Noções de Gestão Pública

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Noções de Gestão Pública
Prof. Rafael Ravazolo
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Professor: Rafael Ravazolo
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SUMÁRIO
1. Processo Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. Princípios do Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.1. Gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.2. Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.1.3. Outros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2. Filosofias do Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3. Tipos ou Níveis de Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.3.1. Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.3.2. Planejamento Tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3.3. Planejamento Operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.4. Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.4.1. Alguns tipos de Estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.5. Gestão Estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5.1. Fases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5.2. Processo de Planejamento Estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.5.3. Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.4. Visão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.5. Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.6. Objetivos Estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5.7. Metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.5.8. Diagnóstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.5.9. Ferramentas de Análise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
 
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2.6. Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.6.1. BSC na Administração Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.7. Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3. Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.1. Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.1.1. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.1.2. Racionalismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.3. Divisão do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.4. Especialização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.1.5. Hierarquia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.1.6. Amplitude Administrativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2. Tipos de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1. Organização Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.2. Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.3. Organização Linha-Staff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.4. Outras formas de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.3. Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.3.1. Princípios da Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.2. Abordagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.3.5. Departamentalização Geográfica (territorial, regional) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.6. Departamentalização por Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.7. Departamentalização por Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.3.8. Departamentalização por Projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3.9. Departamentalização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
3.3.10. Departamentalização Mista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4. Direção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.1. Comportamento organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.2. Equilíbrio organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
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4.2.1. Postulados básicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.2.2. Conceitos básicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.2.3. Participantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3. Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.1. Poderes, Atividades, Habilidades e Papéis dos Líderes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
4.3.2. Teorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4.4. Motivação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.4.1. Teorias de processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
4.4.2. Teorias de conteúdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
4.5. Gestão de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
4.5.1. Visões dos Conflitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.5.2. Níveis de Gravidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
4.5.3. Tipos de Conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.5.4. Administração de Conflitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.6. Gestão por Competências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
4.6.1. Competências Organizacionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.2. Competências Pessoais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4.6.3. Mapeamento de competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
4.6.4. Avaliação por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5. Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.1. Tipos de avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
5.2. Falhas no processo de Avaliação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
5.3. Punições . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6. Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.1. Processo de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.2. Formas de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.3. Fluxo de Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.3.1. Redes formais em pequenos grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
6.4. Canais de Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
6.5. Barreiras à Comunicação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
 
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6.6. Características de uma boa comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
6.7. Tipos de Linguagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.8. Competências de Comunicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.9. Metáforas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
7. Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.1. Abrangência do controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
7.2. Momentos de controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.3. O Processo de Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.3.1. Definição/estabelecimento de padrões. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.3.2. Monitoramento do desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.3.3. Comparação do resultado com o padrão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.3.4. Medidas corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.5. Indicadores de Gestão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
7.5.1. Seis E’s do Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.5.2. Indicadores X Índices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
8. Questões (FCC – Capítulos 1 a 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
8.1. Técnico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
8.2. Analista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
9. Gestão de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.1. Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.1.1. Tipos de Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
9.1.2. Requisitos dos Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
9.2. Gestão por Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
9.2.1. Vantagens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.2.2. Princípios e Práticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
9.2.3. Indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
9.3. Melhoria Contínua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.3.1. BPI – Business Process Improvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
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9.3.2. Ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
9.3.3. Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3.4. Cinco Porquês . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3.5. Diagrama de Pareto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
9.3.7. Plano de Ação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3.8. Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
9.3.9. Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
9.4. Questões (FCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
10. Gestão de Projetos . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
10.1. Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
10.1.1. Projetos x Processos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.1.2. Características dos projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
10.1.3. Ciclo de Vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
10.1.4. Fracassos em Projetos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.1.5. Estrutura organizacional para projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
10.2. Gestão de Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
10.2.1. Processos de Gerenciamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
10.2.2. Conceitos Importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
10.3. Questões (FCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
11. Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.1. Resolução nº 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
11.2. Resolução nº 70 do CNJ, de 18 de março de 2009. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
11.3. Questões (FCC). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
12. Administração Gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): fazer mais com menos . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
12.2. Consumerismo: fazer melhor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
12.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
12.4. Governança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
12.5. Princípios da administração pública gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
 
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13. Excelência nos serviços públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
13.1. Breve Histórico Brasileiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
13.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
13.2.1. Princípios Constitucionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
13.2.2. Fundamentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
13.2.3. Critérios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
13.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocratização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
13.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
13.3.2. Outras Ferramentas do GesPública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
13.3.3. Decreto nº 5.378/2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
14. Questões (FCC – Capítulos 12 e 13) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
15. Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
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Noções de Gestão Pública
1. Processo Organizacional
O Processo Organizacional (ou Administrativo, ou de Gerenciamento) é visto frequentemente 
como um conjunto de várias decisões administrativas (planejamento, organização, direção, 
liderança, comunicação, controle, avaliação etc.) aplicadas aos recursos da organização de 
forma a atingir os objetivos estabelecidos.
Um processo é uma forma sistematizada de se fazer algo. Essa visão sistêmica mostra que 
as distintas funções são interdependentes, agindo umas sobre as outras e influenciando-
se mutuamente. Além disso, um processo não é estático, mas uma sequência de eventos 
contínuos que está sempre sujeita a mudanças/melhorias.
Autores divergem sobre as funções que compõem o Processo Organizacional, incluindo ou 
excluindo atividades em seus modelos. Algumas dessas diferenças são apenas semânticas; 
outras são baseadas na importância relativa dada aos elementos. Por exemplo, dois modelos 
frequentemente encontrados em editais de concursos são compostos por “Planejamento, 
Direção, Comunicação, Controle e Avaliação” ou “Planejamento, Organização, Direção e 
Controle”.
O importante é perceber que, ao se analisar a fundo cada modelo, verifica-se que seus 
elementos, mesmo com nomes diferentes, representam processos muito semelhantes.
Foi a Teoria Clássica da Administração, de Henry Fayol, que deu notoriedade às funções 
administrativas. Para ele a Administração dividia-se em prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar.
Hoje em dia, o modelo mais aceito é oriundo da teoria Neoclássica, uma evolução do 
pensamento de Fayol, e possui 4 funções: Planejamento, Organização, Direção e Controle.
 
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A seguir, a figura que representa esse Processo Administrativo.
2. Planejamento
Constitui a função inicial da administração, pois envolve a primeira decisão de uma organização: 
aonde chegar. Dessa forma ela é a base para todas as demais decisões e ações.
Planejar é o procedimento de analisar a organização e o ambiente, determinar os objetivos e 
traçar os planos necessários para atingi-los da melhor maneira possível – o que deve ser feito, 
quem fará, quando, onde, por que, como e quanto gastará.
Há, genericamente, cinco partes a serem planejadas:
1. Fins − estado futuro: Visão, missão, objetivos, metas etc.
2. Meios − caminho para chegar ao estado futuro: Estratégias, políticas, projetos, processos 
etc.
3. Organização: Estruturação para realizar os meios.
4. Recursos: Dimensionamento dos recursos necessários (pessoas, tecnologia, finanças etc.).
5. Implantação e controle: Definir os meios de acompanhamento da gestão.
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O planejamento gera uma série de benefícios, dentre eles:
 • Diminui a incerteza e os improvisos, permitindo maior embasamento na tomada de 
decisões e facilitando a adaptação ao ambiente;
 • Foca nos objetivos da organização, gerando convergência de esforços, 
comprometimento e melhorando a coordenação dos trabalhos;
 • Define prazos, metas e métodos, gerando maior controle e eficiência na utilização dos 
recursos.
2.1. Princípios do Planejamento
2.1.1 Gerais
1. Contribuição aos objetivos: O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da 
organização. Deve-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua 
totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. 
2. Precedência do planejamento: É uma função administrativa que vem antes das outras 
(organização, direção e controle). 
3. Maior penetração e abrangência: Pode provocar uma série de modificações nas 
características e atividades da empresa (pessoas, tecnologia, materiais etc.).
4. Maior eficiência, eficácia e efetividade: Deve procurar maximizar os resultados e minimizar 
as deficiências.
2.1.2. Especíicos
1. Planejamento participativo: O papel do responsávelé facilitar o processo de elaboração 
do plano pela própria empresa, o qual deve ser realizado pelas áreas pertinentes.
2. Planejamento coordenado (horizontal): Todos os aspectos envolvidos devem ser 
projetados para que atuem de forma interdependente.
3. Planejamento integrado (vertical): Os vários escalões de uma empresa devem ter seus 
planejamentos integrados. 
4. Planejamento permanente: Essa condição é exigida pela própria turbulência do ambiente, 
pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. Apesar de o planejamento buscar uma 
situação futura específica (objetivos), deve ser feita uma revisão constante do curso dos 
acontecimentos, de modo a possibilitar reajustamentos e alterações (flexibilidade dentro 
de limites razoáveis).
 
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2.1.3. Outros
Encontram-se, na literatura, outros princípios, como:
 • Inerência: É inerente à natureza humana, é indispensável, sendo parte integrante da 
administração, e deve estar presente em todos os níveis e setores de atividades.
 • Universalidade: Tenta prever todas as variáveis e todas as consequências, até onde 
seja possível, levando em conta todas as opiniões. Uma visão unilateral prejudica o 
planejamento.
 • Unidade: Abrange múltiplas facetas, que devem ser integradas num conjunto coerente.
 • Previsão: Está voltado para o futuro. É, intrinsecamente, uma previsão de curto, médio 
e longo prazo.
2.2 Filosoias do Planejamento
Todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação. As três filosofias básicas são:
1. Satisfação: Busca alcançar um mínimo de satisfação, fazer as coisas “suficientemente bem”, 
sem esforços extras para superar as expectativas. É considerada uma filosofia conservadora/
defensiva, voltada para a estabilidade e a manutenção da situação existente em um 
ambiente previsível e estável. Busca identificar e sanar problemas internos, conservando as 
práticas vigentes. Sua base é retrospectiva – aproveita a experiência passada para projetar 
o futuro, assegurar a continuidade do sucesso.
2. Otimização: Busca mais que a satisfação, procura fazer “tão bem quanto possível”. É 
analítica, voltada para a inovação e a melhoria incremental das práticas vigentes. Busca 
assegurar a reação adequada às mudanças em um ambiente dinâmico e incerto; maximizar 
o desempenho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis. Utiliza técnicas 
matemáticas, estatísticas e simulações.
3. Adaptação: É o planejamento inovativo, dando mais valor ao processo de planejar do que 
ao plano em si. Exige diferentes planos dependendo do conhecimento em relação ao futuro 
(certeza, incerteza ou ignorância) e busca a homeostase – equilíbrio interno e externo após 
uma mudança. Foco nas contingências, no futuro − antecipar eventos e identificar ações 
adequadas em um ambiente dinâmico e incerto.
2.3. Tipos ou Níveis de Planejamento
A divisão mais comum do planejamento é a hierárquica, separando-o em três níveis: estratégico, 
tático e operacional.
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2.3.1. Planejamento Estratégico
Também chamado de Planejamento Institucional ou Organizacional, é um processo dinâmico, 
sob responsabilidade da alta administração (maiores cargos) e visa à definição de objetivos 
amplos e de longo prazo.
Procura estabelecer a melhor direção a ser seguida pela organização com um todo, levando 
em conta seu ambiente interno (forças e fraquezas) e sua interação com o ambiente externo 
(ameaças e oportunidades).
Em suma, é um processo de definição da missão, dos objetivos globais e das estratégias 
organizacionais, buscando fortalecer as sinergias entre recursos e potencialidades da 
organização, facilitando sua interação com o ambiente.
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e, 
principalmente, de longo prazo. Entretanto, não pode ser aplicado isoladamente, pois depende 
de ações imediatas e operacionais. Por isso, é preciso que, no processo de planejamento 
estratégico, sejam elaborados de maneira integrada os planos táticos (funcionais) e 
operacionais.
 
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2.3.2. Planejamento Táico
É notório que, para o Planejamento Estratégico dar certo, cada área da organização deve fazer 
sua parte.
O Planejamento Tático é justamente o desdobramento do plano estratégico em cada unidade/
área/departamento/divisão (estratégias funcionais). Em outras palavras, os planos táticos são 
responsabilidade dos gerentes funcionais (marketing, recursos humanos, produção, finanças 
etc.) e traduzem as estratégias globais em ações especializadas, com o objetivo de otimizar 
determinada área.
É, portanto, o planejamento desenvolvido no nível intermediário, de médio prazo, visando 
aproximar o estratégico do operacional. Dessa forma, produz planos mais bem direcionados às 
distintas atividades organizacionais.
2.3.3. Planejamento Operacional
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que são necessários para a realização 
dos objetivos.
A estratégia operacional é direcionada às unidades operacionais básicas, a cada atividade. É 
o desdobramento dos planos táticos, seu foco está no curto prazo e, como o próprio nome já 
define, está voltada especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional, ou 
seja, para o dia a dia da organização.
O processo de planejamento operacional compreende, basicamente, as seguintes etapas:
1. Análise dos objetivos: Que resultados devem ser alcançados?
2. Planejamento das atividades e do tempo: O que deve ser feito e quando?
3. Planejamento dos recursos: Quem fará o que, usando quais recursos?
4. Avaliação dos riscos: Que condições podem ameaçar as atividades e a realização dos 
resultados?
5. Previsão dos meios de controle: Como saber se estamos no caminho certo?
A estratégia operacional busca a otimização de resultados e é constituída de uma infinidade 
de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas da organização: detalhamento das 
etapas de projetos, prazos e cronogramas, sistemas, equipamentos, planos de ação, manuais, 
regulamentos etc.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No 
fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos 
executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela 
organização, a fim de que esta possa alcançar os objetivos estratégicos.
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2.4. Estratégia
O pensamento estratégico representa hoje um importante instrumento de adequação 
organizacional a um ambiente competitivo e turbulento, preparando a organização para 
enfrentá-lo e utilizando-se, para isso, de suas competências, qualificações e recursos internos, 
de maneira sistematizada e objetiva. É, portanto, um conjunto de ações administrativas que 
possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso 
correto de desenvolvimento, assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua missão.
Qualquer que seja a definição de Estratégia, destacam-se algumas palavras-chave que sempre 
a permeiam: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objetivos, 
resultados, integração, adequação organizacional etc.
A estratégia, nesse contexto, assim como a organização e o seu ambiente, não é algo estático, 
acabado; ao contrário, está em contínua mudança, desempenhando a função crucial de 
integrar a organização e o ambiente em um todo coeso, sinérgico para os agentes que estão 
diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
Qualquer organização, conscientemente ou não, adota uma estratégia, considerando-se que a 
não adoção deliberada de estratégia pode ser entendida como uma estratégia.
As estratégias são formuladas e aplicadas em duas dimensões:
Dimensão Conteúdo (Concepção): o que fazer? (para tornar-se mais competitivo, agregar valor 
aos clientes/acionistas etc.).A Análise Estratégica busca essas respostas.
Dimensão Processo (Implementação): como fazer? (qual caminho e ações tomar para fazer 
acontecer a estratégia concebida). O Planejamento Estratégico responde isso.
2.4.1. Alguns ipos de Estratégias
2.4.1.1. Henry Mintzberg
Um dos grandes autores da gestão estratégica, ele trata o processo de formação das estratégias 
como um somatório das estratégias deliberadas com as emergentes.
 
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 • Estratégias Deliberadas são aquelas explicitamente planejadas e definidas de acordo 
com um plano controlado da instituição, ou seja, são as estratégias pretendidas.
 • Estratégias Emergentes são padrões de ação surgidos na ausência de um plano 
deliberado ou mesmo em desacordo com este plano. Estão muito ligadas ao 
aprendizado organizacional.
Mintzberg resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do 
pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:
1. Design: A estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as 
fraquezas internas com as ameaças e as oportunidades externas de seu ambiente.
2. Planejamento: A estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o 
processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos e delineados, sustentado 
por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais.
3. Posicionamento: A estratégia como um processo analítico, que se reduz a posições 
genéricas selecionadas por meio de análises das situações. Nessa escola, a formulação 
da estratégia deve ser precedida de exame profundo da organização e de uma minuciosa 
análise do ambiente externo e interno da empresa.
4. Empreendedora: A estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico 
na intuição e na visão dos líderes. 
5. Cognitiva: A estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que 
se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em 
estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo 
como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e 
obtém a formação de conceitos.
6. Aprendizado: A estratégia como um processo emergente. Origina-se em toda a organização 
através de seus membros individualmente ou coletivamente.
7. Poder: A estratégia como um processo de negociação, envolvendo barganha, persuasão, 
confrontação e alianças entre os atores que dividem o poder, tanto na empresa quanto no 
mercado.
8. Cultural: A estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em 
interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração 
dentro da organização.
9. Ambiental: A estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada 
um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem 
a ser seguida.
10. Configuração: A estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, 
as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes 
de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de 
saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança 
estratégia.
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2.4.1.2. Michael Porter
Michael Porter, outro importante autor, define quatro tipos de estratégias corporativas:
1. Gestão de portfólio: Diversificação por meio de aquisição de empresas atraentes e sólidas, 
geralmente subavaliadas.
2. Reestruturação: Reforma das unidades de negócio ou de setores subdesenvolvidos, 
enfermos ou ameaçados.
3. Transferência de atividades: Transfere atividades para unidades de negócios autônomas, 
mas em estreita colaboração com a unidade central. Pressupõe a existência de sinergias, 
alta dependência e necessidade de captação dos benefícios dos relacionamentos.
4. Compartilhamento de atividades: Compartilhamento de atividades da cadeia de valor 
relacionadas a tecnologias, canais, compradores comuns, marketing etc. Também exige 
sinergia e coordenação.
No livro Estratégia Competitiva, ele aponta dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma 
empresa pode possuir baixo custo e diferenciação. Combinados com o escopo de atividades 
da organização, esses tipos básicos de vantagem competitiva criam as três Estratégias 
Competitivas Genéricas capazes de criar uma posição sustentável em longo prazo: Liderança 
em Custo, Foco (enfoque) e Diferenciação.
 • Liderança em custo: A organização 
centra seus esforços na busca de 
eficiência produtiva, na ampliação do 
volume de produção e na minimização 
de custos em geral, pois tem no preço 
um dos principais atrativos para o 
consumidor.
 • Foco: Focar um grupo de 
consumidores, um nicho de mercado 
para atuar.
 • Diferenciação: A organização busca 
destacar-se e criar diferenciais 
para o consumidor (tecnologia, 
atendimento, qualidade etc.).
Unicidade observada 
pelo cliente
Posição de baixo 
custo
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Diferenciação
Liderança em 
custo
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Vantagem Estratégica
FocoA
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2.4.1.3. Outros
Paulo de Vasconcellos Filho classifica as interações entre uma organização e o ambiente em 
três graus, cada um com seu respectivo comportamento e com as consequências esperadas:
 
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Grau de interação Comportamento Consequências
Negativo
Não reagente, não adaptativo, 
não inovativo.
Sobrevivência a curto prazo – 
Extinção.
Neutro Reagente, adaptativo.
Sobrevivência a longo prazo – 
Estagnação.
Positivo Reagente, adaptativo, inovativo.
Sobrevivência a longo prazo − 
Desenvolvimento.
Wright, Kroll e Parnell, analisando as dimensões de estratégia corporativa, destacam que uma 
empresa pode adotar estratégias corporativas de crescimento, estabilidade (manutenção) e 
redução (sobrevivência).
Estratégia 
Corporativa
Tipos Definição/Execução
Crescimento
Interno Aumento das vendas e da capacidade de produção 
da força de trabalho.
Integração Horizontal Expansão da empresa por meio da aquisição de 
outras que atuam na mesma unidade de negócios.
Integração Vertical Aquisição de outras organizações num canal de 
distribuição, ou seja, pode ser tanto as companhias 
fornecedoras, quanto as que estejam mais próximas 
dos usuários finais.
Diversificação Aquisição de empresas em outras indústrias ou 
linhas de negócios.
Fusões Uma companhia se une a outra para formar uma 
nova organização.
Alianças Estratégicas 
(joint venture)
Uma organização trabalha com outra num projeto 
específico, geralmente muito grande para ser 
controlado somente por ela.
Parcerias Aliança/cooperação entre organizações em 
determinada área de negócio (ex.: terceirização, 
franquia, rede).
Estabilidade
Concentra seus esforços administrativos nas 
empresas existentes, com o objetivo de aumentar 
suas posições competitivas.
Redução
R e v i r a v o l t a 
(turnround)
Tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar 
resultados não lucrativos, diminuir ativos, reduzir 
o tamanho da força de trabalho, cortar custos de 
distribuição e reconsiderar as linhas de produtos e 
os grupos de clientes da empresa.
Desinvestimento Venda/isolamento/separação de uma unidade de 
negócios.
Liquidação ou 
Fechamento
Venda de ativos indicada somente quando nem a 
reviravolta nem o desenvestimento forem viavéis.
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2.5. Gestão Estratégica
A gestão estratégica visa a assegurar o sucesso da organização no momento atual e, 
principalmente, no futuro. Ela pode ser entendida como um conjunto de ações que possibilitam 
aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e ao curso correto de 
desenvolvimento, assegurando o cumprimento de seus objetivos e sua missão.
Inicialmente,o planejamento estratégico restringia-se à análise dos pontos fortes e fracos 
de uma organização, passando depois a se preocupar também com o planejamento e a 
administração de eventuais mudanças no ambiente organizacional. Esse modelo entrou em 
crise em razão da imprevisibilidade cada vez maior do ambiente externo, que exigia uma 
postura mais dinâmica. Foi nesse contexto que a gestão estratégica ganhou espaço, por ser a 
responsável pelo desenvolvimento e implantação da estratégia.
A gestão estratégica, portanto, evoluiu do simples planejamento para um campo que ocupa 
atualmente um papel de destaque na área de Administração, por sua potencial capacidade 
norteadora e sinalizadora de caminhos mais seguros e viáveis à sobrevivência e ao crescimento 
da organização. Desempenha, assim, uma função crucial: a de integrar estratégia, organização 
e ambiente de forma sinérgica.
2.5.1. Fases
A gestão estratégica inclui, no mínimo, três fases distintas:
1. Formulação (planejamento) da estratégia
2. Implementação (desenvolvimento, execução) da estratégia
3. Controle (avaliação) da estratégia
Observação 1: Alguns autores dividem a formulação em três etapas (análise ambien-
tal, estabelecimento da direção organizacional e planejamento estratégico), deixando 
a lista com cinco etapas.
Observação 2: Outros autores dividem o controle em controle e avalição, como forma 
de dar destaque à última etapa, a avaliação, fechando o ciclo de melhoria da estratégia 
(uma espécie de PDCA).
FASE 1 – Formulação da Estratégia: Se desdobra em outras quatro subfases:
 • Definição da missão e da visão da organização, ou seja, a determinação da razão de ser 
da organização e do que a organização pretende ser no seu ambiente de negócios;
 • Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas (forças e fraquezas da 
empresa) e externas (oportunidades e ameaças ambientais);
 • Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais como objetivos, 
metas, estratégias, políticas e projetos;
 • Definição do controle e da avaliação (critérios e parâmetros).
 
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FASE 2 – Desenvolvimento estratégico: É a implantação das determinações definidas na fase 
anterior. Esta fase consiste em converter planejamento em ações concretas e resultados, 
viabilizados através de planos táticos (planos dos níveis intermediários das empresas) e 
operacionais da estrutura organizacional.
Engloba o gerenciamento das pessoas, a alocação de recursos e a organização do trabalho. 
Nessa fase de execução se pressupõe uma mudança organizacional para incorporação de 
novos papéis, nova matriz hierárquica, o sistema de retroalimentação organizacional e as 
peculiaridades da estrutura de pessoal.
FASE 3 – Controle estratégico: Considera as 
definições no plano estratégico da organização e 
monitora periodicamente o grau de consecução 
e desvio dos padrões determinados, de modo a 
corrigir distorções e aperfeiçoar os resultados 
alcançados. É realizado por meio de indicadores 
e possibilita a geração de informações úteis 
para as duas fases anteriores, permitindo 
o aprimoramento das ações prescritas e
praticadas, viabilizando o melhoramento contínuo, por mudanças de processos, e de adaptação 
a diferentes situações surgidas ao longo do tempo.
2.5.2. Processo de Planejamento Estratégico
As etapas genéricas do planejamento são:
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O planejamento se concretiza na etapa de execução, por meio da implementação das ações.
2.5.3. Missão
A missão é uma declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito e como pretende 
atuar no seu dia a dia. Representa o negócio e a razão de ser da organização, portanto, traduz o 
sistema de valores e é duradoura.
Em geral, a missão está alinhada com os seguintes aspectos:
 • A razão de ser da organização;
 • O papel na sociedade;
 • A natureza do negócio;
 • Os tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforços no futuro.
2.5.4 Visão
A visão representa aquilo que a organização deseja ser no futuro. Seu propósito está em criar 
uma imagem que desafie e mobilize todas as pessoas envolvidas na construção da conquista.
Características da visão:
 • Situação altamente desejável, aquilo que a organização quer ser no futuro;
 • Desafiadora, mas possível, com potencial de mobilização;
 • Clara e concisa;
 • Coerente com a missão;
 • Característica temporal − longo prazo, mas não permanente.
2.5.5. Valores
Os valores são os atributos e virtudes da organização, as suas qualidades.
Refletem as crenças fundamentais, as convicções dominantes para a maioria das pessoas da 
organização. São virtudes que se pretende preservar e incentivar.
Os valores atuam como motivadores que orientam e direcionam as ações das pessoas na 
organização e na tomada de decisões, contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho.
Servem como padrão de comportamento e fornecem sustentação a todas as principais decisões 
da organização. Exemplo: Ética, comprometimento, efetividade, inovação, responsabilidade 
social e ambiental, transparência.
2.5.6. Objeivos Estratégicos
Em termos resumidos, pode-se dizer que objetivos são os fins ou estados futuros que desejam 
alcançar por meio da aplicação de recursos, por exemplo, ampliar a participação no mercado, 
aumentar a satisfação dos clientes, aprender administração, ser aprovado em um concurso, 
comprar um carro, etc.
 
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No planejamento estratégico, os objetivos são desafios que, se alcançados, são suficientes para 
a concretização da visão de futuro da organização. Representam um conjunto de prioridades 
que esclarecem o que a estratégia quer alcançar e o que é crítico para o seu sucesso. São de 
longo prazo e cobrem a organização como um sistema global.
Nos objetivos estratégicos, os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios 
institucionais e, portanto, devem ser definidos por pessoas pertencentes ao nível estratégico 
da organização (alta administração), que determinarão os pontos de concentração de seus 
esforços.
Devem ser coerentes com a missão, visão e os valores da organização e estar de acordo com 
os recursos humanos, físicos, tecnológicos, políticos e financeiros. Os prazos porventura 
estabelecidos devem ser plausíveis.
Caracterizam-se por serem aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e 
alcançáveis.
Exemplo de alguns objetivos estratégicos: aperfeiçoar a aplicação dos recursos; ampliar e 
adequar a rede de atendimento; desenvolver cultura voltada aos valores, aos resultados e à 
responsabilidade socioambiental; promover a valorização e a qualidade de vida das pessoas; 
simplificar e desburocratizar normas e processos e uniformizar procedimentos.
2.5.7. Metas
Meta é um nível de desempenho que deve ser medido e realizado dentro de determinado 
prazo.
É uma etapa a ser realizada para o alcance do objetivo ou da missão. Exemplo: diminuir em 5% 
os casos de câncer de mama no prazo de cinco anos no RS.
As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de motivação para a 
melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é alcançada, ou 
ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado. 
Existe um acrônimo conhecido que auxilia a definição correta de metas: SMART.
S – Specific (Específico): Não se deve deixar espaço a interpretações duvidosas. Quanto mais 
detalhada for a meta, melhor será sua compreensão e maiores suas chances de ser atingida. Por 
exemplo, em vez de definir “Aumentar as vendas em 10%”, uma meta melhor seria “Obtenção 
de 10% no aumento de vendas nacionais na área de negócios A pela equipe X, no próximo ano 
fiscal, sem redução da margem de lucros e mantendo o nível de satisfação do cliente.”.
M – Measurable (Mensurável): Qualquer meta que não possa ser claramente medida, ou 
transformada em um número, permite a manipulação e interpretaçãopara que os interessados 
o considerem atingido ou não. 
A – Attainable (Atingível): Devem ser agressivas, mas nunca impossíveis de atingir. Definir 
números que nunca poderão ser obtidos causa frustração e desânimo. O “A” também é 
algumas vezes chamados de Agreed Upon (feito em comum acordo). Isso significa que todos os 
envolvidos na definição e execução da meta a conhecem e estão de acordo com sua viabilidade 
e benefícios.
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R – Realistic (Realista): Ao considerar o realismo, deve-se pensar em fatores como: A equipe 
aceitará perseguir o objetivo? Esse objetivo está alinhado com a missão e visão da organização? 
Algum princípio ético é ferido com este objetivo? 
T – Timely (Em Tempo): Significa que além do início e fim do período de busca da meta serem 
bem definidos, este período não deve ser tão curto que a torne impossível, nem tão longo que 
cause uma dispersão da iniciativa com o tempo. O T também pode ser Tangible (Tangível) – 
uma meta que possa ser sentida e observada tem maior chance de ser realizada.
2.5.8. Diagnósico
O diagnóstico consiste em obter e analisar informações internas e externas (ambientais) à 
instituição para direcionar as decisões.
Através do diagnóstico a instituição capta e mantém atualizado o conhecimento em relação 
ao ambiente e a si própria, identifica e monitora as variáveis que a afetam, se antecipa às 
mudanças e se prepara para agir.
Nessa fase, cabe explicar o significado três termos usuais na Administração: Fatores críticos de 
sucesso, benchmarking e stakeholders.
2.5.8.1. Fatores Críticos de Sucesso
São aspectos condicionantes do alcance dos objetivos. São os fatores que influenciam 
fortemente no alcance dos resultados, que impactam fortemente no seu sucesso. A identificação 
dos fatores críticos na fase de planejamento é de fundamental importância para a realização da 
missão organizacional.
Exemplo: Na venda de sorvetes, um fator crítico é a refrigeração do produto – sem ela não há 
sorvete –, logo, a empresa deve pensar em alternativas e traçar planos para evitar a falta de 
refrigeração.
2.5.8.2. Benchmarking
É o processo de análise referencial da empresa perante outras empresas do mercado, incluindo 
o aprendizado do que estas empresas fazem de melhor, bem como a incorporação destas 
realidades de maneira otimizada e mais vantajosa para a empresa que aplicou o benchmarking.
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado, avaliando produtos, 
serviços e práticas daquelas organizações que são reconhecidas como líderes.
Exemplo: a empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços 
e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores 
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades 
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função − produção, vendas, recursos humanos, 
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. − e produz melhores resultados 
quando implementada na empresa como um todo.
 
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O benchmarking pode ser:
 • Externo: Quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não 
confundir com espionagem)
 • Interno: Quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma 
prática de sucesso aplicada em outra.
Exemplo: O Sistema Toyota de produção − produção enxuta, lotes pequenos, maior variedade 
de produtos, eliminação de falhas, controle de qualidade, melhoria contínua − revolucionou 
a indústria japonesa e passou a ser uma referência mundial, copiado por muitas empresas de 
todo o mundo.
2.5.8.3. Stakeholders
Também chamados de partes interessadas, são as pessoas, grupos ou entidades afetadas pela 
atividade da organização, ou que possuem interesse em quaisquer processos executados ou 
resultados gerados pela mesma.
 • Stakeholders primários: Indivíduos ou grupos que exercem impacto direto sobre 
a organização − empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e 
proprietários. 
 • Stakeholders secundários: Indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados 
às atividades da organização, mas que podem exercer influência sobre ela − governo, 
ONGs, comunidade, imprensa etc.
Observação: Não confundir com Shareholders, que são os acionistas, ou seja, todos 
aqueles que possuem parte da organização.
Exemplo: Uma associação de pescadores é parte interessada na construção de uma hidrelétrica, 
pois esta vai transformar o rio de onde retiram seu sustento. Da mesma forma, os fornecedores 
do material da represa, a comunidade beneficiada com a riqueza decorrente da obra, os 
acionistas privados – se houver –, os trabalhadores, os sindicatos, as ONGs preocupadas com o 
impacto ambiental e o governo são alguns dos stakeholders.
2.5.9. Ferramentas de Análise
No desenvolvimento dos cenários, os gestores devem considerar duas abordagens: projetiva e 
prospectiva.
 • Abordagem Projetiva: Restringe-se a fatores quantitativos, objetivos e conhecidos; 
explica-se o futuro a partir do passado, sendo o futuro único e certo.
 • Abordagem Prospectiva: Visão global; variações qualitativas; futuros múltiplos e 
incertos; análise. utilizando-se opiniões, julgamentos, pareceres, probabilidades etc.
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Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico. As mais comuns 
serão relacionadas a seguir.
2.5.9.1. Matriz SWOT
Há diversas metodologias utilizadas para realizar o diagnóstico estratégico (Matriz BCG, Modelo 
das cinco forças de Porter, Matriz de Ansoff etc.), porém na Administração Pública, a mais 
utilizada é a Matriz SWOT.
O termo SWOT vem da iniciais das quatro palavras em inglês Strengths, Weaknesses, 
Opportunities e Threats, que significam Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. No Brasil 
também recebe o nome de Matriz FOFA, devido à tradução.
No Planejamento Estratégico, a matriz SWOT é usada para fazer análise das relações do 
ambiente externo (ameaças e oportunidades) com o potencial interno da organização (forças e 
fraquezas). 
Análise Externa
Constitui o estudo relativo ao ambiente externo onde a organização está inserida e visa à 
melhoria da capacidade de adaptação às mudanças.
O ambiente externo das organizações pode ser dividido em:
 • Ambiente da Tarefa: Aquele mais próximo da organização − concorrência, clientes, 
fornecedores, agências regulatórias etc.
 • Ambiente Geral: Comum a todas as organizações, independentemente do ramo de 
atividade – variáveis políticas, econômicas, sociais, fiscais etc.
 • Trata-se, portanto, de uma análise das condições externas que rodeiam a organização e 
que lhe impõem desafios/ameaças e oportunidades. 
 • Ameaça: Desafio externo − não é controlado pela organização − que vem de encontro 
(contra) à estratégia. Suas consequências podem ser anuladas ou minoradas desde que 
previstas em tempo hábil. Exemplo: golpe militar, crise cambial, mudança no governo, 
falta de matéria-prima, etc.
 • Oportunidade: Atributo externo − não é controlado pela organização − que vem ao 
encontro (a favor) da estratégia e que pode ser positivo desde que reconhecido e 
aproveitado. Exemplo: mudança na política governamental, opinião pública favorável, 
crescimento do país, etc.
Análise Interna
Aqui a organização passa a estudar a si própria. Sua análise e atenção se voltam para dentro, 
para suas forças e fraquezas.
 • Forças − Pontos fortes: Vantagem interna e controlável que coloca a organização em 
posição favorável em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades. Exemplo: 
tecnologia, integração organizacional, recursos financeiros, logística, incentivo à 
inovação, marca, etc.
 • Fraquezas − Pontos fracos: Característica interna e controlável que coloca a organização 
em posição de desvantagem em relação à concorrência e às ameaças e oportunidades.www.acasadoconcurseiro.com.br28
Exemplo: Quadro desqualificado, instalações precárias, comunicação ineficiente, falta 
de recursos, etc.
Esse “cruzamento” que a matriz propicia fornece elementos para a construção da estratégia da 
organização.
Há quatro tipos de estratégias decorrentes do cruzamento entre forças, fraquezas, ameaças e 
oportunidades:
1. Sobrevivência: Ambiente com predomínio de ameaças x pontos fracos da organização – 
estratégias de redução de custos, desinvestimento, liquidação do negócio.
2. Manutenção: Ameaças x pontos fortes – estratégias de estabilidade (equilíbrio), de nicho 
de mercado, de especialização de atividades/produtos.
3. Crescimento: Ambiente com predomínio de oportunidades x pontos fracos da organização 
– inovação, internacionalização, joint venture (parceria), expansão.
4. Desenvolvimento: oportunidades x pontos fortes – novos mercados, produtos, 
capacidades.
A seguir, o exemplo de matriz SWOT de uma prefeitura.
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2.5.9.2. Modelo das Cinco Forças de Porter
O modelo foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição 
entre empresas. Considera cinco fatores, “forças competitivas”, que devem ser estudados 
para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente: rivalidade entre os 
concorrentes, poder de negociação (barganha) dos clientes, poder de negociação (barganha) 
dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos (grau de diferenciação dos insumos), 
ameaça de entrada de novos concorrentes.
Variações dessas forças em uma empresa afetam 
a sua capacidade para servir os clientes e obter 
lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças 
normalmente requer uma nova pesquisa (análise) 
para reavaliar o mercado.
1. Ameaça de Novos Entrantes (barreiras a novos 
concorrentes): fica mais fácil para uma empresa 
manter sua posição no mercado caso haja 
barreiras à entrada de novos concorrentes. Do 
contrário, caso seja fácil entrar em um mercado, 
haverá muita concorrência e, como possível 
consequência, perda de rentabilidade. Tais 
barreiras podem ser: políticas governamentais, 
alto capital para implantação, tecnologia etc.
2. Poder de Negociação dos Fornecedores: É o mercado de insumos. Fornecedores de 
matérias-primas, componentes e serviços para a empresa podem se recusar a trabalhar 
com a empresa, ou cobrar preços excessivamente elevados por recursos exclusivos. Tudo 
depende de quem tem maior poder e de quem perde mais com o fim da relação.
3. Poder de Negociação dos Clientes: Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço 
de bens e serviços. Seu poder depende do volume de compras, de informações etc.
4. Ameaça de Produtos Substitutos: Parte do pressuposto de que nada é insubstituível. A 
existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que desempenhem 
funções equivalentes ou parecidas, é uma condição básica de barganha devido à 
concorrência.
5. Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: Todos os fatores anteriores convergem 
para este. Para a maioria das empresas, é o principal determinante da competitividade 
do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente (em relação a preço, inovação, 
qualidade, marketing etc.; outras vezes podem realizar acordos tácitos de coexistência e 
parcerias.
 
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2.5.9.3. Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida 
para a empresa de consultoria americana Boston 
Consulting Group em 1970.
Seu objetivo analisar portfólio de produtos ou 
de unidades de negócio baseado no conceito de 
ciclo de vida do produto.
A matriz tem duas dimensões: taxa de 
crescimento do mercado e participação de 
mercado. Os produtos devem ser posicionados 
na matriz e classificados de acordo com cada 
quadrante.
Alta Baixa
A
lt
o
Estrela
Em 
Questionamento
(Criança-Problema ou 
interrogação)
B
ai
xo
Vaca Leiteira
Cão
(animal de estimação) 
ou abacaxi
Participação Relativa de Mercado
C
re
sc
im
en
to
 d
o
 M
er
ca
d
o
 • Cão: Vira-lata, animal de estimação, abacaxi – produtos com baixo potencial de crescimento 
e baixa participação no mercado. Têm pouca capacidade de geração de recursos e devem 
ser evitados/ minimizados/ abandonados pela empresa. 
 • Vaca Leiteira: Representam os negócios com alta participação em mercados de baixo 
crescimento. Geram grande retorno com baixo investimento e representam a base da 
organização, podendo ser empregadas para financiar outros negócios, especialmente os 
pontos de interrogação.
 • Em questionamento: Ponto de interrogação, criança-problemática – tem baixa participação 
no mercado e alto potencial de crescimento. É problemática, pois exige altos investimentos 
e, como resultado, pode virar tanto um Cão quanto uma Estrela.
 • Estrela: Representam os negócios com alta participação em mercados com alta taxa de 
crescimento, que tem uma grande necessidade de injeção de recursos, embora também 
tenham uma grande capacidade de geração de recursos. Ficam frequentemente em 
equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto, a participação de mercado deve ser 
mantida, pois podem se tornar vacas leiteiras se não houver perda de mercado.
Idealmente as empresas devem ter como orientação estratégica a seleção dos pontos de 
interrogação que venham a se tornar estrelas e posteriormente vacas leiteiras, garantindo assim 
o equilíbrio financeiro. Da mesma forma, devem tentar retirar os abacaxis de seu portfólio.
2.5.9.4. Matriz de Ansoff
Também conhecida como Matriz Produto-Mercado, é uma ferramenta de análise e de 
definições de estratégias, verificando oportunidades de crescimento.
A matriz tem duas dimensões, produtos e mercados. 
Sobre essas duas dimensões são aplicadas quatro 
possíveis estratégias: penetração de mercado, 
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de 
produto e diversificação pura.
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 • Penetração de mercado: aumento na participação nos mercados atuais para produtos já 
existentes (exemplo: aumento na frequência de uso, novas aplicações etc.)
 • Desenvolvimento de mercado: busca de novos mercados para os atuais produtos (exemplo: 
conquistar clientes da concorrência, buscar mercados externos etc.)
 • Desenvolvimento de produtos: Criar novos produtos ou gerar aperfeiçoamentos para 
o atual mercado de atuação. Exemplo: Vender outros produtos a clientes regulares, 
desenvolver uma nova geração de produtos etc.
 • Diversificação: É a mais arriscada das estratégias, pois tanto os produtos quanto os 
mercados são novos.
2.6. Balanced Scorecard
Por volta de 1990, os métodos de avaliação de performance das organizações eram fundados 
apenas em dados financeiros.
Dois americanos, Kaplan e Norton, publicaram um artigo demonstrando que apenas os dados 
financeiros não bastavam para retratar a complexidade de uma organização. A proposta dos 
autores agregava indicadores de outras áreas, que eles chamaram de perspectivas.
As perspectivas foram divididas em quatro:
1. Financeira: De acordo com Kaplan e Norton, “os objetivos financeiros servem de foco para 
os objetivos e medidas das outras perspectivas do BSC; qualquer medida selecionada deve 
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do 
desempenho financeiro”.
2. Clientes/Mercado: Permite o alinhamento das medidas essenciais de resultados em 
relação aos clientes (satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade).
3. Processos Internos: As perspectivas financeiras e de clientes são de resultados. A 
perspectiva de processos internos é meio, logo ela demanda a prévia fixação dos objetivos 
das duas primeiras para que esta sequência permita que as organizações focalizem as 
métricas dos processos internos que conduzirão aos objetivos dos clientes ou cidadãos-
usuários e acionistas ou sociedade (fim). Usualmente os objetivos dessa perspectiva se 
vinculam a tempodos processos, qualidade, produtividade, logística, comunicação interna, 
interfaces etc.
4. Aprendizado e Crescimento: Sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e medidas que 
orientem o aprendizado e o crescimento da organização. Kaplan e Norton consideram três 
categorias principais para a perspectiva do aprendizado e crescimento: 
 • Capacidade dos funcionários: Como os funcionários podem ajudar a empresa na melhoria 
dos processos e, portanto, aumentar o valor para os clientes. Vinculada a três tipos de 
indicadores: satisfação de funcionários (pesquisa de satisfação), retenção dos funcionários 
(taxa de turn over) e produtividade dos funcionários (produtividade média).
 
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 • Capacidade dos sistemas de informação: 
Para que os funcionários se desempenhem 
com eficácia no ambiente competitivo de 
hoje, precisam de excelentes informações 
− sobre os clientes, os processos internos 
e as consequências financeiras de suas 
decisões.
 • Motivação, empowerment e alinhamento: 
A base está na motivação e na liberdade 
para decidir e agir. Foca o clima 
organizacional para a motivação e iniciativa 
dos funcionários.
O Balanced Scorecard − BSC − é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Placar Balanceado 
de Desempenho”. Recebe este nome, pois o placar de monitoramento por indicadores de todas 
as perspectivas (scorecards) permite que se obtenha uma avaliação balanceada (balanced) da 
organização como um todo. A partir de então, indicadores como satisfação do consumidor, 
rotatividade de mão de obra, capacitação de pessoal passaram a integrar, junto com custos e 
lucratividade, o método de avaliação do desempenho funcional.
Tratado inicialmente (1992) como um sistema de medição de desempenho baseado em 
indicadores, o BSC evoluiu e hoje se trata de uma ferramenta de gestão que organiza, de forma 
lógica e objetiva, os conceitos e as ideias sobre gestão da estratégia.
Três princípios permitem a integração do Balanced Scorecard à estratégia empresarial:
1. Relações de causa e efeito: Os objetivos e medidas definidos para cada perspectiva devem 
estar integrados por meio de uma relação de causa e efeito. Durante a definição desses 
objetivos e medidas já são criadas implicitamente tais relações, visto que os objetivos e 
medidas da perspectiva dos clientes são definidos de acordo com os objetivos e medidas 
da perspectiva financeira; os objetivos e medidas da perspectiva dos processos internos 
com base nos objetivos e medidas da perspectiva dos clientes; e os da perspectiva de 
aprendizagem e crescimento com base nos objetivos e medidas dos processos internos.
2. Resultados e vetores de desempenho: O BSC deve ser uma combinação de indicadores 
de resultados (lagging indicators) e indicadores de desempenho (leading indicators). As 
medidas de desempenho definem a forma de como os resultados serão alcançados e 
indicam se a implementação da estratégia está se dando de forma correta. 
3. Relação com os fatores financeiros: O BSC deve enfatizar bem os resultados financeiros 
(considerado o objetivo maior na administração privada).
Em uma visão moderna, pode-se definir o BSC como uma ferramenta que traduz de forma 
balanceada e integrada a visão e a estratégia da organização por meio de um mapa coerente 
com objetivos estratégicos organizados em diferentes perspectivas (financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado & crescimento), sendo interligados em uma relação 
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o vínculo destes objetivos com indicadores de 
desempenho, metas e planos de ação. Desta maneira, é possível gerenciar a empresa de forma 
integrada e garantir que os esforços da organização estejam direcionados para a estratégia.
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A figura a seguir representa esta interligação entre os fatores. O Mapa Estratégico traduz a 
interdependência e as relações de causa e efeito entre as perspectivas.
Os cinco princípios da organização focalizada na estratégia:
1. Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: Não é possível implementar a estratégia 
sem descrevê-la. Kaplan e Norton desenvolveram os chamados Mapas Estratégicos. 
Segundo eles, ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica do mapa estratégico e do BSC, 
as organizações criam um ponto de referência comum e compreensível para todas as 
unidades e empregados.
2. Alinhar a Organização para Criar Sinergias: As organizações são projetadas em torno de 
diversas especialidades, e cada uma tem seu próprio corpo de conhecimentos, linguagem e 
objetivos. As organizações devem utilizar a estratégia para criar sinergias entre as unidades 
de negócios e os serviços compartilhados, e o BSC facilita isso.
3. Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: Exige-se que todos os empregados 
compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para 
seu êxito. O BSC é usado em três processos diferentes para o alinhamento dos empregados 
com a estratégia: comunicação e educação; desenvolvimento de objetivos pessoais e de 
equipes (os empregados devem compreender sua capacidade de influenciar a implantação 
bem-sucedida da estratégia); sistemas de incentivos e recompensas.
 
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4. Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: A organização deve tornar a discussão sobre 
estratégia uma atividade corriqueira dos funcionários. O “processo de loop duplo” integra 
o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento 
estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo.
5. Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: Como o BSC não se trata de um projeto 
de mensuração, mas sim de um programa de mudança, a forma de vencer resistências está 
depositada na dedicação da alta administração.
2.6.1. BSC na Administração Pública
2.7. Resumo
De uma forma sucinta, os passos mais importantes na formulação de uma estratégia são:
1. Características:
 • Ser baseada nos resultados da análise da empresa e do meio envolvente;
 • Criar vantagem competitiva;
 • Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
 • Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
 • Obedecer aos princípios/valores da empresa;
 • Ser criativa e inovadora.
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2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia: Segmentação, 
Diversificação; Parcerias; Qualidade; Agilidade; Marca; Design; Sinergia; Diferenciação; 
Produto etc.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. 
Exemplos: Matriz BCG; Modelo das cinco forças de Porter; Matriz de Ansoff, Análise SWOT.
4. Testar a consistência, antes da implementação, procurando responder perguntas como: 
A estratégia é clara para todos os participantes? Respeita os valores da organização? É 
viável? Enquadra-se nos recursos disponíveis? Cria vantagem competitiva? etc.
3. Organização
É o processo de organizar, que visa à estruturação da empresa/instituição, reunindo as pessoas 
e os equipamentos e estabelecendo relações de responsabilidade e autoridade de acordo com 
o planejamento efetuado. Em outras palavras, é a maneira pela qual as atividades são divididas, 
organizadas e coordenadas. Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição 
de modo a facilitar o alcance dos resultados.
Os níveis da organização são:
Abrangência Conteúdo Tipo de Desenho Resultado
Nível institucional
A instituição como uma 
totalidade
D e s e n h o 
organizacional
Tipo de organização
Nível intermediário
Cada departamento 
isoladamente
D e s e n h o 
departamental
Tipo de 
departamentalização
Nível operacional
Cada tarefa ou 
operação
Desenho de cargos e 
tarefas
Análise e descrição de 
cargos
As etapas genéricas do processo de organização são: 
 • Analisar objetivos e determinar as atividades necessárias ao seu alcance;
 • Dividiro trabalho, decompô-lo em tarefas mais simples;
 • Agrupar as atividades em uma estrutura lógica − especialização e departamentalização;
 • Definir responsabilidades, designar as atividades de cada posição − cargos e tarefas;
 • Definir autoridade − hierarquia e amplitude de controle;
 • Estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação das atividades;
 • Desenhar a estrutura – organograma.
3.1. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é o resultado da identificação, análise, ordenação e agrupamento 
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o sistema de decisão, responsabilidade, 
autoridade e linhas de comunicação, que definem a maneira como se integram as partes de 
uma organização.
 
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 • Sistema de Decisão: Define a natureza das decisões, os responsáveis por elas e as 
formas de decidir.
 • Sistema de Responsabilidades: Distribuição das atividades nas organizações.
 • Sistema de Autoridade: Distribuição de poder dentro das organizações – direito formal 
que o ocupante de determinado cargo tem para dar ordens.
 • Sistema de Comunicação: Forma de integração entre as diversas unidades da 
organização.
São duas as formatações básicas da estrutura organizacional:
1. A estrutura formal é aquela representada pelo organograma, estatutos, regras. Procura 
consolidar, ainda que de forma geral, a distribuição das responsabilidades e autoridades 
pelas unidades organizacionais da empresa.
 • Organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura 
organizacional.
2. A estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é formalmente 
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, 
portanto, apresenta situações que não aparecem no organograma.
3.1.1. Organograma
É um gráfico que mostra a estrutura da uma empresa/instituição, a divisão do trabalho em suas 
unidades/departamentos, a hierarquia e os canais de comunicação.
 • Divisão do trabalho: Quadros (retângulos) representam cargos ou unidades de trabalho 
(departamentos). Eles indicam o critério de divisão e de especialização das áreas, ou 
seja, como as responsabilidades estão divididas dentro da organização.
 • Autoridade e Hierarquia: A quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão 
agrupados mostra a cadeia de comando, ou seja, como a autoridade está distribuída, 
do diretor que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o funcionário que tem 
menos autoridade, na base da estrutura.
 • Canais de comunicação: As linhas que verticais e horizontais que ligam os retângulos 
mostram as relações/comunicações entre as unidades de trabalho.
3.1.1.1.Modelos estruturais
Estruturas Verticais
Também chamadas de mecanicistas, são estruturas rígidas e altamente controladas, adequadas 
a condições ambientais relativamente estáveis. 
Organizações deste tipo valorizam a lealdade e obediência aos superiores, a tradição, a rigidez 
das regras. O tipo mecanicista corresponde à burocracia racional-legal de Weber.
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O desenho é piramidal, as tarefas são especializadas e precisas, 
a hierarquia de controle é bem definida, a comunicação vertical 
é enfatizada, a responsabilidade pela coordenação e a visão do 
todo pertencem exclusivamente à alta administração.
Estruturas Horizontais
Estruturas rígidas e altamente controladas 
É o modelo estrutural pós-burocrático e 
procura se adaptar a condições instáveis, 
mutáveis. Ambientes assim oferecem 
problemas complexos que muitas vezes 
não podem ser resolvidos por pessoas 
com especialidades tradicionais.
O desenho mais achatado e flexível denota a descentralização de decisões e o downsizing 
(enxugamento, estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos 
da empresa).
No extremo deste modelo estão as estruturas orgânicas (comparadas a organismos vivos). 
Neste tipo de organização, há contínua redefinição de tarefas (todos são especialistas em 
tudo), enfoque na cooperação/interação e comunicação de natureza informativa (em lugar de 
ordens). 
A figura a seguir mostra os determinantes e as consequências do desenho da estrutura.
 
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Quanto à estrutura, os princípios básicos de organização do trabalho são: racionalismo, 
divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.
3.1.2. Racionalismo
Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, cujos 
membros se sujeitam a normas e funções.
O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, 
os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de 
comportamento prescritas para cada um deles.
Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura 
organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento.
Essa racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir 
adequadamente determinados objetivos.
3.1.3. Divisão do Trabalho
É a maneira pela qual um processo complexo é decomposto em uma série de tarefas menores, 
e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo (departamento). Tal divisão gera maior 
produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e, por fim, redução dos custos de 
produção. Exemplo: linha de montagem de automóveis.
3.1.4. Especialização
Consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo passa a ter funções e tarefas 
específicas e especializadas.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível 
hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência 
de Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a 
especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e 
funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções, etc.
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3.1.5. Hierarquia
É, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta pela especialização 
do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir as atividades 
para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. O princípio da hierarquia 
é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do 
administrador.
3.1.5.1. Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de tarefas por 
parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e este é obrigado 
a realizar seus deveres.
A autoridade:
 • É alocada em posições da organização, e não em pessoas;
 • Flui desde o topo até a base da organização − as posições do topo têm mais autoridade 
do que as posições da base;
 • É aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional.
Tipos de autoridade
Existem três tipos básicos de autoridade:
 • Autoridade linear, hierárquica, ou única: Única e absoluta do superior aos seus 
subordinados, ou seja, cada subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior. 
Um exemplo típico são as organizações militares.
 • Autoridade funcional, ou dividida: Com base na especialização, no conhecimento. 
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de 
cada um − autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. 
Exemplo: médicos em um hospital dando ordens a técnicos de enfermagem.
 • Autoridade de Staff, ou de Assessoria: Com base no aconselhamento e assessoramento, 
visando a orientar e dar suporte a decisões. Exemplo: assessoria jurídica, assessoria de 
imprensa, consultoria em gestão, etc.www.acasadoconcurseiro.com.br40
3.1.5.2. Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi designado. 
Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada departamento 
ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades. Nessa relação contratual, 
tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços em troca de retribuições ou 
compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da pessoa. 
Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e responsabilidade que os 
cargos mais baixos.
3.1.5.3. Delegação
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu 
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada.
Cuidado: Não confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/
do cargo. Diversos autores afirmam que a responsabilidade do cargo não pode ser delegada. 
Delega-se apenas a responsabilidade funcional pela execução, ou seja, a responsabilidade 
pelo bom desempenho da tarefa. A responsabilidade última pelo cumprimento permanece 
com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter supervisão aos 
delegados para que cumpram as funções. No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, 
regimentos internos) explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado.
Diferentemente da responsabilidade, a autoridade deve ser integralmente transferida para que 
haja verdadeira delegação. Não há como transferir uma atividade para alguém sem transferir 
autoridade para fazer e cobrar.
Técnicas de delegação:
 • Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
 • Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
 • Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
 • Avaliar e recompensar o desempenho.
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3.1.5.4. Centralização x Descentralização
Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de 
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo. Na Administração, 
esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou descentraliza seus 
poderes de decisão e de comando.
Centralização
É a concentração das decisões no topo da organização. Isso facilita o controle e coordenação 
das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes com os objetivos 
globais da instituição.
Parte do princípio de que as pessoas do topo usualmente são mais bem treinadas e preparadas 
para decisões, eliminando esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo 
custos operacionais.
As principais desvantagens da centralização são: as decisões ficam distanciadas dos fatos e 
circunstâncias, pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com 
a situação operacional; maior demora na tomada de decisão, pois depende da disponibilidade 
do gestor; as decisões passam pela cadeia escalar, dando margem a distorções e erros de 
comunicação.
Descentralização
A autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da administração. A 
tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos 
humanos.
As vantagens são melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam mais 
próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no aproveitamento 
das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia; alivia os chefes 
principais do excesso de trabalho decisório; permite a formação de executivos locais mais 
motivados e conscientes de seus resultados operacionais; agilidade e eficiência: a organização 
responde de forma mais rápida.
As desvantagens são: falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos 
especialistas; necessidade de maior estrutura de apoio.
No quadro a seguir são citadas as principais diferenças entre descentralizar e delegar.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
 • Ligada ao cargo;
 • Geralmente atinge vários níveis hierárquicos;
 • Caráter mais formal;
 • Menos pessoal;
 • Mais estável no tempo.
 • Ligada à pessoa;
 • Atinge um nível hierárquico;
 • Caráter mais informal;
 • Mais pessoal;
 • Menos estável no tempo.
 
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3.1.6. Amplitude Administraiva
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de 
subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Em qualquer nível, cada gestor tem um determinado número de pessoas que se reportam a 
ele, pessoas estas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou em departamentos. 
A amplitude pode ser caracterizada por vários níveis hierárquicos (alta ou alongada) ou com 
poucos níveis, caracterizando-se por ser mais “achatada” e dispersa horizontalmente.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal de 
comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com eficácia. 
Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
3.2. Tipos de organização
Os diferentes tipos de organização são decorrência da estrutura organizacional, ou seja, da 
arquitetura ou formato organizacional que assegura a divisão e coordenação das atividades dos 
membros da instituição. A estrutura é o esqueleto que sustenta e articula as partes integrantes. 
Cada subdivisão recebe o nome de unidade, departamento, divisão, seção, equipe, grupo de 
trabalho, etc.
A estrutura organizacional abrange o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades e 
aos cargos; as relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade 
pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle administrativo; as 
comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades 
organizacionais.
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Cada empresa/instituição monta sua estrutura em função dos objetivos. Apesar da enorme 
variedade de organizações, os autores clássicos e neoclássicos definiram três tipos tradicionais: 
linear, funcional e linha-staff.
Importante ressaltar que os três tipos dificilmente são encontrados em seu estado puro, afinal, 
se tratam de modelos teóricos e, dessa forma, são simplificações da realidade.
3.2.1. Organização Linear
É a forma mais simples e antiga, originada dos exércitos e organizações eclesiásticas. O 
nome “linear” é em função das linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade 
entre superiores e subordinados, resultando num formato piramidal de organização. Cada 
gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de 
comunicação são rigidamente estabelecidas.
 
 
General
Coronel
10 Batalhão
Capitão 1
Soldado 1 Soldado 2
Capitão 2
Soldado 3 Soldado 4
Coronel
20 Batalhão
Capitão 3
Soldado 5 Soldado 6
Capitão 4
Soldado 7 Soldado 8
Típica de empresas pequenas, com baixa complexidade, mas pode ocorrer em médias e grandes 
com tarefas padronizadas, rotineiras, repetitivas, onde a execução é mais importante que a 
adaptação a mudanças, ou mesmo à qualidade dos produtos.
3.2.1.1. Características
 • Autoridade linear, única e absoluta do superior aos seus subordinados, ou seja, cada 
subordinado reporta-se exclusivamente a um superior;
 • Linhas formais de comunicação vertical, de acordo com o organograma. Podem ser 
para cima (órgão ou cargo superior) ou para baixo (órgão ou cargo inferior);
 • Centralização das decisões: A autoridade converge para a cúpula da organização;
 • Aspecto piramidal: Quanto mais sobe na escala hierárquica, menor o número de órgãos 
ou cargos. Quanto mais acima, mais generalização de conhecimento e centralização de 
poder; quantomais abaixo, mais especialização e delimitação das responsabilidades.
3.2.1.2. Vantagens
 • Estrutura simples e de fácil compreensão e implantação;
 • Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos – nenhum órgão ou cargo interfere 
em área alheia;
 • Estabilidade e disciplina garantidas pela centralização do controle e da decisão.
 
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3.2.1.3. Desvantagens
 • O formalismo das relações pode levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando a 
inovação e adaptação a novas circunstâncias;
 • A autoridade linear baseada no comando único e direto pode tornar-se autocrática, 
dificultando o aproveitamento de boas ideias;
 • Chefes tornam-se generalistas e ficam sobrecarregados em suas atribuições na medida 
em que tudo tem que passar por eles;
 • Com o crescimento da organização, as linhas formais de comunicação se congestionam 
e ficam lentas, pois tudo deve passar por elas.
Curiosidade: quer entender melhor a estrutura linear? Vai no Youtube e procura o curta-
metragem “O Dia em que Dorival Encarou a Guarda”.
3.2.2. Organização Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. 
Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa 
forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade.
É possível utilizar tal estrutura quando a organização tem uma equipe de especialistas bem 
entrosada, orientada para resultados, e uma boa liderança.
 
Gerência de Produção
Produção
OperárioOperário
Suprimentos
Operário
Qualidade
Operário
Manutenção
OperárioOperário
3.2.2.1 Características
 • Autoridade funcional dividida: cada subordinado reporta-se a vários superiores 
simultaneamente, de acordo com a especialidade de cada um.
 • Nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados. A autoridade é parcial e 
relativa, decorrente de sua especialidade e conhecimento.
 • Linhas diretas de comunicação, não demandam intermediação: foco na rapidez.
 • Descentralização das decisões para os órgãos especializados. Não é a hierarquia, mas a 
especialização que promove a decisão.
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3.2.2.2. Vantagens
 • Proporciona especialização e aperfeiçoamento;
 • Permite a melhor supervisão técnica possível;
 • Comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a distorções;
 • Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução: há uma 
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo 
plena concentração de cada atividade.
3.2.2.3. Desvantagens
 • Não há unidade de mando, o que dificulta o controle das ações e a disciplina;
 • Subordinação múltipla pode gerar tensão e conflitos dentro da organização;
 • Concorrência entre os especialistas, cada um impondo seu ponto de vista de acordo 
com sua área de atuação.
3.2.3. Organização Linha-Staff
É o resultado de uma combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando 
aproveitar as vantagens de ambas e diminuir as respectivas desvantagens. Nela coexistem os 
órgãos de linha (execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si.
As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-
fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que 
servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, 
sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha 
necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha 
para poder atuar.
É possível citar algumas atividades que são tipicamente de staff
**: gestão de pessoas, 
orçamento, compras, almoxarifado, manutenção, tecnologia da informação, assessorias em 
geral (jurídica, contábil, gestão), controle interno, etc.
**Obviamente há exceções, pois a definição de área-meio e área-fim varia de acordo com o 
ramo de atuação, as políticas e os objetivos de cada empresa/instituição.
 
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3.2.3.1. Características
 • Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;
 • Coexistência de linhas formais de comunicação com linhas diretas;
 • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte 
(assessores).
3.2.3.2. Vantagens
 • Melhor embasamento técnico e operacional para as decisões;
 • Agregar conhecimento novo e especializado à organização;
 • Facilita a utilização de especialistas;
 • Possibilita a concentração de problemas específicos nos órgãos de staff, enquanto os 
órgãos de linha ficam livres para executar as atividades-fim.
3.2.3.3. Desvantagens
 • Conflitos entre órgãos de linha e staff: experiências profissionais diversas, visões de 
trabalho distintas, diferentes níveis de formação;
 • Dificuldade de manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
3.2.4. Outras formas de organização
3.2.4.1. Organização por equipes
Utiliza o conceito de equipe multidisciplinar, buscando delegar autoridade e dispersar a 
responsabilidade (empowerment) por meio da criação de equipes participativas. 
Essa estrutura desmonta as antigas barreiras departamentais e descentraliza o processo 
decisório para as equipes, fazendo com que as pessoas tenham generalistas e especialistas.
É comum, em empresas de ponta, encontrar equipes autogerenciadas cuidando de unidades 
estratégicas de negócios com total autonomia e liberdade. Nessa estrutura existem dois tipos 
de equipes: a permanente, que funciona como uma área normal; e a cruzada, que é a união de 
pessoas de vários departamentos funcionais para resolver problemas mútuos.
A equipe cruzada ajuda a reduzir a barreira entre os departamentos. Além, disso, o poder 
delegado à equipe reduz o tempo de reação a mudanças externas. Outro benefício é a 
motivação do funcionário, pois o trabalho na equipe cruzada é mais enriquecedor.
3.2.4.2. Organização em rede (rede dinâmica)
A organização desagrega as suas funções tradicionais e as transfere para empresas ou unidades 
separadas que são interligadas por meio de uma pequena organização coordenadora, que 
passa a ser o núcleo central. A companhia central retém o aspecto essencial do negócio, 
enquanto transfere para terceiros as atividades que outras companhias podem fazer melhor 
(produção, vendas, engenharia, contabilidade, propaganda, distribuição, etc.). Trata-se de 
uma abordagem revolucionária, as fronteiras das atividades da organização vão se diluindo e 
as formas organizacionais de uma empresa vão se misturando às atividades organizacionais 
de outras, tornando difícil reconhecer onde começa e onde termina a organização em termos 
tradicionais.
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3.2.4.3. Comissão ou Colegiado
São os conselhos e comissões formadas nas organizações com objetivo de apurar situações ou 
tomar decisões colegiadas. Não é um órgão da estrutura organizacional e pode assumir tipos 
diversos: formais, informais, temporárias, relativamente permanentes, consultivos, diretivos. 
Exemplos são algumas empresas (inclusive públicas) que possuem Conselhos de Administração, 
Fiscais, etc.
3.2.4.4. Organização virtual
É uma estrutura que utiliza tecnologia da informação para unir, de forma dinâmica, pessoas e 
demais recursos organizacionais sem tornar necessário reuni-las em um espaço físico e/ou ao 
mesmo tempo para executar seus processos produtivos.
O atributo “virtual” é utilizado para denominar uma lógica organizacional, em que as fronteiras 
de tempo, espaço geográfico, unidades organizacionais e acesso a informações são menos 
importantes, enquanto que o uso de tecnologias de comunicação e informação é considerado 
altamente útil.
Nesse contexto, o grau de intensidade na utilização de tecnologias de informação e comunicação,frente a presença física para interagir com clientes externos ou internos, realizar negócios e 
operar como um todo, determina o grau de “virtualidade” desta organização particular.
O processo de virtualização possui duas características principais que facilitam a sua 
aplicabilidade:
 • Desprendimento do aqui e do agora: A organização não possui apenas um território 
(apesar de serem necessários suportes físicos para a atuação).
 • Passagem do interior ao exterior e do exterior ao interior: Os limites não são mais 
dados e os lugares e tempos se misturam.
Uma segunda abordagem define uma organização virtual como uma rede de organizações 
independentes, que se unem em caráter temporário através do uso de tecnologias de 
informação e comunicação, visando a obter vantagem competitiva. A organização virtual se 
comporta como uma única empresa por meio da união das competências essenciais de seus 
membros, que podem ser instituições, empresas ou pessoas especializadas.
Toda organização virtual é uma rede organizacional, mas nem toda rede organizacional é uma 
organização virtual.
3.3. Departamentalização
Departamentalização é a especialização horizontal. Isso ocorre quando há necessidade de um 
maior número de órgãos (departamentos) especializados num mesmo nível hierárquico para 
facilitar a organização do trabalho e dar eficiência às atividades.
Departamentalização é, portanto, o agrupamento das atividades e correspondentes recursos 
(humanos, materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade. A departamentalização é uma característica típica das médias e grandes 
organizações e é diretamente relacionada com a complexidade das operações.
 
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3.3.1. Princípios da Departamentalização
1. Maior uso: O departamento que utiliza mais uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição;
2. Maior interesse: O departamento que tiver mais interesse sob uma atividade deve 
supervisioná-la;
3. Separação do controle: As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e 
separadas das atividades que estão sendo controladas;
4. Supressão da concorrência: Eliminar a concorrência entre departamentos.
3.3.2. Abordagens
A abordagem Funcional separa departamentos de acordo com a função desempenhada na 
organização (produção, finanças, RH, Vendas etc.) – segue o princípio da especialização.
A abordagem Divisional segue o princípio das unidades de negócio autônomas (unidades 
estratégicas de negócio) – cada gestor é plenamente responsável pelos resultados de sua 
unidade.
Essa abordagem cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões 
separadas, autossuficientes, para gerar um produto ou serviço (ou parte dele), de acordo 
com os resultados organizacionais. É mais indicada em organizações que produzem diferentes 
produtos/serviços para diferentes mercados/clientes, pois cada divisão focaliza um mercado/
cliente independente.
Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar diferentes 
resultados esperados de uma organização e que se baseiam em: Produtos ou serviços, 
Localização Geográfica, Clientes, Projetos etc.
Essas duas abordagens definem os critérios (tipos) de Departamentalização: por função 
(funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial, regional); por clientes; por processo; 
por projeto; matricial; mista.
3.3.3. Departamentalização por Função (Funcional)
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é 
a divisão departamental que segue o princípio da especialização. A Departamentalização 
Funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade 
organizacional. Assim, todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos: 
todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de compras, e assim 
por diante.
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3.3.3.1. Vantagens
 • Agrupa vários especialistas em uma mesma unidade;
 • Simplifica o treinamento e orienta as pessoas para uma função específica, concentrando 
sua competência e habilidades técnicas;
 • Permite economia de escala pelo uso integrado de pessoas, máquinas e produção em 
massa;
 • Indicada para situações estáveis, tarefas rotineiras e para produtos ou serviços que 
permaneçam longos ciclos sem mudanças.
3.3.3.2. Desvantagens
 • Reduz a cooperação interdepartamental (ênfase nas especialidades);
 • Inadequada para ambiente e tecnologia em constante mudança, pois dificulta a 
adaptação e a flexibilidade às mudanças externas;
 • Foco na especialidade em detrimento do objetivo organizacional global.
3.3.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. 
É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem 
diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço 
individualmente.
3.3.4.1. Vantagens
 • Fixa a responsabilidade dos departamentos para uma linha de produto;
 • Facilita a coordenação entre as diferentes áreas: a preocupação principal é o produto, e 
as atividades das áreas envolvidas dão pleno suporte;
 • Facilita a inovação, pois requer cooperação e comunicação dos vários grupos que 
contribuem para gerar o produto.
3.3.4.2. Desvantagens
 • Dispersa os especialistas nos diversos subgrupos orientados para os produtos;
 • Não é indicada para circunstâncias externas não mutáveis, empresas com pouca 
variabilidade dos produtos, por trazer custos operacionais elevados;
 
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 • Em situações de instabilidade externa, pode gerar temores e ansiedades na força de 
trabalho de determinada linha de produto, em função da possibilidade de desemprego;
 • Pode enfatizar a coordenação em detrimento da especialização.
3.3.5. Departamentalização Geográica (territorial, regional)
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será 
desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente 
por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e 
diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização 
depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais.
Exemplos: As empresas multinacionais têm este nome justamente por utilizarem a estratégia 
geográfica para suas operações fora do país onde estão sediadas; lojas e empresas possuem 
filiais em diversas localidades; agências bancárias; varas judiciais espalhadas pelo interior dos 
estados.
3.3.5.1. Vantagens
 • Amplia a área de atuação, atingindo maior número de clientes;
 • Permite fixar a responsabilidade de lucro e de desempenho no comportamento local ou 
regional, além de encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso de território;
 • As características da empresa podem acompanhar adequadamente as variações de 
condições e características locais.
3.3.5.2. Desvantagens
 • O enfoque territorial pode deixar em segundo plano a coordenação, tanto dos aspectos 
de planejamento e execução, quanto de controle como um todo, em face do grau de 
liberdade e autonomia nas regiões;
 • Em situações de instabilidade externa em determinada região, pode gerar temores e 
ansiedades na força de trabalho em função da possibilidade de desemprego ou prejuízo 
funcional.
3.3.6. Departamentalização por Clientes
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/
empresa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada 
uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes 
− idade, sexo, nível socioeconômico -são determinantes para o sucesso do negócio e requerem 
diferentes abordagens para as vendas, os produtos, os serviçosadicionais, etc.
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3.3.6.1. Vantagens
 • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização, ou seja, quando 
o cliente é o mais importante, e os produtos e serviços devem ser adaptados às suas 
necessidades;
 • Dispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer 
as necessidades e os requisitos dos clientes;
 • Permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades 
e exigências dos canais mercadológicos.
3.3.6.2. Desvantagens
 • As demais atividades da organização – produção, finanças – podem se tornar 
secundárias ou acessórias, em face da preocupação compulsiva com o cliente;
 • Os demais objetivos da organização – lucratividade, produtividade – podem ser 
deixados de lado ou sacrificados.
3.3.7. Departamentalização por Processo
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas).
A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo 
que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de 
produção distintas. Exemplo: Indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo 
físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais 
para processar as operações.
 
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A departamentalização por Processos é semelhante à por produtos/serviços. A diferença 
é que na departamentalização por produtos/serviços o foco é o produto final, enquanto na 
abordagem por processos são focados os fluxos de trabalho em si, cada um gerando partes do 
produto final.
3.3.7.1. Vantagens
 • Fixa a responsabilidade e a união dos esforços dos em determinado processo;
 • Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da 
tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento 
de unidades e posições;
 • Maior especificação dos recursos alocados;
 • Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas;
 • Melhor coordenação e avaliação de cada parte do processo;
 • Maiores níveis de produtividade e de qualidade.
3.3.7.2. Desvantagens
 • Possibilidade de perda da visão global da interligação entre diferentes processos.
 • Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças e desenvolvimento revolucionários, a 
ponto de alterar profundamente os processos;
 • Deve haver especial cuidado com a coordenação dos distintos processos.
3.3.8. Departamentalização por Projeto
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica 
de atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, 
sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e 
qualidade.
A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos 
envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, 
usinas hidrelétricas, pontes, estradas, etc.), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal 
especializado. Como o produto é de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e 
um extenso período de tempo para execução, cada produto é tratado como um projeto.
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3.3.8.1. Vantagens
 • Concentração de recursos e especialistas para realizar um trabalho complexo;
 • Foco no resultado;
 • Melhoria no controle da execução.
3.3.8.2. Desvantagens
 • Cada projeto é único, inédito, e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos 
na empresa ao longo de seu ciclo de execução. Assim, quando termina uma fase, ou 
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar 
máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
3.3.9. Departamentalização Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas ou mais formas de estrutura formando uma espécie de 
grade. É a combinação da abordagem divisional com a funcional.
Trata-se de uma estrutura híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional 
com a de projetos.
 
 
 
Direção
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Financeiro Jurídico
Tecnologia da 
Informação
Gestão de 
Pessoas
Administração
 
A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela 
empresa aos projetos ou às funções tradicionais.
 • Matricial forte: Ênfase nos projetos: existem empresas/consórcios cuja existência 
está vinculada à execução de determinado projeto (vemos muitos exemplos na 
Copa do Mundo). Nessas, o poder do gerente do projeto é soberana e as atividades 
funcionais ordinárias (RH, Marketing, etc.) ficam em segundo plano (quando não são 
terceirizadas).
 • Balanceada: A autoridade é dividida entre os gerentes funcionais (RH, Marketing, 
Finanças, etc.) e os gerentes de projetos.
 • Matricial fraca: Ênfase funcional: os gerentes funcionais possuem mais poder que os 
de projeto, criando grandes conflitos e dificultando o alcance dos resultados. Existem 
empresas cuja estrutura é tradicionalmente funcional, porém, há necessidade de 
realização de alguns projetos pontuais para melhorar produtos e serviços. As áreas, 
então, emprestam temporariamente recursos (pessoas, materiais) para a execução 
dos projetos e, muitas vezes, as pessoas acumulam a função ordinária e a função no 
projeto.
 
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3.3.9.1. Características
 • As unidades de trabalho são os projetos, enquanto os órgãos permanentes (funcionais) 
atuam como prestadores de serviços, cedendo pessoas e outros recursos;
 • Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e gerente do projeto);
 • A organização de cada projeto é temporária e, após sua conclusão, as pessoas são 
alocadas em novos projetos.
3.3.9.2. Vantagens
 • Maior versatilidade e otimização dos recursos humanos;
 • Forma efetiva para conseguir resultados ou resolver problemas complexos;
 • Mais fortemente orientada para resultados;
 • Maior grau de especialização.
3.3.9.3. Desvantagens
 • Conflito linha/projeto;
 • Duplicidade de autoridade e comando.
3.3.10. Departamentalização Mista
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de 
departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de 
diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos, a qual se denomina 
Departamentalização Mista ou Combinada.
Há outros tipos menos difundidos de departamentalização (por quantidade, por turno, etc.), 
que acabam sendo cópias conceituais dos apresentados aqui e, por isso, não foram detalhados.
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4. Direção
Seguindo o fluxo do Processo Organizacional, logo após a Organização tem-se a Direção.
As pessoas precisam ser aplicadas nos cargos e funções, coordenadas para atingir um propósito 
comum, treinadas, lideradas e motivadas.
Dirigir é lidar com conceitos voltados à Gestão de Pessoas: liderança, comunicação, autoridade, 
delegação, incentivo, motivação, satisfação, participação etc.
Enquanto as outras funções administrativas – planejamento, organização e controle – são 
impessoais, a direção utiliza o relacionamento interpessoal do administrador com seus 
subordinados para realizar os objetivos da instituição.
A Direção é aplicada em todos os níveis hierárquicos e também segue o princípio escalar: 
diretores dirigem gerentes, gerentes dirigem supervisores e supervisores dirigem funcionários 
etc.
Todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de pessoas. 
Os três níveis de direção são:
Níveis de 
organização
Níveis de direção Cargos Envolvidos Abrangência
Institucional Direção Diretores e altos 
executivos
A empresa ou áreas da 
empresa
Intermediário Gerência Gerentese pessoal no 
meio do campo
Cada departamento ou 
unidade da empresa
Operacional Supervisores Supervisores e 
encarregados
Cada grupo de pessoas 
ou tarefas
No início do processo de industrialização, as pessoas eram vistas como um custo, um “mal 
necessário” às empresas. Hoje em dia, essa visão mudou e as pessoas são vistas no ambiente 
de trabalho como: seres humanos, agentes ativos e inteligentes, parceiros da organização.
Essa visão moderna está alinhada ao conceito de Empowerment.
 • Empowerment:
Sua tradução seria “empoderamento” e é basicamente uma delegação de autoridade.
É uma mudança organizacional com objetivo de ampliar o sistema decisório até o nível 
hierárquico mais baixo, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia na forma realizar 
suas tarefas.
Significa, em última análise, o fortalecimento das pessoas com: total responsabilidade por 
metas e resultados (individuais e em equipe), liberdade para tomar decisões, busca pela 
melhoria contínua, foco no cliente.
 
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O empowerment geralmente aumenta a satisfação dos funcionários no trabalho porque dá 
a eles um sentimento de realização por dominar várias atividades, de reconhecimento dos 
usuários de seu trabalho e de responsabilidade sobre a qualidade.
O empowerment se assenta em quatro bases principais:
1. Poder: Dar poder às pessoas, delegar autoridade e responsabilidade em todos os níveis da 
organização, confiar, dar liberdade e autonomia de ação. 
2. Motivação: Incentivar, reconhecer o bom trabalho, recompensar, participar nos resultados.
3. Desenvolvimento: Dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento 
pessoal e profissional, treinar, proporcionar informações e compartilhar conhecimentos.
4. Liderança: Orientar as pessoas, definir objetivos e metas, avaliar o desempenho, inspirar e 
abrir horizontes, proporcionar retroação.
4.1. Comportamento organizacional
É um campo de estudo que investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura 
têm sobre o comportamento dentro de uma organização, com o objetivo de utilizar este 
conhecimento melhorar o desempenho organizacional.
Dentro do CO existem variáveis independentes (que são as causas) e as variáveis dependentes 
(as consequências).
Variáveis independentes:
 • Organizacionais: Desenho da organização formal, processos do trabalho, funções, 
políticas e práticas de gestão, cultura etc.
 • Grupais: Padrões de comunicação, estilos de liderança, poder, níveis de conflito etc.
 • Individuais: Características biográficas e de personalidade, estrutura emocional, valores 
e atitudes, capacitação básica etc.
Variáveis dependentes: Produtividade, desempenho, absenteísmo, rotatividade, satisfação, 
motivação etc.
4.2. Equilíbrio organizacional
Na visão da Gestão de Pessoas, ocorre quando as contribuições dadas pelos funcionários são 
compatíveis, em quantidade e qualidade, com as recompensas ofertadas pela organização.
4.2.1. Postulados básicos
 • Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de 
numerosas pessoas, que são os participantes da organização;
 • Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em 
troca dos quais faz contribuições à organização;
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 • Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos 
que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são 
exigidos;
 • As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na 
qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;
 • A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem 
suficientes para proporcionar incentivos para induzirem os participantes à prestação 
de contribuições.
4.2.2. Conceitos básicos
 • Incentivos ou alicientes: Aquilo que a organização oferece (salários, benefícios, 
prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento etc.)
 • Utilidade dos incentivos: Valor de utilidade que cada indivíduo atribui ao incentivo.
 • Contribuições: Aquilo que cada participante dá à organização (trabalho, dedicação, 
esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)
 • Utilidade das contribuições: É o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a 
organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.
4.2.3. Paricipantes
Participantes são todos aqueles que recebem incentivos da organização e que trazem 
contribuições para sua existência.
Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação 
de reciprocidade com ela.
Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores 
e consumidores. 
4.3. Liderança
Capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa através da adesão da mesma a 
um princípio, a uma meta ou a uma determinada missão. Envolve habilidades e capacidades 
interpessoais, inerentes às relações humanas.
4.3.1. Poderes, Aividades, Habilidades e Papéis dos Líderes
4.3.1.1. Poderes
Os líderes exercem os seguintes tipos de poder:
 • Legítimo: Autoridade, poder do cargo ocupado;
 • Coerção: Poder de punição;
 • Recompensa: Poder de recompensar as atitudes;
 • Referência: Carisma, identificação com o líder;
 • Perito ou Conhecimento: Baseado na especialidade, aptidão, know-how, informação.
 
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4.3.1.2. Atividades (Fred Luthans)
1. Funções gerenciais: Tomar decisões, planejar e controlar;
2. Comunicação: Trocar e processar informações; processar documentação;
3. Administrar recursos humanos: Motivar, resolver conflitos, alocar pessoal, treinar;
4. Relacionamento (networking): Manter relações sociais, fazer política, interagir.
4.3.1.3. Papéis (Mintzberg)
Henry Mintzberg, um grande autor de Gestão Estratégica, faz uma classificação dos dez papéis 
dos gestores, dividindo-os em três categorias: 
1. Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa: Símbolo, representante, o relações-públicas;
b) Líder: Relação de influência;
c) Ligação: Facilita a relação intra e entre áreas.
2. Papéis de informação:
a) Monitor: Receber e lidar com informações de diversas fontes;
b) Disseminador: Transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização 
e também entre pessoas e áreas;
c) Porta-voz: Transmissão de informações para fora (ambiente).
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur): Iniciador e planejador de mudanças;
b) Solucionador de problemas: Controlador de distúrbios;
c) Negociador: Com pessoas ou outras organizações;
d) Administrador (alocador) de recursos: Tempo, pessoas, materiais etc.
4.3.1.4. Habilidades
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
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Habilidade técnica: Relaciona-se com a atividade específica do gerente. Os conhecimentos, 
métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão dentro do campo 
de sua especialidade.
Habilidade humana: A compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. A 
capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas.
Habilidade conceitual: A capacidade de compreender e lidar com a complexidade da 
organização como um todo e de usar o intelecto para formular estratégias. Criatividade, 
planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto são manifestações da habilidade 
conceitual.
A figura mostra que todos os gestores da organização devem ser, em certo sentido, gestores de 
pessoas. 
Henry Mintzberg também definiu algumas habilidades, associando-as diretamente aos 
papéis gerenciais que criou: relacionamento com colegas; liderança; resolução de conflitos; 
processamento de informações; tomar decisões em condições de ambiguidade; alocação de 
recursos; empreendedor; capacidade de introspecção.
4.3.2. Teorias
4.3.2.1.Teoria dos traços de personalidade
O líder é aquele que apresenta características marcantes de personalidade, que o distinguem 
das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de 
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, 
bem como avaliar a eficácia da liderança.
 • Físicos: Energia, aparência, altura, etc.;
 • Intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
 • Sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e administrativas;
 • Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.
4.3.2.2. Teorias dos Estilos de Liderança (comportamentais)
Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, o estilo de comportamento adotado para 
liderar. Há inúmeros estudos, cada um com suas particularidades. Os principais são:
Três estilos
I – Liderança Autocrática: Apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas 
para a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: As diretrizes são debatidas pelo grupo, o qual é estimulado, 
assistido e mediado pelo líder. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): Há liberdade completa para as decisões grupais ou 
individuais, com participação mínima do líder. Absoluta falta de participação do líder.
 
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Likert
Rensis Likert analisou quatro fatores da administração (processo de decisão, comunicações, 
relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas e punições) e, com base nos 
resultados, definiu uma escala com quatro estilos de liderança:
1. Autoritário coercitivo: Típico da chefia tradicional − hierárquica, centralizadora, autocrática 
− baseada na punição e no medo.
2. Autoritário benevolente: Também típico da chefia tradicional, ainda centralizador de 
decisões, porém com certas recompensas materiais.
3. Consultivo: Um pouco menos autocrático. Algumas decisões são delegadas e outras 
ocorrem no topo, mas há consulta aos funcionários − comunicação vertical descendente e 
ascendente.
4. Participativo: É o mais democrático. Há delegação das decisões às equipes e incentivo ao 
trabalho e relacionamento em grupo. A comunicação flui vertical e horizontalmente.
Transacional e transformacional
O líder Transacional guia ou motiva seus seguidores na direção de metas estabelecidas, 
esclarecendo o papel e os requisitos da tarefa e fornecendo recompensas positivas ou negativas 
de acordo com o sucesso do desempenho. Seu comprometimento é dito de curto prazo e 
há prevalência de características do estereótipo masculino: competitividade, autoridade 
hierárquica, alto controle do líder, resolução analítica de problemas, determinação de objetivos 
e processos racionais de troca.
O líder Transformacional age influenciando, inspirando, estimulando e considerando 
individualmente as pessoas. É um agente da mudança, utiliza técnicas de empowerment, 
incita e transforma as atitudes, crenças e motivos dos seguidores, tornando-os conscientes 
das suas necessidades e das estratégias organizacionais. O comprometimento é de longo 
prazo e as características femininas predominam: cooperação, colaboração, baixo controle e 
soluções baseadas em intuição e racionalidade, ênfase no desenvolvimento de seguidores, 
empowerment e criação de ligações emocionais.
Estudos da Universidade de Ohio
Dimensões indicadoras do comportamento de Liderança:
Estrutura de Iniciação: Se refere à extensão em que um líder é capaz de definir e estruturar o 
seu próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos.
Consideração: Descrita como a extensão em que um líder é capaz de manter relacionamentos 
de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado 
com os sentimentos deles.
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Tannenbaum e Schmidt
Este modelo ilustra as gradações que a 
liderança pode seguir, de acordo com o grau 
de centralização ou descentralização de poder 
decisório nas mãos do líder.
Visão Bidimensional
A liderança orientada para a tarefa (trabalho) 
e a liderança orientada para as pessoas, a 
princípio, foram consideradas estilos em oposição, 
mutuamente excludentes. Porém, com o 
desenvolvimento das pesquisas sobre a liderança, 
verificou-se que a tarefa e as pessoas não são 
polos opostos da mesma dimensão, mas limites do 
mesmo território. 
Essa visão bidimensional da liderança explica 
como o líder pode combinar os dois estilos em seu 
comportamento, ou enfatizá-los simultaneamente, 
podendo ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.
Blake e Mouton desenvolveram a ideia da grade gerencial (managerial grid) de acordo com 
esse modelo explicativo de liderança. A grade gerencial pressupõe que o administrador está 
sempre voltado para dois assuntos: tarefa (a produção, os resultados dos esforços) e pessoas 
(colegas e/ou subordinados).
4.3.2.1. Teorias Situacionais
O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob 
condições extremamente variadas.
O desempenho eficaz do grupo depende da combinação apropriada entre o estilo de interagir 
do líder com seus subordinados e o grau em que a situação dá controle e influência ao líder.
Modelo de Fiedler
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
1. Identificando o modelo de liderança: É feito por meio do questionário do colega de 
quem menos gosto (tradução do inglês LPC – Least Prefered Coworker). Os respondentes 
são convidados a refletir sobre o seu colega de trabalho menos preferido, ou seja, 
aquele com quem tiveram maior dificuldade a trabalhar. Depois devem responder ao 
questionário, composto por 16 adjetivos contrastantes (exemplo: agradável-desagradável, 
eficiente-ineficiente, aberto-fechado), atribuindo notas de 1 a 8 para as características. 
 
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Se a pontuação for alta (focada nos termos favoráveis) então a pessoa é orientada para 
relacionamento. Se a pontuação for baixa (predominância de termos desfavoráveis), então 
a pessoa é orientada para a tarefa.
Esta etapa está baseada na suposição do autor de que o estilo de liderança de cada pessoa é 
único.
2. Definindo a situação: De acordo com o autor, três fatores situacionais chave determinam a 
eficácia da liderança:
a) Relações líder-liderado: O grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados 
têm por seu líder;
b) Estrutura da tarefa: O grau de procedimentos que as missões de trabalho têm (isto é, 
estruturadas ou desestruturadas); e
c) Poder da posição: O grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Cada uma destas variáveis recebe uma avaliação (boa/má, alto/baixo e forte/fraco 
respectivamente), gerando 8 combinações.
3. Combinando os lideres com a situação: Nesta etapa combinam-se os estilos de liderança 
(etapa 1) com a situação em que o líder se encontra (etapa 2). Pesquisas realizadas 
identificaram os líderes orientados para a tarefa como tendo um melhor desempenho em 
situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Líderes orientados para relacionamentos 
se saíam melhor em situações moderadamente favoráveis.
Hersey & Blanchard
O modelo faz uma relação entre a maturidade do funcionário e a necessidade de ação por 
parte do líder.
A imaturidade deve ser gerenciada por meio 
do uso forte da autoridade, com pouca ênfase 
no relacionamento (E1). Quanto mais maduro 
o seguidor, menos intenso deve ser o uso da 
autoridade pelo líder e mais intensa a orientação 
para o relacionamento (E2 e E3). Para um 
liderado altamente maduro, não é necessário 
comportamento forte de tarefa, tampouco de 
relacionamento (E4).
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4.4. Moivação
O comportamentohumano é determinado por forças que, algumas vezes, escapam ao próprio 
entendimento e controle do homem. Essas forças conscientes ou inconscientes que levam o 
indivíduo a um determinado comportamento são chamadas causas ou motivos.
A motivação é a energia ou força que movimenta o comportamento e que tem três propriedades:
1. Direção: O objetivo do comportamento motivado ou a direção para a qual a motivação leva 
o comportamento.
2. Intensidade: Magnitude da motivação.
3. Permanência: Duração da motivação.
A motivação é específica: Não há um estado geral de motivação que leve uma pessoa a sempre 
ter disposição para tudo. No campo da Administração, uma pessoa motivada é aquela que 
demonstra alto grau de disposição para realizar uma tarefa.
Existem dois grupos de teorias sobre motivação: de processo e de conteúdo.
4.4.1. Teorias de processo
Procuram explicar como funciona o processo de motivação. 
4.4.1.1. Behaviorismo
Afirma que o reforço condiciona o comportamento, ou seja, que os indivíduos podem ser 
moldados a se comportarem de certa maneira em decorrência de estímulos aplicados a eles.
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento (exemplo: pagar um bônus aos 
que atingem metas), enquanto estímulos negativos buscariam anular um comportamento 
(exemplo: retirada de benefícios por atrasos frequentes).
As estratégias, de acordo com a teoria, seriam quatro: reforço positivo, reforço negativo, 
punição e extinção.
 • Reforço Positivo: Dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre;
 • Reforço Negativo: Retirar consequência negativa quando um comportamento desejado 
ocorre;
 • Punição: Aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre;
 • Extinção: Retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado 
ocorre.
4.4.1.2. Teoria da Expectância de Vroom
A motivação é função de três fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a 
relação entre as expectativas e as recompensas.
 
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O indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa estipulou é possível de ser atingida com 
seus próprios esforços. Caso a meta seja inalcançável, ou não dependa do seu trabalho, não 
irá gerar motivação. Após, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode ser que não seja 
atrativo para todas as pessoas da mesma forma.
3 relações:
 • Esforço x Desempenho;
 • Desempenho x Recompensa;
 • Recompensa x Metas pessoais.
4.4.1.3. Teoria da Equidade
Para Stacy Adams, todos fazem uma comparação entre o que “entrega” e o que “recebe” 
em troca (pela empresa e colegas). Assim, a noção de que a relação é justa teria um impacto 
significativo na motivação.
Se a relação de troca não tem equidade, seria natural tomar algumas providências:
 • Mudança nas entregas: Trabalhar mais ou menos;
 • Mudanças nos resultados: Produzir com menos qualidade;
 • Distorção na sua percepção: Mudar sua ideia sobre si mesmo (exemplo: considerar-se 
mais ou menos trabalhador);
 • Distorção na percepção dos outros: Achar que a posição dos outros é que não é 
satisfatória;
 • Mudança no referencial: Se comparar com alguém que está pior (ou melhor);
 • Sair do jogo: Sair do emprego.
4.4.2. Teorias de conteúdo
Procuram explicar quais fatores motivam as pessoas.
4.4.2.1.Teoria X e Y – McGregor
Douglas McGregor pôs em evidência a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua 
relação com a motivação dos subordinados.
Os gestores tendem a desenvolver um conjunto de crenças ou ideias sobre os empregados, as 
quais podem ser divididas em dois grupos, com visões antagônicas – a Teoria X e a Teoria Y.
De acordo com os pressupostos da Teoria X, as pessoas: são preguiçosas e indolentes; evitam o 
trabalho; evitam a responsabilidade para se sentirem mais seguras; precisam ser controladas e 
dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais controlador e repressor, a 
tratar os subordinados de modo mais rígido, a ser autocrático, a não delegar responsabilidades.
Nas pressuposições da Teoria Y, o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou 
descansar, portanto, as pessoas: são esforçadas e gostam de ter o que fazer; procuram e 
aceitam responsabilidades e desafios; podem ser automotivadas e autodirigidas; são criativas 
e competentes.
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Como o gestor acredita no potencial dos funcionários, ele incentiva a participação, delega 
poderes e cria um ambiente mais democrático e empreendedor.
4.4.2.2. Hierarquia das Necessidades − Maslow
Abraham Maslow se assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos:
 • As necessidades humanas agrupam-se segundo uma hierarquia.
 • Enquanto uma necessidade básica não for satisfeita, as outras não exercerão influência 
no comportamento do indivíduo. É o chamado princípio da dominância.
 • As necessidades de qualquer nível da hierarquia emergem como motivadores 
significativos apenas quando as necessidades de níveis inferiores àquele na hierarquia 
já estiverem razoavelmente satisfeitas (princípio da emergência). 
Maslow distingue cinco necessidades, separadas em dois grupos:
 • Necessidades Primárias: Fisiológicas e de segurança;
 • Necessidades Secundárias: Sociais, de estima e de autorrealização.
Pirâmide de Maslow
A hierarquia das necessidades é tradicionalmente representada pelo desenho de uma pirâmide. 
Na base desta pirâmide estariam as necessidades mais básicas e vitais para os seres humanos 
(as primárias). A seguir, até se chegar ao topo, estariam as necessidades secundárias.
 
 
Fisiológicas 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Autorrealização 
N
ec
es
si
da
de
s 
1. Necessidades fisiológicas: Alimentação, abrigo, repouso, sexo, ar, etc.;
2. Necessidades de segurança: Proteção contra o perigo ou privação, ou seja, contra a 
violência, a doença, a guerra, a pobreza, etc.;
3. Necessidades sociais: Associação, inclusão nos grupos, aceitação e aprovação pelos outros, 
troca de afeto e amizade;
 
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4. Necessidades de (auto)estima: Engloba a maneira como a pessoa se vê e se avalia, a 
autoconfiança, o status, o reconhecimento, a independência, o respeito;
5. Necessidades de autorrealização: Referem-se à realização do potencial de cada indivíduo, à 
utilização plena dos seus talentos.
4.4.2.3. Teoria ERC (ou ERG) − Alderfer
Basicamente, é uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow para que a teoria pudesse refletir os dados 
de suas pesquisas.
A primeira diferença é o fato de que Alderfer reduziu os níveis hierárquicos para três: de 
existência, de relacionamento e de crescimento.
1. Existência: Engloba os primeiros níveis de Maslow (fisiológico e segurança);
2. Relacionamento: Engloba o nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de 
estima;
3. Crescimento: Engloba os componentes internos de estima e o nível de autorrealização de 
Maslow.
Outra diferença está no fato de que na teoria ERC não existe uma hierarquia tão rígida. Vários 
níveis de necessidades podem ser estimulados ao mesmo tempo − a satisfação de um nível 
anterior não seria um pré-requisito para a satisfação do nível seguinte.
Além disso, se um nível de necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa 
a aumentar a necessidade de nível inferior. Exemplo: Falta de reconhecimento no trabalho 
poderia aumentar a demanda por melhores salários.
4.4.2.4. Teoria dos Dois Fatores − Herzberg
Estudos conduzidos por Herzberg mostram que a principal maneira de motivar uma pessoa no 
trabalho é oferecer atribuições desafiadoras e pelas qual ela se responsabilize.
Isso pode ser feito através de um processo chamado enriquecimento de cargo, permitindo a 
realização de trabalhos que sejam interessantes, desafiadores e valorizados.
Exemplo:
 • Oportunidades para que ele possa alcançar seus objetivos pessoais desde que estejamcompatíveis com os objetivos da empresa;
 • Reconhecimento, pela chefia, dos objetivos atingidos;
 • Responsabilidade e autoridade para realizar suas tarefas;
 • Desafios para suas habilidades e conhecimentos;
 • Oportunidades e promoção quando o empregado demonstrar interesse e domínio 
para as tarefas pretendidas.
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O trabalho de enriquecimento de cargo deve ser uma preocupação contínua dos gerentes para 
que possam manter um nível de motivação elevado.
Ateria dos Dois Fatores aborda os conceitos de motivação e satisfação a partir de dois grupos 
de fatores:
Fatores higiênicos − Extrínsecos
Estão relacionados com as necessidades básicas do indivíduo no ambiente de trabalho. A 
presença de tais fatores não traz satisfação, porém, sua ausência gera grande insatisfação.
Exemplos: Políticas organizacionais; relacionamento supervisor/subordinado e estilo de 
liderança; condições físicas e segurança no trabalho; salário e benefícios; relacionamento com 
os colegas, status; comunicação.
As empresas visam atender a essa necessidade oferecendo adequadas condições de trabalho, 
remuneração correta e equilibrada, padrão claro e estável de supervisão e organização, clareza 
de informação e comunicação, etc.
Fatores motivacionais − Intrínsecos
São os aspectos psicológicos de reconhecimento, autoestima, autorrealização, entre outros. 
Quando presentes, tais fatores geram satisfação, porém, sua ausência não gera insatisfação.
Exemplos: Realização pessoal e profissional; reconhecimento; responsabilidade; 
desenvolvimento profissional; conteúdo do cargo; autonomia; criatividade e inovação do 
trabalho.
A conclusão do estudo de Herzberg mostra que os fatores que geram a satisfação e a insatisfação 
possuem origens distintas.
Fatores higiênicos − extrínsecos − não geram satisfação. Eles apenas geram insatisfação 
quando ausentes, ou impedem a insatisfação quando presentes.
Fatores motivacionais − intrínsecos − não geram insatisfação. Eles geram satisfação quando 
presentes, e impedem a satisfação quando ausentes.
Dessa forma, devem ser oferecidos níveis apropriados de fatores higiênicos para que não haja 
insatisfação, ao mesmo tempo em que devem ser oferecidos fatores motivacionais para que 
haja satisfação.
 
NÃO 
SATISFAÇÃO 
Presença de 
Fatores 
Motivacionais 
Ausência de 
Fatores 
Motivacionais 
NÃO 
INSATISFAÇÃO 
INSATISFAÇÃO 
Presença de 
Fatores 
Higiênicos 
Ausência de 
Fatores 
Higiênicos 
 
SATISFAÇÃO 
 
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4.4.2.5. Teoria das Necessidades Adquiridas − McClelland
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades 
adquiridas dos indivíduos. Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência 
das pessoas, de sua vivência.
A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima 
dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos 
comprovados cientificamente.
 • Necessidade de Realização (Competir): Busca da excelência, de realização com relação 
a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. As pessoas que possuem muito 
essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são competitivas, cumprem 
metas estipuladas.
 • Necessidade de Poder (Exercer influência): Necessidade de fazer com que os outros se 
comportem de um modo que não fariam naturalmente. É o desejo de impactar, de ter 
autoridade e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos com essas necessidades em 
alta gostam de estar no comando, buscam influenciar sobre os outros, preferem estar 
em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com prestigio e a 
influência do que propriamente com o desempenho eficaz.
 • Necessidade de Afiliação (Relacionar-se): Desejo de relacionamentos interpessoais 
próximos e amigáveis, de manter relações emocionais positivas.
4.4.2.6. Dinheiro motiva?
Alfie Kohn destaca que o uso de premiações para incentivar o aumento de desempenho 
parte de uma premissa que, apesar de ser muito aceita, é inadequada, pois desloca o foco do 
desempenho para a premiação.
Isso reforça a motivação extrínseca e, ao mesmo tempo, enfraquece a motivação intrínseca. 
Kohn ainda ressalta as várias disfunções do uso de um sistema de recompensas: acirramento da 
competição entre as pessoas em detrimento da cooperação; desincentivo à inovação, uma vez 
que as pessoas preferem reproduzir comportamentos conhecidos a correr riscos; surgimento 
de comportamentos antiéticos para o alcance de resultados.
Herzberg também considera o dinheiro um fator higiênico, ou seja, incapaz de motivar.
4.5. Gestão de Conlitos
Sempre que existir uma diferença de prioridades ou objetivos, existirá um conflito.
Os conflitos podem ser gerados por situações como estresse, medo das mudanças, falhas na 
comunicação e diferenças de personalidades. Podem ser internos (intrapessoal, envolvendo 
dilemas de ordem pessoal, dentro de um pessoa em relação a sentimentos e motivações 
antagônicas) ou externos (entre pessoas ou grupos). Também podem ser de toda natureza, 
desde pequenas discussões sobre a melhor forma de realizar um processo, até grandes 
divergências sobre a estratégia da organização.
A verdade é que, na maioria das vezes, as pessoas não possuem objetivos e interesses 
semelhantes e, devidos a essas diferenças, nascem os conflitos.
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É importante saber que os conflitos são naturais e, dependendo do caso, até desejáveis. Eles 
podem gerar efeitos positivos (exemplo: chamar a atenção para os problemas existentes e 
evitar problemas mais sérios), ou negativos (comportamentos conflitantes que prejudicam 
a organização). Cabe ao gestor e às próprias pessoas administrarem os conflitos de modo a 
aumentar os efeitos positivos (construtivos, funcionais) e minimizar os negativos (destrutivos, 
disfuncionais).
O conflito em si não é patológico nem destrutivo. Pode ter consequências funcionais e 
disfuncionais, dependendo da intensidade, do estágio de evolução, do contexto e da forma 
como é tratado.
Conflitos funcionais: São positivos, estão a serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu 
desempenho. O conflito funcional previne a estagnação decorrente do equilíbrio constante 
da concordância, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposição, descobre os 
problemas e demanda sua resolução. Funciona, verdadeiramente, como a raiz de mudanças 
pessoais, grupais e sociais.
Conflitos disfuncionais: São negativos, atrapalham o desempenho do grupo e criam obstáculos 
para a melhoria do desempenho organizacional. As energias das pessoas e do grupo estão a 
serviço do conflito e não dos objetivos e metas.
4.5.1. Visões dos Conlitos
São, basicamente, três visões: tradicional, humanística e interacionista.
1. Visão tradicional: Todo o conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito seria uma 
disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de aberturas e de confiança entre 
os colaboradores, além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos 
subordinados.
2. Visão das Relações Humanas: O conflito é uma consequência natural e inevitável, não 
sendo prejudicial.
3. Visão Interacionista: Além de ser positivo, o conflito é necessário para que haja um 
desempenho eficaz. Assim, há um encorajamento à manutenção de um nível mínimo de 
conflito suficiente para viabilizar a existência do grupo.
4.5.2. Níveis de Gravidade
Há três níveis principais: percebido, experenciado e manifestado.
1. Percebido: Os elementos envolvidos percebem e compreendem que o conflito existe 
porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem 
oportunidades para interferência ou bloqueio. É o chamado conflito latente, que as partes 
percebem que existe potencialmente.
 
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2. Experienciado:Quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, 
descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dissimulado, 
oculto e não manifestado externamente com clareza.
3. Manifestado: Quando o conflito é expresso através de um comportamento de interferência 
ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado conflito aberto, que se 
manifesta sem dissimulação.
4.5.3. Tipos de Conlitos
Três tipos: de relacionamento, de tarefas e de processo.
1. Conflito de relacionamento: Baseado nas relações interpessoais. Em geral conflitos de 
relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois o atrito e as hostilidades aumentam 
o choque de personalidades (egos), reduzem a compreensão mútua e diminuem a 
racionalidade, impedindo a realização das tarefas.
2. Conflito de Tarefa: Relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho (o que fazer). 
Esse conflito é funcional quando seu nível fica em baixo e moderado porque estimula a 
discussão de ideias que ajudam o trabalho do grupo e, consequentemente, tem um efeito 
positivo no desempenho do mesmo.
3. Conflito de Processo: Sobre como o trabalho é realizado (quem e como fazer). Para que 
o conflito de processo seja produtivo, isto é funcional, seu nível deve ser baixo. Muita 
discussão sobre quem deve fazer o que se torna disfuncional quando gera incertezas sobre 
os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros ao 
retrabalho.
4.5.4. Administração de Conlitos
Como os conflitos são comuns na vida organizacional, o administrador deve saber como geri-
los. 
Conceitualmente, o administrador tem à sua disposição três abordagens para administrar 
conflitos: estrutural, processual e mista.
1. Estrutural: Atua nas causas do conflito, ou seja, nas condições antecedentes. Grosso modo, 
o conflito surge da diferenciação entre os grupos, da ambiguidade de papéis, de objetivos 
concorrentes, de recursos compartilhados e da interdependência de atividades. Se esses 
elementos puderem ser modificados, tanto as percepções quanto o conflito resultante 
poderão ser devidamente controlados. Pode-se atuar sobre as condições que predispõem 
ao surgimento do conflito da seguinte forma:
 • Reduzindo a diferenciação entre os grupos;
 • Interferindo nos recursos compartilhados;
 • Interferindo na interdependência de atividades.
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2. Processual: Procura reduzir conflitos por meio da modificação do processo, isto é, de uma 
intervenção no episódio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, 
por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador 
neutro ou um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
 • Desativação do conflito (reação cooperativa de uma das partes);
 • Reunião de confrontação;
 • Colaboração (ganha-ganha).
3. Mista: É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais quanto nos de processo 
e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo. Permite duas 
maneiras diferentes de interferência:
 • Estabelecimento de regras para resolução do conflito;
 • Criação de papéis integradores (de ligação).
4.5.4.1. Estilos de Administração de Conflitos
Há vários estilos, porém, alguns autores apresentam dois mecanismos básicos: evitar ou 
enfrentar.
Nesse contexto, há quatro tipos básicos de comportamento adotados pelos indivíduos:
1. Passivo: É o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra com isso; via de regra, 
apresenta voz hesitante, atitude defensiva, contato visual mínimo.
2. Agressivo: Aspira fervorosamente vencer, mesmo à custa de outras pessoas. Tende a ser 
individualista, apresentar voz alta e máximo contato visual;
3. Passivo/Agressivo: É o indivíduo que apresenta um comportamento misto. São as pessoas 
que desejam se firmar, contudo, não possuem estrutura para tanto. Apresenta, geralmente, 
muita irritação, postura fechada e respostas lacônicas;
4. Assertivo: Aspira a defender seus interesses e aceita que as outras pessoas também os 
tenham. Apresenta tom de voz moderado, comportamento neutro, postura de prudência e 
segurança.
Outros autores abordam o desejo de satisfazer os próprios interesses (estilos assertivos) em 
contraste com a consideração dos interesses da outra parte (estilos cooperativos). A partir 
destas duas dimensões, propõe-se um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos:
 • Evitação (Abstenção): Não assertivo e não cooperativo – é a neutralidade, ignorando o 
conflito ou fugindo de uma atuação efetiva em busca da sua solução.
 • Competição (Dominação): É assertivo e não cooperativo – relação ganha-perde. O 
comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio 
interesse. Exemplo: Quando uma ação deve ser rapidamente imposta em situações 
importantes e impopulares, uma vez que em que a urgência de solução torna-se 
indispensável.
 
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 • Acomodação: Cooperativo e não assertivo − alto grau de cooperação para suavizar as 
coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Permitir a satisfação 
dos interesses da outra parte em detrimento de seus próprios interesses.
 • Compromisso (transigência): Também com aspectos assertivos e cooperativos, porém 
cada parte aceita soluções razoáveis envolvendo ganhos e perdas. Busca a satisfação 
parcial das necessidades das partes envolvidas e uma solução aceitável.
 • Colaboração (de solução de problemas): Altamente assertivo e cooperativo – relação 
ganha-ganha. As partes em conflito buscam uma solução que, considerando as 
diferenças, atenda a todos.
4.6. Gestão por Competências
A gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de 
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, 
identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando 
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
Na abordagem da gestão por competências, a noção de competência individual substitui o 
tradicional conceito de qualificação para o cargo. Propõe-se a orientar esforços para planejar, 
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e 
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
A proposta da Gestão por Competências é compreender quais são as competências 
organizacionais críticas para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de 
competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos.
A gestão por competências figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente 
utilizados pelas organizações, constituindo uma metodologia de gestão moderna, focada nos 
negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente. 
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Um modelo genérico de Gestão por Competências possui quatro fases:
1. Definição dos perfis;
2. Verificação de performances;
3. Realinhamento e capacitação por competências;
4. Gestão das competências e avaliação (360 graus, escala gráfica, Balanced Scorecard etc.).
4.6.1. Competências Organizacionais
São as competências relacionadas com a vida íntima da organização. Correspondem ao modus 
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, a como a organização se estrutura e organiza 
para realizar o trabalho.
Uma competência organizacional é mais que a soma das competências individuais, pois se refere 
à harmonização de múltiplos recursos (recursos humanos, tecnológicos e organizacionais) em 
rotinas que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.
As competências organizacionais são classificadas em Básicas e Essenciais.
4.6.1.1. Competências básicas
Também chamadas de competências de gestão, são as aquelas relacionadas com agestão 
de recursos − financeiros, comerciais, produtivos, etc. Referem-se a como os recursos 
organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. 
Sem o domínio dessas competências básicas, a organização não consegue alcançar níveis 
elevados de excelência.
4.6.1.2. Competências essenciais
Também chamadas de competências seletivas, ou críticas, são aquelas que diferenciam 
a organização ante seus competidores. Correspondem àquilo que cada organização sabe 
fazer melhor do que ninguém. Tais competências são fundamentais para o sucesso de uma 
organização em relação aos clientes, à sociedade e aos mercados, por isso, a organização 
precisa identificar e reforçar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso.
4.6.2. Competências Pessoais
São as competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na 
organização.
A competência de uma pessoa pode ser compreendida como a capacidade de gerar resultados 
dentro dos objetivos organizacionais. Essa capacidade advém do conjunto de Conhecimentos, 
Habilidades e Atitudes (CHA) necessário para que as pessoas possam exercer suas funções, 
gerando resultados positivos para a organização.
 
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Conhecimento (saber): É a formação, o saber que a pessoa acumulou;
Habilidade (saber fazer): Aplicação produtiva do conhecimento;
Atitude (querer fazer): Comportamentos diante das situações.
Nesse contexto, a Gestão por Competências tem como objetivo detectar, medir e desenvolver 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a realização dos processos e atividades 
do trabalho e do negócio da instituição. Trata-se, portanto, de uma importante ferramenta de 
apoio à Gestão de Pessoas, uma vez que possibilita um melhor direcionamento e planejamento 
das ações de capacitação e desenvolvimento.
4.6.3. Mapeamento de competências
O mapeamento de competências tem como propósito identificar a lacuna de competências − 
Conhecimento, Habilidades e Atitudes −, ou seja, a discrepância entre o que é necessário para 
concretizar a estratégia corporativa e o que já existente na organização.
Deve-se, portanto, identificar as competências − organizacionais e profissionais − necessárias à 
consecução dos objetivos e comparar com as competências internas da organização.
Para essa identificação são utilizadas diversas técnicas:
Pesquisa documental: Inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de futuro, dos objetivos 
e de outros documentos relativos à estratégia organizacional.
Entrevista individual: Seleciona-se indivíduos de maior conhecimento da organização e faz-se 
um roteiro de perguntas acerca da percepção quanto às competências de relevância para a 
organização.
Entrevista coletiva ou grupo focal: O entrevistado é o moderador do grupo de 6 a 12 pessoas e 
atua na coordenação das discussões com vistas a identificar as competências relevantes. Neste 
caso o entrevistador deverá montar seu roteiro de questões e registro de dados.
Observação: Consiste na análise do trabalho, no registro de seus resultados e daquilo que é 
preciso para alcançá-los.
Simulações: A partir de análises de tendências do mercado, faz-se suposições sobre o futuro do 
trabalho e do ambiente de trabalho.
Questionários estruturados: É o mais utilizado no mapeamento de competências nas 
organizações. Permitem que os respondentes avaliem o grau de importância das competências 
apresentadas.
4.6.4. Avaliação por competências
A Avaliação por Competências é uma maneira de estimar o aproveitamento do potencial 
individual de cada pessoas na organização. Em função do trabalho de mapeamento e 
mensuração do sistema de gestão por competências, o instrumento de avaliação das pessoas 
se fundamenta nos perfis ideais para a organização.
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Geralmente são utilizadas avaliações 360°, mas também podem ser usados demais 
os instrumentos vistos no capítulo de Gestão de Desempenho. A partir desse 
instrumento, é possível verificar se o perfil das pessoas da organização se ajusta ao que foi 
determinado; de que forma e em que locais as pessoas podem ser mais bem aproveitadas; e 
quais as competências técnicas e comportamentais que precisam ser melhoradas.
5. Avaliação
As organizações avaliam o desempenho de seus funcionários para:
 • Melhorar sua autopercepção e a percepção do entorno social;
 • Fornecer feedback, permitindo melhorias no comportamento, nas atitudes, habilidades 
ou conhecimentos;
 • Fundamentar recompensas, promoções, transferências, demissões.
Em suma, a avaliação de desempenho busca diagnosticar e analisar o desempenho individual e 
grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar desempenho das próprias pessoas e 
da organização.
É um processo de redução da incerteza do colaborador (por meio do feedback sobre seu 
desempenho) e de consonância (troca de ideias e concordância com a visão de outras pessoas).
Dar e receber feedback (retorno, realimentação) constitui uma das habilidades interpessoais 
imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. 
O feedback é uma característica marcante do processo de avaliação de desempenho, pois 
informa de forma objetiva e frequente sobre o desempenho de uma pessoa. Tanto o feedback 
positivo – elogios – como o negativo – críticas – devem ser exercitados, para fazer com que 
as pessoas entendam como estão em relação ao seu trabalho ou ao seu comportamento, 
permitindo, assim, que reflitam sobre sua atuação e adotem ações de melhoria.
O resultado gera vantagens para o próprio avaliado – que pode melhorar seu desempenho 
no trabalho – e para a organização – que usa as informações como subsídio para outros 
subsistemas da Gestão de Pessoas: salário, bonificações, promoções, punições, necessidades 
de capacitação, planejamento da carreira etc.
A avaliação também é um excelente meio para se localizar problemas de supervisão, 
gerência, integração, adequação aos cargos, estrutura etc. Para isso, deve atender às 
seguintes linhas básicas:
1. Abarcar tanto o desempenho dentro do cargo, quanto o alcance de metas e objetivos; 
2. Analisar objetivamente o desempenho (e não subjetivamente os hábitos pessoais); 
3. Ser aceita por ambas as partes (avaliador e avaliado), demonstrado seus benefícios mútuos;
4. Ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
 
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Geralmente, medem-se quatro aspectos principais:
1. Resultados concretos e finais que se pretende alcançar em um certo período de tempo;
2. Desempenho, ou seja, o comportamento ou meios que se pretende colocar em prática;
3. Competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização;
4. Fatores Críticos de Sucesso, que são aspectos fundamentais para que a organização seja 
bem sucedida.
Dentro desse contexto, diversos tipos de dados que podem ser aferidos, por exemplo:
 • De produção: Informações objetivas sobre vendas, unidades produzidas, lucro etc.;
 • Pessoais: Rotatividade, absenteísmo, reclamações, elogios etc.;
 • Subjetivos: Perguntas qualitativas referentes ao comportamento, atitude, iniciativa, 
liderança.;
 • Administração por objetivos: Se o funcionário atingiu as metas e objetivos traçados 
diretamente com seu superior.
5.1. Tipos de avaliação
Autoavaliação: Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o 
responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior, que fornece 
os parâmetros.
Superior: Na maior parte das organizações, cabe ao gerente/supervisor a responsabilidade de 
linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação 
dos resultados. O órgão de RH entra com a função de staff de montar, acompanhar e 
controlar o sistema, enquanto cada gerente mantém sua autoridade avaliando o trabalho dos 
subordinados.
Indivíduo e gerência: O superior funcionacomo um guia, fornece recursos e cobra resultados 
do funcionário. Este, por sua vez, cobra recursos do gerente e avalia o próprio desempenho em 
função da retroação recebida.
Equipe de trabalho: A própria equipe avalia o desempenho de cada um de seus membros e 
programa metas e ações de melhoria.
Para cima: A equipe avalia o superior e a estrutura fornecida.
Comissão: Uma comissão (geralmente multifuncional) é designada para realizar as avaliações. 
É criticada pelo aspecto centralizador e foco no passado.
RH: A área de Recursos Humanos/Gestão de Pessoas faz a avaliação. Também é criticada pelo 
aspecto centralizador.
Avaliação 180º: Além da avaliação pela chefia imediata, há autoavaliação e avaliação pelos 
pares. Observação: Não há consenso sobre os participantes da avaliação 180º. Alguns autores 
incluem clientes e equipe de trabalho.
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Avaliação 360º: Conta com a participação do funcionário (autoavaliação) e de todas as pessoas 
que fazem parte do seu círculo de atuação – o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os 
clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado – 
em uma abrangência de 360 graus.
Avaliação Participativa por Objetivos (APPO): Participam ativamente o funcionário e o seu 
gestor. Ela segue seis etapas:
1. Formulação de objetivos consensuais: O desempenho deverá estar focalizado no alcance 
desses objetivos e sua avaliação dependerá diretamente disso.
2. Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: 
Aceitação plena dos objetivos – se celebra uma espécie de contrato formal ou psicológico. 
3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o 
alcance dos objetivos: É uma forma de custo para alcançar os objetivos.
4. Desempenho: Constitui a estratégia escolhida pelo indivíduo para alcançar os objetivos.
5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados: Sempre 
que possível, o próprio avaliado deverá fazer sua autoavaliação, isto é, saber monitorar os 
resultados e compará-los com os objetivos traçados.
6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: Muita informação de retroação e, 
sobretudo, suporte de comunicação para reduzir a dissonância e incrementar a consistência.
5.2. Falhas no processo de Avaliação
As falhas acontecem quando há diferença entre o desempenho real do avaliado e o julgamento 
feito pelo avaliador.
Alguns comportamentos que podem levar a erros são resultantes de julgamentos e de 
observações equivocadas, ou seja, erros de percepção. Podem causar, além de resultados 
injustos e desconectados da realidade, desmotivação, queda dos níveis de produtividade e 
fracasso do modelo de avaliação de desempenho.
A seguir, as definições dos erros mais comuns.
Efeito Halo: Certo atributo da pessoa é usado para formar a impressão geral sobre ela. O 
avaliador descreve o desempenho do servidor baseando-se em impressões prévias favoráveis 
ou desfavoráveis (antipatia ou simpatia), sem se deter efetivamente aos fatores da avaliação. 
O efeito halo é altamente influenciado pela “primeira impressão” sobre alguém (tal impressão 
“contamina” a avaliação). Por exemplo: Numa ocasião, um servidor desempenhou determinada 
tarefa com excepcional competência, e este desempenho foi tão marcante que, a partir de 
então, tudo o que o servidor fez foi considerado excelente pelo chefe.
Estereótipos (protótipos − desvio): O avaliado é “encaixado” em um grupo/categoria e, a partir 
disso, as características do grupo lhe são atribuídas. Exemplo: “japoneses são inteligentes”, 
“velhos são lentos para aprender”. É uma espécie de discriminação que esconde as diferenças 
entre indivíduos.
 
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Complacência (indulgência): Decorre da inabilidade do avaliador em observar e identificar 
diferenças existentes entre os avaliados nos padrões de desempenho estabelecidos em cada 
ponto da escala de avaliação. Assim, o avaliador nivela desempenhos desiguais e caracteriza-
os sempre de forma positiva, atribuindo notas máximas indiscriminadamente, ignorando as 
características, habilidades e dificuldades individuais.
Rigor (severidade): Resulta da inabilidade do chefe em observar e identificar diferenças de 
desempenho, nivelando desempenhos desiguais e caracterizando-os sempre de forma negativa. 
Também ignora características individuais, credita a todos somente aspectos negativos.
Tendência Central: É comum quando o avaliador não quer caracterizar os comportamentos 
como ótimos ou péssimos e, assim, considera o desempenho sempre nos pontos médios da 
escala. Deixa, assim, de valorizar as melhores ações.
Recenticidade (novidade): É a tendência de o chefe considerar apenas os aspectos mais 
recentes do desempenho do servidor, comprometendo o período total de avaliação. Um 
exemplo é quando o chefe passa a observar a conduta do servidor apenas quando a avaliação 
já está próxima.
Percepção seletiva: É a tendência do avaliador de destacar os aspectos de uma pessoa que 
estejam em consistência com suas próprias necessidades, valores ou atitudes. Exemplo: um 
gerente de TI vai encontrar problemas de TI, o gerente de RH vai focar aspectos relativos à 
gestão de pessoas etc. É enxergar o avaliado parcialmente. 
Projeção: É a atribuição de características pessoais para outros indivíduos, ou seja, o gestor 
presume que as necessidades e valores de seus subordinados são iguais às suas. Exemplo: um 
novo chefe chega a uma área na qual o trabalho é rotineiro. Ele odeia rotina e tenta reformular 
tudo, pensando que os funcionários também odeiam. Acontece que certas estão ali justamente 
porque gostam de rotina e, com a reformulação, ficarão totalmente insatisfeitas. A projeção 
pode ser controlada por meio de autoconscientização e empatia − capacidade de enxergar uma 
situação como os outros a veem.
Contraste: Esse efeito tem 2 distintas visões na literatura.
1. As características de uma pessoa são contrastadas com as de outra, em vez de comparadas 
aos padrões de desempenho estabelecidos. Exemplo: O chefe acaba de fazer a avaliação 
de um funcionário muito bem quisto. O próximo a ser avaliado será prejudicado, pois o 
anterior foi excelente.
2. O chefe usa a percepção que tem de si mesmo como padrão de referência para observar o 
desempenho dos servidores. Se os funcionários são diferentes dele (contraste), serão mal 
avaliados; se forem parecidos com ele (semelhança), serão bem avaliados.
Expectação: É a tendência de criar ou encontrar em outra situação ou indivíduo aquilo que 
realmente você espera num primeiro momento. O chefe “cria uma imagem” daquela pessoa e 
depois fica procurando argumentos para tornar a imagem real.
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5.3. Punições
A avaliação de desempenho pode servir, em casos extremos, para aplicar sanções disciplinares 
aos funcionários.
É notório que algumas pessoas, em determinados momentos, apresentam problemas e 
necessitam de ajuda para resolvê-los.
O termo disciplina refere-se à atuação de acordo com as regras de um comportamento aceitável 
pela organização. Todavia, nem todos se adaptam e, em certo momento, será necessária uma 
ação disciplinar – punição.
A disciplina leva em conta vários fatores, como: gravidade do problema, duração do problema, 
frequência e natureza do problema, fatores condicionantes (que levaram a tal situação), grau 
de socialização (grau de formalização e divulgação das regras), histórico das ações disciplinares 
na organização (busca por equidade) e o apoio gerencial às ações.
As ações de disciplina devem seguir os seguintes procedimentos:
1. Comunicação das regras e critérios de desempenho;
2. Documentação dos fatos;
3. Resposta consistente a violações das regras.
Há três princípios que guiam as ações disciplinares:
1. A ação corretiva é preferível à ação punitiva.2. A ação disciplinar deve ser progressiva: Depende da gravidade do fato, mas, de forma geral, 
segue a sequência advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão.
3. Deve ser imediata, consistente, impessoal e informativa.
A disciplina deve, também, ser positiva. Há alguns casos em que a punição, em vez de melhorar 
o comportamento, gera ressentimento. Nesses, a punição pode ser substituída por sessões de 
aconselhamento entre empregado e supervisor.
6. Comunicação
Comunicação é, de uma forma sucinta, a troca de informações.
É um processo interpessoal de envio e recebimento de símbolos com mensagens atreladas a 
eles. É a transmissão de uma mensagem de uma pessoa para outra, sendo considerado um 
processo de mão-dupla, pois não depende exclusivamente da pessoa que envia, mas também 
da pessoa que recebe. Assim, requer a ida (o envio da mensagem) e a volta (o retorno do 
recebedor, confirmando o entendimento).
 
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Comunicar, portanto, significa tornar comum uma mensagem e representa um dos processos 
fundamentais nas organizações, afinal, falhas na comunicação (tanto interna quanto externa) 
podem levar uma organização ao fracasso.
Essa troca de informações pode se dar de maneira direta (utilizando a conversação e o reforço 
por elementos não verbais como gestos, sinais, símbolos), ou então a distância, por meio da 
escrita, de impressos, do telefone, da internet etc.
As quatro funções básicas da comunicação são: controle, motivação, expressão emocional e 
informação.
Encontra-se na bibliografia quatro diferentes níveis de análise dos problemas da comunicação: 
o intrapessoal, o interpessoal, o organizacional e o tecnológico.
 • Intrapessoal: A preocupação maior é o estudo do que se passa dentro do indivíduo 
enquanto este adquire, processa e consome informações. Requer um conhecimento 
maior sobre a sua formação profissional, social e cultural.
 • Interpessoal: Analisa a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam 
mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros.
 • Organizacional: Trata das redes e dos fluxos que ligam os membros da organização 
entre si e com o meio ambiente. Analisado a comunicação entre cliente interno e 
externo, assim como a comunicação utilizada para fornecedores, clientes etc.
 • Tecnológico: Verifica utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos para 
produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações.
Em uma organização, existem canais de comunicação formais e informais.
Os canais informais são as livres expressões e manifestações dos trabalhadores, aquilo que não 
é controlado pela administração (exemplo: conversas paralelas, troca de e-mails pessoais etc.).
Os canais formais são os instrumentos oficiais pelos quais passam as informações com o intuito 
de assegurar o funcionamento eficiente da empresa (normas, relatórios, instruções, manuais, 
ofícios, intranet, etc.). Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo 
de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Da mesma forma, os superiores devem 
receber um feedback (retorno) do que está acontecendo.
6.1. Processo de Comunicação
Segundo a Teoria da Informação, é composto por seis componentes: fonte, transmissor, canal, 
receptor, destino e ruído. Outros autores incluem (ou excluem) elementos, cabendo destacar a 
mensagem em si e o feedback, ou retroação.
1. Fonte: Pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do 
sistema.
2. Transmissor: Processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao 
canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o 
caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são transformados e codificados em 
impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmitidos para outro telefone 
(receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.
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3. Mensagem: Aquilo que se quer comunicar.
4. Canal: Equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor.
5. Receptor: Processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor 
decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. Todo receptor é um 
decodificador de mensagem.
6. Destino: Pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do 
sistema de comunicação.
7. Ruído: Quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de 
maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Em um sistema de comunicações, toda 
fonte de erros ou distorções está incluída no conceito de ruído. Exemplo: Uma informação 
ambígua ou que induz ao erro é uma informação que contém ruído.
8. Feedback: É o retorno confirmando o sucesso ou não do processo de comunicação.
6.2. Formas de Comunicação
1. Verbal: subdivide-se em:
Oral: A comunicação oral é a que ocorre pela palavra, com interação face a face, por telefone, 
rádio, televisão etc. É a mais rápida e permite o entendimento de modo mais imediato. Os 
canais orais são mais pessoais e funcionam melhor para mensagens complexas e difíceis de 
transmitir, em que o feedback é muito valioso para o remetente. A principal desvantagem 
ocorre quando uma mensagem tiver de ser transmitida para várias pessoas, pois quanto maior 
o número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais.
Escrita: Envolve qualquer meio em que se utilize a linguagem escrita para comunicar as 
informações. Para ser efetiva, é necessário um alto nível de competência em redação. A 
escrita é importante, pois permite o registro, a comprovação e o armazenamento físico das 
informações. Existe uma diversidade de mensagens que demandam tais registros: relatórios, 
propostas clientes, memorandos, informativos internos, e-mails, etc.
2. Não verbal: É a comunicação não falada e não escrita, a qual o comunicador envia 
juntamente com a mensagem falada ou escrita. Por exemplo: gestos, acenos, toques, 
expressões faciais e corporais, mímicas, postura, símbolos (roupas, joias sobrenome, 
hierarquia).
 
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6.3. Fluxo de Comunicação
Os fluxos mais comumente estudados são:
1. Descendente: Informações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a 
comunicação de cima para baixo. Relaciona-se muitas vezes com a atribuição de tarefas, a 
orientação e o controle/avaliação do desempenho. 
2. Ascendente: Contrário ao descendente. São as informações enviadas pelas pessoas 
situadas na posição inferior da estrutura para a cúpula. Permite aos níveis hierárquicos 
inferiores intervirem na resolução de problemas encontrados no seu trabalho, dando a 
conhecer as suas necessidades, desejos, sentimentos, opiniões.
3. Horizontal ou lateral: É a comunicação que ocorre no mesmo nível, entre as pessoas 
situadas em posição hierárquicas semelhantes nos diferentes departamentos. Fornece 
dados para a coordenação e a resolução de problemas.
4. Transversal, diagonal ou longitudinal: As informações são trocadas várias direções, ou 
seja, entre superiores e funcionários de diversas áreas.
5. Circular (todos conectados): Abarca todos os níveis e não se ajusta às direções tradicionais. 
As informações circulam indistintamente entre todos os níveis da sua estrutura funcional. 
Mais comum em organizações informais, pois favorece as relações diretas e a efetividade 
no trabalho.
6. Colateral: Ocorre em paralelo à comunicação direta.
Observação: Tais fluxos podem ser tanto formais quanto informais.
6.3.1. Redes formais em pequenos grupos 
As redes formais de comunicação mais comuns são em cadeia, em roda e circular (todos os 
canais).
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1. Cadeia: Segue a cadeia de comando e reflete um relacionamento entre gerentes e seus 
subordinados de forma hierárquica. O indivíduo comunica apenas como que o antecede e 
o precede. Exemplo: Exército.
2. Roda: Existe um membro central que se comunica com todas as pessoas da rede, e os 
outros só podem se comunicar com aquela pessoa central. É uma rede extremamente 
centralizadora e necessita de um líder para atuar como condutor central. Exemplo: Pilotos 
e um controlador de voo.
3. Todos os canais (circular): Todos os membros tem liberdade para interagir entre si, sem 
necessidade de uma chefia ativa. Exemplo: Time de futebol.
6.4. Canais de Comunicação
A escolha do canal de comunicação correta é importante, afinal, os canais diferem em sua 
capacidade de transmitir informação.
Cada tipo de canal possui vantagens e desvantagens, cabendo ao emissor a escolha da melhor 
alternativa.
A riqueza de um canal é influenciada por três características: quantidade de informação que 
o canal consegue transmitir ao mesmo tempo (inclusive informações múltiplas); facilidade 
e agilidade em fornecer e receber feedback; habilidade de criar um foco pessoal para a 
comunicação.
 
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6.5. Barreiras à Comunicação
Nas relações interpessoais, as barreiras podem ser:
 • Mecânica ou física: Barulho, ambiente e equipamentos inadequados.
 • Fisiológicas: Problemas como fala, motricidade etc.
 • Semântica: Uso inadequado da linguagem − falar errado ou usar termos não comuns 
ao receptor (siglas, outras línguas, jargões).
 • Psicológicas: Preconceitos, estereótipos, emoções (cor, roupas, tatuagens, feliz, triste)
 • Levando em conta o ambiente organizacional, as barreiras são: 
 • Pessoais: As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação, dependendo da 
personalidade, dos valores, das motivações, etc.;
 • Administrativas/burocráticas: Decorrente do tipo de estrutura adotada pela 
organização, as linhas de comunicação podem gerar excesso de formalismo e lentidão 
nas decisões.
 • Excesso de informações: Sobrecarga de informações, papelada, reuniões longas e 
inúteis, falta de prioridades, etc.
 • Comunicações incompletas: Informações fragmentadas, parciais, distorcidas, gerando 
dúvidas de interpretação.
 • Outras:
 • Filtragem: Manipulação da mensagem pelo emissor (fonte), para que seja vista 
favoravelmente pelo recebedor.
 • Percepção seletiva: As pessoas que recebem a mensagem interpretam as mesmas 
baseadas em suas necessidades, experiências, motivações e outras características 
pessoais.
 • Defensividade: As pessoas se sentem ameaçadas, tendendo a reagir de uma forma que 
dificulta a comunicação. Exemplo: Interrogatório.
 • Medo: Ocorre quando as pessoas não conseguem se comunicar de forma correta 
porque são tímidas ou ansiosas. Exemplo: Falar em público.
 • Emoção: A forma como o emissor e o receptor se sentem no momento da comunicação 
vai influenciar a interpretação. 
6.6. Caracterísicas de uma boa comunicação
Para uma boa comunicação deve-se utilizar todo um repertório de informações, ou seja, 
uma rede de referências, valores e conhecimentos históricos, afetivos, culturais, religiosos, 
profissionais, científicos etc. que mudam de indivíduo para indivíduo e de comunidade para 
comunidade.
Deve-se, também, avaliar periodicamente o repertório utilizado, seja como emissor, seja como 
receptor, com o objetivo de alcançar sempre melhores resultados.
Outras características:
 • Objetividade e assertividade;
 • Conhecimento do interlocutor (público-alvo) para gerar empatia (colocar-se no lugar 
no receptor);
 • Compreensão pelo interlocutor (saber ouvir);
 • Redundância ou repetição: Usar canais múltiplos;
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 • Linguagem adequada: Clara e simples;
 • Preferência pela voz ativa;
 • Correção e concisão;
 • Fidelidade ao pensamento original;
 • Dar e buscar feedback ou retroação.
6.7. Tipos de Linguagem
 • CULTA: A linguagem que consta dos livros e da gramática, com respeito às regras e 
vocabulário nobre e refinado, respeitando os padrões cultos do idioma.
 • COLOQUIAL: Linguagem utilizada no dia-a-dia, comum nas falas entre pessoas.
 • POPULAR: Linguagem com expressões próprias de cunho popular, regionalismos e 
gírias.
6.8. Competências de Comunicação
Aplicam-se tanto ao emissor quanto ao recebedor.
Habilidades: Afetam diretamente na análise dos objetivos e na forma de codificá-los de uma 
maneira simples e clara para que sejam entendidos.
Existem cinco habilidades verbais: A escrita e a palavra (codificadoras); a leitura e a audição 
(decodificadoras); e o raciocínio que engloba ambas as funções.
Atitudes: Afetam os meios pelos quais a fonte se comunica.
a) Atitude para consigo: A personalidade do indivíduo. Exemplo: Insegurança, autoestima.
b) Atitude para com o assunto: É a crença e/ou opinião sobre determinado tema. Exemplo: 
Política, futebol, religião.
c) Atitude para com o recebedor: É um julgamento favorável ou não do emissor em relação ao 
recebedor. Exemplo: Preconceitos, empatia.
Conhecimento: É o quanto a fonte domina um assunto.
Sistema sociocultural: É o grupo social juntamente com o significado que cada cultura dá aos 
hábitos e as crenças de cada indivíduo.
6.9. Metáforas
Putnam, Phillips e Chapman criaram sete linhas de metáforas, representando os diferentes 
ramos de pesquisa da comunicação organizacional: conduíte (canal), lente, linkage (ligação), 
perfomance (realização), símbolo, voz e discurso. 
Metáfora do conduíte: Refere-se ao encaminhamento da comunicação, trata da comunicação 
como transmissão e as organizações como contêineres ou canais da informação.
Metáfora da lente: Admite que as organizações filtram a comunicação, como os olhos 
selecionam ou mesmo distorcem as informações do ambiente. 
 
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Metáfora do linkage: Trata da comunicação como agente conector que transforma a organização 
em um sistema de indivíduos interconectados, uma rede.
Metáfora da performance: Trata a comunicação como interação social, um conjunto de ações 
coordenadas. 
Metáfora do símbolo: Trata da comunicação como interpretação emergente da cultura 
organizacional. Assim como numa narrativa, a organização surge como uma história produzida 
pelos seus colaboradores, utilizando os símbolos para persuadir os públicos.
Metáfora da voz: Trata a comunicação como expressão e a organização como um coro de vozes 
abafadas. Trabalha com as vozes distorcidas, de dominação, de diferentes perspectivas e com a 
supressão de conflitos.
Metáfora do discurso: Trata a comunicação como conversação.
7. Controle
O controle acompanha todas as etapas do processo administrativo. Ele garante que aquilo que 
foi planejado, organizado e dirigido seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam 
alcançados da melhor maneira possível.
A essência do controle é verificar se a execução está em conformidade com o planejado. A 
comparação do desempenho real com o que foi planejado não busca apenas localizar as 
variações, erros ou desvios, mas também localizar dificuldades e pontos passíveis de melhoria 
ao longo do processo. Dessa forma, o controle permite a chamada “melhoria contínua” para 
que as operações futuras possam alcançar melhores resultados.
Para ser eficaz, o controle deve: focar as atividades adequadas; proporcionar confiabilidade, 
boa comunicação e participação; ser realizado no tempo certo e dentro de um custo aceitável; 
indicar desvios rapidamente para que se possa fazer as correções adequadas (instantaneidade); 
enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria.
7.1. Abrangência do controle
Controle Conteúdo Extensão do tempo Amplitude
Estratégico
Genérico, sintético e 
abrangente
Longo Prazo
M a c r o - o r i e n t a d o . 
Aborda a empresa 
como uma totalidade
Tático
Menos genérico e mais 
detalhado
Médio prazo
Aborda cada 
unidade da empresa 
separadamente
Operacional
Detalhado, específico e 
analítico
Curto prazo
M i c r o - o r i e n t a d o . 
Aborda cada tarefa ou 
operação apenas
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O controle estratégico avalia o desempenho da organização na realização de suas missões e 
acompanha os fatores externos que a influenciam, produzindo, assim, informações de análise 
interna e externa.
O controle administrativo (tático) focaliza as áreas funcionais (produção, marketing, finanças, 
recursos humanos, etc.), produzindo informações especializadas e possibilitando a tomada de 
decisão em cada uma delas.
O Controle operacional focaliza as atividades e tarefas, verificando, dentre outras coisas, o 
consumo de recursos, os prazos e os resultados produzidos. Cronogramas, diagramas, planos 
de ação e são algumas ferramentas de planejamento, e, simultaneamente, de controle 
operacional.
7.2. Momentos de controle
 • Pré-controle: Acontece antes mesmo da execução e procura verificar se tudo está 
pronto para o início de determinado processo. Preocupação com o futuro. Exemplo: 
Verificação do estoque inicial.
 • Controle real (concomitante): Ocorre durante o processo, apontando desvios 
imediatamente. Preocupação com o que está em andamento. Exemplo: Controle de 
qualidade.
 • Pós-controle: Ocorre após o término do processo e verifica os resultados. Exemplo: 
Balanço financeiro. Também chamado de feedback, pois é o retorno sobre algo que já 
aconteceu, portanto preocupação com o passado.
7.3. O Processo de Controle
O controle é um processo cíclico composto de quatro fases:
7.3.1. Deinição/estabelecimento de padrões
Um padrão é o nível de desempenho estabelecido para servir 
como modelo em uma determinada atividade. Juntamente 
com o padrão deve ser definido um limite aceitável de 
variação ou margem de erro.
Importante ressaltar que os padrões de desempenho são 
estabelecidos com base nos objetivos do planejamento.
 
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Tipos de padrão:
 • Quantidade: Número de empregados, volume de produção, total de vendas, índices de 
acidentes, absenteísmo.
 • Qualidade: Satisfação do cliente, assistência técnica, índice de manutenção de 
máquinas.
 • Custo: Custo de estocagem, de processamento do pedido, de produção.
 • Tempo: Tempo de fabricação, de reposição do estoque, permanência média do 
emprego, validade média.
7.3.2. Monitoramento do desempenho
Consiste em coletar informações sobre as atividades que estão sendo executadas, ou seja, 
como o desempenho será avaliado, como será medido, quais são as fontes que vai determinar 
essa medição e com qual frequência será medido.
7.3.3. Comparação do resultado com o padrão
Comparar o desempenho medido com os objetivos e padrões estabelecidos. Quando são 
identificados desvios do padrão que superam a margem de erro aceitável, então se faz a 
correção. Quando não são encontrados desvios, ou os resultados são muito melhores que o 
padrão, pode-se fazer avaliação crítica dos próprios padrões.
7.3.4. Medidas correivas
Tomar as ações corretivas, seja para acertar as anormalidades e deixar o processo novamente 
dentro do padrão estabelecido, seja para melhorar o processo.
7.4. Ciclo PDCA
A quatro fases citadas anteriormente assemelham-se ao chamado Ciclo PDCA.
O Ciclo PDCA é composto por um conjunto de ações em sequência, dada pela ordem 
estabelecida pelas letras que compõem a sigla: Plan (planejar), Do (fazer), Check (checar, 
verificar), Act (agir corretivamente).
Shewhart foi o autor que criou o conceito de melhoria em 
ciclos, em 1939. Ele era o mentor de Deming, que mais tarde 
(1951) transformou a ideia e a disseminou como Ciclo PDCA. 
Por isso, o ciclo também recebe o nome de: roda/círculo de 
Deming, ciclo de controle ou ciclo de melhoria contínua. 
Outro expoente, Ishikawa, contribuiu para a evolução do ciclo 
de Deming, agregando novas ações dentro dos quatro passos.
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O PDCA é um instrumento de gestão usado para 
o controle e a melhoria contínua de qualquer 
processo organizacional, do mais simples ao 
mais complexo. 
Seu caráter cíclico é fundamental para a 
compreensão do termo Melhoria Contínua: a 
melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for 
executado o Ciclo PDCA, otimizando a execução 
dos processos e possibilitando a redução de 
custos e o aumento da produtividade.
A aplicação do Ciclo PDCA leva ao 
aperfeiçoamento e ajustamento do caminho 
que a organização deve seguir. Importante 
ressaltar que as melhorias também podem 
ser aplicadas aos processos considerados 
satisfatórios e que as melhorias gradativas e 
contínuas agregam valor aos produtos/serviços 
e asseguram a satisfação dos clientes.
1. Planejar (PLAN): É estabelecido com bases nas diretrizes da organização.
 • Estabelecer objetivos e metas a serem alcançadas;
 • Definir o caminho e o método para alcançar os objetivos.
Pode ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um cronograma etc.
2. Executar (DO)
 • Treinar as pessoas;
 • Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de planejamento;
 • Coletar os dados para verificação do processo.
3. Verificar, checar (CHECK)
 • Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta foi alcançada, 
dentro da forma definida;
 • Comparar os resultados com os padrões estabelecidos;
 • Verificar se os itens de controle correspondem com os valores das metas.
4. Agir corretivamente (ACTION)
 • Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar soluções eliminar 
suas causas;
 • Caso não sejam identificados desvios, procura-se implantar melhorias, ou segue-se 
com o mesmo planejamento; 
 • Pode-se, também, corrigir os padrões adotados ou qualquer outra parte do ciclo.
 
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Deming, na década de 80, modificou seu PDCA para PDSA (Plan, 
Do, Study, Act), pois acreditava que a palavra check enfatizava a 
inspeção em vez da análise. 
Plan: Envolve identificar o objetivo ou propósito, formular uma 
teoria, definir métodos de sucesso e pôr um plano em ação.
Do: Implementam-se os componentes do planejamento e se 
produz algo. 
Study: Monitoram-se os resultados para testar a validade do 
plano, por meio dos sinais de progresso e sucesso ou problemas e 
áreas para melhoria. 
Act: Integra o aprendizado gerado por todo o processo, o qual pode ser usado para ajustar o 
objetivo, modificar métodos ou inclusive reformular uma teoria completamente.
Esses quatro passos são repetidos várias vezes, como parte de um ciclo interminável de 
melhoria contínua.
7.5. Indicadores de Gestão 
Indicador é um mecanismo de controle estratégico, tático e operacional que auxilia a Gestão do 
Desempenho de uma organização.
Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública), a Gestão 
do Desempenho “constitui um conjunto sistemático de ações que buscam definir o conjunto 
de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários para seu alcance, 
incluindo‐se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas implementadoras e de 
sistemática de monitoramento e avaliação”.
Pela definição acima, percebe-se que Desempenho é o conjunto de Esforços empreendidos na 
direção de Resultados.
A mensuração é parte essencial de um modelo de gestão do desempenho. Nesse contexto, os 
indicadores são instrumentos de monitoramento e avaliação das organizações.
Indicador é o parâmetro que permite quantificar/qualificar um processo, medindo o grau de 
alcance dos objetivos e apontando a diferença entre a situação desejada e a real. Permite que 
se obtenham informações sobre características, atributos e resultados de um produto, processo 
ou sistema ao longo do tempo.
Pode‐se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funções básicas: a primeira é 
descrever o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda é analisar as 
informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições valorativas.
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Dessa forma os indicadoresservem para:
 • Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
 • Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
 • Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
 • Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
 • Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de 
diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
7.5.1. Seis Es do Desempenho
Com o objetivo de mensurar o 
desempenho, ou seja, aquilo que 
se deve realizar para se produzir um 
resultado significativo no futuro, o 
GesPública definiu um modelo de 
Cadeia de Valor.
A cadeia de valor é uma 
representação das atividades 
de uma organização, ou seja, o 
levantamento de toda a ação ou 
processo necessário para gerar 
ou entregar produtos ou serviços 
a um beneficiário. Ela permite 
melhor visualização do valor ou do 
benefício agregado no processo, 
sendo utilizada amplamente na 
definição dos resultados e impactos 
de organizações.
Os elementos da cadeia são Insumos (inputs); Processos e Projetos (ações); Produtos e Serviços 
(outputs); e Impactos (outcomes).
O modelo associa os elementos da cadeia às duas dimensões básicas do desempenho (esforço 
e resultado) e, além disso, as desdobra em seis dimensões (6 categorias de indicadores): 
 • Esforço: Economicidade, execução e excelência;
 • Resultado: Eficiência, eficácia e efetividade.
 
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A seguir, a figura final do modelo.
Dimensões do Resultado:
 • Indicadores de Eficiência: Determinam o quanto a organização utiliza de seus recursos 
para atingir seus objetivos. Trata-se de uma relação entre resultados obtidos (outputs) 
e os recursos consumidos (inputs).
 • Indicadores de Eficácia: É a quantidade e a qualidade dos produtos e serviços 
entregues. Revelam o grau de alcance do resultado esperado. São calculados a partir 
de uma razão do tipo “resultado obtido” dividido por “resultado esperado”.
 • Indicadores de Efetividade: Diz respeito, sobretudo, aos impactos (outcomes) do 
produto/serviço sobre o nível de bem-estar de uma comunidade. Estão vinculados ao 
grau de satisfação e ao valor agregado.
Dimensões do Esforço:
 • Indicadores de Economicidade: Mostram o custo econômico dos resultados obtidos. O 
custo econômico significa a soma da expressão monetária de todos os custos envolvidos 
na prestação dos serviços (recursos humanos, materiais, tecnológicos, logísticos, etc.). 
Estão alinhados ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível.
 • Indicadores de Execução: Referem‐se à realização dos processos, projetos e planos de 
ação conforme estabelecidos. 
 • Indicadores de Excelência: É a conformidade a critérios e padrões de qualidade/
excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor 
execução e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões 
de excelência podem ser encontrados no Modelo de Excelência em Gestão Pública 
(MEGP).
7.5.2. Indicadores X Índices
Existe certa confusão sobre o significado de índice e indicador, os quais muitas vezes são 
erroneamente utilizados como sinônimos.
Um indicador pode ser um dado individual, ou um agregado de vários dados (qualitativos ou 
quantitativos) que permite a obtenção de informações sobre uma dada realidade. Um bom 
indicador deve conter os seguintes atributos: simples de entender; quantificação estatística; 
lógica coerente; comunicar eficientemente o estado do fenômeno.
Um índice, por sua vez, é o valor numérico que representa a correta interpretação da realidade. 
É o valor agregado final de todo um procedimento de cálculo onde se utilizam, inclusive, 
indicadores como variáveis que o compõem.
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Questões
8.1. Técnico
1. (FCC − 2010 − TRT − 22ª Região (PI) − Técnico 
Judiciário − Área Administrativa) A ação do 
gestor público na definição dos objetivos 
e os meios para alcançá-los de forma não 
aleatória, denomina-se
a) organização funcional.
b) controle ad hoc.
c) coordenação dos recursos.
d) função distributiva.
e) planejamento governamental.
2. (FCC − 2010 − TRE-RS − Técnico Judiciário 
− Programação de Sistemas) O Balanced 
Scorecard, segundo o modelo de Kaplan 
e Norton, traduz missão e estratégia em 
objetivos e medidas, organizados nas 
seguintes perspectivas:
a) Financeira, da concorrência, do 
aprendizado e crescimento, dos 
fornecedores.
b) Do cliente, dos fornecedores, dos 
compradores, da concorrência.
c) Dos processos internos, do aprendizado 
e crescimento, dos concorrentes 
entrantes potenciais.
d) Financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e 
crescimento.
e) Do aprendizado e crescimento, 
dos fornecedores, do cliente e dos 
processos internos.
3. (FCC − 2010 − TRE-AC − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) A principal 
característica do Balanced Scorecard (BSC) é
a) possibilitar o acompanhamento 
da gestão estratégia por meio de 
indicadores de desempenho.
b) estabelecer a relação de causa e efeito 
entre as ações e resultados.
c) assegurar os recursos orçamentários 
necessários para a execução da 
estratégia.
d) assegurar que a gestão estratégica 
ocorra em um determinado período de 
tempo.
e) constatar os motivos e causas de 
problemas.
4. (FCC − 2011 − TRT − 24ª REGIÃO (MS) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) 
Sobre o Planejamento Estratégico, analise: 
I − É o mesmo que planejamento, mas 
com ênfase no aspecto de longo prazo dos 
objetivos. 
II − É o mesmo que planejamento, porém 
com ênfase no aspecto de curto prazo dos 
objetivos. 
III − É o mesmo que planejamento, mas com 
ênfase na análise global do cenário. 
Está correto o que consta APENAS em
a) III.
b) II.
c) I e III.
d) I e II.
e) II e III.
 
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5. (FCC − 2011 − TRT − 24ª REGIÃO (MS) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) 
O nível de planejamento que tem como 
objetivo otimizar determinada área, e não a 
organização como um todo, é o
a) setorial.
b) operacional.
c) estratégico.
d) departamental.
e) tático.
6. (FCC − 2011 − TRT − 24ª REGIÃO (MS) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) Em 
relação à Gestão Estratégica, analise: 
I − Estratégia é o conjunto de decisões 
fixadas em consonância com a missão. 
II − Estratégia é a razão de ser de uma 
organização. 
III − Estratégia é processo contínuo e 
sistemático que direciona a organização 
para atingir sua missão. 
Está correto o que consta APENAS em
a) II.
b) I e III.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
7. (FCC − 2011 − TRT − 23ª REGIÃO (MT) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) A 
criação de diversos cenários no processo de 
planejamento estratégico é fundamental 
para que a organização possa 
a) compensar a falta de cultura 
cooperativa dos funcionários.
b) combater os efeitos sinérgicos 
derivados de uma visão estratégica 
crítica.
c) eliminar a indefinição quanto a sua 
missão secundária.
d) lidar com a incerteza ambiental que a 
envolve.
e) reduzir o conhecimento tácito 
necessário ao planejamento 
estratégico.
8. (FCC − 2011 − TRT − 23ª REGIÃO (MT) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) 
Como recurso para a implantação do 
planejamento estratégico, o Balanced 
Scorecard
a) procura subordinar as missões de 
cada funcionário aos objetivos 
estratégicos dos membros da direção 
da organização. 
b) foca o equilíbrio entre objetivos 
estratégicos pessoais e as metas gerais 
da organização.
c) implica a criação de uma série de 
indicadores de desempenho voltados 
para a realização dos objetivos 
estratégicos da organização. 
d) define os objetivos táticos da 
organização com base na avaliação 
mútua de todos os funcionários, os 
parceiros e os clientes. 
e) desenvolve o equilíbrio entre as 
habilidades e os comportamentos dos 
funcionários necessários a um bom 
clima organizacional.
9. (FCC − 2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário) 
Declaradas a Missão, Visão e Valores da 
instituição, as prioridades e resultadosquantitativos e qualitativos que se propõe a 
alcançar num prazo determinado são os 
a) diagnósticos estratégicos.
b) objetivos estratégicos.
c) fatores críticos de sucesso.
d) princípios estratégicos.
e) objetivos institucionais.
10. (FCC − 2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) O Mapa Estratégico 
da empresa INTERLIGA S/C está delineado, 
pela metodologia Balanced Scorecard nas 
perspectivas da sociedade, dos processos 
internos, das pessoas e da infraestrutura. 
As perspectivas dos processos internos e de 
pessoas tratam da eficiência operacional, 
atuação institucional e saúde e bem-estar 
dos seus empregados, os quais são variáveis 
a) não controláveis e do ambiente 
externo.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
b) não controláveis e do ambiente interno.
c) controláveis e do ambiente externo.
d) controláveis e do ambiente interno.
e) transversais e não controláveis do 
ambiente externo.
11. (FCC − 2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) O Tribunal Regional 
Eleitoral de Pernambuco tem como MISSÃO 
“garantir a legitimidade do processo 
eleitoral e o livre exercício do direito de 
votar e ser votado, a fim de fortalecer a 
democracia”, que 
a) aponta a distância entre a situação 
atual e a desejada.
b) indica o rumo, sinaliza o que a 
organização deseja ser e projeta 
expectativas para determinado 
horizonte de tempo.
c) consiste na declaração da razão de ser 
da instituição, explicitando o que faz e 
para que faz.
d) representa um referencial abstrato da 
natureza moral da conduta humana.
e) são conceitos fundamentados em 
valores que, expressos na forma de 
afirmações, norteiam as políticas e as 
ações da instituição.
12. (FCC − 2012 − MPE-AP − Técnico 
Ministerial − Auxiliar Administrativo) O 
planejamento almeja desenvolver planos 
para os objetivos pré-determinados. Há 
três principais dimensões de planejamento 
em níveis diferentes da organização. Os 
administradores no nível superior de 
qualquer organização ou órgão público, 
têm de enfrentar um sem-número de 
problemas de relacionamento com 
o ambiente onde ele atua ou ainda 
problemas interdepartamentais, como a 
alocação de recursos, ou seja, quem ganha 
o quê. Eles trabalham com um alto grau de 
incerteza e complexidade e contam com o 
planejamento 
a) operacional.
b) tático.
c) estratégico.
d) financeiro.
e) econômico.
13. (FCC − 2012 − TRF − 5ª REGIÃO – Técnico) 
O aprimoramento de questões que dizem 
respeito à vida da própria empresa, 
sua composição, sua estrutura, seu 
desenvolvimento, seus pontos fracos e 
fortes, seu presente e futuro é parte do 
desenvolvimento gerencial e dos talentos 
da organização. Nesse particular, é bastante 
utilizada, tanto para conhecer e trocar 
experiências com o mercado, quanto para 
avaliar as próprias políticas internas da 
empresa, uma técnica denominada 
a) empowerment.
b) trabalho em equipe.
c) qualidade total.
d) estrutura matricial.
e) benchmarking.
14. (FCC − 2012 − TST − Técnico Judiciário − Área 
Administrativa) Dentre os variados modelos 
de estratégia existentes, poucos são os 
que possuem utilidade para a área pública, 
em sua administração direta, requerendo 
adaptações para seu aproveitamento 
prático. Considerando a realização de um 
estudo para órgão da administração direta 
federal, o TST, são modelos de estratégia 
que se aplicam contemporaneamente com 
mais precisão a estes tipos de órgãos: 
a) As análises horizontal e vertical feitas 
a partir do modelo de cinco forças de 
Porter e a estratégia de liderança focada 
em diferenciação. 
b) Fusões e aquisições, expressando, 
respectivamente, a reorganização 
de ministérios e o movimento de 
privatização e o modelo de 5 forças de 
Porter. 
c) Estratégia de diferenciação 
competitiva e estratégia de nichos 
de mercado a exemplo de programas 
de descentralização judiciária para 
atendimento regional. 
 
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d) Retirada estratégica, sinônimo de 
modernização da administração 
pública, a exemplo da privatização 
e atuação baseada em liderança de 
custos. 
e) Cooperação, feita com alianças e 
parcerias e os paralelos possíveis entre 
estratégias de diferenciação e de baixo 
custo.
15. (FCC − 2012 − TRT − 11ª Região (AM) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) O 
principal desafio do gestor envolvido com o 
planejamento estratégico no nível tático é 
a) definir claramente os objetivos gerais a 
serem alcançados.
b) articular os níveis estratégico e 
operacional do planejamento.
c) tomar decisões quanto às questões de 
longo prazo da empresa.
d) aplicar os planos específicos definidos 
no planejamento operacional.
e) adaptar as decisões do planejamento 
geral às tendências do mercado.
16. (FCC − 2013 − Sergipe Gás S.A. − Assistente 
Técnico − Administrativo – RH) A Análise 
SWOT (ou análise FOFA em português) é 
uma ferramenta estrutural utilizada para 
a formulação de estratégias, permitindo-
se identificar os objetivos da empresa. São 
características desta análise: 
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preço, Propaganda e Praça.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Forças, Fraquezas, Oportunidades e 
Ameaças.
e) Entrada, Processamento e Saídas de 
Informações.
17. (FCC − 2013 − Sergipe Gás S.A. − Assistente 
Técnico − Administrativo – RH) O 
planejamento estratégico força o gerente 
a sentar e refletir sobre os problemas e 
alternativas até chegar a uma situação 
e prever alternativas para direcionar as 
decisões e superar os problemas. São níveis 
de planejamento estratégico existentes: 
a) Operacional, tático e estratégico.
b) Pessoal, de crescimento e de 
desenvolvimento.
c) Técnico e administrativo.
d) Empresarial e de treinamento.
e) Pessoal e estratégico.
18. (FCC − 2011 − TRT − 23ª REGIÃO (MT) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) 
Entre as funções administrativas no 
processo organizacional, o controle 
compreende a
a) emissão de ordens, instruções, 
comunicação, motivação, liderança e 
coordenação.
b) definição de objetivos, o diagnóstico da 
situação e um prognóstico a partir das 
informações diagnosticadas.
c) definição de missão, visão, metas 
estratégicas e cenários prospectivos.
d) definição de padrões, avaliação 
do desempenho, comparação 
do desempenho com o padrão 
estabelecido e ação corretiva.
e) definição de metas, controle de 
processos, correção de procedimentos 
e feedback do processo.
19. (FCC − 2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) O instrumento 
de monitoramento e avaliação aplicado 
para medir o grau de cumprimento de um 
objetivo e/ou meta estratégica é o Indicador 
a) de diretriz operacional.
b) de desempenho.
c) do Ciclo PDCA.
d) da Matriz RACI.
e) de rastreabilidade.
20. (FCC − 2012 − MPE-AP − Técnico Ministerial 
− Auxiliar Administrativo) O controle que se 
preocupa com a empresa, organização ou 
órgão público no passado é chamado de
a) prévio.
b) simultâneo.
c) intermediário.
d) feedback.
e) monitoria.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
21. (FCC − 2010 − Sergipe Gás S.A. − Assistente 
Administrativo) Os níveis de linguagem na 
comunicação são classificados em:
a) burocrático, científico e técnico.
b) formal, linguístico e semântico.
c) culto, familiar ou coloquial e popular.
d) comum, subjetivo e objetivo.
e) informal, processual e prolixo.
22. (FCC − 2012 − MPE-AP − Técnico Ministerial 
− Auxiliar Administrativo) As habilidades 
humanas relacionadas ao envio e 
recebimento de informações, pensamentos, 
sentimentos e atitudes são de 
a) comunicação.
b) pensamento crítico.
c) controle.
d) avaliação de desempenho.
e) planejamento.
23. (FCC − 2012 − TRF − 5ª REGIÃO − Técnico 
Judiciário − Área Administrativa) Os 
processos de comunicação englobam 
a) todo o fluxo de informação, estruturado 
ou não, entre a organização e as pessoas 
e vice-versa. 
b) as relações sindicais, que são 
processos que tratam da relaçãoentre 
organização, pessoas e sindicatos 
representativos dos trabalhadores. 
c) as relações com a comunidade, 
que compreendem o conjunto de 
políticas que balizam as relações entre 
organização, pessoas e comunidade. 
d) os canais e os veículos de comunicação 
entre organização e pessoas, entre 
as pessoas que mantêm relação de 
trabalho com a organização e entre 
pessoas, organização e comunidade. 
e) todo fluxo de informação que permitir 
ao gestor mapear as alternativas 
decisórias sobre as pessoas e os riscos 
de cada alternativa para a organização.
24. (FCC − 2013 − Sergipe Gás S.A. − Assistente 
Técnico) Estrutura organizacional é 
a) o conjunto de tarefas desempenhado 
por uma ou mais pessoas, servindo 
como base para a departamentalização. 
b) a posição hierárquica que uma pessoa 
ocupa na empresa e o conjunto de 
atribuições a ela conferido. 
c) a forma pela qual as atividades de uma 
organização são divididas, organizadas 
e coordenadas. 
d) a cadeia de comando que se inicia 
nos gestores de topo e segue até os 
trabalhadores não gestores, passando 
sucessivamente por todos os níveis 
organizacionais. 
e) a guia de conduta, estável e de longo 
prazo, estabelecida para dirigir a 
tomada de decisões.
25. (FCC − 2013 − Sergipe Gás S/A. − Assistente 
Técnico) Considere as informações abaixo.
A correta relação entre os tipos de estrutura 
e suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
 
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26. (FCC − 2013 − Sergipe Gás S/A. − Assistente 
Técnico) Paul Hersey e Kenneth Blanchard 
desenvolveram um modelo de liderança 
contingencial baseado no ciclo de vida, 
cuja proposta de estilo eficaz é baseada na 
maturidade dos subordinados de trabalho. 
O conceito de maturidade inclui duas 
dimensões: a de trabalho (capacidade) 
e a psicológica (disposição). Os estilos 
de liderança têm relação com o grau de 
maturidade dos subordinados. Cada estilo 
é caracterizado por palavras-chave. Para 
maturidade baixa dos subordinados a 
palavra-chave é 
a) Persuadir.
b) Compartilhar.
c) Delegar. 
d) Interagir.
e) Determinar.
27. (FCC − 2012 − MPE-AP − Técnico 
Ministerial) Maslow estabeleceu sua 
teoria baseada na afirmação de que os 
indivíduos se comportam no sentido 
de suprir as suas necessidades mais 
imediatas. As necessidades que surgem 
no comportamento humano quando 
outras estiverem satisfeitas, são aquelas 
relacionadas à participação em grupos, 
aceitação por parte dos companheiros, 
amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas 
necessidades o nome de 
a) fisiológicas.
b) sociais.
c) segurança.
d) estima. 
e) autorrealização.
28. (FCC − 2012 − MPE-PE − Técnico Ministerial) 
A teoria da hierarquia das necessidades 
parte do princípio de que as pessoas são 
motivadas continuamente pela satisfação 
de suas necessidades, que obedecem a uma 
hierarquia. As necessidades que têm relação 
com as possibilidades de desenvolvimento 
das capacidades e talentos das pessoas são 
conhecidas por:
a) auto-realização.
b) estima e prestígio.
c) sociais.
d) segurança.
e) fisiológicas e de sobrevivência.
29. (FCC − 2012 − TST − Técnico Judiciário) 
Sobre motivação, é correto afirmar que 
a) necessidades humanas são o foco 
central da teoria dos dois fatores.
b) motivação é algo intrínseco, embora 
alguns estudiosos acreditem ser 
discutível essa posição.
c) motivação depende da necessidade 
financeira, considerada na teoria como 
necessidade básica.
d) auto-realização é uma necessidade que 
se liga à estima e à consideração para 
ser atenuada.
e) pagamento de salário é considerado 
fator motivacional.
30. (FCC − 2011 − TRT − 4ª REGIÃO (RS) − 
Técnico Judiciário) Uma gestão adequada 
do desempenho em uma organização 
pressupõe que 
a) os funcionários aceitem punições de 
acordo com o desempenho de cada um, 
caso necessário.
b) os funcionários já tenham as 
competências correspondentes aos 
desafios que lhes serão propostos.
c) o gestor deixe clara a razão da sua 
implantação e determine quais são os 
resultados esperados.
d) todos os que estão envolvidos no 
processo estejam bem treinados para 
alcançar as metas propostas.
e) a organização estabeleça previamente 
remunerações adequadas ao melhor 
desempenho esperado.
31. (FCC − 2010 − AL-SP − Agente Legislativo) 
A influência exercida pelo líder em virtude 
da afeição e do respeito que as pessoas têm 
por ele denomina-se poder
a) situacional.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
b) legítimo.
c) do saber.
d) circunstancial.
e) referente.
32. (FCC − 2010 − AL-SP − Agente Legislativo) 
A divisão dos poderes de decisão entre o 
chefe e a equipe é uma característica do 
estilo de liderança denominado
a) situacional.
b) autocrático.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrático.
33. (FCC − 2010 − AL-SP − Agente Técnico 
Legislativo Especializado − Gestão de 
Projetos) O método do Ciclo PDCA está 
associado ao conceito de
a) análise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratégico.
d) benchmarking.
e) melhoria contínua de processos.
34. (FCC − 2011 − TRT − 23ª REGIÃO − Técnico 
Judiciário − Tecnologia da Informação) Com 
relação ao método PDCA, considere as 
afirmativas abaixo. 
I − A primeira etapa do PDCA exige o 
estabelecimento de metas e procedimentos 
técnicos aptos a alcançar os resultados 
propostos. 
II − A fase C do ciclo PDCA exige a punição 
severa dos erros cometidos na fase de 
execução. 
III − A terceira etapa do ciclo PDCA 
compreende a correção dos processos que 
não alcançaram os resultados desejados. 
IV − A fase de execução do planejado 
também implica a formação e o treinamento 
dos funcionários para a correta realização 
das metas estipuladas. 
V − O ciclo PDCA visa a melhoria contínua 
dos processos e a normalização dos 
procedimentos mais eficientes.
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, IV e V.
b) II, III e IV.
c) I e V.
d) II, IV e V.
e) I, III, IV e V.
35. (FCC − 2011 − TRT − 24ª REGIÃO (MS) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) O 
ciclo de controle de Deming é identificado 
pela sigla
a) ACDP.
b) PCAD.
c) PDCA.
d) DAPC.
e) PADC.
8.2. Analista
1. (FCC − 2012 − TCE-AP – Analista) Em relação 
aos processos organizacionais, considere: 
I − A função de planejamento numa 
organização guarda uma relação direta com 
a função de controle, enquanto a função de 
direção tem relação direta com a função de 
organização do trabalho. 
II − As habilidades técnicas são mais 
relevantes entre supervisores de 1a linha, 
as habilidades conceituais maiores na 
administração superior e as habilidades 
humanas, mais requeridas no nível da 
gerência intermediária. 
III − A organização matricial prevê 
maior flexibilização dos limites entre 
departamentos, possibilitando que os 
funcionários reportem-se a diferentes 
gestores. 
 
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IV − Um elenco de maneiras para se 
superar barreiras de comunicação inclui a 
utilização de feedback, observar sinais não 
verbais, escutar com atenção, simplificar a 
linguagem, além de conter as emoções. 
V − Indiferentemente ao controle 
preventivo, simultâneo ou de feedback 
adotados na gestão, os mesmos servem 
para medir o desempenho real, comparar 
o desempenho com o padrão, e tomar 
medidas de ação corretiva. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I, II, III e IV.
b) I, II, IV e V.
c) I, III, IV e V.
d) II, III e IV.
e) II, IV e V.
2. (FCC − 2008 − MPE-RS − Assessor − 
Área Administração) Com relação ao 
Planejamento Estratégico é correto afirmar 
que:
a) tendo em vista reduzir a incerteza que 
predomina em ambientes competitivos, 
enfatiza metas precisas que podem ser 
alcançadas em curto prazo.
b) seu foco central é a relação entre a 
análise ambiental externa e análise 
organizacional interna, tendo em vista a 
formulação de objetivos de longo prazo.
c) envolve a organização como um todo, 
visando obter um preciso conhecimentodas suas capacidades e recursos atuais, 
eliminando a incerteza do ambiente.
d) pressupõe a separação entre fatores 
ambientais externos e internos, 
enfatizando os comportamentos 
estratégicos reativos das pessoas 
dentro da organização.
e) por enfatizar a relação entre 
conhecimento técnico e capacidade de 
previsão, ele envolve de forma exclusiva 
a alta gerência da organização.
3. (FCC − 2009 − TRT 7 – Analista) Um processo 
de planejamento estratégico de uma 
organização deve ser iniciado a partir da 
a) análise do ambiente externo 
(oportunidades e ameaças).
b) análise do ambiente interno (forças e 
fraquezas).
c) declaração de visão e missão do 
negócio.
d) formulação de metas e objetivos.
e) formulação de estratégia.
4. (FCC − 2009 − TCE-GO − Analista de Controle 
Externo − Planejamento e Desenvolvimento 
Organizacional) Em relação à intenção 
estratégica de uma organização é correto 
afirmar: 
a) Os stakeholders correspondem aos 
públicos que têm algum tipo de 
interesse na organização. Dessa forma, 
podem contribuir para alavancar as 
atividades da organização e esperar 
retornos dessa contribuição. 
b) A missão de uma organização 
corresponde à causa pela qual se deve 
lutar, está relacionada com demandas 
genéricas da sociedade e deve ser única 
ao longo da vida da organização.
c) A construção de valor em uma 
organização deve considerar seus 
diferentes stakeholders, porém, como 
não é possível atender a todos os 
interesses envolvidos, deve-se centrar 
na criação de valor para o principal 
público de interesse à custa dos demais.
d) A visão organizacional é relativa 
àquilo que a organização almeja ser 
no futuro, simboliza o ápice de seu 
desenvolvimento e, portanto, não está 
preocupada com o foco de atuação no 
presente. 
e) Os valores organizacionais são relativos 
aos conceitos, filosofias e princípios de 
uma organização, mas não estão acima 
das práticas cotidianas na busca de 
ganhos de curto e longo prazos.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
5. (FCC − 2009 − PGE-RJ − Técnico 
Administrador) Em uma organização, o 
planejamento
a) operacional é menos genérico e mais 
detalhado, tem um prazo longo de 
tempo e aborda cada unidade da 
empresa ou cada conjunto de recursos 
separadamente.
b) estratégico é realizado nas funções 
mais elevadas da empresa (diretoria), 
tem um maior alcance de tempo e 
as decisões envolvidas englobam a 
organização como um todo.
c) tático deve ser capaz de combinar 
as oportunidades ambientais com a 
capacidade empresarial a patamar de 
equilíbrio ótimo entre o que a empresa 
quer e o que ela realmente pode fazer.
d) tático é aquele que coloca em prática os 
planos gerais dentro de cada setor da 
empresa. Normalmente demanda curto 
alcance de tempo.
e) operacional é realizado pelos 
executivos (gerentes), traduz e 
interpreta as decisões da direção e 
as transforma em planos concretos 
dentro dos departamentos da empresa. 
Geralmente tem um médio alcance de 
tempo.
6. (FCC − 2009 − PGE-RJ − Técnico Superior 
Administrador) Três gestores, cumprindo 
o planejamento estratégico de sua 
organização, implantaram o mesmo projeto 
em três localidades diferentes. O primeiro 
realizou o planejado no tempo estipulado; 
o segundo, também cumpriu seu objetivo, 
mas o fez a um custo 30% menor que o 
primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu 
os recursos previstos, mas alcançou um 
resultado superior ao do plano. Nesse caso,
a) apenas o primeiro foi eficaz, pois 
cumpriu estritamente o que foi 
solicitado no planejamento do projeto.
b) todos foram igualmente eficazes e 
eficientes, pois cumpriram a meta 
estabelecida no planejamento da 
organização.
c) o primeiro foi o mais eficiente, o 
segundo o mais efetivo e o terceiro o 
mais eficaz.
d) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, 
o primeiro foi ineficiente e o segundo, 
ineficaz.
e) o primeiro foi eficaz, o segundo foi 
o mais eficiente e o terceiro o mais 
efetivo.
7. (FCC − 2010 − AL-SP − Agente Técnico 
Legislativo Especializado) Com referência ao 
nível funcional, o planejamento estratégico 
tem como objetivo
a) determinar a missão da empresa, em 
termos de segmento de mercado.
b) definir as unidades de negócios geridas 
como centros de lucro.
c) alocar os recursos segundo a 
lucratividade das unidades de negócio.
d) alinhar as ações setoriais com as 
estratégias de negócios e a missão da 
organização.
e) influir na tomada de decisões de longo 
prazo que a empresa deva tomar.
8. (FCC − 2010 − AL-SP − Agente Técnico 
Legislativo Especializado) No processo de 
elaboração do planejamento estratégico 
o gestor público identifica as variáveis 
controláveis e não controláveis originadas 
no ambiente em que se insere a organização. 
Nesse sentido, é correto afirmar que
a) ambas variáveis originam-se no 
ambiente externo.
b) as variáveis controláveis originam-se 
no ambiente externo, e as variáveis não 
controláveis no ambiente interno.
c) as variáveis controláveis originam-se 
no ambiente interno, e as variáveis não 
controláveis no ambiente externo.
d) ambas variáveis originam-se no 
ambiente interno.
e) ambas variáveis são controláveis, 
desde que previstas no planejamento 
estratégico.
 
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9. (FCC − 2010 − DNOCS – Administrador) O 
planejamento estratégico deve definir os 
rumos do negócio e responder às perguntas: 
qual é o nosso negócio? Aonde se quer 
chegar? Como a empresa está para chegar à 
situação desejada? PORQUE seu propósito 
geral é assegurar o desenvolvimento de 
curto e médio prazo da organização e 
intervir nos seus pontos fortes e fracos e 
nas variáveis externas. 
É correto afirmar que 
a) as duas afirmativas são falsas.
b) a primeira afirmativa é falsa e a segunda 
verdadeira.
c) a primeira afirmativa é verdadeira e a 
segunda é falsa.
d) as duas afirmativas são verdadeiras e a 
segunda justifica a primeira.
e) as duas afirmativas são verdadeiras e a 
segunda não justifica a primeira.
10. (FCC − 2011 − TRF 1 – Analista) Na 
elaboração do planejamento estratégico as 
três etapas iniciais são, sequencialmente:
a) análise ambiental externa, formulação 
de alternativas e determinação dos 
objetivos.
b) análise organizacional interna, análise 
ambiental externa e determinação dos 
objetivos.
c) determinação dos objetivos, 
formulação de alternativas e avaliação 
dos resultados.
d) formulação de alternativas, elaboração 
do planejamento e avaliação dos 
resultados.
e) determinação dos objetivos, 
análise ambiental externa e análise 
organizacional interna.
11. (FCC − 2011 − TRF 1 – Analista) Uma 
característica essencial do planejamento 
estratégico é 
a) focar o enfrentamento da instabilidade 
ambiental de curto prazo.
b) potencializar o efeito sinérgico das 
competências organizacionais.
c) ser um desdobramento do 
planejamento operacional setorial da 
organização.
d) evitar as incertezas ambientais por 
meio de estratégias detalhadas de 
ações táticas.
e) centralizar o planejamento nos níveis 
gerenciais, evitando a descentralização 
de ações.
12. (FCC − 2012 − TRF 2 – Analista) Planejamento 
é o processo de determinar os objetivos 
organizacionais, como atingi-los e é 
hierarquizado a partir das perspectivas: 
a) marketing, tecnologia, produção e 
mercado.
b) missão, valores e visão.
c) financeira, do cliente, interna e de 
aprendizado e crescimento das pessoas.
d) estratégicas, táticas e operacionais.
e) da eficiência, eficácia, efetividade e 
economicidade.
13. (FCC − 2013 − TRT − 9ª REGIÃO (PR) − 
Analista Judiciário − Área Administrativa) O 
Planejamento Estratégico tem como foco 
central
a) alcançar o potencial máximo da 
organização através do fortalecimento 
da capacidade de prever ocorrências 
futuras com impacto estratégico nas 
metas de longo prazo.
b) realizar metas organizacionais de 
longo alcance, através da priorização 
de enfrentamento das incertezas 
ambientais internas.
c) capacitar os níveis diretivos superiores 
paraenfrentar as incertezas ambientais 
externas.
d) reduzir as incertezas em ambientes 
competitivos para alcançar resultados 
precisos no curto prazo.
e) fortalecer a sinergia entre as 
capacidades efetivas da organização 
visando alcançar seu pleno potencial 
de ação num ambiente de incerteza 
sistêmica.
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14. (FCC − 2006 − BACEN − Analista 
Administrativo) No processo de 
comunicação de pessoa para pessoa, os 
fatores que determinam a efetividade da 
comunicação e a fidelidade do processo são 
três: conhecimento, habilidade e atitudes. 
Na linguagem verbal, há cinco habilidades 
de comunicação, que são
I − escrita.
II − palavra.
III − leitura.
IV − audição.
V − raciocínio.
É correto afirmar que as habilidades
a) I e II são, respectivamente, codificadora 
e decodificadora.
b) I e III são, respectivamente, codificadora 
e decodificadora
c) I e V são, respectivamente, codificadora 
e decodificadora.
d) II e IV são, respectivamente, 
decodificadora e codificadora.
e) III e V são, respectivamente, 
codificadora e decodificadora.
15. (FCC − 2009 − TRT − 3ª Região (MG) − 
Analista Judiciário – Estatística) Um recurso 
frequentemente utilizado para compensar 
os problemas resultantes de ruídos nos 
processos de comunicação dentro de uma 
organização é
a) a retroinformação.
b) o feedback.
c) a redundância.
d) o reforço dos fluxos descendentes.
e) a criação de redes informais de 
comunicação.
16. (FCC − 2010 − BAHIAGÁS − Analista de 
Processos Organizacionais – Administração) 
No processo de comunicação, a percepção 
e interpretação, por parte do receptor, 
do significado da mensagem recebida é 
denominada
a) codificação.
b) feedback positivo.
c) decodificação.
d) tautologia.
e) resposta.
17. (FCC − 2012 − MPE-PE − Técnico Ministerial 
− Área Administrativa) Nos processos 
organizacionais a comunicação é de grande 
importância. Na aplicação dos conceitos, 
as organizações adotam tradicionalmente 
metáforas em que consideram a 
comunicação como figura e a organização 
como fundo. A metáfora que iguala a 
comunicação ao processo de filtragem, 
busca, recuperação e encaminhamento da 
informação é a 
a) do conduíte.
b) do discurso.
c) da lente.
d) da performance.
e) dos símbolos.
18. (FCC − 2011 − TCE-PR – Analista) Fazer que 
algo aconteça do modo como foi planejado 
é a definição de 
a) organizar. 
b) coordenar. 
c) prospectar estrategicamente. 
d) controlar. 
e) motivar.
19. (FCC − 2009 − TJ-AP − Analista Judiciário 
– Administração) Na Era Contemporânea 
o exercício de liderança dentro das 
organizações deve ter como objetivo
a) forçar as pessoas a seguirem as 
orientações da direção, mesmo que não 
haja aceitação explícita das diretrizes.
b) criar uma ambiente de aceitação 
das diretrizes através de pressão, se 
necessário por meio de ameaças e 
incentivos materiais.
c) propor as diretrizes da direção como 
sugestão aberta, sem qualquer 
tentativa de forçar ou pressionar sua 
aceitação pelos funcionários.
 
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d) induzir os funcionários a “comprar” as 
metas da direção através de técnicas de 
marketing e de incentivos salariais.
e) persuadir os funcionários, através 
do convencimento e de incentivos, 
a incorporar as diretrizes como suas 
próprias metas.
20. (FCC − 2009 − TRT − 3ª Região (MG) − 
Analista Judiciário – Estatística) Liderança é 
a
a) autoridade legal necessária para o 
exercício eficiente da direção de uma 
organização.
b) capacidade de imitar e até mesmo 
superar os comportamentos de outros 
de forma espontânea.
c) capacidade de forçar alguém a fazer 
alguma coisa, mesmo que ela não o 
deseje.
d) qualidade de propor mudanças na 
condução dos processos organizacionais 
sem forçar a sua aceitação pelos 
demais.
e) capacidade de influência interpessoal 
exercida por meio da comunicação, 
visando a um objetivo específico.
21. (FCC − 2006 − Bacen − Analista) Porter, no 
delineamento do seu modelo de estratégia 
competitiva genérica afirma que, embora 
uma empresa possa ter inúmeros pontos 
fortes e pontos fracos em comparação 
com seus concorrentes, existem dois tipos 
básicos de vantagem competitiva que 
uma empresa pode possuir: baixo custo 
e diferenciação. Esses dois tipos básicos 
de vantagem competitiva, combinados 
com o escopo de atividades, levam a três 
estratégias genéricas que são liderança de 
custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de 
mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
22. (FCC − 2011 − TCE-PR − Analista de 
Controle) Uma estratégia que se confunde 
com uma série de outras e que surgiu mais 
recentemente visando compor novas frentes 
no mundo empresarial e organizacional. Há 
diversos tipos dessa estratégia, entre eles a 
Franquia e a Terceirização.
a) parceria.
b) internacionalização.
c) inovação.
d) diversificação.
e) concentração.
23. (FCC − 2010 − MPE-RN − Analista de TI) 
Segundo Michael Porter, liderança em 
custo ou diferenciação são as duas formas 
de vantagem competitiva que podem ser 
obtidas a partir da análise criteriosa de sua 
cadeia de valor. Esta cadeia é constituída 
de todas as atividades relevantes para 
criação de valor para o cliente, portanto 
a organização deve desempenhar estas 
atividades empregando menos recursos ou 
de forma diferenciada. Neste contexto, as 
estratégias, chamadas genéricas, que uma 
empresa pode adotar e que, para cada uma 
delas difere o nível de utilização de sistemas 
de informação estratégicos para a vantagem 
competitiva, são:
I − Produção de mais baixo custo, 
apropriada para produtos padronizados, 
onde a tônica é produzir a um custo abaixo 
dos concorrentes.
II − Produção de um produto específico, 
cuja diferenciação pode ser estabelecida 
pela qualidade, por um design especial ou 
por serviços agregados que melhorem o 
valor agregado.
III − Produção direcionada a um mercado 
específico, quer seja por razões geográficas, 
quer seja por necessidade específica.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
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24. (FCC − 2011 − TCE-PR − Analista de Controle) 
Em gestão estratégica, a escola segundo a 
qual as estratégias são genéricas e existem, 
a priori, claramente definidas é a
a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.
Gabarito: Técnico 1. E 2. D 3. A 4. C 5. E 6. B 7. D 8. C 9. B 10. D 11. C 12. C 13. E 14. E 15. B
16. D 17. A 18. D 19. B 20. D 21. C 22. A 23. D 24. C 25. A 26. E 27. B 28. A 29. B 30. C 31. E  
32. E 33. E 34. A 35. C  Analista: 1. C 2. B 3. C 4. A 5. B 6. E 7. D 8. C 9. C 10. E 11. B 12. D 13. 
E 14. B 15. C 16. C 17. C 18. D 19. E 20. E 21. C 22. A 23. E 24. E
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9. Gestão de Processos
9.1. Processos
O conceito mais intuitivo de processo de trabalho é o de transformação. Este conceito remete 
a três elementos:
1. O que será transformado – input – a entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
2. A transformação – a própria realização do processo;
3. O resultado da transformação – output – saída ou produto do processo, que é destinado a 
um cliente.
Observação: O feedback dá ao processo a sua característica cíclica, representando o 
reinício das operações e gerando informações para a melhoria do processo em si.
A ISO 9001 considera “processo” como um conjunto de atividades inter-relacionadas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
Para a Fundação Nacional da Qualidade é um conjunto de atividades preestabelecidas que, 
quando executadas numa determinada sequência, vão conduzir a um resultado esperado, o 
qual assegura o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes 
interessadas.O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) define processos 
como um conjunto de decisões que transformam insumos em valores gerados ao cliente/
cidadão. Esse conceito amplia a ideia de processos como meros fluxos operacionais (sequências 
de atividades) e destaca o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/cidadãos, 
bem como a competência humana de tomar decisões.
 
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Em suma, processos possuem o compromisso de satisfazer as necessidades dos clientes/
cidadãos, exigem sincronia, transformam elementos, seguem orientações e consomem 
recursos.
De acordo com a ISO 9001, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, 
ela tem que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas, possibilitando a 
transformação de entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada 
para o processo seguinte.
Segundo essa visão, qualquer instituição é um “mar de processos” em contínua execução 
pelas pessoas que compõem a força de trabalho. Estes processos interagem de tal forma que 
os produtos/serviços de um constituem a entrada para outro.
A essas combinações, em geral, damos o nome de cadeias de valor (cadeia cliente-fornecedor), 
sendo valor conceituado como o resultado a ser gerado pelos processos e que são percebidos 
pelos seres humanos.
Com base na literatura, podem-se definir algumas características básicas de um processo de 
trabalho:
 • Fronteiras (início e fim) e objetivos claros;
 • Atividades de transformação projetadas e ordenadas (definição de quando e de como 
as atividades ocorrem);
 • Recursos definidos e controlados (tempo, pessoas, finanças, materiais etc.);
 • Resultado específico e previsível;
 • Mapeamento: O desenho fornece uma figura de todo o processo, incluindo atividades 
de valor e não agregadoras de valor.
 • Handoff: Transferência de controle − tempo dispendido no transporte de informações 
do processo entre os executores. Exemplo: encaminhar o cliente para outra área.
 • Gerenciamento: com responsável (dono do processo) e pontos de controle;
 • Melhoramento: mecanismos de feedback e evolução contínua.
9.1.1. Tipos de Processos
Quanto aos tipos de processos existentes, a FNQ os classifica em:
 • Processos Principais: Aqueles que agregam valor aos clientes, ou seja, aqueles 
diretamente ligados ao cliente e à missão da organização. São também denominados 
“processos fim”, “processos finalísticos”, “processos de negócio” ou “processos 
primários”. Exemplo: marketing, vendas, produção etc.
 • Processos de Apoio: Aqueles que apoiam ou dão suporte aos processos principais, aos 
gerenciais e a si mesmos, fornecendo produtos, serviços e insumos que não alcançam 
diretamente o cliente. Também chamados “processos meio”, “organizacionais” ou “de 
suporte”. Podem ser classificados em quatro grupos genéricos e comuns à maioria das 
organizações: suprimento; tecnologia; recursos humanos; e infraestrutura.
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Alguns autores incluem uma terceira categoria de processos:
 • Processos Gerenciais: São utilizados para medir, monitorar e controlar atividades de 
negócio. São as decisões da gerência, ligadas às estratégias e diretrizes do órgão e ao 
estabelecimento de normas.
Os processos organizacionais e gerenciais são processos de informação e de decisão. Eles 
podem ser verticais e horizontais:
1. Processos verticais: Usualmente se referem ao planejamento e ao orçamento empresarial 
e se relacionam com a alocação de recursos. 
2. Processos horizontais: São desenhados tendo como base o fluxo do trabalho intra e entre 
as áreas. Os processos horizontais podem ser:
 • Voluntários: Ocorrem por meio do contato voluntário entre os membros do grupo; 
 • Formais: Definidos previamente por meio de documentos formais;
 • Coordenados: Exigem times de organização mais complexa e formal.
Além dos tipos, os processos podem ser classificados de acordo com a hierarquia: 
 • Macroprocessos: É um conjunto amplo de processos que, geralmente, envolve mais de 
uma função da organização e causa impacto direto na vida desta;
 • Processos: Conjunto de subprocessos/atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas);
 • Subprocessos: Conjunto de tarefas/atividades realizando um objetivo específico em 
apoio a um processo;
 • Atividades: Conjunto de tarefas sequenciais ou simultâneas que geram resultados para 
o processo ou subprocesso;
 • Principais: Têm participação direta na criação do bem ou serviço.
 • Secundárias: Não têm participação direta (infraestrutura, RH etc.).
 • Transversais: Conjunto de várias especialidades, executadas em uma única 
operação, com a finalidade de resolver problemas. Possuem caráter temporário ou 
provisório
 • Tarefas/operações: Correspondem à menor unidade lógica de trabalho executada 
dentro de um processo.
9.1.2. Requisitos dos Processos
Qualquer processo, do mais simples ao mais complexo, tem que agregar valor, ou seja, sua 
saída para o cliente tem que ser mais valorizada (gerar melhores atributos) do que as suas 
entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve ser considerado como desnecessário 
na organização e prontamente eliminado.
O requisito aplicável a um processo é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes 
e das demais partes interessadas (stakeholders).
 
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Como exemplos de requisitos de processos, ou itens a serem cumpridos pelos processos, citam-
se prazos de entrega, tempo de garantia, especificações técnicas do produto ou serviço, tempo 
de atendimento, qualificação de pessoal e condições de pagamento.
Além dos requisitos de natureza técnica, é cada vez maior a exigência de requisitos relacionados 
a aspectos ambientais e sociais, tais como: preservação do meio ambiente, descarte adequado 
de produtos não perecíveis (como vidro, plástico, borrachas), exigência de uma condução ética 
dos negócios etc.
9.2.1.1. Não Conformidades
No monitoramento dos processos, bem como no controle do atendimento das necessidades 
das partes interessadas, podem ser identificadas não conformidades.
Não conformidades podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito.
Os produtos e serviços da organização são projetados para atender aos requisitos traduzidos 
das necessidades dos clientes e demais partes interessadas. Quando o produto ou serviço deixa 
de atender a uma ou algumas das necessidades destas partes interessadas, configura-se uma 
não conformidade.
É necessário tratá-la adequadamente, para prevenir a sua reincidência, conhecendo-se e 
eliminando-se suas causas. A causa é o fator que efetivamente provocou o desvio em relação 
a uma condição planejada e que, consequentemente, impediu o cumprimento dos requisitos 
e o atendimento das necessidades das partes interessadas. O efeito é o que se vê da não 
conformidade, é o resultado diferente do esperado ou necessário
9.2. Gestão por Processos
Gerenciar os processos é a ênfase de uma organização em melhorar a forma como o trabalho é 
realizado. Em outras palavras, é a busca da eficiência na utilização dos insumos e a otimização 
da sequência de atividades, com o intuito de gerar melhores produtos/serviços aos clientes.
Dentre as principais causas que levam uma organização a gerir seus processos de trabalho, 
pode-se citar:
 • Crescimento desordenado;
 • Excesso de burocracia e de níveis hierárquicos;
 • Estrutura organizacional de alto custo e de baixa capacidade de realização;
 • Unidades administrativas não integradas;
 • Fusão / cisão / criação de órgãos;
 • Baixa produtividade em função de processos não documentados, não entendidos da 
mesma forma por todos os envolvidos, não controlados, não alinhados às necessidades 
dos clientes.
O modelo tradicional da organização formal – gestão por funções, baseada em departamentos 
estanques e isolados – é cada vez mais sinônimo de faltade agilidade num mundo marcado 
por mudanças e necessidades de adaptação. A estrutura funcional cria barreiras entre 
departamentos, conforme a figura a seguir.
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Embora existam processos realizados inteiramente em uma unidade funcional, os principais 
processos de uma instituição atravessam as fronteiras das áreas e são executados por 
colaboradores de diversos setores ou cargos (processos transversais – interfuncionalidade). 
Quando estes setores não se comunicam eficientemente, o cliente final provavelmente será 
afetado negativamente e o processo terá falhado.
Enquanto a visão funcional focaliza a especialização, sustentada por forte estrutura hierárquica, 
a visão de processo enfoca o próprio trabalho, a fim de gerenciá-lo.
Para tornar a organização mais flexível, devem-se derrubar as barreiras departamentais e focar 
os processos, pois assim o trabalho é sequenciado em termos de uma cadeia de relações entre 
as diversas unidades da organização.
A estrutura horizontal dos processos propõe uma abordagem que fuja da organização 
funcional (tradicional). Os departamentos são sócios, não concorrentes, por isso a gestão deve 
ser orientada para identificar, desenhar (modelar), executar, documentar, medir, monitorar, 
controlar e melhorar processos de negócio.
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) ensina que a gestão 
de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de:
1. Gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço;
2. Integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais;
3. Auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
A percepção da visão do cliente é extremamente importante, pois o cliente não enxerga uma 
atividade do processo, e sim o produto ou serviço gerado pelo processo, que é aquilo que 
atende efetivamente sua necessidade.
 
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9.2.1. Vantagens
A bibliografia revela que a gestão de processos proporciona as seguintes vantagens, dentre 
outras:
 • Alinhar estrategicamente a organização, compatibilizando os processos com a missão, 
a visão e a estratégia;
 • Evidenciar as reais necessidades de alocação de recursos;
 • Priorizar atividades pertinentes e ajustar a força de trabalho;
 • Identificar e corrigir processos: que não agregam valor, mais complexos do que 
poderiam ser, com altos custos, redundantes, demorados etc.
 • Melhorar os fluxos de trabalho com foco na eficiência, no cliente e na qualidade dos 
produtos/serviços;
 • Integrar e orientar as várias unidades, facilitando o entendimento sobre os 
procedimentos para alcançar os resultados – visão sistêmica;
 • Evitar a descontinuidade nos casos de substituições de executores/gestores;
 • Avaliar o desempenho dos processos com o uso de indicadores, ou seja, verificar se 
estão atingindo os objetivos a que se propõem;
 • Obrigar a organização a prestar contas pelo desempenho dos seus processos;
 • Gerar maior rapidez nas soluções e busca constante por melhoria.
9.2.2. Princípios e Práicas
Os princípios (mais comuns) são:
 • Processos de negócios são recursos utilizados para criar valor para os clientes finais.
 • Medir, monitorar, controlar e analisar os processos de negócio permite criar valor 
consistentemente aos clientes.
 • Os processos de negócios devem constantemente ser melhorados.
 • Tecnologia da Informação é um viabilizador essencial.
 • Práticas:
 • Esforçar-se por uma estrutura orientada por processos (integrada).
 • Foco no cliente do próximo processo.
 • Definir os “donos” responsáveis pelos processos.
 • Gestores precisam comprometer-se e direcionar a gestão dos processos.
 • A melhoria dos processos deve ter uma abordagem “de baixo para cima” (botton up).
 • Trabalhar colaborativamente através de processos transorganizacionais.
 • Alinhar bônus e recompensas ao desempenho dos processos de negócio.
 • Utilizar metodologias de melhoria de processos tanto incrementais quanto mais 
radicais.
 • Incrementais: Baseadas no aperfeiçoamento gradual dos processos. Exemplo: Seis 
Sigma, PDCA.
 • Radicais: A estrutura organizacional é redesenhada, através da substituição de 
processos antigos por outros inteiramente novos e revolucionários. Exemplo: 
Reengenharia
A reengenharia provoca fortes alterações na organização, representando uma reconstrução 
e não apenas uma reforma. O conceito foi introduzido por James Champy e Michael 
Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation”, consiste em repensar e 
redesenhar radicalmente as práticas e processos nucleares da organização (serviço ao cliente, 
desenvolvimento de produtos, cultura organizacional etc.), a fim de aumentar a produtividade, 
reduzir custos e aumentar a satisfação dos clientes.
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9.2.3. Indicadores
Sistema de Medição de Desempenho é a denominação que se dá à atividade sistemática 
e contínua de medir e avaliar a eficiência, a eficácia, a economicidade e a efetividade dos 
processos e subprocessos, por meio da aplicação de indicadores previamente formulados 
(definidos e escritos com o uso da linguagem matemática).
Para a formulação dos indicadores, deverão ser considerados os pontos de controle delineados, 
conforme a análise do ciclo PDCA na Modelagem do Processo.
O Guia Referencial para Medição de Desempenho na Administração Pública (do GesPública) fala 
sobre os 6 Es, que são 6 classes de indicadores: Eficiência, Eficácia, Efetividade, Economicidade, 
Execução e Excelência.
9.2.4. Ciclo de Gerenciamento de Processos
A prática de gerenciamento de processos pode ser caracterizada como um ciclo de vida 
contínuo de atividades integradas.
Existem diversas metodologias para definir e gerenciar este ciclo, sendo a mais conhecida a 
do Ciclo de Vida de BPM (Business Process Management), da Associação de Profissionais de 
Gerenciamento de Processos de Negócio (ABPMP). 
A ABPMP produz um guia sobre gerenciamento de processos que é referência mundial, 
contendo uma visão abrangente das questões, melhores práticas e lições aprendidas. É o 
chamado “Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM – CBOK”.
De acordo com o Guia, o BPM possui um ciclo composto por seis fases:
1. Planejamento e Estratégia;
2. Análise e Processos de Negócio;
3. Desenho e Modelagem de Processos de Negócio;
4. Implementação de Processos;
5. Monitoramento e Controle de Processos;
6. Refinamento de Processos.
9.2.4.1. Planejamento e Estratégia
Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos processos. Deve-
se desenvolver um plano e uma estratégia dirigida a processos para a organização, onde 
sejam analisadas suas estratégias e metas, fornecendo a estrutura e o direcionamento para 
gerenciamento contínuo de processos centrados no cliente. Além disso, são identificados 
papéis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, 
aspectos relacionados a patrocínio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
 
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9.2.4.2. Análise
Tem por objetivo entender os atuais processos organizacionais no contexto das metas e 
objetivos desejados. Ela congrega informações oriundas de planos estratégicos, modelos de 
processo, medições de desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de 
compreender os processos no escopo da organização como um todo.
Durante essa etapa são vistos pontos como: objetivos da modelagem de negócio, ambiente 
do negócio que será modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos 
relacionados com o objetivo geral).
A análise de processos incorpora várias técnicas e metodologias, de forma a facilitar as 
atividades dos envolvidos com a identificação do contexto e diagnóstico da situação atual do 
negócio. Dentre as possíveis técnicas: brainstorming, grupo focal,entrevista, cenários, survey/
questionário, métodos de análise da causa raiz (Diagrama Causa Efeito e 5 Porquês) e 5W1H. 
Parte dessas técnicas será empregada pelo analista de negócios para entender e documentar 
um processo ou reelaborar sua versão.
9.2.4.3. Modelagem e Desenho
A modelagem de processo é definida como “um conjunto de atividades envolvidas na criação 
de representações de um processo de negócio existente ou proposto”, tendo por objetivo “criar 
uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de forma 
necessária e suficiente para a tarefa em questão”.
Modelar, portanto, é representar o processo por meio de modelos gráficos. Alternativamente 
chamada de fase de “identificação”, a modelagem pode ser também definida como “fase em 
que ocorre a representação do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na 
realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à redução ou simplificação de qualquer tipo” 
(As Is, do inglês, “como é”. É o mapeamento de como o atual processo é realizado).
O Guia CBOK ressalta, no entanto, que a modelagem de processos pode ser executada tanto 
para o mapeamento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
De forma a complementar os diagramas de processo, deve-se produzir uma documentação 
adicional durante a modelagem, contendo as informações necessárias para atingir os objetivos 
do processo. Essa atividade de documentação pode ser também denominada “caracterização”, 
constituindo uma forma de tornar ainda mais rica a representação dos processos.
Já o desenho de processo consiste na “criação de especificações para processos de negócio 
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho 
de processo, fluxo de trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de 
dados, controles financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e 
externos”.
To Be, tendo como significado “Como será”, ou What if – “E se?”. É o desenho ou a simulação 
do novo processo.
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9.2.4.4. Implementação
Tem por objetivo realizar o desenho aprovado do processo de negócio na forma de 
procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também 
a elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.
9.2.4.5. Monitoramento e Controle de Processos
O gerenciamento do desempenho é de suma importância. A contínua medição e monitoramento 
dos processos de negócio fornece informações-chave para os gestores de processo ajustarem 
recursos a fim de atingir os objetivos dos processos.
Pode ser chamada também de “simulação e emulação”, sendo responsável pela aferição e 
validação do processo, como forma de garantir que o mesmo está representado conforme sua 
realidade, bem como pelo estudo de diversos cenários, possibilitando a análise de mudanças 
no processo.
Essa etapa é uma aliada fundamental na redução de riscos quando da implementação do 
processo.
É necessário estabelecer, pelo menos, um indicador de desempenho para cada um dos 
requisitos a serem cumpridos ou atendidos pelos processos. O indicador de desempenho 
mede ou quantifica as entradas (recursos ou insumos), o processamento e as saídas (produtos 
ou serviços) dos processos, permitindo o seu monitoramento durante a execução e após a 
conclusão do mesmo, assegurando, desta forma, o atendimento dos requisitos do processo e, 
em decorrência, das necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas.
9.2.4.6. Refinamento
Refinamento ou transformação é responsável pela transformação dos processos, 
implementando o resultado da análise de desempenho. Ela trata de desafios associados à 
gestão de mudanças na organização, à melhoria contínua e à otimização de processos.
Alternativamente, é chamado de “encenação”, revendo o modelo de processo e implantando 
na prática as mudanças propostas após o estudo de variados cenários.
9.3. Melhoria Conínua
Um dos conceitos fundamentais da Gestão por Processos diz respeito à melhoria. Os processos, 
além de gerenciados e controlados, precisam ser analisados e melhorados. A análise dos 
processos objetiva detectar esses fatores negativos e promover as correções e melhorias 
possíveis e necessárias. Para isso, existem várias metodologias e ferramentas:
9.3.1. BPI – Business Process Improvement
É a melhoria dos processos de negócio tomando por base seis fases, cada uma composta por 
diversas ações:
 
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É a melhoria dos processos de negócio tomando por base seis fases, cada uma composta por 
diversas ações:
1. Iniciação e planejamento: Reunião executiva; definição do escopo e objetivos; definição 
dos stakeholders; realização de workshop de conscientização; mobilização da equipe.
2. Mapeamento de processos: Reuniões, workshops, entrevistas e questionários; observação 
de campo; coleta de documentos (evidências); análise dos sistemas legados; definição da 
notação, padrão e ferramenta de modelagem.
3. Modelagem de processos (Desenho do AS IS): Desenhar o diagrama do modelo do AS IS; 
validar o modelo; apresentar o modelo.
4. Redesenho de processo (Desenho do TO BE): Análise do modelo do processo; desenhar os 
diagramas do modelo do TO BE; validar o modelo; apresentar o modelo; aprovar o modelo.
5. Implementação (Implementação do TO BE): Planejar a implementação; fazer a 
implementação do modelo TO BE; validar a implementação; realizar treinamento (se 
preciso).
6. Encerramento: Definição do ciclo de melhoria contínua; reunião de encerramento do 
projeto.
9.3.2. Ciclo PDCA
É um instrumento de gestão aplicável a 
qualquer processo, do mais simples ao 
mais complexo. O que mudam são as 
técnicas e ferramentas a serem utilizadas 
em cada tipo de processo.
É composto de quatro fases, conforme a 
figura a seguir.
 • Plan: Planejar o que vai ser 
feito; definir metas, horizontes, 
métodos e técnicas.
 • Do: Executar conforme o planejado, 
treinar as pessoas, realizar as 
atividades e coletar dados para a 
próxima fase.
 • Check: Verificar, avaliar se os resultados esperados foram alcançados. Comparar o 
planejado com o executado.
 • Act: Agir corretivamente, tomar alguma ação para contornar eventuais desvios 
identificados na execução. Diante da inexistência de desvios, há a atuação preventiva, 
no sentido de melhorar, ou de identificar desvios que possam vir a ocorrer no futuro. 
A ação corretiva pode ocorrer no planejar, no desenvolver, no checar e no próprio agir 
corretivamente.
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9.3.3. Brainstorming
Em inglês, quer dizer “tempestade cerebral”, pois é usado para gerar um grande número de 
ideias em curto período de tempo.
Consiste, basicamente, na reunião de um grupo para dar ideias sobre um assunto a ser resolvido, 
possíveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou ações a serem tomadas.
O objetivo não é a qualidade das ideias e sim a quantidade, apresentá-las tais como elas 
surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações, por isso é importante 
um ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. 
Esta ferramenta permite a quebra de paradigmas e a criação de uma nova visão sobre 
determinado assunto.
Uma variação é o brainwriting, que utiliza a escrita no lugar da fala.
9.3.4. Cinco Porquês
Essa técnica propõe um processo de pergunta-resposta para explorar a natureza e a causa de 
um problema. Cinco porquês são feitos na tentativa de se chegar à raiz do problema. 
Para usar esta técnica, deve-se definir um problema qualquer e perguntar “por que esse 
problema ocorre?” e capturar a ideia por trás do problema; perguntar novamente “por quê?” e 
capturar a ideia por baixo da anterior; continuar nesse até que se convença de que a causa real 
tenha sido identificada – o que requer, em geral, cinco porquês.
9.3.5.Diagrama de Pareto
O gráfico de Pareto é uma técnica usada identificar os problemas mais importantes.
 
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Parte do pressuposto simples de que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus 
custos provêm de um número pequeno de causas.
Se as causas principais forem identificadas e corrigidas, é possível a eliminação de quase todas 
as perdas. É, portanto, uma forma de priorização de problemas que facilita o direcionamento 
de esforços e permite conseguir grandes resultados com poucas ações.
Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos 
vitais” e “muitos triviais”. 
 O gráfico de Pareto mostra uma estratificação (divisão em grupos, estratos) de várias causas 
ou características de defeitos, falhas, reclamações, e outros problemas. O número ou custos 
dessas causas ou fenômenos são mostrados em ordem decrescente através de barras de 
tamanhos diferentes.
9.3.6. Diagrama de Causa e Efeito
É uma técnica largamente utilizada, que organiza informações e mostra a relação entre um 
efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Também chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, ele mostra as 
causas principais de uma ação, as quais dirigem para as subcausas, levando ao resultado final.
Em suma, o gráfico amplia a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua 
análise e a identificação de soluções. Essas causas podem ser agrupadas em categorias:
 • 4M: Método, Mão de obra, Material, Máquina;
 • 6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
 • 4P: Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Desses, o mais comum é o Método 6M:
 • Método: O método pelo qual estava sendo executado o trabalho;
 • Matéria-prima: Material que estava sendo utilizado no trabalho;
 • Mão de obra: Atitude do trabalhador (ex: erro, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
 • Máquina: Máquina que estava sendo operada;
 • Medida: Medida tomada anteriormente para modificar o processo, etc;
 • Meio ambiente: Meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de 
trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, 
etc.).
Como construir um diagrama:
1. Definir o problema de forma clara 
e objetiva e escreva no quadro à 
direita.
2. Encontrar o maior número de 
possíveis causas para o problema 
(nessa etapa pode ser feito um 
brainstorming da equipe envolvida)
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3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas 
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analise o diagrama construído para encontrar a 
solução.
9.3.7. Plano de Ação
Também conhecido como 5W2H, consiste na confecção de uma planilha, tendo como base 7 
perguntas. É utilizada para identificar as tarefas, ações e outros aspectos necessários para a 
execução de um trabalho.
5W What − O quê? Que ação será executada?
Who − Quem? Quem irá executar/participar da ação?
Where − Onde? Onde será executada a ação?
When − Quando? Quando a ação será executada?
Why − Por quê? Por que a ação será executada? (Resultado esperado.)
2H How − Como? Como será executada a ação?
How much − Quanto custa? Quanto custa para executar a ação?
9.3.8. Matriz GUT
É uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Leva em conta três aspectos:
 • Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou 
organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.
 • Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema.
 • Tendência: Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de 
crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A tabela permite classificar, em ordem, os problemas a serem atacados na melhoria dos 
processos.
 
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Como montar a Matriz GUT: 
1. Enumerar os problemas;
2. Atribuir uma pontuação para cada problema, levando em conta os valores da tabela baixo: 
3. Multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos.
9.3.9. Benchmarking
É um processo que visa comparar as melhores práticas do mercado. É um processo contínuo de 
avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas organizações que 
são reconhecidas como líderes.
Exemplo: A empresa X quer melhorar seus resultados. Para isso ela avalia produtos, serviços 
e processos de trabalho da empresa Y (que é reconhecida como a detentora das melhores 
práticas no mercado), com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades 
de melhoria.
Essa avaliação pode ser aplicada a qualquer função − produção, vendas, recursos humanos, 
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. − e produz melhores resultados 
quando implementada na empresa como um todo.
O benchmarking pode ser:
Externo: Quando proveniente de outra organização (deve-se tomar cuidado para não confundir 
com espionagem).
Interno: Quando identificado dentro da própria corporação. Uma área copia uma prática de 
sucesso aplicada em outra.
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Questões
1. (FCC − 2010 − TRE-RS − Técnico Judiciário 
− Programação de Sistemas) Na gestão por 
processo,
I − A organização otimiza a cadeia de 
processos e assegura o melhor desempenho 
do sistema integrado, a partir da mínima 
utilização de recursos e do máximo índice 
de acertos. 
II − Identifica-se os processos críticos de 
negócio; para que a organização existe; 
quais os recursos necessários para gerar 
produtos que a organização deseja produzir 
e ofertar ao mercado. 
III − Identifica-se na organização as 
categorias básicas: 1. de processos de 
negócios ou de clientes; 2. organizacionais 
ou de integração; e 3. gerenciais. 
IV − A hierarquia dos processos é definida 
pelo seu grau de relevância estratégica 
e operacional e são estruturados em 
macroprocessos, processos, atividades e 
tarefas. 
V − É importante a modelagem dos 
processos organizacionais com base no 
conhecimento dos processos críticos da 
concorrência. 
Está correto o que consta SOMENTE em
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) III e V.
d) II e IV.
e) I e III.
2. (FCC − 2010 − TRT − 22ª Região (PI) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) Na 
gestão da qualidade dos serviços públicos, 
a representação gráfica que permite a 
visualização dos passos do processo do 
serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
3. (FCC − 2012 − TST − Técnico Judiciário − 
Área Administrativa) Considere as seguintes 
assertivas sobre gestão por processos na 
Administração pública: 
I − Os funcionários são parte importante dos 
problemas. Ao organizar-se por processos, 
os processos tomam esse lugar das pessoas. 
II − Na organização pública, pode-se buscar 
um funcionário melhor. Na organização por 
processos, pode- se sempre melhorar o 
processo. 
III − Os processos têm o mérito de colocar o 
usuário, os serviços e o fluxo do trabalho na 
gestão da organização. 
Caberiam num relatório ou estudo sobre 
processos de um órgão da Administração 
pública federal o que consta em 
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I, II e III.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
4. (FCC − 2011 − TRT − 23ª REGIÃO (MT) 
− Técnico Judiciário − Tecnologia da 
Informação) Em um Projeto de Melhoria de 
Processos de Negócio, os diagramas de AS-
IS são elaborados na etapa de 
a) iniciação e planejamento.
b) mapeamento de processos.
c) modelagem de processos.
d) redesenho de processos.
e) implementação de processos.
 
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5. (FCC − 2007 − TRF-2R − Analista Judiciário 
− Área Administrativa) O instrumento 
de administração que auxilia o gestor na 
análise dos processos e na sequência das 
rotinas de trabalho é denominado
a) gráfico PDCA.
b) organograma.c) cronograma.
d) fluxograma.
e) feedback.
6. (FCC − 2009 − PGE-RJ − Técnico Superior 
Administrador) O modelo de gestão 
orientado para processos é adequado para 
promover maior efetividade organizacional 
porque
a) há uma eliminação de barreiras 
dentro da empresa, possibilitando a 
visualização da organização como um 
todo e uma maior inter-relação entre os 
diferentes agentes da cadeia de valor: 
clientes, fornecedores e gestores do 
processo.
b) elimina a estrutura vertical de 
comando, descentralizando o fluxo de 
decisões, estimulando a participação e 
o envolvimento dos funcionários com 
os objetivos estratégicos da empresa.
c) cada atividade pode ser controlada 
de forma independente, e não como 
uma série de tarefas sequencialmente 
inter-relacionadas e organizadas com 
a finalidade de produzir resultados 
específicos.
d) favorece a formação de equipes de 
trabalho, é composto por profissionais 
com diferentes competências, 
orientados para o desenvolvimento de 
projetos específicos.
e) permite que os esforços da empresa 
estejam direcionados para uma 
integração entre processos e funções, 
tornando a divisão do trabalho de cada 
setor mais precisa e estável.
7. (FCC − 2008 − METRÔ-SP − Analista) 
O gráfico que representa o fluxo ou 
sequência de procedimentos ou rotinas 
administrativas e ou operacionais é o
a) fluxograma.
b) organograma.
c) cronograma.
d) funcionograma.
e) histograma
8. (FCC − 2009 − TCE-GO – Analista) Considere 
as seguintes afirmativas em relação à gestão 
de processos: 
I − Um processo finalístico está relacionado 
com a produção de um item ou a entrega de 
um serviço ao cliente e define a prioridade 
no fluxo de objetos, sejam materiais ou 
informações, ao longo das atividades que 
integram o processo. 
II − Um processo de gestão relaciona-se 
com o gerenciamento da organização e tem 
como objetivo promover a realização das 
atividades. 
III − A capacitação está relacionada com a 
possibilidade de entrega de um produto 
prometido, e quando um processo é 
considerado incapaz, não há previsibilidade 
de entrega do produto. 
IV − Falhas em um processo crítico podem 
gerar inúmeros problemas à organização 
e devem receber atenção contínua na 
execução das suas atividades, pois não 
apresentam oportunidades de melhoria. 
V − Um processo de suporte fornece apoio 
aos processos finalísticos, mas não aos 
de gestão, pois estes já têm a questão do 
suporte incorporada em suas atividades. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e II.
b) III e IV.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) III e IV.
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9. (FCC − 2009 − TCE-GO – Analista) Em uma 
organização, os processos
a) podem ser organizados quanto à 
área de atuação ou o tipo de cliente, 
sendo, portanto, ligados à essência da 
organização, e resultam no produto ou 
serviço que é recebido pelo cliente. 
b) responsáveis pelo fluxo de informação 
e tomada de decisão que resultam 
em ações de medição e ajuste do 
desempenho da organização são 
denominados processos organizacionais 
ou de integração. 
c) que viabilizam o funcionamento 
coordenado dos vários subsistemas 
de uma organização em busca de seu 
desempenho global e garantem o 
suporte aos processos de negócio são 
denominados processos gerenciais.
d) verticais são baseados no fluxo do 
trabalho e envolvem a coordenação 
das atividades espalhadas por várias 
unidades organizacionais.
e) horizontais referem-se ao planejamento 
e orçamento da organização e à alocação 
de recursos escassos, como financeiros 
e humanos, sendo importantes para a 
coordenação lateral.
10. (FCC − 2009 − TCE-GO – Analista) Considere 
as seguintes afirmações em relação à 
análise e melhoria de processos: 
I − O brainstorming, ou tempestade 
cerebral, é uma técnica de trabalho em 
grupo na qual os participantes apresentam 
ideias de forma espontânea sobre um 
determinado problema e, numa primeira 
etapa, é necessário enfatizar a qualidade 
das ideias e não a quantidade. 
II − O diagrama de causa e efeito, ou 
espinha de peixe, é utilizado para enumerar 
as possíveis causas de um determinado 
problema e serve para ampliar a análise e a 
identificação de soluções. 
III − Para se construir um diagrama de causa 
e efeito, o primeiro passo é a realização de 
um brainstorming para se definir o principal 
problema da organização e, em seguida, 
utiliza-se a mesma técnica de geração 
de ideias para levantar o maior número 
possíveis de causas. 
IV − O fluxograma, que representa 
graficamente a sequência de atividades de 
um processo, mostra o que é realizado em 
cada etapa, os itens que entram e saem do 
processo, e uma de suas desvantagens é a 
quantidade e a complexidade dos símbolos 
gráficos. 
V − A matriz GUT é utilizada para priorizar 
problemas a partir de três parâmetros: a 
gravidade, relacionada com o impacto do 
problema sobre as operações e pessoas 
de uma organização; a urgência, relativa 
ao tempo disponível para solucionar o 
problema; e a tendência, que avalia o 
potencial de crescimento do problema.
Está correto o que se afirma APENAS em 
a) I e IV.
b) II e V.
c) II, IV e V.
d) III e IV.
e) III, IV e V.
11. (FCC − 2009 − TJ-AP − Analista Judiciário – 
Administração) Quando uma organização 
decide realizar o método de Reengenharia 
ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os métodos de engenharia 
empregados em sua rotina de 
processos.
b) repensar radicalmente os processos 
utilizados e os resultados alcançados.
c) racionalizar os processos de compra 
para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e serviços 
demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e 
serviços com os dos líderes do mercado.
 
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12. (FCC − 2010 − DNOCS – Administrador) No 
que concerne a definições de processos, 
considere:
I − É um grupo de atividades realizadas 
numa sequência lógica com o objetivo de 
produzir um bem ou serviço que tem valor 
para um grupo específico de clientes.
II − É aquele descrito suficientemente 
em detalhes, de forma que possa ser 
consistentemente usado.
III − Conjunto de ações independentes para 
um fim produtivo específico, ao final do 
qual serão gerados produtos e/ou serviços 
e/ou informações.
IV − Qualquer atividade ou conjuntos 
independentes de atividades que toma um 
input, adiciona valor a ele e fornece um 
output a um cliente específico.
V − Uma ordenação específica das 
atividades de trabalho no tempo e no 
espaço, com um começo, um fim, entradas 
e saídas, claramente identificadas, enfim, 
uma estrutura para ação. 
É correto o que consta APENAS em
a) II, III, IV e V.
b) I, II, III e IV.
c) II, III e V.
d) I, II e V.
e) I, IV e V.
13. (FCC − 2010 − TRF − 4ª REGIÃO − Analista 
Judiciário − Área Administrativa) Os 
processos-chave de negócio estão 
diretamente relacionados às atividades-fim 
e são críticos para o sucesso organizacional.
Analise, com relação a tais processos:
I − Seus resultados produzem alto impacto 
para os fornecedores.
II − Falhas nesses processos comprometem 
o desempenho parcial do sistema.
III − Não são críticos para a execução da 
estratégia da organização.
IV − É preciso haver convergência do 
esforço organizacional de modo a minimizar 
riscos, tempo e desperdícios de recursos e 
maximizar sinergia.
V − Todos os processos das unidades de 
negócios devem estar integrados no sistema 
de gestão.
É correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) IV e V.
c) II e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II e III.
14. (FCC − 2010 − DPE-SP − Agente de 
Defensoria – Administrador) A metodologia 
de administração de processos que realiza 
o desenho de fluxogramas de todas as 
atividades executadas por todos os cargos 
pertencentes a força de trabalho com o 
objetivo de reconhecer as incongruências e 
corrigi-las em tempo é conhecida como
a) brainstorming.
b) balanced scorecard.
c) melhoria contínua.
d) reengenharia.
e) mapeamento de processos.
15. (FCC − 2010− DPE-SP − Agente de Defensoria 
– Administrador) O ponto crucial na análise 
de processos de trabalho é a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da 
organização.
d) do clima organizacional.
e) dos pontos fortes e oportunidades de 
negócios.
16. (FCC − 2010 − BAHIAGÁS − Analista de 
Processos Organizacionais – Administração) 
Um grupo de atividades realizadas numa 
sequência lógica com o objetivo de produzir 
um bem ou serviço que tem valor para um 
grupo específico de clientes é denominado
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a) processo.
b) ciclo PDCA.
c) kaizen.
d) fluxograma.
e) just-in-time.
17. (FCC − 2011 − TRE-PE − Analista Judiciário − 
Área Administrativa) A gestão por processos 
de uma organização, para cumprir 
seus objetivos estratégicos, tem como 
característica a 
a) organização em unidades funcionais 
verticais.
b) interfuncionalidade e a transformação 
de insumos em serviços, como o 
objetivo de agregar valor ao cidadão/
cliente.
c) sincronia em unidades funcionais 
verticais em insumos, infraestruturas e 
regras, com o objetivo de agregar valor 
interno.
d) estrutura baseada na hierarquia 
funcional e departamental, com 
objetivo de agregar valor ao cidadão/
cliente.
e) interfuncionalidade e a sincronia dos 
insumos e infraestrutura das unidades 
verticais, exclusivamente.
18. (FCC − 2012 − TRF − 5ª REGIÃO − Analista 
Judiciário − Área Administrativa) Mapear 
a estrutura de um processo complexo é 
determinante para sua avaliação de forma 
simplificada. A sequência que possibilita 
questionar e melhorar esse processo é 
a) criticar, rever e cortar.
b) documentar, ampliar e cortar.
c) medir, criticar e redesenhar.
d) entender, documentar e medir.
e) comparar, duplicar e executar.
19. (FCC − 2012 − TRF − 2ª REGIÃO − Analista 
Judiciário − Área Administrativa) É o 
conjunto integrado e sincrônico de insumos, 
infraestruturas, regras e transformações, 
que adiciona valor às pessoas que fazem 
uso dos produtos e/ou serviços gerados: 
a) processo.
b) diretriz organizacional.
c) política empresarial.
d) estratégia.
e) missão.
20. (FCC − 2012 − TRF − 2ª REGIÃO − Analista 
Judiciário − Área Administrativa) Criação de 
especificações para processos de negócios 
novos ou modificados dentro do contexto 
dos objetivos de negócio, de desempenho 
de processo, fluxo de trabalho, aplicações 
de negócio, plataformas tecnológicas, 
recursos de dados, controles financeiros 
e operacionais e integração com outros 
processos internos e externos: 
a) análise do processo.
b) desenho do processo.
c) implementação do processo.
d) gerenciamento de desempenho.
e) refinamento do processo.
21. (FCC − 2012 − TJ-PE − Analista Judiciário 
− Análise de Suporte) Em relação aos 
processos de negócio segundo o BPM CBOK, 
considere:
I − Processos primários são de natureza 
interfuncional e compõem a cadeia de 
valor. São utilizados para medir, monitorar e 
controlar atividades de negócio. 
II − Processos de suporte, tais como recursos 
humanos e TI, habilitam outros processos. 
III − Processos de gerenciamento garantem 
que processos primários e de suporte 
atinjam metas operacionais, financeiras, 
regulatórias e legais. 
Está correto o que se afirma em 
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III, apenas.
 
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22. (FCC − 2012 − TJ-PE − Analista Judiciário − 
Análise de Sistemas) Em BPM, em relação a 
processos de negócio, considere: 
I − Um processo é um conjunto definido de 
atividades ou comportamentos executados 
por humanos ou máquinas para alcançar 
uma ou mais metas. 
II − Os processos são disparados por eventos 
específicos e apresentam um ou mais 
resultados que podem conduzir ao término 
do processo ou a transferência de controle 
para outro processo. 
III − Processos são compostos por várias 
tarefas ou atividades inter-relacionadas que 
solucionam questões diversas e de cunho 
genérico. 
Está correto o que se afirma em 
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) I e III, apenas.
d) III, apenas.
e) II, apenas.
23. (FCC − 2012 − TRF − 2ª Região − Analista 
Judiciário) Define-se como a representação 
gráfica que permite a fácil visualização dos 
passos de um processo, sua sequência 
lógica e de encadeamento de atividades e 
decisões, bem como permite a realização 
de análise crítica para detecção de falhas e 
de oportunidades de melhorias:
a) Poka Yoke.
b) organograma.
c) histograma.
d) fluxograma.
e) método dos 4 Ms.
24. (FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário) A 
respeito da gestão de processos, considere:
I − Macroprocesso compreende a visão mais 
geral do processo, que, em regra, abrange 
vários processos principais ou secundários e 
envolve mais de uma função organizacional.
II − Subprocesso corresponde a uma parte 
específica do processo, composto por um 
conjunto de atividades que demandam 
insumos próprios e resultam em 
subprodutos que concorrem para o produto 
final do processo.
III − Tarefa é a menor divisão do trabalho, 
exclusivamente operacional, que 
corresponde ao fazer, sendo uma partição 
da atividade com rotina ou procedimento 
específico.
Está correto o que consta em
a) II e III, apenas.
b) II, apenas.
c) I, II e III.
d) I e II, apenas.e
e) I e III, apenas.
Gabarito: 1. A 2. D 3. C 4. C 5. D 6. A 7. A 8. C 9. A 10. B 11. B 12. D 13. B 14. E 15. A 16. A  
17. B 18. C 19. A 20. B 21. D 22. A 23. D 24. C
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10. Gestão de Projetos
10.1. Projetos
As definições a seguir resumem muito bem o que é um projeto:
1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo/único.
2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades inter-
relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites 
de um orçamento e de um período de tempo.
De forma geral, ao definir projetos serão encontradas as seguintes expressões:
 • Empreendimento único, não repetitivo;
 • Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
 • Busca atingir um objetivo claro e definido;
 • É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos 
e qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um 
prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um 
jornal ou revista.
É importante visualizar onde os projetos se inserem na instituição.
Uma atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é projeto. É uma atividade 
funcional ou um processo.
 
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10.1.1. Projetos x Processos 
Projetos e processos são atividades que possuem algumas semelhanças e diferenças.
Como semelhança, pode-se destacar que ambos são planejados, executados, monitorados e 
controlados, são realizados por pessoas, possuem restrições (tempo, recursos) e buscam atingir 
objetivos organizacionais ou estratégicos.
Quanto às diferenças:
 • Projetos são empreendimentos temporários que terminam quando o objetivo é 
alcançado (caso o projeto seja abandonado, termina antes); buscam desenvolver 
produtos únicos (sejam bens ou serviços); muitas vezes a equipe do projeto acaba 
junto com ele.
 • Processos, por sua vez, são as atividades que fazem parte da rotina da organização, 
que se repetem continuamente e que se realizam do mesmo modo (com pequenas 
variações ao longo do tempo).
Um projeto pode ter como objetivo modificar ou criar um processo; ao mesmo tempo, 
processos são executados para apoiar os projetos.
10.1.2. Caracterísicas dos projetos
Dentre as diversas características, pode-se destacar:
10.1.2.1. Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia 
sido feito antes da mesma maneira. O resultado específicoproduzido, seja para caracterizar 
a conclusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado Entrega. 
A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto, 
um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma 
mudança etc.
10.1.2.2. Temporariedade
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas 
possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em 
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser 
temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos 
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos, 
ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.
10.1.2.3. Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre 
há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os 
resultados esperados.
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10.1.2.4. Elaboração Progressiva
A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e 
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Em 
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de 
detalhamento.
10.1.2.5. Stakeholders
O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou 
organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou 
resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que 
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas 
desde antes da aprovação do projeto de forma a criar a coalização necessária à mudança trazida 
pelo projeto.
O alinhamento das expectativas vai resultar na negociação do escopo possível para o projeto, 
e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o 
ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.
Exemplos de Stakeholders:
 • Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
 • Outros gerentes: Caso seja uma estrutura com mais projetos ou áreas funcionais.
 • Cliente/usuário: Quem utilizará o produto do projeto. 
 • Fornecedores/parceiros comerciais.
 • Membros da equipe do projeto: Grupo que executa o trabalho do projeto.
 • Patrocinador: Quem fornece os recursos financeiros para o projeto. Além disso, ele 
atua em questões que estão além do controle do gerente de projetos e desempenha 
um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. 
Quando um projeto é concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de 
porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a 
organização e promover os benefícios que o projeto trará. 
 • Influenciadores: Pessoas ou grupos que, devido à posição, podem influenciar positiva 
ou negativamente no andamento do projeto.
10.1.2.6. Recursos limitados
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento 
realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida 
para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
10.1.2.7. Responsabilidade
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas 
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a 
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
 
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10.1.2.8. Interdisciplinaridade
Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer 
distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas. Além de técnicas específicas da área 
de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral, 
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.
10.1.2.9. Escopo (Abrangência)
É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou serviço do projeto. Ele inclui: as 
entregas do projeto − as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, os resultados 
auxiliares etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as 
premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões 
(não escopo − aquilo que não vai ser feito − também deve ser esclarecido, para evitar falsas 
expectativas.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a 
realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a 
ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em 
termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja 
pelas mudanças que pretende implementar.
10.1.3.Ciclo de Vida
Consiste nas fases do projeto, que geralmente são sequenciais e às vezes se sobrepõem. O 
nome e o número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas 
elas podem ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:
1. Início;
2. Organização e Preparação;
3. Execução do Trabalho;
4. Encerramento.
Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:
a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor 
máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.
b) O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é o maior 
no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna maior conforme o projeto 
continua.
c) A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características finais do produto 
do projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor 
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conforme o projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo 
das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua
10.1.3.1. Relações entre as fases
Um projeto pode ter uma única fase − englobando início, organização e preparação, execução 
do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.
A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entrega, 
que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto, 
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os 
riscos envolvidos são considerados aceitáveis. 
Fases Sequenciais: Uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem 
reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
Fases Sobrepostas: A fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada 
como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases 
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente 
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
Fases Iterativas (repetitivas): Apenas uma fase está planejada a qualquer momento, e o 
planejamento da próxima é feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas. Esta 
abordagem é útil em ambientes muito indefinidos, incertos ou em rápida transformação, como 
pesquisas, mas pode reduzir a capacidadede fornecer um planejamento de longo prazo. Essa 
relação também pode fazer com que todos os membros da equipe (por exemplo, projetistas, 
desenvolvedores, etc.) tenham que ficar disponíveis durante todo o projeto ou, pelo menos, 
por duas fases consecutivas.
 
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10.1.4. Fracassos em Projetos
As principais causas são:
 • Subestimação da complexidade do projeto;
 • Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
 • Escopo incompleto;
 • Falta de apoio executivo e de recursos;
 • Expectativas não realistas dos stakeholders;
 • Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;
 • Ausência de acompanhamento executivo.
10.1.5. Estrutura organizacional para projetos
A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e 
influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são: 
estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).
10.1.5.1. Funcional
É uma hierarquia em que os funcionários são agrupados por especialidade, cada uma com 
um superior bem definido. As organizações funcionais podem possuir projetos, mas o escopo 
geralmente é restrito aos limites da função. Esse tipo de estrutura reduz a cooperação 
interdepartamental e dá ênfase nas especialidades em detrimento do objetivo organizacional 
global.
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10.1.5.2. Por projetos
Os membros das equipes geralmente são colocados juntos. A maior parte dos recursos da 
organização está envolvida nos projetos e os gerentes de projeto possuem grande independência 
e autoridade. As organizações por projeto em geral possuem outros departamentos, mas esses 
grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para 
os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, assim, quando termina uma fase, ou 
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e 
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
10.1.5.3.Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. 
Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a 
de projetos.
Matriz Fraca:
Mantém muitas das características de uma 
organização funcional e a função do gerente 
de projetos é mais parecida com a de um 
coordenador ou facilitador que com a de um 
gerente.
 
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Matriz Forte:
Possui muitas das características da 
organização por projeto. Podem ter 
gerentes de projetos com autoridade 
considerável e pessoal trabalhando para 
o projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconheça a necessidade de um 
gerente de projetos, não fornece a ele 
autoridade total e os recursos financeiros 
do projeto.
Composta: Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
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10.2. Gestão de Projetos
Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento, 
organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto.
É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos 
indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para 
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gestão de projeto é também é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos.
Requisito é a tradução das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes 
interessadas (stakeholders).
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a 
do PMI – Project Management Institute. Fundado em 1969, é a principal organização mundial 
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar 
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o PMBOK − The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o 
conjunto de padrões e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado 
com as boas práticas em gerenciamento de projetos. 
De acordo com a versão atual do Guia (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido 
através da integração e da aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em:
 
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Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos 
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de 
projetos.
Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem 
ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração 
com a equipe de projetos, é responsável por determinar quais processos são apropriados e o 
grau de rigor para cada um.
A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes 
às Áreas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a 
produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variáveis 
de acordo com cada projeto).
10.2.1. Processos de Gerenciamento
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os 
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse 
aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:
10.2.1.1. Processos de Iniciação
Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente, 
obtendo-se autorização para tal.
São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou 
pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos 
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do 
Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização 
são documentados. 
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são 
comprometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o 
gerente de projetos será selecionado.
Estas informações são capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes 
interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se torna oficialmente 
autorizado. Embora a equipe de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a 
aprovação e o financiamento são externos aos limites do projeto.
10.2.1.2. Processos de Planejamento
Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de 
ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de 
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas, 
podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas 
sucessivas).
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Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns 
de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica 
do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos 
etc.
10.2.1.3. Processos de Execução
Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as 
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as 
suas especificações.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento 
e mudanças nas linhas de base (mudanças nas duraçõesdas atividades, na produtividade e na 
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).
Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do 
grupo de processos de execução.
10.2.1.4. Processos de Monitoramento e Controle
Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e 
tratando as mudanças ocorridas. 
O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado 
e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento.
10.2.1.5. Processos de Encerramento
Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam 
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obtenção 
da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentar as lições 
aprendidas e encerrar as aquisições.
10.2.1.6. Relação entre os Grupos de Processos
A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de 
monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a 
seguir.
 
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Já a próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos 
diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão 
interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.
Importante: Os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de 
grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (exemplo: estudo de viabilidade, 
design, protótipo, construção, teste etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam 
repetidos para cada fase ou subprojeto.
10.2.2. Conceitos Importantes
10.2.2.1. Projetos, Programas e Portfólios
Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos 
organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.
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Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de 
modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se 
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. 
Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da 
capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências 
do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.
Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior. 
Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso 
compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um 
programa.
Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são 
agrupados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado 
com os recursos necessários para sua viabilização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente 
relacionados. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e 
programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento 
do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
10.2.2.2. Escritório de projetos
O Escritório de Projetos – EP – é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas 
várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos 
projetos de uma instituição.
É consenso entre vários autores que o objetivo principal de um escritório de projetos seja servir 
às necessidades de gestão de projetos da organização, procurando acompanhar o andamento 
dos projetos de forma a alinhá-los ao planejamento estratégico, tendo suas atribuições e grau 
de autoridade variando de acordo com o seu nível de maturidade.
 
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Como principais objetivos de um EP, destacam-se:
 • Centralizar as informações;
 • Estabelecer políticas e procedimentos para projetos;
 • Ser um centro de apoio ao time do projeto e representar fisicamente o projeto.
Quanto às principais funções do escritório de projetos, em nível administrativo são:
 • Gerenciar cronogramas;
 • Gerar e elaborar documentos e relatórios dos projetos;
 • Manutenção do histórico dos projetos;
 • Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;
 • Prestar consultoria: Desenvolvimento de plano de projetos, facilitação de oficinas de 
planejamento etc.
 • Assessorar: Negociação, gestão de contratados, avaliações e diagnósticos
 • Intervir: Salvar ou cancelar projetos problemáticos, acelerar ações, resolver conflitos, 
manter documentação dos projetos para referências futuras, sugerir ações corretivas 
para os projetos que estejam divergindo das estratégias organizacionais etc.
10.2.2.3. Equipe de Projetos
Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o 
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É, 
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.
Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto, 
pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para 
outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade 
específica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente 
para o substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições 
relativas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em 
apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
 • Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do 
projeto;
 • Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
 • Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes 
interessadas;
 • Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, 
qualidade, recursos e riscos.
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10.2.2.4. Gerente de Projetos
Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar 
os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências, conhecimentos, 
ferramentas e técnicas de projeto às atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se 
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre 
vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o 
responsável pelos projetos no âmbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às 
seguintes dimensões:
 • Conhecimento: O que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e 
técnicas para as atividades de gestão de projetos.
 • Desempenho: O que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu 
conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos 
aplica seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto.
 • Pessoais: Refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade 
e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que 
atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
10.2.2.5. Estrutura Analítica do Projeto – EAP
Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdivisãodas entregas e do trabalho do projeto 
em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
É uma decomposição hierárquica das entregas, sendo que cada nível descendente da EAP 
representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do projeto. Ela mapeia as 
entregas e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final.
O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das 
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado 
do esforço*.
 
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*Quantidade de unidades de mão de obra necessárias para terminar uma atividade do 
cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso 
como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho 
de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos 
níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado. 
Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.
10.2.2.6. Estratégias para riscos nos projetos
Riscos negativos ou ameaças
Quatro estratégias, em geral, se aplicam a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter 
impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
 • Eliminar: Engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça.
 • Transferir: Mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça, 
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente 
passa a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não elimina o 
risco. Exemplo: Seguros, garantias, fianças etc.
 • Mitigar: Redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um 
evento de risco adverso. Exemplo: Adotar uma ação antecipada, escolher processos 
menos complexos, fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável etc. 
Riscos positivos ou oportunidades
Pode-se explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
 • Explorar: Procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo, 
garantindo que a oportunidade realmente aconteça. 
 • Compartilhar: Alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha 
mais capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.
 • Melhorar: Aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos 
positivos ou oportunidades. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos 
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento 
do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta 
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).
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Questões
1. (2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário − Área 
Administrativa) O gerenciamento de 
projetos é a aplicação de conhecimento, 
habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto, a fim de atender aos 
seus requisitos, abrangendo cinco grupos 
de processos, que são, respectivamente,
a) iniciação, planejamento, escopo, custos 
e encerramento. 
b) integração, escopo, recursos, 
comunicações e encerramento. 
c) planejamento, organização, 
monitoramento/controle, coordenação 
e direção. 
d) iniciação, planejamento, execução, 
monitoramento/controle e 
encerramento. 
e) integração, escopo, execução, 
monitoramento e encerramento.
2. (FCC − 2012 − TST − Técnico Judiciário − 
Área Administrativa) A gestão de projetos 
proporciona a possibilidade de ação e 
de controles úteis ao gerenciamento de 
políticas públicas. Na gestão de projetos,
a) escopo, tempo, custos e qualidade são 
os principais determinantes para o 
objetivo de um projeto, seja na esfera 
pública ou privada. 
b) um projeto na área pública consiste na 
harmonização entre tempo e dinheiro, 
mais que em materiais e competências 
humanas.
c) os processos de monitoramento e 
controle ocorrem até o início da fase 
de encerramento de um projeto, no 
âmbito da administração pública e da 
privada. 
d) comunicações e riscos são os insumos 
para produzir o trabalho necessário à 
consecução de projetos em qualquer 
esfera da Administração pública. 
e) há um esforço perene empreendido 
para criar produtos, serviços ou 
resultados na gestão de entidades 
governamentais e empresas.
3. (FCC − 2011 − TRT − 24ª REGIÃO (MS) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) Na 
Administração Pública, uma das influências 
externas sofridas por um projeto é de 
ordem
a) psicoestrutural, envolvendo técnicas de 
empreendedorismo.
b) psicoestrutural, envolvendo a gestão 
integrada da qualidade do projeto.
c) psicoestrutural, envolvendo a gestão 
econômico-financeira do projeto.
d) psicoestrutural, abrangendo a 
administração de conflitos entre os 
membros da equipe do projeto.
e) ecológica, com enfoque em gestão 
ambiental e sustentabilidade.
4. (FCC − 2011 − TRT − 24ª REGIÃO (MS) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) 
Segundo Schaffer Prochonw, projeto 
é um empreendimento planejado que 
consiste em um conjunto de atividades 
interrelacionadas e coordenadas, sendo 
uma de suas características a
a) integralidade.
b) continuidade.
c) generalidade.
d) exclusividade.
e) imperatividade.
5. (FCC − 2011 − TRT − 4ª REGIÃO (RS) − Técnico 
Judiciário − Área Administrativa) Com 
relação às melhores práticas de gestão de 
projetos, considere as afirmativas abaixo: 
I − Para realizar os projetos é necessário 
concentrar esforços em projetos menores, 
 
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que tenham entregas alcançáveis e cujos 
prazos possam ser cumpridos. 
II − O gerente de projeto deve se posicionar 
de forma a que todas as áreas diretamente 
envolvidas no sucesso do projeto estejam 
comprometidas e disponíveis na medida da 
necessidade. 
III − Não existe um tamanho ideal para a 
equipe, mas uma boa regra é ter sempre 
mais de uma pessoa para cada papel ou 
mais de um papel para cada pessoa. 
IV − O planejamento deve garantir que as 
pessoas não estejam envolvidas em mais 
projetos do que seria racional, o que geraria 
disputa de recursos entre os projetos. 
V − Equipes de projeto que já estejam se 
esforçando para cumprir seus escopos 
e prazos devem se dedicar às atividades 
essenciais que agregam valor ao projeto, e a 
estrutura deve se esforçar para adaptar-se a 
estas condições. 
Estão corretas SOMENTE: 
a) II e IV.
b) I, II e IV.
c) III, IV e V.
d) I, II, IV e V.
e) I, II, III e IV.
6. (2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário − Área 
Administrativa) Quando as fases de um 
projeto são sequenciais,
I − O encerramento de uma fase termina 
com alguma forma de transferência ou 
entrega do produto do trabalho produzido 
como entrega da fase. 
II − Crescem as incertezas quanto à 
qualidade das entregas. 
III − O final da fase representa um ponto 
natural de reavaliação dos esforços em 
andamento e de modificação ou término do 
projeto. 
IV − Uma fase poderá iniciar de maneira 
sobreposta com a fase anterior. 
É correto o que consta APENAS em
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) II, III e IV.
e) I e IV.
7. (2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário − Área 
Administrativa) A empresa PARTICIPAÇÃO 
S/A tem o objetivo estratégico de 
“desenvolver conhecimentos, motivar 
e comprometer seu funcionários com a 
execução da estratégia” e, para tanto, 
como estratégia de gerenciamento 
de projetos, agrupou um conjunto de 
projetos e programas relacionados aos 
recursos humanos (clima organizacional, 
capacitação, competências), a fim de atingir 
os objetivos estratégicos do negócio. Essa 
técnica de agrupamento de projetos refere-
se ao Gerenciamento de 
a)Riscos.
b) Escopo.
c) Recursos.
d) Monitoramento.
e) Portfólios. 
8. (2011 − TRE-PE − Técnico Judiciário − Área 
Administrativa) Estrutura Analítica de 
Projeto (EAP) é o processo de 
a) desenvolvimento de uma descrição 
detalhada do projeto e do produto.
b) subdivisão das entregas e do trabalho 
do projeto em componentes menores e 
mais facilmente gerenciáveis.
c) definição e documentação das 
necessidades das partes interessadas 
para alcançar os objetivos do projeto.
d) formalização da aceitação das entregas 
terminadas do projeto.
e) monitoramento do progresso do 
escopo do projeto e escopo do produto 
e gerenciamento das mudanças feitas 
na linha de base do escopo.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
9. (FCC − 2010 − TCE-SP − Auxiliar da 
Fiscalização Financeira) Uma decomposição 
hierárquica orientada à entrega do trabalho 
a ser executado pela equipe para atingir 
os objetivos do projeto e criar as entregas 
necessárias. Organiza e define o escopo 
total do projeto. Cada nível descendente 
representa uma definição cada vez mais 
detalhada do trabalho do projeto. Trata-se 
da definição PMBOK da 
a) Estimativa de três pontos.
b) Estimativa paramétrica.
c) Estrutura analítica do projeto.
d) Estrutura analítica dos riscos.
e) Estimativa bottom-up.
10. (2010 − TCE-SP − Auxiliar da Fiscalização 
Financeira) A quantidade de unidades de 
mão de obra necessárias para terminar uma 
atividade do cronograma. Normalmente 
expressa como equipe- (exemplo, equipe-
horas). Trata-se da definição PMBOK de 
a) custo.
b) esforço.
c) prazo.
d) escopo.
e) folga.
11. (2012 − TRF 2 − Analista Judiciário − Área 
Administrativa) São características do ciclo 
de vida do projeto: 
I − Início do projeto; organização e 
preparação; execução do trabalho do 
projeto e encerramento do projeto. 
II − Os níveis de custo e de pessoal são 
baixos no início, atingem um valor máximo 
na fase de execução e caem na fase de 
finalização do projeto. 
III − A influência das partes interessadas, os 
riscos e as incertezas são maiores durante o 
início do projeto, reduzindo-se ao longo de 
sua vida. 
IV − Os custos das mudanças e correções 
de erros diminuem conforme o projeto se 
aproxima do término. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) I, II e III.
d) III e IV. 
e) I, III e IV.
12. (2011 − TCE-PR − Analista de Controle 
– Administrativa) O ecossistema de 
gerenciamento de projetos está inserido 
em um contexto mais amplo, regido pelo 
gerenciamento de programas e de 
a) competências.
b) atividades.
c) processos.
d) propostas.
e) portfólios.
13. (FCC − 2013 − TRT 9 – Analista) A gestão 
de projetos na Administração pública 
contemporânea, especialmente a partir dos 
anos 1990, apresenta como característica 
distintiva 
a) a necessidade de prestação de contas 
formais aos órgãos superiores.
b) o envolvimento ativo de stakeholders 
na realização dos projetos. 
c) a exigência de alcançar resultados além 
das metas propostas. 
d) o uso de metodologias quantitativas na 
avaliação de resultados. 
e) a forte participação popular na 
definição das metas e resultados.
Gabarito: 1. D 2. A 3. E 4. D 5. D 6. B 7. E 8. B 9. C 10. B 11. C 12. E 13. B
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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11. Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro
11.1. Resolução nº 49 do CNJ, de 18 de dezembro de 2007.
Dispõe sobre a organização de Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica nos órgãos do Poder 
Judiciário relacionados no Art. 92 incisos II ao VII da Constituição da República Federativa do 
Brasil.
A PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais 
e regimentais, atenta às conclusões apresentadas pela Comissão de Estatística e Gestão 
Estratégica decorrentes do Seminário Justiça em Números em 2007 que congregou órgãos do 
Poder Judiciário nacional, e
CONSIDERANDO que a função de planejamento estratégico do Poder Judiciário é também 
atribuição do Conselho Nacional de Justiça;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatística do Poder Judiciário, instituído pelo Conselho 
Nacional de Justiça, foi regulamentado pela Resolução nº 15 de 20 de abril de 2006, e adotou 
os princípios da publicidade, eficiência, transparência, obrigatoriedade de informação dos 
dados estatísticos, presunção de veracidade dos dados estatísticos informados, atualização 
permanente e aprimoramento contínuo;
CONSIDERANDO que o Sistema de Estatística do Poder Judiciário concentra e analisa os 
dados com a supervisão da Comissão de Estatística e Gestão Estratégica e a assessoria do 
Departamento de Pesquisas Judiciárias;
CONSIDERANDO que os dados enviados pelos órgãos do Poder Judiciário são obrigatoriamente 
encaminhados ao Conselho Nacional de Justiça e vinculam a Presidência dos Tribunais 
(Resolução nº 4 de 16 de agosto 2005 c/c Resolução nº 15 de 20 de abril de 2006);
CONSIDERANDO a necessidade de estabelecer núcleos de estatística e gestão estratégica 
que coordenados cooperem para o pleno funcionamento do Sistema de Estatística do Poder 
Judiciário, o Conselho Nacional de Justiça, com base no art. 103-B, § 4º, da Constituição Federal;
RESOLVE:
Art. 1º Os órgãos do Poder Judiciário relacionados no art. 92 incisos II ao VII da Constituição 
Federativa do Brasil devem organizar em sua estrutura unidade administrativa competente para 
elaboração de estatística e plano de gestão estratégica do Tribunal.
§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica será composto preferencialmente por 
servidores com formação em direito, economia, administração, ciência da informação, sendo 
indispensável servidor com formação em estatística.
§ 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica tem caráter permanente e deve auxiliar o 
Tribunal na racionalização do processo de modernização institucional.
Art. 2º O núcleo de estatística e gestão estratégica, subordinado ao Presidente ou Corregedor do 
Tribunal, deve subsidiar o processo decisório dos magistrados conforme princípios estritamente 
profissionais, científicos e éticos.
 
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§ 1º O núcleo de estatística e gestão estratégica do Tribunal, sob a supervisão do Presidente ou 
Corregedor do Tribunal, enviará dados para o Conselho Nacional de Justiça quando solicitados 
a fim de instruir ações de política judiciária nacional.
§ 2º Presumir-se-ão verdadeiros os dados estatísticos informados pelos núcleos de estatística e 
gestão estratégica dos Tribunais.
Art. 3º A Comissão de Estatística e Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça supervisiona 
o Sistema de Estatística do Poder Judiciário.
Parágrafo único. Compete à Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorada pelo 
Departamento de Pesquisas Judiciárias, agregar dados estatísticos enviados pelos núcleos de 
estatística e gestão estratégica dos Tribunais.
Art. 4º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
11.2. Resolução nº 70 do CNJ, de 18 de março de 2009.
Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras 
providências.
Texto compilado a partir da redação dada pela Emenda nº 01/2010
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais 
e regimentais, e
CONSIDERANDO competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da atuação 
administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão 
estratégica do Poder Judiciário;
CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes 
nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos;
CONSIDERANDO que os Presidentes dos tribunais brasileiros, reunidos no I Encontro Nacional 
do Judiciário, deliberaram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de 
aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais;
CONSIDERANDO o trabalho realizado nos 12 (doze) Encontros Regionais,consolidado no Plano 
Estratégico apresentado e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de 
fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte − MG;
CONSIDERANDO a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de 
Nivelamento para o ano de 2009;
CONSIDERANDO a necessidade de se conferir maior continuidade administrativa aos tribunais, 
independentemente das alternâncias de seus gestores;
CONSIDERANDO determinar a Resolução CNJ nº 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de 
Núcleo de Estatística e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, 
implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça.
RESOLVE:
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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CAPÍTULO I
DO PLANEJAMENTO E DA GESTÃO ESTRATÉGICA
DISPOSIÇÕES GERAIS
Art. 1º Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano 
Estratégico Nacional consoante do Anexo.
I − desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:
I − Missão: realizar justiça.
II − Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz 
social.
III − Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) ética;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparência.
IV − 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas:
 
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a) Eficiência Operacional:
1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos;
2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justiça:
3. Facilitar o acesso à Justiça;
4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões;
c) Responsabilidade Social:
5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:
6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário;
7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e 
internacional;
e) Atuação Institucional:
8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições;
9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva;
10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;
f) Gestão de Pessoas:
11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores;
12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais;
14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação;
h) Orçamento:
15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia.
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
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CAPÍTULO II
DO PRAZO E DA FORMA DE IMPLANTAÇÃO
Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da 
Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao 
Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão 
nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:
I − pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;
II − metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;
III − projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.
§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano 
Estratégico Nacional, observadas as disposições e requisitos do caput e do § 1º deste artigo.
§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos 
planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.
§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de 
primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na 
execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos.
§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo 
da participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas 
estratégias.
§ 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providências necessárias para fornecer auxílio 
técnico-científico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.
Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará 
a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas 
áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de 
dados estatísticos para gestão da informação.
§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a estruturação 
de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga.
§ 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do 
Departamento de Gestão Estratégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de 
Gestão Estratégica.
CAPÍTULO III
DO BANCO E DE BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO DO PODER JUDICIÁRIO
Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial 
de Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser 
 
www.acasadoconcurseiro.com.br152
continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de 
projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais.
§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão 
subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identificação 
pelos tribunais interessados na sua utilização.
§ 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder 
Judiciário devem ser encaminhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho 
Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.
CAPÍTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da Estratégia − RAE trimestrais para 
acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover 
ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.
CAPÍTULO V
DOS INDICADORES, METAS E PROJETOS NACIONAIS
Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos órgãos do Poder Judiciário, o Conselho 
Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações 
de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.
Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no 
Anexo II desta Resolução.
Art. 6º-A O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder 
Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros: 
(Incluído pela Emenda nº 01, publicada em 20.04.10)
I − avaliar a Estratégia Nacional;
II − divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais 
no ano findo;
III − definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.
§ 1º Os Encontros Anuais do Poder Judiciário contarão com a participação dos presidentes 
e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de 
magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.
§ 2º O Encontro Anual poderá ser precedido de reuniões preparatórias com representantes dos 
tribunais e com as associações nacionais de magistrados. 
§ 3º As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias 
estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução. 
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 153§ 4º Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas 
as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades 
federativas.
§ 5º A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de 
Justiça e os tribunais-sede.
CAPÍTULO VI
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de 
Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar 
as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.
Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará 
Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica 
do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão 
Estratégica.
Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
 
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Descrição da Missão: fortalecer o Estado Democrático e fomentar a construção de uma 
sociedade livre, justa e solidária, por meio de uma efetiva prestação jurisdicional.
Descrição da Visão: Ter credibilidade e ser reconhecido como um Poder célere, acessível, 
responsável, imparcial, efetivo e justo, que busca o ideal democrático e promove a paz social, 
garantindo o exercício pleno dos direitos de cidadania.
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Questões
11.3. Questões FCC
1. (FCC − 2011 − TRT 14 – Técnico) Os Tribunais 
promoverão Reuniões de Análise da 
Estratégia − RAE, para acompanhamento 
dos resultados das metas fixadas, 
a) mensalmente.
b) bimestralmente.
c) trimestralmente.
d) semestralmente.
e) anualmente.
2. (FCC − 2011 − TRT 14 – Técnico) O 
Conselho Nacional de Justiça encaminhará 
aos Tribunais sugestão de estruturação 
das atividades dos Núcleos de Gestão 
Estratégica por intermédio 
a) do Departamento de Gestão 
Estratégica.
b) do Departamento de Pesquisas 
Judiciárias.
c) da Comissão de Estatística e Gestão 
Estratégica.
d) do Comitê Gestor Nacional.
e) do Plenário do Conselho Nacional de 
Justiça.
3. (FCC − 2010 − TRT 12 – Técnico) Os tribunais 
promoverão Reuniões de Análise da 
Estratégia − RAE trimestrais, oportunidade 
em que poderão promover ajustes e 
outras medidas necessárias à melhoria do 
desempenho, com a finalidade de, dentre 
outras,
a) preceder reuniões preparatórias com 
representantes dos tribunais com as 
associações nacionais.
b) sugerir a estruturação das atividades 
dos Núcleos de Gestão Estratégica.
c) acompanhar os resultados das metas 
fixadas.
d) coordenar as atividades de 
planejamento e gestão estratégica do 
Poder Judiciário.
e) regulamentar o Comitê Gestor Nacional 
no auxílio do planejamento da gestão 
estratégica do Poder Judiciário.
4. (FCC − 2011 − TRT 24 − Técnico) O Conselho 
Nacional de Justiça coordena a realização 
de Encontros Anuais do Poder Judiciário, 
preferencialmente no mês de fevereiro, 
com o objetivo de
a) implementar a gestão do planejamento 
estratégico.
b) regulamentar o Comitê Gestor 
Nacional.
c) auxiliar as atividades de planejamento 
e gestão estratégica do Poder Judiciário, 
a serem coordenadas pelo Presidente 
da Comissão de Estatística e Gestão 
Estratégica.
d) divulgar o desempenho dos tribunais 
no cumprimento das ações, projetos e 
metas nacionais no ano findo.
e) estruturar as atividades dos Núcleos de 
Gestão Estratégica.
5. (FCC − 2010 − TRT − 12 – Técnico) De 
acordo com a Resolução nº 70/2009, o 
Conselho Nacional de Justiça e os tribunais 
indicados nos incisos II a VII do art. 92 da 
Constituição Federal elaborarão os seus 
respectivos planejamentos estratégicos, 
alinhados ao Plano Estratégico Nacional, 
com abrangência mínima de
a) 10 anos.
b) 3 anos.
c) 5 anos.
d) 2 anos.
e) 4 anos.
 
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6. (FCC − 2011 − TRT 23 – Analista) O 
principal instrumento para a implantação 
do Planejamento Estratégico no âmbito 
do Poder Judiciário, ao qual se refere à 
Resolução 70 do Conselho Nacional da 
Justiça, é a
a) definição da visão do Poder Judiciário 
segundo o Plano Estratégico Estadual.
b) agilização dos trâmites judiciais e 
administrativos.
c) definição de pelo menos um indicador 
de resultado para cada objetivo 
estratégico.
d) definição de metas de longo prazo 
associadas à missão do Poder Judiciário, 
segundo o Plano Estratégico Nacional.
e) motivação dos magistrados a implantar 
os objetivos centrais do Poder 
Judiciário, segundo a definição do 
Poder Executivo.
7. (FCC − 2012 − TRT 6 – Técnico) Compete à 
Presidência do CNJ considerar as atividades 
de planejamento e gestão estratégica do 
Poder Judiciário, em conjunto com 
a) a Comissão de estatística e gestão 
estratégica.
b) o Comitê gestor de planejamento.
c) o Departamento de gestão tática.
d) a Comissão de gestão estratégica e de 
planejamento.
e) o Conselho Nacional de Tribunais − 
Sede.
8. (FCC − 2012 − TRT 6 – Técnico) Fortalecer e 
harmonizar as relações entre os Poderes, 
Setores e Instituição é um dos quinze 
(15) objetivos estratégicos apontados na 
Resolução 70 do CNJ. Esse objetivo pertence 
à 
a) eficiência operacional.
b) responsabilidade social.
c) alinhamento e integração.
d) infraestrutura e tecnologia.
e) atuação institucional.
9. FCC − 2012 − TRT 6 – Técnico − Os tribunais 
promoverão Reuniões de Análise da 
Estratégia − RAE para acompanhamento dos 
resultados das metas fixadas, oportunidade 
em que poderão promover ajustes e 
outras medidas necessárias à melhoria 
do desempenho. Essas reuniões deverão 
ocorrer 
a) diariamente.
b) mensalmente.
c) trimestralmente.
d) anualmente.
e) a cada quatro anos.
10. FCC − 2012 − TRT 11 − Analista − Dentre 
os objetivos estratégicos definidos pela 
Resolução 70 de 18 de março de 2009 do 
Conselho Nacional de Justiça, aquele que 
mais contribui para tornar efetiva a gestão 
das pessoas no âmbito do Poder Judiciário é 
aquele que propõe 
a) incentivar o desenvolvimento de 
conhecimentos especializados entre os 
magistrados e servidores.
b) garantir a agilidade nos trâmites 
judiciais e administrativos.
c) motivar e comprometer magistrados 
e servidores com a execução da 
Estratégia.
d) buscar a excelência na gestão de custos 
operacionais.
e) promover a efetividade no 
cumprimento das decisões.
11. (FCC − 2012 − TRT 6 – Técnico) Ser 
reconhecido pela sociedade como 
instrumento efetivo de justiça, equidade e 
paz social está nas disposições gerais, art. 
1º, da Resolução nº 70 do CNJ, que institui 
o planejamento estratégico do poder 
Judiciário. Essa frase está relacionada à 
a) missão.
b) imparcialidade.
c) visão.
d) credibilidade.
e) ética pública.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
12. (FCC − 2011 − TRT 23 – Técnico) De acordo 
com a Resolução nº 70 do Conselho 
Nacional de Justiça, para garantir os recursos 
necessários à execução dos planejamentos 
estratégicos dos tribunais é preciso
a) solicitar recursos extraorçamentários ao 
Comitê do Plano Nacional Estratégico.
b) alinhar as propostas orçamentárias dos 
tribunais aos objetivos definidos nos 
planos.
c) hierarquizar prioridades por meio da 
definição de objetivos estratégicos de 
acordo com a visão do Poder Judiciário.
d) concentrar os recursos orçamentários, 
inclusive os da folha de pagamento, 
na execução dos planejamentos 
estratégicos.
e) utilizar os fundos de reserva de 
contingência para complementar o 
orçamento estratégico.
13. (FCC – 2013 – TRT-SC – Técnico Judiciário) 
De acordo com a Resolução nº 70/2009, do 
Conselho Nacional de Justiça, NÃO se insere 
entre os atributos do valor judiciário para a 
sociedade:
a) responsabilidade social e ambiental.
b) economicidade.
c) credibilidade.
d) acessibilidade.
e) modernidade.
Gabarito: 1. C 2. A 3. C 4. D 5. C 6. C 7. A 8. E 9. C 10. C 11. C 12. B 13. B
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 15912. Administração Gerencial
O movimento da Nova Gestão Pública (New Public Management) iniciou-se no Reino Unido, em 
1979, foi adotado nos Estados Unidos nos anos 80 e logo se expandiu pelo mundo, atingindo a 
América Latina nos anos 90.
Essa forma de gestão também é conhecida como Modelo Gerencial. Esse nome advém da 
incorporação, pelo serviço público, de alguns pressupostos e inovações da administração 
gerencial − privada −, como a diminuição de níveis hierárquicos (downsizing), a valorização e 
o maior poder aos funcionários (empowerment), a descentralização administrativa, o foco nos 
resultados e nos clientes, a adoção de sistemas de custos e de informações gerenciais.
Esse modelo é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do 
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma 
vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo burocrático.
A eficiência da administração pública − a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade 
dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário − torna-se essencial. A reforma do aparelho 
do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade 
na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas 
organizações.
A administração pública gerencial constitui, portanto, um avanço e um rompimento com os 
padrões da administração pública burocrática, mas não nega todos os princípios da burocracia. 
Pelo contrário, a administração pública gerencial brasileira está apoiada na burocrática, da qual 
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão 
segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de 
remuneração, as carreiras etc. 
Na administração pública gerencial, a estratégia volta-se para:
 • A definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua 
unidade (com foco nos resultados e nos clientes);
 • A garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais 
e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos 
contratados;
 • O controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Pode-se dizer que a Nova Gestão Pública passou por três fases, ou movimentos: Gerencialismo, 
Consumerismo e Serviço Orientado ao Cidadão.
12.1. Gerencialismo Puro (Managerialism): Fazer mais com menos
Corresponde à primeira etapa da reforma no Reino Unido e também nos Estados Unidos 
e tem seu foco na produtividade. Busca “fazer mais com menos” através do aumento da 
eficiência, melhorando a qualidade do gasto público, reduzindo custos, evitando o desperdício 
e aumentando a produtividade na prestação de serviços públicos.
Foram implementados alguns instrumentos gerenciais, como:
 
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 • Técnicas de planejamento e racionalização orçamentária, para possibilitar a 
incorporação de uma maior consciência dos custos no serviço público;
 • Instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar maior 
eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da performance 
governamental;
 • Adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de 
ação às agências, o que tornaria possível uma avaliação de desempenho baseada na 
comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado;
 • Descentralização administrativa e delegação de poder, com o objetivo de aumentar a 
autonomia das agências e dos departamentos.
12.2. Consumerismo: Fazer melhor
O foco na eficiência (gerencialismo puro) por si só não foi suficiente. A lógica de Plano (o qual 
estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido) foi 
substituída por uma lógica de estratégia, na qual são levadas em conta as relações entre os 
atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a flexibilidade 
necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.
Surge, então, um novo modelo que foca na melhoria da qualidade da prestação dos serviços 
para o cliente direto a partir da flexibilidade de gestão. É o chamado Paradigma do Consumidor/
Cliente: procura dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente 
em uma empresa privada, ou seja, visava ao atendimento das necessidades definidas pelos 
próprios cidadãos-usuários, tratando-os como consumidores a serem satisfeitos.
Três medidas faziam parte da estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e 
competitivo:
 • Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo 
do princípio de quanto mais próximo estiver o serviço público do consumidor, mais 
fiscalizado pela população ele o será;
 • Competição entre as organizações do setor público;
 • Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, em contraposição 
ao monopólio estatal − a extensão do fornecimento de serviços públicos entre o setor 
público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo. Baseia-se na ideia de que, numa 
situação de falta de recursos, a melhor forma de aumentar a qualidade é introduzir 
relações contratuais de competição e de controle.
A visão do cidadão como simples consumidor está vinculada à tradição liberal, que dá, na 
maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que à participação 
política.
12.3. Serviço Orientado ao Cidadão: fazer o que deve ser feito
O termo em inglês é PSO (Public Service Orientation).
As críticas à visão do cidadão como cliente fizeram o modelo evoluir para o Serviço Orientado 
ao Público/Cidadão, que se baseia em conceitos ignorados até então pela visão gerencial: 
accountability, transparência, participação política, equidade e justiça.
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Aqui, não se busca apenas descobrir como fazer/organizar o serviço público para agradar aos 
cidadãos. A pergunta verdadeira é “o que deve ser feito?”, demonstrando para o cidadão os 
benefícios, efeitos e impactos diretos ou indiretos do exercício da atividade pública (efetividade).
Entende-se que, a partir da nova gestão pública, o Estado ganha dinamismo e reduz seu papel 
de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador, 
provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, 
que são essenciais para o desenvolvimento. Como promotor desses serviços, o Estado continua 
a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da 
sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação 
do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os 
níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais 
e de infraestrutura.
Pode-se dizer, em suma, que o objetivo da Nova Gestão Pública é modernizar o aparelho do 
Estado, tornando a administração pública mais eficiente, eficaz e efetiva e mais voltada para o 
cidadão, buscando maior governança, controle por resultados e accountability.
Eficiência refere-se ao bom uso dos recursos disponíveis. É a relação entre os insumos utilizados 
e os produtos/serviços gerados.
Eficácia está relacionada ao alcance dos objetivos. É a relação entre os resultados obtidos e os 
resultados esperados.
Efetividade diz respeito ao impacto positivo gerado na sociedade. 
Governança é capacidade administrativa do Estado em formular e implementar políticas 
públicas. Este termo destaca a capacidade administrativa do Estado, que passa a ser 
coordenador/articulador dos vários agentes não governamentais para atingir resultados de 
interesse público. 
Não confundir Governança com Governabilidade, que é a capacidade política de governar − 
relações entre os poderes, sistema partidário, legitimidade,apoio popular e equilíbrio entre as 
forças políticas de oposição e de situação.
Accountability é a responsabilização dos agentes públicos pelos atos praticados e sua obrigação 
ética de prestar contas. Em outras palavras, é o conjunto de mecanismos e procedimentos 
que induzem os dirigentes governamentais a prestar contas dos resultados de suas ações à 
sociedade, garantindo, dessa forma, maior nível de transparência, participação da sociedade e 
exposição das políticas públicas. Quanto maior for a possibilidade de os cidadãos discernirem 
se o agente público está agindo em prol da coletividade e de sancioná-lo, mais accountable é 
um governo.
Horizontal: Exercido por instituições do Estado devidamente encarregadas da prevenção, 
reparação e punição de ações ilegais cometidas por agentes públicos. É feita pelos mecanismos 
institucionalizados, abrangendo os Poderes e também agências governamentais que tenham 
como finalidade a fiscalização do poder público e de outros órgãos estatais, como por exemplo 
os Tribunais de Contas.
Vertical: São as atividades de fiscalização feitas pela sociedade procurando estabelecer formas de 
controle sobre o poder público. Para grande parte dos autores, ela é exercida “de baixo para cima”, 
 
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por pessoas e entidades da sociedade civil, geralmente sob a forma de voto ou de mobilizações. 
Certo autor separou a vertical em duas: Eleitoral − os eleitores avaliam governos e fazem 
suas escolhas; Societal − especificamente para o controle exercido por agentes ou entidades 
de representatividade social (conselhos, associações etc.), ou seja, grupos se mobilizam 
para impor suas demandas em relação à prevenção, reparação ou punição de ilegalidades. 
Outro autor aventou a possibilidade de uma accountability vertical “de cima para baixo”, 
quando há direito de sanção a partir de uma relação de hierarquia, ou seja, entre chefia e 
subordinados.
12.4. Governança
O termo Governança busca expandir e superar o atual paradigma de administração pública. 
Hoje o termo administração pública está associado a um papel preponderante do estado 
como executor direto no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de 
serviços. O modelo de gestão alinhava-se principalmente com modelos burocráticos ortodoxos, 
espelhados em modelos organizacionais mecanicistas, dotados de características de hierarquia, 
verticalização, rigidez, isolamento.
A Governança pública, por sua vez, baseia-se em múltiplos arranjos com a participação de 
diversos atores (estado, terceiro setor, mercado etc.) no desenvolvimento, na gestão de políticas 
públicas e no provimento de serviços. Governança é capacidade administrativa do Estado em 
formular e implementar políticas públicas, é a forma com que os recursos econômicos e sociais 
são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento.
Este modelo não diminui a importância do estado, mas qualifica-o com o papel de orquestrador, 
coordenador, direcionador estratégico, indutor e fomentador absolutamente essencial dos 
vários agentes (governamentais ou não) para atingir resultados de interesse público.
Este paradigma promove a adoção de modelos de gestão pós ou neoburocráticos, tais como: 
redes, modelos de gestão orgânicos (flexíveis, orientados para resultados, foco no beneficiário), 
mecanismos amplos de accountability, controle e permeabilidade.
A orientação para resultados é uma fixação deste novo paradigma, ou seja, o que está em foco 
são as novas formas de geração de resultados em um contexto contemporâneo complexo e 
diversificado.
Nesse contexto, uma boa gestão é aquela que alcança resultados, independentemente 
de meritórios esforços e intenções. E, alcançar resultados, no setor público, é atender às 
demandas, aos interesses e às expectativas dos beneficiários, sejam cidadãos ou organizações, 
criando valor público.
A função principal do Estado-nação no mundo contemporâneo – realizada por meio do 
governo e da administração pública – é a de ampliar de forma sistemática as oportunidades 
individuais, institucionais e regionais. Deve preocupar-se, também, em gerar estímulos para 
facilitar a incorporação de novas tecnologias e inovações no setor público que proporcionem as 
condições exigidas para atender às demandas da sociedade contemporânea.
Em relação aos pilares do modelo da nova gestão pública, destacam-se a participação cidadã, 
a transparência e a medição de resultados.
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Essas tarefas são permanentes e exigem participação proativa de todos os atores envolvidos – 
dirigentes, políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da sociedade organizada.
O termo governança, em sentido amplo, pode ser definido como um processo complexo de 
tomada de decisão que antecipa e ultrapassa o governo.
Uma boa governança pública, à semelhança da corporativa, está apoiada em quatro princípios: 
relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparência; e prestação 
responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão.
Os aspectos frequentemente evidenciados na literatura sobre a governança estão relacionados: 
à legitimidade do espaço público em constituição; à repartição do poder entre aqueles 
que governam e aqueles que são governados; aos processos de negociação entre os atores 
sociais (os procedimentos e as práticas, a gestão das interações e das interdependências, o 
estabelecimento de redes e os mecanismos de coordenação); à descentralização da autoridade 
e das funções ligadas ao ato de governar; à responsabilidade em atender a sociedade; à 
supervisão; ao controle; e à assistência social.
Existe um ponto em comum entre os inúmeros autores que tratam do tema que envolve 
os princípios da boa governança: a responsabilidade do gestor público em prestar contas 
(accountability) e a necessidade de promover o controle.
Os princípios mais relevantes a que as entidades do setor público devem aderir para 
efetivamente aplicarem os elementos de governança corporativa e alcançarem as melhores 
práticas são: liderança, integridade e compromisso (relativos a qualidades pessoais) e 
responsabilidade em prestar contas, integração e transparência (são principalmente o produto 
de estratégias, sistemas, políticas e processos).
12.5. Princípios da administração pública gerencial
a) Reorientação dos mecanismos de controle: O controle na perspectiva burocrática (a priori) 
representa um entrave à ação eficiente e inovadora. Na medida do possível, o controle 
deve ser feito a posteriori, baseado em indicadores de resultados, revertendo a cultura 
e as práticas gerais da administração pública, focada primordialmente nos meios e nos 
recursos. Muito mais relevante que o foco no controle da legalidade e no cumprimento do 
rito burocrático, é a abordagem centrada no alcance de objetivos/resultados. 
b) Foco na racionalização de recursos − eficiência: O Estado não dispõe de recursos infinitos 
para realizar os investimentos para o alcance de todos os objetivos sociais, devendo, 
por isso, através da busca da eficiência, melhorar a qualidade do gasto público. Para 
isso, é necessário aumentar a produtividade e construir uma consciência de custos na 
administração pública.
c) Focalização da ação do Estado no cidadão: O Estado tem o dever de buscar melhorar 
a qualidade da prestação do serviço público na perspectiva de quem o usa (cidadão), 
 
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ampliando o atendimento das demandas sociais, reduzindo o tempo de resposta e 
aumentando a satisfação do cidadão-usuário (excelência no atendimento).
d) Flexibilidade administrativa: Faz-se necessário o aumento de autonomia − e consequente 
descentralização − que permita às organizações públicas e aos servidores alcançarem os 
resultados esperados.
e) Controle social: É preciso ampliar os mecanismos de transparência através da prestação 
social de contas e da avaliação de desempenho,permitindo à sociedade um melhor 
controle da administração pública (accountability). A cobrança da sociedade é um fator 
fundamental para a melhoria da prestação dos serviços públicos. 
f) Valorização do servidor: É condição essencial para que o processo de modernização 
administrativa tenha êxito, pois a qualidade profissional dos servidores e sua motivação 
são condições necessárias para se alcançar todos os outros objetivos. É indispensável 
descentralizar as atividades, dando empowerment (poder de decisão) para os indivíduos e 
para as equipes, e responsabilizando-os pelo alcance dos resultados.
A seguir, um quadro comparativo entre a gestão burocrática e a gerencial.
Características Gestão pública burocrática Gestão pública gerencial
Modelo de gestão Rígido e ineficiente Flexível e eficiente
Ideologia Formalismo e rigor técnico 
Maior confiança e flexibilidade 
de gestão
Atributos 
Rigidez nos procedimentos, 
excesso de normas e 
regulamentos
Maior autonomia e 
responsabilidade
Foco Poder do Estado Cidadão/ sociedade
Ênfase Processos/ procedimentos Resultados
Indicadores Produção Efetividade, eficácia e eficiência
Decisão Centralizada Descentralizada
Servidor público Estabilidade
Valorização do servidor, 
investindo em capacitação
Controle “A priori” nos processos “A posteriori” nos resultados
13. Excelência nos serviços públicos
Na administração tradicional, o paradigma principal é “o processo de trabalho burocratizado, 
de acordo com a norma”. A pergunta que orienta as ações do servidor é: “o que faço e considero 
ser bom está de acordo com as normas?”
Na administração gerencial, com enfoque na Qualidade, o paradigma é “o cliente”, sendo este o 
usuário de um serviço ou um cidadão. O servidor deve se perguntar: “o que faço é considerado 
bom pelo meu cliente?”
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Melhorar a qualidade dos serviços prestados ao cidadão e, ao mesmo tempo, tornar o 
cidadão mais exigente em relação aos serviços públicos a que tem direito é o grande desafio 
da administração pública. Para isso, ações de implantação da Qualidade se desenvolvem, 
principalmente, no espaço em que a organização pública se relaciona diretamente com o 
cidadão, seja na condição de prestadora de serviço, seja na condição de executora da ação que 
lhe cabe.
13.1. Breve Histórico Brasileiro
A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da administração pública leva 
em conta a dimensão formal – que se refere à competência para aplicar e produzir métodos, 
técnicas e ferramentas – e a dimensão política – que se refere à competência para projetar e 
realizar ações públicas que atendam às necessidades dos cidadãos. 
O fator de coerência de todo o movimento da Qualidade está na decisão estratégica de orientar 
todas as ações tendo como foco o cidadão (cliente) enquanto destinatário dos serviços públicos 
e da ação do Estado e, por isso, merecedor dos melhores resultados.
Desde a abertura de mercado na década de 90, o Brasil buscou métodos que preparassem e 
atualizassem as empresas e o serviço público com relação à qualidade e à produtividade.
Foi criado em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP, que gerou 
o Subcomitê da Administração Pública, o embrião dos Programas de Qualidade no Serviço 
Público.
Em 1996, com a Reforma do Estado, foi criado o Programa Qualidade e Participação na 
Administração Pública − QPAP, ainda com foco nas ferramentas para a gestão, e teve início um 
discurso voltado para a qualidade como instrumento de modernização do aparelho do Estado.
Em 1999 foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público − PQSP, agregando a experiência 
dos programas anteriores e o foco no atendimento ao cidadão, com pesquisa de satisfação 
dos usuários dos serviços públicos, o lançamento de Padrões de Atendimento ao Cidadão e a 
implementação de unidades de atendimento integrado, os SACs – Serviços de Atendimento ao 
Cidadão.
Em 2005 o Governo Federal lançou o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização 
− GESPÚBLICA, unificando o Programa da Qualidade com o Programa Nacional de 
Desburocratização.
O GesPública é, em síntese, um modelo de gestão cujo propósito é contribuir para a qualidade 
dos serviços e para a geração de ganhos sociais. Os centros práticos da ação do GesPública são 
os órgãos e entidades públicos, as políticas públicas − governos e a administração pública do 
Estado.
 
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13.2. Modelo de Excelência de Gestão Pública
Um Modelo de Excelência em Gestão (MEG) 
está baseado em um conjunto de fundamentos já 
comprovados e reunidos pela teoria da administração, 
extraídos da prática de organizações líderes de classe 
mundial. Como todo modelo, sua relevância é inspirar, 
orientar e estimular as empresas a observarem estes 
fundamentos para que alcancem ou certifiquem a 
excelência de sua gestão.
Ao lado, o Modelo de Excelência em Gestão da 
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) foi concebido a partir da premissa de que 
a administração pública tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades 
inerentes à sua natureza pública – ser excelente sem deixar de ser público.
Dessa forma, o modelo faz referência a dois aspectos essenciais:
 • Técnico: Fiel aos modelos internacionais.
 • Institucional: Revestido de terminologia e de conceitos próprios da administração 
pública.
Por isso, no MEGP preconizado pelo 
GesPública, a sustentação tem como base os 
cinco princípios constitucionais e como pilares 
os fundamentos da excelência gerencial. 
Esses elementos, juntos, representam a 
excelência em gestão pública no Brasil. A 
seguir a representação gráfica.
O modelo expressa o entendimento 
vigente sobre o “estado da arte” da gestão 
contemporânea, representando um sistema 
de gestão que visa aumentar a eficiência, a 
eficácia e a efetividade das ações executadas, 
sempre com foco em resultados e orientado 
para o cidadão.
Esse padrão de qualidade é internacional, alinhado com o modelo de excelência de gestão 
utilizado pelos setores público e privado em mais de 60 países. Entre eles, destacam-se os 
prêmios President’s Quality Award (específico para organizações públicas) e Malcolm Baldrige 
National Quality Award, dos Estados Unidos, assim como o Prêmio Nacional da Qualidade (da 
Fundação Nacional da Qualidade) e o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).
Essa fidelidade a modelos nacionais e internacionais, além de auxiliar as organizações públicas 
que estão em busca de transformação gerencial rumo à excelência da gestão, também permite 
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troca de experiências e avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas 
brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizações do setor privado.
13.2.1. Princípios Consitucionais
O art. 37 da Constituição Federal de 1988 diz que “a administração pública direta e indireta de 
qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá 
aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência” 
No MEGP, os princípios não são leis nem normas. São elementos definidores da natureza da 
gestão pública. Suprimindo um deles, diante da sociedade brasileira e da Constituição, deixa de 
existir o caráter público da administração.
Legalidade
Impessoalidade
EficiênciaMoralidade
Publicidade
 • Legalidade: Nenhum resultado poderá ser considerado bom e nenhuma gestão poderá 
ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
 • Impessoalidade: A excelência em gestão pública é para todos, não admite tratamento 
diferenciado, exceto para os casos específicos tratados em lei.
 • Moralidade: Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no 
sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios moraisde aceitação 
pública.
 • Publicidade: A administração pública deve ser transparente em suas intenções e ações; 
deve dar publicidade aos seus atos e aos dados a eles relacionados (exceto previsão 
legal em sentido contrário). Essa é uma forma eficaz de indução ao controle social.
 • Eficiência: Buscar a melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o 
correspondente gasto público exigido.
 
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13.2.2. Fundamentos
Os fundamentos da excelência gerencial são conceitos que definem o entendimento 
contemporâneo de uma gestão de excelência na administração pública e que, orientados pelos 
princípios constitucionais, compõem a estrutura de sustentação do MEGP.
Esses fundamentos são as características e os valores praticados por organizações de sucesso, 
por meio dos seus líderes e profissionais, em todos os níveis, e servem de referencial para o 
desenvolvimento dos Critérios de Excelência.
Os treze pilares do MEGP são:
1. Pensamento sistêmico: Entendimento das relações de interdependência entre os diversos 
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, 
com foco na sociedade.
2. Aprendizado organizacional: Busca contínua e alcance de novos patamares de 
conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
compartilhamento de informações e experiências.
3. Cultura da Inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação 
e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da 
organização.
4. Liderança e constância de propósitos: A liderança é o elemento promotor da gestão, 
responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria 
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dos resultados organizacionais. Deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e 
motivadora das pessoas.
5. Orientação por processos e informações: Compreensão e segmentação do conjunto das 
atividades da organização que agreguem valor às partes interessadas.
6. Visão de Futuro: Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a 
mantém nessa direção.
7. Geração de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor 
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
8. Comprometimento com as pessoas: Melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para 
que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando 
seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências 
e a prática do incentivo ao reconhecimento.
9. Foco no cidadão e na sociedade: Direcionamento das ações públicas para atender regular 
e continuamente as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de 
direitos e como beneficiários dos serviços públicos.
10. Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades conjuntamente com 
outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas 
competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em 
trabalhos de cooperação e coesão.
11. Responsabilidade social: Assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de 
acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, preservar a biodiversidade.
12. Controle Social: Atuação que se define pela participação das partes interessadas no 
planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da administração pública e na 
execução das políticas e programas públicos.
13. Gestão participativa: Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta 
administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a 
capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais 
e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.
13.2.3. Critérios
O Modelo de Excelência em Gestão Pública é constituído de oito elementos (critérios) 
integrados e interatuantes que colaboram para a construção de órgãos públicos de alto 
desempenho. O inter-relacionamento desses elementos dá movimento e direção ao sistema 
de gestão e produz uma sinergia que potencializa a capacidade de planejar, organizar, decidir, 
executar e controlar a produção de resultados.
 
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Os critérios do MEGP são, portanto, os oito quesitos que a organização deve atender com 
práticas de gestão ou com resultados. Ele é geralmente representado em um sistema dividido 
em 4 blocos relacionados, atuando como um Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). 
Confira a imagem a seguir.
13.2.3.1. Blocos (Ciclo PDCA)
1. O primeiro bloco pode ser denominado de Planejamento; é constituído pelos critérios 
da Liderança, Estratégias e Planos, Cidadãos e Sociedade, os quais são direcionadores da 
ação e do sistema de decisão da organização pública. Por meio da liderança forte da alta 
administração, que focaliza as necessidades dos cidadãos-usuários e da sociedade, os 
serviços, produtos e os processos são planejados conforme os recursos disponíveis, para 
melhor atender esse conjunto de necessidades.
A liderança é o elemento promotor do movimento organizacional. Atua nas definições 
estratégicas, na motivação e na provisão dos meios; seus principais instrumentos são a 
vontade, a decisão e o exemplo; as estratégias e os planos são o pensamento contínuo sobre o 
futuro desejado e sobre a melhor forma de atingi-lo, considerando o ambiente e a capacidade 
(recursos) para realizá-lo; os cidadãos e a sociedade são os mantenedores e demandantes do 
Estado e, ao mesmo tempo, destinatários de sua ação e dos seus serviços.
2. O segundo bloco representa a Execução (prática) do planejamento; é formado pelos 
critérios Pessoas e Processos. Nesse espaço, concretizam-se as ações que transformam 
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objetivos e metas em resultados. Pessoas reparadas e motivadas executando processos 
bem concebidos produzem os resultados esperados e constroem o futuro desejado.
3. O terceiro bloco representa o Controle, que é a verificação, por intermédio dos 
Resultados, do grau de eficiência, eficácia e efetividade das ações da organização. Serve 
para acompanhar o atendimento à satisfação dos destinatários dos serviços e da ação do 
Estado, o orçamento e as finanças, a gestão das pessoas, a gestão de suprimentos e das 
parcerias institucionais, bem como o desempenho dos serviços/produtos e dos processos 
organizacionais. O monitoramento dos resultados dá o caráter proativo ao modelo.
4. O quarto bloco representa as Ações Corretivas, que permitem corrigir desvios entre a 
previsão e o resultado, dão qualidade ao processo decisório, aperfeiçoam e inovam. 
Esse bloco é a inteligência da organização, pois diz respeito à gestão da informação e do 
conhecimento e representa o espaço do aprendizado organizacional.
Aqui são processados e avaliados os dados e os fatos da organização (internos) e aqueles 
provenientes do ambiente (externos), que não estão sob seu controle direto, mas de alguma 
forma podem influenciar o seu desempenho. Esse bloco dá à organização a capacidade de 
corrigir ou melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente, seu desempenho.
A localização da ação corretiva na parte de informações e conhecimento do Modelo sugere 
uma utilidade dos sistemas de informação e do capital intelectual que a organização acumulou.
 
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13.2.3.2.Critérios
1. Liderança: Examina a governança pública e a governabilidade da organização, incluindo 
aspectos relativos à transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade 
corporativa.
2. Estratégias e Planos: Como a organização, a partir de sua visão de futuro, da análise dos 
ambientes interno e externo e da sua missão institucional formula suas estratégias.
3. Cidadãos: Examina como a organização, no cumprimento dassuas competências 
institucionais, identifica os cidadãos-usuários dos seus serviços e produtos, conhece suas 
necessidades e avalia a sua capacidade de atendê-las, antecipando-se a elas.
4. Sociedade: Examina como a organização aborda suas responsabilidades perante a 
sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, serviços e 
produtos e como estimula a cidadania.
5. Informações e Conhecimento: Examina a gestão das informações, incluindo a obtenção de 
informações comparativas pertinentes. Também examina como a organização identifica, 
desenvolve, mantém e protege os seus conhecimentos. 
6. Pessoas: Examina os sistemas de trabalho da organização, incluindo a organização do 
trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos à seleção e contratação de pessoas, 
assim como a gestão do desempenho de pessoas e equipes.
7. Processos: Examina como a organização gerencia, analisa e melhora os processos 
finalísticos e os processos de apoio.
8. Resultados: Examina os resultados da organização, abrangendo os orçamentário-
financeiros, os relativos aos cidadãos-usuários, a sociedade, as pessoas, aos processos 
finalísticos e processos de apoio, assim como os relativos ao suprimento.
13.3. Programa Nacional da Gestão Pública e Desburocraização
Por meio do Decreto nº 5.378/2005, o governo federal criou o Programa Nacional da Gestão 
Pública e Desburocratização – GesPública.
É um programa de qualidade específico para organizações públicas dos três poderes, da 
administração direta e indireta, nos três níveis da federação.
O programa tem o foco no cidadão e é voltado para a melhoria da qualidade dos serviços 
públicos, o aumento da competitividade do país, a melhoria contínua da gestão e o rumo da 
excelência.
Visto como uma política pública, o GesPública é baseado no Modelo de Excelência de Gestão 
Pública e tem como principais características o fato de ser:
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 • Essencialmente público: A gestão de órgãos e entidades públicos pode e deve ser 
excelente, pode e deve ser comparada com padrões internacionais de qualidade em 
gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. Deve ser orientado ao cidadão e 
respeitar os princípios constitucionais;
 • Contemporâneo: Alinhado ao estado-da-arte da gestão, buscando melhorias e 
atualizações;
 • Focado em resultados para a sociedade/cidadãos: O atendimento total ou parcial 
das demandas da sociedade, traduzidas pelos governos em políticas públicas, com 
impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum;
 • Federativo: Aplicado a toda a administração pública, todos os poderes e esferas do 
governo.
O art. 2º do Decreto nº 5.378 preconiza:
O GesPública deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em 
agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no 
plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do 
cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I – eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências 
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II – promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e 
avaliação das políticas públicas;
III – promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente 
aos resultados da ação pública;
IV – assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre 
meios, ações, impactos e resultados; e
V – promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
De forma geral, para avaliar a eficácia do programa há três objetivos básicos que se espera 
alcançar:
1. Facilitar e ampliar o acesso da população aos serviços públicos.
2. Estimular a participação dos cidadãos no monitoramento do setor público.
3. Promover a melhoria da qualidade do atendimento prestado pelo setor público.
Visando facilitar a disseminação dos conceitos de tecnologia de gestão e promover o uso do 
modelo junto aos órgãos públicos, o programa apresenta três áreas de atuação que, juntas, 
promovem apoio às organizações para buscarem a melhoria contínua:
 • Autoavaliação da gestão: Os órgãos ou entidades públicas avaliam suas práticas de 
gestão e o comparam ao Modelo de Excelência.
 • Gestão do atendimento: Ações para que os órgãos possam melhor se preparar para 
o atendimento ao cidadão. Está fortemente voltada para a divulgação de Cartas de 
Serviços ao Cidadão e do Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS). Esta 
área tem a nobre incumbência de influenciar os órgãos a perceberem que o mais 
importante é atender as expectativas e necessidades dos cidadãos.
 
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 • Desburocratização: Melhoria dos processos, simplificação de procedimentos e rotinas 
e a busca pela desregulamentação, visando a garantir maior velocidade à máquina 
estatal, condizente com as expectativas da sociedade.
13.3.1. Sistema de Avaliação da Gestão Pública
O Sistema é um conjunto integrado de ações realizadas de modo contínuo, que começa com 
a decisão da organização de avaliar as práticas e os resultados da sua gestão, e se mantém ao 
longo do tempo mediante repetição cíclica do processo.
A seguir, são apresentadas as etapas do Sistema de Melhoria Contínua.
13.3.1.1. Execução da Autoavaliação
A Autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização, que objetiva 
quantificar e qualificar os principais fatores organizacionais, com ênfase em suas práticas de 
gestão e em seus resultados institucionais.
Avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de aderência de seus 
processos gerenciais ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Práticas de Gestão são atividades executadas com a finalidade de gerenciar uma organização. 
Elas são avaliadas de acordo com os requisitos de cada Critério de excelência.
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 175
Resultados Institucionais são avaliados por intermédio de indicadores com os resultados 
decorrentes da implementação das práticas de gestão.
De acordo com o grau de aderência ao MEGP, a instituição recebe uma pontuação, que 
evidencia seu Nível de Gestão.
IAGP 250
pontos
IAGP 250
pontos
IAGP 500
pontos
IAGP 500
pontos
IAGP 1000
pontos
IAGP 1000
pontos
Recomendado para organizações 
que obtiveram pontuação igual ou 
superior a 350 pontos.
Recomendado para organizações 
que obtiveram pontuação igual ou 
superior a 200 pontos.
Para organizações que estão 
iniciando a implementação da 
autoavaliação continuada.
13.3.1.2. Plano de Melhoria da Gestão
Durante a autoavaliação, são identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria 
da organização. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais 
menos desenvolvidos em relação modelo e que, portanto, devem ser objeto das ações de 
aperfeiçoamento. Assim, o processo de avaliação é complementado pelo planejamento da 
melhoria da gestão.
13.3.1.3. Validação Externa da Autoavaliação e do PMG
A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes da 
Autoavaliação, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organização que a 
conduziu e os avaliadores externos indicados pelo GesPública.
Após a validação externa, o GesPública emite um certificado do nível de gestão da organização 
analisada, com validade de dezoito meses, prazo suficiente para a organização implementar 
melhorias constantes do PMG e realizar uma nova autoavaliação.
13.3.1.4. Implementação das Melhorias e Monitoramento
Aprovado o PMG, é importante que a organização passe imediatamente a implementar as 
ações de melhoria.
 
www.acasadoconcurseiro.com.br176
Ao final da implementação do Plano, a organização realiza nova autoavaliação, reiniciando 
assim um novo ciclo de melhoria.
13.3.2. OutrasFerramentas do GesPública
Além da autoavaliação, o GesPública disponibiliza outras tecnologias de gestão capazes de 
estimular e promover a melhoria continuada de processos gerenciais e de resultados aos 
órgãos e entidades públicos.
13.3.2.1. Carta de Serviços
A Carta de Serviços é um documento elaborado por uma organização pública que visa informar 
aos cidadãos quais os serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais 
são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos.
A sua prática implica para a organização um processo de transformação sustentada em princípios 
fundamentais – participação e comprometimento, informação e transparência, aprendizagem 
e participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no cidadão e a indução 
do controle social.
13.3.2.2. Gestão de Processos
É o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos voltados ao alcance de 
resultados. A descrição envolve a reflexão acerca de características de validade dos produtos 
e serviços prestados, de referências (normas e conhecimentos) observadas, de recursos 
consumidos e dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e 
pelas instituições públicas.
13.3.2.3. Guia “d” Simplificação
O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prática, para 
realizar a análise e melhoria de processos organizacionais.
O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer organização 
pública interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando exigências de rotinas 
que geram fluxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço 
prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado.
O documento está organizado em uma sequência lógica de 10 passos, subdivididos em 4 
grandes etapas:
I − Planejamento da Simplificação: Trata do arranjo das condições para iniciar o trabalho de 
simplificação, como formação e capacitação da equipe e mobilização da organização, e ainda, 
da elaboração do Plano de trabalho que deverá desembocar no processo de trabalho priorizado 
a ser analisado. 
II – Mapeamento do Processo: Trata do início do trabalho de simplificação, em que serão 
levantadas as etapas e normas e desenhado o atual fluxo do processo. 
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 177
III − Análise e Melhoria dos Processos: Trata da análise do fluxo atual e de outras condições 
que o influenciam para identificar possíveis soluções. Ao mesmo tempo, será ainda trabalhada 
a formatação do novo fluxo e dos indicadores que servirão para monitorar o desempenho do 
processo e o impacto da ação de simplificação ao longo do tempo. 
IV − Implementação das Melhorias: Trata da etapa final da simplificação, que consiste em dispor 
as condições necessárias para a efetiva implementação do novo processo. 
13.3.2.4. Indicadores de Gestão
A primeira parte deste material é o Guia Referencial para Medição de Desempenho na 
Administração Pública. Trata-se de um referencial metodológico que permite a governos 
(federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas públicas, conjuntos de 
organizações, organizações públicas e suas unidades definirem e mensurarem seu desempenho 
– assumindo‐se que este é um primeiro e decisivo passo para a gestão do desempenho, 
possibilitando sua pactuação, avaliação e divulgação em momentos posteriores.
A segunda parte é o Manual para Construção de Indicadores, que apresenta o processo de 
construção de indicadores de desempenho formulado a partir da revisão das principais 
experiências de construção de indicadores para o setor público e privado. O manual sugere um 
conjunto de etapas que asseguram a coerência da formulação e implementação do conjunto de 
indicadores que se planeja construir.
 
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13.3.2.5. Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação (IPPS)
É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada que investiga o nível de satisfação 
dos usuários de um serviço público e foi desenvolvida para se adequar a qualquer organização 
pública prestadora de serviços direto ao cidadão.
A pesquisa de satisfação deve ter como base a divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é 
aplicável a órgãos e entidades públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e 
três esferas de governo.
13.3.3. Decreto nº 5.378/2005
Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização − GesPública e o Comitê 
Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea a, 
da Constituição,
DECRETA:
Art. 1º Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, 
com a finalidade de contribuir para a melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos 
cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
Art. 2º O GesPública deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas 
em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados 
no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do 
cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I − eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências 
constitucionais do Poder Executivo Federal;
II − promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e 
avaliação das políticas públicas;
III − promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente 
aos resultados da ação pública;
IV − assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre 
meios, ações, impactos e resultados; e
V − promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Art. 3º Para consecução do disposto nos arts. 1º e 2º, o GesPública, por meio do Comitê Gestor 
de que trata o art. 7º, deverá:
I − mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a 
desburocratização;
II − apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do 
atendimento ao cidadão e na simplificação de procedimentos e normas;
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br 179
III − orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de 
ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da gestão; e
IV − desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a 
avaliação e melhoria da qualidade da gestão pública, da capacidade de atendimento ao cidadão 
e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.
Art. 4º Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão estabelecidos em 
consonância com o modelo de excelência em gestão pública.
Art. 5º A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GesPública dar-se-á 
mediante adesão ou convocação.
§ 1º Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou 
entidade da administração pública no alcance da finalidade do GesPública, que, por meio da 
auto-avaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.
§ 2º Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública 
direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão 
ou desempenho, ou o engajamento no GesPública, por solicitação do Ministro de Estado do 
Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a 
programas prioritários, definidos pelo Presidente da República.
Art. 6º Poderão participar, voluntariamente, das ações do GesPública pessoas e organizações, 
públicas ou privadas.
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é consideradaserviço público relevante, não 
remunerado.
Art. 7º Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, 
no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o 
planejamento das ações do GesPública, bem como coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Art. 8º O Comitê Gestor terá a seguinte composição:
I − um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e
II − um representante da Casa Civil da Presidência da República.
§ 1º O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze órgãos ou 
entidades da administração pública, com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da 
gestão e à desburocratização, cujos representantes integrarão o Comitê Gestor.
§ 2º Os membros a que se referem o caput e o § 1º, titulares e suplentes, serão indicados pelos 
dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do 
Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 3º O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução.
III − representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de 
entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e 
à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, 
Orçamento e Gestão. (Incluído pelo Decreto nº 6.944 de 2009).
 
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§ 1º Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos 
dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado do 
Planejamento, Orçamento e Gestão. (Redação dada pelo Decreto nº 6.944 de 2009).
§ 2º O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução. 
(Redação dada pelo Decreto nº 6.944 de 2009).
Art. 9º Ao Comitê Gestor compete:
I − propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento 
estratégico do GesPública;
II − articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e 
demais meios para a execução das ações do GesPública;
III − constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do 
GesPública;
IV − monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPública;
V − certificar a validação dos resultados da autoavaliação dos órgãos e entidades participantes 
do GesPública; e
VI − reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do 
GesPública, que demonstrem qualidade em gestão, medida pelos resultados institucionais 
obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:
I − cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
II − constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
III − convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
IV − exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
Art. 11. A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho 
será considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá as 
funções de Secretaria-Executiva do Comitê Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 14. Ficam revogados os Decretos nºs 83.740, de 18 de julho de 1979, e 3.335, de 11 de janeiro 
de 2000.
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Questões
FCC – Capítulos 12 e 13
1. (FCC − 2010 − TRT − 22ª Região (PI) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) Na 
gestão da qualidade dos serviços públicos, 
a representação gráfica que permite a 
visualização dos passos do processo do 
serviço ofertado ao cidadão, denomina-se
a) Organograma.
b) Ciclo PDCA.
c) Histograma.
d) Fluxograma.
e) Gráfico de Pareto.
2. (FCC − 2010 − TRT − 22ª Região (PI) − Técnico 
Judiciário − Área Administrativa) Na gestão 
da qualidade da administração pública a 
pesquisa, a avaliação e a apropriação dos 
melhores modelos de serviços e processos 
de trabalho de organizações reconhecidas 
como representantes das melhores práticas, 
denomina-se
a) Reengenharia.
b) Benchmarking.
c) Matriz GUT.
d) Método Ishikawa.
e) Método de Pareto.
3. (FCC − 2012 − TRT − 11ª Região (AM) − 
Técnico Judiciário − Área Administrativa) 
Uma gestão pública voltada para a 
excelência deve 
a) estar focada em resultados e orientada 
para o cidadão.
b) concentrar seus recursos nos serviços 
mais rentáveis.
c) priorizar, acima de tudo, a racionalização 
dos gastos.
d) se pautar apenas no cumprimento das 
regras formais.
e) enfatizar as demandas dos setores mais 
necessitados.
4. (FCC − 2012 − TRE-CE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) A administração 
pública gerencial constitui um avanço e 
afirma-se que deve ser permeável a maior 
participação dos agentes privados e/ou das 
organizações da sociedade civil e deslocar 
a ênfase dos procedimentos (meios) para 
os resultados (fins), em que o beneficiário 
seja o cidadão. Esse deslocamento de foco 
caracteriza o paradigma na gestão pública, 
conhecido como 
a) burocrático.
b) do cliente.
c) do acionista.
d) do processo.
e) estratégico.
5. (FCC − 2012 − TRE-CE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) O Modelo de 
Excelência em Gestão Pública adotado pelo 
governo federal é composto por critérios 
que juntos compõem um sistema de gestão 
para as organizações do setor público 
brasileiro. Esses critérios incluem os citados, 
com EXCEÇÃO de: 
a) Liderança.
b) Diferenciação do Produto.
c) Estratégia e Planos.
d) Resultados.
e) Informação e Conhecimento.
6. (FCC − 2012 − TRE-CE − Técnico Judiciário − 
Área Administrativa) O Programa Nacional 
de Gestão Pública e Desburocratização 
criado em 2005 com a finalidade de 
contribuir para a melhoria da qualidade 
dos serviços públicos prestados aos 
 
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cidadãos brasileiros e para o aumento 
da competitividade do país, utiliza-se de 
um conjunto de tecnologias de gestão 
como cartas de serviços, pesquisas de 
satisfação, indicadores de desempenho, 
gestão de processos e avaliação do nível 
de gestão, tendo por referência principal o 
Modelo de Excelência em Gestão Pública. 
Uma dessas ferramentas da Gestão 
da Qualidade Total está voltada para a 
melhoria contínua, ou kaizen, e representa 
uma sequência que inicia em planejar 
uma melhoria ou mudança em algum 
processo da organização, para ganhar em 
desempenho ou resolver determinado 
problema. Colocada em prática, averígua-
se os resultados da implementação e atua-
se na correção de desvios ou reforça-se 
aspectos corretos da medida. A ferramenta 
comentada é conhecida por 
a) diagrama de Deming.
b) diagrama de Ishikawa.
c) ciclo PDCA.
d) gráfico de controle ou de dispersão.
e) gráfico de Pareto.
7. (FCC − 2012 − TRE-CE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) Na chamada Nova 
Gestão Pública há três principais vertentes, 
ou correntes conceituais importantes, as 
quais possuem vários traços em comum 
como, por exemplo, uma ênfase significativa 
nos resultados da ação governamental, 
ou seja, um deslocamento do foco nos 
processos para enfatizar os resultados. 
Uma delas tem sido denominada como 
um “neotaylorismo”, isto é, uma proposta 
calcada na busca da produtividade e na 
implantação do modelo de gestão da 
empresa privada no setor público, outra 
busca a flexibilização da gestão pública, em 
que se observa a passagem da lógica do 
planejamento para a lógica da estratégia 
e nesta são levadas em conta as relações 
entre os atores envolvidos em cada política, 
de modo a montar cenários que permitam 
a flexibilidade necessária para eventuais 
alterações nos programas governamentais. 
A terceira utiliza-se de conceitos como 
accountability, transparência, participação 
política, equidade e justiça, em que é 
preciso que no processo de aprendizado 
social na esfera pública se consiga criar 
uma nova cultura cívica, que congregue 
políticos, funcionários e cidadãos. Esta 
última correnteé conhecida como 
a) Balanced Scorecard − BSC.
b) Activity Based Management − ABM.
c) Consumerismo.
d) Gerencialismo Puro.
e) Public Service Orientation − PSO.
8. (FCC − 2012 − TRE-CE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) A inclusão 
e incorporação à gestão pública de 
características como competição na 
prestação de serviços, perspectiva de 
empreendedorismo, descentralização, 
ênfase no resultado e orientação para o 
mercado é conhecida como 
a) Administração pública societal.
b) Governança corporativa.
c) Racional-legal.
d) Pós-burocrática.
e) Gestão da qualidade total.
9. (FCC − 2012 − TRE-CE − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) A busca pela 
capacidade de promover a sintonia 
entre os governos e as novas condições 
socioeconômicas, políticas e culturais, 
em que a competição inter-regional, ou 
interurbana configura-se, entre outras, 
através de construção por meio de parcerias 
com empresas de ambientes urbanos 
dotados de opções de consumo turístico-
cultural, centro de convenções, estádios 
ou parques esportivos, hotéis de lazer, 
marinas, centros culturais urbanos, bem 
como investimentos objetivando prover 
a cidade com aeroportos e sistema de 
comunicações modernos, centros bancários 
e financeiros, centros de treinamento, 
escolas de negócios e informática e distritos 
www.acasadoconcurseiro.com.br 183
TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
industriais com tecnologia de ponta, são 
características de 
a) novas lideranças.
b) Public Service Orientation.
c) competências Essenciais.
d) empreendedorismo governamental.
e) gestão patrimonialista.
10. (FHEMIG 2013 − FCC − Técnico em 
Informática) A excelência na Gestão Pública 
pode ser demonstrada como
a) aquela com as principais características 
de uma administração pública com 
alto desempenho que visa a melhoria 
da qualidade dos serviços públicos, é 
focada em resultados, orientada para o 
cidadão e envolve liderança, estratégias 
e planos.
b) em que as organizações governamentais 
agem como instituições privadas para 
tentar avaliar as necessidades dos 
cidadãos com vistas a ampliar o retorno 
econômico-financeiro.
c) que cria estruturas eficientes, mesmo 
que, em algumas situações, ignore os 
valores democráticos.
d) em que a gestão é adaptada da 
administração privada para o setor 
público, independentemente do direito 
do cidadão.
e) com características de uma gestão 
pública que tem como meta a melhoria 
da qualidade, sem, no entanto, estar 
preocupada com as questões que 
avaliem resultado.
11. (FCC − 2010 − TRE-AC − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) A matriz GUT é uma 
ferramenta utilizada para
a) verificar o treinamento e conhecimento 
do pessoal.
b) analisar o grau técnico e único de 
pessoal.
c) análise das priorizações na empresa.
d) comparar e garantir a agilidade nos 
trâmites processuais e administrativos.
e) analisar os resultados projetados com 
os resultados obtidos.
12. (FCC − 2010 − TRE-RS − Técnico Judiciário) 
Na gestão da qualidade 
I − O ciclo PDCA é um método gerencial para 
a promoção da melhoria contínua e reflete, 
em suas quatro fases, a base da filosofia do 
melhoramento contínuo. 
II − No diagrama de causa e efeito as causas 
são agrupadas por categorias (máquinas, 
métodos, mão de obra, materiais) e 
semelhanças previamente estabelecidas, 
ou percebidas durante o processo de 
classificação. 
III − A matriz GUT é o gráfico de causa e 
efeito que representa os riscos potenciais, 
por meio de quantificações que buscam 
estabelecer resultados para abordá-los, 
visando minimizar os custos do processo. 
IV − A ferramenta 5W2H é utilizada 
principalmente no mapeamento e 
padronização de processos, na elaboração 
de planos de ação e no estabelecimento de 
procedimentos associados a indicadores. 
V − Processo é um grupo de atividades 
realizadas numa sequência intermitente 
com o objetivo de produzir bem ou serviço 
que tem valor para a empresa. 
Está correto o que consta SOMENTE em
a) II, III e V.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) II e V.
e) I, III e IV.
13. (FCC − 2010 − TRE-AC − Técnico Judiciário 
− Área Administrativa) A técnica de grupo 
empregada para incentivar o pensamento 
criativo, e que costuma ser utilizada como 
a primeira etapa para facilitar a coleta de 
dados verbais, denomina- se:
a) Coaching.
b) Briefing.
c) Empowerment.
 
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d) Benchmark.
e) Brainstorm.
14. (FCC − 2007 − Prefeitura de São Paulo − SP 
− Auditor Fiscal do Município) A questão 
da excelência dos serviços públicos 
tem merecido destaque no debate 
contemporâneo a respeito do Estado e 
da Administração Pública. Os padrões 
superiores de excelência nos serviços 
públicos são adquiridos em decorrência,
a) basicamente, da observância do sistema 
de controle, independentemente das 
metas gerenciais estabelecidas.
b) principalmente, da adoção de novas 
filosofias gerenciais e organizacionais, 
da valorização dos recursos humanos 
e da incorporação, pelos servidores 
públicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem 
qualidade na medida em que atendem 
às expectativas dos contribuintes 
independentemente dos custos e da 
quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporação pelo 
servidor de uma nova postura ética 
e da generalização de um espírito 
fiscalizador no setor público.
e) basicamente da observância das 
normas que definem as atribuições 
e responsabilidades de servidores 
públicos e usuários.
15. (FCC − 2009 − MPE-SE − Analista do 
Ministério Público – Especialidade 
Administração) O conceito de accountability 
liga-se a
a) prestação de contas da Administração 
e dos funcionários públicos perante a 
sociedade.
b) mecanismos contemporâneos de 
elaboração das contas públicas.
c) formas de elaboração do orçamento 
público pautadas pela responsabilidade 
fiscal.
d) sistema gerencial de controle dos gastos 
públicos.
e) metodologia gerencial norteamericana 
que inspirou a Reforma Administrativa 
implementada nos anos 90 pelo 
Ministério da Administração Federal e 
Reforma do Estado (MARE).
16. (FCC − 2009 − TCE-GO – Analista) No modelo 
de excelência em gestão pública,
a) a ausência de um enfoque sistêmico 
da gestão é uma de suas principais 
deficiências pois é composto por 
sete critérios organizados em quatro 
grandes blocos. 
b) um dos critérios avaliados é a 
liderança, parte constitutiva do bloco 
de planejamento, e que no item 
formulação de estratégias analisa como 
a organização participa da formulação 
das políticas públicas na sua área de 
atuação. 
c) o bloco pessoas e processos representa 
a execução do planejamento e serve 
para acompanhar a própria execução 
e o atendimento da satisfação dos 
destinatários dos serviços públicos. 
d) o bloco de resultados, composto 
apenas pelo critério de mesmo nome, 
analisa como o desempenho da 
organização evoluiu quanto à satisfação 
dos cidadãos e à melhoria dos seus 
processos organizacionais. 
e) o item gestão de processos de apoio 
analisa como é feita a gestão dos 
projetos de serviços e produtos, 
destacando-se o tempo de ciclo dos 
projetos e as transferências de lições 
aprendidas anteriormente.
17. (FCC − 2010 − TCM-CE − Analista de Controle 
Externo − Inspeção Governamental) O 
pressuposto central da excelência no 
serviço público é a
a) garantia de um atendimento impessoal 
e padronizado a todos os cidadãos.
b) obrigação de participação direta dos 
cidadãos nas decisões em todos os 
âmbitos da administração pública.
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TRT-SP – Noções de Gestão Pública – Prof. Rafael Ravazolo
c) atenção prioritária ao cidadão e à 
sociedade na condição de usuários de 
serviços públicos.
d) publicação de toda a legislação e dos 
procedimentos que envolvem os atos 
da administração pública.
e) redução dos gastos e a racionalização 
dos serviços em todos os âmbitos da 
administração pública.
18. (FCC − 2010 − TCM-CE − Analista de Controle 
Externo − Inspeção Governamental) O 
pressuposto