, FINGAR, 2003; HARMON, 2003; 
JESTON, NELIS, 2006a). 
 A empresa de processos tem uma visão diferente sobre a forma de organizar 
o trabalho produtivo. Ela empenha-se para institucionalizar o sucesso por meio do 
planejamento de métodos de trabalho de alto desempenho. Segundo Hammer (2004), 
as organizações tradicionais não são muito dadas a processos. Elas estruturam-se 
em compartimentos estanques, cada um concentrado em determinada tarefa, sem 
importar-se com as atividades correlatas. 
Com processos fragmentados, como peças desconexas, fica difícil ter 
condições de se visualizar um processo de ponta a ponta, muito menos de fazê-lo 
funcionar com regularidade. Neste tipo de ambienteos erros, vícios, maus hábitos e 
trabalhos inúteis se proliferam. Processos desconexos não acrescentam nenhum 
valor direto para o cliente, porém não deixam de gerar custos. 
 “Os processos são o Clark Kent dos conceitos de negócios: aparentemente 
humildes e despretenciosos, mas, na verdade, tremendamente poderosos. Por meio 
dos processos, a meta abstrata de pôr os clientes em primeiro lugar transforma-se 
em conseqüências práticas. Sem processos, as empresas afundam na espiral do 
caos e dos conflitos internos. ” (HAMMER, 2004 pág. 75). 
Todos os negócios podem beneficiar-se com o compartilhamento do 
conhecimento em toda a organização. Ao compartilhar informações sobre processos 
comuns, a organização tem mais oportunidades de identificar as melhores práticas e 
implantá-las com maior rapidez (KAPLAN e NORTON, 2006). 
21 
 
 
 
5 - CLASSIFICAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
Para uma melhor compreensão de quais são os processos de negócio em uma 
organização, visões como a de TOM International Benchmarking, MIT Process 
Handbook e a PFC – Process Classification Framework, entre outras, têm como 
objetivo tentar proporcionar uma visão mais ampla de processos de negócios em 
organizações (BALDAM et al., 2007). A 
PFC, originalmente criada em 1992 pela American Productivity & Quality 
Center (APQC), vem sendo atualizada desde então e atualmente é apoiada pela base 
de dados da Open Standards Benchmarching Colaborative (OSBC). Trata-se de uma 
visão de alto nível de modelo neutro, aplicável a benchmarking, permitindo que 
organizações vejam suas atividades de forma genérica. 
 A PFC permite à organização entender seus processos internos a partir de um 
ponto de vista horizontal, em vez do tradicional ponto de vista organizacional. Neste 
modelo não são listados todos os processos de uma organização específica, nem 
todos os processos são presentes em todas organizações. É uma taxonomia de 
processos de negócio, originalmente criada a partir de um projeto que envolveu mais 
de 80 empresas interessadas no avanço do benchmarking no mundo, dentre as quais 
a Boeing, Ford, IBM e U.S. Navy. O nível macro destes processos é apresentado no 
quadro 2 e representa os grandes grupos onde os processos em uma organização se 
encontram (BALDAM et al., 2007). 
 
 
 
 
 
22 
 
 
Figura 5 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
5.1 Business process management (bpm) 
A BPM tem, como um dos seus principais fundamentos, a realização dos 
objetivos de uma organização através da melhoria da gestão e do controle dos seus 
processos de negócio essenciais (JESTON; NELIS, 2006b). A introdução de 
processos de negócio nas organizações trouxe um novo desafio à Administração: 
como administrar organizações orientadas por processos de negócio? Uma das 
respostas para este questionamento foi o desenvolvimento da teoria da gestão de 
processos de negócio, também conhecida como Business Process Management 
(BPM). O BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócio. 
Adicionalmente inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses 
processos (BPMI, 2006). 
 DeToro e McCabe (1997, apud Contador et al., 2005) conceituaram BPM 
como uma estrutura gerencial orientada a processos, onde gestor, time e executores 
do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, 
inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a 
alcançar melhores resultados. 
Howard Smith e Peter Fingar (2007) definiram a era atual como sendo a 
terceira onda da gestão de processos, onde processos podem ser visualizados por 
usuários humanos como informação e por máquinas, como código executável, ao 
mesmo tempo. Um padrão aberto é usado para definir todos os processos, na forma 
top-down nos níveis de estratégia de negócio e de design de processo e de forma 
bottom-up no nível de alinhamento com os sistemas de TI existentes. 
Os sistemas de gestão de processos de negócio se apóiam no profundo 
conhecimento do negócio para garantir o sucesso da automação das atividades. O 
Business Process Management (BPM) é, em síntese, um conceito que une gestão de 
negócio e tecnologia da informação, voltado à melhoria dos processos de negócio 
das organizações através do uso de métodos, técnicas e ferramentas para modelar, 
publicar, controlar e analisar processos operacionais, envolvendo elementos 
humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação (BPMI, 2006). 
24 
 
 
O termo BPM pode ser facilmente confundido com outros acrônimos. BPM 
pode também ser usado para referenciar Business Performance Management 
(Gerenciamento de Desempenho de Processos); Business Process Modeling 
(Modelagem de Processos de Negócio) ou ainda Business Process Monitoring 
(Monitoração de Processos de Negócio). No presente trabalho o termo BPM é usado 
com o significado de Gestão de Processos de Negócio. 
Outras ambigüidades também são percebidas na semântica do termo BPM. 
Diversas bibliografias descrevem-no como uma ferramenta, porém a BPMI (Business 
Process Management Iniciative) o descreve como uma técnica gerencial, visto que 
envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócio, além do controle 
executivo, administrativo e supervisório dos mesmos (BPMN, 2006). Ao longo do 
trabalho as referências ao termo BPM, são interpretadas conforme a abordagem da 
BPMI. 
5.2 BPMS 
 O termo BPMS – Business Process Management System – se refere aos 
sistemas de gestão de processos de negócio. O conceito de BPMS é totalmente 
análogo ao de DBMS – Database Management System. Enquanto o DBMS gerencia 
dados, o BPMS gerencia processos . Para fins práticos, pode-se chamar um BPMS 
de software ou ferramenta de BPM ou simplesmente BPM. 
 
Infra-estrutura de um Sistema de Gestão de Processos de Negócio (BPMS) 
Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Smith e Fingar (2007). 
25 
 
 
Pode-se definir um BPMS como uma categoria de software que visa atender o 
ciclo completo da Gestão de Processos, composto por: modelagem, redesenho, 
implementação, 
Diferenciais da BPM Pode-se tentar fazer uma analogia da BPM com o advento 
do projeto e manufatura auxiliados por computador (CAD/CAM). Tais ferramentas 
trouxeram eficiência e eficácia radicais para a engenharia industrial, gerando 
reduções no tempo do ciclo da concepção à produção em torno de 25 a 50%. A 
colaboração foi amplamente simplificada, padrões foram adotados, a qualidade do 
design foi melhorada e os custos de produção caíram, resultando em produtos mais 
baratos, de melhor qualidade e entregues em menor tempo. A BPM permite modelar 
o processo existente, testar múltiplas variações, gerenciar qualquer tipo de inovação 
ou melhoria que a empresa desejar adotar e rapidamente entregar o resultado 
(SMITH; FINGAR, 2007). A questão que fica é a seguinte: O quanto BPM difere da 
BPR. 
Será que BPM não é reengenharia disfarçada e teremos os mesmos problemas 
para implantá-lo? Smith e Fingar (2007) traçaram uma matriz comparativa (Quadro 4) 
das razões de falha da reengenharia e a perspectiva da terceira onda de gestão de 
processos. A matriz lista, em uma primeira coluna, as falhas relatadas em 
experiências de reengenharia e na segunda coluna, chamada de perspectiva da 
terceira onda, as principais características em que a BPM se baseia para que os erros 
não sejam cometidos novamente. 
A BPM ganha força com o uso de ferramentas que permitem não somente 
expressar um processo de negócio através de seus componentes (pessoas, tarefas, 
máquinas, softwares), como também expressar custos, tempo e consumo de recursos 
para cada um destes componentes. Um analista de negócio pode criar um simulado 
do mundo real, e literalmente simular os diversos cenários possíveis gerando métricas 
de eficiência temporal ou monetária para o processo. Cenários podem ser 
comparados, e o melhor cenário pode ser passado para o pessoal de TI para serautomatizado como um sistema de informação (SMITH; FINGAR, 2007). 
 
26 
 
 
Muhelen (2003 apud PYKE; WHITEHEAD 2003) afirma, porém, que não existe 
uma grande e unificadora teoria sobre processos de negócio. Teorias organizacionais 
comprovam que não existe uma única melhor maneira de otimizar a forma de gerir 
negócios. A teoria do cálculo de processos, pi-calculus, permite representar 
virtualmente qualquer tipo de processo, porém uma notação (BPMN) não é uma 
linguagem de modelagem, por mais que existam transformações entre modelos, uma 
notação por si só não é executável. 
A prática da BPM nas organizações é não é um conceito novo, vem sendo 
aplicada pelo menos nos últimos dez ou quinze anos. Durante esse período ela 
evoluiu para uma gestão holística, e essa evolução trouxe uma complexidade 
inerente, reforçada pela diversidade de conceitos e interpretações equivocadas. O 
resultado é visto na dificuldade, por grande parte das empresas na implantação de 
um processo de BPM ou em progredir para níveis mais altos de maturidade. 
(ROSEMANN; BRUIN, 2005). 
6 - MODELAGEM DE PROCESSOS 
Não muito distante dos atuais avanços na modelagem de processos, um similar 
desconcerto de formalismos analíticos aconteceu na área de sistemas de informação. 
Técnicas de análise estruturada como diagramas de fluxo de dados, míni 
especificações em português estruturado, entre outros, foram os formalismos 
desenvolvidos para suprir as limitações das linguagens técnicas. Esse formalismo de 
representação evoluiu, na área de SI, para a linguagem UML, um padrão de fato para 
representação de sistemas. A UML acelerou a disseminação de projetos de 
tecnologia para o paradigma atual da computação, chamado de paradigma da 
orientação a objetos. 
 Um formalismo consistente representa um avanço na garantia de que seja 
aplicada a solução técnica correta para a respectiva solução analítica. Esse aspecto 
é essencialmente importante falando-se de negócios, dada a complexidade da efetiva 
mudança de processos na medida que as aplicações de computadores foram se 
tornando cada vez mais fundamentais na operação dos negócios (BURLTON, 2004). 
27 
 
 
A modelagem de processos de negócio é o primeiro passo do processo de 
BPM, porém, para que um modelo se torne realmente útil, acredita-se que o passo 
seguinte, a execução do processo, é ainda mais importante para as organizações do 
que a própria modelagem (MOMOTKO e NOWICKI, 2003). 
Uma notação padrão para modelagem de negócios pode prover para as 
organizações a capacidade de entender seus procedimentos internos de negócio de 
forma gráfica e dar a eles a habilidade de comunicar estes procedimentos de modo 
padrão. Além disso, a notação gráfica facilita o entendimento das colaborações e as 
transações de negócio entre organizações, permitindo que empresas se entendam e 
também os participantes em seu negócio, permitindo que as organizações se ajustem 
às circunstâncias de Business to Business (B2B) rapidamente (BPMN, 2007). 
Modelos de processos de negócio descrevem como um negócio trabalha, ou 
mais especificamente, como ele cumpre missões, atividades ou tarefas. Um simples 
modelo mostra apenas como um negócio cumpre uma simples tarefa. Para detalhar 
o “como” da maioria das empresas reais, precisaríamos de uma série de modelos. 
Um simples processo pode ser amplamente envolvente. Pode consistir em vários 
atores (pessoas, organizações, sistemas) executando várias tarefas. De modo a 
cumprir toda uma tarefa, atores devem completar subtarefas especificadas de 
maneira coordenada. Algumas vezes estas sub-tarefas podem ser executadas em 
paralelo, outras vezes são seqüenciais. Alguns processos requerem repetição de sub-
tarefas. A maioria dos processos tem pontos de decisão onde fluxos de processo 
podem ser ramificados, dependendo da condição do sistema ou de uma condição 
especifica da execução em questão. 
Em processos cooperativos, atores devem passar informação para outros 
atores, essa transferência de informação pode disparar uma ação para outro ator 
realizar. Também existem situações onde o ator pode não precisar completar toda 
uma sub-tarefa antes que ele mesmo ou outro ator inicie outra sub-tarefa dependente. 
Outros gatilhos também são possíveis, como o tempo ou interrupções. Alguns 
processos também podem ser ad-hoc, ou seja, as sub-tarefas não tem gatilhos bem 
definidos, acontecem de forma não programada ou semi-programada. 
28 
 
 
Uma metodologia de modelagem de processos de negócio deve ser capaz de 
representar estes diferentes aspectos da descrição de um processo, ainda que um 
processo pode parecer diferente quando descrito a partir da perspectiva de diferentes 
atores. Um bom modelo deve apresentar uma representação de uma maneira que 
seja fácil de ser transferida para o conhecimento tácito para quem estiver visualizando 
o modelo. 
 Enquanto os métodos para desenvolvimento de modelos de empresas foram 
estabelecidos durante os anos 90, ambos para análise de processos de negócio e 
projetos, estes métodos se concentraram em como estes modelos podem ajudar as 
equipes de análise e projeto e a questão de como estes modelos podem ser usados 
de forma eficiente, compartilhando informação entre outros stakeholders foi 
negligenciada. A vantagem de usar modelos estruturados para a descrição de 
processos está na qualidade da captura e no conhecimento formalizado, 
comparando-se com modelos estruturados de processos com descrições textuais 
(KALPIC; BERNUS, 2002). 
A criação de um modelo de processo pode ser instrutivo por si só, revelando 
anomalias, inconsistências, ineficiências e oportunidades para melhoria. Uma vez 
criado, especialmente se de forma informatizada, é um valioso meio de compartilhar 
o conhecimento através da empresa. O modelo também pode ser usado para formular 
e avaliar mudanças, como por exemplo o lançamento de um novo produto e 
processos de negócio associados (KOUBARIAKIS; PLEXOUSAKIS, 2000). 
Existem vários usos potenciais de modelos de processos (BROWNING, 2002): 
 a) Programar o planejamento; 
b) Baseline para melhoria contínua; 
c) Retenção de conhecimento e aprendizagem; 
d) Visualização do processo; 
e) Treinamento; 
29 
 
 
f) Framework para métricas; 
g) Conformidade e auditoria; 
 h) Programar a execução. 
Modelagem do Estado Atual (As Is) Entende-se por modelagem uma atividade 
de construção de modelos. Um modelo é uma representação abstrata da realidade, 
com maior ou menor grau de formalidade. Assim sendo, não há um modelo perfeito, 
objetivo ou indiscutível. Nenhum modelo corresponde à realidade com exatidão, é 
apenas uma representação que pode parecer mais ou menos adequada, conforme o 
contexto, atores ou finalidades da modelagem (BALDAM et al., 2007). 
Como resultado da modelagem do estado atual, espera-se obter (JESTON; 
NELIS, 2006a): 
 a) O modelo do processo atualmente em uso; 
b) Métricas apropriadas e suficientes para estabelecer uma base para futuras 
medidas de melhorias de processos; 
 c) Métricas e documentação do atual desempenho do processo; 
 d) Documentação do que está funcionando bem e do que precisa melhorar. 
e) Identificação dos itens mais significativos e de rápido retorno, que podem ser 
facilmente implementados; 
f) Um relatório da fase, com custo por atividade, tempo, competências, relações, 
agentes, itens de controle, normas, leis, conceitos, desvios, etc. (Lin, Yang, Pai, 
2002). 
 
 
 
30 
 
 
6.1 Modelagem do novo processo (to be) 
O desenho de processo é a fase de projeto do novo processo, corrigindo as 
rupturas identificadas no processo atual e garantindo o atendimento das metas 
estabelecidas pela organização, através do planejamento estratégico. 
A modelagem do novo processo, também chamada de desenho do processo, 
é a representação gráfica de um processo a ser implementado, normalmente 
utilizando o mesmo padrão de notação utilizadona modelagem As Is. 
O desenho do processo envolve a criação de especificações para processos 
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de 
desempenho do processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócios, plataformas 
tecnológicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais e integração 
com outros processos internos e externos (ABPMP, 2009). 
Nesta fase pretende-se criar um ambiente de discussão entre as partes 
envolvidas de forma a melhorar o processo em questão, inová-lo ou mesmo 
questionar se ele se faz necessário e se de fato agrega valor necessário à 
organização. 
A modelagem do novo processo pode ocorrer em duas situações: 
1. concepção de um novo processo, com atividades novas; 
2. introdução de melhorias decorrentes da análise dos processos As Is já modelados. 
O desenho do processo busca garantir a eficácia e a eficiência de um processo, 
ou seja, deve garantir que ele produza os efeitos desejados e de forma planejada. 
O desenho do novo processo serve também como documentação escrita do 
processo, assim como as descrições de atividades detalhadas, interações com o 
cliente, regras de negócio e saídas. 
 
31 
 
 
Com o desenho do processo temos condições de direcionar verdadeiramente 
o novo processo e com isso alcançar uma melhoria da capacidade competitiva, 
inclusive, melhorar o time to market – tempo total desde a concepção da ideia à 
entrega do produto ou serviço (CAPOTE, 2011). 
Para iniciar o desenho do novo processo, a equipe precisa criá-lo 
conceitualmente, identificando as principais características que o processo deverá ter 
para atender o seu objetivo. Uma forma de clarificar estas características é identificar 
as entradas, as saídas, o cliente e os subprocessos necessários para realizar o 
processo. 
 O próximo passo é desenhar o processo detalhadamente, desdobrando os 
subprocessos em atividades que o compõem. Atividades são passos que precisam 
ser realizados para executar um processo. Ao projetar o novo processo, vale a pena 
recordar algumas ferramentas propostas por Harrington, que certamente nos 
ajudarão a melhorar significativamente o desempenho do processo (ROCHA; 
ALBUQUERQUE, 2007). 
1. Eliminar a burocracia: remover tarefas administrativas, aprovações e fluxos de 
papel desnecessários. 
 2. Eliminar duplicidade: remover atividades idênticas, realizadas mais de uma vez no 
processo. 
3. Assegurar o valor agregado: analise se cada atividade do processo realmente 
agrega valor do ponto de vista do cliente. Atividades que realmente agregam valor 
são aquelas que o cliente pagaria para serem feitas. 
4. Simplificar: reduza ao máximo a complexidade do processo. 
5. Reduzir o tempo de ciclo do processo: determine meios para comprimir os prazos 
do processo, visando exceder as expectativas dos clientes e reduzir o custo de 
estoque. 
6. Impossibilitar o erro: tornar difícil a ocorrência de erros quando da execução de 
tarefas. Críticas por meio de sistemas informatizados são um mecanismo poderoso, 
32 
 
 
em alguns casos, para criar atividades à prova de erro. Outras vezes, uma solução 
simples pode tornar o erro impossível. Por exemplo: no momento em que foram 
lançados automóveis que só trancam a porta com chave, o erro comum de se trancar 
o carro com a chave dentro tornou-se impossível. 
7. Simplificar a linguagem: tornar os documentos que circulam pelo processo de fácil 
compreensão por aqueles que o utilizam. 
8. Uniformizar: selecionar uma única maneira de executar a atividade e assegurar que 
todos a façam de acordo com o procedimento. 
9. Tornar os fornecedores parceiros: as saídas finais dos processos são altamente 
influenciadas pela qualidade das entradas, muitas das quais entregues por 
fornecedores externos. O redesenho do processo quase sempre afeta essas entradas 
e o relacionamento com esses fornecedores – dos quais precisamos nos aproximar 
e procurar envolvê-los nas soluções adotadas, negociando formas de torná-los parte 
integrante do processo e da melhoria do desempenho. 
 O nível de detalhamento do desenho do processo deve ser o nível necessário para 
que a mudança seja facilmente implementada e entendida por todos os envolvidos. 
Quanto maior a magnitude da mudança do processo, maior a tendência de maior 
detalhamento. 
Após o desenho do processo, estes entram em processo de melhoria contínua, que 
é a evolução planejada de um processo de negócio, utilizando uma metodologia para 
garantir que o processo continue a atingir os objetivos do negócio. 
Segundo Harrington (1993), uma das melhores oportunidades atuais para 
diminuir o desperdício e aumentar a satisfação do cliente é melhorar continuamente 
nossos processos empresariais. 
Mesmo que os processos tenham se tornado melhores ou que os produtos/ 
serviços sejam ótimos, nunca se deve parar de melhorar. A necessidade da melhoria 
contínua justifica-se em decorrência dos seguintes aspectos: 
33 
 
 
 1. O ambiente empresarial continuamente está mudando, tornando obsoletos 
processos que antes eram eficientes. 
2. A cada dia surgem novos métodos, programas e equipamentos. 
3. As expectativas dos consumidores e dos clientes mudam diariamente. 
 4. Processos que não são cuidados acabam se degenerando ao longo do tempo. 
5. Não importa quão bom o processo seja hoje, sempre haverá outro melhor. 
 
6.2 - Gestão de desempenho dos processos 
Uma das etapas do planejamento estratégico consiste em definir uma cesta 
equilibrada de indicadores de desempenho, que ajudem a alta direção a analisar se 
os objetivos estratégicos estão sendo atingidos. Estes indicadores, em sua maioria, 
medem o resultado final da performance do negócio e, se bem definidos, não devem 
passar de 15 a 20 indicadores, suficientes para uma boa análise. Por outro lado, a 
análise da performance de cada um dos processos de negócio, através de seus 
respectivos indicadores, ajuda a mostrar o esforço que está sendo feito para alcançar 
as estratégias definidas. (SANTOS, 2011). 
Gerenciamento de desempenho de processos é o monitoramento formal, 
planejado da execução do processo e o rastreamento dos resultados para determinar 
a eficácia e eficiência do processo. Essas informações são utilizadas para tomar 
decisões sobre a melhoria ou eliminação de processos existentes e/ou sobre a 
introdução de novos processos para atender aos objetivos estratégicos da 
organização. 
Eficácia é fazer a coisa certa no tempo certo, na qualidade certa de modo a 
atender aos requisitos das partes interessadas. É a capacidade de estabelecer 
objetivos adequados à organização, aproveitando ao máximo as oportunidades 
existentes e concentrando os recursos e esforços nessas oportunidades. Pode ser 
definida também como a relação entre o produto realizado e o produto esperado. 
34 
 
 
 Eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos e maximizar a 
produtividade na realização de um produto. Significa manter os custos baixos, através 
do melhor aproveitamento da matéria-prima, assim como o desenvolvimento e 
aperfeiçoamento da qualificação dos trabalhadores. Pode ser definido também como 
a razão entre os recursos previstos e os efetivamente consumidos. 
A medição de desempenho de processos é um elemento crítico para o ciclo de 
vida de BPM ao prover informações valiosas para outras atividades como a análise, 
desenho e transformações dos processos. 
 A medição de desempenho deve prover a informação necessária para que os 
gestores tomem as decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas 
operações de negócio, de forma a atingir os objetivos previamente estabelecidos. 
O sistema de medição de desempenho é um sistema de informação composto 
por: 
 1 - indicadores que quantificam o resultado de cada atividade; 
2 - relacionamentos causais entre estes indicadores; 
3 - relacionamento com o ambiente em que é operado. 
Os indicadores quecompõem o sistema de medição de desempenho 
representam as necessidades e as expectativas das partes interessadas, quantificam 
as entradas e saídas dos processos, o desempenho de fornecedores e a satisfação 
dos clientes. Para cada indicador é atribuída uma meta de desempenho alinhada aos 
objetivos estratégicos da empresa que indica o valor que se deseja alcançar deste 
indicador em determinado período. (OLIVEIRA, 2012). 
Todos os processos têm uma métrica e medição associadas com o trabalho ou 
saída do processo que é executado. Segundo o ABPMP (2009, p. 80-81), estas 
métricas e medições são baseadas nas seguintes dimensões fundamentais: 
1 Tempo – é uma métrica de duração do processo. 
35 
 
 
 • Tempo de ciclo – mede o tempo que leva entre o início e fim do processo. 
 2 Custo – é uma métrica do valor monetário associado a um processo. 
• Custo de recurso – é uma métrica de valor monetário associado com os recursos 
(humanos ou não) necessários para completar um processo. 
 • Custo de oportunidade – é o valor que é perdido de um processo por não produzir 
o resultado esperado. Um exemplo é quando um pedido de venda é perdido devido a 
um erro (métrica de qualidade) no pedido. 
3 Capacidade – é o montante ou volume de uma saída, produto ou serviço viável 
associado a um processo. 
 • Um exemplo seria o número de transações associadas a um processo. Capacidade 
geralmente tem uma conotação de receita associada. Por exemplo, se uma linha de 
produção pode melhorar sua margem (reduzir variação), então o número de produtos 
que poderiam ser vendidos para clientes aumentaria, gerando maior receita. 
 • Capacidade pode também estar associada a rendimento. Um exemplo seria quando 
em um processo manual, pedidos de venda são ingressados manualmente no 
sistema por vendedores. O número de pedidos processados por hora seria limitado 
pelo número de vendedores e quantos pedidos podem ser processados por hora 
(preferencialmente sem erros). Se pedidos pudessem ser processados através da 
interface de um browser diretamente pelo cliente em um sistema de gerenciamento 
de pedidos, então o número de pedidos processados por hora estaria limitado pelo 
número de usuários simultâneos no website, contudo, seria provavelmente maior que 
os pedidos processados por pessoal de vendas. 
 4 Qualidade – é geralmente expressa como um percentual do real em relação ao 
ótimo ou máximo em termos de processo e pode ter várias formas: 
• Satisfação – é a métrica da satisfação do cliente, que está geralmente associada a 
um nível de expectativa. 
36 
 
 
 • Variação – é a métrica de quantidade, extensão, taxa ou grau de mudança que é, 
geralmente, expressa como a diferença entre o resultado real e o esperado. 
• Erro ou taxa de defeito – é um exemplo de variação na medição de erros associados 
com a saída de um processo. 
Estas métricas e medições apresentadas são aplicadas nos processos através 
de indicadores do processo. 
O processo de gerenciamento de desempenho tem quatro etapas, conforme 
ilustrado na figura a seguir. Para qualquer processo de controle, estas quatro etapas 
são de fundamental importância, não sendo nenhuma delas mais ou menos 
importante que as demais, pois estão interligadas, e a má definição ou execução de 
cada uma delas compromete o processo todo. 
Assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas 
etapas do processo de controle. 
Etapas do processo de gerenciamento de desempenho 
 
 
 
37 
 
 
Considerações finais 
A gestão de processos possibilita uma maior percepção das atividades 
exercidas, permitindo ao gestor direcionamento para entender quais os pontos 
fundamentais para o melhor desempenho da organização utilizando custos baixos e 
pessoas capacitadas para realização das tarefas definidas. 
 Para isso é preciso aperfeiçoar treinar e integrar as pessoas visando um fluxo 
maior das atividades o que significa medir, atuar e melhorar. Para que uma 
organização se fortaleça no mercado ela deve estar atenta às diversidades e as 
mudanças que existem. Conhecer a necessidade do cliente é um fator muito 
importante, mas conhecer a si mesma irá influenciar de forma direta no seu 
desempenho e proporcionalmente na satisfação do cliente e no envolvimento dos 
colaboradores nas soluções para alcançar a maturidade dos processos. 
A empresa deve estar estruturada para atender a demanda do mercado que é 
cada dia maior e mais exigente com relação à agilidade e eficiência. Isso implica na 
mudança da sua cultura, redesenhar os processos e envolver todos os atores ligados 
direta ou indiretamente ao atendimento ao cliente. Em suma, o gerenciamento de 
processos está ligado diretamente à gestão da qualidade e as empresas, para 
manterem-se competitivas no seu segmento, devem estar sempre revendo os seus 
processos por todos os ângulos. Por questões práticas e para melhor entender o 
conjunto de processos existentes em uma organização, é comum classificá-los em 
macroprocessos (os mais abrangentes ou maiores), processos e subprocessos, 
sendo o subprocesso uma divisão do processo, e este, do macroprocesso 
(MARANHÃO e MACIEIRA, 2008). 
A ausência de gestão de processos nas empresas reflete direta e 
negativamente no atendimento ao cliente. Como incorporar, de fato, a visão do cliente 
ao processo de desenvolvimento de estratégia empresarial? Como usar a avaliação 
do cliente para identificar as áreas e serviços onde deverá ser implantada uma 
melhoria ou redesenho? Como diminuir e eliminar empecilhos organizacionais, para 
que as atividades da empresa enfoquem com sucesso o cliente? 
38 
 
 
 Segundo Adair e Murray (1994 p. 26), a resposta para estas questões devem 
ser encontrada na própria organização. A adoção da visão processual possibilita o 
entendimento da execução das atividades em cada etapa do processamento, 
tornando as operações mais simples e corretas, assegurando ao mesmo tempo, que 
os clientes internos e externos passem a receber produtos ou serviços de qualidade 
excepcional. E, além disso, possibilita que se identifique e melhore o gerenciamento 
dos processos empresariais críticos, tornando-os mais eficazes, eficientes e 
adaptáveis ao cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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