capítulo 12

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Capítulo 12
Caso Element, da Honda: Uma Inovação de 
Mercado e o seu Desenvolvimento
12.1 Introdução
A empresa Honda sempre se notabilizou pela excelência de seus pro-
dutos pelo mundo. Globalmente, 55% de suas receitas foram originadas da 
venda de automóveis, motocicletas e produtos de força. Em 2006, as suas 
vendas excederam os US$ 94 bilhões.
Apesar de inovações de ruptura fazerem parte da cultura da Honda, 
este exemplo apresenta o desenvolvimento de um veículo de sucesso, o 
Element, uma inovação de mercado. 
No seu portfólio de produtos, a Honda possui vários SUV (veículos 
utilitários esportivos), como CR-V, Pilot SUV, a minivan Odyssey. Entre-
tanto, o Element é uma inovação disruptiva de novo mercado, uma ino-
vação de valor.
O Element foi desenvolvido para o segmento de mercado de homens 
jovens (geração Y, de 19 a 29 anos) que estão comprando o seu primeiro 
carro. A Honda já possuía produtos para mulheres jovens e famílias, mas 
nada focado para homens jovens. 
12.2 Desenvolvimento da Inovação (do Conceito) 
O time para o desenvolvimento do conceito do Element foi formado 
em 1998. 
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Entender os valores e crenças essenciais do novo e desconhecido seg-
mento de homens jovens foi o grande desafio e um dos mais interessantes 
aspectos do projeto.
O time escolheu o método de observação direta com base na etnogra-
fia para aprender com o mercado. O local escolhido foi onde acontecem os 
X games, que promovem competições em esqui, snowboarding, corridas 
de motocicletas e outros esportes radicais. O time foi equipado com câ-
meras e filmadoras, e in locus observou os jogos, e o que os jovens faziam 
antes, durante e depois das competições.
Vários aspectos importantes foram identificados: eles demonstram 
coletivamente forte identificação de grupo, alto comportamento social, e 
apoiam as causas sociais e ambientais. Muitos jovens desse segmento tam-
bém foram bem-educados, mas não direcionados a viver para trabalhar, 
mas sim, a trabalhar para viver.
As atitudes e o estilo do segmento estudado foram: autenticidade, 
credibilidade e universalidade. 
Como resultado da observação deste contexto, uma visão foi desen-
volvida: o verão eterno!
Dessa forma, o time chegou à conclusão que os usuários deste seg-
mento de mercado necessitavam de um veículo altamente flexível capaz 
de carregar equipamentos esportivos, com móveis de dormitório; assim, 
os amigos poderiam ter espaço para dormirem nos finais de semana de 
excursões. 
Os outros SUV da família Honda possuíam os seguintes posiciona-
mentos: 
CR-V: segmento de solteiros ou pequenas famílias com estilo de vida • 
estável;
 Pilot: segmento de famílias grandes;• 
 Odyssey: segmento para famílias com estilo de vida estável.• 
Nesse contexto, um posicionamento claro e distinto foi desenvolvido 
para o Element, que está relacionado a uma lacuna no mercado: os soltei-
ros com estilo de vida extremo e não convencional.
O time concebeu quatro temas chaves para o projeto:
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Adaptabilidade e modularidade;• 
Credibilidade e autenticidade;• 
Pragmático e orientado à função;• 
Atitude e expressão.• 
Foram acrescentados outros três temas que são comuns aos produtos 
da Honda: desempenho no dirigir, segurança e valor.
Assim, sete temas são o foco para os engenheiros e designers desen-
volverem uma solução específica.
Novos conceitos foram criados para cada tema e depois traduzidos 
em subsistemas chaves. Alguns subsistemas já são existentes no arsenal de 
tecnologias da Honda. Por exemplo: o motor já está sob desenvolvimento 
da área de P&D de motores.
Outras soluções técnicas poderiam ser adaptadas de outros produtos.
Muitas versões do veículo foram criadas, primeiro como esboço, e 
depois como protótipo físico com um arrojado conceito inovador de estilo 
exterior e cores. O arrojo não é muito utilizado na indústria de automóveis, 
pois o alto custo de desenvolvimento de um novo veículo induz a tomadas 
de decisões seguras.
Paralelamente, engenheiros da equipe de desenvolvimento de concei-
to alinhavaram outros temas chaves de design. Por exemplo, a adaptabili-
dade e a modularidade foram traduzidas no desenvolvimento de assentos 
dobráveis flexíveis. Isto possibilita uma capacidade substancial e espaço 
para dormir. Assim, várias inovações em subsistemas foram incorporadas 
ao veículo.
No final desta etapa, o time de desenvolvimento estava satisfeito com 
o resultado. Mas os consumidores alvo estariam? Assim, para responder 
a esta questão, os membros do time de desenvolvimento realizaram um 
teste apresentando os desenhos para estudantes de faculdades em diferen-
tes partes do Estados Unidos, nas universidades de Washington, Southern 
California, Syracuse, Texas e Colorado. Os lugares mais visitados foram 
as moradias estudantis e os lugares de encontro. Os engenheiros e pro-
fissionais de marketing apresentavam os desenhos, recebiam o retorno e 
faziam rápidos melhoramentos. Esse método consiste no desenvolvimento 
centrado no usuário (seção).
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Em paralelo, o caso de negócio estava sendo formulado com as se-
guintes justificativas:
A geração Y representa a segunda maior população em expansão nos • 
Estados Unidos. O número de indivíduos entre 15 e 25 anos cresceu 
cerca de 719% de 1995 a 2002. Já para 2010, a estimativa é que mais 
de 70 milhões dos indivíduos da geração Y dirigirão veículo naquele 
país.
A geração Y representa mais da metade de todas as primeiras com-• 
pras de carro (52%).
Metade dos indivíduos da geração Y são homens. • 
Outros veículos SUV aparecem diretamente na faixa de US$ 20.000.• 
Os argumentos justificando a inovação de mercado no segmento da 
geração Y masculina eram muito fortes, mas, com certeza, informações de-
mográficas não eram suficientes para fazer um caso de negócio. Assim, foi 
desenvolvido um plano de negócios com previsões de receitas, custos de 
manufatura e necessidades de investimentos. Os orçamentos para o desen-
volvimento da inovação foram elaborados com analogias de experiências 
passadas, utilizando-se projetos como benchmark e tendo a certeza de que 
os orçamentos têm peso para acomodar problemas não antecipados.
Com relação à previsão de vendas, a Honda tinha a experiência com 
as outras SUV e caminhonetes. A analogia mais adequada foi a CR-V que a 
Honda produziu a uma taxa de 100.000 a cada ano no mercado americano. 
Entretanto, esse veículo tem como alvo uma população maior, assim, o 
Element teria que ter uma taxa de vendas menor, pois tratava-se de uma 
inovação de mercado. Desta forma, para o primeiro ano foi feita uma pre-
visão de 50.000 unidades. 
Depois da elaboração do plano de negócios, o time de desenvolvi-
mento sabia que necessitava do apoio da alta gerência para a aprovação 
do plano. Mas será que entenderiam os valores e comportamentos de um 
segmento de mercado que estava muito distante do dia a dia desses execu-
tivos? E não existia nenhum estudo prévio, pois tratava-se de uma inova-
ção de mercado! Assim, os executivos foram convidados a uma excursão 
de acampamento na praia de surfe San Onofre, na Califórnia, junto com 
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os garotos da geração Y. Lá conversaram sobre suas paixões a respeito do 
desempenho no dirigir, o estilo de vida único desse público, e sobre o que 
essas duas questões significavam para o Element e para o negócio Honda. 
A importância de ter tomadores de decisões com valores tipo viver a vida 
em um novo mercado alvo não pode ser subvalorizada.
O projeto foi aprovado pelas lideranças corporativas. Decisões cha-
ves em recursos humanos foram tomadas, capital de investimento foi alo-
cado, um espaço selecionado, e o lançamento foi marcado para dezembro 
de 2003.
12.3O Desenvolvimento do Projeto
A arquitetura de um produto define os subsistemas necessários e 
como se conectam e operam juntos.
Uma das razões do sucesso da Honda está na sua habilidade em ala-
vancar subsistemas comuns por meio de diferentes linhas de produtos e 
fazer isso de forma que se criem estilos diferenciados com aspectos que 
sensibilizem diferentes usuários.
O equilíbrio no uso de subsistemas comuns é muito importante. 
Quando os subsistemas não são comuns nos produtos de linha, o lucro 
evapora. Quando todos eles são comuns, os veículos ficam parecidos e o 
interesse do consumidor desaparece.
Outra questão importante na definição da arquitetura é a excelência 
do subsistema no design e no desempenho: devem ser classe mundial.
Assim, a combinação entre equilíbrio e o uso de subsistemas existen-
tes e novos, e a excelência destes é que produz uma combinação vencedora 
que agrada a ambos (partes envolvidas e consumidores). 
No caso da Honda, o time de desenvolvimento trabalhou em quatro 
subsistemas chaves: o exterior, o interior, a suspensão e o conjunto de força.
 
12.4 O Exterior
É o maior subsistema, composto por chassi, carroçaria (lataria), para-
choques, para-brisa, teto solar e tampa de porta-malas.
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Muitos desses subsistemas foram desenhados exclusivamente para 
as necessidades da geração Y masculina.
As portas laterais, que abrem para as laterais externas do veículo 
(imitando o abrir de asas), não possuem batente, facilitando o uso de en-
trada e saída para cargas.
O sistema “concha” da tampa do porta-malas proporciona uma gran-
de abertura.
O teto solar fica localizado mais para a parte traseira e pode ser remo-
vido para que o usuário possa carregar uma estante de livros verticalmen-
te de um lugar para o outro.
 
12.5 O Interior
Embora os assentos comuns do SUV se estendam ou possam ser re-
baixados para o assoalho, os assentos do Element podem ser dobrados 
contra as laterais internas, aumentando o espaço, ou removidos por com-
pleto. Ambas as opções propiciam uma área ampla para se guardar bicicle-
tas, móveis e outros objetos grandes. 
O próprio assoalho é de material recoberto de uretano com canais de 
drenagem. Tal modelo permite que os usuários varram areia de praia ou 
limpem lama usando uma escova ou esponja umedecida. 
Peças eletrônicas críticas estão localizadas acima do assoalho e aquelas 
que ficam abaixo do mesmo são protegidas por envoltórios à prova d’água. 
O material de que são feitos os assentos também é à prova d’água.
12.6 A Suspensão
A suspensão deve ser altamente manobrável, estável e de divertido 
passeio , assim, deve ser traduzida em maior firmeza e esportividade do 
que a suspensão do atual CR-V.
Dessa forma, o Element utilizou o mesmo chassis básico do CR-V, 
mas 0,44 metros maior e 0,25 metros do chão . O sistema de direção tam-
bém foi o mesma do CR-V, Pilot e MDX. Os pneus são de 16 polegadas.
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12.7 Conjunto de Força
Na Honda, os engenheiros dizem que “constroem carros para dirigir 
os motores”. A empresa é uma das líderes, senão a líder em motores no 
planeta.
Todo e qualquer novo motor da Honda é desenvolvido no centro de 
P&D em Tochigi, no Japão. No caso do Element, não foi autorizado o de-
senvolvimento de um motor novo, assim, foi utilizado aquele lançado em 
2002, no CR-V e no Acura RSX. 
Esse motor proporciona um máximo de 160 hps a 5.500 rpm´s, tem 
baixos níveis de emissão, além de ser econômico (26 milhas por galão ).
12.8 Lançamento 
A pré-produção iniciou-se no verão de 2003, onde algumas unidades 
foram entregues para a força de vendas com o propósito de treinamento. 
Outros foram enviados para testes.
Uma inovação de mercado necessita de uma inovação no marketing. 
O próprio nome Element foi escolhido entre uma lista testada por poten-
ciais compradores. A comunicação e divulgação foram realizadas por meio 
de promoções não tradicionais face às características do novo segmento. 
Assim, o foco concentrou-se em comunidades da geração Y, auto shows, 
campus de universidades, praias, e eventos esportivos. Um rápido comer-
cial apresentava quatro rapazes fazendo uma viagem para a praia e depois 
para uma festa, com muita diversão, e o Element fazia parte disso. 
12.9 Pós-lançamento (quem está comprando o Element?) 
No final de 2004, tinham sido produzidos 75.000 unidades, 50% mais 
do que a projeção inicial.
O interessante foi a composição dos compradores: 20% geração Y, 
40% geração X (por volta dos 30 anos) e 40% composto pela geração dos 40 
anos. E os compradores não foram exclusivamente homens.
Os consumidores mais velhos, com frequência, respondiam que gos-
tavam do produto pelo fato de serem direcionados a pessoas jovens.
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Assim, concluiu-se que, para o Element, a visão “verão eterno” era a 
correta!
A característica de flexibilidade do Element proporcionava também 
um uso adequado para um profissional liberal, pois podia acomodar sua 
máquina, caixas e equipamentos melhor do que em outros veículos.
Foi um aprendizado para o time de desenvolvimento: o Element não 
estava relacionado ao segmento por idade, mas sim por atitude, psicogra-
fia e necessidades de utilitário. Focados na geração Y, o time desenvolveu 
um automóvel para usuários de atitudes, expectativas e necessidades si-
milares.
Outra conclusão: é possível vender um carro com características do 
segmento jovem para pessoas mais velhas, mas nunca se deve tentar ven-
der um carro de pessoas mais velhas para os jovens. 
Fonte: Extraído de Meyer (2008).
Questão
Em dezembro de 2010, a montadora Honda anunciou o encerramento da fabricação 
do Element® em 2011. Segundo a empresa, o mercado está preferindo outros 
utilitários como o CR-V (Folha de São Paulo, 2010). Analise o setor pertencente ao 
Element® e descreva as possíveis causas do seu encerramento.
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