Rede de Cooperação na Cadeia de Suprimentos

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CADEIA DE SUPRIMENTOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Sérgio Luiz Pirani 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
A Cadeia de Suprimentos dá um sentido linear nos relacionamentos, na 
verdade, é uma rede de cadeia de suprimentos, a qual iremos observar ao longo 
deste conteúdo. Se analisarmos uma cadeia, a relação é direta, fornecedor – 
comprador –, ou seja, essa relação em uma indústria, por exemplo, tem vários 
fornecedores que são diretos, e na rede há os fornecedores dos fornecedores 
que são levados em conta, pois podem impactar diretamente a empresa 
compradora, seja em atraso nas entrega ou ainda na falta de produto. 
A relação na rede de suprimentos vem de uma forte tendência de 
cooperação entre os participantes dela, e essa cooperação traz inúmeras 
vantagens já percebidas por muitas organizações, tornando-se, inclusive, objeto 
de estudos que comprova as vantagens com esse tipo de relacionamento 
colaborativo na rede. 
A gestão da cadeia voltada para os relacionamentos colaborativos tem 
sido percebida pelas organizações como um meio de sustentar vantagem 
competitiva, assim como melhorar o desempenho na cadeia de suprimentos 
entre os principais participantes da rede. A colaboração entre as organizações 
dela cria estratégias de desenvolvimento de produtos e processos com maior 
facilidade. Há, ainda, a customização e padronização de processos (compras, 
entregas, recebimentos, conferência etc.) que agilizam as atividades na cadeia 
proporcionando maior economia nos elos da rede. 
Outras tarefas, como o planejamento da demanda, a partilha de 
informações e transparência nas relações reforçam a confiança nas relações que 
proporciona um alicerce mais robusto entre seus pares, incrementando, assim, 
melhores performances nas tarefas relacionadas aos parceiros, que auxiliam a 
definir melhores formas de competitividade da empresa focal, pois é o interesse 
de todos, uma vez que os participantes ganham com os resultados. 
Torna-se cada vez mais importante o pensamento e a atitude colaborativa 
entre as organizações, tornando a tarefa de seleção dos participantes e 
estruturação da rede como fator-chave para o sucesso nas relações 
colaborativas. Vamos ver como isso funciona? 
 
 
 
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TEMA 1 – REDE DE COOPERAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES – UMA 
TENDÊNCIA NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Após a abertura da economia mundial, a facilidade para se exportar um 
produto ou de se produzir em outro ou em vários países ficou muito mais fácil. 
As empresas, de modo geral, aproveitaram essa onda para tirar vantagens no 
mínimo econômica. E essa mundialização da economia tem a tendência de 
aumentar ainda mais, pois, países que estavam na retaguarda, hoje estão 
abrindo suas fronteiras econômicas para aproveitar o fenômeno. 
A integração das economias atinge de forma imediata os mercados, as 
operações de capitais financeiros, de produção, comercialização de bens e 
serviços de modo rápido. Nessa onda, a produção de muitos produtos que 
obedeciam a uma característica de um país passa a ser produzida de forma que 
consiga atender ao perfil de consumo mundial; com isso, a indústria teve que 
inovar rapidamente. As relações de compra, venda produção, transferência de 
conhecimento e tecnologias tiveram que acontecer de forma rápida, pois 
produtos, como os de informática, celulares, televisivos e automobilístico tiveram 
que se adaptar ao perfil mundial de consumo. 
Nesse contexto, existem vários fatores que devem ser considerados em 
toda a cadeia de suprimentos, como na produção, na venda e fornecimento de 
insumos para indústrias mundo afora. Como a cadeia de suprimentos se 
comportou para poder se sobressair e ser eficiente em um cenário tão grandioso 
como esse? Certamente, a colaboração e a confiança nas relações entre as 
organizações foram fatores-chave para que cada elo da cadeia cumprisse a sua 
tarefa dentro dos processos de uma cadeia de suprimento, uma vez que, na 
atualidade, as informações acontecem em tempo real e todo tipo de informação 
pode ser disseminada, inclusive a fama de uma empresa se é ética ou não. 
As plataformas de vendas que surgiram recentemente – veja, na Figura 
1, um esquema simplificado de como funciona – o que mudou drasticamente o 
modo de como o consumidor pode realizar uma compra, afinal, um vendedor se 
aproveita da fama de uma empresa detentora de uma plataforma de venda para 
oferecer o seu produto, que, hoje, pode ser comprado por qualquer pessoa no 
mundo inteiro. 
 
 
 
4 
Figura 1 – Esquema simplificado de uma plataforma de vendas/estrutura dos 
slides 
 
Fonte: Pirani, 2022; Freepik. 
A estrutura logística é dada pela plataforma, mas aquele que oferece o 
produto tem que ter a capacidade de dispor da mercadoria na quantidade e 
tempo certo para que o processo de entrega aconteça de forma eficiente em toda 
a cadeia. 
Nesse cenário econômico, Balestrin e Verschoore (2008) sustentam que 
a nova economia da sociedade do conhecimento traz em sua essência a ênfase 
definitiva da visão e do know-how estratégicos em nível global, sobre as 
capacidades táticas em nível local. A vantagem estratégica no cenário atual 
resulta, então, da habilidade de as empresas dominarem os fluxos de 
informação, terem amplitude de manobra e uma multiplicidade de interações em 
um mundo em permanente mudança. Isso reafirma a necessidade de as 
empresas cooperarem com outras que pertençam ao seu portfólio e área de 
conhecimento. 
1.1 Redes colaborativas como estratégia de gestão na cadeia de 
suprimentos 
Se tratarmos da concepção de redes colaborativas entre organizações 
como estratégia de gestão na cadeia de suprimentos, perceberemos inúmeras 
formas de alianças estratégicas, as joint-ventures, consórcio modular, 
terceirização, subcontratação etc., e que já são conhecidas e praticadas no meio 
empresarial. 
Veja uma explicação e exemplo dados por Andréia Wolffenbüttel do IPEA: 
 
 
5 
A expressão joint-venture quer dizer "união com risco". Ela, de fato, 
refere-se a um tipo de associação em que duas entidades se juntam 
para tirar proveito de alguma atividade, por um tempo limitado, sem 
que cada uma delas perca a identidade própria. Por essa definição, 
qualquer sociedade, mesmo envolvendo pessoas físicas, poderia ser 
classificada como joint-venture. Porém, a expressão se tornou mais 
conhecida para definir a associação entre duas empresas. O modelo 
mais comum é aquele em que um fabricante forma uma joint-venture 
com uma firma comerciante de outro país para explorar o mercado 
estrangeiro. Mas não precisa ser necessariamente assim. Um 
exemplo. A China facilita a entrada no país para companhias que 
formem joint-ventures com empresas chinesas do mesmo setor, de 
modo a facilitar a transferência de tecnologia. Caso algum 
empreendedor queira se estabelecer na China sem se associar a 
nenhuma companhia local, enfrentará barreiras quase intransponíveis. 
No Brasil, em 1987, foi feita uma clássica joint-venture: a união entre a 
Volkswagen e a Ford, dando origem à Autolatina. Ambas mantiveram 
suas identidades e marcas, e a sociedade tinha um prazo determinado 
para se dissolver. Existem muitas joint-ventures conhecidas. Uma 
delas é a prestadora de telefonia móvel Vivo, fruto de uma joint-venture 
entre a Portugal Telecom e a espanhola Telefonica Móviles. 
(Wolffenbüttel, IPEA, 2006). 
Sobre as estratégias colaborativas, como o consórcio modular e a 
terceirização, abordaremos de forma mais detalhada, descrevendo as inovações 
que ocorreram nos últimos tempos. 
1.2 Estratégias coletivas na rede de suprimentos 
No que tange às estratégias coletivas e colaborativa na Cadeia de 
Suprimentos, em 1995 foi criado o Collaborative Planning, Forecasting and 
Replenishment (CPFR), ou Planejamento Colaborativo, Previsão e 
Ressuprimento. É um programa colaborativo na cadeia de suprimentos entre 
seus participantes, no intuito de estabelecer a coordenação entrea produção, 
planejamento, previsão de demanda e ressuprimento, como ilustra a Figura 2, 
demonstrando as tarefas em cada fase. 
 
 
 
 
 
 
 
01 
 
 
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Figura 2 – Fase do Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 
(CPFR) 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani/Freepik. 
1. Planejamento e estratégias – aqui se inicia as negociações para um 
determinado horizonte de tempo sobre os relacionamentos colaborativos 
entre os intervenientes da cadeia. O objetivo é que todos os participantes 
envolvidos no processo corpartilhem uma meta de participação, com 
objetivos comuns para os negócios em questão. Aqui, nessa fase, ficam 
claros as funções, responsabilidades e procedimentos que cada um tem 
na rede; 
2. Gestão da demanda – realizam-se as prospecções de mercados, perfis 
de clientes, nicho de mercado, previsão de venda, pedidos firmes e 
planejamento de pedidos futuros (projetados); 
3. Execução – é a fase operacional que visa à produção, gestão de 
estoques, expedição e distribuição de produtos aos clientes, ou seja, a 
logística operacional; 
4. Análise – há forte concentração em relação ao processo de atendimento 
ao cliente voltado para a gerência de exceções, onde os gestores 
concentram seus esforços em problemas mais relevantes e delegam os 
problemas menos relevantes aos subordinados que têm o conhecimento 
de causa. A análise abrange, ainda, a avaliação de desempenho de toda 
a rede de suprimentos, geralmente inerentes a custos, qualidade dos 
produtos e serviços, responsividade das entregas e flexibilidade 
(capacidade de respostas às mudanças e inovações). 
 
 
7 
1.2.1 Pontos positivos gerados com a implantação do CPFR 
A implantação de um sistema CPFR é sempre seguido de muitos desafios. 
Para minimizar problemas que possam ocorrer, os intervenientes da cadeia 
devem estar preparados e ter perfil inovador e capacidade de flexibilidade, a 
cultura organizacional é um item que deve ser bem trabalhado, pois vem 
incrustrado nos colaboradores de diferentes empresas, a coesão da equipe deve 
ser forte, porém permeável, ou seja, a equipe deve aceitar ideias que vêm de 
outras equipes, pois o objetivo é a colaboração, pois somente será bem-sucedido 
o programa de implantação do CPFR se houver engajamento e 
comprometimento de todos os participantes. 
Uma vez implantado o programa com sucesso, os benefícios podem ser 
elencados, como: 
• Maior assertividade nas previsões de vendas e de pedidos; 
• Redução dos níveis de estoques; 
• Estreitamento e geração de confiança na relação dos parceiros; 
• Redução de custos nos elos da cadeia; 
• O fluxo de materiais e de informações a montante (fornecedores) e a 
jusante (clientes) fluirá melhor; 
• O sistema produtivo e de fabricação ficarão mais eficientes. 
Quando todos os intervenientes da rede se tornarem capazes de 
colaborar de forma efetiva e houver forte alinhamento no uso das tecnologias 
envolvidas nas tarefas cotidianas, a simplificação nos processos de negociações 
se tornará mais simples e eficaz. 
TEMA 2 – CONFIGURAÇÕES DE REDES COLABORATIVAS NA CADEIA 
A cadeia de suprimentos, ora tradicional, sustenta-se em dois extremos 
na relação comercial; de um lado estão os produtores e do outro os 
fornecedores. Dentro desses dois fatores, produtores e fornecedores, há outros 
atores, como transportadoras, armazéns, revendedores, área de projetos para o 
desenvolvimento de novos produtos, marketing, distribuição, gestão financeira e 
relacionamento com os clientes. 
Esse cenário mostra a importância da integração e colaboração entre os 
intervenientes da rede de suprimentos, o binômio competição/cooperação muda 
 
 
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de conceito com essas novas relações, uma vez que a colaboração não impede 
a competição na cadeia. Os canais de relação são criados e formalizados, pois 
neles é que fluirão compras, vendas, informações, serviços, firmando-se, assim, 
o vínculo entre as organizações que se alicerçam com vínculos produtivos e 
tecnológicos por meio da rede de suprimentos, e deixam de serem empresas 
individuais. 
2.1 Rede de fornecedores 
A complexidade da rede de fornecedores na cadeia de suprimentos está 
diretamente relacionada ao número de participantes na rede. Quanto maior a 
rede, mais complexa esta será. O sistema colaborativo tem o intuito de simplificar 
as ações entre os participantes, como compras, entregas, fornecimentos, 
comunicação etc. 
Carvalho e Lima (2014) sustentam que na cadeia de abastecimento, a 
rede colaborativa caracteriza um conjunto de entidades (fornecedores, 
fabricantes, prestadores de serviços, clientes) interligadas por via de relações de 
colaboração, entre as quais circulam elementos materiais (produtos) e imateriais 
(informação, dados, conhecimento) de acordo com regras que, para não porem 
em causa a subsistência das relações, devem estar preestabelecidas entre as 
partes. 
A formalização da rede é um fator primordial para seu funcionamento, uma 
vez que na formalização via contrato, neste, constarão as atribuições e 
responsabilidades de cada um. Isso se torna muito importante na rede de 
fornecedores, pois, se esse elo da cadeia não cumprir com suas 
responsabilidades, pode afetar no andamento de toda a cadeia. Um atraso em 
uma entrega em uma empresa manufatureira, por exemplo, repercute na cadeia 
a jusante (para frente), que são os clientes. 
Vamos compreender melhor como funciona uma rede de fornecedores no 
consórcio modular, pois essa estratégia de cooperação é muito utilizada por 
grandes empresas, principalmente as fabricantes de caminhões, e fica muito 
claro o importante papel da rede de fornecedores, pois ficam muito bem definidos 
o papel e a responsabilidade de cada um. 
 
 
 
 
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2.2 Consórcio modular e a cadeia de suprimentos 
A expressão “Consórcio modular” surgiu da indústria automotiva, para 
definir essa configuração de rede de abastecimento, produção e montagem dos 
itens no produto preestabelecido. Assim, o consórcio modular pode ser 
entendido como uma coalizão entre empresas, sendo esta focal, ou hub firm, ou 
uma empresa-mãe, as contratadas são responsáveis por produzir e montar os 
itens que são destinados à sua responsabilidade, como ilustra a Figura 3. Cabe 
à empresa-mãe fiscalizar e realizar o controle de qualidade de cada elo da rede 
e do produto acabado. 
Figura 3 – Possível leiaute de um consórcio modular 
 
O mais comum na planta destinada ao consórcio modular é que o leiaute 
seja modulado por área sequencial de montagem. As empresas participantes 
dispõem de equipamentos e mão de obra sob sua responsabilidade para montar 
o que lhes cabe. Vale ressaltar que muitas das empresas produzem o que 
montam, mas não necessariamente produzem na mesma planta; a planta do 
consórcio volta-se para as montagens dos itens que irão compor o produto 
acabado. Há, também, alguns itens que podem ser montados fora da planta, 
conforme for a complexidade de produção e montagem, pois, nesse caso, para 
montar um ponto na planta do consórcio ficaria inviável devido aos altos custos. 
A Figura 4 ilustra a estrutura de uma rede em um consórcio modular e as 
relações entre as empresas (empresa-mãe e fornecedores). 
 
 
 
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Figura 4 – Representação da estrutura de uma rede em consórcio modular 
 
Podemos perceber na Figura 4 que o relacionamento se dá por camadas 
(isso está relacionado ao mapeamento da cadeia de suprimentos que iremos ver 
oportunamente), assim, no que tange aos atores, os modulistas, aqueles que 
montam (e podem produzir) são os mais próximos, pois estão na linha de frente, 
logo, estão na primeira camada; já os fornecedores que fornecem os modulistas 
estão na segunda camada. Podemos, com isso, perceber que tudo se converge 
para a montadora (empresa-mãe). 
Nas relações, podemos perceber que há a possibilidade de relação direta 
da empresa-mãe e fornecedores da segunda camada, ou seja, uma compra 
direta. A coordenaçãoda logística e da qualidade dos componentes realizada 
pelos modulistas fica na relação de segunda camada, por outro lado, aqueles 
mais próximos indicados pela linha mais grossa na figura, a relação tem elevada 
troca de informações e tecnologias entre a montadora e os modulistas, em uma 
relação clara de colaboração na rede. 
Saiba mais 
Para conhecer mais sobre o consórcio modular, leia o texto disponível em: 
<https://www.scielo.br/j/gp/a/z8jjtHYbzLDqZP9csT5nM7c/abstract/?lang=pt>. 
Acesso em: 28 set. 2022. 
2.3 Redes associativas 
As redes associativas é uma estratégia adotada pelas Pequenas e Médias 
Empresas (PMEs), as quais constroem uma associação, que fica responsável 
 
 
11 
de gerir as atividades inter-relacionadas, compras, informações, prospecção de 
mercado etc., sustentado na integração entre os membros participantes. 
Essa estratégia nasce para competir com as grandes empresas, pois a 
junção de várias médias empresas, em uma negociação de compras e seleção 
de fornecedores, torna-se mais representativa e pode, inclusive, mudar o poder 
de negociação trazendo melhores fornecedores e conseguir preços melhores na 
aquisição de produtos. 
Balestrin e Verschoore (2008) afirmam que as redes associativas são 
entidades formalizadas, cuja coordenação democrática conta com a participação 
de todos os envolvidos. As normas são especificadas no estatuto e no regimento 
da associação, que representam contratos estáveis, mas flexíveis. 
Em um estudo realizado pelo autor em 2009 no pool (concentração de 
empresas de um mesmo ramo de atividade) de distribuidoras de combustíveis 
líquidos e gasosos no em torno da refinaria de petróleo Getúlio Vargas da 
Petrobras, na cidade de Araucária – PR, esse estudo comprovou a concentração 
de empresas em condomínios, permitindo-se ter uma cadeia de abastecimento 
e distribuição com competitividade, pois as empresas participantes não 
dispunham de capital suficiente para construir uma base de recepção e 
distribuição devido aos altos custos de implantação do centro de distribuição, 
além das cotas altíssimas de retirada mínima de combustíveis exigidas pela 
Petrobras. Veja, a seguir, o fragmento da descrição da situação pesquisada. 
Uma base de distribuição é demasiadamente onerosa para se construir 
[...], além do altíssimo capital de giro que a empresa tem que dispor 
para as compras de cotas de combustíveis impostos pela Petrobrás. O 
cenário de localização e os fatores que afetam essa decisão, como a 
localização de matéria-prima, proximidade com o fornecedor, 
legislação ambiental, capacidade a ser instalada são fatores que não 
podem deixar de ser cumpridos e que dispõem de uma grande soma 
de capital para a realização do projeto. Este cenário foi favorável para 
o surgimento do pool, que tem como estratégia suprir as necessidades 
das empresas que obedecem ao perfil descrito anteriormente. O perfil 
do pool descrito foi constituído por cinco empresas sócias que no início 
de suas atividades não dispunham de todo o capital necessário para 
montar cada qual a sua base de distribuição. No entanto, com a soma 
de seus capitais foi possível realizar o projeto da base de distribuição. 
(Pirani, 2009, p. 58-59). 
Vimos até o momento como é importante a configuração da rede na 
cadeia de suprimentos. Veremos, em seguida, o projeto de rede para firmar 
ainda mais essa importância na gestão da cadeia de suprimentos. 
 
 
 
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TEMA 3 – PROJETO DE REDE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
A distribuição é um dos processos mais importante dentro da cadeia de 
suprimentos. Esse processo consiste na transferência de uma mercadoria entre 
uma empresa e outra em um ponto qualquer, com um destino que é o 
consumidor. A empresa pode ser uma indústria, um atacadista, um distribuidor 
ou ainda uma empresa de varejo. A cadeia é constituída de intermediários, ou 
atravessadores, como são conhecidos popularmente, cada elo dos 
intermediários passam o produto a jusante, ou para frente, que são os clientes, 
que podem ser uma outra empresa ou o consumidor na ponta da cadeia. 
Essas atividades dentro da cadeia de suprimentos são definidas como 
“canal ou cadeia de distribuição”. Nela, cada um dos intervenientes tem suas 
próprias características e necessidades específicas que deverão ser analisadas 
na hora da seleção como participantes na rede de distribuição de uma cadeia de 
suprimentos de uma organização. 
3.1 Rede de distribuição e as decisões sobre instalações de centros de 
distribuição 
Na atualidade, a consequência das aberturas das fronteiras econômicas 
em muitos países e de diferentes continentes, fez com que as empresas 
repensassem sobre as decisões e configurações dos centros de destruição. 
Afinal, a empresa irá atender uma região no país em que se situa, irá atender 
em todo território nacional, no continente ou atenderá uma demanda mundial? 
Essa é uma das primeiras decisões a serem tomadas para iniciar a 
preocupação com a configuração dos centros de distribuição (CDs). Essas 
configurações podem ser tipo hub and spoke (que iremos ver de forma 
detalhada), cross docking, condomínio logístico, por exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 5 – Exemplo de um centro de distribuição 
 
Crédito: Macrovector/Shutterstock. 
Essa preocupação é bastante válida, uma vez que os centros de 
distribuição – Figura 5 – são destinados à guarda ou passagem de produtos para 
serem transportados para pontos de vendas (PDVs), ou diretamente para o 
consumidor final. A principal finalidade dos CDs é concentrar os produtos o mais 
próximo possível dos consumidores, para agilizar a sua entrega. Os grandes 
centros consumidores, ou regiões densas em população, são geralmente um 
ponto a ser considerado na escolha da decisão sobre a localização, mas existem 
inúmeros fatores que devem ser considerados para tal decisão, como incentivos 
fiscais, preço do terreno, proximidade com rodovias, aeroportos, portos, ferrovias 
etc. 
A escolha do centro de distribuição preocupa-se muito com o custo do 
transporte, pois esse processo é o que mais impacta nos custos de distribuição. 
3.2 A importância do transporte na distribuição 
Uma fábrica tem instalação fixa, e o mais comum é o que é produzido ali, 
embora tenha consumo local, o maior consumo está longe do ponto de produção 
e é aí que entra a tarefa do transporte, que consiste em deslocar o produto de 
um ponto a outro. O transporte rodoviário em nosso país é o maior responsável 
pelas transferências de bens para o consumidor. Com o constante crescimento 
https://www.shutterstock.com/pt/g/Macrovector
 
 
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do comércio eletrônico, esse meio de transporte é o que se sobressai de todos 
os outros modais – Figura 6 – uma vez que é o único modal que faz entrega 
porta a porta. 
Figura 6 – Matriz de transporte de cargas no Brasil, em 2015, e a pretendida até 
2025 
 
 
Fonte: EPL, s.d. 
Podemos perceber na matriz – Figura 6 – que o governo federal, por meio 
da política do Plano Nacional de Logística (PNL) para 2025, procura uma matriz 
de transporte mais equilibrada, buscando maior utilização do transporte 
ferroviário, saindo de um patamar de 15% de utilização em cargas transportadas 
para 31%, reduzindo-se, assim, a concentração maior no transporte rodoviário, 
que, em 2015, detinha 65% do total de cargas transportadas para um patamar 
de 50%, concentrando-se uma mudança nesses dois modais, o ferroviário e o 
rodoviário. 
65
15
5 11
4 0
Distribuição modal em 2015
Rodoviário Ferroviário Hidrivário Cabotagem Dutoviário Aéreo
50
31
5
10 4
Divisão modal - cenário PNL 2025
Rodoviário Ferroviário Hidroviário Cabotagem Dutoviário
 
 
15 
Dessa forma, o modal rodoviário cumpriria melhor a sua função tendo 
maior competitividade, ou seja, as entregas fragmentadas seriam ideais para 
esse meio de transporte para curtas distâncias de até 500km, por exemplo, 
cumpriria o chamado “bate e volta”, os meios de entregas fragmentadasnesse 
molde são rápidos; de modo geral, trabalham com lotes econômicos de cargas. 
Para que as transferências aconteçam, estas são realizadas nos canais 
de distribuição, os quais veremos em seguida. 
3.3 Canais de distribuição 
O canal de distribuição é a decisão pelos meios de transporte, incluindo a 
internet, e as características do cliente que uma empresa irá decidir de como o 
produto ou serviço chegará até ele. 
Com a mudança de alguns conceitos, por exemplo, de um produto, esse 
antes do advento da internet era definido como um bem tangível e ponto. Com a 
internet, a produção de um livro, por exemplo, pode ser feita totalmente on-line 
e comercializado on-line pela internet. Nesse caso, esse foi meio do canal de 
distribuição para que o “produto” chegasse até o cliente. 
Mas os canais de distribuições são caracterizados em relação a quatro 
funções: 
• Produtores – são aqueles responsáveis pela transformação de matéria-
prima ou outro produto que faça parte de outro produto (para-brisa de um 
carro, por exemplo) e que agrega valor ao produto acabado; 
• Retalhistas – são as vendas no varejo, em quantidades quebradas, 
conforme a necessidade do cliente; 
• Atacadistas ou distribuidores – responsáveis por compras, vendas e 
distribuição em grandes volumes; 
• Consumidor – encontra-se no final do canal de distribuição e principal 
objetivo da cadeia de suprimentos. 
 
 
 
 
 
 
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Figura 7 – Configuração dos canais de distribuição 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani/Slidesgo. 
Podemos observar na Figura 7, que no canal de distribuição direto, a 
indústria atende diretamente ao consumidor final; esse canal está sendo muito 
utilizado por várias grandes empresas, principalmente as do ramo de tecnologia, 
como montadoras de computadores e fabricantes de celulares. 
No canal indireto, temos um abastecimento da indústria para os retalhistas 
que atendem de forma fragmentada o consumidor; e, por fim, tem-se a 
configuração também indireta, na qual a indústria atende aos atacadistas ou 
distribuidores, essas os retalhistas e esses atendem aos consumidores finais. 
Veja que falamos das características dos clientes (indústria, atacadista, 
retalhista etc.), essas características são levantadas pelo setor de marketing e 
essas informações são repassadas para a gestão da cadeia no setor de 
transporte e roteirização, assim esse processo da logística dentro da cadeia de 
suprimentos irá decidir qual o melhor meio de transporte a ser utilizado para a 
transferência dos produtos (van, caminhão, carreta, navio etc.), assim como 
horários de disponibilidade de recebimentos dos produtos. 
TEMA 4 – CONFIGURAÇÃO DE REDE TIPO HUB AND SPOKE 
Há um ditado que reza “que a pressa é a inimiga da perfeição”, não na 
cadeia de suprimentos, pois o conceito adotado aqui é exatamente o contrário, 
 
 
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ou seja, quanto maior a pressa e rapidez para atender um cliente da cadeia com 
eficiência, maior será o seu índice de eficiência. Nos últimos tempos, a pressa 
em receber um pedido realizado é uma palavra de ordem dos consumidores em 
geral, e o principal objetivo da cadeia para realizar essa ordem com o menor 
custo em todos os elos da cadeia (recebimento do pedido, conferências, 
embalagens, expedição, transportes etc.). 
Para atender a um cliente o mais rápido possível, as inovações em 
processos dentro da cadeia são constantes e um dos mais recentes é a 
configuração “hub and spoke” ou configuração eixo-raio, conforme ilustrada na 
Figura 8. 
Figura 8 – Possível configuração de uma rede de distribuição tipo hub and spoke 
 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani. 
Esse tipo de hub (eixo ou concentradores – estrelas azul claro, vermelha 
e azul escuro) logístico é sempre localizado em pontos considerados 
estratégicos para as operações, ou seja, pontos que oferecem facilidade de 
acesso ao transporte rodoviário, ferroviário e aéreo, uma vez que esse tipo de 
hub, além de ser capaz de operar com multimodais (rodoviário, aéreo, ferroviário 
etc.), com múltiplas rotas nos raios (spoke – estrelas pontiagudas laranja, verde 
e azul) pode ser configurado para operações internacionais, com o objetivo de 
agilizar todos os processos de transferências nos elos (nós) da rede. 
 
 
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Alamo e Brinati (2006) argumentam que existem dois tipos básicos de 
redes hub-and-spoke, diferenciando-se na maneira como estão conectados os 
nós secundários (spokes) aos nós principais (hubs). No primeiro tipo de rede, 
denominado de Alocação Única (Single Allocation), cada nó secundário está 
conectado a um único hub, de modo que todo o fluxo que sai ou chega ao nó 
tem que passar sempre pelo mesmo hub a ele alocado. No segundo tipo de rede, 
denominado de Alocação Múltipla (Multiple Allocation), cada nó secundário 
está conectado a mais de um hub, incrementando-se, dessa maneira, o número 
das ligações na rede, como se observa na Figura 9, as duas situações. 
Figura 9 – Alocação única (single allocation) e alocação múltipla (multiple 
allocation) 
 
Crédito: Sérgio Luiz Pirani. 
Vimos os tipos de hub and spoke e para que são projetados, agora, vamos 
ver como funcionam os fluxos dos processos no hub. 
4.1 Como funciona um hub and spoke 
Esses hubs estão voltados para entregas expressas, logo, concentram-se 
fortemente em dois modais, o aéreo e rodoviário, para entregas fragmentadas. 
Pudemos ver na Figura 9 os dois tipos que se concentram esses hubs. Os hubs, 
no caso, os eixos, onde estão os CDs concentradores de cargas, recebem as 
cargas de todos os pontos e estas podem ser consolidadas de um único produto, 
como uma carga de micro-ondas, ou cargas fragmentadas recolhidas de uma 
 
 
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região, para se ter o lote econômico de transporte e que irá para o CD 
concentrador de cargas. Estas serão separadas e agrupadas para seus destinos. 
O que torna eficiente essa configuração de hub é a concentração de 
intenso fluxo de cargas entre os hubs. Dessa forma, é possível combinar cargas 
variadas, além de informações oriundas de diversos pontos de origem, como 
quantidade de itens a serem transportados, dados para traçar o perfil de 
consumidor da região, costumes etc. Essa combinação de cargas é transportada 
para outro concentrador, o qual distribuirá entre os pontos de destino, 
beneficiando o fluxo com a economia de escala entre CDs concentradores, uma 
vez que é possível juntar um lote econômico de carga para cada remessa a ser 
enviada. 
Se analisarmos a configuração Alocação Múltipla, na Figura 9, essa 
permite que a economia de escala seja ainda mais vantajosa, pois há outros 
pontos (spoke) de origem das cargas que são denominados como pontos de 
demanda; dessa forma, é possível direcionar um determinado lote de carga a um 
CD concentrador (hub) e ainda garantir a carga de retorno. Assim, cria-se um 
fluxo de cargas e descargas em ambas as direções gerando maior economia. 
Mesmo tendo-se o ajuntamento de cargas nos CDs concentradores, há 
uma redução de custos significativa nas operações da rede, que consegue 
oferecer um serviço rápido, barato e que atenda às exigências de prazos de 
entregas estipulados. Embora os hub and spoke se concentrem nos modais 
rodoviário e aéreo, essa configuração também é utilizada em outras aplicações. 
4.2 Aplicações do modelo hub and spoke nos transportes 
O modelo hub and spoke também é aplicável a outras formas de 
transporte, como: 
• Transporte marítimo – onde os navios alimentadores transportam 
contêineres de diferentes portos para um terminal central de contêineres 
para serem carregados em navios maiores; 
• Linhas aéreas de carga – que configuram no hub alocação múltipla; 
• Transporte ferroviário de mercadorias – onde a carga é transportada 
para um terminal central de transbordo. No terminal, os contêineres são 
carregados de um vagão de carga para outro e os pátios de classificação 
(pátios de triagem) são usados para separar os vagões em trens e dividi-https://stringfixer.com/pt/Ship_transport
https://stringfixer.com/pt/Feeder_ship
https://stringfixer.com/pt/Cargo_airline
 
 
20 
los de acordo com seus destinos. Na utilização de transporte intermodal, 
esse é frequentemente carregado de um modal para outro em hubs 
centrais; 
• Outra aplicação se dá no transporte público – onde se utiliza vários 
centros de transporte para permitir que os passageiros façam a 
transferência entre diferentes linhas ou modos de transporte. São as 
centrais ou terminais de ônibus, trens locais, metrôs etc. 
TEMA 5 – DISTRIBUIÇÃO LEAN 
Na busca constante da otimização dos processos na cadeia de 
suprimentos, uma das alternativas que está sendo utilizada no momento é o 
conceito da “Manufatura Enxuta” aplicada na gestão da cadeia. Veja a história 
do surgimento da Manufatura Enxuta, segundo a Toyota: 
Em 1918, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automático a vapor que 
pela primeira vez na história conseguia detectar um fio quebrado e 
parar a produção automaticamente. Esta inovação levou ao amplo 
princípio de jidoka, que atualmente é um dos pilares do TPS. Em 1937, 
o filho de Sakichi, Kiichiro Toyoda, fundou a Toyota Motor Corporation. 
Ele usou o princípio de jidoka criado por seu pai para desenvolver seu 
próprio conceito – just-in-time? – que se tornou o outro pilar do TPS. 
Após a II Guerra Mundial, a necessidade de tornar a produção mais 
eficiente cresceu. Um dos engenheiros mais jovens da Toyota, Taiichi 
Ohno, recebeu a tarefa de aumentar a produtividade da empresa. O 
objetivo de Ohno era usar o conceito de just-in-time aliado ao princípio 
de jidoka. Em 1953, durante uma viagem aos Estados Unidos, o 
engenheiro notou como os clientes pegavam os produtos das 
prateleiras nos supermercados: somente o que era necessário, no 
momento necessário e na quantidade necessária. Em seu retorno ao 
Japão, Ohno desenvolveu o kanban, uma técnica que utiliza cartões 
de informação para controlar a produção de acordo com a 
necessidade. Hoje, Ohno é conhecido como o pai do TPS, por ter 
desenvolvido e aplicado o processo nas fábricas. No TPS os esforços 
são concentrados para eliminar os três “Ms” – Muri, Mura e Muda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Figura 10 – Significado dos termos utilizados na Manufatura Enxuta 
Glossário da Manufatura Enxuta 
Toyota 
Production 
System - TPS 
Sistema Toyota de Produção – trata-se de uma cultura que tem como 
objetivo expor e resolver os problemas nos mais diversos ambientes e 
situações. 
Muri Qualquer sobrecarga em equipamentos ou operadores. 
Mura Variações indesejadas no processo que gerem dificuldades e 
irregularidades. 
Muda Desperdício de tempo, material ou dinheiro. 
Just in time - JIT Produzir o que é necessário, no momento necessário e na quantidade 
necessária. 
Kanban Sistema de sinalização por cartões utilizados nos fluxos de produção com 
o conceito JIT 
Jidoka Capacidade de detectar uma anormalidade rapidamente e interromper 
imediatamente o trabalho, evitando desperdícios, otimizando o processo 
e garantindo a qualidade do produto 
Kaisen Mudança para melhor - Conceito de melhoria contínua 
Fonte: Toyota, 2022. 
Então, o que é uma cadeia de suprimentos enxuta? 
Uma cadeia de suprimentos enxuta é uma cadeia que opera com os 
conceitos JIT – Produzir o que é necessário (no caso serviços), no momento 
necessário e na quantidade necessária, assim, fornece os bens ou produtos ao 
cliente final da maneira mais eficiente possível, com o mínimo de desperdício, 
perda e flexibilidade suficiente para se adaptar a atrasos inesperados. 
Uma cadeia de suprimentos enxuta é o resultado da eliminação de 
qualquer desperdício que possa ocorrer nos elos – tempo, movimentações 
desnecessárias, estoques em excesso etc. 
Na Figura 11 estão enfatizados os três fatores descritos por Zylstra (2008), 
na busca do equilíbrio nas relações e operações em uma cadeia enxuta. A 
distribuição enxuta deve ser flexível, ou seja, ser responsiva às mudanças que 
ocorrerão ao longo do tempo ou em negociações com os clientes. As operações 
devem ser simples, eliminando-se qualquer desperdício aparente e ser confiável 
na visão da própria empresa e clientes. 
Em relação aos desejos dos clientes, esses querem trabalhar com 
estoques mínimos, o que exige entregas em maior número e em tempos mais 
curtos dos fornecedores, ter flexibilidade nas mudanças das previsões, pois na 
previsão otimista e que não ocorra as vendas esperadas, essa poderá ser 
ajustada e isso logicamente compromete a produção e serviços dos 
fornecedores. 
 
 
22 
Por outro lado, os fornecedores procuram mais estabilidade, cobrando 
mudanças limitadas nas previsões, pois assim um plano de produção ou 
prestação de serviços fica mais estável, e desejam que o tempo de entregas 
sejam mais longos, pois assim dispõem de mais tempo para produzir e gerar 
lotes econômicos de transportes. 
Figura 11 – Conflitos nas relações entre fornecedor e cliente 
 
Fonte: Pirani, 2022; Freepik. 
Na procura do equilíbrio citado na Figura 11, o processo de 
implementação de uma cadeia de suprimentos enxuta identificará áreas em que 
o desperdício pode ser reduzido visando às políticas de distribuição enxuta. Os 
desejos dos clientes e fornecedores e uma roda de negociações são o caminho 
mais correto para se chegar ao equilíbrio das partes envolvidas, pois só assim 
cada um poderá compreender e analisar os anseios de cada uma das partes. 
Nessa mesa de negociação poderão ser apresentados novos métodos de 
fabricação ou de prestação de serviços que possam ser adotado e beneficiem a 
todos na cadeia. 
5.1 Otimização da distribuição 
Enfatizando que quando uma empresa pretende trabalhar com a filosofia 
enxuta em suas operações, isso implica eliminar qualquer tipo de desperdício 
nos processos logísticos e de gestão em cada elo da cadeia – processos de 
 
 
23 
armazenagem, estocagem, transportes, movimentação de materiais, compras, 
negociação com fornecedores etc. e a gestão da cadeia deve voltar-se na 
criação de valor em toda a cadeia, ou seja, quanto menores os custos 
operacionais, maior a rentabilidade. 
Mas os processos logísticos se deparam com inúmeras variáveis, como 
financeiras, geográficas e as políticas internas e dos parceiros. A análise 
ambiental da cadeia se torna importante, pois a empresa criará habilidades para 
construir estratégias que sejam capazes de eliminar vícios de cultura 
organizacional e em processos operacionais que não agregam valor, gerando 
somente custos. Por exemplo, o excesso de estoques, que geram consumo de 
espaços e movimentações desnecessárias gerando somente custos sem 
agregar nenhum valor ao produto. 
Assim, o gestor que tem em seu cerne a gestão enxuta deve entender 
muito bem o que é desperdício, dissipar o conhecimento para os seus pares, 
além de implantar uma cultura enxuta no ambiente em todos os elos da cadeia. 
5.2 Desperdícios que afetam a implantação da cultura enxuta 
Para que sejam evitados desperdícios na cadeia na gestão voltada para 
a filosofia de gestão enxuta, o gestor e sua equipe devem ter ciência de que a 
configuração das práticas operacionais em toda a cadeia está diretamente 
relacionada, assim, na análise para eliminar um desperdício em um ponto da 
cadeia, deve-se analisar o processo como um todo para compreender o 
problema local. Se observados atrasos em entregas, deve-se analisar a cadeia 
dos processos para trás, para detectar a causa real. Dentro do contexto da 
eliminação de desperdícios na filosofia enxuta para a gestão da cadeia, devem 
ser observados oito processos, elencados a seguir: 
1. Superprodução – é o desperdício mais comum e oneroso, ocorre quando 
se fornece mais do que o mercado pode consumir, isso pode comprometer 
o capital de giro da empresa, pois o capital fica empatado em estoques 
que não giram; 
2. Inventário – a superprodução, como vimos, é uma das razões para 
excesso de estoque, previsõesde demanda imprecisas para mais ou para 
menos – ou geram problemas de superprodução e de faltas –, compra de 
insumos para produção antecipado às ordens de produção e de compras; 
 
 
24 
3. Superprocessamento – quando são realizadas tarefas adicionais que 
são desnecessárias para o produto final, ou seja, faz-se mais do que o 
necessário, incorrendo em custos improdutivos; 
4. Retrabalho – se o fluxo de trabalho não for definido ou for seguido 
incorretamente, será necessário refazer o trabalho no todo ou partes, 
ocasionando custos desnecessários; serviços prestados com qualidade 
duvidosa podem causar perdas de clientes e da reputação da empresa, 
ocasionando perdas em longo prazo; 
5. Espera – quando as tarefas da cadeia de suprimentos não são bem 
planejadas e coordenadas, há gargalos, gerando esperas, e estas vão se 
estendo na cadeia afetando outros setores; 
6. Movimentos desnecessários – quando falamos desse item, pensamos 
diretamente na armazenagem, mas, na verdade, deve-se pensar em 
qualquer tipo de movimentação desnecessária em toda a cadeia, no 
transporte, no carregar, descarregar, armazenar, expedir mercadorias 
etc.; 
7. Transporte – aqui o excesso também não é bem-vindo, pois uma frota 
superdimencionada a necessidades de transferências de estoques ou 
distribuição representa custos desnecessários; isso se estende a 
unidades e setores subutilizados, tempos de viagem entre um ponto e 
outro, tempo de esperas em docas de armazéns tanto da própria empresa 
como dos clientes e outros desperdícios relacionados ao transporte; 
8. Funcionários descomprometidos – as melhores práticas devem ser 
uma cultura da organização, em que deve ter uma política motivacional 
para que seus colaboradores trabalhem de forma comprometida. 
Considerando esses desperdícios e muitos outros custos adicionais 
relacionados às atividades logísticas na cadeia de suprimentos em diversos 
ambientes, como geográficos, políticos, financeiros e corporativo, a implantação 
da filosofia enxuta na cadeia poderá ter grande sucesso. Podemos perceber que 
os desafios da logística consistem em desenvolver redes inteligentes (que 
interajam entre si criando conhecimento e aprendizagem) e eficientes que 
minimizem o desperdício em toda a cadeia de suprimentos por meio de 
economia e gestão orçamentária rigorosa. 
 
 
25 
FINALIZANDO 
Nesta etapa, foram abordados assuntos inerentes à rede de cooperação 
na cadeia de suprimento e sobre as trocas de conhecimento no sistema 
colaborativo. No Tópico 1, vimos a rede de cooperação entre organizações – 
uma tendência na cadeia de suprimentos, enfatizando as redes colaborativas 
como estratégia de gestão e tratamos sobre as estratégias coletivas apontando 
os pontos positivos gerados com a implantação do CPFR. 
No Tópico 2, falamos sobre a configuração de redes colaborativas na 
cadeia, tratamos sobre a rede de fornecedores e vimos a estruturação e 
relacionamentos no modelo de consórcio modular e a configuração de redes 
associativas. 
Sobre o projeto de rede na cadeia de suprimentos, rede de distribuição e 
as decisões sobre instalações de centros de distribuições, assim como a 
importância do transporte na distribuição e canais de distribuição, esses foram 
abordados no Tópico 3. 
No Tópico 4, abordamos sobre a configuração de rede tipo hub and spoke, 
como funciona essa rede e as aplicação desse modelo de rede de distribuição. 
Finalizamos com o Tópico 5, em que vimos a distribuição Lean, a 
otimização da distribuição e falamos sobre os desperdícios que afetam a 
implantação da cultura enxuta nos processos logísticos dentro da cadeia de 
suprimentos. 
 
 
 
26 
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transporte de comendas expressas. São Paulo: Scielo, 2006. Disponível em: 
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