Cadeia de Suorimentos

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GESTÃO DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
PROFESSOR
Me. Adriano Aparecido de Oliveira
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NA VERSÃO 
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EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. OLIVEIRA, Adriano Aparecido 
de.
Gestão na Cadeia de Suprimentos. 
Adriano Aparecido de Oliveira
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. 
162 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Gestão 2. Suprimentos 3. Cadeia. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
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Ilustração
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ISBN 978-85-459-1998-8
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Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional 
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de Pós-graduação, Extensão e Formação Acadêmica Bruno Jorge Head de Produção de Conteúdos Celso 
Luiz Braga de Souza Filho Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Projetos 
Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila Toledo Supervisão 
de Projetos Especiais Yasminn Zagonel
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de 
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
DIREÇÃO UNICESUMAR
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenasde cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Adriano Aparecido de Oliveira
Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá (2016), especialista 
em Gerência Financeira e Controladoria e em Educação a Distância e Novas Tec-
nologias, e graduado em Administração. Atualmente, é professor formador, autor 
e mediador do Ensino a Distância da Unicesumar. Atuou no ensino presencial da 
Unicesumar como professor durante quatro anos. Autor de livros, tais como Admi-
nistração de Materiais e Logística; Gestão de Pequenas e Médias Empresas; Design 
e Inovação em Produtos e Serviços; Logística Aplicada ao Agronegócio; Gestão de 
Produtos, Serviços e Estratégias de Precificação; Turnaround: reestruturação de 
empresas e Elaboração de Projetos e Avaliação de Políticas Públicas.
Currículo Lattes do professor disponível em: 
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?metodo=apresentar&i-
d=K4317739Y8
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Seja bem-vindo (a) à disciplina de Gestão da Cadeia de Suprimentos. Ela contemplará as diver-
sas questões relacionadas com a cadeia de suprimentos, que é uma sequência de atividades 
as quais se iniciam no fornecedor e passam pela indústria e demais intermediários. Tudo isso, 
a fim de fornecer produtos ou serviços que atendam às necessidades dos clientes por meio 
de um sistema de colaborativismo e de cooperação.
Apresento-lhe, aluno(a), o material didático que irá auxiliá-lo no processo de ensino e apren-
dizagem. Para tanto, o livro está estruturado em cinco unidades.
A Unidade I apresenta conceitos incipientes à gestão da cadeia de suprimentos, abordando 
quais são as suas características e qual é a sua importância para a formação logística. Nesta 
unidade, estudaremos as questões relacionadas com a localização e as funções a ela associa-
das. Trataremos, ainda, de aspectos relacionados com a importância do relacionamento na 
cadeia de suprimentos, bem como os aspectos que envolvem o gerenciamento e a implan-
tação do Supply Chain Management (SCM).
Na Unidade II, estudaremos os elementos voltados para a tecnologia da informação, aspecto 
fundamental de suporte para a tomada de decisão na cadeia de suprimentos. Aprendere-
mos, ainda, algumas tecnologias de apoio na cadeia de suprimentos, bem como na gestão 
colaborativa. Nesta unidade, também estudaremos o e-commerce, aspecto fundamental, 
considerando o contexto contemporâneo da logística e seus principais desafios.
Já na Unidade III, abordaremos a gestão da cadeia de suprimentos do ponto de vista estraté-
gico. Estudaremos as formas de transportes e suas principais características face às necessi-
dades da cadeia de suprimentos. Trataremos, ainda, da temática que contempla as questões 
que estão ligadas às estratégias de armazenamento e distribuição. Por fim, nesta unidade, 
trabalharemos osconceitos relacionados com a logística reversa, aspecto fundamental para 
uma cadeia de suprimentos bem sucedida.
Na Unidade IV, estudaremos os aspectos que envolvem o departamento de compras e es-
tratégias de Just In Time. Nessa unidade, veremos como funciona a estratégia de análise de 
desempenho, para que seja possível mensurar o desempenho da cadeia de suprimentos. 
Abordaremos, também, as atividades relacionadas a questões ligadas à sustentabilidade e aos 
riscos envolvidos, afinal, o gestor deverá compreender quais são as oportunidades e ameaças.
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
Por fim, na Unidade V, estudaremos os assuntos relacionados aos serviços, tais como os tipos 
de serviços e níveis de serviços. Estudaremos, ainda, os conceitos relacionados com as boas 
práticas na cadeia de suprimentos e no contexto brasileiro.
Aproveito este momento para desejar bons estudos e que você, de fato, tenha uma leitura 
muito proveitosa. Este material foi preparado não com o intuito de contemplar todo o extenso 
conteúdo da cadeia de suprimentos, mas para expor os aspectos fundamentais que ainda 
poderão nortear estudos posteriores, no sentido de aprofundar-se na temática da disciplina. 
Assim, o professor é responsável por levá-lo até a porta e abri-la; já a decisão de seguir adiante 
é com você, aluno (a).
Tive o cuidado de pesquisar sobre os principais autores de logística, para que você esteja 
amparado (a) pelas melhores pesquisas já realizadas nesta área. Portanto, espero que este 
conteúdo seja muito proveitoso para a sua formaçãopessoal e profissional.
Bons estudos!
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando Ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
ÍCONES
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
GESTÃO DA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
10
TECNOLOGIAS 
NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
47
80
PLANEJAMENTO 
NA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
110
SUPRIMENTOS
138 
SERVIÇOS E 
RECOMENDAÇÕES 
FINAIS
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CONCLUSÃO GERAL
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GESTÃO DA 
CADEIA
de suprimentos
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: • Gestão da cadeia de Suprimen-
tos (Supply Chain Management) • A importância da cadeia de suprimentos • Localização • Parcerias e 
colaboração • Gerenciamento e implantação da cadeia de suprimentos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
• Explicar a importância da cadeia de suprimentos • Entender a importância da cadeia de suprimentos 
• Destacar como se dá o planejamento da localização • Como realizar parcerias e colaboração • Estabe-
lecer a importância do gerenciamento e implantação da cadeia de suprimentos.
PROFESSOR 
Me. Adriano Aparecido de Oliveira
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a)!
Nos últimos anos, houve uma evolução nos processos logísticos em re-
lação à forma como as empresas movimentam e entregam os produtos 
aos consumidores. Para buscar a eficiência nesse processo e proporcionar 
uma experiência ótima para os clientes, as empresas estão utilizando um 
conceito que chamamos degestão da cadeia de suprimentos.
Até a década de 80, a logística era entendida como uma gestão departa-
mentalizada. Entretanto, com a evolução dos modelos de gestão das empre-
sas, houve uma grande preocupação com um modelo de negócios que pos-
sibilitasse atuar em alta performance: assim, a integração entre os ambientes 
internos e externos passaram a ter espaço no planejamento das empresas.
Diante disso, a partir da integração total, surgiu o conceito de Supply 
Chain Management (SCM) o qual possibilitou a integração desde o for-
necedor até o cliente da empresa. Dessa forma, seria necessário não mais 
pensar em apenas como movimentar os produtos, assim como acontece na 
logística tradicional, mas estabelecer estratégias em termos de localização 
da planta industrial e da própria aproximação com fornecedores e clientes. 
Logo, a localização passa a ser uma preocupação em busca da eficiência.
Para que esse processo possa funcionar de forma otimizada, é necessá-
rio que haja uma relação de cooperação e de confiança entre os integrantes 
da cadeia de suprimentos, amparados pela troca de informação e pela tec-
nologia da informação, que vai dar todo o suporte necessário em busca da 
redução de custos, agregando valor ao Supply Chain (SC).
Desse modo, é importante que a empresa passe por algumas etapas 
de implantação e que os objetivos estejam alinhados com os integrantes 
da cadeia de suprimentos, de maneira a superar as barreiras que podem 
impedir a implantação do Supply Chain Management (SCM).
Assim, caro(a) aluno (a), espero que a leitura deste material seja uma 
experiência muito proveitosa, afinal, todo profissional precisa conhecer as 
boas práticas da sua área de atuação e, aqui, é o ponto de partida para um 
futuro diferente do presente.
Bons estudos!
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GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
(supply chain management)
É fato que você, aluno(a), deve estar se perguntando: qual é a diferença entre 
logística e cadeia de suprimentos? Realmente, ambos os termos possuem uma 
interface direta, mas a logística é um processo que envolve a movimentação de 
insumos, mercadorias, produtos etc. Resumindo: se movimentou, é logística. Por-
tanto, a logística é parte da cadeia de suprimentos, e não o processo inteiro, e tem 
como objetivo atender às necessidades dos clientes.
A cadeia de suprimentos passou por uma evolução ao longo dos anos. De acordo 
com Martins e Laugeni (2005, p. 171), a “logística evoluiu ao longo dos anos, o que 
pode ser representado pelas quatro fases de seu desenvolvimento até os dias de hoje”. 
1. Fase 1 – Visão Departamental (... – 1960) – Características:
a. Atividades divididas em departamentos.
b. Estoques para amortecer a falta de sincronização.
c. Controles departamentais, refletindo uma visão local.
d. Falta de visão de toda a cadeia.
e. Indicadores de desempenho específicos ao departamento.
f. Visão de curto prazo.
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2. Fase 2 – Visão Funcional (1960 – 1980) – Características:
a. Atividades aglutinadas, visando à redução de custos.
b. Visão de negócio ainda interno.
c. Baixa visão de toda a cadeia de sistemas locais – não integrados.
e. Indicadores de desempenho específicos à função.
 f. Visão de curto prazo.
3. Fase 3 – Visão da Cadeia Interna (1980 – 1990) – Características:
a. Atividades desenhadas, a fim de atender a cadeia interna.
b. Integração tática.
c. Foco em processos eficientes.
d. Sistemas internos integrados em suas interfaces.
e. Planejamentos de médio prazo.
f. Decisões baseadas no histórico passado.
4. Fase 4 – Visão da Cadeia Logística 
Integrada (Século XXI) – Características:
a. Atividades desenhadas, a fim de atender a cadeia interna.
b. Integração tática.
c. Foco em processos eficientes.
d. Sistemas internos integrados em suas interfaces.
e. Planejamentos de médio prazo.
f. Decisões baseadas no histórico passado. 
A partir dessa fase, o processo contemplará o que podemos observar na 
Figura 1, ou seja, uma visão para a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS).
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Figura 1 – Cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox et al. (2014, p. 7).
Nesse sentido, o que é a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), ou mais co-
mumente conhecida como gerenciamento da cadeia de suprimentos? De acordo 
com Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos (Supply Chain 
Management) é uma terminologia que utiliza conceitos da logística integrada, 
aprimorando-se com novas práticas gerenciais. O gerenciamento da cadeia de 
suprimentos busca uma certa interação, que ocorre diretamente com as áreas de 
marketing, logística e produção, em uma empresa ao longo da cadeia de supri-
mentos, mesmo quando as instituições estão separadas no canal que envolve o 
fluxo de materiais ou produtos desde o ponto de origem até a entrega o cliente.
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), o marketing tem interface com a 
logística em, pelos menos, quatro aspectos:
 ■ Produtos ofertados.
 ■ Formação de preço.
 ■ Modos de distribuição.
 ■ Prazos de entregas. 
Gestão de relacionamentos
Fluxos de informação, produtos, serviços,
recursos �nanceiros e conhecimento
Restrições de capacidade, informação,
competências essenciais, capital e recursos humanos
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is
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Rede de fornecedores
Empresa integrada
Rede de distribuição
para o mercado
Suprimento
Manufatura
Logística
Atendimento
ao cliente
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A cadeia de suprimentos está, basicamente, em uma posição intermediária entre 
a produção e o marketing, em que há entrelaçamento entre os objetivos. A con-
fiança de um pedido e a velocidade de entrega ajudam a diminuir os estoques e, 
consequentemente, os seus custos (GOMES; RIBEIRO, 2004). Já a produçãoe dis-
tribuição devem trabalhar em sinergia para que os custos de produção possam ser 
estudados para otimizar os serviços ao longo da cadeia (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Quando se fala em cadeia de suprimentos, você, aluno(a), deve pensar em 
todo o fluxo de materiais, desde o fornecedor de primeira camada, ou seja, aquele 
que trabalha com a matéria-prima bruta, e, aqui podemos, inclusive, imaginar a 
própria extração mineral, até o momento em que a matéria-prima passa por al-
gum tipo de processamento pelos fornecedores de segunda camada ou terceira, 
caso houver, e chegar à indústria para a transformação em produto acabado ou 
produto em processo. Tudo isso, para, então, ir para a expedição, a fim de que seja 
entregue aos centros de distribuição e armazenamento ou entregue diretamente 
para o cliente. Em outras palavras, a cadeia de suprimentos acontece de ponto a 
ponto, desde o fornecedor até o cliente.
O que vai diferenciar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (GCS) da lo-
gística tradicional é que, nesse caso, existe um ambiente de interação e cooperação 
contínua entre todos os integrantes ao longo da cadeia, buscando oportunidades 
para reduzir os custos logísticos ou melhorar os serviços aos clientes. Desse modo, 
atualmente, de acordo com Ballou (2006), as empresas estão otimizando os seus 
processos e obtendo sucesso no compartilhamento de informações em tempo real 
com os integrantes da cadeia, comopor exemplo, com os fornecedores, os quais, 
por sua vez, aceitam manter e gerenciar os estoques do fabricante ou do varejista. 
Muitas indústrias já têm operado em esquemas de produção pautados no 
sistema Just in Time, mantendo relacionamentos com os fornecedores, o que gera 
benefícios dentro de um conceito prático denominado ganha-ganha. Em outras 
palavras, o processo beneficia ambas as partes por meio da redução de estoques. 
Todavia, não se preocupe com esse termo neste momento, pois nos aprofunda-
remos em relação aos preceitos do Just in Time logo mais adiante.
A cadeia de suprimentos, portanto, contempla todas as atividades relaciona-
das ao processo de movimentação e transformação de mercadorias, desde o pe-
ríodo de extração (matéria-prima) até o cliente final, amparado, obviamente, por 
um sistema moderno de troca de informação. O gerenciamento de tal processo 
é uma integração entre todas essas atividades, de forma que os relacionamentos 
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são muito próximos e constantemente aperfeiçoados ao longo da cadeia de supri-
mentos, com o propósito de conquistar uma vantagem competitiva no mercado, o 
qual não é para empresas amadoras, mas para as que detêm as melhores práticas 
(BALLOU, 2006).
Ainda, segundo Ballou (2006, p. 31), os componentes ou atividades desem-
penhadas ao longo da cadeia de suprimentos/logística podem ser divididas nas 
seguintes de atividades:
ATIVIDADES-CHAVE:
1. Os serviços padronizados ao cliente cooperam com o marketing 
para:
a. Determinar as necessidades e os desejos dos clientes em serviços 
logísticos.
b. Determinar a reação dos clientes ao serviço.
c. Estabelecer níveis de serviços ao cliente.
2. Transporte:
a. Seleção do modal e serviço de transporte.
b. Consolidação de fretes.
c. Determinação de roteiros.
d. Programação de veículos.
e. Seleção do equipamento.
f. Processamento das reclamações.
g. Auditoria de frete.
3. Gerência de estoques:
a. Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados.
b. Previsão de vendas a curto prazo.
c. Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
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d. Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
e. Estratégias Just In Time de empurrar e de puxar.
4. Fluxos de informação e processamento de pedidos:
a. Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.
b. Métodos de transmissão de informação sobre pedidos.
c. Regras sobre pedidos.
ATIVIDADES DE SUPORTE
1. Armazenagem: 
a. Determinação do espaço.
b. Leiaute do estoque e desenho das docas.
c. Configuração do armazém.
d. Localização do estoque.
2. Manuseio dos materiais:
a. Seleção do equipamento.
b. Normas de substituição de equipamento.
c. Procedimentos para a separação de pedidos.
d. Alocação e recuperação de materiais.
3. Compras:
a. Seleção da fonte de suprimentos.
b. O momento da compra.
c. Quantidade das compras.
4. Embalagem protetora projetada para:
a. Manuseio.
b. Estocagem.
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Muitas companhias reconhecem cada vez mais que a parceria e a cooperação propor-
cionam melhores resultados do que o interesse próprio e o conflito. Em outras palavras, 
as empresas passaram a perceber que, juntas, elas podem compartilhar informações, 
tecnologias e processos, melhorando os serviços e os processos ao longo da cadeia, o que 
vai refletir diretamente no desempenho, no lucro e no atendimento das necessidades 
dos clientes, afinal, esse é o principal objetivo das empresas. Assim, para conseguir tal 
façanha, é necessário que todo o processo seja suportado pela tecnologia da informação.
Fonte: adaptado de Gomes e Ribeiro (2004).
explorando Ideias
c. Proteção contra perdas e danos.
5. Cooperação com produção/operações para:
a. Especificação de quantidades agregadas.
b. Sequência e prazo do volume da produção.
c. Programação de suprimentos para produção/operações.
6. Manutenção de informações:
a. Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
b. Análise de dados.
c. Procedimentos de controle.
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O gerenciamento logístico de forma integrada, pelo qual as atividades e o fluxo 
de informações percorrem ao longo da cadeia, ganha notoriedade à medida que 
os processos, os quais se deslocam em direção ao cliente, são fundamentados 
na otimização dos recursos e fluxos de atividades. Em outras palavras, pode-se 
afirmar que o objetivo da cadeia de suprimentos é a maximização dos serviços 
prestados aos clientes, afinal, uma empresa só existe em função dos clientes. Isto 
posto, é necessário minimizar os custos logísticos ao longo da cadeia e agregar 
valor aos serviços logísticos (GOMES; RIBEIRO, 2004).
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A IMPORTÂNCIA DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Fluxo de
informação
Transporte
Fábrica
Transporte
Transporte
Transporte Clientela
Figura 2 – Cadeia de suprimentos imediata a empresa
Fonte: Ballou (2006, p. 30).
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Conforme pode ser observado na Figura 2, o processo de atendimento das ne-
cessidades dos clientes começa no fornecimento de matéria-prima, que, por meio 
de uma operação de movimentação e armazenagem, flui naturalmente pelas ope-
rações de fabricação até o cliente. A forma como a empresa lida com esse fluxo 
de atividades é o processo de gerenciamento da cadeia de suprimentos, o que 
otimiza todos os recursos à sua disposição para criar um sistema altamente eficaz 
em termos competitivos.
De acordo com Gomes e Ribeiro (2004), para conseguir a otimização e o suces-
so na implantação de um Supply Chain (SC), é necessário alcançar um alto grau de 
maturidade e fluidez, para que se facilite todo o fluxo de materiais de ponta a ponta. 
A eliminação de atividades desnecessárias ao longo do processo pode ser um fator crucial 
na competitividade da empresa.
pensando juntos
Dessa forma, busca-se um estreitamento no relacionamento entre fornecedor e 
comprador, obtendo, dessa maneira, maiores chances de que cada parte consiga o 
benefício próprio e mútuo. Muitas empresas descobriram que, somadas as partes, 
serão muito mais competitivas por meio da forte cooperação com os fornecedo-
res, melhorando os serviços logísticos e descobrindo maneiras para se tornarem 
mais eficientes (GOMES; RIBEIRO, 2004).
 Christopher (2012) pontua, ainda, que o conceito de cooperação pode 
ser pautado por meio de um relacionamento de longo prazo com um número 
limitado e seguro de fornecedores, baseados na confiança mútua. Os benefícios, 
ainda de acordo com o autor, são:
 ■ Prazos de entrega e períodos mais curtos.
 ■ Confiabilidade na entrega.
 ■ Menos paradas na produção.
 ■Menos estoques.
 ■ Flexibilidade no projeto.
 ■ Mais qualidade nos processos.
 ■ Preços mais competitivos.
 ■ Maior confiabilidade nos pedidos.
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Desse modo, a importância da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) está na 
busca de relações, a fim de alcançar um resultado que seja bom para ambas as 
partes, ou seja, para o fornecedor que seja mais lucrativo e, para o cliente, que 
tenha atendidas as suas necessidades. Isso não é uma tarefa simples, apesar de 
parecer um conceito simples, pois existem alguns desafios que podem ocorrer 
em ocasiões em que o interesse próprio da empresa tenha que se sobressair em 
relação aos integrantes da cadeia de suprimentos. Como sair dessa situação?
A resposta para essa questão é: por meio da logística e de uma gestão otimi-
zada de suprimentos, na busca por vantagens competitivas, isto é, de processos 
que proporcionem uma certa superioridade em relação aos principais players 
de mercado, em termos de preferências do mercado consumidor, que pode ser 
alcançada por meio da gestão dos processos. As bases para o sucesso, de acordo 
com Christopher (2012), podem ser fundamentadas em torno do enlace trian-
gular da empresa, seus clientes e seus concorrentes.
Clientes
Companhia Concorrente
Necessidades na busca de
benefícios a preços aceitáveis
Ativos e
utilização
Ativos e
utilização
Va
lor
Diferenciais
de custo
Valor
Figura 3 – Vantagem competitiva dos três Cs / Fonte: Christopher (2012, p. 5).
A vantagem competitiva pode ser encontrada na própria capacidade que a em-
presa tem em relação aos concorrentes à luz de seus clientes, em operação com 
um custo mais baixo para conseguir mais lucros. Tal conceito tem sido base de 
preocupação dos gerentes logísticos, que estão observando os cenários de mer-
cado, pois não há mais garantia nenhuma de que bons produtos se sustentarão 
sozinhos, nem é aconselhável esse tipo de ação (CRISTOPHER, 2012).
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Além dos aspectos já citados, qualquer produto ou serviço perde boa par-
te do seu valor quando não está disponível aos clientes para o seu consumo. 
Quando a empresa garante a disponibilidade do produto e o torna disponível 
para o seu cliente no tempo certo, isso gerará valor para o cliente, agregando 
valor ao processo.
Martins e Alt (2009) sustentam que os objetivos da Supply Chain (SC) são os 
de atender às necessidades dos clientes, na tentativa de se diferenciar dos concor-
rentes, e diminuir os custos financeiros, eliminando os desperdícios e evitando 
as atividades que não agregam valor para a cadeia de suprimentos, como espera, 
armazenamento, transporte e controles.
Assim, podemos perceber o quão importante é o gerenciamento da cadeia de 
suprimentos e como a sua implantação pode revolucionar a logística de compras, 
produção, distribuição e atendimento do cliente. Os integrantes da cadeia de su-
primentos devem estar preparados para que, juntos, maximizem o desempenho 
e adaptem-se, de forma natural, às mudanças. Para isso, é necessário, ainda, dimi-
nuir os custos ao longo da cadeia (de 10 % a 30%) e o tempo médio de estocagem 
para cerca de 50% (MARTINS; ALT, 2009).
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A localização das instalações fixas ao longo da cadeia de suprimentos é um aspecto 
importante que envolve um conjunto de instalações e toda a disposição geográfica.
As decisões acerca da localização das instalações físicas contemplam a 
questão da quantidade, do local mais adequado e toda a infraestrutura neces-
sária. Essas instalações envolvem pontos fundamentais na rede os quais devem 
contemplar proximidade com fábricas, portos, vendedores, armazéns, pontos 
de varejo e pontos estratégicos para rede na cadeia de suprimentos, em que os 
produtos possam ficar armazenados de forma temporária até que cheguem ao 
consumidor final (BALLOU, 2006).
Força Direcionadora
A localização das instalações ao longo da cadeia de suprimentos quase sempre 
pode ser determinada pelo fator econômico. A localização da fábrica ou arma-
zém envolve decisões que estão intimamente ligadas aos custos subtraídos das 
receitas, ou seja, o percentual de lucratividade que proporcionará para a cadeia. 
Por exemplo, quando se trata da localização das operações em um hospital, vá-
rios aspectos, tais como caixas de coletas, instalações e facilidade de acesso, serão 
elementos importantes (BALLOU, 2006).
3 LOCALIZAÇÃO
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Número de Instalações
Neste aspecto, deve ser levado em consideração toda a estrutura necessária para 
movimentar produtos, insumos ou matérias-primas de forma eficiente.
Para definir a localização, existem duas alternativas: a primeira é a localiza-
ção única, na qual são centralizados todos os estoques e demandas de trabalho, 
considerando os custos desses processos. Já a segunda é a escolha de uma dispo-
sição de centros de distribuição que facilite o atendimento de regiões específicas. 
Ballou (2006) explica que a melhor maneira de definir a questão da localização 
de depósitos e armazéns é entendê-la como um problema, pois trata-se de algo 
comum a todos os tipos de empresa. Assim, algumas perguntas podem direcionar 
o planejamento: 
1. Quantos armazéns a cadeia de suprimentos deveria possuir? Qual é a 
capacidade necessária? E qual é a localização mais adequada para as ne-
cessidades da cadeia?
2. Por quais demandas cada armazém ficará encarregado? Qual armazém 
ficará encarregado de distribuir quais produtos e de quais fábricas?
3. Quais são os produtos que possuem necessidades de períodos de estoca-
gem? Quais produtos devem ser expedidos imediatamente após o pro-
cesso de fabricação, dos fornecedores, dos portos ou clientes?
Bowersox et al. (2014) explica que, no planejamento da localização, outro aspecto a 
ser analisado é em relação ao planejamento logístico, pois os modais de transportes 
possuem um grande potencial para unir locais geograficamente distantes da fabri-
cação, distribuição e armazenamento. As instalações do sistema logístico podem 
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incluir locais em que os estoques de matérias-primas, produtos em processo ou aca-
bados são movimentados e armazenados. Portanto, a disposição de toda a rede de 
instalações deve seguir um padrão de análise em termos competitivos e em custos.
A instalação de uma indústria pode demorar muitos anos para ser imple-
mentada. Por exemplo, a General Motors precisou de mais de cinco anos, desde 
o planejamento até o início das operações, para criar a sua fábrica de montagem 
do Cadillac em Lansing, Michigan (EUA). 
No entanto, os arranjos ou a rede de depósitos podem ser tão flexíveis ao 
ponto de serem utilizados somente em determinados períodos específicos. Em 
vista disso, a decisão dos locais é uma decisão especializada e influenciada por 
decisões que envolvem a competitividade da empresa e os custos relacionados.
Requisitos Para Depósitos
Os depósitos são alocados com base no sistema logístico, a fim de diminuir os 
custos inerentes à estocagem e à movimentação ou para melhorar a qualidade dos 
serviços prestados aos clientes. Em muitas situações, os benefícios percebidos na 
redução do custo e no aumento da qualidade podem acontecer simultaneamente 
(BOWERSOX et al., 2014).
Os depósitos geram valor para os processos. A indústria, por exemplo, exige 
depósitos para estocar, separar e sequenciar os materiais e componentes, além 
de combinar estoques para consolidação das cargas na cadeia de suprimentos. 
Os depósitos que atendem o cliente final, geralmente, são chamados de depósi-
tos de produtos acabados e dependem das estratégias de produção e marketing 
(BOWERSOX et al., 2014).
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A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) tem se caracterizado pela sua rápida 
expansão e crescimento no mundo todo por meio da introdução de várias prá-
ticas mediante parcerias e colaboração entre os participantes.
Nos últimos anos, foi possível observar algumas tendências na cadeia de supri-
mentos para estruturar um relacionamento mais estreitoentre fornecedores e clientes, 
providos principalmente por empresas líderes em seus segmentos. Esse movimento 
tem como propósito definir um conjunto de fornecedores e clientes com os quais a 
empresa busca ter um relacionamento mais próximo, ou seja, construir verdadeiras 
parcerias. Nesse processo, um aspecto-chave é identificar e alinhar as competências 
para que o resultado possa proporcionar uma situação positiva perante o mercado 
concorrente e em relação aos consumidores finais (PIRES, 2016).
Em tal processo, baseado principalmente na confiança e no estreitamento das 
relações, os fornecedores possuem uma função essencial, a qual praticamente se 
resume, para a empresa, na redução da quantidade de fornecedores com os quais 
ela se relacionará no decorrer da cadeia, mantendo uma comunicação ágil e dire-
ta, amparada pela tecnologia da informação. Assim, na edificação dessa parceria, 
a consolidação colocará o sistema para funcionar. Em um primeiro movimento, 
a empresa terá que definir quem serão os seus fornecedores e quais não serão. Já 
em um segundo movimento, a empresa se aprofundará no plano vertical, com 
fornecedores previamente selecionados. É importante destacar que, diante dessas 
4 
PARCERIAS E
COLABORAÇÃO
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Global sourcing é uma estratégia que envolve a compra de produtos ou serviços em paí-
ses nos quais a compra se torna mais vantajosa. Follow sourcing é uma estratégia na qual 
os fornecedores se tornam mais próximos da empresa.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
iniciativas, será necessário investir fortemente em tecnologia da informação e 
comunicação, cujos objetivos são reduzir os custos e agregar valor aos produtos 
e serviços da cadeia (PIRES, 2016).
Em relação ao relacionamento com os clientes, nesse processo, as empresas po-
dem optar por um conjunto seleto de clientes com os quais já possuem relações 
consolidadas de parceria, com foco na rentabilidade e no retorno dos negócios. Esse 
também é um ponto-chave, pois muitas empresas podem ter o sentimento que estão 
perdendo algo ou oportunidade. Isso é natural do ser humano, mas é fundamental 
que a empresa tenha consciência das suas limitações e dos recursos que ela possui 
para atender tais clientes, definindo, dessa forma, quais são as prioridades para a 
empresa (PIRES, 2016).
Retornando à discussão do fornecedores, Pires (2006) também destaca alguns 
aspectos no que tange à base de relacionamento:
 ■ O sistema de parcerias e colaboração só faz sentido na Gestão da Cadeia 
de Suprimentos (GCS) se, de fato, existir um processo pelo qual é reali-
zado um trabalho forte em termos de seleção de clientes e fornecedores.
 ■ No ambiente empresarial, existem processos que contemplam a globa-
lização e a sua expansão tem-se refletido diretamente em práticas de 
globalsourcing e fallowsourcing, que proporcionam uma redução dos 
fornecedores e a sua manutenção ao redor do mundo. 
A tendência do globals ourcing e do follows ourcing está relacionada com a ques-
tão da redução do número de fornecedores, na busca por fornecedores-chave que 
tentem um tipo de relacionamento com um canal exclusivo de fornecimento. Essa 
tendência de exclusividade pode ser facilmente percebível em setores tradicionais 
que já utilizam, há muito tempo, um sistema de Gestão da Cadeia de Suprimentos 
(GCS), como o automotivo, eletrônico e o de computadores. No entanto, isso não 
significa que seja uma fórmula mágica e, tampouco, a melhor opção. Cada caso 
precisa ser analisado considerando as suas especificidades. Cabe ressaltar que essa 
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tendência é muito diferente da lógica tradicional, a qual defende que a empresa 
não deveria comprar mais do que 25% a 30% de sua matéria-prima de um único 
fornecedor, para que a empresa não ficasse na dependência.
 Fornecedor único Fornecedores múltiplos
Vantagens
- Potencial para desen-
volver uma situação boa 
para ambas as partes.
- Melhora a relação entre 
todos os participantes.
- Comunicação mais 
eficiente.
- Ajuda na estruturação 
de novos produtos.
- Economia e grande 
escala.
- Comprador pode atuar, no 
sentido de buscar preços 
mais baixos.
- É possível a troca de forne-
cedores em caso de falhas.
- A posse de mais fornece-
dores pode possibilitar mais 
informações e conhecimento 
na cadeia.
Desvantagens
- Fica dependente do de-
sempenho de um único 
fornecedor.
- O fornecedor pode 
exercer o poder de 
barganha e fazer que os 
preços aumentem.
- Dificuldade de ter uma 
relação de ganho com forne-
cedores.
- Exigirá mais qualidade na 
comunicação.
- Há fornecedores não tão 
comprometidos com o 
desenvolvimento de novos 
produtos.
- Maior dificuldade de ganhos 
em economias de escala.
Tabela 1 – Vantagens e desvantagens de um único fornecedor 
Fonte: adaptada de Slack et al. (2002).
Relacionamento com Fornecedores 
No modelo tradicional entre os compradores e os fornecedores, os aspectos a serem 
avaliados eram pautados em preço, prazos e qualidade do serviços prestados. Depois, 
era natural que fossem mantidos os fornecedores que melhor atendessem às neces-
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sidades da empresa. No conceito de Supply Chain (SC), esse modelo tradicional 
já foi deixado para trás ou superado, pois o importante é estabelecer e manter um 
relacionamento permanente entre o fornecedor e o cliente, não na contemplação de 
apenas algumas compras, mas também na participação ativa no desenvolvimento 
do produto, proporcionando a redução dos custos e tempo (MARTINS; ALT, 2009).
À medida que as empresas crescem e expandem as suas atividades e serviços, o 
mesmo desempenho deve ser acompanhado pelos fornecedores, entregando ser-
viços de qualidade, no prazo certo e com características que proporcionem algum 
tipo de inovação a preços competitivos. Quando isso não acontece, Pires (2016) 
aponta para, ao menos, três alternativas:
 ■ Produzir os próprios componentes.
 ■ Mudar de fornecedor.
 ■ Ajudar o fornecedor a melhorar os serviços.
É importante ressaltar que cada uma dessas possibilidades mencionadas depende 
diretamente do preço que é praticado e por razões óbvias da natureza estratégica 
do negócio em questão. No caso, por exemplo, de um produto com baixo valor 
agregado, é mais indicada a mudança de fornecedor, pois o custo é mais baixo para 
realizar a troca. Existe, também, o outro extremo: há casos de fornecedores com 
baixo desempenho, mas que acabam entregando um produto ou componente ino-
vador, cuja vantagem, a longo prazo, acaba suportando esse tipo de relacionamento. 
Nesse caso, talvez a solução seria a compra desse fornecedor (PIRES, 2016).
Escolha do Fornecedor 
De modo geral, de acordo com Martins e Alt (2009), são várias as formas uti-
lizadas pelas empresas para avaliar os potenciais fornecedores. De forma geral, 
pode-se destacar alguns aspectos, a saber: 
Custos: verificar se os custos estão de acordo com o que está sendo praticado no 
mercado, partindo, obviamente, do pressuposto de que os custos devem ser reduzidos
Qualidade: atualmente, a questão da qualidade é um aspecto básico e, so-
mente se houver qualidade, o relacionamento frutificará. Mesmo que o fornece-
dor não tenha, reconhecidamente, um sistema que garanta a qualidade desejável, 
é importante observar os problemas e que o fornecedor esteja disposto a mudar 
e implantar um sistema de qualidade nos moldes da ISO 9000. Além disso, ava-
liações periódicas são necessárias para mensurar a qualidade
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Pontualidade: a pontualidade deixou de ser uma regra para ser algo primor-
dial, ou seja, os fornecedores devem ter pontualidade nas suas entregas para não 
quebrar a cadeia. A não pontualidade oferece muitos riscos para ambos os lados 
e, por isso, merece muita atenção.
Inovação: a zona de conforto não é uma boa pedida. Boas práticas devem ser 
implementadas, a fim de otimizar o processo e estar amparado pelas tecnologias, 
que, todos os dias, surgem para facilitar os processos.
Flexibilidade: o ambiente é cheio de mudançasconstantes e, portanto, é variá-
vel. Assim, o fornecedor deve ter a capacidade de se adaptar rapidamente e com cer-
ta agilidade a tais mudanças, já que, caso contrário, isso pode se tornar uma ameaça.
Produtividade: tanto a empresa quanto os fornecedores devem estar pre-
parados para lidar com um sistema de melhoria contínua, a fim de aumentar a 
produtividade ereduzir os custos, aumentando a qualidade e reduzindo os prazos. 
Instalações: o cliente deve avaliar as instalações do fornecedor quanto às 
condições mínimas para se entregar um produto de qualidade. 
Capacidade gerencial: verificar se o fornecedor possui uma estrutura bem 
definida e analisar a sua capacidade financeira, a fim de que isso não venha re-
presentar riscos e ameaças no atendimento dos pedidos. 
Dessa forma, é possível utilizar o Quadro 1 para avaliar os possíveis fornece-
dores e identificar se vale a pena estabelecer uma relação de parceria, ou não, de 
acordo com o resultado da avaliação:
Ponderações Peso relativo
PRODUTO 
Custo 10
Qualidade 14
Embalagem 7
Garantia 4
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SERVIÇOS 
Pontualidade na entrega 10
Presteza no atendimento 5
Cortesia no relacionamento 2
Qualidade na expedição e transporte 3
Assistência pós-venda 5
ENGENHARIA 
Pesquisa 2
Grau de inovação 9
Flexibilidade 4
INSTALAÇÕES 
Equipamentos 9
Prédios 3
Adequação e layout 3
ADMINISTRAÇÃO/ FINANÇAS 
Relações humanas 5
Relacionamento comercial 3
Capacidade financeira 2
Quadro 1 – Avaliação de fornecedores / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).
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Critérios de avaliação:
1 - Ruim 2 - Regular 3 - Bom 4 - Excelente
Multiplica-se então, para cada item, a nota obtida em cada quesito com o seu peso: 
Ponderações Peso relativo 4 3 2 1
PRODUTO 
Custo 10 X 
Qualidade 14 X 
Embalagem 7 X 
Garantia 4 X 
SERVIÇOS 
Pontualidade na entrega 10 X 
Presteza no atendimento 5 X 
Cortesia no relacionamento 2 X 
Qualidade na expedição e 
transporte
3 X
Assistência pós-venda 5 X 
ENGENHARIA 
Pesquisa 2 X 
Grau de inovação 9 X 
Flexibilidade 4 X X 
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De acordo com a pontuação obtida no Quadro 2, considerando a pontuação referência do 
Quadro 3, o fornecedor seria aceitável no Supply Chain?
pensando juntos
INSTALAÇÕES 
Equipamentos 9 X 
Prédios 3 X 
Adequação e layout 3 X
ADMINISTRAÇÃO/ FINANÇAS 
Relações humanas 5 X 
Relacionamento comercial 3 X 
Capacidade financeira 2 X 
TOTAL 301
Quadro 2 – Avaliação dos quesitos / Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).
Aceitável como fornecedor Acima de 350 pontos
Segunda chance após melhorias 300-349 pontos.
Incapaz 0-299 pontos.
Quadro 3 – Pontuação que os fornecedores devem alcançar
Fonte: Martins e Alt (2009, p. 140).
Pires (2016) pontua outra metodologia para formalizar e desenvolver um rela-
cionamento com fornecedores. Ela se divide em cinco etapas:
Etapa 1: Identificar os itens mais críticos
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Nem todas as empresas ou clientes precisam se preocupar com fornecedores, já 
que algumas delas são abastecidas por fornecedores com um patamar mundial. 
Em alguns casos, o volume de compras é tão pequeno que não são necessários 
muitos investimentos. Entretanto, existem alguns fatores que precisam ser ana-
lisados do ponto de vista estratégico para a empresa. O Quadro 4 mostra uma 
matriz para orientar a análise dos itens que são comprados: 
 
Baixo volume 
de compras
Alto volume 
de compras
Grande 
oportunidade 
e alto risco
Itens Gargalo
• Difícil substituição de pro-
dutos.
• Mercados dominados por 
uma única empresa.
• Muitas barreiras de entrada.
• A situação geográfica pode 
ser um impeditivo.
Itens Estratégicos
• Produtos estrategica-
mente importantes.
• Não é fácil substituir o 
produto.
• Poucos fornecedores 
alternativos.
• Importante para as 
atividades da empresa.
Baixa 
oportunidade 
e baixo risco
Itens não críticos
• Boa disponibilidade.
• Padronização.
• Fácil substituição.
Itens alavancados
• Quantidade adequada.
• Muitos fornecedores 
alternativos.
• Preços adequados.
Quadro 4 – Matriz de valores a serem comprados 
Fonte: adaptado de Handfield et al. (2000).
Dessa maneira, depois de analisados e classificados, os itens que merecem mais 
atenção são os que contêm características estratégicas as quais, geralmente, pos-
suem maior valor agregado. Assim, são comprados em grandes volumes e com 
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difícil substituição. É nesse ponto que devem ser desenvolvidos os relacionamen-
tos com os fornecedores.
 Etapa 2: Identificar os fornecedores críticos
É uma etapa que merece muita atenção, pois é necessário avaliar o desempenho 
dos fornecedores em relação aos itens classificados como estratégicos para a 
empresa. Uma ferramenta que pode ser aplicada nessa fase é a classificação 
ABC, na qual os estoques são classificados por ordem de importância e se é es-
tipulado que 20% dos fornecedores são responsáveis por 80% do desempenho 
abaixo do esperado. São justamente desse grupo os potenciais fornecedores 
para compor a cadeia de suprimentos para que haja o desenvolvimento de 
estratégias em conjunto. 
Etapa 3: Formar equipe, alinhar objetivos e definir os projetos-chave
É o processo em que a empresa tem que montar uma equipe de trabalho antes 
de começar os trabalhos junto aos fornecedores. Objetivos e regras devem ser 
claramente definidos. Feito isso, o próximo passo é alinhar as atividades junto 
aos fornecedores.
Etapa 4: Definir detalhes do acordo
Identificar os aspectos que podem ser alvos de melhorias, em ambos os lados, 
para definir metas e objetivos e monitorar os resultados da empresa.
 Etapa 5: Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias 
Aqui, o relacionamento com o fornecedor deve ser monitorado em relação ao 
planejamento inicial, para que o ajuste seja realizado, caso necessário. Nesse caso, 
o processo de desenvolvimento do fornecedor deve ser constantemente monito-
rado e o plano inicial deve ser reajustado sempre que se fizer necessário.
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GERENCIAMENTO E
IMPLANTAÇÃO
da cadeia de suprimentos
Assim como estudamos até agora, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS), ou Supply 
Chain Management (SCM), tem se apresentado como uma solução inovadora para as 
empresas que pretendem buscar um diferencial competitivo ao longo da sua estrutura 
logística e obter vantagens competitivas. O SCM tem direcionado as empresas a busca-
rem atitudes para que o seu posicionamento de mercado possa estar alinhado com as es-
tratégias da empresa com fornecedores, quanto ao atendimento dos clientes da empresa.
Assim, a Gestão da Cadeia de Suprimentos contempla toda a cadeia produtiva, des-
de a relação com fornecedores até seus clientes, assim como pode ser visto na Figura 4:
Fluxo de Material
Fluxo de Informação
Armazém
Cliente
Central de Aquisição
• Atividades do ERP
• Planejamento
• Realização de vendas
• Desenvolvimento de vendas
• Análise de estoque
Central de Distribuição
• Estoque movimento interno
• Estoque movimento
Central Logística
���������
����������
• Planejamento Vendas
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Figura 4 – Cadeia de suprimentos / Fonte: Pozo (2015, p. 128).
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Nesse sentido, o propósito básico da cadeia é aumentar a sinergia entre todos 
os integrantes da cadeia produtiva, na tentativa de atender às necessidades dos 
clientes de forma positiva, por meio de um produto com valor agregado e ali-
nhado com as redução dos custos. Essas práticas têm sido objeto das principais 
organizações mundo afora, as quais têm obtido fortes resultados em termos com-
petitivos, representando resultados positivos.
Para termos uma visão mais prática da implantação, Pozo (2015) sugere cinco 
passos para a implantação e o gerenciamento da cadeia de suprimentos:
PASSOS DESCRIÇÃO
Passo 1:
Integração da 
infraestrutura 
com clientes e 
fornecedores
A integração de sistemasde informações, principalmente 
computacionais, e o crescente uso de sistemas, tais como 
o EDI (Electronic Data Interchange), entre fornecedores, 
clientes e operadores logísticos, têm permitido a flexibiliza-
ção do atendimento ao cliente e a forte redução de custos. 
Essas práticas têm proporcionado o trabalho com entregas 
Just In Time e a diminuição dos níveis gerais de estoques.
Passo 2:
Reestruturação 
do número de 
fornecedores e 
clientes
Significa reestruturar, normalmente, por meio da redu-
ção do número de fornecedores e clientes, construindo 
e aprofundando as relações de parceria com um con-
junto de empresas com as quais realmente se deseja 
desenvolver um relacionamento colaborativo e forte, que 
proporcione uma ação sinergética.
Passo 3:
Desenvolvimen-
to integrado do 
produto
O envolvimento dos fornecedores desde os estágios 
iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early 
Supplier Involvement) tem proporcionado, principalmen-
te, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvi-
mento dos produtos, atendendo aos requisitos reais do 
cliente.
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Passo 4:
Desenvolvimen-
to logístico dos 
produtos
Permite que a concepção dos produtos seja projetada, 
visando ao seu desempenho logístico dentro da cadeia 
de suprimentos, reduções de custo em todo seu proces-
so e facilidades de atendimento do cliente.
Passo 5:
Cadeia estratégi-
ca produtiva
Estruturação estratégica, compatibilização dos fluxos da 
cadeia de suprimentos da empresa e controle das me-
didas de desempenho atreladas aos objetivos da cadeia 
produtiva como um todo.
Quadro 5 – Cinco passos do gerenciamento da cadeia de suprimentos
Fonte: Pozo (2015).
Nessa perspectiva, Pozo (2015) recomenda o cuidado com um outro aspecto im-
portante, o outsourcing, o qual contempla as áreas consideradas secundárias, como a 
produção, a distribuição e o marketing. Outsourcing é a ação em que uma terceira em-
presa entra em cena, por meio de um relacionamento colaborativo e independente.
Essa terceira empresa aumenta e possibilita a eficiência do atendimento aos 
clientes. Entretanto, o cliente não deixa de ter um relacionamento direto e colabora-
tivo com a empresa. É importante destacar que o outsourcing não é a terceirização, 
mas uma parceria com um relacionamento muito próximo da empresa, baseado na 
lealdade ao longo da cadeia com um objetivo estratégico. É fato que isso tem pro-
porcionado crescimento da GCS no mundo todo, inclusive no Brasil, onde temos 
muitos casos de sucesso na área industrial (POZO, 2015).
Atualmente, o que se tem visto no mercado não é mais o produto da empresa A 
competindo com a empresa B, mas a cadeia de suprimentos da empresa A competindo 
com a cadeia de suprimentos da empresa B, pois a logística, em todos os seus processos, 
tem se tornado uma fonte de vantagens competitivas desde a década de 80, momento 
em que a redução dos custos deixou de ser a grande preocupação dessas empresas.
A integração entre os processos internos e externos da empresa não é uma tarefa 
das mais fáceis, mas, quando uma organização consegue trabalhar com esses con-
ceitos provenientes do Supply Chain (SC), alguns objetivos podem ser percebidos 
facilmente. Dentre eles, estão o aumento da cota de mercado, o crescimento nas 
vendas, a redução do nível de inventário e dos custos, os tempos de entrega e uma 
previsão de vendas acurada (POZO, 2015).
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Um segmento que tem conseguido, com muita eficácia, obter as vantagens da 
GCS é a produção industrial de veículos automotivos, que deve ter processos 
eficientes e inovadores em sua linha de produção, contemplando ações que possi-
bilitem atender à demanda de mercado com segurança, equilibrando a produção 
e a comakership. 
Comarkership, de acordo com Martins e Alt (2009), é um relacionamento 
cliente-fornecedor, por meio da atuação do cliente (comprador) junto aos forne-
cedores, no esforço de atingir um grau de eficiência e relação de confiança entre 
ambos. Esse tipo de relação não surge do dia para a noite: é necessário que haja 
um tempo de amadurecimento, para que a capacidade do fornecedor seja com-
patibilizada com as necessidades do cliente. Nesse aspecto, o cliente buscará atuar 
nos fundamentos que lhe possam proporcionar vantagens competitivas. Assim 
sendo, é necessário avaliar os fornecedores para, enfim, chegar a uma negociação 
ou parceria de sucesso (ver Quadros 01 e 02).
Ao retomar o caso da montadora de veículos automotores, os clientes têm sido 
um fator-chave para medir o desempenho das empresas em função da qualidade 
em todo o processo. Com uma cadeia estruturada, é possível adotar práticas para 
atender à demanda de mercado não só em função dos produtos, mas em toda a 
interface com os parceiros. 
Desse modo, cada processo na cadeia de suprimentos é bem delineado, tornando 
algo complexo em procedimentos operacionais mais simples, principalmente no que 
tange à sincronização entre as atividades internas. Em muitos casos, esses processos 
contemplam certa padronização nos dados utilizados nos sistemas de informação 
ou nos procedimentos operacionais, tornando as tarefas de execução homogêneas. 
Assim, a estrutura da cadeia de suprimentos é contemplada por fornecedores, fabri-
cantes, distribuidores e clientes. Esses agentes se interligam uns com os outros por 
meio de um fluxo de informações bidirecionais de materiais, finanças, informações 
e fornecimento de matéria prima (POZO, 2015).
Para que esses processos ocorram de forma eficiente, portanto, são necessários a 
correlação e o alinhamento dos relacionamentos empresariais junto ao desempenho 
dos fornecedores. Para os compradores que possuem uma posição dominante nesse 
processo, existe a tendência para a proatividade, com a aproximação, o desenvolvi-
mento e a criação de novos produtos, facilitando todo esse processo de integração 
no supply (POZO, 2015). Em suma, na constituição desse processo, é importante 
que haja um certo grau de maturidade. Para tanto, algumas barreiras de implantação 
devem ser superadas, assim como pontua Pozo (2015):
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Barreiras de incentivos: ocorre quando os ganhos de produtividade ou até 
mesmo a lucratividade não atingem toda a cadeia, mostrando a existência de 
um certo desequilíbrio. Um exemplo é a transportadora que busca um serviço 
de excelência, mas o produto não tem qualidade.
Barreiras no processamento de informações: o gerenciamento da ca-
deia de suprimentos só é possível desde que haja um sistema que dê suporte 
para as ações, evitando, assim, distorções nas informações, como a previsão 
dos pedidos, por exemplo.
Barreiras operacionais: acontece quando não existe um balanceamento no 
que tange às ações entre o período de emissão dos pedidos, levando ao aumento 
da variabilidade em função dos pedidos em grandes lotes ou do lead time no 
ressuprimento. 
Barreiras de preço: ocorre quando os preços sofrem uma variabilidade 
em razão, por exemplo, de uma política de preços pautados em quantidade ou 
quando existe uma certa oscilação no preço de compra.
Barreiras comportamentais: acontece quando os integrantes se preocu-
pam, por exemplo, somente com as suas ações locais ou a curto prazo. Assim, 
lembram-se que a cadeia possui muitos estágios diferentes, mas esquecem que, 
nesse processo, todos são parceiros, e não rivais. 
Assim, para evitar distorções ao longo da cadeia de suprimentos, um proble-
ma muito comum que ocorre no supply é a compra de materiais inadequados, 
espaços de armazenagem maiores do que o necessário ou a movimentação des-
necessária, o que pode representar um custo que tem uma variação entre 10% a 
40% para a empresa. Dessa forma, as empresas podem utilizar métodos baseados 
na tecnologia da informação para solucionar tais problemas ou até mesmo tornar 
o processo mais eficiente na troca de dados entre os membros da cadeia de su-
primentos. Isso será possível por meio da tecnologia da informação, que dá todo 
o suporte necessário para a viabilização dessaligação em tempo real, a fim de 
desenhar um modelo de comunicação de alta performance entre os integrantes 
da cadeia de suprimentos, algo que estudaremos posteriormente.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) acadêmico(a), nesta unidade, trabalhamos os principais fundamentos 
que norteiam a conceitualização da Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) ou 
Supply Chain Management (SCM). O SCM tem, como propósito, a utilização de 
um relacionamento pautado pela confiança e colaboração dos parceiros.
As organizações já puderam perceber, há muito tempo, que, sozinhas, elas po-
dem não ser tão competitivas quanto de maneira integrada, possibilitando, dessa 
forma, alcançar melhores resultados corporativos. O caminho para se ter uma 
gestão de suprimentos de alta performance é por meio da integração e intermé-
dio de um modelo de negócio pautado nas parcerias colaborativas e estratégicas, 
amparado pela tecnologia da informação.
Tal modelo colaborativo entre parceiros deve ser alinhado aos objetivos em 
comum, com ampla troca de informações e por meio de um relacionamento de 
confiança entre os integrantes, planejando ações a curto, médio e em longo prazo. 
Deve, inclusive, alcançar modelos de negócios nos quais as empresas possam se 
ajudar. Isso se deve, pois a concorrência entre empresas já não é mais entre pro-
duto da empresa A, com o da empresa B, mas de toda a cadeia de suprimentos 
da empresa A com a empresa B.
Dessa forma, estimado(a) aluno(a), você estará alinhado com as boas práticas 
logísticas e poderá constar, nestas unidades, a importância da cadeia de suprimen-
tos no desenvolvimento de uma logística de alta performance. Assim, é fundamen-
tal que você se aprofunde em relação a esses conceitos e busque o entendimento 
prático, para que não seja um profissional apenas com conhecimentos empíricos, 
mas científicos e pautados em estudos e práticas já utilizadas por empresas que 
conseguiram implantar um modelo de alto desempenho, gerando, para os seus 
clientes, o melhor custo e benefício acerca de um determinado produto.
Bons estudos!
42
na prática
1. A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) ou Supply Chain Management (SCM) 
mudou completamente a forma como as empresas fazem negócios. Não só, mas 
alterou a própria forma como as empresas compram, produzem e distribuem os 
seus produtos, garantindo a eficiência em sistemas cada vez mais complexos. 
Nesse sentido, qual é a visão que se tem da cadeia de suprimentos no século XXI? 
a) Visão departamental.
b) Visão Funcional.
c) Visão da cadeia interna.
d) Visão da cadeia integrada.
e) Visão externa. 
2. A Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) nada mais é do que administrar a logística 
integrada da empresa. Em outras palavras, são utilizadas tecnologias de ponta para 
gerenciar as informações e planejar todas as ações da empresa, desde o fornecedor 
de primeira camada até o produto ser entregue aos clientes. 
Em relação às atividades-chave no que tange aos transportes, avalie as afirmativas a 
seguir: 
I - Seleção do modal e serviço de transporte.
II - Consolidação de fretes.
III - Determinação de roteiros.
IV - Programação de veículos.
V - Seleção do equipamento.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
43
na prática
3. Os integrantes da cadeia de suprimentos devem estar preparados para potencia-
lizar o seu desempenho e, naturalmente, aumentar a eficiência ao longo da cadeia 
de suprimentos. Além disso, precisam estar aptos para lidar com as mudanças que 
acontecem o tempo todo no ambiente externo, o que gera um reflexo direto na 
cadeia de suprimentos. Sobre os benefícios da cadeia de suprimentos, avalie as 
afirmativas a seguir:
I - Prazos de entrega mais curtos.
II - Promessas de entrega confiáveis.
III - Menos quebras de programação.
IV - Níveis de estoque mais elevados.
É correto que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
4. Pode-se afirmar que o objetivo da cadeia de suprimentos é o de satisfazer rapi-
damente as necessidades dos clientes, buscando um diferencial em relação aos 
principais concorrentes de mercado, para que se possa ter ganhos, em termos de 
custos financeiros, e agregar valor aos produtos da empresa. Dessa forma, é neces-
sário planejar a localização da empresa e toda a sua rede de forma estratégica. Ao 
determinar a localização, quais aspectos devem ser analisados? 
I - Quantos armazéns são necessários e qual é a capacidade de tais.
II - Analisar o período necessário de estocagem dos produtos.
III - Qual é o tipo de produto que será necessário armazenar.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II, e III.
44
na prática
5. O gerenciamento da cadeia de suprimentos possui um extenso escopo, incluindo 
fornecedores, subfornecedores, operações internas e externas de transformação, 
estocagem e distribuição até que o produto chegue aos consumidores finais. Assim, 
existem alguns passos necessários para montar toda essa estrutura ao longo da 
cadeia de suprimentos.
Em relação ao primeiro passo na elaboração da cadeia de suprimentos, assinale a 
alternativa correta:
a) É necessário que haja a integração dos processos e dos relacionamentos entre 
empresa e fornecedores, amparados pela tecnologia da informação.
b) O primeiro passo é a inserção de muitos fornecedores e clientes, com uma re-
lação colaborativa ao longo da cadeia de suprimentos
c) A empresa deve buscar uma tecnologia que possibilite a comunicação entre to-
dos os integrantes da cadeia, com foco na redução das perdas, danos e custos 
de oportunidades.
d) Adequar as estratégias da empresa para que exista uma possibilidade maior de 
lucros, mesmo que isso não represente benefícios para os fornecedores.
e) É necessário selecionar, ao menos, cinco fornecedores para cada processo e 
garantir o abastecimento contínuo com uma política de estoque de segurança.
45
aprimore-se
MERCADO GLOBAL
Na forma como os países têm se integrado com o mercado globalizado, muitos de-
safios surgem para os gestores de logística, assim como novos problemas em ter-
mos logísticos começam a surgir.
No Brasil, por exemplo, os empresários que exportam os seus produtos, como 
o aço e os grãos, sofrem com os elevados custos e com a falta de infraestrutura 
adequada para tornar o processo mais eficiente, pois a estrutura portuária é muito 
deficiente em nosso país, o que gera inúmeros transtornos tanto na ancoragem dos 
navios quanto nas longas filas de carretas e caminhões, que ficam um longo tempo 
parados à espera pela sua vez para desembarcar os produtos.
Toda essa situação acaba por gerar o que conhecemos no meio logístico como 
“Custo Brasil”. Em outras palavras, para perdas que são geradas em razão da falta 
de infraestrutura adequada para o escoamento dos produtos ou até mesmo no re-
cebimento, podem-se destacar as rodovias sucateadas, considerando que boa parte 
dos transportes é feito por meio do modal rodoviário, a falta de armazéns e silos, e 
outras perdas decorrentes de operações mal executadas.
No Brasil, ainda temos uma ampla extensão geográfica por onde são escoados 
e distribuídos os produtos entre os parceiros, gerando inúmeros desafios ao consi-
derar a infraestrutura precária e defasada em muitas regiões Brasil afora. No que 
tange aos problemas relacionados ao mundo globalizado, em termos logísticos, ain-
da temos que lidar com o problema de escassez de contêineres e o terrorismo. No 
âmbito dos contêineres, eles saem do Brasil muito mais do que entram, gerando, 
dessa forma, a falta de contêineres no mercado.
Em relação ao terrorismo, o mundo nunca mais foi o mesmo após os episódios ocor-
ridos nos Estados Unidos em 11 de Setembro de 2001. Assim, são muitos os desafios 
em termos de segurança tanto na entrada quanto na saída de produtos dos países.
Para finalizar, espero que você, aluno(a),saiba que, além dos limites que a em-
presa tem controle, existem inúmeros outros fatores que precisam ser analisados 
para se tomar uma decisão acertada na cadeia de suprimentos. Tudo isso para não 
ficar na superficialidade do ambiente interno da empresa.
Fonte: o autor.
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eu recomendo!
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/ 
Logística Empresarial
Autor: Ronald H. Ballou
Editora: Bookman
Sinopse: a nova edição desta importante obra apresenta, com 
clareza, os aspectos operacionais, táticos e estratégicos da cadeia 
de suprimentos/logística empresarial.
Comentários: o livro, apesar de ter um direcionamento para a logística america-
na, possui um aspecto prático voltado para as boas práticas logísticas e pode ser 
aplicado em empresas brasileiras.
livro
2
TECNOLOGIAS NA CADEIA 
DE SUPRIMENTOS
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: Tecnologia da informação na 
cadeia de suprimentos • Tecnologias de apoio • Gestão colaborativa em TI • Comércio eletrônico.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Compreender a importância da tecnologia da informação • Entender o funcionamento das tecnologias 
de apoio • Entender como funciona a gestão colaborativa em TI • Conhecer os desafios do e-commerce.
PROFESSOR 
Me. Adriano Aparecido de Oliveira
INTRODUÇÃO
A tecnologia da informação aplicada ao Supply Chain (SP) ajuda no aumen-
to do desempenho ao longo da cadeia de suprimentos, além de melhorar o 
fluxo de materiais ligado ao modelo de gerenciamento de relacionamentos, 
parcerias, compartilhamento de informações, fluxos de produtos etc.
A coleta de dados ou informações não é uma tarefa muito simples. 
Assim, as empresas utilizam sistemas especialistas, direcionados para as 
tarefas que a empresa terá que desenvolver, como o controle de estoque, 
de armazéns, transportes e entre outros.
Estimado(a) aluno(a), com a utilização adequada da tecnologia da infor-
mação em uma cadeia de suprimentos, pode-se agregar valor aos serviços e, 
consequentemente, destacar-se no mercado, por meio da redução de custos 
operacionais, melhorando os níveis de atendimento e produtividade que os 
clientes tenham interesses.
A tecnologia da informação é uma ferramenta para a tomada de de-
cisão em todos os níveis da hierarquia da empresa e nas que atuam em 
parceria na cadeia de suprimentos. Dessa forma, é necessário que seja de-
senvolvido um sistema que disponibilize as informações acordadas entre 
os participantes da cadeia de suprimentos, considerando, é claro, a confia-
bilidade e a velocidade necessária para suportar o modelo colaborativo da 
empresa, aumentando o desempenho de todos os integrantes, sendo esta 
uma estratégia aplicada.
Neste período contemporâneo em que vivenciamos a utilização da 
Internet como ferramenta para facilitar as nossas atividades do dia a dia, 
as empresas também aproveitam essa onda para SE beneficiar das opor-
tunidades. Portanto, o e-commerce surge como uma possibilidade das 
empresas alcançarem mercados que até então não eram atendidos. Dessa 
maneira, você não precisa mais ir até a loja: basta acessar a loja de onde 
você estiver e fazer a compra por meio da Internet. Contudo, esse modelo 
de negócio impõe muitos desafios para os gestores de logística e, por isso, 
é necessário elaborar um planejamento para atender a essa nova demanda 
sem perder a qualidade ou essência da empresa. Vamos, juntos, aprofundar 
nesses conhecimentos?
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1 
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
na cadeia de suprimentos
A informação pode ter determinados grupos de interesses ou, de forma geral, 
atender grandes grupos, podendo ser mais técnica, dependendo do objetivo ope-
racional. Assim, os sistemas possuem diferentes objetivos, bem como armazenam 
e transmitem diferentes tipos de informação, constituindo, dessa forma, os cha-
mados sistemas de informação.
A tecnologia da informação – ou os sistemas de informação – é muito va-
riada, normalmente, programada para cumprir funções específicas ao longo da 
cadeia de suprimentos, com capacidade de estabelecer a comunicação entre si 
para trabalhar em conjunto (GOMES; RIBEIRO, 2004).
É fato que a utilização da tecnologia da informação é um fator fundamental 
para a elaboração e a diferenciação das estratégias nas empresas. Estamos na era 
da informação, na qual facilitamos a comunicação e a transmissão de informa-
ções internas para a empresa, bem como interagimos com o ambiente externo. 
Sendo assim, é natural que as empresas busquem sistemas e profissionais que, por 
meio da tecnologia da informação, apoiem seus processos e possibilitem uma 
competitividade maior, com uma visão muito mais ampla da empresa, integrando 
as atividades internas e as externas (GOMES; RIBEIRO, 2004).
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Com a utilização da tecnologia da informação na Gestão da Cadeia de Su-
primentos (GCS), é possível estabelecer uma relação colaborativa e até mesmo 
uma parceria com fornecedores e clientes. É claro que a sua implantação deve ser 
feita de forma adequada, para que os objetivos sejam alcançados com alto nível 
de eficiência e da melhor forma possível
Bowersox et al. (2014) explicam que a comunicação é pautada pela interação 
entre o hardware e o software, o que impulsiona a troca de informações entre os 
sistemas disponíveis na cadeia de suprimentos e entre os parceiros na cadeia de 
suprimentos. A troca de informações em tempo real entre as atividades da cadeia 
de suprimentos possibilita a coordenação da matéria-prima, da produção, dos 
estoques, dos pedidos e das entregas aos clientes.
Entretanto, para que a interligação entre os parceiros na cadeia de su-
primentos aconteça, será necessário o compartilhamento de informações e, 
aqui, só será possível a realização dessa ligação se as empresas possuírem um 
alto grau de maturidade ao longo do processo, afinal, será necessário superar 
o paradigma do compartilhamento de informações. Isso se deve, pois exis-
te uma crença de que os participantes da cadeia, voluntariamente, devem 
compartilhar informações operacionais e planejar as estratégias em conjunto 
(BOWERSOX et al., 2014). O objetivo da colaboração entre empresas deve 
contemplar, além das informações relacionadas às vendas, os planos promo-
cionais, os lançamentos de novos produtos e as ações operacionais. 
É fundamental pontuar que o compartilhamento de informações para 
apoiar a colaboração não deve ser pautado somente nos dados sobre as vendas 
para o planejamento. O mais importante aspecto no contexto da cadeia de su-
primentos é a disposição das iniciativas estratégicas para facilitar as operações 
de forma colaborativa, ou seja, em conjunto. Desse modo, o propósito deverá 
estar orientado para o compartilhamento de dados entre os parceiros, pois ele é 
fundamental para a realização de tudo o que o mercado exige, com mais rapidez, 
confiabilidade e qualidade (BOWERSOX et al., 2014).
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TECNOLOGIAS DE
APOIO
As tecnologias de apoio ou processos têm como finalidade e propósito fazer com 
a cadeia de suprimento seja viabilizada, porquanto a sua implantação depende 
diretamente da interligação e da troca de informações bidirecionais entre os par-
ticipantes do processo.
Sistema de
informação
logística
Externa
Clientes
Vendedores
Transportadores
Sócios na cadeia
de suprimentos
Interna
Finanças/contabilidade
���������
Logística
Produção
Compras
SGP
• Disponibilidade de 
estoque
• Veri�cação de crédito
• Faturamento
• Alocação do produto aos 
clientes
• Local do preenchimento
SGT
• Consolidação dos embarques
• Roteamento dos veículos
• Seleção do modo de 
transporte
• Reclamações
• Rastreamento
• Pagamento de contas
• Auditoria das contas dos 
fretes
SGA
• Gerenciamento dos níveis 
de estoques
• Expedição dos pedidos
• Roteamento da expedição
• Atribuições e carga de 
trabalho do encarregado da 
expedição
• Estimativa da disponibili-
dade dos produtos
Figura 1 –Sistemas de informação na cadeia de suprimentos/logística
Fonte: Ballou (2006, p. 134).U
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A partir de agora, abordaremos cada um dos sistemas e seu funcionamento. No 
entanto, primeiramente, estudaremos o Electronic Data Interchange (EDI), que 
ajuda no compartilhamento de dados ao longo da cadeia de suprimentos.
Electronic Data Interchange (EDI) 
No sistema EDI, a comunicação entre os diversos sistemas da empresa é realizado 
por meio de uma infraestrutura própria e dos softwares de tradução das infor-
mações que são enviadas e recebidas entre as empresas. Esses softwares recebem 
e enviam dados interpretados pelos sistemas, que realizam a interação com o 
sistema de informação da empresa. Assim, os softwares de comunicação fazem 
a ligação na estrutura de rede utilizada (PIRES, 2016).
Satélite
(Rede de Comunicação)
Sistema de
compras
do cliente
Sistema de
entrada ordens
de compras
(fornecedor)
Converte informação
do pedido de compra
para o formato ANSI.X12
Converte informação
do pedido de compra
do formato ANSI.X12
Figura 2 – Esquema de funcionamento do EDI
Fonte: adaptado Martins e Alt (2009). 
O intercâmbio de informações eletrônicas de dados (Eletronic Data Interchange 
– EDI) é uma forma padrão para compartilhar as informações e os dados de ne-
gócios , cuja criação se deu pela American National Standard Institute (ANSI). A 
mensagem EDI possui uma sequência de dados, a qual é representada por algum 
fator de troca de informações, tais como preço, número de série ou quantidade. 
As mensagens, geralmente, são criptografadas (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Uma característica importante do EDI é que as informações não precisam 
necessariamente da iniciativa humana para serem encaminhadas ou interpreta-
das. O sistema é programado para enviar as informações sempre que é necessário, 
em função da necessidade do momento. O EDI é utilizado por empresas que 
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costumam fazer um mesmo tipo de transação, como no caso de um comprador 
e fornecedor. Um outro aspecto é o controle de estoques: toda vez que o estoque 
chega próximo de certo nível mínimo, o sistema, automaticamente, solicita um 
pedido de reposição para os fornecedores, sem que haja alguém manipulando o 
sistema, ou seja, é tudo automatizado (GOMES; RIBEIRO, 2004).
Dessa forma, o EDI é implantado, geralmente, por duas empresas, amparado 
por contrato. Cada uma das partes pode planejar o seu sistema de fluxo de mer-
cadorias de acordo com as necessidades, caracterizando-se como um sistema de 
automação.
Para implantar um EDI, são necessárias algumas etapas. De acordo com Go-
mes e Ribeiro (2004), são elas:
 ■ O EDI deve ficar restrito a empresas que são participantes; logo elas de-
vem formalizar um contrato entre as partes.
 ■ É preciso definir quais serão os parâmetros a serem utilizados no EDI. 
Isso, a fim de que o sistema seja programado para estabelecer a comunica-
ção com os fornecedores de acordo com os parâmetros, tais como prazo, 
preços, condições de faturamento etc.
 ■ O EDI possui campos, cada um com suas especificidades de informação 
(imagem, preço, quantidade, código etc). Assim, é necessário definir qual 
será o formato para compor o sistema e manter um padrão.
 ■ É importante escolher a tecnologia de hardware que irá realizar esse tra-
balho. A empresa pode buscar soluções em tecnologias específicas que 
devem ser compatíveis com o sistema.
 ■ É necessário um período de testes. A partir deste momento, o controle 
será automatizado de acordo com as necessidades das partes.
 ■ Com a automatização dos processos operacionais, as empresas podem 
concentrar as suas atenções em estratégias competitivas, e não em pro-
cessos operacionais.
Ainda de acordo com Gomes e Ribeiro (2004), com o EDI, as empresas podem: 
 ■ No âmbito da produção: automatizar o processo do produto, o qual será 
realizado somente quando um produto for vendido, produzindo somen-
te o que é realmente necessário. Dessa forma, a empresa não precisa ter 
estoques elevados, pois o EDI possibilita essa ligação com fornecedores.
 ■ Just in time: introduzir o conceito de estoque zero e eliminação de desperdícios, 
conceitos modernos de gestão que iremos estudar um pouco mais adiante.
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 ■ Parcerias de negócios: reforçar o conceito de parceria de negócios, man-
tendo uma relação de confiança e colaborativa.
 ■ Preços: em função da otimização do processo, é possível reduzir os custos 
e as condições de compras.
 ■ Estoques: é possível trabalhar com um nível de estoque baixo ou reduzi-lo, 
pois o sistema cobre toda a ineficiência do processo manual.
VANTAGENS
• Melhora a comunicação 
entre os parceiros;
• Mais rapidez na troca 
de informações;
• Maior produtividade;
• Menos custos administrativos;
• Redução dos estoques;
• Mais agilidade na tomada 
de decisão.
DESVANTAGENS
• Padronização das informações;
• Alto custo de implementação;
• Softwares e hardwares devem 
ser padronizados;
• Necessidade de treinamento e 
padronização de todos os usuários;
• Baixa �exibilidade;
• Dependente de serviços 
de terceiros;
• Dependente da qualidade das 
informações trocadas.
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens do EDI / Fonte: adaptado Pires (2016). 
As vantagens do EDI são significativas em termos de troca de informações para 
as empresas que o utilizam com certa frequência. Esse sistema possibilitou que o 
relacionamento entre cliente e fornecedor evoluísse de tal forma, que os proces-
sos de compras em grandes empresas passaram a ser totalmente automatizados. 
Agora, os varejistas e os fornecedores conhecem, com precisão, os hábitos de 
compras dos consumidores, o que facilita o processo de planejamento da pro-
dução. Desse modo, o fornecedor pode decidir com antecedência o que será 
produzido, enquanto os supermercados, por exemplo, poderão ter o mínimo de 
estoque possível e manter-se sempre tranquilos, pois entendem que, quando o 
estoque atingir um nível mínimo, o próprio sistema contatará o fornecedor para 
novas remessas (MARTINS; ALT, 2009).
Em vista disso, um pedido que levava cerca de três dias para ser realizado, 
por meio dessas novas tecnologias, é realizado de forma automatizada, eco-
nomizando ligações, tempo e outras atividades de negociação que acabam 
demandando tempo.
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O Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP) 
O Sistema de Gerenciamento de Pedidos (SGP) integra o contato inicial na etapa 
em que o cliente busca o produto. O SGP vai entrar em contato com o sistema 
de gerenciamento de armazéns (SGA ou WMS), para verificar a disponibilidade 
dos produtos. Isso gera informações sobre a localização do produto ao longo da 
cadeia de suprimentos, inclusive, em termos de quantidade e estimativa de en-
trega. Havendo essa possibilidade de disponibilidade do produto, de acordo com 
as necessidades dos clientes, o SGP se comunica com o departamento financeiro 
da empresa para verificar as questões financeiras (BALLOU, 2006).
Sistema de Gerenciamento de Armazéns (SGA) 
(Warehouse Management System — WMS)
O WMS surgiu em função da necessidade de aperfeiçoar as trocas de informações 
de materiais dentro de um armazém, depósito ou centros de distribuição (CD). 
Além disso, busca reduzir os custos de armazenagem, bem como melhorar a ope-
ração e a qualidade do serviço prestado aos clientes. Com a utilização do WMS, 
é possível melhorar a precisão das informações de estoques e das operações de 
movimentação do CD e da produtividade dos colaboradores na utilização dos 
equipamentos. Isso foi possível em função do surgimento das novas tecnologias 
em software e hardware.
De acordo com Ballou (2006), os aspectos principais do sistema de gerencia-
mento de armazéns podem ser classificados em:
1. Entrada
2. Estocagem
3. Gerenciamento dos estoques
4. Pedidos realizados
5. Expedição ou embarque
Todos esses aspectos estão contemplados no WMS ou SGA, muito embora alguns 
não estejam presentes em depósitos utilizados, sendo disponíveis somente para arma-
zenamento em longo prazo ou situações que envolvam o alto giro (BALLOU, 2006).