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Sumário clicável
O princípio essencial da negociação1.
Estilos de negociação2.
Sumário
Negociação baseada em princípios3.
Estratégias de negociação4.
MÉTODO DE NEGOCIAÇÃO
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Prezado(a) estudante, por meio deste Percurso de 
Aprendizagem, estudaremos temas bastante atrati-
vos e interessantes, que nos darão uma nova visão 
sobre o processo de negociação. Iniciamos nossos 
estudos abordando o princípio essencial da nego-
ciação, que é a comunicação eficaz com as partes 
envolvidas. Abordaremos os estilos de negociação 
com base no iceberg comportamental e também a 
negociação baseada em princípios (Harvard Nego-
ciation), a qual preconiza sermos duros nos méto-
dos e suaves com as pessoas, criando, assim, maior 
valor ao que é negociado. Para encerrarmos nossos 
estudos, estudaremos as estratégias de negocia-
ção para se alcançar os objetivos previamente esti-
pulados pelo negociador. Bons estudos!
Olá
O princípio essencial da negociação1.
Prezado(a) estudante, a negociação consiste em relacionamento e diálogo, 
e uma das bases do relacionamento é a comunicação. Você já avaliou como 
está a sua comunicação atualmente? Será que as pessoas entendem realmen-
te o que você diz? A comunicação é o processo pelo qual uma ideia é transmi-
tida de uma fonte para um receptor. 
A princípio, parece simples, no entanto, é mais complexo do que aparenta. Há uma pas-
sagem bíblica, no Livro de Gênesis, a qual mostra a ocasião em que Deus quis castigar os 
homens por construírem a Torre de Babel, e a penalidade imposta foi justamente na área 
da comunicação. De repente, as pessoas começaram a falar várias línguas diferentes e o 
entendimento tornou-se praticamente impossível.
E como está o processo de comunicação na sua casa? E na sua empresa? Será que, em-
bora falando o mesmo idioma, as pessoas não andam se confundindo? Essa reflexão é 
importante, pois em muitos casos pensamos que a nossa comunicação é a ideal e, na 
verdade, aqueles à nossa volta não entendem perfeitamente. 
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De acordo com Martinelli e Ghisi (2006), a comunicação é um dos componentes essen-
ciais do processo de negociação. Até o desfecho de um conflito estabelecido, há, inva-
riavelmente, eventos múltiplos de comunicação, que podem ou não ser independentes 
entre si. Por essa razão, é de fundamental importância a compreensão das inúmeras 
influências de cada componente do processo de comunicação.
Nesse sentido, é perfeitamente compreensível afirmarmos que o princípio essencial da 
negociação é a comunicação. A comunicação não é representada por aquilo que você 
disse, mas sim pelo que a outra parte entendeu. O processo de comunicação tem a forma 
da Figura 1, abaixo:
Figura 1 – O processo de comunicação 
FFeedBackeedBack
EmissorEmissor CodificaCodificaçãçãoo MensagemMensagem DecodificaDecodificaçãçãoo FFeedBackeedBack
RespostaResposta
RuRuíídodo
MeioMeio
Fonte: Adaptado de Wanderley (1998, p. 90).
A comunicação é fundamental para o sucesso do processo de negociação. Nesse senti-
do, Martinelli e Ghisi (2006, p. 62) enfatizam a estreita relação entre negociação e comu-
nicação:
Algumas definições importantes de negociação trazem as relações entre os pro-
cessos de negociação e de comunicação. Negociação pode ser entendida como 
um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de chegar a uma decisão 
conjunta entre as partes2. Outra definição para negociação e que apresenta essa 
relação é a seguinte: negociação é um processo de comunicação a fim de atin-
gir um acordo agradável sobre diferentes ideias e necessidades. (MARTINELLI E 
GHISI, 2006, p. 62)
Quando ocorre a transmissão de uma ideia para um receptor e este não capta com cla-
reza, dizemos que houve uma distorção na comunicação ou um ruído. Para evitar essa 
ocorrência, é importante procurar saber o que o receptor captou da mensagem enviada, 
obtendo-se, desta forma, um feedback. 
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Diariamente somos bombardeados por diversas informações, que são enviadas pelos 
mais diversos modos, como, por exemplo, pelo rádio, por email, pelo whatsapp, pela in-
ternet, enfim, há um turbilhão de mensagens enviadas. Em alguns, um gestor envia um 
email com uma informação e acredita que está tudo resolvido. No entanto, é essencial 
que seja checada a informação junto ao receptor, para verificar se ele realmente recebeu 
e entendeu a mensagem. 
Wanderley (1998) destaca que, em alguns casos, uma palavra pode ter significados dia-
metralmente opostos. O termo “rudimentar”, por exemplo, pode significar tanto essencial 
ou básico quanto rudimentar. Além disso, as palavras adquirem novos significados de 
geração em geração. Azarar, que significara dar azar, má sorte, hoje em dia tem um novo 
significado, que é paquerar, arrumar namoro ou aventura amorosa. Qual o significado que 
o receptor dará, por exemplo, à sua mensagem enviada? Dependerá de sua idade, forma-
ção, cultura e outras influências. Portanto, é importante ficar atento.
De acordo com Martinelli e Ghisi (2006), saber utilizar a comunicação de maneira ade-
quada, aproveitando suas variadas possibilidades, é um desafio para qualquer pessoa 
envolvida em uma negociação. Afinal, o sucesso de toda negociação está condicionado 
à ocorrência de um efetivo diálogo entre as partes envolvidas.
Na função de criadora de identidade, por exemplo, uma comunicação eficaz 
pode auxiliar na criação, no interlocutor, da imagem que o negociador pretende 
formar de si mesmo, pois é por meio da comunicação que se manifesta, inclu-
sive, o estilo — confrontador ou cooperativo — de quem trabalha na solução de 
um conflito. 
No que tange ao entendimento da mensagem, a partir da sua emissão até o entendimen-
to pelo receptor, Wanderley (1998, p. 92) destaca:
Existem três mecanismos que contribuem para o entendimento da mensagem: 
distorções, omissões e generalizações. Algumas mensagens são distorcidas em 
função de nossos estudos mentais, expectativas ou das óticas das nossas espe-
cializações. Como ouvintes, algumas vezes projetamos nossas próprias ideias na 
mensagem de outras pessoas, ouvindo apenas aquilo que desejamos ouvir, o que 
também pode ser condicionado pela nossa formação. Assim, numa empresa, as 
pessoas de cada departamento como vendas, produção e finanças, tendem a 
perceber a realidade pela ótica das suas funções. (Grifou-se)
No cotidiano corporativo, é muito comum os negociadores darem atenção excessiva à 
comunicação formal, sem ter, no entanto, o devido cuidado com as mensagens levadas 
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e trazidas por “mídias” informais. De igual modo, pouca atenção é dada aos elementos 
que interferem no conteúdo das mensagens ou mesmo na percepção do receptor (o alvo 
da comunicação). 
Martinelli e Ghisi (2006) enfatizam que, habitualmente, falta um feedback adequado, para 
que o emissor tenha condições de avaliar se sua mensagem foi, de fato, bem compreen-
dida e quais impactos reais ela teve sobre a outra parte envolvida no processo. A esse 
respeito, destaca-se que a comunicação, especialmente o “saber ouvir”, é um instrumento 
essencial para identificar as necessidades das outras partes presentes na negociação. 
Comunicar-se de forma eficaz envolve:
a. a escolha do canal adequado; 
b. a elaboração do conteúdo da mensagem (escolha das palavras certas); 
c. a identificação e redução de ruídos e interferências;
d. o feedback (ou realimentação) por meio do qual se pode confirmar se a de-
codificação da mensagem, pelo receptor, se deu da maneira esperada pelo 
emissor (MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 64). 
Embora existam treinamentos constantes nas organizações empresariais a respeito das 
práticas e dos cuidados inerentes à boa comunicação, o ritmo intenso do cotidiano aca-
ba induzindo os mais variados profissionais ao erro. A comunicação é uma ferramenta 
essencial à negociação e deve ser tratada com todaa atenção possível. Por menores que 
sejam as falhas cometidas nessa área, as consequências podem ser desastrosas, com 
resultados impactantes negativamente.
O negociador como emissor de informações: a comunicação pressupõe que duas ou 
mais partes produzem entre si um entendimento recíproco a partir de trocas simbólicas. 
A comunicação pode ser definida como um comportamento intencionalmente produzido, 
com o objetivo de compartilhar uma determinada finalidade, explícita ou não. Esse com-
portamento intencional é expresso na forma de mensagens (verbais e não verbais), trans-
mitidas entre um emissor e um receptor, levando este último a modificar o seu padrão de 
comportamento em resposta.
No tocante à conclusão do processo de comunicação, ou seja, quando o negociador tem 
certeza de que sua mensagem foi recebida e compreendida, é importante destacar que:
 [...] só há um processo de comunicação quando, de alguma forma, o conteúdo 
da mensagem é interpretado pelo receptor, ou seja, quando é observada uma 
resposta ao efeito da mensagem. Esta deve ser, pois, uma preocupação impres-
cindível do executivo envolvido em um processo de negociação (MARTINELLI; 
GHISI, 2006, p. 68).
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Que a comunicação é a base para o transcorrer de uma negociação de sucesso, não há 
dúvidas! Não é mesmo? Afinal, é por meio da comunicação que transita a informação – 
principal insumo de qualquer processo de negociação – com os demais envolvidos. 
Nesse sentido, Carvalhal (2012, p. 76) enfatiza:
Por meio da comunicação nas negociações são emitidas, transmitidas, recebi-
das, codificadas e decodificadas as mensagens que, portanto, são interpretadas 
e reinterpretadas num fluxo contínuo. A interpretação das mensagens é a chave 
para a adequada análise do que é realmente informação nas negociações. (Car-
valhal, 2012, p. 76)
As principais características de comunicação que precisam ser trabalhadas e fortaleci-
das pelos gestores, líderes e negociadores são: facilidade na exposição oral, facilidade 
de exposição escrita, objetividade, sensibilidade para captar o que a outra parte expressa, 
expor claramente ideias e opiniões, ser um bom ouvinte, controlar as emoções. Tal co-
nhecimento favorece a posição relacional do negociador. 
Nesse contexto, Carvalhal (2012, p. 76) destaca a importância desse tipo de conhecimen-
to para a obtenção da vantagem competitiva, por menor que seja, em um ambiente de 
negociação:
É claro que certo conhecimento sobre comunicação não verbal e a linguagem do 
corpo é de grande utilidade na vida profissional. Compreender as motivações, os 
receios e os pontos fortes das pessoas que participam de grupo de candidatos 
a empregos ou situações onde haja negociações é um trunfo considerável no 
mundo ocupacional. A observação dos mais sutis movimentos na linguagem do 
corpo, enquanto ela acompanha a fala, pode ser uma das melhores maneiras de 
se obter vantagem. E o conhecimento sobre a linguagem do corpo pode ainda 
ajudar uma pessoa a melhorar seu desempenho em conferências, avaliações e 
mesmo nas situações do dia a dia. (CARVALHAL, 2012, p. 76) (Grifou-se)
Alguns autores defendem que o “corpo fala”, em outros termos, uma observação atenta 
das reações de um indivíduo enquanto se expressa durante uma rodada de negociações 
pode ser a fonte de obtenção de importantes informações que certamente propiciarão 
vantagem ao observador mais atento. 
No que se refere à comunicação do corpo, ou da linguagem corporal, Carvalhal (2012, pp. 
76-77) descreve:
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Por meio da leitura da linguagem corporal do interlocutor (expressões faciais, 
alterações do ritmo respiratório, gestos, movimentos da cabeça, transpiração, 
movimentos dos olhos, postura, proximidade física ou rubor), o negociador pode 
obter sinais de maior ou menor adesão a um argumento que precede determina-
da posição. Suas reações podem traduzir emoções (surpresa, raiva, tédio, ansie-
dade, culpa, vergonha, constrangimento ou alegria), que significam aprovação, 
desconforto ou insatisfação com o rumo que as negociações estão tomando. 
(CARVALHAL, 2012, pp. 76-77)
O corpo fala de um modo geral, emite sinais 
Por exemplo, quando nosso interlocutor está receptivo, ele frequentemente dá 
sinais, como sentar-se inclinado para frente (a proximidade sugere uma indi-
cação de satisfação ou intimidade), apresentar um tom de voz suave, balançar 
a cabeça, acenando positivamente; aumentar o contato visual e sorrir (o olhar 
pode ser encorajador), tocar o queixo e a testa e descruzar as pernas. No en-
tanto, quando o interlocutor não está receptivo, ele normalmente emite sinais, 
como girar o rosto na direção da porta, cruzar os braços ou os pés, reduzir o 
contato visual, mostrar-se disperso e movimentar-se com nervosismo (CAR-
VALHAL, 2012). 
Um negociador experiente tem a habilidade de se concentrar nos aspectos verbais, ou 
seja, naquilo que é falado, mas também nos aspectos não verbais, simultaneamente. No 
jargão corporativo, costumamos dizer que o negociador fica com um olho no peixe e ou-
tro no gato. Afinal, ele precisa extrair as informações importantes da outra parte e sempre 
estar na vantagem para o sucesso do seu trabalho.
Em uma negociação não é fácil manter a outra parte atenta e conectada ao que se está 
discutindo, afinal, as motivações e interesses envolvidos são bastante distintos. Uma 
ferramenta comumente utilizada como modelo, para manter o interesse e a atenção, é o 
modelo AIDA, por meio do qual busca-se atrair a atenção, obter o interesse, despertar o 
desejo e incitar à ação. Esse modelo é válido para qualquer processo de comunicação, 
e pode ser muito útil em uma negociação. Por meio do Quadro 1, são ilustrados os seus 
elementos principais:
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Quadro 1 – Etapas para se chegar a um acordo 
Fonte: Martinelli; Ghisi (2006, p. 71)
É essencial ressaltar que os estágios “atenção”, “interesse”, “desejo” e “ação” 
formam uma hierarquia linear. Negociadores atentos devem orientar a elabora-
ção de suas mensagens respeitando essa sequência, fazendo com que a outra 
parte passe por cada um desses estágios durante a negociação, a fim de não 
precipitar acordos — piores do que o pretendido.
Dessa forma, para aceitar um acordo, a outra parte deve:
Fonte: MARTINELLI; GHISI, 2006, p. 71. 
Caro(a) estudante, é relevante o destaque de que a atenção, o interesse, o desejo e a 
ação somente serão despertados caso aquilo que é oferecido em uma negociação puder, 
de algum modo, satisfazer as necessidades do cliente. Por essa razão, é necessário o 
desenvolvimento da capacidade de perguntar e saber ouvir, obtendo-se, assim, as infor-
mações para a elaboração de uma mensagem que vá ao encontro dessas necessidades. 
Cresce, desta forma, a importância da habilidade do negociador, principalmente no que-
sito comunicação. 
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A qualidade da comunicação em uma negociação depende tanto de um nível de entendi-
mento mútuo quanto da eficiência do processo. Por isso, a escolha do canal de comuni-
cação pode facilitar ou dificultar o entendimento da mensagem. Nesse sentido, Wander-
ley (1998) apresenta algumas sugestões para que o processo de comunicação seja uma 
solução e não um problema a mais:
• Fale com um objetivo. Defina com clareza o propósito de sua comunicação.
• Considere que a efetividade da comunicação está na resposta que ela provoca e 
não na sua intenção. Se você quis elogiar uma pessoa e ela se sentiu ofendida, não 
importa qual era a sua intenção, você ofendeu a pessoa. Fique atento aos impac-
tos da sua mensagem no receptor.
• O emissor, e não o receptor, é responsável pelo entendimento da mensagem. Por-
tanto, não culpe o receptor pelo não entendimento da sua mensagem. Pergunte-se: 
“Quando uma ideia é clara para mim, também é clara para os outros, ou seja, me 
fiz entender?”
• O significado está nas pessoas e não nos símbolos. Cada pessoa pode ter uma 
compreensão diferente da mesma palavra.
• Procure analisar se compreendeubem o que a outra pessoa quis dizer, sem julgar 
nem avaliar, antes de analisar a mensagem sob seu ponto de vista e responder. 
Procure realmente ouvir o ponto de vista do emissor. Não é possível ser ao mesmo 
tempo plenamente receptivo e emissivo.
• Respeite os sentimentos dos outros quando são diferentes dos seus. Crie um cli-
ma que facilite a comunicação.
• Esforce-se conscientemente para construir possibilidades de retroalimentação 
(feedback) nas comunicações ineficientes.
• Escute ativamente e registre o que está sendo dito.
• Utilize os sentidos para fazer entender a sua mensagem. Além de falar, utilize 
recursos visuais ou quaisquer elementos que considerar convincentes ou neces-
sários.
• Utilize o mecanismo básico para obtenção de resultados. Se a resposta que você 
está obtendo não é a que queria, mude. Arranje outras formas de se fazer entender. 
Não fique repetindo uma coisa que não está dando certo (Adaptado de Wanderley, 
1998, pp. 94-95).
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Estilos de negociação2.
Caro(a) estudante, as pessoas com as quais lidamos em nosso cotidiano são 
diferentes, pensam e agem cada qual de forma diferente da nossa. Portanto, 
em uma negociação, precisamos compreender essas diferenças comporta-
mentais de modo a alcançar nossos objetivos e a obtenção do sucesso no 
processo. De acordo com Wanderley (1998, p. 103), “entender comportamen-
tos para poder negociar conforme o estilo do outro negociador faz uma boa 
diferença”. 
De acordo com Wanderley (1998), não são as intenções que importam, mas sim os com-
portamentos efetivos e as implicações decorrentes deles, ou seja, as respostas que obte-
mos, conforme exemplificado abaixo:
Assim, se quero elogiar alguém, mas esta pessoa se sente ofendida, eu, de fato, a 
ofendi, mesmo que a minha intenção tenha sido de elogiá-la. Daí a expressão: “De 
boas intenções o inferno está cheio”. Portanto, se pretendo uma negociação com 
resultado ganha/ganha, ou seja, que atenda aos interesses legítimos das partes, 
quero que tanto o meu comportamento quanto o do outro negociador sejam de 
cooperação (WANDERLEY, 1998, p. 48) (Grifou-se).
Quando nos referimos ao estilo de negociação, inevitavelmente estamos tratando do 
comportamento do indivíduo. O comportamento de um indivíduo é função de dois fa-
tores: a realidade externa e sua realidade interna. Nesse contexto, a realidade externa é 
descrita da seguinte forma:
Por realidade externa entendemos o ambiente onde a pessoa se encontra. Isto 
quer dizer que nossos comportamentos não são independentes do ambiente 
onde nos encontramos, ao contrário, são bastante influenciados por ele, embora 
nós, frequentemente, não percebamos esta influência, chegando mesmo a ponto 
de negá-la. O ambiente nos fornece uma série de estímulos e gatilhos. Existe 
aqueles que nos fazem bem, enquanto outros nos causam profunda apreensão 
e desestímulo, como palavras assassinas (WANDERLEY, 1998, p. 48) (Grifou-se).
Um outro fator que é determinante no comportamento dos indivíduos é a territorialidade, 
termo representado pela tendência do ser humano e de vários animais de estabelecer e 
defender uma área em particular ou território. 
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Em geral, nosso desempenho é melhor quando atuamos “em casa”. Como 
exemplo, pense no resultado das equipes de futebol quando atuam em seus 
estádios. Normalmente vencem seus adversários com mais facilidade do que 
se jogassem no território adversário. 
Devemos sempre diferenciar comportamento de realidade interna. Mas afinal, o que é 
comportamento? 
De acordo com Wanderley (1998, p. 49), “comportamento é toda manifestação de uma 
pessoa que podemos captar por um dos cinco sentidos – gestos, expressões, respiração 
e voz, por exemplo”. 
A realidade interna é assim descrita por Wanderley (1998, p. 49): “realidade interna é tudo 
o que não podemos perceber pelos sentidos e só sabemos quando se transforma em 
comportamento [...]. O comportamento é a parte visível do iceberg”. (Grifou-se) Por meio 
da Figura 2, o iceberg comportamental é mais bem ilustrado:
Figura 2 – Iceberg comportamental na negociação 
 
Fonte: Wanderley (1998, p. 49)
Caro(a) estudante, conforme descrito na Figura 2, percebemos que a realidade interna é 
a parte invisível, mas que influencia diretamente no comportamento do indivíduo em um 
processo de negociação. Se quisermos compreender o comportamento de uma pessoa, 
é necessário que conheçamos os componentes ocultos no iceberg, os quais têm forte 
influência no estado mental de cada do indivíduo. São eles: a percepção, as expectativas, 
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as emoções/sentimentos/desejos, os metaprogramas, as crenças/valores e as necessi-
dades. Os elementos ocultos do iceberg comportamental são assim descritos:
1. PERCEPÇÃO: percepção é a chave do comportamento, ou seja, as pessoas não se 
comportam de acordo com a realidade objetiva ou externa, mas sim de acordo com a 
realidade percebida. Embora sejamos influenciados pela realidade externa, cada um de 
nós recebe essa influência de forma própria, que é a maneira como nós interpretamos 
essa realidade. Assim, se considerarmos a realidade externa ou objetiva como sendo o 
território, e a realidade interna como sendo o mapa que formamos desta realidade, cons-
tatamos que nós agimos em função do mapa da realidade que construímos em nossa 
mente. E é preciso que tenhamos em conta que duas pessoas não formam um mesmo 
mapa de uma mesma realidade, haja vista um acidente de automóvel com várias teste-
munhas, em que cada uma tem uma versão diferente do acidente.
IMPORTANTE
Existem três mecanismos básicos que transformam o território no 
nosso mapa mental: omissão, distorção e generalização, isto é, ten-
demos a omitir informações, sobretudo aquelas que nos desagra-
dam. Distorcemos a realidade em função dos demais elementos 
do iceberg comportamental e generalizamos, ou seja, a partir de al-
guns fatos tiramos conclusões que muitas vezes são apressadas e 
sem consistência. 
Convencido de que as pessoas se comportam de acordo com o mapa e não com o terri-
tório, e compreendendo seus mecanismos, um famoso político mineiro costumava dizer: 
“O que importa não são os fatos, mas a versão”. 
Entender isso é extremamente importante, já que o nosso organismo age de acordo com 
o que percebemos ou interpretamos da realidade. Assim, se você estiver passando por 
uma rua mal iluminada e, em sua direção, vier outra pessoa que você suponha ser um 
assaltante, todo o seu organismo entrará em estado de alerta e vários hormônios serão 
injetados na sua corrente sanguínea, como o ACTH, a adrenalina e os corticoides. Seu 
organismo ficará pronto para a ação. Seu coração baterá com mais força. Não importa 
se a pessoa que caminha em sua direção seja ou não um assaltante. O que importa é que 
você supôs que era, e o sinal de perigo foi acionado. Posteriormente, você poderá verifi-
car que se tratava de um pacato cidadão (WANDERLEY, 1998, pp. 49-50).
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2. EXPECTATIVAS: nós costumamos ver aquilo que esperamos ver, e não vemos aquilo 
que não esperamos ver. Certa vez, foi feita uma experiência num hospital psiquiátrico. 
Pessoas perfeitamente normais simularam certos desvios de comportamento a fim de 
ser internadas. Uma vez internadas, contaram que tudo não passava de uma experiência 
acadêmica e passaram a se comportar normalmente. Os psiquiatras não acreditaram na 
história e consideraram tudo aquilo como mais uma evidência de distúrbio mental. Eles 
esperavam que aquelas pessoas fossem desequilibradas e nada que indicasse o contrá-
rio poderia ser levado em conta. E isso apesar de todo o treinamento profissional. Ou, 
quem sabe, por causa dele.
IMPORTANTE
Uma outra faceta das expectativas é o chamado Efeito Pigmaleão, 
que consiste em transformar em realidade aquilo que se espera 
seja a realidade. 
Foi feito um teste na Universidade de Harvard com alunos de uma escola primária. Eles 
foram escolhidos aleatoriamente, independentemente deseus níveis de inteligência e ca-
pacidade, e distribuídos em duas classes. Uma professora foi incumbida de desenvolver 
um programa com as duas turmas. Disseram a ela, que não conhecia os alunos, que a 
turma A era composta de alunos excelentes e a turma B, de alunos problemáticos. Algum 
tempo depois, os alunos das duas turmas submeterem-se a um teste: os da classe A ob-
tiveram notas consideravelmente melhores do que os alunos da classe B. Isso significava 
que a professora havia transformado em realidade aquilo que ela esperava que fosse a 
realidade, por isso adotara um tratamento diferenciado para os alunos de cada classe. 
Os alunos da classe A eram incentivados, e os da classe B, admoestados, reprimidos e 
desvalorizados (WANDERLEY, 1998, pp. 50-51).
3. EMOÇÕES, SENTIMENTOS E DESEJOS: Sonhos, esperanças, medos, frustrações. O ser 
humano é cheio de sentimentos, desejos e emoções, que também compõem as relações 
humanas. Os sentimentos que temos pelas pessoas determinam a nossa compreensão 
dos seus atos. Um mesmo ato pode ser considerado de várias formas. Se gostamos de 
alguém, nossa propensão é só ver seus pontos positivos e negar ou justificar seus pontos 
negativos. Ao contrário, se não gostamos de alguém, tendemos a ser intolerantes e a ver 
apenas os seus defeitos.
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Assim, se você perguntasse a uma pessoa conhecida “Você viu alguém do-
brando a esquina?)”, e a resposta fosse “Eu não sei. Quando eu cheguei ela já 
estava dobrada”, qual seria sua reação? Depende dos seus sentimentos em 
relação à outra pessoa. Se fosse amiga, você daria uma boa risada, acharia 
que ela tem um fino senso de humor e iria em frente. Mas se fosse uma pes-
soa com quem você não tem um bom relacionamento, por julgá-la irônica e 
debochada, você se sentiria profundamente insultado e agredido. Assim, um 
mesmo fato pode ter interpretações extremamente diferentes. Tudo depende 
do tipo de relacionamento que as pessoas têm, dos sentimentos e emoções 
que fluem entre elas. 
Quando o pianista português sentou-se afastado do piano e puxou-o, em vez de aproxi-
mar-se dele, todo mundo comentou: “Como é burro este português”. Quando o pianista 
russo fez a mesma coisa, o comentário foi: “Como é forte este russo” (WANDERLEY, 1998, 
pp. 51-52).'
4. METAPROGRAMAS: outro fator que influencia percepção, julgamentos e ações são os 
nossos metaprogramas, programas interiores que usamos para decidir em que devemos 
prestar atenção e a forma como organizamos e processamos informações. 
São, portanto, padrões interiores, profundamente arraigados, que influenciam a forma-
ção do mapa mental de uma pessoa e a definição dos seus comportamentos. Podemos 
considerá-los uma espécie de software mental. Assim, quando nos comunicamos com al-
guém, se usarmos o programa adequado para aquela pessoa, seremos entendidos. Mas, 
se usarmos o errado, comprometeremos o relacionamento e poderemos até entrar em 
conflito. Em geral, os metaprogramas são compostos por pares de elementos. Os prin-
cipais tipos de metaprogramas são:
Aproximação e afastamento: aproximação é a tendência de buscar alguma 
coisa, mover-se em determinada direção e procurar fazer certo. Afastamento é 
a tendência de evitar erros. Existem pessoas que agem buscando o prazer, ou-
tras fogem da dor e do desprazer. Assim, algumas pessoas compram um carro 
porque ele é confortável, tem um ótimo desempenho e uma bela aparência. Já 
outras compram um carro porque ele é seguro, consome pouco combustível e 
não tem problemas de manutenção. 
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Introvertidos e extrovertidos: introvertidas são as pessoas voltadas basica-
mente para seus interesses, preocupadas em vencer. Extrovertidas são as pes-
soas voltadas para os outros, para os relacionamentos. Nos casos extremos, 
os introvertidos seriam os grandes egoístas e os extrovertidos, os mártires. É 
conveniente ressaltar que as definições introvertido e extrovertido, no que se 
refere aos metaprogramas, são diferentes das definições usuais para estes 
termos. 
Internos e externos: Internas são as pessoas autorreferentes, que tomam suas 
decisões com os elementos que têm dentro de si, sem buscar apoio em ou-
tras pessoas. Já os externos estão muito voltados e atentos para as opiniões 
das outras pessoas. Assim, para convencer um interno, é preciso procurar ar-
gumentos baseados em dados que ele já tem como referência interior. Para 
um externo, as opiniões, considerações e comportamentos de outras pessoas 
têm um peso muito significativo. 
Associadores e dissociadores: Associadoras são pessoas que enxergam 
semelhanças e estão mais voltadas para o global. Dissociadoras percebem 
diferenças e estão mais voltadas para os detalhes. Os associadores veem a 
floresta. Os dissociadores, as árvores. Se mostrarmos moedas para ambos, os 
associadores dirão que são moedas redondas e com duas faces. E os disso-
ciadores dirão que elas têm tamanhos e valores diferentes e que foram cunha-
das em épocas distintas. 
O que temos de fazer para convencer alguém: Este metaprograma está rela-
cionado ao número de repetições que temos de fazer para impactar alguém, 
ao tempo de aceitação de cada pessoa e aos canais sensoriais que devem ser 
empregados. Existem pessoas às quais basta falar uma ou duas vezes sobre 
os benefícios de alguma coisa, enquanto outras necessitam ouvir mais vezes, 
mesmo que a mensagem já tenha sido entendida anteriormente. 
O tempo de aceitação está ligado ao tempo de assimilação de novas ideias, que pode ser 
bastante diferente para cada pessoa. Algumas aceitam de imediato, enquanto outras po-
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dem ser bem lentas. Os canais sensoriais visual, auditivo e cinestésico auxiliam a pessoa 
a receber mais intensamente as mensagens. O canal cinestésico envolve o tato, o olfato, 
o paladar e as emoções.
Todos nós temos uma combinação dominante desses metaprogramas. Assim, podemos 
ter, por exemplo, os metaprogramas extroversão, associação e aproximação. Por outro 
lado, cada um de nós não tem o metaprograma puro. Um interno, por exemplo, pode ser 
80% interno e 20% externo, ou seja, sempre temos alguma coisa dos dois elementos do 
metaprograma (WANDERLEY, 1998, pp. 52-54).
5. CRENÇAS E VALORES : Uma empresa brasileira ofereceu alguns presentes típicos aos 
negociadores de um país árabe e, entre eles, um disco de um cantor bastante conhecido. 
Mas ninguém percebeu que na foto da capa o cantor estava usando um chapéu com uma 
estrela semelhante à estrela de Davi. O resultado foi um profundo mal-estar. Valores e 
crenças são formados por educação e cultura e definem o que é importante para nós.
Crenças são generalizações que fazemos a respeito do mundo, de nós mesmos, 
das pessoas, do que é certo ou errado e de como as coisas devem ser ou funcio-
nar. Nossas crenças são muito fortes e nem sempre temos consciência delas. 
Há duas expressões que mostram isto. A primeira diz: “Quer você acredite que pode, quer 
você acredite que não pode, você esta certo”. A outra diz: “Contra crenças não há fatos”. 
Isto é, contra fatos existem as crenças.
Valores são as prioridades que damos às crenças. Existem crenças que julga-
mos mais importantes do que outras. Valores são nossas prioridades compor-
tamentais . 
Assim, se eu tenho como valor ajudar os outros e, de fato, eu não os ajudo, isto significa 
que ajudar os outros não é um valor efetivo para mim. É um valor “fantasia”. Pode ser 
uma boa ideia, mas não é um valor ou uma crença. Nossos valores estão relacionados 
ao tempo que dedicamos efetivamente a eles e ao peso que assumem quando temos de 
decidir alguma coisa.
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A importância das crenças para o nosso sucesso ou fracasso é relatado por Robert Dilts, 
terapeuta especializado no assunto. A mãe de Dilts tinha um câncer de mama que se es-
palhou para o crânio, espinha dorsal, costelas e pélvis. Para os médicos, o melhor a fazer 
era proporcionar a ela o máximo conforto possível, enquanto o fim não chegasse. Dilts 
trabalhouintensamente com sua mãe, os sistemas de crenças dela sobre si mesma e 
sobre sua doença, ajudando-a a modificar algumas crenças limitadoras e a integrar con-
flitos importantes. Como consequência das mudanças em suas crenças, a saúde dela 
teve uma melhora fantástica, e ela se recuperou completamente, sem nenhum sintoma 
de câncer.
Existem algumas crenças que são extremamente úteis quando se quer alcan-
çar resultados significativos. 
Entre elas destacamos:
5.1 – Considerar tudo o que nos acontece como uma oportunidade, como na his-
tória de Milton Erickson, psiquiatra e um dos pais da hipnose moderna. Sua con-
tribuição é uma das bases da Programação neurolinguística. Aos 17 anos sofreu 
uma paralisia infantil de alto grau e ficou imobilizado numa cama. A partir dessa si-
tuação, começou a desenvolver a sua acuidade sensorial de tal forma que percebia 
que as irmãs diziam sim quando queriam dizer não, que o andar de seu pai indicava 
seu estado de espírito e até o cômodo da casa para onde ele se dirigia. Erickson 
reaprendeu a andar e utilizou esse aprendizado na indução de transes hipnóticos. 
Mais tarde, quando alguém comentou sobre sua infelicidade por ter tido paralisia 
infantil tão grave, ele respondeu: “Eu tive sorte, pois graças a ela pude desenvolver 
todas as minhas habilidades”.
5.2 – Assumir responsabilidade pelo que lhe acontece, pois só dessa forma você 
pode ser o timoneiro do seu barco. Aqueles que estão sempre achando desculpas 
e responsabilizando outras pessoas pelos seus males também estão dizendo que 
não podem fazer nada para mudar a própria vida, já que tudo está fora do alcance 
de suas possibilidades.
5.3 – Considerar os próprios erros não como fracasso, mas como um feedback negati-
vo, ou seja, uma informação que indica que estamos no caminho errado e que é preciso 
fazer alguma coisa diferente, que é preciso mudar. 
5.4 – Não é preciso saber tudo para agir, é necessário correr algum risco, sobretudo na 
época atual, em que vivemos situações de incerteza, ambiguidade, insegurança e mu-
dança. Onisciente, onipresente e onipotente, só Deus (WANDERLEY, 1998, pp. 54-55). 
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6. NECESSIDADES: Na parte mais profunda do iceberg comportamental está a origem de 
nossos comportamentos. O ser humano age para satisfazer suas necessidades, grandes 
impulsionadoras e motivadoras. Tudo o que fazemos ou dizemos é para satisfazer ou 
evitar a privação de alguma de nossas necessidades. Nós temos uma estrutura de ne-
cessidades. Vamos mencionar quatro, entre os tipos de necessidades que formam esta 
estrutura: realização, reconhecimento, associação e segurança.
 A estrutura de necessidades é formada por uma combinação destas quatro. Há pessoas 
nas quais essas necessidades estão distribuídas de forma equilibrada. Já em outras exis-
te uma preponderância acentuada de uma, com manifestação bem menos acentuada 
das outras três. Além dessas quatro necessidades, que formam a base para a identifica-
ção dos estilos comportamentais já citados nesse percurso de aprendizagem, devemos 
considerar as necessidades fisiológicas e as necessidades de autorrealização. As fisio-
lógicas são as necessidades primárias das pessoas, como abrigo, alimentos e roupas. As 
de autorrealização são a necessidade de crescimento e a utilização do pleno potencial de 
uma pessoa (WANDERLEY, 1998, p. 56).
Negociação baseada em princípios3.
Prezado(a) estudante, normalmente afirmamos que existem apenas duas ma-
neiras de negociação. A primeira maneira, com a utilização da empatia, levan-
do o negociador a agir com muita benevolência, fazendo várias concessões, 
com o objetivo de evitar ao máximo o conflito. A segunda maneira, utilizando o 
rigor e a assertividade, associada a um comportamento áspero, típico daque-
le negociador que quer vencer sempre, a qualquer custo, não cedendo e não 
abrindo mão de sua posição, prejudicando o estabelecimento de um acordo e 
também de futuros relacionamentos entre as partes. 
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Analisando esses dois modos de negociação, podemos afirmar que um deles é melhor? 
A resposta correta seria: – depende dos objetivos alcançados!”. 
Nesse sentido, Maraschin (2017) enfatiza que, para melhor assimilar e aplicar a teoria da 
negociação, faz-se necessário superar alguns paradigmas, tal como a ideia de que existe 
sempre um lado vencedor e outro perdedor, além da noção de que o ganho de alguém 
implica necessariamente em uma perda para o outro.
Desta forma, é importante que entendamos o método de negociação baseada em prin-
cípios, desenvolvido pelo Harvard Negotiation Project, o qual preconiza o princípio de ser 
duro nos méritos da negociação e suave com as pessoas:
O método da negociação baseada em princípios, desenvolvido no Projeto de Ne-
gociação de Harvard, consiste em decidir as questões a partir de seus méritos, e 
não através de um processo de regateio centrado no que cada lado se diz dispos-
to a fazer e não fazer. Ele sugere que você procure benefícios mútuos sempre que 
possível e que, quando seus interesses entrarem em conflito, você insista em que 
o resultado se baseie em padrões justos, independentes da vontade de qualquer 
dos lados. O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto 
aos méritos e brando com as pessoas. Não emprega truques nem a assunção de 
posturas (MARASCHIN, 2017, p. 14).
Caro(a) estudante, por meio dessa definição, é possível compreendermos que aquilo que 
buscamos com a negociação é um resultado em que ambas as partes fiquem satisfeitas, 
sem a necessidade do uso de truques ou de armadilhas, afinal a ideia é tratar a outra 
parte não como oponente, mas como parceiro para realização de um acordo, que será 
bom para ambos. Afinal, para realização de um acordo, faz-se necessária a colaboração 
de todos os participantes. 
O que se almeja com a utilização desse método é a criação de maior valor antes da dis-
tribuição entre as partes envolvidas no processo de negociação. Podemos utilizar, como 
exemplo, a imagem de um bolo e afirmar que devemos aumentar o bolo para só então 
cortá-lo e distribuí-lo. Desta forma, quanto maior o bolo, maior será a possibilidade de 
satisfação entre os participantes e a chance de se chegar a um acordo aumenta significa-
tivamente. Entretanto, devemos ficar atentos ao fato de que o negociador é naturalmente 
parcial e que o seu principal objetivo é a obtenção daquilo que almeja, evitando ao máxi-
mo ceder o que não deve.
Maraschin (2017) descreve que, na literatura atual, são apresentados vários métodos e 
enfoques para condução de negociações, sendo o mais famoso o método de Harvard, o 
qual enfatiza que se deve utilizar as seguintes premissas em um processo de negociação:
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1. Separar as pessoas dos problemas; e 
2. Não negociar por posições, e sim por interesses. 
Tais premissas são descritas por Fisher et al. (2005 apud Maraschin, 2017, p. 22), os 
quais defendem que os negociadores profissionais “são aqueles que apresentam o méto-
do da negociação baseada em princípios ou negociação dos méritos. Este método é fun-
damentado em quatro passos: pessoas, interesses, opções e critérios”, vistos a seguir:
Pessoas: separe as pessoas do problema - Antes de qualquer coisa, negocia-
dores são pessoas. Como é difícil lidar com sentimentos, percepções, cultu-
ras, crenças e valores diferentes dos nossos, é preciso focar nos dois princi-
pais interesses envolvidos em uma negociação: ganho e relacionamento. 
O relacionamento contínuo entre negociadores auxilia nas relações e negociações futu-
ras. Focar na resolução do problema e, ao mesmo tempo, manter uma boa relação com 
a contraparte pode ser um bom caminho para um bom acordo. Para lidar com problemas 
psicológicos, use técnicas psicológicas. Por exemplo, em caso de percepções diferentes 
ou mal-entendidos entre as partes, procure esclarecê-los aprimorando a comunicação. 
Lembre-se de que você também possui frustrações, raiva e outros sentimentos que preci-
sam ser entendidose tratados. Veremos mais à frente como minimizar essas diferenças 
(CASTRO, 2020, p. 22).
Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições - Interesses são seus 
reais motivos da negociação. Enquanto as posições são as formas de alcançar es-
ses interesses, o “como” chegar lá. Para um interesse, pode haver várias posições. 
Para entender as posições por trás dos interesses, pergunte “por quê” e “por que 
não” (Fisher et al., 2005). 
É importante que o negociador entenda os motivos das posições da 
contraparte. E, para isso, deve se colocar no lugar do outro e, assim, 
entender seus reais motivos ou obstáculos.
 
É comum que os negociadores tenham interesses múltiplos. Identifique esses interes-
ses antes de supor que os interesses de outros negociadores são incompatíveis com os 
seus. As posições tendem a ser concretas e explícitas, enquanto os interesses podem 
ser não expressos e intangíveis. As pessoas, normalmente, têm medo de expor seus reais 
interesses. Para que isso aconteça, é preciso muita escuta ativa e confiança entre as par-
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tes. Certa vez, ao negociar uma proposta de um projeto de marketing para uma rede de 
clínicas de odontologia, ouvi do cliente a seguinte frase: “Gostei de sua proposta técnica 
e o valor está dentro do esperado, mas vou te propor algo ainda melhor!”. Na hora não 
entendi bem o que seria “algo melhor”, mas me coloquei aberta para escutar. E a proposta 
foi a seguinte: ele me pagaria metade do valor do projeto ao longo da execução e, durante 
o ano subsequente ao projeto, ele me pagaria um percentual do incremento de fatura-
mento, que era esperado após o projeto concluído. 
Para mim, a resposta, de cara, seria: “NÃO!”. 
Por vários motivos: 
1. como iria acompanhar o faturamento após a entrega do projeto?; 
2. variáveis de mercado e de recursos das clínicas estavam fora do meu con-
trole e poderiam interferir no resultado do negócio; 
3. não era de meu interesse uma “sociedade” e alguns outros motivos... 
Mesmo assim, é importante que o negociador saiba escutar. Por isso, respirei fundo e, 
com muita paciência, pus-me a perguntar e entender melhor a contraparte. Não é fácil 
descobrir os reais interesses. É preciso estar bem atento às entrelinhas, criar confiança 
e escutar sem filtros. Depois de muita conversa, descobri que o cliente havia contratado 
um serviço semelhante anteriormente e não tinha tido resultados. O seu real interesse era 
a garantia. A forma de pagamento não era relevante para ele, já que não tinha problemas 
com o fluxo de caixa. Sendo assim, a forma de pagamento era apenas uma posição, isto 
é, uma forma que ele enxergava para diminuir as incertezas do contrato. Entendendo isso, 
foi possível propor formas de minimizar os riscos do projeto na percepção do cliente, 
como, por exemplo, rescisão do contrato a qualquer momento sem multas, indicadores 
de resultados parciais e andamento do projeto com periodicidade acordadas previamen-
te etc. 
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IMPORTANTE
É normal que as pessoas tenham medo de expor seus motivos du-
rante uma negociação. Muitos acreditam que os interesses são es-
tratégicos e não podem ser expostos para a contraparte. 
Existem sim fatores estratégicos em uma negociação, como seus limites, suas motiva-
ções, mas não o que realmente quer.
Imagine que, ao decidir comprar uma casa, você procure um corretor e diga que pretende 
comprar um apartamento. Ele vai lhe mostrar dezenas de apartamentos, você não gos-
tará de nenhum e os dois perderão tempo. Por isso, o que se quer, a casa e suas carac-
terísticas, deve ser exposto. Entretanto, seu limite financeiro ou o fato de ter acabado de 
receber uma herança, isso sim, pode ser estratégico para a negociação. Sem saber o que 
o outro quer, você raramente fará uma oferta que o agrade. Por outro lado, o outro rara-
mente adivinhará o que você quer como resultado de uma negociação.
A Figura 1 representa a diferença entre interesses e posições. A carinha triste é seu es-
tado atual hoje, você tem alguma necessidade que precisa conquistar. A carinha alegre é 
o seu interesse, aonde realmente quer chegar após a negociação. Em azul, sua posição, 
isto é, como você acredita ser a melhor maneira de alcançar seu interesse. E, em verme-
lho, percebemos várias maneiras de chegar ao mesmo patamar desejado. Basta ter a 
mente livre e buscar os ganhos mútuos na negociação! (CASTRO, 2020, pp. 22-25).
Figura 3 – Interesses versus posições 
Fonte: Castro (2020, p. 24)
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Perceba que no exemplo da Tabela 1 os interesses são mais amplos e flexíveis para uma 
negociação. Eles são os motivos, os porquês. As posições já restringem um pouco o 
acordo, pois determinam o que deve ser feito para o negociador atingir seus interesses. 
Já os objetivos respondem a perguntas como: “como?”; “quanto?”; “onde?” e “quem?”, e 
assim são bem mais específicos, limitando o acordo em algumas situações. É possível 
obter segurança e ampliar o espaço da família com uma reforma, como é possível ca-
pacitar a equipe com um treinamento interno. Sendo assim, o negociador que foca em 
posições pode restringir o acordo (CASTRO, 2020, p. 25).
Tabela 1 – Interesse, objeto e objetivo
Fonte: Castro (2020, p. 25) 
Opções: crie variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. Depois de entender 
a necessidade da outra parte, esse passo fica bem mais simples. Segundo Fisher et al. 
(2005 apud Castro, 2020, p. 25), há quatro obstáculos fundamentais que inibem a inven-
ção de uma multiplicidade de opções: 
No planejamento, analisamos, a partir de nossas estimativas, as necessidades da outra 
parte e buscamos ofertas que satisfarão as duas partes. Lembro que são apenas estima-
tivas. Sendo assim, ajudam muito, mas nem sempre são verdadeiras. O outro momento, 
durante a interação, pode ser bem mais rico. Uma boa forma de ativar a criatividade du-
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rante uma negociação é basear-se no modelo das reuniões de brainstorming, separando 
o momento da criação de alternativas do momento da decisão. Quando o momento da 
criatividade é isento de julgamentos, boas opções podem surgir. Importante, neste mo-
mento, é doutrinar a contraparte para obter bons resultados.
DICA
Lembre-se que nem todos conhecem o processo negocial e que 
poucos estão acostumados a essa técnica. Deixe bem clara a dis-
tinção entre o momento de criação e o momento de tomada de de-
cisão. 
É comum que a outra parte queira decidir logo ou que reaja de forma negativa logo à 
primeira ideia exposta. Por isso, explique o processo de criar ideias e, depois, tomar deci-
sões quantas vezes forem necessárias. Você pode até começar com uma ideia absurda, 
assim, a contraparte perceberá como funciona o brainstorming.
Lembro que, novamente, a confiança é peça fundamental. Pessoas sem integridade po-
dem usar uma proposta que foi feita no brainstorming como se tivesse sido uma proposta 
final e usar isso como barganha posteriormente (CASTRO, 2020, pp. 25-26).
Critérios: insista que o resultado tenha algum padrão objetivo. Os critérios objetivos são 
padrões ou procedimentos utilizados como critérios de decisão baseados, não na vonta-
de das partes, mas em princípios imparciais que permitirão a discussão do problema e 
de possíveis soluções. 
De acordo com Fisher et al. (2005), os padrões justos podem ser: valor de mer-
cado, um precedente, uma opinião científica, padrões profissionais, tratamen-
to igualitário, padrões morais, tradição. 
Enquanto procedimentos justos, podem ser a antiga maneira de repartir um bolo entre 
duas crianças: um divide e o outro escolhe com qual parte vai ficar. Isto é, as partes 
definem o que acreditam ser um acerto justo e, depois, seus respectivos papéis nesse 
acordo. 
Os padrões de decisões baseados em imparcialidade, eficiência ou mérito científico sina-
lizam maior probabilidade de apresentarem uma decisão sensata e justa para as partes 
envolvidas (Fisher et al. 2005). Fisher et al. (2005) sugerem queesses quatro passos para 
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uma negociação baseada em princípios devem servir de fundamentos para todo o pro-
cesso negocial, passando pela análise, planejamento e discussão. Na análise, deve ser 
feito um diagnóstico da situação e reflexão sobre esta. Devem ser consideradas percep-
ções individuais, questões pessoais, emoções envolvidas e ruídos na comunicação. As 
opções para soluções já explicitadas devem ser identificadas. Durante o planejamento, é 
preciso analisar quais são os reais interesses, o nível de importância de cada um deles 
e quais são as soluções que podem ser levadas à discussão e os critérios para decisão. 
No momento da discussão, as diferenças de percepções e sentimentos devem ser reco-
nhecidas e abordadas para que cada uma das partes compreenda a outra. Depois, ambos 
poderão criar as opções de ganhos mútuos.
Prezado(a) estudante, com base nos princípios de negociação apresentados, 
é muito provável que você esteja se perguntando: “– Mas afinal, qual é o princí-
pio essencial da negociação?” Nesse contexto, você já deve ter percebido que 
não há uma resposta enfática, definitiva ou final, não é mesmo? Talvez a res-
posta que melhor se encaixe a esse questionamento seja: o princípio essencial 
da negociação é o ganho mútuo! 
A negociação baseada em princípios é focada na resolução das questões envolvidas em 
um processo de negociação, com base nos méritos e prioriza os ganhos mútuos. Há uma 
forte preocupação na obtenção de uma percepção correta a respeito dos interesses da 
outra parte. Nesta situação, a negociação é vista como uma ferramenta, existe troca de 
informações legítima entre os negociadores e, no caso de eventual conflito, os resulta-
dos são baseados em critérios justos. A negociação baseada em princípios é também 
conhecida como sendo rigorosa com os problemas e amena com as pessoas. Em outros 
termos, há a possibilidade de obtenção daquilo que se deseja e ainda assim agir com 
decência.
Quando estamos envolvidos em uma negociação baseada em princípios, há necessidade 
de lidarmos com os fatores emocionais, presentes sempre em um processo de negocia-
ção. É essencial agirmos com empatia e cautela com a outra parte e termos a percepção 
para sabermos quando e como “bater o martelo”, ou seja, fechar um acordo justo e sensa-
to, de modo que não haja comprometimento do relacionamento. Quando participamos de 
uma negociação, cuja base são os princípios, produzimos resultados com um toque de 
refinamento, com elegância moral, de modo colaborativo, através de informações com-
partilhadas voluntariamente, respeitando os interesses dos participantes. Neste modelo 
de negociação, todas as atenções são direcionadas de modo a que obtenhamos ganhos 
mútuos, confiança e fortalecimento do relacionamento.
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ATENÇÃO!
A negociação por princípios, além de exigir um bom preparo de 
seus participantes, também exige criatividade, pois há necessida-
de de, no processo, que se inventem soluções que satisfaçam os 
envolvidos, afinal, é necessário o máximo empenho para a geração 
de benefícios mútuos. Em muitos casos, a solução de impasses em 
uma negociação é resultado da aplicação de uma solução criativa. 
Estratégias de negociação4.
Caro(a) estudante, que o segredo para uma boa negociação é o planejamento 
você já sabia, não é mesmo? No entanto, é nessa fase que estabelecemos as 
estratégias e táticas para a obtenção de um resultado satisfatório no processo 
de negociação. Costumamos pronunciar a palavra estratégia praticamente 
todos os dias em nossas vidas, no entanto, é importante conhecermos sua 
definição. 
Mas de que forma podemos definir estratégia? 
É importante compreendermos que não há consenso na definição 
de estratégia. Vários autores a denominam de formas bastante di-
ferentes, inclusive, incluindo metas e objetivos como parte da estra-
tégia. 
Nesse aspecto, Johnson (2011, p. 25) assim descreve estratégia:
Estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que con-
quista vantagens num ambiente inconstante por meio da configuração de recur-
sos e competências com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders. 
(JOHNSON, 2011, p. 25)
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Entretanto, para Mintzberg (2011, p. 29), a definição de estratégia apresenta um viés de 
maior complexidade:
Uma estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas 
e sequências de ação da organização em um todo coeso. Uma estratégia bem 
formulada ajuda a organizar e alocar os recursos de uma organização em uma 
postura única e viável, baseada em suas competências e deficiências internas 
relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes por 
parte dos oponentes inteligentes. (MINTZBERG, 2011, p. 29)
As estratégias existem em muitos níveis de grandes organizações empresariais e, prin-
cipal e necessariamente, no ambiente de negociações. Quando executamos a fase de 
planejamento, é muito comum definirmos as estratégias a serem traçadas no processo 
de negociação, pois não podemos prever o desfecho do evento, em virtude da diferença 
de culturas, comportamentos e perfis dos negociadores envolvidos. Nesse sentido, as 
estratégias são compreendidas como diretrizes a serem seguidas a todo o momento, de 
modo a se ter um norte, uma direção. As estratégias consistem em ações que a empresa 
deve realizar para o alcance de seus objetivos e desafios.
O negociador estrategista 
Prezado(a) estudante, todo negociador que se preze é estrategista por nature-
za, afinal possui tanto a inteligência para a compreensão de situações diver-
sas mesmo sem vê-las – sentido da visão para a negociação em seu plano 
geral – quanto a imaginação e a criatividade necessárias para desenvolver 
soluções satisfatórias a ambas as partes . 
O resultado de uma negociação é uma caixinha de surpresas, somos incapazes de ante-
ver as ações, as reações e o seu desfecho. No entanto, podemos nos empenhar, por meio 
da definição de uma boa estratégia, para uma situação que seja favorável ou menos pior 
para os envolvidos.
Você provavelmente já ouviu aquela frase: “deixar sempre as portas abertas por onde 
passo, para, assim, poder voltar com tranquilidade”. No processo de negociação não é 
diferente! De acordo com Stern e Mouton (2018), uma negociação nunca se encerra, sem-
pre são introduzidas outras, sendo preciso, portanto, que o negociador saiba, no momen-
to de começá-la, as perspectivas para as quais deseja abrir caminho:
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Ninguém nasce um negociador! Ao longo de nossas experiências, vamos adquirindo 
know-how e nos aprimorando nessa nobre e difícil arte. 
No entanto, é essencial que saibamos que, para ser um bom negociador, é necessário unir 
a experiência com uma certa dose de cultura de estratégia. Não existe negociador sem 
conhecimento de estratégia e sem cultura. De um modo geral, conhecemos um pouco as 
reações das pessoas à nossa fala. Por essa razão, o negociador precisa estar preparado, 
principalmente com as palavras e termos que serão utilizados para negociar. Atualmente, 
as pessoas se magoam muito facilmente ou ficam melindradas com palavras mal inter-
pretadas.
A estratégia em ação 
Qual deve ser a estratégia escolhida pelo negociador? Como ele vai aplicá-la? E como vai 
integrar, simultaneamente, os objetivos e argumentos, sem perder de vista a relação de 
forças? É sempre importante lembrar que do outro lado haverá também um negociador, 
com uma estratégia definida.
Nesse sentido, importa considerar as três ferramentas que permitem melhor compreen-
são dos mecanismos de estratégia relacionados à negociação: 
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A teoria dos jogos examina a interdependência dos negociadores. A partir da análise 
de várias negociações, encontram-se dois tipos de comportamento:
a. a interdependência competitiva: a negociação alcança seus objetivos se os “ou-
tros” não alcançarem os deles; essa interdependência desencadeia uma negocia-
ção deresultado nulo ou negativo, em que todos saem perdendo.
b. a interdependência cooperativa: essa interdependência desencadeia uma nego-
ciação com resultado positivo, em que todos saem ganhando (STERN; MOUTON, 
2018, p.54).
Essa ferramenta apresenta dois estilos de negociador: o distributivo e o integrativo. O 
negociador distributivo quer ganhar tudo, esmagar o outro. Ele espalha para si mes-
mo os ganhos de negociação antecipadamente, como se o outro não existisse. O 
negociador integrativo incorpora à sua abordagem a legitimidade do pedido do outro. 
Os dois estilos terão consequências diferentes no clima de negociação no curto e no 
médio prazo. A ferramenta em questão permite diagnosticar o estilo de ambos os 
negociadores e ajustar o comportamento de um ao do outro (STERN; MOUTON, 2018, 
P. 59).
Essa ferramenta utiliza no contexto da negociação os conceitos de poder concebidos 
por Michel Crozier. O poder em uma organização reparte-se em quatro zonas que se 
recompõem permanentemente, conforme a evolução do contexto:
• Zona hierárquica: o estatuto 
de autoridade. 
• Zona de expert: competên-
cia em determinado campo.
• Zona de informação: conhe-
cimento de uma informação 
determinante.
• Zona de ambiente: ligação 
com os atores que estão na 
periferia da organização. 
O negociador faz o levantamento de suas forças e fraquezas apoiando-se dialetica-
mente nessas quatro zonas (STERN; MOUTON, 2018, p. 70).
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Existe uma frase, proferida pelo guru da administração Peter Drucker, bastante conhecida 
no meio corporativo, que é: “Quem detém a informação, detém o poder!”. A informação 
é um importante insumo para que a negociação seja desenvolvida conforme a estratégia 
delineada. Ninguém vai para uma rodada de negociações sem estar munido de informa-
ções e sem ter uma estratégia mínima traçada. 
A estratégia de negociação deve começar com o entendimento amplo da situação e com 
a organização das informações. E isso pode ser feito com a utilização da Matriz de Pon-
tos Fortes e Pontos Fracos, conforme ilustrado na Figura 4:
Figura 4 – Matriz de Pontos Fortes e Fracos 
Fonte: Wanderley (1998, p. 139)
O procedimento prático para a elaboração da Matriz é o seguinte: primeiro, identificamos 
e listamos tudo aquilo que consideramos nossos pontos fortes, depois, nossos pontos 
fracos. Fazemos a mesma coisa em relação à outra parte. A identificação dos pontos 
fortes e fracos é feita com base no Quadrilátero Estratégico, ou seja, a concorrência, a 
própria organização, a clientela e os produtos e serviços e as fontes de poder e dispo-
nibilidade de tempo. Uma vez feito tal levantamento, passamos a correlacionar nossos 
pontos fortes e fracos com os pontos fortes e fracos do outro lado e colocamos as infor-
mações na Matriz (WANDERLEY, 1998).
O próximo passo consiste na construção do Quadro de Ameaças e Oportunidades e dos 
procedimentos que devemos adotar para enfrentar as ameaças e aproveitar as oportuni-
dades, ou seja, as estratégias e as táticas de negociação propriamente ditas. O Quadro 
de Ameaças e Oportunidades tem duas colunas. Na primeira estão relacionadas as opor-
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tunidades, em ordem de importância. Na segunda, as ameaças (WANDERLEY, 1998). 
Nesse contexto, existem quatro princípios estratégicos a serem considerados:
• As estratégias e as táticas referem-se a informação, tempo e poder. A infor-
mação é a matéria-prima básica da negociação. Toda negociação ocorre no 
tempo e é um jogo de influências, de poder.
• Estratégias e táticas estão relacionadas às etapas da negociação. Tudo o 
que acontece numa negociação faz parte de alguma etapa.
• Uma tática percebida a tempo pode ser neutralizada. Existem negociadores 
que são previsíveis e usam as mesmas táticas constantemente.
• O bom negociador dispõe de um repertório de táticas. Isso significa mais 
flexibilidade e maior probabilidade de alcançar objetivos (WANDERLEY, 1998, 
p. 160).
 Para o sucesso em uma negociação, comumente se utilizam as estratégias de informa-
ção, de tempo e de poder, conforme descrição abaixo:
ESTRATÉGIA DE INFORMAÇÃO: em toda negociação são tomadas decisões essenciais 
para o sucesso das organizações empresariais. Caso as informações disponíveis forem 
boas, nossa decisão terá grande probabilidade de ser a acertada. A estratégia de infor-
mação visa identificar quais informações devemos obter, quais devemos dar e quais de-
vemos negar. Como faremos isso será definido pelas táticas que utilizaremos. Quando 
se trata de informação, precisamos levar em conta alguns princípios. Entre eles, os se-
guintes:
Deve-se sempre buscar a forma mais adequada de dar a informação. 
Suponhamos que você vá a uma quitanda comprar um quilo de feijão. O ven-
dedor pode proceder de duas formas ao pesar o feijão. Uma delas consiste 
em colocar mais de um quilo na balança e ir tirando o excesso aos poucos, 
até chegar a um quilo. A outra forma consiste em colocar menos de um quilo 
e ir acrescentando pouco a pouco até chegar a um quilo. Não importa qual a 
forma adotada, teremos no final um quilo de feijão. Mas com certeza, você 
sentirá emoções diferentes. Na primeira, uma sensação de perda. Na segunda, 
de ganho. 
• Em toda a informação há forma e conteúdo, o presente e a embalagem do presente. 
Há quem se impressione mais com a embalagem do que com o conteúdo.
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• As informações relevantes estão relacionadas ao MIN – Modelo Integrado de Nego-
ciação, ao tempo e ao poder. De qualquer forma, é necessário entender que nem toda 
informação é poder. Há muita informação equivocada e contrainformação. Portanto, 
é preciso separar o joio do trigo.
• A informação para ser entendida deve ser formulada na linguagem do receptor. 
• Utilizar instrumentos que impactem todos os canais sensoriais: visual, auditivo e ci-
nestésico. 
• Informações privilegiadas são extremamente importantes e de conhecimento restri-
to. Exemplo: conhecer lucros ou prejuízos de uma empresa antes que o balanço tenha 
sido publicado. Descobrir que um grande investidor está pagando suas operações 
com cheques sem fundos antes que isso seja do conhecimento do mercado. Saber, 
em primeira mão, que o governo fará um grande empreendimento em uma região 
desvalorizada. Conhecer os custos fixos ou a cotação de determinada empresa para 
determinado cliente. 
• As informações privilegiadas têm de ser utilizadas enquanto são privilegiadas. Quan-
do caem em domínio público, perdem o poder de impacto.
• Não se pode ser, simultaneamente, receptivo e emissivo, isto é, não se pode falar e 
ouvir ao mesmo tempo. 
• Existem palavras e frases genéricas e específicas. As genéricas são utilizadas por 
hipnotizadores e políticos. “Você vai sentir uma sensação de bem-estar”. “Isso é para 
o bem de todos e felicidade geral da nação”. “O brasileiro gosta do Carnaval”. Para 
fugir da hipnose é preciso especificar. “O que se quer dizer como sensação de bem-
-estar”. “O que é felicidade geral da nação”. “Que porcentagem de brasileiros gosta de 
Carnaval?”
• Existem palavras e frases descritivas e avaliativas. Palavras descritivas: o carro é 
amarelo e tem quatro portas. Palavras avaliativas: é um ótimo carro. Caso você tenha 
trocado o farol de seu carro e ele não esteja funcionando direito, o descritivo será: “O 
farol alto não está funcionando”. E o avaliativo seria: “Esta oficina só tem incompeten-
tes”. Ou: “Estão querendo me roubar”. As palavras avaliativas podem causar rejeição, 
defesa e afastamento. Portanto, devem ser usadas com cautela e no momento apro-
priado. Assim, ao começar sua argumentação, apresente os fatos de forma lógica e 
racional. Só depois considere avaliações e conclusões.
• A não revelação total não corresponde à tática suja, ou ganha/perde. Pode-se omitir, 
desde que isso não descaracterize a realidade.
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• As mentiras baseadas na estatística e/ou na matemática são as mais perigosas. Se-
gundo Disneli, há três espécies de mentira:mentiras, mentiras descaradas e estatís-
ticas [...].
• O bom negociador sabe buscar e solicitar informações e reconhecer as respostas 
corretas (WANDERLEY, 1998, pp. 163-165). 
A ESTRATÉGIA DE TEMPO: o tempo é outra variável extremamente importante numa 
negociação. Nas conversações de Paz para pôr fim à Guerra do Vietnã em 1968, os ame-
ricanos acreditavam que as negociações seriam rápidas e alugaram apartamentos, por 
uma semana, num dos melhores hotéis de Paris. 
Os norte-vietnamitas, ao contrário, alugaram uma casa nos arredores da cidade por dois 
anos. Só para definir o formato da mesa de negociação foram gastos oito meses. [...]. 
Eles tinham perspectivas temporais distintas. Os norte-vietnamitas já vinham lutando ha-
via muitas dezenas de anos contra chineses, japoneses e franceses, e um ou dois anos 
a mais ou a menos não fariam muita diferença. Para os negociadores americanos, havia 
a pressão interna da opinião pública para o término da guerra, além disso, em um ano de 
eleição, e o presidente Johnson queria uma solução rápida para o problema. Essa diferen-
ça de perspectiva temporal foi um enorme trunfo para os norte-vietnamitas. 
Os princípios de tempo mais importantes são os seguintes:
• Sempre temos um prazo para fechar uma negociação e o prazo-limite força uma 
decisão. É importante saber que esse prazo pode ser resultado de uma pressão real 
ou psicológica.
• O tempo gasto numa discussão costuma ser inversamente proporcional à sua impor-
tância (Lei de Parkinson).
• Em geral as pessoas administram mal o tempo e costumam adiar a decisão até o fim 
do prazo-limite, deixando tudo para a última hora.
• As principais concessões tendem a ser feitas quando se aproxima o prazo-limite.
• O prazo-limite pode ser negociado. Portanto, é necessário procurar uma nova ideia de 
convencer alguém de alguma coisa, devemos levar em conta que as pessoas têm um 
tempo de elaboração e assimilação, e esse processo não é instantâneo. Muitas vezes 
a pessoa precisa ser exposta várias vezes a uma mesma ideia para aceitá-la.
• Negociações rápidas são perigosas. As negociações por telefone são um exemplo 
disso, sobretudo quando o telefonema nos apanha despreparados.
• Negociações curtas acontecem quando há grande aceitação e certeza.
• Negociações longas ocorrem quando há incerteza, insegurança e ambiguidade.
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• O tempo ótimo de negociação é aquele que maximiza a relação benefício/custo, sen-
do que o custo neste caso é o tempo.
• A negociação só acaba depois de cumpridas duas etapas: a etapa de ação final, ou 
seja, a formalização do acordo, e a etapa relativa ao controle e avaliação, isto é, ao 
cumprimento do que foi acordado. Portanto, é preciso ter cuidado para evitar surpre-
sas de última hora (WANDERLEY, 1998, pp. 164-165). 
ESTRATÉGIA DE PODER: toda negociação implica em influências recíprocas, isto é, num 
jogo de poder. Identificar o balanço de poder entre as partes e saber usar, da melhor ma-
neira possível, o próprio poder faz a diferença. 
Assim, conhecer as fontes de poder é o ponto de partida. Há várias formas de poder, entre 
elas as seguintes:
• Legitimidade: é o chamado poder legal, relativo a leis, regulamentos e normas. O po-
der que alguém tem por ocupar determinado cargo numa organização inclui-se nessa 
categoria [...].
• Alternativas: quem não tem alternativa fica numa posição de fragilidade ou na total 
dependência da outra parte. [...]. Existem dois tipos de alternativa: uma refere-se às al-
ternativas relativas à própria proposta, como preço à vista ou a prazo. Outro refere-se 
a outras pessoas ou empresas com quem se pode negociar, isto é, aos concorrentes 
das empresas ou às pessoas com quem estamos negociando. Uma alternativa muito 
importante é a MADI, Melhor Alternativa Disponível no caso de um Impasse. Quanto 
melhor a MADI de um negociador, mais forte ele está na mesa de negociação.
• Precedente: refere-se à força do passado. De uma forma ou de outra, as pessoas aca-
bam, mesmo quando não deviam, prendendo-se muito ao passado. Daí a expressão 
“em time que está ganhando não se mexe”. A utilização dessa força de inércia pode 
trazer bons dividendos. Outra forma é recorrer a atos praticados anteriormente. Exem-
plo: revelar ao vendedor o preço que deu na negociação com outra empresa.
• Relacionamentos e associações: os relacionamentos e associações, quando bem 
trabalhados e positivos, são uma força muito útil para o bom desfecho de uma nego-
ciação. Caso contrário, podem trazer fragilidade e vulnerabilidade. Esses relaciona-
mentos e associações às vezes implicam outros negociadores, os parceiros que não 
estão à mesa de negociação e nossa própria equipe. Uma equipe desarticulada pode 
transformar-se num verdadeiro desastre.
• Recursos materiais: dispor de recursos, como uma boa infraestrutura, é básico para o 
êxito de uma negociação, sobretudo as mais complexas. 
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RESUMO DO PERCURSO DE APRENDIZAGEM
Prezado(a) estudante, vimos nesse percurso de aprendizagem temas bastante relevantes 
para a utilização no ambiente de negociação. Iniciamos nossos estudos com o princípio 
essencial da negociação, que é caracterizado pela comunicação eficaz entre as partes 
envolvidas. Vimos alguns detalhes da comunicação verbal e da comunicação não verbal 
e que, um negociador habilidoso e atento, pode tirar grande proveito, por meio da obser-
vação da linguagem corporal, obtendo significativa vantagem competitiva.
Abordamos também os estilos de negociação, com base no iceberg comportamental, 
afinal, o estudo do comportamento dos indivíduos, a sua realidade interna e realidade 
externa, pode representar o sucesso em uma negociação. Identificamos os elementos 
ocultos do iceberg, como: a percepção, as expectativas, as emoções, os sentimentos e os 
desejos, os metaprogramas (a forma como organizamos e processamos informações), 
as crenças e os valores e as necessidades dos indivíduos.
Estudamos também sobre a negociação baseada em princípios, ou ainda, o Projeto de 
Negociação de Harvard, o qual consiste em decidir as questões a partir de seus méritos 
e não através de um processo de regateio centrado no que cada lado se diz disposto a 
fazer e não fazer. Esse método sugere que você procure benefícios mútuos sempre que 
possível e que, quando seus interesses entrarem em conflito, você insista em que o re-
sultado se baseie em padrões justos, independentes da vontade de qualquer dos lados. 
O método da negociação baseada em princípios é rigoroso quanto aos méritos e brando 
com as pessoas, não empregando truques nem a assunção de posturas.
Finalizando nosso circuito, estudamos as estratégias de negociação, que representam 
as formas pelas quais alcançaremos os objetivos traçados. Identificamos as estratégias 
de tempo, de informação e de poder, essenciais para o negociador ter sucesso. Afinal, a 
informação é a matéria-prima básica da negociação. Toda negociação ocorre no tempo, 
e é um jogo de influências, de poder. 
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REFERÊNCIAS
CARVALHAL, E. [et al.]. Negociação e administração de conflitos. 5. ed. Rio de Janeiro: 
Editora FGV, 2012.
CASTRO, M. Negociação Plug & Play. Lisboa: Grupo Almedina (Portugal), 2020 [Minha 
biblioteca].
JOHNSON, G. [et al.]. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011 [Minha 
Biblioteca].
MARASCHIN, M. U. [Org] Manual de negociação: baseado na teoria de Harvard. Brasília: 
EAGU, 2017.
MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. [Org] Negociação. 2. ed.. São Paulo: Editora Saraiva, 2006 
[Minha biblioteca].
STERN, P.; MOUTON, J. Negociação. Tradução de Marcelo Vieira; [revisão técnica] Erik 
Guttman. 1. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2018 [Minha biblioteca]. 
MARTINELLI, D. P; GHISI, F. A. Negociação. 2. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2006 [Minha 
biblioteca].
MINTZBERG, H. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2011 [Minha bibliote-
ca].
WANDERLEY, J. A. Negociação total: encontrando soluções, vencendo resistências, ob-
tendo resultados.São Paulo: Editora Gente, 1998.
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UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR) 
Presidência 
Lenise Queiroz Rocha
Vice-Presidência 
Manoela Queiroz Bacelar
Reitoria 
Fátima Maria Fernandes Veras
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação 
Maria Clara Cavalcante Bugarim
Vice-Reitoria de Pesquisa
José Milton de Sousa Filho
Vice-Reitoria de Extensão 
Randal Martins Pompeu
Vice-Reitoria de Administração 
José Maria Gondim Felismino Júnior
Diretoria de Comunicação e Marketing 
Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale
Diretoria de Planejamento 
Marcelo Nogueira Magalhães 
Diretoria de Tecnologia 
José Eurico de Vasconcelos Filho 
Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão 
Danielle Batista Coimbra
Diretoria do Centro de Ciências da Saúde 
Lia Maria Brasil de Souza Barroso
Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas 
Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc
Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas 
Jackson Sávio de Vasconcelos Silva
AUTORIA
HENRIQUE LACERDA NIEDDERMEYER
Ex-oficial do Exército Brasileiro (1º. Tenente de Infantaria), 
formado em administração pela Universidade Positivo (Cu-
ritiba-PR), MBA Executivo em Gestão Empresarial pela Unic-
esumar (Maringá-PR) e Mestrado em Gestão do Conheci-
mento nas Organizações pela Unicesumar (Maringá-PR). 
Atuando na docência do ensino superior desde 2002. Autor 
de 45 livros na área de gestão. Atualmente é coordenador 
de cursos de graduação na área de gestão e coordenador 
de pós-graduações na modalidade à distância da Unimar – 
Universidade de Marília.
RESPONSABILIDADE TÉCNICA
COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenação Geral de EAD 
Douglas Royer
Coordenação de Ensino e Recursos EAD 
Andrea Chagas Alves de Almeida
Supervisão de Ensino e Aprendizagem 
Carla Dolores Menezes de Oliveira
Supervisão de Planejamento Educacional 
Ana Flávia Beviláqua Melo
Supervisão de Recursos EAD 
Francisco Weslley Lima
Supervisão de Operações e Atendimento 
Mírian Cristina de Lima 
Analista Educacional 
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno
Projeto Instrucional 
Maria Mirislene Vasconcelos
Revisão Gramatical 
José Ferreira Silva Bastos
Identidade Visual / Arte 
Francisco Cristiano Lopes
Editoração / Diagramação 
Emanoel Alves Cavalcante
Produção de Áudio e Vídeo 
José Moreira de Sousa 
Pedro Henrique de Moura Mendes 
Ana Bárbara Lima Pontes 
Gabriel Laureno Jucá
Programação / Implementação 
Márcio Gurgel Pinto Dias 
Douglas Kauan Felix Farias 
Victor Torres de Melo Oliveira