Vieses na Tomada de Decisão

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Unidade III
Unidade III
7 VIESES COMUNS NA TOMADA DE DECISÃO
Muitas vezes nos deparamos com situações na vida em que precisamos tomar uma decisão com 
informações imperfeitas e, sem saber, adotamos preconceitos. Por exemplo, podemos confiar mais em 
alguém se for uma figura de autoridade do que se não for (Feitosa; Silva; Silva, 2014).
Esses vieses influenciam as informações em que se presta atenção, o que se lembra de decisões 
passadas e em quais fontes decide‑se confiar ao pesquisar opções.
Viés é uma preferência a favor ou contra uma pessoa, grupo de pessoas ou coisa. As reações 
humanas iniciais, muitas vezes inconscientes, estão enraizadas em informações ou razões imprecisas e 
são potencialmente prejudiciais (Feitosa; Silva; Silva, 2014).
Em qualquer local de trabalho, provavelmente haverá muitas situações em que os gerentes ou 
funcionários precisam tomar uma decisão de negócios informada. Tanto o pensamento crítico quanto 
a avaliação dos diferentes resultados de várias decisões são necessários para tomar uma decisão que 
produzirá o resultado desejado. No entanto, às vezes sem perceber, os tomadores de decisão mantêm 
algum viés durante o processo de tomada de decisão.
Quando há viés na tomada de decisões, significa que a decisão é tomada com base no que geralmente é 
o processamento subconsciente de suas experiências e conhecimentos anteriores. Esses atalhos mentais 
podem afetar a maneira como se tomam decisões e podem resultar em uma decisão diferente daquela 
que se tomaria se os preconceitos não estivessem presentes (Bogea; Barros, 2008).
Os vieses diferem de acordo com o indivíduo e suas personalidades e experiências únicas.
7.1 Os vieses e seus impactos
Os vieses de como pensamos podem ser grandes obstáculos em qualquer processo de tomada 
de decisão. Eles distorcem e interrompem a contemplação objetiva de uma questão ao introduzir 
influências no processo de tomada de decisão que são separadas da própria decisão. Geralmente não 
temos consciência dos vieses que podem afetar a tomada de decisão (Feitosa; Silva; Silva, 2014).
Os principais vieses que podem impactar o processo decisório são:
• Viés de ego inflado: um viés egoísta é aquele que promove a autoestima e favorece sentir‑se 
melhor sobre a posição em que está para tomar uma decisão. Ao envolver‑se em um viés de 
autoatendimento, pode‑se involuntariamente tomar decisões que beneficiam a si mesmo em 
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PROCESSOS DECISÓRIOS
detrimento de outros funcionários, clientes, fornecedores ou da organização e seus objetivos 
(Souza; Niyama; Silva, 2020) (figura 27):
Figura 27 – Ego inflado
Disponível em: https://tinyurl.com/bdf6w5fa. Acesso em: 18 set. 2023.
• Viés de autoridade: muitas vezes, há certo nível de confiança ao ouvir uma figura de autoridade 
apresentar informações ou ideias. O viés de autoridade acontece quando se favorece a opinião 
de figuras de autoridade em detrimento de outras, apesar de haver informações e opiniões mais 
sólidas e relevantes para o problema que se tenta resolver (Costa et al., 2020).
• Viés de confirmação: é quando se tem crenças e se dá maior ênfase e valor para informações 
que apoiam essas crenças. Por exemplo, só se revisam os dados que apoiam a hipótese e se busca 
materiais que correspondem aos pontos de vista estabelecidos, bem como se rejeita qualquer 
outra informação que desafia as suposições e crenças prévias. Sem visualizar todas as informações 
disponíveis ou questionar crenças anteriores, corre‑se o risco de tomar uma decisão que não é a 
melhor para a organização (Costa et al., 2020).
• Viés de enquadramento: qualquer pessoa que esteja oferecendo as informações necessárias 
para tomar uma decisão informada provavelmente tem sua própria maneira de apresentá‑las. 
Discute‑se com o gestor a respeito disso formalmente em uma reunião agendada, envia‑se um 
relatório por e‑mail ou simplesmente menciona‑se uma informação relevante de passagem. 
Viés de enquadramento é quando o gestor toma uma decisão com base em como o apresentador 
compartilhou as informações, pois se pode, por exemplo, presumir involuntariamente que 
uma apresentação bem projetada é mais confiável do que um simples e‑mail (Souza; Niyama; 
Silva, 2020).
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• Viés de excesso de confiança: pode ocorrer se o gestor estiver muito confiante de sua inteligência, 
suposições ou ideias, frequentemente sem o conhecimento ou experiência para provar porque sua 
confiança é tão alta. O viés do excesso de confiança pode fazer com que o líder ignore as outras 
opções, assuma riscos com suas decisões e que pressuponha que suas expectativas estão corretas 
sem usar outros meios para verificá‑las (Costa et al., 2020).
• Viés de ancoragem: as primeiras impressões são importantes por vários motivos, mas também 
podem afetar a forma de tomar decisões. Os vieses de ancoragem são baseados na tendência 
natural de uma pessoa gravitar em torno da primeira informação que recebe e de se deixar 
influenciar por ela. Esse é o tipo de viés mais comum em um momento de estresse ou de pouco 
tempo para tomar uma decisão (Souza; Niyama; Silva, 2020).
• Viés de disponibilidade: é baseado na primeira informação que está prontamente disponível 
na memória. Por exemplo, você pode se lembrar de algo de muitos anos atrás, assumir que é de 
grande importância e basear suas decisões nessa memória. O viés de disponibilidade também 
considera as informações mais recentes recebidas de um indivíduo confiável. Aqueles que têm 
viés de disponibilidade podem se convencer de que a primeira ideia que tiveram para a decisão é 
a melhor e, portanto, deixar de avaliar outras opções (Souza; Niyama; Silva, 2020).
• Viés de conformidade: um dos maiores obstáculos à criatividade é o viés de conformidade, 
ao se tomar uma decisão com base no que a maioria decide. Isso pode prejudicar a capacidade 
de formar uma opinião diferente ou ter uma discussão aberta sobre a decisão com os colegas. 
Embora muitos funcionários possam ter habilidades de resolução de problemas, o viés de 
conformidade pode privá‑los dessa habilidade, pois todos seguem a mesma maneira de pensar 
(Bogea; Barros, 2008).
• Efeito positivo do recurso: o efeito positivo do recurso pode ser prejudicial para a tomada de 
decisão porque esse viés ocorre quando o foco é concentrado apenas nos benefícios positivos 
das decisões em vez de pesar os efeitos negativos ao lado deles. Isso pode resultar na perda de 
informações pertinentes necessárias para tomar uma decisão que ajudará a organização a atingir 
suas metas. O efeito positivo do recurso ocorre quando há tempo limitado ou uma pequena 
quantidade de informações disponíveis (Bogea; Barros, 2008).
 Lembrete
Vieses podem ser combatidos com estudos, informação, discussão e 
participação de diferentes agentes no processo decisório.
Como reconhecer um viés na tomada de decisão (Souza; Niyama; Silva, 2020)?
• Analise o desempenho anterior: o decisor deve ser capaz de refletir sobre suas decisões e 
resultados anteriores para verificar se há tendências em qualquer relacionamento entre os dois. 
Por exemplo, é possível perceber se as vendas projetadas estão superestimadas em cada trimestre 
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e que quase sempre estão fora da base. Isso pode indicar historicamente um viés otimista de 
permanente confiança, apesar da falta de evidências, de que os resultados serão mais favoráveis 
do que realmente se mostram ao final.
• Peça feedback: mesmo que haja certos preconceitos que afetam a tomada de decisão, isso 
não significa que um colega de trabalho ou gerente terá os mesmos preconceitos. Reunir novas 
perspectivas sobre as habilidades de tomada de decisão auxilia a reconhecer vieses e evitá‑los em 
decisões futuras.
• Avalie os outros: é quase inevitável que os preconceitos de um indivíduo tenham impacto em suas 
decisões; portanto, se forem capazes de avaliar um ao outro, poderão descobrir que reconhecer os 
preconceitos como alguém de fora é mais fácil do que examinar a si mesmo. Quanto maisse faz 
isso, mais se é capaz de reconhecer seus próprios preconceitos antes de permitir que eles afetem 
o processo de decisão.
• Reserve um tempo para decidir: ao correr para tomar uma decisão, as chances de não conseguir 
reconhecer seus preconceitos são maiores. Em vez disso, deve‑se reservar um tempo razoável, 
dentro do que for possível, para chegar a uma decisão e certificar‑se de decidir quando estiver 
livre de estresse e tiver poucos prazos iminentes.
Dicas para evitar vieses na tomada de decisão (Winterbottom et al., 2008):
• Entenda os efeitos do viés: quanto mais for compreendido o impacto do viés na tomada 
de decisões, maior a probabilidade de observar os vieses que podem prejudicar a capacidade de 
tomar uma decisão informada com base nos fatos atuais.
• Saiba o que está influenciando sua decisão: antes de selecionar uma decisão final, examinam‑se 
os fatores que podem estar a influenciando. Ao ser capaz de articular o que determinou a decisão, 
percebe‑se mais facilmente se a decisão veio de um viés.
• Questione seus preconceitos: recomenda‑se pensar maneiras de desafiar os preconceitos atuais 
para garantir que não façam parte da decisão e fazer a si mesmo perguntas importantes para 
pensar criticamente e garantir não estar ignorando informações importantes, perdendo algumas 
considerações ou dando muita atenção a um fator em detrimento de outro.
• Use várias fontes: ao desenvolver a decisão, considere pedir feedback a outras pessoas, coletar 
dados e pesquisar o tópico sobre o qual se está decidindo para ter mais informações à disposição. 
Deve‑se estar aberto para ouvir várias opiniões e pontos de vista para poder reunir perspectivas 
que podem ser diferentes das suas.
• Reflita sobre suas decisões anteriores: pergunte a si mesmo se uma decisão foi tomada 
apressadamente ou algo importante foi decidido sob pressão dentro de determinado prazo. Caso 
se reconheçam alguns vieses em decisões anteriores, pode‑se detectar quando estiver prestes a 
repetir essa ação.
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7.2 Sistema de valores – ética e a tomada de decisão
Ao se deparar com uma escolha difícil e se perguntar o que se deve fazer, toma‑se uma decisão 
relacionada à ética. Ética é como as pessoas tratam umas às outras, como constroem organizações 
confiáveis, como criam sociedades justas.
Quase qualquer questão que se possa imaginar tem uma dimensão ética. Em um nível pessoal, 
pode ser necessário decidir a coisa certa a fazer para um pai idoso. No trabalho, pode haver conflitos 
nos quais existe a tentação de colocar os próprios interesses à frente dos interesses dos clientes. Como 
cidadão, muitas vezes deve‑se votar em iniciativas que afetam os direitos dos outros (Feil, 2016).
Nos negócios, a tomada de decisão ética é uma estratégia que prioriza princípios morais como um 
conjunto de padrões, em vez de considerações econômicas, para a tomada de decisões. As empresas que 
valorizam o comportamento ético podem considerar vários valores éticos, incluindo como suas ações 
refletem sobre si mesmas e como suas decisões afetam a empresa, seus funcionários e a comunidade ou 
o mundo como um todo (Feil, 2016).
Questões éticas comuns nos negócios incluem preocupações ambientais, bem‑estar dos funcionários, 
transparência das operações, honestidade do produto e satisfação do cliente; muitos dilemas éticos nos 
negócios pesam essas variáveis em relação ao crescimento econômico (Cherman; Tomei, 2005):
• Qual opção produz o maior bem e o menor dano?
• Qual opção respeita melhor os direitos de todos os afetados?
• Qual opção trata melhor as pessoas de forma igual ou justa?
• Qual opção atende melhor à comunidade como um todo, ao bem comum?
• Qual opção me leva a agir como o tipo de pessoa que quero ser, uma pessoa virtuosa?
O processo de avaliar e escolher entre alternativas de maneira ética, é necessário para entender e 
eliminar opções antiéticas e escolher a melhor solução.
Embora não exista uma estrutura única de tomada de decisão ética, cada modelo de tomada de 
decisão ética consiste nas quatro etapas principais a seguir (Cherman; Tomei, 2005):
1. Identificar os fatos: para tomar uma boa decisão sobre um problema ético, deve‑se primeiro 
verificar se todos os fatos são conhecidos. Isso significa basear as escolhas em eventos, detalhes e 
ações verificadas, em vez de um pressentimento, intuição, experiência pessoal ou emoções. Além disso, 
deve‑se considerar a consciência ética; pensar em todos os ângulos da situação e determinar se um 
ponto de vista importante está sendo perdido. Ao identificar os fatos de uma situação específica, pode 
ser melhor reunir todas as partes afetadas em uma reunião para decidir como equipe.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
2. Definir todas as opções possíveis: depois de conhecer os dados, descrever todas as opções 
para a decisão de negócios. O ideal é ser aberto e honesto sobre cada opção, independentemente da 
ética percebida. Além disso, estar ciente de quaisquer aspectos que possam ter sido esquecidos na 
situação e reservar um tempo para pensar em possíveis soluções que podem não ter sido consideradas.
3. Classificar as opções por implicação: depois de delinear todas as opções no processo de 
tomada de decisão ética, é hora de considerar os efeitos ou consequências de cada opção. Considere as 
seguintes questões: Quais opções têm o maior benefício para a maioria das pessoas? Quais opções têm 
menos consequências negativas (ou causam menos danos) para a maioria das pessoas? Quais opções 
beneficiam mais ou menos a empresa? Quais opções estão alinhadas com os valores da empresa? Quais 
opções refletem os valores pessoais ou padrões éticos? Quais opções são consideradas ações éticas e 
quais são antiéticas? Por que ou por que não?
4. Pesar suas considerações: depois de considerar minuciosamente as implicações de cada opção, 
decidir quais princípios éticos são mais importantes para a empresa e quais são menos importantes – 
essa é a estrutura para a tomada de decisões éticas. As escolhas éticas valorizam variáveis como bem 
generalizado, honestidade, transparência, justiça e igualdade, direitos e deveres. Decidir qual modelo 
de ética é o certo para si e para a empresa e seguir em frente com o curso de ação ético mais forte 
na situação.
Os cinco princípios que embasam a decisão ética são: autonomia, justiça, beneficência, não 
maleficência e confiabilidade. Ao explorar o dilema em relação a esses princípios, pode‑se chegar a uma 
melhor compreensão das questões conflitantes (Feil, 2016):
• Autonomia: o termo autonomia admite uma ampla gama de significados que inclui 
qualidades como autogoverno, autodeterminação, liberdade de arbítrio, dignidade, integridade, 
individualidade, independência e autoconhecimento. Muitas pessoas têm autonomia para decidir 
tomar um copo d’água, ou dar um passeio, ou ir dormir, se assim escolherem. Tomada de decisão 
autônoma é ter o livre arbítrio para fazer a escolha que deseja fazer.
• Justiça: é o processo de quando alguém vai escolher entre várias alternativas. Como dito, para 
ser capaz de tomar uma boa decisão, é preciso ter um julgamento sólido. Essas duas coisas se 
relacionam; muitas vezes, o mau julgamento pode levar a más decisões. Sempre que os indivíduos 
são tratados de forma desigual, com base em características arbitrárias e irrelevantes, sua 
dignidade humana fundamental é violada. A justiça, então, é uma parte central da ética e deve 
receber a devida consideração em nossa vida moral (figura 28).
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Figura 28 – Justiça
Disponível em: https://tinyurl.com/56cewz3b. Acesso em: 18 set. 2023.
• Beneficência: refere‑se ao princípio ético de fazer o bem ou agir no melhor interesse da 
decisão. Esse princípio é frequentemente aplicado à tomada de decisões de saúde e exige que 
os profissionais de saúde considerem os riscos e benefícios potenciais de qualquer curso de 
tratamento antes de prosseguir. A beneficência é definida como um ato de caridade, misericórdia 
e bondade, com uma forte conotaçãode fazer o bem aos outros, incluindo a obrigação moral. 
Todos os profissionais têm o imperativo moral fundamental de fazer o que é certo.
• Não maleficência: refere‑se a abster‑se de prejudicar os outros, enquanto a maleficência refere‑se 
a causar ou espalhar danos deliberadamente. A não maleficência é a obrigação do tomador de 
decisão de não prejudicar as partes interessadas. Esse princípio expresso de forma simples suporta 
várias regras morais – não mate, não cause dor ou sofrimento, não incapacite, não ofenda e não 
prive os outros dos bens da vida.
• Confiabilidade: significa que os funcionários confiam em seus superiores e outros executivos, 
enquanto os gerentes confiam em suas equipes. Quando essa sinergia acontece, é mais provável 
que os gerentes capacitem seus funcionários para que tomem suas próprias decisões, e os 
funcionários têm confiança e coragem para tomá‑las. A confiabilidade é uma das qualidades mais 
importantes da vida. É a qualidade sobre a qual todos os relacionamentos são construídos. Fomos 
projetados para nos relacionarmos com os outros, e ser capaz de confiar uns nos outros significa 
que podemos fazer mais juntos.
A ética é o que nos orienta a dizer a verdade, cumprir nossas promessas ou ajudar alguém em 
necessidade. Existe um arcabouço ético subjacente à nossa vida cotidiana, que nos ajuda a tomar 
decisões que geram impactos positivos e nos afasta de resultados injustos.
As corporações estabelecem ética nos negócios para promover a integridade entre seus funcionários 
e ganhar a confiança das principais partes interessadas, como investidores e consumidores. Construir 
a ética na tomada de decisão é importante para garantir que todas as facetas da organização estejam 
alinhadas com o espírito e os valores da organização como um todo.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
7.3 Análise de dados para tomada de decisões
Hoje, muitas empresas estão usando análise de dados para aproveitar ao máximo as informações 
disponíveis e melhorar suas estratégias de negócios.
O processo de análise de dados nada mais é do que a coleta de informações com um aplicativo ou 
ferramenta adequada que permite explorar os dados e encontrar um padrão neles. Com base nessas 
informações e dados, é possível tomar decisões ou obter conclusões (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
Um exemplo simples de análise de dados é quando tomamos qualquer decisão no dia a dia pensando 
no que aconteceu da última vez ou no que acontecerá ao escolher essa decisão específica. Isso nada mais 
é do que analisar o passado ou futuro e tomar decisões com base nele (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
Quando se fala em análise de dados, costuma‑se usar o termo big data, referindo‑se à coleta, 
gerenciamento e análise de um grande volume de dados que, devido ao seu tamanho e complexidade, 
excedem as capacidades de processamento das ferramentas tradicionais.
Ao coletar e analisar dados de várias fontes, as empresas podem identificar áreas em que estão se 
destacando e áreas que precisam de mais atenção ou recursos. Isso possibilita tomar decisões com base 
em fatos, em vez de suposições ou intuições, levando a melhores resultados em longo prazo (Guimarães; 
Évora, 2004).
Se uma empresa usar corretamente a análise de dados, terá vantagem competitiva em relação a 
outras empresas do mesmo setor, o que permitirá que a organização identifique novas oportunidades e 
aproveite seus insights para tomar decisões estratégicas.
Os programas de análise de dados estão evoluindo à medida que a transformação digital das 
empresas avança. Apesar da complexidade que lhes pode ser atribuída, qualquer empresa pode usufruir 
dos seus benefícios com a metodologia certa.
A análise de dados consiste em inspecionar uma série de dados para detectar tendências e tirar 
conclusões sobre as informações disponíveis. Isso é feito por meio de um software especializado que 
transforma as informações em poderosas ferramentas de visualização para maximizar a tomada de 
decisões estratégicas (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
A análise de dados também auxilia a tomar decisões mais embasadas, identificando tendências e 
padrões no comportamento do cliente. Isso permite criar campanhas direcionadas, que sejam adaptadas 
especificamente às necessidades e às preferências do cliente. Além disso, essa análise ajuda a antecipar 
as necessidades futuras dos clientes: assim, é possível planejar com antecedência e ficar um passo à 
frente da concorrência.
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 Lembrete
A tecnologia dá suporte e facilita a análise de dados para a tomada de 
decisão, mas não substitui o conhecimento, a experiência e a perspicácia do 
gestor responsável pela tomada de decisão.
Para tomar decisões com base na análise de dados, é necessário garantir que as informações 
disponíveis sejam bem‑organizadas, precisas e de fácil interpretação (figura 29):
Figura 29 – Análise de dados
Disponpivel em: https://tinyurl.com/2d74rme9. Acesso em: 18 out. 2023.
O uso de dados para orientar a tomada de decisão na estratégia de negócios é conhecido como 
tomada de decisão orientada por dados. O elevado nível de concorrência no mercado obriga as grandes 
empresas a recorrerem à análise de dados para melhorar a sua capacidade de tomada de decisão 
(Guimarães; Évora, 2004).
Hoje, uma grande quantidade de informações é armazenada, permitindo o uso de inteligência 
artificial para a geração de relatórios e dashboards que facilitam a busca de soluções, que visam, em 
última instância, otimizar a rentabilidade do negócio (Silva et al., 2018).
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 Saiba mais
Para saber mais sobre dashboards, conheça o artigo a seguir:
SILVA, L. H. B. et al. Desenvolvimento de dashboards interativos 
utilizando ferramentas de business intelligence no MS Excel para auxilio 
na tomada de decisão empresarial. Revista Expressão Católica, v. 7, n. 1, 
p. 27‑38, 2018. Disponível em: https://tinyurl.com/ycndtn76. Acesso em: 
18 out. 2023.
Por meio de técnicas de análise de dados, é possível interpretar informações brutas para 
detectar tendências ou descobrir revelações que ajudarão na tomada de decisões para alcançar o 
sucesso empresarial.
Um processo decisório com base na análise de dados terá a seguinte estrutura (Guimarães; Évora, 
2004) (figura 30):
• Definindo o problema: primeiro, é preciso saber o estado inicial da situação e, se houver algum 
problema, identificá‑lo com clareza.
• Preparação de dados: uma vez identificado o problema, é necessário entender quais dados 
precisam ser analisados para melhorar a situação da linha de base ou resolver o problema.
• Processamento de dados: uma vez obtidos os dados necessários, o próximo passo é processá‑los 
e prepará‑los para análises posteriores. Nessa fase importa questionar quais as informações 
relevantes e quais devem ser suprimidas, ou seja, proceder a uma limpeza de todos os dados para 
obter a informação realmente útil para o nosso fim.
• Análise de dados para gerar conhecimento: por fim, passamos para a etapa de análise de 
dados, para investigar o problema e encontrar possíveis soluções. Nessa fase, devemos responder 
que informações sobre o problema nos fornecem os dados e como esse conhecimento nos ajuda 
a resolver o problema.
• Implementação: é hora de implementar as análises e as decisões tomadas com base nos dados 
obtidos. Em outras palavras, definir um objetivo (o que precisa ser resolvido), desenhar a estratégia 
(como será resolvido), determinar as táticas (ações a serem tomadas) e escolher as principais 
métricas que serão usadas para analisar os resultados.
• Arquivamento de dados: por fim, a última etapa consiste no arquivamento eletrônico de toda 
essa informação útil resultante do processamento e análise dos dados.
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ArquivamentoImplmentação
Análise de dados 
para gerar 
conhecimento
Processamento de 
dados
Preparação 
de dados
Definindo o 
problema
Figura 30 – processo de tomada de decisão com base em análise de dados
E os dados? Como obter, lapidar e utilizaros dados para a tomada de decisão? Em um processo de 
análise de dados (Albright, 2011) (figura 31):
• Coleta de requisitos de dados: em primeiro lugar, pensar por que fazer essa análise de dados? 
Reunir tudo o que for necessário para descobrir o propósito ou objetivo de fazer a análise de dados. 
Deve‑se decidir que tipo de análise de dados deseja fazer! Nessa fase, decide‑se o que analisar e 
como medir, entender por que está investigando e quais medidas usar para fazer essa análise.
• Agrupamento de dados: após a coleta de requisitos, obtém‑se uma ideia clara do que se deve 
medir e quais devem ser suas descobertas. Agora é hora de coletar dados com base nos requisitos. 
Depois disso, eles devem ser processados ou organizados para análise. Como foram coletados 
dados de várias fontes, deve‑se manter um registro com a data de coleta e a fonte dos dados.
• Lapidação de dados: agora, quaisquer dados coletados podem não ser úteis ou ser irrelevantes 
para o objetivo da análise, portanto, devem ser limpos. Os dados coletados podem conter registros 
duplicados, espaços em branco ou erros, então devem ser limpos para mitigar os erros. Essa fase 
deve ser feita antes da análise porque, com base na limpeza de dados, sua saída da análise estará 
mais próxima do resultado esperado.
• Análise de dados: depois que os dados são coletados, limpos e processados, eles estão prontos 
para análise. Ao manipulá‑los, é possível descobrir se há informações exatas necessárias ou se será 
preciso coletar mais dados. Durante essa fase, podem‑se usar ferramentas e software de análise 
de dados que auxiliarão a entender, interpretar e tirar conclusões com base nos requisitos.
• Interpretação de dados: depois de analisar os dados, finalmente chegou a hora de interpretar 
seus resultados. Escolhe‑se a maneira de expressar ou comunicar a análise de dados, por texto ou 
talvez uma tabela ou gráfico. Em seguida, usam‑se os resultados do processo de análise de dados 
para decidir o melhor curso de ação.
• Visualização de dados: a visualização de dados é muito comum no dia a dia; eles geralmente 
aparecem na forma de tabelas e gráficos, pois dados mostrados graficamente são mais fáceis de 
serem processados pelo cérebro humano. A visualização de dados costuma ser usada para descobrir 
fatos e tendências desconhecidos. Ao observar relacionamentos e comparar conjuntos de dados, 
encontra‑se uma maneira de descobrir informações significativas.
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Lapidação 
de dados
Agrupamento 
de dados
Coleta de 
requisitos 
de dados
Visualização 
de dados
Interpretação 
de dados
Análise 
de dados
Figura 31 – Obtenção e uso dos dados
A análise de dados é benéfica não apenas para a tomada de decisões, mas também para melhorar a 
estratégia geral de negócios, bem como antecipar possíveis riscos ou oportunidades. Em última análise, 
a análise de dados é fundamental para ficar à frente da concorrência e garantir o sucesso de longo prazo 
para o negócio (Silva; Martins; Fernandes, 2020).
Por exemplo, várias empresas de logística importantes, como a DHL e a FedEx, estão usando a 
análise de dados coletados para melhorar sua eficiência geral. Usando aplicativos de análise de dados, 
as empresas conseguiram encontrar as melhores rotas de remessa, tempo de entrega, bem como os 
meios de transporte mais econômicos.
A análise de dados tem sido bastante facilitada pelo uso da tecnologia durante todo o processo. 
Softwares como Python, MatLab, SQL, Microsoft Power Bi e Google Data Studio são exemplos 
de ferramentas tecnológicas utilizadas para a análise de dados.
7.3.1 Suporte tecnológico de gerenciamento da informação para tomada de decisões
A tecnologia como estratégia no processo decisório dos negócios refere‑se à implementação de 
tecnologia em todos os níveis do plano de negócios (figura 32):
Figura 32 – Tecnologia no processo decisório
Disponível em: https://tinyurl.com/2k2dux33. Acesso em: 18 set. 2023.
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A tecnologia da informação (TI) revolucionou a forma como as organizações operam, e não há 
situação em que essa mudança seja mais evidente do que em como se usa a tecnologia da informação 
para melhorar a eficiência dos negócios, melhorar os processos e otimizar os sistemas de comunicação 
modernos. A infraestrutura de TI abrange uma ampla variedade de ferramentas, soluções de tecnologia 
e sistemas que ajudam as organizações a coletar, processar, armazenar e transmitir dados e informações 
(Shrestha; Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
Com o advento da tecnologia avançada, a confiança das empresas em produtos de TI/tecnologia 
para uma melhor tomada de decisão está crescendo exponencialmente. As organizações estão usando 
diferentes ferramentas tecnológicas, como análise de consumo, tecnologia orientada a dados e 
inteligência artificial para tomar decisões de negócios melhores e informadas. Integrar a tecnologia para 
uma melhor tomada de decisão pode trazer inúmeros benefícios e reduzir tremendamente as chances 
de tomar decisões erradas (Dias; Moreira; Martins, 2021).
A tecnologia da informação influencia todas as partes dos sistemas e tomadas de decisão de uma 
empresa. Do marketing às vendas, à cadeia de suprimentos e ao gerenciamento de estoque, tudo é 
afetado por padrões e influência de TI.
Garantir que a empresa tenha a tecnologia certa e vantagem competitiva é essencial para alcançar 
eficiência no processo decisório. É altamente necessário manter informações atualizadas, completas 
e precisas para se manter competitivo no mundo em constante mudança da atualidade (Shrestha; 
Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
As organizações utilizam diferentes tipos de sistemas de informação para auxiliar em suas decisões 
diárias. Os sistemas‑padrão incluem recursos humanos, contabilidade e finanças, vendas e marketing, 
operações e manufatura. A TI desempenha papéis diferentes em cada uma dessas áreas.
As diferenças entre as áreas de atuação de uma empresa podem ser integradas com um sistema de 
TI de alta qualidade.
Por exemplo, em recursos humanos, as funções do sistema de informação podem incluir recrutamento 
e treinamento. Por outro lado, nas operações, as funções são transferidas para a gestão de pedidos e 
atendimento ao cliente (Shrestha; Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
A TI moldou a maneira como as empresas tomam decisões. Ela permite que as organizações integrem, 
acessem e utilizem bancos de dados e gerem análises precisas. Quando sua empresa tem acesso direto a 
bancos de dados, ela pode aprimorar elementos como atendimento ao cliente e pesquisa.
A incorporação ao seu processo decisório pode ser usada em todos os níveis do plano de uma 
empresa. A tomada de decisão é um componente essencial do processo decisório organizacional 
(Shrestha; Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
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PROCESSOS DECISÓRIOS
Os tomadores de decisão recebem informações de análise usando muitas mídias diferentes, 
incluindo impressão tradicional, grupos e trocas de informações interpessoais e ferramentas baseadas 
em computador.
O sistema de apoio à decisão (SAD) é um conceito genérico que descreve sistemas de informação 
que fornecem modelagem e informações para apoiar a decisão organizacional semiestruturada e não 
estruturada. As características comuns do SAD incluem (Dias; Moreira; Martins, 2021):
• Estrutura do problema, usada em contexto de decisão semiestruturada e não estruturada.
• Destina‑se a apoiar e aumentar os tomadores de decisão, não os substituir.
• Suporta a maioria das fases do processo de tomada de decisão.
• Usa dados subjacentes e modelos.
• Foi projetado para ser um auxílio interativo à decisão.
Um SAD é um conjunto integrado de ferramentas computacionais que permite ao tomador de decisão 
interagir e recuperar informações úteis na tomada de decisões semiestruturadas e não estruturadas.
Os principais benefícios do SAD são (Dias; Moreira; Martins, 2021):
1. Capacidade de processamento de dados: a tecnologia da informação fornece uma imensa 
quantidade de dados paratornar as decisões de negócios mais informadas e precisas. Ferramentas 
avançadas, como análise de dados, mineração de dados etc. processam automaticamente os 
dados do consumidor e tomam uma decisão computadorizada com base nesses dados. Hoje, com 
a ajuda da TI, as decisões de negócios não são tomadas com base na intuição ou no conselho de 
um amigo, mas puramente com base em dados.
2. Processo de tomada de decisão mais rápido: com a ajuda da tecnologia da informação, uma 
grande quantidade de dados é processada e resumida em poucos segundos. O SAD fornece dados 
corretos no lugar certo e na hora certa, tornando o processo de decisão de negócios muito mais 
rápido e eficaz. Como tomador de decisões ou proprietário de uma empresa, é dever conhecer o 
uso dos dados e como processá‑los para tomar a decisão certa.
3. Compartilhar é se importar: hoje o mundo está interligado com a ajuda da tecnologia. Quando 
algo é necessário, está a apenas um clique de distância. É possível participar facilmente de um 
curso on‑line ou conferência e buscar conselhos de especialistas sobre o problema de negócios.
134
Unidade III
 Observação
A informação facilita as decisões relativas à alocação de recursos e, 
assim, auxilia uma organização na busca de seus objetivos.
 Saiba mais
ITDM, que significa information technology decision maker (em 
português, tomador de decisões de tecnologia da informação), é um termo 
usado para descrever profissionais de negócios que tomam decisões sobre 
a aquisição e implementação de tecnologias de software em uma empresa. 
Esses profissionais às vezes são chamados de tomadores de decisões de 
tecnologia em certas organizações.
Consulte o artigo a seguir:
CHAVES, L. C. G. et al. A importância da tecnologia da informação 
nas tomadas de decisões em empresas. In: MARTINS, E. R. Tecnologia da 
informação e comunicação: pesquisas em inovações tecnológicas. Guaruajá: 
Científica Digital, 2022. Disponível em: https://tinyurl.com/4k44p5pt. 
Acesso em: 13 out. 2023.
Aqueles que tomam decisões de negócios na organização precisam de acesso fácil a informações 
que justifiquem suas decisões. E, se essas informações estiverem armazenadas em diferentes sistemas 
em vários locais, isso pode dificultar bastante o processo de tomada de decisão, pois eles não verão o 
quadro completo (Dias; Moreira; Martins, 2021).
Portanto, as empresas devem investir em tecnologia que lhes permita armazenar dados em um único 
local central, que os tomadores de decisão possam acessar facilmente, idealmente com informações 
em tempo real na ponta dos dedos. Se os dados levarem dias para serem coletados manualmente, a 
oportunidade de negócios a qual se está trabalhando duro para reagir pode passar facilmente (Shrestha; 
Bem‑Menahem; Von Krogh, 2019).
Além disso, a tecnologia permite que os usuários selecionem, analisem e manipulem os dados no 
formato que precisam, em diferentes estágios durante o processo de tomada de decisão.
Essencialmente, a tecnologia desempenha um papel importante em ajudar as empresas a se 
prepararem e tomarem decisões informadas e inteligentes, reunindo dados em tempo real de uma única 
fonte confiável. No entanto, a tecnologia também não funciona sem o investimento nas pessoas – as 
pessoas da empresa precisam acreditar na tecnologia apresentada e defender a mudança positiva 
que ela trará.
135
PROCESSOS DECISÓRIOS
8 PROCESSO DECISÓRIO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO
8.1 Tópicos contemporâneos em processos decisórios: Vuca, consenso e 
6Cs e os 4Ds
8.1.1 Vuca
Vuca é um acrônimo que em português significa volatilidade, incerteza, complexidade e 
ambiguidade (volatility, uncertainty, complexity e ambiguity) – qualidades que tornam uma situação 
ou condição difícil de analisar, responder ou planejar. Entender como mitigar essas qualidades 
pode melhorar muito as habilidades estratégicas de um líder e levar a melhores resultados (Taskan; 
Junça‑Silva; Caetano, 2022).
O acrônimo Vuca foi usado pela primeira vez no U.S. Army War College em 1987 e foi publicado em 
1991 por Herbert Barber. O método foi desenvolvido a partir dos conceitos apresentados por Warren 
Bennis e Burt Nanus em seu livro Leaders: the strategies for taking charge. O Vuca foi aplicado após o 
fim da Guerra Fria e do conflito no Afeganistão naquela época (Taskan; Junça‑Silva; Caetano, 2022).
O termo Vuca pode ser aplicado a uma situação em geral. Às vezes, é usado com desdém para 
descontar o valor do planejamento. Alguém pode dizer inutilmente: por causa do Vuca atual, quaisquer 
planos que fizermos ficarão rapidamente desatualizados e inúteis, então por que se preocupar em 
planejar? (Moura; Carneiro; Dias, 2023).
O uso adequado do Vuca é aplicá‑lo a uma situação para ajudar a quantificar os riscos e criar 
estratégias de mitigação. Ele é usado para analisar o que é conhecido e o que não é conhecido sobre 
uma situação ou plano. Isso cria uma melhor compreensão da situação e quais são as vulnerabilidades 
e riscos. O uso do Vuca facilita aos líderes gerenciar o cenário de negócios moderno em constante 
mudança (Moura; Carneiro; Dias, 2023).
Volatilidade é a propriedade de estar exposto a mudanças frequentes, rápidas e significativas. 
Pequenos gatilhos podem fazer grandes mudanças. Em um mercado volátil, por exemplo, os preços das 
commodities podem subir ou cair significativamente em um curto período de tempo, e a direção da 
tendência pode se inverter repentinamente.
A incerteza ocorre quando eventos e resultados são imprevisíveis. Causa e efeito não são bem 
compreendidos e as experiências passadas podem não se aplicar à situação. Não está claro qual direção 
os eventos tomarão; por exemplo, em um mercado incerto, não está claro se o preço aumentará ou 
diminuirá ou em quanto será alterado.
A complexidade envolve uma multiplicidade de questões e fatores, alguns que podem estar 
intrinsecamente interconectados, já que as relações entre itens e pessoas são difíceis de entender. Uma 
mudança em um lugar pode causar mudanças não intencionais em outras questões no futuro. Causa e 
efeito são obscurecidos por muitas camadas e não está claro quais fatores são importantes no processo 
de tomada de decisão. Em um mercado complexo, por exemplo, as mudanças nos preços do gás afetam 
os preços de muitos outros itens que não estão diretamente relacionados (Taskan; Junça‑Silva; 
Caetano, 2022).
136
Unidade III
A ambiguidade é moldada pela falta de clareza e dificuldade em entender exatamente uma situação, 
de modo que informações podem ser mal lidas ou mal interpretadas e o objetivo ou resultado pretendido 
pode não ser evidente para todas as partes envolvidas. Em um mercado ambíguo, por exemplo, nem todas 
as informações são públicas e fatores invisíveis podem estar afetando os preços.
As seguintes perguntas podem ser usadas para identificar o Vuca em uma situação (Taskan; 
Junça‑Silva; Caetano, 2022):
• Volatilidade: quais valores mais altos e mais baixos possíveis podemos esperar? Com que rapidez 
esses valores podem mudar? Que quantidade de mudança podemos absorver antes que ela nos 
afete negativamente?
• Incerteza: o que pode mudar? Quais são os possíveis sinais de mudança? Saberemos quando as 
coisas mudarem? Com que rapidez podemos responder a uma mudança?
• Complexidade: quão bem entendemos as estruturas envolvidas? Como esses itens estão interligados? 
Qual é a nossa capacidade de interromper uma reação em cadeia ou uma falha em cascata?
• Ambiguidade: qual é a nossa visibilidade dos fatores internos e externos? Qual é a possibilidade 
de mal‑entendidos e confusão? Como as instruções podem ser emitidas com mais clareza? O que 
significa que mais informações são necessárias antes de se tomar uma decisão?
Ao usar o Vuca, as pessoas podem identificar possíveis surpresas e resultados. A partir daí, elas realizam 
estratégias de mitigação e resposta para se preparar para o potencial de mudança rápida em situações 
Vuca. Elas podem ir de “ambientes totalmente desconhecidos” a “ambientes desconhecidosconhecidos” 
e estar suficientemente preparadas. Os líderes também podem aplicar o ciclo OODA de observar, orientar, 
decidir e agir para uma boa tomada de decisão (Moura; Carneiro; Dias, 2023) (figura 33):
Decidir
Agir OrientarVUCA
Observar
I
N
Í
C
I
O
Figura 33 – Ciclo OODA
137
PROCESSOS DECISÓRIOS
• Volatilidade: aceitas a mudança. Construir folga e espaço de manobra para problemas não 
contabilizados.
• Incerteza: buscar novos pontos de vista e reservar um tempo para entender os gatilhos e 
indicadores. Monitorar as principais métricas e adicionar indicadores de sucesso e falha em cada 
etapa. Fazer revisões e autópsias regulares. Realizar exercícios hipotéticos para ajudar a treinar a 
equipe e se preparar para imprevistos.
• Complexidade: comunicar‑se de forma clara e frequente com todas as partes. Incentivar a 
colaboração entre equipes e grupos. Identificar as áreas em que mais informações são necessárias 
e adicionar talentos para abordá‑las. Criar sistemas à prova de falhas e de backup.
• Ambiguidade: realizar testes para trazer entendimento claro para informações ambíguas. Estar 
preparado para mudar à medida que mais informações forem descobertas.
O Vuca em si não é o inimigo. Pelo contrário, maior volatilidade, mais incerteza, maior complexidade 
e ambiguidade mais ampla representam oportunidades para empresas mais ágeis transformarem 
seus processos de tomada de decisão, superar seus concorrentes e crescer muito mais rapidamente. 
O Vuca permite que bons tomadores de decisão prosperem – líderes podem estender sua liderança, e os 
retardatários podem avançar (Moura; Carneiro; Dias, 2023).
8.1.2 Consenso
Um processo de tomada de decisão baseado em consenso é um esforço no qual as partes afetadas 
(partes interessadas) buscam chegar a um acordo sobre um curso de ação para abordar um problema ou 
um conjunto de problemas relacionados. Em um processo de consenso, as partes interessadas trabalham 
juntas para encontrar uma solução mutuamente aceitável (figura 34):
Figura 34 – Consenso
Disponível em: https://tinyurl.com/79vtkzwj. Acesso em: 18 set. 2023.
138
Unidade III
Cada processo de consenso é único porque as partes elaboram seu acordo para atender às suas 
circunstâncias. No entanto, processos de consenso bem‑sucedidos seguem várias orientações e princípios 
(Ziviani et al., 2023):
• Tomada de decisão por consenso: os participantes tomam decisões por acordo, em vez de por 
maioria de votos.
• Inclusão: na medida do possível, todos os interesses necessários são representados ou, pelo 
menos, no mínimo, aprovam a decisão.
• Responsabilidade: os participantes geralmente representam grupos ou interesses de partes 
interessadas. Eles são responsáveis tanto por seus constituintes quanto pelo processo.
• Facilitação: um facilitador imparcial, responsável perante todos os participantes, gerencia o 
processo, garante que as regras básicas sejam seguidas e ajuda a manter um clima produtivo para 
comunicação e resolução de problemas.
• Flexibilidade: os participantes projetam um processo e abordam os problemas de uma maneira 
que julgam a mais adequada à situação.
• Controle compartilhado/regras fundamentais: os participantes compartilham com o facilitador 
a responsabilidade para definir e manter as regras básicas de um processo e para criar resultados.
• Compromisso com a implementação: todas as partes interessadas se comprometem a realizar 
seu acordo.
Em termos simples, o consenso refere‑se ao acordo sobre alguma decisão por todos os membros de 
um grupo, em vez de uma maioria ou um grupo seleto de representantes.
Consenso significa que todos são a favor da decisão; consentimento significa apenas que ninguém 
é ativamente contra a decisão. Isso também é conhecido como aceitação em vez de acordo. Alcançar o 
consentimento é muito mais fácil do que o consenso, ao mesmo tempo que permite adesão e múltiplas 
perspectivas (Ziviani et al., 2023).
A tomada de decisão por consenso é um processo que constrói confiança e cria propriedade e 
comprometimento. Um processo de consenso eficaz (construção de consenso) é inclusivo e envolve 
todos os participantes. As decisões consensuais podem levar a resultados de melhor qualidade que 
capacitam o grupo ou a comunidade a avançar para criar seu futuro juntos.
As equipes de trabalho tornam‑se mais engajadas e comprometidas com a implementação quando 
têm a oportunidade de criar suas próprias metas, projetos ou planos de ação. A criação de consenso 
geralmente requer um propósito comum, uma compreensão do consenso e um facilitador habilidoso.
139
PROCESSOS DECISÓRIOS
Benefícios da tomada de decisão por consenso (Ziviani et al., 2023):
• A participação inclusiva envolve e empodera o grupo.
• Requer um compromisso de trabalhar em conjunto e aumenta a cooperação.
• Cria um entendimento compartilhado por meio de discussões que superam as diferenças.
• Equaliza a distribuição de poder em um grupo.
• Pode criar melhores decisões, mais representativas da comunidade maior.
• Cria mais propriedade e compromisso.
• Resulta em uma implementação mais eficaz porque todo o grupo age no projeto ou plano.
Deve‑se escolher o consenso quando (Ziviani et al., 2023):
• Existem muitas partes interessadas e perspectivas para um problema complexo.
• As pessoas estão dispostas a participar.
• O grupo tem autoridade para tomar decisões e será afetado por elas.
• Soluções criativas são necessárias.
• Todos os envolvidos estão comprometidos com a decisão ou plano.
8.1.3 6Cs
Uma tomada de decisão sem um plano sólido de implementação é inútil, como seria implementar 
um plano sem uma visão coerente, inovadora e estratégica de agregação de valor.
Os seis Cs da estratégia incluem: conceito, competição, conectividade, continuidade, convicção e 
capacidade de mudar.
• Conceito: estratégia é construir vantagem competitiva e levar uma organização adiante fazendo 
escolhas em um ambiente incerto. Um bom estrategista terá a percepção e habilidades necessárias 
para moldar a ideia e fazê‑la acontecer. A liderança necessária requer indivíduos e equipes de alto 
nível executivo, desenvolvendo boas ideias para o futuro do negócio em campanhas ou projetos, 
por meio de uma estrutura e cultura organizacional apropriada, com a cooperação certa para 
implementar e executar os esquemas. Para Henry Ford, era a produção em massa e o famoso 
slogan “qualquer cor desde que seja preto”; para o McDonald’s, foi a ideia de usar tecnologia 
de produção em ambiente de restaurante fast food; para a CNN, era o fornecimento de notícias de 
baixo custo 24  horas por dia; e para a Uber, é a facilidade da mobilidade urbana. Ter um conceito 
bem definido é o ponto de partida para uma decisão bem tomada.
140
Unidade III
• Competição: a capacidade de competir ou se destacar está no centro da decisão. No entanto, 
para a maioria das organizações sua capacidade de superação é profundamente dependente da 
natureza de sua vantagem competitiva. De certo modo, a competição é como uma luta de boxe 
entre dois lutadores, um dos quais sairá vencedor. Essa forma de concorrência direta é muitas vezes 
inevitável nos negócios, particularmente quando produtos, serviços e mercados são prestados por 
empresas enérgicas competindo com produtos e serviços similares no mesmo mercado. O desejo 
de competir é baseado no instinto de sobrevivência. Considerando todas as complexidades da 
vida moderna, o mundo é preenchido principalmente pela capacidade de instituições de operar 
competitivamente em uma batalha envolvendo competição direta com um vencedor ou perdedor 
distinto. A competição será a força motriz para a tomada de decisão acertada.
• Conectividade: a conexão com um ambiente em mudança sempre foi um elemento‑chave do 
processo decisório. Da ideia básica de ter um produto ou serviço que crie valor para os clientes, 
para a complexa rede de interações, com feedback em tempo real, ciclo significativamente mais 
rápido, a capacidade de uma empresa para construir relacionamentose interdependências de 
forma ágil é central para o seu valor. Um bom indicador de conexão é examinar os diários 
de executivos e estabelecer onde eles gastam seu tempo. Uma decisão bem‑sucedida pode ser 
comparada a abrir uma porta com uma chave, com o teste levantando a questão de saber 
se a chave se encaixa na fechadura. Nem toda chave que entra na fechadura a abre. Essa é a 
lógica da decisão.
• Continuidade: empresas precisam olhar além do horizonte de curto prazo e para o horizonte 
de três a cinco anos para garantir que estão tomando decisões sustentáveis a médio e longo 
prazo. A continuidade sustentada é uma questão filosófica que se relaciona ao propósito do 
negócio. A continuidade de negócios é a capacidade de uma organização garantir que as 
operações e as principais funções se perpetuem por muito tempo. É fato que as consequências 
das decisões serão responsáveis pela continuidade (ou não) das atividades das organizações.
• Convicção: a convicção está muitas vezes no centro da boa tomada de decisão que envolva 
cenários de incerteza. Os resultados não podem ser previstos, mas comprometimento, recursos e 
tempo são necessários na difícil prática de mover a organização em um novo domínio, adotando 
uma nova tecnologia ou desenvolvendo um novo mercado. De uma forma muitas vezes complexa 
em um mundo competitivo e em rápida mudança, a convicção é um forte aliado do processo 
decisório. As narrativas de convicção permitem que os atores se baseiem em suas crenças, modelos 
causais e regras práticas para identificar oportunidades em que vale a pena agir, para simular o 
resultado de suas ações e para os tornar suficientemente convencidos a agir.
• Capacidade de mudar: a capacidade de mudar o pensamento e a forma de organização torna‑se 
fundamental para uma boa tomada de decisão. Em dois caminhos: o modo de operação da 
organização interfere na decisão e a decisão gerará consequências que interferirão na tomada de 
decisão. Temos de mudar de direção de onde estamos atualmente. Quer estejamos cientes disso 
ou não, todos os dias tomamos inúmeras decisões, e essas decisões prenunciam em nossa mente 
uma mudança (figura 35).
141
PROCESSOS DECISÓRIOS
Figura 35 – A hora de mudar
Disponível em: https://tinyurl.com/yck5pm7b. Acesso em: 18 set. 2023.
Juntos, os seis Cs do processo decisório – conceito, competição, conectividade, continuidade, 
convicção, e a capacidade de mudar – fornecem uma base para que tomadores de decisão possam 
revisar e avaliar suas habilidades em tomar decisões. De uma perspectiva estratégica e competitiva, eles 
podem ser usados para avaliar o desempenho das decisões de uma empresa.
8.1.4 4 Ds
Os 4 Ds do gerenciamento de tempo, às vezes chamados de 4 Ds da produtividade, é uma estratégia 
popular para discernir se uma tarefa ou projeto vale ou não o seu tempo. Envolve tomar uma decisão 
rápida sobre o que fazer agora – seja fazendo você mesmo ou delegando a outra pessoa – o que fazer 
no futuro ou o que eliminar de sua lista de tarefas.
Os tomadores de decisão são notoriamente ocupados e têm um milhão e um pedidos e demandas 
competindo por sua atenção e tempo todos os dias, o dia todo. Para manter os projetos e as pessoas 
na direção certa, os decisores devem priorizar efetivamente o fluxo constante de tarefas para manter o 
foco no que realmente importa.
Como nossas responsabilidades e demandas limitam nosso tempo, temos de escolher cuidadosamente 
como gastamos esse precioso recurso para garantir que alinhamos nossas tarefas com nossos objetivos 
maiores.
Para começar com a técnica dos 4 Ds, deve‑se verificar a lista de tarefas no início do dia de trabalho 
e avaliar quais podem ser realizadas rapidamente agora mesmo por você ou por outra pessoa da equipe, 
quais devem ser descartadas completamente e quais tarefas essenciais podem ser adiadas por enquanto.
142
Unidade III
Deve‑se elaborar uma lista de todas as tarefas e projetos de sua unidade. Utilize os seguintes critérios 
para ajudar a priorizá‑los:
• Faça: tarefas/projetos que se enquadram na categoria “importante e urgente” são as principais 
prioridades.
• Decida: tarefas/projetos que se enquadram na categoria “importante, mas não urgente” têm 
prioridade menor e são assuntos que devem ser agendados para mais tarde.
• Delegue: tarefas/projetos que se enquadrem na categoria “urgente, mas não importante” são 
boas candidatas à delegação (figura 36).
Figura 36 – Delegar
Disponível em: https://tinyurl.com/25pzc4jx. Acesso em: 18 set. 2023.
• Exclua: tarefas/projetos que estão contemplados na categoria “não urgente e não importante” 
não precisam ser realizadas.
Quadro 10 – 4 Ds
Urgente Não urgente 
Importante Faça Decida
Não importante Delegue Exclua
143
PROCESSOS DECISÓRIOS
Quadro 11 – Exemplos e ações em 4 Ds
Quadrante Ação Exemplo 
Faça
Trabalhe em tarefas que levam apenas 
alguns minutos para serem concluídas. 
Realizar rapidamente uma série de tarefas 
menores cria impulso para trabalhar 
em projetos maiores
— Responder a um e‑mail
— Retornar uma chamada telefônica
— Imprimir um relatório
Decida
Pause temporariamente uma tarefa que 
não precisa ser executada imediatamente 
e agende para quando tiver disponibilidade
— Nova solicitação de um colega
— Nova ideia de projeto
Delegue
Atribua uma tarefa essencial a 
outra pessoa
— Pese as tarefas que se beneficiam de sua 
expertise × aquelas que fornecem o mesmo 
resultado, independentemente de quem 
está fazendo
Exclua 
Remova tarefas desnecessárias de sua 
agenda e siga em frente
— Reuniões improdutivas
— E‑mail desnecessário
Colocar uma tarefa ou projeto em uma dessas categorias facilita gerenciar o tempo limitado 
com mais eficiência e manter o foco no que é mais importante para o tomador de decisões, a 
empresa, a equipe e potencializa sua tomada de decisão.
8.2 Case de tomada de decisão: ferramenta Cynefin
Você deve estar se perguntando: se eu seguir algum passo a passo, a minha decisão será sempre 
acertada? Se eu utilizar todos os instrumentos e direcionamentos vistos neste livro‑texto, estarei livre 
de erros para finalizar o processo decisório da minha empresa? E a resposta é (figura 37):
Figura 37 – A resposta é não
Disponível em: https://tinyurl.com/3mxx2b7t. Acesso em: 18 set. 2023.
 
144
Unidade III
Sabe por quê? Porque as organizações estão inseridas em ambientes dinâmicos. Um ambiente 
dinâmico está mudando rapidamente. Os gerentes devem reagir rapidamente e as organizações devem 
ser flexíveis para responder. O ambiente de negócios atual é geralmente muito dinâmico. Tecnologia, 
preferências do consumidor, leis e regulamentos, líderes políticos e condições internacionais estão 
mudando rápida e dramaticamente.
Nas condições modernas, a dinâmica do ambiente externo (mercado) é uma função do 
desenvolvimento tecnológico, inovação, mudanças na demanda, concorrência, mecanismos regulatórios 
e desenvolvimento econômico cíclico e é um fator importante na determinação do comportamento 
estratégico da empresa.
Três tipos de atividades gerenciais podem tornar o processo decisório menos suscetível aos erros 
em ambientes dinâmicos: detecção (o que significa identificar e avaliar oportunidades fora de sua 
empresa), apreensão (mobilizar seus recursos para capturar valor dessas oportunidades) e transformação 
(renovação contínua).
Veja um estudo de caso de tomada de decisão acertada, extraído da Harvard Business Review 
(Snowden; Boone, 2007).
Em janeiro de 1993, um atirador assassinou sete pessoas em um restaurante fast‑food em Palatine, 
um subúrbio de Chicago. Em suas funções duplas como executivo administrativo e porta‑voz do 
departamento de polícia, o subchefe Walter Gasior de repente teve que enfrentar várias situações 
diferentes ao mesmo tempo. Ele teve que lidar com as famílias enlutadas e uma comunidade assustada, 
ajudar a dirigir as operações de um departamento de polícia extremamente ocupado e responder a 
perguntas da mídia, que inundou a cidade com repórteres e equipes de filmagem(figura 38):
Figura 38 – Cena do crime
Disponível em: https://tinyurl.com/26vywjpx. Acesso em: 18 set. 2023.
145
PROCESSOS DECISÓRIOS
Embora Gasior tenha conseguido conciliar várias demandas, nem todos os líderes alcançam os 
resultados desejados quando enfrentam situações que exigem uma variedade de decisões e respostas. 
Com muita frequência, os gerentes contam com abordagens de liderança comuns que funcionam bem 
em um conjunto de circunstâncias, mas falham em outras. Por que essas abordagens falham mesmo 
quando a lógica indica que elas deveriam prevalecer? A resposta está em uma suposição fundamental 
da teoria e prática organizacional: que existe certo nível de previsibilidade e ordem no mundo. Essa 
suposição, fundamentada na ciência newtoniana que fundamenta a administração científica, encoraja 
simplificações que são úteis em circunstâncias ordenadas. As circunstâncias mudam, no entanto, e à 
medida que se tornam mais complexas, as simplificações podem falhar. Uma boa liderança não faz 
proposições de tamanho único.
Acreditamos que chegou a hora de ampliar a abordagem tradicional de liderança e tomada de 
decisão e formar uma nova perspectiva baseada na ciência da complexidade. Nos últimos dez anos, 
os princípios dessa ciência foram aplicados a governos e a uma ampla gama de setores. Trabalhando 
com outros colaboradores, desenvolveu‑se a estrutura Cynefin, que permite aos executivos ver as 
coisas de novos pontos de vista, assimilar conceitos complexos e abordar problemas e oportunidades 
do mundo real. Usando essa abordagem, os líderes aprendem a definir a estrutura com exemplos de 
sua história da própria organização e cenários de seu possível futuro. Isso melhora a comunicação e 
ajuda os executivos a entender rapidamente o contexto em que estão operando.
 Observação
Cynefin é uma palavra galesa que indica os múltiplos fatores em 
nosso ambiente. O objetivo central da estrutura Cynefin é fornecer aos 
tomadores de decisão uma direção para auxiliá‑los a analisar melhor 
uma situação ou problema e usá‑la para derivar a técnica de tomada de 
decisão apropriada.
Ao longo do tempo, a estrutura evoluiu por meio de centenas de aplicações, desde ajudar uma 
empresa farmacêutica a desenvolver uma nova estratégia de produto até auxiliar um governo provincial 
canadense em seus esforços para envolver os funcionários na formulação de políticas.
A estrutura classifica os problemas enfrentados pelos líderes em cinco contextos definidos pela 
natureza da relação entre causa e efeito. Quatro deles – simples, complicado, complexo e caótico –
exigem que os líderes diagnostiquem as situações e ajam de maneira contextualmente apropriada. 
O quinto – desordem – aplica‑se quando não está claro qual dos outros quatro contextos é predominante 
(figura 39):
146
Unidade III
Complexo:
sondar
sentir
responder
Complicado:
sentir
analisar
responder
Claro:
sentir
categorizar
responder
Caótico:
agir
sentir
responder
Figura 39 – Estrutura Cynefin
 Observação
Percebe‑se que no quadrante “responder” aparece nos quatro pontos? 
Isso significa que independentemente da decisão, nunca se deve deixa de 
responder as partes interessadas. O silêncio é muito perigoso.
O uso da estrutura Cynefin pode ajudar os executivos a perceber em que contexto estão, para que 
possam não apenas tomar decisões melhores, mas também evitar os problemas que surgem quando seu 
estilo de gerenciamento preferido os leva a cometer erros. Líderes que entendem que o mundo é muitas 
vezes irracional e imprevisível acharão a estrutura Cynefin particularmente útil.
 Saiba mais
Estude mais sobre a estrutura de Cynefin acessando:
ALBIERO, A.; MARIANI, J. Cynefin Framework – a visão holística para tomadas 
de decisões. Merithu, [s.d.]. Disponível em: https://tinyurl.com/3pjsu3cw. Acesso 
em: 6 out. 2023.
Uma boa liderança requer abertura para mudanças em um nível individual. Líderes verdadeiramente 
adeptos saberão não apenas como identificar o contexto em que estão trabalhando em determinado 
momento, mas também como mudar seu comportamento e suas decisões para corresponder a esse 
contexto. Eles também preparam sua organização para entender os diferentes contextos e as condições 
147
PROCESSOS DECISÓRIOS
de transição entre eles. Muitos líderes lideram de forma eficaz – embora geralmente em apenas um ou dois 
domínios (não em todos eles) e poucos, se houver, preparam suas organizações para diversos contextos.
Durante os assassinatos do Palatino de 1993, o subchefe Gasior enfrentou quatro contextos ao 
mesmo tempo. Ele teve que tomar medidas imediatas por meio da mídia para conter a onda de pânico 
inicial, mantendo a comunidade informada (caótica); ele tinha que ajudar a manter o departamento 
funcionando rotineiramente e de acordo com o procedimento estabelecido (simples); teve que chamar 
especialistas (complicado); e teve que continuar acalmando a comunidade nos dias e semanas seguintes 
ao crime (complexo). Essa última situação provou ser a mais desafiadora.
Os pais tinham medo de deixar seus filhos irem à escola e os funcionários estavam preocupados com 
a segurança em seus locais de trabalho. Se Gasior tivesse interpretado mal o contexto como simples, 
ele poderia ter dito apenas “Continue”, e não teria feito nada para tranquilizar a comunidade. Se ele 
tivesse lido errado como complicado, ele poderia ter chamado especialistas para dizer que era seguro – 
arriscando uma perda de credibilidade e confiança. Em vez disso, a Gasior criou um fórum para 
proprietários de empresas, alunos do ensino médio, professores e pais para compartilhar preocupações 
e ouvir os fatos. Foi a abordagem certa para um contexto complexo: ele permitiu que as soluções 
surgissem da própria comunidade, em vez de tentar impô‑las.
As escolas e organizações de negócios equipam os líderes para operar em domínios ordenados 
(simples e complicados), mas a maioria dos líderes geralmente deve confiar em suas capacidades naturais 
ao operar em contextos não ordenados (complexos e caóticos). Diante de uma maior complexidade 
hoje, no entanto, a intuição, o intelecto e o carisma não são mais suficientes. Os líderes precisam de 
ferramentas e abordagens para guiar suas empresas por águas menos familiares.
No complexo ambiente do atual mundo dos negócios, os líderes muitas vezes são chamados 
a agir contra seus instintos. Eles precisarão saber quando compartilhar o poder e quando exercê‑lo 
sozinhos, quando buscar a sabedoria do grupo e quando seguir seu próprio conselho. Uma profunda 
compreensão do contexto, a capacidade de abraçar a complexidade e o paradoxo e a disposição de 
mudar com flexibilidade o estilo de liderança serão necessários para os líderes que desejam fazer as 
coisas acontecerem em um momento de crescente incerteza.
 Saiba mais
Leia um estudo de caso completo sobre o processo de tomada 
de decisão em:
SENA, F. Y. W.; SCHERNER, M. M. C. L.; RAMOS, S. C. Processo decisório e 
gestão de crises: estudo de caso em uma indústria multinacional no cenário 
da Covid‑19. In: ENANPAD 2022, 46., 2022, Curitiba. Anais […]. Curitiba: 
UFPR, 21‑23 set. 2022. Disponível em: https://tinyurl.com/3esz4h6j. Acesso 
em: 18 set. 2023.
148
Unidade III
 Resumo
Nesta unidade, começamos discutindo os principais vieses que podem 
impactar a tomada de decisão e como evitá‑los. Um viés é um erro 
sistemático na tomada de decisões e no pensamento. Ocorre quando as 
pessoas processam e interpretam informações no mundo ao seu redor. 
Afeta as decisões e julgamentos que fazem. As pessoas às vezes confundem 
vieses cognitivos com falácias lógicas.
Em seguida, estudamos a ética na tomada de decisão e aprendemos 
que a tomada de decisão ética se refere ao processo de avaliação e escolha 
entre alternativas de maneira consistente com os princípios éticos. 
Falamos sobre análise de dados e suporte da tecnologia para a tomada 
de decisão. Ferramentas de tecnologia, como análise de dados, podem 
ajudar os tomadores de decisão a analisar grandes conjuntosde dados e 
identificar padrões e tendências que podem não ser visíveis com métodos 
tradicionais. Isso colabora para uma melhor avaliação de risco, otimização 
de recursos e análise de desempenho.
No tópico 8, discutimos, através de um estudo de caso, a ferramenta 
Cynefin, que consiste na classificação de problemas para direcionar a 
tomada de decisões. A ferramenta se baseia no fato de que cada adversidade 
deve ser compreendida em seu contexto e solucionada a partir disso.
149
PROCESSOS DECISÓRIOS
 Exercícios
Questão 1. Vimos, no livro‑texto, que os cinco princípios que embasam a decisão ética são:
• autonomia;
• justiça;
• beneficência;
• não maleficência;
• confiabilidade.
Em relação a esses princípios, avalie as afirmativas.
I – Os princípios da autonomia e da justiça são inconciliáveis.
II – Os princípios da beneficência e da não maleficência são idênticos.
III – O princípio da confiabilidade implica que funcionários confiam em seus superiores e que 
gerentes confiam em suas equipes.
É correto o que se afirma em:
A) I, II e III.
B) I, apenas.
C) II, apenas.
D) III, apenas.
E) I e II, apenas.
Resposta correta: alternativa D.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a autonomia está associada à autodeterminação, à liberdade de arbítrio, à independência 
e ao autoconhecimento: a tomada de decisão autônoma significa ter o livre arbítrio para fazer a escolha 
que deseja fazer. A justiça está vinculada à paridade, à uniformidade e à isonomia: para ser capaz de 
tomar uma decisão justa, é preciso ter um julgamento sólido. Logo, os princípios da autonomia e da 
justiça não são inconciliáveis.
150
Unidade III
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a beneficência refere‑se ao princípio ético de fazer o bem ou agir no melhor interesse 
da decisão. A não maleficência diz respeito ao princípio de abster‑se de prejudicar os outros. Embora 
esses princípios possam ser relacionados, eles não são idênticos.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: o princípio da confiabilidade implica que funcionários confiam em seus superiores e 
que gerentes confiam em suas equipes. Quando essa sinergia acontece, é mais provável que os gerentes 
capacitem seus funcionários para que tomem suas próprias decisões, e que os funcionários tenham 
confiança para tomá‑las.
Questão 2. Vimos no livro‑texto que, segundo Guimarães e Évora (2004), um processo decisório 
com base na análise de dados segue as etapas abaixo.
• Definição do problema.
• Preparação de dados.
• Processamento de dados.
• Análise de dados para gerar conhecimento.
• Implementação de ações.
• Arquivamento de dados.
Em relação a essas etapas, avalie as afirmativas.
I – A fase de definição do problema diz respeito a entender quais dados precisam ser analisados para 
melhorar a situação da linha de base ou para resolver o problema.
II – Na etapa de análise de dados para gerar conhecimento, devemos saber quais informações 
sobre o problema fornecem os dados necessários e como esse conhecimento ajuda na resolução 
do problema.
III – Na implementação de ações, devemos ter a definição do objetivo (o que precisa ser resolvido), 
o desenho da estratégia (como será resolvido), a determinação das táticas (ações a serem tomadas) e a 
escolha das principais métricas que serão usadas para analisar os resultados.
151
PROCESSOS DECISÓRIOS
É correto o que se afirma em:
A) I e II, apenas.
B) II e III, apenas.
C) I e III, apenas.
D) III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a definição do problema diz respeito a saber o estado inicial da situação e, se houver 
algum problema, identificá‑lo com clareza. A preparação de dados refere‑se a entender quais dados 
precisam ser analisados para melhorar a situação da linha de base ou para resolver o problema.
II – Afirmativa correta.
Justificativa: na análise de dados para gerar conhecimento, investigamos o problema e encontramos 
suas possíveis soluções. Nessa fase, devemos saber quais informações sobre o problema fornecem os 
dados necessários e como esse conhecimento ajuda na resolução do problema.
III – Afirmativa correta.
Justificativa: na implementação de ações, devemos implantar os resultados das análises realizadas 
e as decisões tomadas com base nos dados obtidos. Nessa fase, devemos ter a definição do objetivo 
(o que precisa ser resolvido), o desenho da estratégia (como será resolvido), a determinação das 
táticas (ações a serem tomadas) e a escolha das principais métricas que serão usadas para analisar 
os resultados.
152
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