gerenciamento_de_crises_final

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Brasília-DF. 
Gerenciamento de crises
Elaboração
Graça Melo Gomes
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO .................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO 
DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7
UNIDADE ÚNICA
AMEAÇAS ........................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 1
ENTENDENDO A CRISE ............................................................................................................ 9
CAPÍTULO 2
QUANDO A CRISE CHEGA..................................................................................................... 15
CAPÍTULO 3
GERENCIAMENTO DE UMA CRISE .......................................................................................... 20
CAPÍTULO 4
FUNDAMENTOS DA COMUNICAÇÃO DE CRISE....................................................................... 30
CAPÍTULO 5
PÓS-CRISE ............................................................................................................................ 34
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Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
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Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
A crise é uma probabilidade alta e sua ocorrência pode varrer do mapa dos negócios uma empresa 
ou comprometer seriamente uma instituição. Entretanto, é possível trabalhar em sua prevenção.
A disciplina aborda as diferentes situações de crise, inclusive as potenciais, proporcionando as 
formas de avaliação das ameaças e a identificação de opções estratégicas de manejar a crise. 
Aborda, ainda, ferramentas de gerenciamento de crise, incluindo a negociação e a inteligência. Inclui 
um caso prático que permite observar o ciclo completo frente a uma crise, desde a identificação das 
possíveis causas – ainda que elas não se tenham produzido – até a etapa de pós-crise, incluindo a 
gestão a partir de uma perspectiva científica e analítica.
A crise pode ser entendida como o resultado da evolução de um conflito não administrado ou, 
simplesmente, um evento que saltou sobre o conflito, dada suas peculiaridades e características de 
gravidade.
Sucesso em seu Curso!
Objetivos
 » Compreender os conceitos e fundamentos do Gerenciamento de Crises.
 » Apresentar medidas preventivas contra situações de crise.
 » Compreender a importância e capacitar na elaboração de Plano de Prevenção e 
Comitê de Crise.
 » Apresentar o perfil do gestor de crise.
 » Apresentar a interface com a imprensa e os reflexos agravantes da crise.
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9
UNIDADE ÚNICAAMEAÇAS
CAPÍTULO 1
Entendendo a crise
“O Homem de caráter é atraído pelas crises, pois é enfrentando-as que ele se realiza”
Charles de Gaulle
Para fins didáticos, será seguida o seguinte roteiro de estudos:
 » Diferença entre Crise e Situações Conturbadas
 » Definição
 » Os 3D
 » Uma Tipologia das Crises
 » Fases de uma Crise
Quando a crise chega
 » O que está em jogo?
 » Características comuns de uma Crise
 » Objetivos da Gestão de Crise
Gerenciamento de uma crise
 » O que sabemos? O que não sabemos?
 » Elementos Fundamentais
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
 › Auditoria de Risco
 › Manual de Crise
 › Plano de Contingência
 › Comitê de Crise
 › O Porta-Voz
 › Formação
Fundamentos da comunicação de crise
 » Quem dá o alerta?
 » Quem fala e o que se fala
 » O Porta-Voz
 » Notícias que vendem
 » Entendendo os meios de comunicação
 » A relação com a Imprensa
 » Quem fala, afinal, durante uma crise?
Pós-crise
 » O que é?
 » Alguns conselhos práticos
 » Uma reflexão básica
Entendendo a crise
A palavra vem do latim e tem equivalência com a palavra VENTO. O vento é uma 
ação da natureza capaz de gerar modificações leves ou profundas nas estruturas 
por onde passa. E, quando vem forte, uma coisa é certa: nada fica como antes. Gera 
praticamente uma impossibilidade de volta aos padrões antigos. Assim é a crise. 
Esse vento pode ser organizacional, técnico, financeiro, político, interno, externo, 
entre outras fontes. Quando ele sopra algo acontece e as estruturas mudam e nada 
mais é como antes.
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Hoje, temos a CRISE FINANCEIRA na ordem do dia, também chamada CRISEMUNDIAL. O vento 
da crise passou, já engoliu bancos e tragou nossa confiança no sistema financeiro. Quem esperava 
por isso? Quem estava preparado para isso?
Todos os dias aparece alguma CRISE POLÍTICA. Embora nos seja familiar e esperada, para o ator que 
se encontra nos raios do furacão, no turbilhão em torno de um olho central, o mesmo não acontece. O 
vento da crise pode causar danos, muitas vezes irreparáveis. Para a empresa que vê um de seus aviões 
caindo, o vento da crise pode derrubar mais do que um avião, como ocorreu com uma empresa de aviação 
norte-americana, de porte grande. Quatro anos após a queda inexplicável de uma de suas aeronaves, 
a empresa simplesmente faliu. 
O problema do vento é o rastro que deixa. Podemos evitar? Depende.
Diferença entre crise e situações conturbadas
Uma situação conturbada é uma brecha em um universo estável, normalmente 
isolada, com uma repercussão mínima. Ainda que possa ser questionada, a estrutura 
da autoridade não é ameaçada. O número de variáveis é limitado e rapidamente há 
o retorno à normalidade. 
Quando Bophal, na Índia, perdeu cerca de 40 mil de seus habitantes em um acidente de vazamento 
de gás da empresa Union Carbide, tudo voltou à normalidade? A repercussão foi mínima? A 
estrutura da autoridade não foi ameaçada? Nesse caso, não foi uma conturbação, mas uma crise. 
Temos, portanto, os primeiros componentes de uma crise:
 » Alta repercussão.
 » Grande número de variáveis.
 » Ameaça à estrutura da autoridade.
 » Impossibilidade voltar à normalidade.
Isto é, depois que o vento passa nunca mais o lugar será o mesmo.
Para James Robson, CRISE é um termo de uso corrente em busca de um significado 
científico. 
Não deixa de ser, efetivamente. Ele nos chama atenção para a vulgarização do termo 
que mascara gradativamente a importância de nos prepararmos para as crises, 
estudarmos como evitá-las na medida do possível, avaliar os possíveis danos e 
sobreviver a ela, principalmente. Crise virou sinônimo dos atropelos de políticos, de 
problemas financeiros, menos o que realmente é. 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
Vamos, então, a uma definição mais específica:
CRISE é um processo que, sob o efeito de algum evento propulsor, desestabiliza fortemente o quadro 
de referência habitual, segundo três modalidades: deflagração, desregulamentação e divergência 
(os 3 D). 
Na definição de Robert (2002), as Crises são momentos da verdade, em que se colocam a questão 
de confiança e que:
 » afetam o andamento normal da “organização”;
 » chamam a atenção de seus dirigentes;
 » envolvem sua imagem e seus fundamentos;
 » interagem amplamente com o ambiente/contexto.
Em resumo, crise, em geral, é:
 » estado súbito de desequilíbrio;
 » estado de incerteza, vacilação ou declínio;
 » grave desequilíbrio conjuntural;
 » momento histórico de riscos inquietantes;
 » situação de tensão, disputa grave;
 » situação de escassez, carência;
 » culminância de conflitos que se intensificam.
A crise e sua gestão não podem ser dissociadas da percepção e representação que os atores têm dela. 
E, nesse caso, eles podem pensar em “um momento difícil” ou em “uma oportunidade de mudança”. 
Os 3D
Segundo Lagadec (2002), toda crise, para ser efetivamente uma crise, tem de passar pelos 3D:
Deflagração
A crise suscita uma série de dificuldades que ultrapassam as capacidades normais de resposta, seja 
pela multiplicidade dos problemas, dos eventos, dos atores. A complexidade vai se acelerando tanto 
quanto o nível de incertezas. Registram-se problemas críticos de comunicação. 
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Desregulamentação
Os dispositivos habituais de resposta emperram, os conflitos que estão latentes afloram, as alianças 
se dissolvem. As pequenas rupturas existentes por dentro, mas normalmente disfarçadas pela 
normalidade do dia a dia, se rompem de vez. É como se, de uma hora para outra, trocassem a 
fechadura da porta, mas deixassem você com a chave velha para abri-la. A velha chave já não serve. 
Os modos de agir já não servem. Os procedimentos que sempre funcionaram não funcionam mais. 
Divergência
A crise abala as referências. Tudo é questionado: os valores, as estratégias, os procedimentos. O que 
era utilizado até aquele momento parece não valer mais. 
Uma tipologia das crises
Ainda segundo Lagadec, as crises podem ser geradas a partir da combinação dos seguintes critérios: 
interna ou externa versus econômico/técnico e social/humano. 
Uma tipologia das crises
Tipologia Econômico/técnico Social/humano
Interna
Acidente, panes...
Baixo desempenho econômico, ...
Disfunção gerencial,
Conflito social, Sabotagem,
Sequestros,
Fraudes...
Externa
Interdição de locais,
Poluições, catástrofe,
Crise nacional, internacional...
Rumores, escândalos de mídia,
Boicotes,
Atos terroristas...
(Segundo Lagadec, 1993)
Gestão fraudulenta seria, por exemplo, uma crise interna/econômica. 
Como você classificaria os seguintes eventos, segundo a tipologia de Lagadec?
 » A queda do avião da Gol, em 2006, após ter se chocado com o jatinho 
Legacy, pertencente a uma empresa aérea dos Estados Unidos.
 » O acidente com o avião da TAM, no centro de São Paulo, quando pousava 
no aeroporto de Congonhas, em 2007.
 » O vazamento de gás da Union Caribe, em 1984, matando milhares de 
pessoas na Índia.
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
 » A invasão dos Sem-Terra na Câmara dos Deputados, em 2006.
 » A informação de que o sanduíche Big Mac continha minhocas.
 » A morte de pessoas que ingeriram comprimidos de Tylenol, nos EUA.
 » A má administração de uma empresa.
 » A crise econômica mundial.
 » Um furacão.
 » Um terremoto.
 » O fracasso de vendas do Mercedes Classe A.
 » O choque dos aviões nas torres do World Trade Center, em 11 de setembro 
de 2001.
Fases de uma crise
Interprete esse gráfico demonstrativo das fases de uma crise, por meio de um 
exemplo concreto.
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CAPÍTULO 2
Quando a crise chega
O que está em jogo?
A resposta a essa pergunta é a mesma acerca dos objetivos da gestão de crise.
Primeiramente, o que está em jogo quando a crise chega é a SOBREVIVÊNCIA e a VIABILIDADE 
OPERACIONAL da organização. 
Muitas vezes encontramos pessoas que subestimam o tamanho e a potência da organização e 
simplesmente dizem: “Bah! Isso nunca ruirá, aconteça o que acontecer!” “Isso é uma potência. 
Jamais cairá!”
Para quem pensa assim, vamos questionar alguns fatos:
 » Quem imaginava que o muro de Berlim cairia, sem um terremoto ou uma 
explosão?
 » Quem acreditava que a potência russa cairia?
 » Quem acreditava nessa bolha que já fez, até este momento, 14 bancos 
americanos quebrarem (fora os outros)?
 » Quem, assistindo aos filmes americanos ou visitando os EUA, e vendo 
aquelas casas lindas, acreditaria que 7,3 milhões de chefes de família 
perderão suas casas até 2010? (estimativa de estudos publicados pela 
imprensa em 11 de novembro de 2008)
Os crédulos que não calculam riscos são em si mesmos um grande risco para qualquer organização, 
especialmente se ocupam cargos de chefia. 
O contrário de crédulo é o profissional sadio e preparado, portanto capaz de administrar a empresa 
e gerenciar crises. Importante! O gerenciamento de crises faz parte da administração. Esse 
profissional vai monitorar os perigos, como alguém que entra na floresta. Sempre atento, cuidadoso, 
mapeando a cada passo os sons, os alertas. Ao entrar em uma floresta é preciso saber que ali existem 
perigos. Saber quais são, como evitá-los e o que fazer caso aconteça alguma coisa formam o roteiro 
do Gerente de Crise. 
Em segundo lugar, o que está em risco é a REPUTAÇÃO, a imagem da empresa e da marca, que 
pode ficar arranhada ou deteriorada. Com isso, a CREDIBILIDADE, a moeda forte de qualquer 
organização, pode estar se perdendo. 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
Também está em jogo:
 » Perder cota de mercado.
 » Perder clientes.
 » Reduzir capitalização e valor das ações.
 » Expor-se a sanções econômicas.
 » Ter responsabilidade penal.» Suspender pagamentos.
 » Cassar atividade.
Para proteger a organização é preciso:
 » antecipar os riscos potenciais; 
 » estabelecer sistemas de prevenção; 
 » buscar a melhoria contínua; e 
 » aprender com as experiências. 
Características comuns de uma crise
Alguns autores optam por características mais simplificadas, tais como:
 » surpresa;
 » imprevisibilidade;
 » urgência;
 » desestabilização.
Podemos fazer uma reflexão sobre essas características. Em uma empresa aérea, por exemplo, 
embora exista a possiblidade de um de seus aviões cair, o fator surpresa e a imprevisibilidade só 
ocorrerão se a empresa se descuidar da manutenção, estiver com problemas financeiros etc. Quanto 
mais rigorosa for sua política de operação, menos fatores inesperados ocorrerão.
Tomemos como exemplo o acidente ocorrido com o avião da TAM, em São Paulo. Considerando 
que o manual de aeronave dizia que um avião poderia pousar, mesmo com um dos reversos não 
funcionando, essa informação foi usada para justificar a tragédia que abalou o país. O que não se 
observou, no entanto, foram as condições da aeronave naquela condição específica, ou seja, um 
Airbus, com peso máximo, pousando no Aeroporto de congonhas, que se assemelha a um porta-
aviões situado no centro de São Paulo. O que faltou, no caso, foi o bom senso dos responsáveis e não 
simplesmente a falta de um dos reversos do avião.
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
O acidente da TAM foi uma “Crônica da Morte Anunciada”, por excesso de autoconfiança, por desprezo 
tácito de seus dirigentes e por desconhecimento de algumas regras do gerenciamento de crise. 
Nesse caso, a surpresa e a imprevisibilidade se potencializaram por descuido de seus dirigentes. Por 
trás desse desastre, que é interno-técnico, havia o interno-econômico e o interno-gerencial. 
O acidente que envolveu uma aeronave da GOL e o jatinho Legacy, em 2006, outra tragédia que 
abalou o país e o mundo, é um exemplo de como a surpresa e imprevisibilidade surgem como 
características em sua pureza.
Outros autores citam mais características:
 » fatos acontecem repentinamente (é quase o fator surpresa, mas há diferenciação);
 » tomada de decisões urgentes;
 » tempo curto para gerenciamento;
 » identificação de ameaças específicas;
 » fornecimento de informações urgentes sobre o ocorrido;
 » sensação geral de perda de controle;
 » pressão crescente a cada segundo;
 » trabalhos de rotina extremamente difíceis;
 » pedidos descabidos para tentar descobrir quem são os “reclamadores”;
 » pressão externa (imprensa, sindicatos, políticos, “amigos”) começa a ter um súbito 
interesse pela empresa/instituição;
 » reputação da empresa abalada;
 » comunicações extremamente difíceis de serem gerenciadas (tanto as internas 
quanto as externas).
Há aqui uma especial característica que resulta de todas as outras. Na fase preliminar, na qual as 
coisas começam a dar errado, aparece essa característica: a procura de um culpado. Achado, esse 
culpado é sacrificado de imediato, como forma de solucionar a crise. 
Esse é o sinal clássico de que essa empresa/instituição, já em fase inicial de crise, não se preparou, não 
tem plano para enfrentar a crise, não sabe, não viu e não ouviu. E acha que resolve tudo encontrando 
o culpado e matando-o. É a figura do MORTO. Se você já o viu dentro de sua organização, saiba que 
ela não está preparada para enfrentar uma crise. 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
Objetivos da gestão de crise
1. A PREVENÇÃO da crise.
2. A SOBREVIVÊNCIA da organização. 
3. A MELHORIA da situação geral na fase pós-crise. 
Efetue o Estudo dos Casos a seguir transcrito:
Caso TYLENOL
 » Em três dias, as sete pessoas que haviam ingerido o medicamento 
morreram. 
 » Na época, o Tylenol tinha 35% do mercado americano e representava 
para a J&J vendas de 400 milhões de dólares. 
 » A empresa decidiu recolher 32 milhões de embalagens que estavam no 
mercado americano.
 » Os executivos da J&J decidiram não esconder as informações da opinião 
pública. 
 » James Burke, então CEO da empresa, envolveu-se pessoalmente na 
solução do problema. 
 » Paralelamente, técnicos da J&J conduziram pesquisas diárias com 
consumidores para monitorar a situação. 
 » A empresa fez um acordo com as famílias das sete vítimas, cujo conteúdo 
ficou em sigilo. 
 » Em oito semanas o analgésico voltava a ser comercializado, caindo de 32 
milhões para 4 milhões por mês. 
 » A empresa realizou monitoramento diário da opinião pública. 
 » Um ano depois do acidente, o Tylenol recuperou sua participação no 
mercado.
A empresa errou ou acertou? Por que?
Caso Coca-cola
a. Na Bélgica, em junho de 1999, cerca de 100 pessoas passaram mal após 
tomar o refrigerante. 
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
b. A reação inicial da empresa foi garantir à população que não havia risco 
de vida. 
c. O medo se instalou, incentivado pelo mercado livre que se tornou a União 
Europeia. 
d. Governos chegaram a proibir a comercialização do produto. 
e. Estima-se que cerca de 15 milhões de unidades tenham sido retiradas de 
circulação.
f. Douglas Ivester, então presidente mundial da companhia, uma semana 
depois do incidente, foi verificar pessoalmente o que estava ocorrendo, 
viajando para a Europa. 
A empresa errou ou acertou? Por que?
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CAPÍTULO 3
Gerenciamento de uma crise
O que sabemos? O que não sabemos?
 » O que uma organização bem preparada para o gerenciamento de uma crise pode 
SABER de antemão?
 › Que a crise pode passar.
 › Onde ela pode ocorrer.
 › Por que pode acontecer.
 › Quais são os possíveis efeitos.
 › Quem deve saber.
 » O que ninguém, nem o mais bem preparado gerente de crise, vai saber?
 › Quando a crise vai ocorrer.
 › Existe, inclusive, um velho dizer para o tema: só temos duas certezas a crise 
ocorrerá e não sabemos quando.
Elementos Fundamentais
 » Auditoria de Riscos.
 » Metodologia para a priorização das Crises Potenciais.
 » Manual de Crise.
 » Plano de Contingência.
 » Comitê de Crise.
 » Porta-Voz.
 » Formação.
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Auditoria de Riscos
O objetivo da Auditoria de Riscos é identificar potenciais situações de risco que possam gerar uma 
crise para a companhia/instituição. 
Pode-se deduzir que a auditoria de riscos já é uma resposta à pergunta: Pode-se prevenir uma crise? 
Sim, a auditoria é um passo importante para prevenção da crise.
Ela deve responder quais as ameaças e perigos ou mesmo possibilidades podem ocorrer e quais os 
possíveis efeitos. A Auditoria vai estruturar de forma a dar uma gradação a esses perigos e ameaças 
e, assim, permitir ao gestor saber quais merecem prioridade. 
A mecânica para se fazer uma auditoria de riscos vai desde análise de planos de emergência e 
segurança, visita crítica às instalações, revisão analítica de crises anteriores, até, e principalmente, 
entrevistas pessoais com a direção e pessoas-chave da organização que lidam com as operações, 
qualidade, marketing, comercial, segurança e demais áreas. 
Exemplo: Em uma instituição pública, no centro médico, há uma sala (mais ou menos 4 x 4) onde ficam 
instalados vários tubos de oxigênio. A lei estabelece que esses tubos devem ficar a mais de 150 metros 
das principais instalações e em construção própria e não ao ar livre. Esses tubos são como bombas 
armazenadas com força para destruir toda a instituição. Se a direção dessa instituição não tivesse a 
autoconfiança, mas estivesse mais preparada, teria detectado, em apenas uma entrevista com o médico-
chefe, que esse perigo ameaçava a todos. Mas não o fez. O médico-chefe há dez anos pede que retirem dali 
a sua bomba, mas ninguém está preocupado em ver o perigo. “Basta que ele fique guardado e escondido. 
O que eu não vejo, não existe.”
Certamente, a atenção recai sobre ameaças mais graves e mais prováveis. Todas as ameaças e perigos 
levantados na Auditoria de Riscos devem ser avaliados e priorizados a partir da combinação desses 
dois critérios: PROBABILIDADE E GRAVIDADE. 
Além dessa combinação,temos outra, relacionada à REPERCUSSÃO PÚBLICA dos possíveis riscos, 
o que potencializa a crise. 
22
UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
Um incêndio é um perigo sempre presente nas organizações, instituições e até mesmo na vida das 
pessoas. utilizando os gráficos anteriores, podemos enquadrar uma fábrica de fogos de artifício 
como MUITO PROVÁVEL, em função do produto, e MUITO GRAVE, porque um incêndio é sempre 
um evento grave. Merece, então, toda a PRIORIDADE. Mesmo sendo uma pequena fábrica, o 
que lhe confere a condição de POUCO NOTICIOSA e de abrangência relativa à imprensa local, a 
PRIORIDADE vai se manter graças ao perigo do produto, que tornará o risco de incêndio MUITO 
PROVÁVEL, situando-se no gráfico PIORIDADE no quadrante superior direito.
As instalações do Senado Federal Brasileiro, por exemplo, que tem toda estrutura para prevenir 
incêndio e possui estrutura e funcionários preparados para qualquer eventualidade, pode ser 
classificado como POUCO PROVÁVEL, de acordo com a combinação dos critérios apresentados 
no gráfico, embora incêndio seja classificado como MUITO GRAVE. Portanto, MUITO GRAVE, 
mas POUCO PROVÁVEL, situa o evento no quadrante direito inferior do gráfico, ou seja, NÃO 
PRIORITÁRIO. Entretanto, se complementada a análise com o critério REPERCUSSÃO PÚBLICA, 
por menor que seja um incêndio naquela Casa, esse evento se caracterizará como MUITO 
NOTICIOSO e de ÂMBITO INTERNACIONAL. Assim, esse risco deverá merecer a classificação de 
ALTA PRIORIDADE, tornando-o RISCO POTENCIAL.
Essas são maneiras de PRIORIZAR AS CRISES POTENCIAIS. 
Manual de Gestão de Crise
Estabelecido o mapa dos perigos e ameaças e a forma de priorizarmos riscos potenciais, passemos 
a mais um dos elementos-chaves no Gerenciamento de Crise: o MANUAL DE GESTÃO DE CRISE. 
Ele se confunde muitas vezes com o Plano de Contingência, que é o terceiro elemento-chave. Terceiro 
em uma ordem didática, mas com o mesmo peso de todos os demais. 
O manual vai definir os procedimentos e materiais básicos para fazer frente aos cenários de 
crise mais plausíveis de maneira prática e rápida. Deverá expor os cenários e procedimentos, as 
mensagens básicas para informação rápida, conter os nomes e a estrutura da equipe de crise, seus 
23
AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
membros e suas funções, modelos de comunicados à imprensa, dossiês informativos, telefones de 
emergência etc.
Uma organização que necessite de seguranças nas entradas de acesso terá especificados no Manual 
de Gestão de Crise o material e vestimenta adequados para cada profissional, além de informações 
relativas à forma de comportamento adequado, relacionamento com o cliente, com as chefias, 
sempre sob a ótica da prevenção, conterá, ainda, a especificação do material de defesa pessoal e 
de defesa do patrimônio. Porém, no caso de uma invasão ou assalto, a orientação de como esse 
profissional vai atuar e como vai se inserir nas operações de gestão de crise estará no Plano de 
Contingência.
O manual pode estar Off-Line ou On-Line. Ambas as opções têm prós e contras. 
Off-Line On-Line
+ Mobilidade
+ Confidencialidade
+ Controle
+ Fácilidade de uso
+ Atualização
+ Acesso Remoto
+ Crackeável 
+ Privilégio de Acesso
+ Visual e atrativo
+ Atualização Imediata
+ Exige acesso a computador
Tudo vai depender do tipo de empresa e do produto ou serviço. Mas uma coisa é certa: o Manual de 
Gestão de Crise jamais pode ser um objeto inacessível. Pelo contrário, ele deve ser do conhecimento 
dos elementos-chave da empresa e estar de posse de todos os membros do Comitê de Crise, da 
administração da empresa.
Para exemplificar melhor, apresentamos partes de um plano de uma empresa de turismo, dona de 
hotéis e resorts, presente em mais de 50 países, que chamaremos de WW. 
O objetivo do Plano de Gestão de Crise da WW é criar um instrumento de coordenação 
eficaz para afrontar situações de crises por meio de pessoal treinado que permite 
minimizar impactos na operação da WW e de suas filiais. 
Plano criado para fazer frente às potenciais ameaças à equipe de empregados e às 
instalações, tais como:
 » ataques terroristas
 » bombas e ameaças de bombas
 » grandes incêndios
 » sequestros
 » distúrbios civis
 » tornados e furacões
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
 » inundações
 » terremotos
 » acidentes nucleares, químicos ou biológicos.
O plano se baseia nos seguintes princípios:
 » avaliações periódicas e exaustivas de ameaças por parte do Time 
Gerenciador de Crise; 
 » definições claras e concisas de funções e responsabilidades;
 » sistema confiável de comunicações e linhas de atendimento;
 » apoio administrativo;
 » segurança operacional e organizacional nos momentos de rumor 
de incertezas;
 » estratégias de resposta à crise.
Observe que, como se trata de uma prestadora de serviços em TURISMO, e se encontra em 50 
países, ataques terroristas ocuparam o primeiro lugar em sua lista de ameaças. Mas tornados e 
furacões também, porque alguns dos países com hotéis da rede se encontram em rotas de furacões. 
É o caso de New Orleans. Essa empresa, a WW, por ocasião do furacão Katrina, foi uma das que 
deram melhor resposta à crise. Ninguém saiu ferido. Todos os hóspedes, funcionários e suas famílias 
foram evacuados em tempo hábil. E depois de algum tempo retornaram ao hotel em segurança.
Observe também que ela priorizou os empregados e depois citou as instalações. Nesse caso, os 
valores da empresa são espelhados no Plano de Gestão de Crise. 
Plano de Contingência
Os Planos de Contingência são planos de ação específicos frente a situações com potencial elevado 
de crise. Eles devem ser elaborados a partir dos riscos potenciais. 
Enquanto que o Manual de Crise responde à pergunta: “O que fazer para evitar o pior?”, os Planos 
de Contingência respondem à pergunta: ‘O que fazer se ocorrer o pior?’
Para cada risco, sempre se considerando a escala de prioridades, será necessário um plano de 
contingência. 
Exemplos de riscos além dos fornecidos pela empresa WW:
 » Agressões a executivos
 » Sabotagem de material industrial
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
 » Prisão de manifestantes
 » Sequestro
 » Extorsão
 » Greves
 » Acidentes de trabalho
 » Incêndios
 » Incidentes de segurança
Comitê de crise
O Comitê de Crise é um organismo dentro da empresa/instituição que tem autonomia, agilidade e 
poder de decisão. Seu objetivo: dedicar-se a gerenciar situações de crise, antes, durante e depois dela. 
A quantidade ideal de membros é de 3 a 7 pessoas.
O comitê deve ter representação de toda a empresa.
 
O COMITÊ, além da representatividade de toda a empresa, deve ser composta por pessoas com 
perfis diferentes, tais como:
O ESTRATEGISTA: frio, analítico e racional. Busca soluções para problemas de fundo. 
O RESOLUTO: executa o combinado e marca os tempos. 
O CRIATIVO: contribui com soluções pouco usuais e com grande rapidez mental. 
O PESSIMISTA: imagina os piores cenários e compartilha suas inquietudes com o restante do pessoal.
O TÁTICO: organiza os detalhes sem esquecer nada.
O LÍDER: sabe aproveitar o melhor de cada um em benefício do conjunto.
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O que não fazer
A reação à crise costuma desencadear comportamentos baseados em alguns paradigmas. Até certo 
ponto é natural, porque a Crise tem sua psicologia, isto é, suas fases de aceitação, segundo a Teoria 
Kluber-Ross: esturpor/surpresa, negação, enfado, depressão, negociação e aceitação. 
Apesar disso, o Comitê de Crise precisa treinar para evitar as seguintes atitudes:
“Foi um episódio isolado! Não vai acontecer novamente! ”
Esse é o paradigma da negação. Uma fase normalmente comum nos primeiros momentos da crise, 
mas indicador de falta de formação em gerenciamento de crise. 
Jamais ignore os sinais de alerta. Resolvendo problemas potencialmente graves da primeira vez é 
possível que eles não se tornem crise. 
“Não quero incomodar meus chefes”
Típica frase da negação, vinda de alguém que já travou de medo. A comunicação deve ser imediata,de preferência a alguém do comitê de crise. O Primeiro, para facilitar a mobilização, e, em seguida, 
para informar os escalões superiores. O tempo é chave. 
“Legalmente estamos cobertos!”
Ter razão, em crises, não significa vencer. A questão é de imagem e não de leis. 
“Foi um problema menor. Não há motivo para pânico!”
Não se iluda. Uma pequena rachadura em um dique pode significar uma catástrofe. 
Formação
É imprescindível o TREINAMENTO DE SIMULAÇÃO DE CRISE: do Comitê, é sempre necessário; 
dos funcionários efetivos e terceirizados, vai depender do tipo de ameaça, das estruturas da 
organização, do perigo que essa ameaça representa, entre outros fatores. Exemplo: Treinamento de 
evacuação em caso de incêndio. 
Um dos casos mais populares é o treinamento geral que é feito periodicamente com a população do 
Japão para casos de terremoto. O Japão sofre por ser a origem e o fim do Anel do Fogo. Houve um 
grande terremoto no início do século passado e eles sabem que a qualquer momento poderá haver 
outro. E não descuidam. O fato de já haver passado mais de 100 anos não os acomoda.
O Manual de Crise para terremotos prevê situações inusitadas para nós, como:
 » os hotéis têm todos os móveis fixos e as janelas não abrem;
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 » as janelas desses hotéis têm uma tela entremeando o vidro, para que, durante o 
terremoto, o vidro não se parta e caia sobre as pessoas da rua; 
 » o banheiro é feito de fibra de vidro que molda todas as partes utilitárias, como vaso, 
banheira, pia. Esse molde é encaixado e depois fechado com a parede. 
Isso tem evitado que os hóspedes, muitas vezes estrangeiros, pouco acostumados com esses eventos, 
fiquem feridos mesmo em terremotos menores, mas com alguma consequência. Atentem para o fato 
que um terremoto de 6.0 é um terremoto menor para os japoneses. 
Além disso, a população treina periodicamente. ISSO É ESSENCIAL. De nada adiantaria ter um 
fabuloso Manual de Crise e um Plano de Contingência perfeito se as pessoas não soubessem como 
agir no momento decisivo. Ou se, por falta de treinamento, houvesse pânico, dispersão, fugas em 
massa descontroladas etc.
 » Simulação de Crise
 › A surpresa como fator essencial.
 › Envolvimento de departamentos chaves.
 › Convocação do Comitê de Crise.
 › Auditor: objetivo externo.
 › Autocrítica construtiva e melhoria de processos.
Caso EXXON:
Um dos casos mais famosos de crise foi vivenciado pela Exxon Lawrence Rawl. O 
petroleiro Exxon Valdez causou um derramamento de 24.000 barris de petróleo, no 
Alasca, em 1989. O desastre ecológico tomou proporções colossais:
a. Seis dias depois, o presidente do Conselho de Administração pronunciou-se.
b. Um executivo afirmou, logo após o acidente que os custos da limpeza no 
Alasca seriam repassados para os consumidores, na forma de aumento do 
preço da gasolina. 
c. A empresa errou ou acertou? Analise ponto a ponto. 
Caso TAM (acidente com o Fokker)
A TAM, com relação ao acidente com o avião Fokker-100, em Congonhas, que 
vitimou 99 pessoas, em 1996:
a. Imediatamente montou uma central de atendimento. 
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b. Trouxe familiares das vítimas para São Paulo.
c. Falou à imprensa 3 horas após o acidente.
d. Amaro Rolim, presidente da TAM, estava no exterior, mas retornou de 
imediato, assumindo a condução da crise.
e. 26 famílias foram indenizadas. As demais aguardam. 
A empresa errou ou acertou? Analise ponto a ponto.
Caso SCHERING DO BRASIL
a. Cartelas do anticoncepcional Microvlar contendo placebo chegaram ao 
mercado. 
b. Pelo menos oito mulheres teriam engravidado ao usar o produto inócuo. 
c. A empresa teve a fábrica interditada e tomou uma multa de 3 milhões de 
reais. 
d. Tão logo recebeu a denúncia, a Schering abriu investigação interna e 
registrou a ocorrência junto à Vigilância Sanitária, 30 dias após. 
e. O presidente determinou à sua Assessoria de Imprensa a responsabilidade 
de informar, assumindo essa função um mês depois. 
f. Treze dias após vir a público, a empresa montou uma central de 
atendimento aos consumidores.
A empresa errou ou acertou? Analise ponto a ponto.
Caso RHODIA FARMA
a. Em 1993, a empresa foi alertada por um farmacêutico que a cartela do 
neurolítico Amplictil fora achada dentro de uma caixa do antialérgico 
Fenergan. 
b. No dia seguinte, o laboratório soltou um comunicado na televisão 
advertindo os consumidores. 
c. Contatou a Vigilância Sanitária de imediato e determinou o recolhimento 
do lote.
d. Não houve vítimas da troca.
A empresa errou ou acertou? Analise ponto a ponto.
Caso NESTLÉ
a. Em 1991, a empresa foi chantageada por um indivíduo que ameaçava 
envenenar seus produtos.
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b. A empresa, então, optou por divulgar as ameaças à população. 
c. Com isso, registrou uma queda de 18 milhões de dólares em suas vendas 
nos meses seguintes. 
d. Nesse período a empresa aumentou a segurança das embalagens e 
investiu em marketing.
A empresa errou ou acertou? Analise ponto a ponto.
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CAPÍTULO 4
Fundamentos da comunicação de crise
Quem dá o alerta?
Quem dá o alerta é sempre quem viu primeiro. E essa pessoa não pode esperar para falar com uma 
chefia ou com o presidente da empresa para depois dar o alerta. Viu, comunica imediatamente alguém 
do Comitê ou alguém com mais acesso ao comitê. Esse é um dos motivos pelos quais o Comitê de Crise 
deve ser conhecido de todos. Seus telefones devem ser de fácil acesso a qualquer funcionário, direto 
ou indireto. 
Se o faxineiro noturno viu a fumaça e pode ser um incêndio deve ligar de imediato para alguém do 
Comitê. Quando se trata de uma ameaça, a hierarquia deixa de ser seguida à risca. 
Quem fala e o que se fala
Uma mulher dá o alerta: ficou grávida tomando anticoncepcionais Microvlar, da Schering do Brasil. 
A imprensa quer saber. Caso a empresa tivesse a atitude de “Nada a comentar”, “Vamos investigar 
e depois nos pronunciaremos oficialmente”, “Não acreditamos que tenha sido o nosso produto”, 
alguém, com certeza ocuparia aquele vazio de comunicação. De repente, o Presidente da empresa vê 
o faxineiro, ou a secretária, ou o copeiro, ou o chefe de marketing, dando entrevista para a Televisão. 
E, pior, dizendo qualquer bobagem. 
Ficção? Não, esse episódio ocorreu recentemente quando o avião da TAM caiu em Congonhas. O 
Presidente da TAM demorou a falar. Quando falou não sabia o que dizer e três dias depois teve de se 
desmentir. A Infraero, atingida pelo vendaval, veio à frente falar, na figura de seu Presidente. Cada 
vez que ele se manifestava a crise subia de nível como se de sua boca saísse combustível, ao invés de 
palavras, para alimentar o fogo da crise. Foi um pandemônio de comunicações desencontradas, da 
companhia e dos órgãos do governo envolvidos. 
Em uma crise isso é como atear fogo às próprias vestes. 
A comunicação pode ser de dois tipos:
a. Suicida.
b. Aquele elemento essencial, sem o qual nenhum comitê de crise poderá trabalhar. 
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Comunicar ou não comunicar é o drama número um das organizações que sofreram o primeiro abalo. 
A favor de comunicar estão vantagens como:
 » Tomar a iniciativa e não deixar que terceiros peguem as rédeas.
 » Controlar a mensagem e não deixar que ela se transforme em alguma arma cujo tiro 
saia pela culatra.
 » Demonstrar compromisso.
 » Responder às audiências-chaves.
 » Cumprir com o dever de informar.
Os pontos contrários mais frequentes são:
 » As consequências políticas ou legais para a empresa.
 » Não poder guardar silêncio mais tarde.
 » Visibilidade negativa.
 » Assumir riscos quando falta informação. 
É por isso que a comunicação assume um papel vital no gerenciamento de crise. 
NEGAR somente será válido se já se souber comprovadamente que tudo é falso. 
Buscar o MORTO é deixar a crise ganhar força. 
O SILÊNCIO é a última opção porque o silêncio sempre diz algo. 
E RECONHECER O PROBLEMA não basta. 
O porta-voz
Por tudo que foi dito, essa figura já tão emdesuso é essencial. 
O porta-voz deve ser um COMUNICADOR, não um ESPECIALISTA. Deve ser escolhido por suas 
características:
 » Deve ser alguém que transmita CREDIBILIDADE. Isso é mais importante que as 
informações que irá transmitir. 
 » Deve ENTENDER O JORNALISMO e suas necessidades. 
 » Deve ser antes uma PESSOA QUE PORTA A VOZ. 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
 » Deve saber CALAR frente a pressão. 
 » Deve saber se comportar frente a situações especiais, tais como:
 › ao fazer uma declaração;
 › ao estar em uma roda de imprensa;
 › ao dar uma entrevista;
 › ao atender as chamadas telefônicas (que são situações informais e tomam de 
surpresa).
Notícias que vendem
São 5 os “C” que vendem a notícia:
CRISE
CRIME
CONFLITOS
CATÁSTROFES
CORRUPÇÃO
Entendendo os meios de comunicação
Existem os meios quentes e os meios frios. 
Os meios quentes, os jornais (imprensa escrita), criam opiniões, exigem envolvimento de quem os 
utiliza e, normalmente, as opiniões se contrastam. Esses meios fazem PENSAR. 
Já os meios frios – TV e Rádio – criam impressões emocionais, delatam o estado de ânimo da pessoa 
que fala, os sentimentos não se contrastam e os efeitos são mais fundos e perduráveis. Esses fazem 
SENTIR. 
Um novo meio de comunicação já se inseriu em nosso cotidiano e não há a menor possibilidade de 
controlá-lo: a internet. Ela é ágil e imediatista. Democratizou o direito à informação, tem o poder 
da digitalização e sua atualização é permanente. Traz a informação em tempo real, mas nem 
toda informação é verificada, o que a torna perigosa. A escassa autorregulação deixa demasiadas 
brechas, incentivadas pela impunidade. 
Relação com a imprensa
A relação com a imprensa deve ser de TRANSPARÊNCIA. Se você não falar pela sua empresa, 
alguém vai falar e sem conhecimento. Se você não dispuser de um porta-voz, alguém com habilidades 
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
específicas de comunicação e atitudes empáticas, a impressão causada pode trazer mais danos aos 
danos já causados pela crise. 
Estar consciente do papel da imprensa e do poder da imprensa é um ponto a favor. Lembrar-se 
sempre que a imprensa tem o PODER DE CONSTRUIR E DESTRUIR REPUTAÇÕES e esse poder 
dobra em períodos de crise. 
Práticas corretas na relação com a Imprensa:
 » NUNCA MENTIR. 
 » Nunca negar que está diante de uma crise. 
 » Não postergar as comunicações. 
 » Transmitir controle da situação, sem arrogância e com a humildade de quem está 
disposto a aprender algo de cada situação. 
 » Manter o porta-voz treinado, com mensagens pré-prontas e um porta-voz substituto.
 » Ter um porta-voz para cada tipo de tema. 
Práticas incorretas com relação à Imprensa:
 » Falar off de record.
 » Ver o jornalista como inimigo.
 » Não responder às suas chamadas.
 » Transformar em algo pessoal.
 » Subestimar o poder dos meios de comunicação.
 » Negar que estão diante de uma crise.
 » Esquecer o que está em jogo.
 » Não se comunicar rápido (mas sem precipitação).
Quem fala, afinal, durante uma crise?
O porta-voz fala sob o acompanhamento do Gestor da Crise. E o Presidente da empresa também 
deve estar presente. Se ele não tem as características necessárias para falar, deve dizer o mínimo 
necessário e manter-se com um comportamento adequado ao tipo de crise. Mas ele deve aparecer. 
Sua ausência costuma aumentar a crise.
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CAPÍTULO 5
Pós-crise
O que é?
É o processo de cicatrização. 
Ela deve ser ANUNCIADA. Caso contrário, sempre a organização estará vivendo a crise. 
Alguns conselhos práticos
Deve ser conduzida com cuidado, atenção, com balanços coletivos contendo a análise dos êxitos e 
dos erros. Uma atitude importante é prevenir-se contra todo tipo de triunfalismo ou culpabilidade. 
É o momento em que todos devem abordar a crise como uma ocasião para acumular experiência. 
Aproveitar a crise para melhorar o que já existe. Rediscutir as formas de gestão, redefinir os 
elementos fundamentais da empresa, valores, cultura etc. 
Voltar-se para o exterior, identificando e analisando outras crises similares. 
Escolher iniciativas que atendam as questões de fundo levantadas pela crise e deem uma dimensão 
exata das repercussões que o tratamento da crise pode suscitar em outros locais da atividade da 
empresa. E, finalmente, para consolidar o gerenciamento e o diálogo social. 
É o momento de se preparar para a próxima crise. Nada de respirar aliviado. É a hora de mudar 
os esquemas mentais, utilizar métodos de cenários e se preparar para a surpresa. Desenvolver 
capacidades de montar estratégias e organizar-se para gerir uma nova possível crise. E, 
principalmente, dispor de um dispositivo de “vigilância”: selecionar indicadores ou “sinalizadores” 
de crise em potencial. 
Uma reflexão básica:
 » O que perdemos?
 » O que conservamos?
 » Com o que contamos para seguir adiante?
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Como sobreviver na crise, sem crise
Cynthia M. Luz
Jornalista
John Birch consultor de Relações Públicas, especialista em gerenciamento de crises, 
há mais de 35 anos e atualmente Diretor de desenvolvimento da Ogilvy Adams & 
Rinehart, de Nova Iorque, empresa à qual está associada a AAB Ogilvy & Mather 
Relações Públicas, desde 1988, assessorou outras empresas como a Union Carbide, 
no desastre de Bhopal, na Índia, Unilever, Campeau, Standard Oil e Manufactures 
Hanover, o exército e o governo britânicos, nos processos de independência do 
Chipre e do Zimbábue, além de viajar por todo o mundo treinando executivos em 
30 países, preparando-os para preservar a reputação de suas corporações. Leia a 
seguir a entrevista com esse especialista.
Entrevista
Com uma formação militar, de que forma você foi parar na área de relações públicas, se 
especializando em crises?
As pessoas acreditam que passar oito anos e meio no exército é perda de tempo, 
mas eu estive no melhor serviço militar do mundo e aprendi muitas coisas úteis 
para quem trabalha em comunicação. Entre elas, autodisciplina, escrever de maneira 
concisa, administrar eficazmente e aprender a diferença entre tática e estratégia, o 
que tem a ver com marketing e relações públicas. Às vezes, o trabalho num serviço 
militar não é diferente de fazer Relações Públicas, já que devemos ter respeito às 
informações confidenciais, precisamos ser diretos em nossos objetivos e ter espírito 
de liderança. E não há melhor jeito de aprender liderança que quando a vida de seus 
comandados está em jogo.
Com base em sua experiência profissional, o que é uma crise?
Crise é diferente de um problema. É um evento imprevisível, que, potencialmente, 
provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa e, logicamente, a 
seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua reputação. 
Entre as incidências mais comuns estão os problemas ambientais, contaminação de 
produtos, disputas trabalhistas, extorsões e incêndios, ataques dos consumidores, 
descréditos de produtos, desonestidades dos diretores, além de atos da natureza, 
como inundações e terremotos.
Qual é a melhor forma de se lidar com crises?
Uma das coisas que várias empresas fazem e que nossa assessoria aconselha é um 
processo de preparação, ou seja, é uma boa ideia fazer uma avaliação de todas as 
possíveis crises para poder, eventualmente, enfrentá-las. Devemos estudar os pontos 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
em que nossa empresa é mais vulnerável. Num instituto de gerenciamento de crises 
existente em Lousiville, no Kentucky, existe um estudo que mostra a incidência de 
5.700 problemas causados por falha de administração e 4.500 por acidentes nos 
últimos anos, em uma amostragem de 31.500 casos registrados.
Qual é a estratégia a ser seguida para a elaboração desse plano de emergência?
Construir, passo a passo, o planejamento, montando um time especializado, 
formado por profissionais das áreas jurídica, financeira, de pessoal, de operações, 
de marketing, de Relações Públicas, entre as mais importantes; alocar um espaço 
físico adequadopara a reunião dessa equipe de modo rápido e eficiente, pois esse 
local precisa ter todos os equipamentos de comunicação e demais ferramentas 
de trabalho para os profissionais que vão gerenciar o problema, avaliar todos os 
potenciais riscos, preparando planos para cada um deles; elaborar um manual de 
crises, em que se encontre com facilidade quais os procedimentos a serem adotados 
pelas partes responsáveis; simular situações; e, principalmente, buscar boa vontade, 
aliança e apoio dos mais diversos segmentos em que a empresa atua, como governo, 
associações comunitárias, funcionários, associações de classe, sindicatos, imprensa, 
grupos de interesses especiais, enfim todos que possam dizer que a empresa não é 
má só por ter sofrido algum problema. É muito importante que joguemos o balde, 
em busca de apoio, e ele volte com algum conteúdo.
De que maneira a propaganda influência ou é influenciada pela crise?
A propaganda, assim como as demais ferramentas do marketing, pode auxiliar na 
formação de uma boa imagem da empresa. Nesse caso, em especial, situa-se a 
propaganda institucional. Por outro lado, se a empresa não estiver bem, o valor da 
marca cai bastante, não adiantando, muitas vezes, um bom trabalho de propaganda 
para recuperá-lo. Em recente crise enfrentada pela Pepsi-Cola, por exemplo, foram 
utilizadas 600 páginas de anúncios institucionais para comunicar o fim dos problemas, 
numa estratégia que reforçou o trabalho da equipe de Relações Públicas.
Como os profissionais de comunicação devem agir diante de um quadro de crise?
A função de um profissional de Relações Públicas é defender, proteger e, muitas 
vezes, reconstruir a reputação de uma organização ou de sua marca. É necessário 
que se treinem os porta-vozes, que devem ser pessoas importantes dentro da 
organização, para se manifestar com um tom humano e uma legítima preocupação 
para com os aspectos humanos do caso, para a adoção de medidas imediatas, 
para a comunicação franca e constante com a imprensa, com acompanhamento 
de pesquisas que revelem para que lado pende a opinião pública. Além disso, as 
informações devem ser imediatas, pois a comunicação mundial hoje é muito rápida. 
Deve-se, também, como medida até preventiva, saber o que os bancos de dados, 
em especial os utilizados pela imprensa, registram acerca da companhia, para evitar 
que jornalistas coloquem à população informações erradas baseadas neles.
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AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Na época do acidente da Union Carbide em Bhopal, da Índia, como foi gerenciar a 
comunicação da empresa?
Até certo ponto foi complicado, pois não existiam a CNN, o fax, as linhas telefônicas 
disponíveis eram escassas, enfim, a comunicação entre a subsidiária e a matriz, em 
Conecticut, era muito complicada. A notícia do acidente só chegou aos Estados 
Unidos 12 horas depois do ocorrido, já que, para piorar, Bhopal fica a dez horas de 
trem de Bombain, Calcutá ou Nova Delhi.
Quais foram os aspectos positivos que poderia destacar?
O mais importante foi a rapidez com que os executivos, em especial o presidente 
da companhia, agiram. Imediatamente após o comunicado chegar à matriz, foi 
convocada uma entrevista coletiva, para relatar a tragédia. Como não existiam 
muitas informações, apenas contaram-se os fatos (uma nuvem química havia sido 
liberada sobre a cidade e, devido ao frio, caíra em forma de chuva química, matando 
quase 4 mil pessoas que dormiam fora de suas casas e ferindo outras 11 mil).
Outro ponto a ser destacado foi a aceitação de responsabilidade, mesmo que isso 
não tenha sido acompanhado de admissão de culpa, já que investigações posteriores 
mostraram que o incidente só pode ter sido provocado por sabotagem. A presença 
do presidente da Union Carbide no local apenas 40 horas após o incidente, mesmo 
tendo sido preso e imediatamente liberado, fez bem para sua imagem pública. 
A imagem da empresa e o valor da marca ficaram arranhados, mas todos os 
procedimentos realizados pela empresa foram corretos, ainda que a Union Carbide 
só possuísse metade das ações, sendo o restante de propriedade do governo ou de 
companhias ligadas a ele.
Por essa razão, a preocupação da empresa em acompanhar e auxiliar as investigações e a 
postura de auxílio, com oferta de US$2 bilhões para as vítimas (não aceita pelo governo, 
mas divulgada) foram de extrema importância, ainda que não tenha conseguido superar 
a crise em relação ao governo. Hoje, anos depois, o caso foi reaberto, mas empresa não 
está sofrendo consequências em nível mundial, porém a unidade foi reduzida, com a 
resolução de se fechar a fábrica de baterias do conglomerado.
No Trade Center, um caso mais recente, o que mais lhe chamou a atenção?
O planejamento de crise do Fiduciary Banck, já previa grupos terroristas e possuía 
toda uma estrutura de emergência montada do outro lado da cidade com todos os 
equipamentos necessários para seu trabalho. Eles previram não só o fato do ataque 
terrorista, mas que esse ataque poderia visar as telecomunicações do Trade Center 
e, sendo esses recursos vitais para o desenvolvimento de seus negócios, tinham para 
onde ir. A explosão ocorreu na sexta-feira e eles já estavam instalados e trabalhando 
no outro escritório na segunda-feira.
E na crise que a Pepsi-Cola enfrentou? Quais os aspectos positivos?
O caso poderia ter tomando proporções absurdas, não fosse rápida intervenção da 
companhia. Após um casal ter denunciado a existência de uma seringa hipodérmica 
dentro de uma lata do refrigerante, uma semana depois, em 23 Estados da federação, 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
já existiam denúncias semelhantes. A imprensa, pelo fato de a notícia ser vendável, 
já havia espalhado a informação para o mundo inteiro, colocando em jogo a marca.
A primeira atitude da empresa foi liderar as investigações junto com a Food and Drug 
Association (FDA), órgão encarregado de supervisionar a qualidade dos remédios 
e alimentos. A partir dessa investigação, foram detectadas falhas nessas histórias 
dos consumidores. Entre as descobertas, destacaram o fato de a lata, na linha de 
montagem, ficar aberta por apenas 9 décimos de segundo, além do aparecimento 
de fitas, feitas por sistemas de segurança de supermercados, onde consumidores 
tentavam adulterar as latas dentro do próprio estabelecimento. Essas informações 
foram passadas para a imprensa e o próprio presidente da organização foi à tevê 
para apresentar o resultado das investigações para o público, além de mostrar um 
filme da linha de montagem das latas para que a população pudesse ver o processo. 
Além disso, cerca de 600 páginas de publicidade foram publicadas, num esforço 
para os trabalhos de relações públicas.
Já no Brasil, como deve ser encarada a crise desencadeada pelo assassinato de menores 
abandonados, na Igreja Candelária, no Rio de Janeiro?
O problema esta afetando principalmente o turismo, que já sofre queda. Mas, além da 
pouca informação que foi repassada pelas autoridades às entidades internacionais e 
mesmo às representações brasileiras fora do país, o problema deve ser cortado pela 
raiz, ou seja, é necessário que os assassinos sejam encontrados e punidos e que o 
crime, em geral, seja diminuído. Um exemplo de crise semelhante a esse foi muito 
bem contornado pelo governo do Egito quando do assassinato de turista por parte 
de terroristas. As autoridades informaram o problema e combateram as suas causas, 
eliminando-as por completo.
Por que o caso Tylenol é considerado um clássico?
Porque o modo como foi administrado é considerado um modelo a ser seguido 
até hoje, vários anos após o ocorrido. A primeira providência da Johnson & Johnson 
foi comunicar que o medicamento estava sendo adulterado, com a introdução de 
veneno em suas embalagens, pedindo que seu uso fosse suspenso na versão cápsulas. 
Recolheu todo o estoque de Tylenol dessa versão existente nos pontos de venda 
e nos hospitais e pronto-socorros, dando-lhes, ainda, subsídios para o tratamento, 
caso fosse detectadoum caso de envenenamento. Ofereceu à população a opção da 
troca das cápsulas por tabletes, que não podiam sofrer sabotagem, e ofereceu um 
prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações acerca do adulterador.
Fora isso, começou uma série de pesquisas para desenvolver uma embalagem 
inviolável e só devolveu a versão passível de problemas quando achou que ela 
estava segura. A atitude da diretoria da empresa também foi a mais correta possível, 
assumindo a responsabilidade da crise procurando auxiliar as pessoas afetadas e 
não sonegando informações à imprensa; pelo contrário, tratando-a como parceira 
na divulgação dos fatos. Apesar de o veneno ter atingido seis pessoas mortalmente, 
a marca não foi tão afetada e a reputação da empresa não foi riscada.
39
AMEAÇAS │ UNIDADE ÚNICA
Por outro lado, pode citar um exemplo de crise mal gerenciada?
O vazamento de petróleo no Alaska, envolvendo um petroleiro da Exxon, é um 
exemplo clássico do que não deve ser feito. A companhia não se importou em 
comunicar a verdade, procurando muitas vezes, até ocultá-la; não foram rápidos em 
atender o acidente, com seus executivos só se dignando a ir ao local 23 dias depois 
da ocorrência e em nenhuma hora houve mais que um porta-voz dando a versão 
da empresa. Além do que pararam de falar cedo demais sobre as providências 
que estavam tomando, deixando no ar a impressão de que não haviam dado a 
devida importância à proporção da tragédia. Isso tudo é fácil de perceber quando 
verificamos que este foi o trigésimo pior acidente com derramamento de petróleo, 
mas é o primeiro a ser lembrado.
Passageiros da TAM dormem em saguão de 
hotel
Publicada em 23/08/2007, às 10h30m
CBN, O Globo Online
SÃO PAULO – Cerca de 200 passageiros da TAM, que partiriam às 22h15m desta 
quarta-feira de Cumbica, em direção à Buenos Aires, foram obrigados a dormir no 
saguão de um hotel em Guarulhos. Eles deveriam chegar a Buenos Aires, capital 
argentina, na madrugada desta quinta, mas tiveram que voltar a São Paulo por causa 
do fechamento do aeroporto de Ezeiza. A viagem até a Argentina, que normalmente 
é feita em 2h30m, está levando mais de 12 horas. 
De acordo com a TAM, o vôo 8006 partiu do aeroporto de Guarulhos às 22h45 com 
destino a Buenos Aires. No meio da viagem o comandante foi informado que o 
aeroporto de Ezeiza estava fechado por causa de forte nevoeiro. A aeronave pousou 
em Porto Alegre para esperar a reabertura da pista. Por volta de 3h14, o aeroporto 
na Argentina reabriu e o avião novamente decolou. Mas durante o trajeto, ele voltou 
a fechar. Segundo a TAM, a aeronave retornou até o aeroporto de Guarulhos, em São 
Paulo, aterrissando às 4h30. 
A TAM, então, encaminhou os passageiros para um hotel em Guarulhos. Apenas 
50 deles foram acomodados em quartos, segundo os próprios passageiros. Os 
demais foram obrigados a dormir e se acomodar em poltronas no saguão do 
estabelecimento. Os passageiros, de acordo com o comerciário René Bezerra, não 
conseguiram sequer alimentação. 
– O restaurante já tinha sido fechado e cerca de 99% dos passageiros ficaram sem 
alimentação. Tivemos que ficar no saguão até um dos funcionários pedir que nos 
retirássemos – conta. 
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UNIDADE ÚNICA │ AMEAÇAS
Um ônibus da TAM levou alguns dos passageiros às 5h30m para o aeroporto e o vôo 
finalmente decolou com destino a Buenos Aires às 8h53. A previsão de chegada é 
por volta de 11h30.
Leia a obra CRÍTICA E TEORIAS DA CRISE, de Bento Itamar Borges, da Editora 
EDIPUCRS, e estabeleça uma correlação com o conteúdo desse Caderno, apontando 
pontos convergentes e destacando pontos que agregam ou complementam.