LOGÍSTICA E GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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LOGÍSTICA E GESTÃO 
DA CADEIA DE 
SUPRIMENTOS
Prof. Me. FÁBIO OLIVEIRA VAZ
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Pró-Reitor Acadêmico
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Universidade de Marília 
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 Titulo Disciplina [livro eletrônico] / Nome completo autor. - 
Marília: Unimar, 2020.
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 ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X
 1. palavra 2. palavra 3. palavra 4. palavra 5. palavra 6. 
palavra 7. palavra 8. palavra I. Título.
 CDD – 610.6952017
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005 Aula 01:
011 Aula 02:
017 Aula 03:
022 Aula 04:
029 Aula 05:
036 Aula 06:
041 Aula 07:
045 Aula 08:
052 Aula 09:
058 Aula 10:
064 Aula 11:
069 Aula 12:
077 Aula 13:
085 Aula 14:
094 Aula 15:
099 Aula 16:
Evolução do Gerenciamento da Cadeia de 
Suprimentos
Gestão da Cadeia de Suprimentos 
Processos nas Cadeias de Suprimentos 
Sistemas e Tecnologia Para Cadeia de Suprimentos 
Comércio Eletrônico e a Cadeia de Suprimentos 
Logística Reversa 
Parcerias e Relacionamentos na Cadeia de 
Suprimentos
Compras e Estratégia de Distribuição 
Busca por Fornecedores 
Negociação de Compras 
Lote Econômico e Estratégias de Distribuição 
Logística e Controle Interno 
Recebimento de Materiais 
Estocagem e Armazenagem 
Nível de Serviços 
Capacidade de Atendimento ao Cliente
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Introdução
Sabemos que o principal objetivo das empresas é a lucratividade com investimentos
adequados em equipamentos, estoques, etc. Neste material, mostramos que o objetivo
da gestão da cadeia de suprimentos é maximizar o investimento em estoques,
aumentando a e�ciência da gestão da empresa e reduzindo perdas desnecessárias no
caminho.
A gestão da cadeia de suprimentos é um assunto extremamente importante e
merece foco de estudos, pois utiliza uma parte considerável do orçamento operacional
de uma empresa. Esta importância está ligada ao valor agregado que esta gestão
re�ete nos produtos e a e�ciência que pode ser gerada com um bom planejamento.
Uma administração e�ciente pode ser a diferença que a empresa busca em relação aos
concorrentes, desenvolvendo, assim, uma vantagem competitiva em um mercado
altamente disputado.
É possível perceber que falar de logística e gestão de cadeia de suprimentos é falar de
uma gestão e�ciente, com planejamento, organização e controles e�cazes nas
atividades de movimentação e armazenagem, desta forma, melhorando o desempenho
organizacional.
Vivemos em um ambiente em constante mudança e extremamente competitivo, com
tecnologias das mais avançadas, surgindo uma economia inconstante e diversos outros
fatores que podem di�cultar a vida da organização. O grande segredo está em
conseguir equilibrar os investimentos, maximizar os lucros e inovar constantemente
para permanecer neste mercado mutante. Para tanto, é preciso uma gestão de
estoques e�ciente com foco em melhorias contínuas nos processos internos e externos
da organização, chegando até o consumidor em tempo hábil, com qualidade e com
diferencial competitivo em relação aos concorrentes.
Começamos nossos estudos focados no papel da cadeia de suprimentos e sua
importância. Espero que este material sirva de base para uma re�exão sobre mudar e
se adaptar para atingir o sucesso.
Ótima aprendizagem e um grande abraço!
Prof. Fábio O. Vaz
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01
Evolução do Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos
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Olá, alunos!
Nos estudos de logística, sempre foram apresentados diversos momentos em que a
civilização humana passou por transformações que a levaram a mudar ou melhorar
seus processos já existentes. No ambiente produtivo, em geral, não foi diferente.
No início, tínhamos a produção que ocorria de forma artesanal, em que praticamente
um elemento era responsável por todo o �uxo operacional, desde a extração da
matéria-prima da natureza até a disponibilização de um produto manufaturado para
consumo.
Depois, veri�camos que este sistema “caseiro” de produção foi substituído durante a
Revolução Industrial que ocorreu na Inglaterra, em meados de 1700.
O principal ponto aqui foi a invenção da máquina a vapor por James Watt, no ano de
1764. A invenção propiciou dois interessantes efeitos positivos, o primeiro foi a
energia de forma mecanizada, que permitiu a substituição da força humana, e o
segundo, o sistema fabril iniciou um novo processo conhecido como produção em
massa.
Chegamos, então, no período pós-guerra, em que os processos produtivos foram
mais bem delineados e a necessidade de padronização surgiu com maior força (a
famosa administração cientí�ca). Surge o Sistema Toyota de Produção, visando à
redução de custos internos junto a um planejamento sistêmico, entre fornecedores e
clientes, a �m de dispor e controlar os materiais e processos de forma adequada.
Aqui, não somente a produção ganhou novos rumos, mas também as atividades
ligadas ao ambiente logístico começaram a ter força para garantir os suprimentos
necessários (matérias-primas) à transformação e, logo após, a distribuição dos
produtos acabados.
Exemplo desses acontecimentos são as atividades militares que iniciaram o estudo
das primeiras ações logísticas. Podemos entender, a partir deste ponto, que o
interesse por manter os vínculos entre fornecedores e clientes não somente ocorre
pelo apelo comercial, mas sim, pela própria necessidade de manter competitividade
no mercado de atuação.
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Esta competitividade está vinculada também à operação logística, que conforme a
própria citação de Ballou (2006), busca permitir o acesso à mercadoria solicitada no
local negociado com o cliente, na quantidade desejada e com o padrão de qualidade
aceitável.
Com isso, o produto e/ou serviço terá valor palpável para o cliente, sendo a e�ciência
na gestão logística uma das principais responsáveis para a obtenção de tal objetivo.
Avançando um pouco neste conceito, chegamos ao princípio de que, quanto mais
informações forem trocadas entre os membros de um sistema, maior será a
possibilidade de obtenção desta vantagem competitiva sobre os demais concorrentes.
É neste momento que ocorre a interação total dos personagens e processos
envolvidos no que chamamos de Cadeia de Suprimentos.
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Acesse o link: Disponível aqui
A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em
gerenciar estrategicamente diferentes �uxos (de bens, serviços, �nanças,
informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou
apoiar os objetivos organizacionais.
Entendendo a Cadeia de
Suprimentos
Basicamente, a Cadeia de Suprimentos é a relação de um conjunto de instalações
que estão deslocadas geogra�camente e, ao mesmo tempo, interagindo entre si. Para
�car mais fácil a compreensão, temos como exemplos de instalações, fornecedores de
matéria-prima, transformadores, plantas produtivas e/ou montadoras, centros de
distribuição e/ou representantes, varejistas, estoques em trânsito de produtos
intermediários e produtos acabados.
Foi sobre esta percepção que o Council of Logistics Management, que é uma entidade
americana de pro�ssionais de logística, de�niu que o:
Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação
estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como
as ações táticas que perpassam essas funções numa companhiae
através de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de
aprimorar a performance de longo prazo das companhias
individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo
(COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2003).
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http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1828
Para �car ainda mais claro este aspecto, podemos perceber esta interação na Figura a
seguir, que está representando os principais �uxogramas entre os integrantes de uma
determinada cadeia de suprimentos.
Mesmo sendo um conceito genérico sobre o objetivo básico de logística, isto causou a
evolução de vários outros conceitos, que é “colocar o produto certo, na hora certa, no
local certo, e ao menor custo possível”, re�ete essa abrangência da atividade e seu
papel fundamental para que tudo ocorra de forma padronizada e o mais próximo
possível da excelência operacional.
A própria explicação de Porter (2000) mostra para nós que uma Cadeia de Valor é
composta por várias atividades e, que juntas têm como objetivo satisfazer às
necessidades de determinados clientes, desde as relações com os fornecedores,
passando pelos ciclos de produção e chegando à fase da distribuição para a venda ao
consumidor �nal. Lembrando que cada elo dessa cadeia é interligado uns aos outros.
A Cadeia de Valor tem relação direta com a Cadeia de Suprimentos, já que o objetivo
tanto de uma como de outra é identi�car e focar atividades que agreguem valor às
empresas e pessoas envolvidas com elas. Em resumo, podemos dizer como ambas
buscam agregar valor aos clientes e parceiros de diversas formas, entre elas:
Melhorando a qualidade do atendimento a seus clientes;
Atuando de forma mais e�ciente em relação à redução de custos e prazos de
atendimento;
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Identi�cando oportunidades de melhoria e evoluindo constantemente em busca
de melhorias que re�itam de forma integrada em toda a Cadeia.
Podemos, então, evoluir o conceito e a�rmar que a cadeia de suprimentos pode ser
considerada parte de uma Cadeia de Valor, que tem como objetivo a obtenção de
matérias-primas, insumos, produção, vendas e distribuição de produtos �nalizados
que atendam às necessidades de prazo, quantidade e custo desejados.
É fundamental que o compartilhamento de informações seja um ponto importante de
análise, já que é a base para a integração dos processos de negócios e das atividades
chave de uma cadeia de suprimentos, desta forma, gerando maior visibilidade entre
as empresas e facilitando, assim, o processo de tomada de decisões, ampliando a
lucratividade no decorrer de toda a cadeia.
Não podemos deixar de evidenciar a importância da avaliação de desempenho dos
integrantes da cadeia, assim, permitindo o fornecimento de meios de identi�cação
dos níveis de e�cácia atingidos, e melhor observação das diversas oportunidades de
melhoria apresentadas, através das atividades de controle dos resultados desta
avaliação de desempenho. Em uma mensuração de desempenho, as atividades
avaliadas devem ser monitoradas e controladas de forma integrada entre os
participantes da cadeia.
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02
Gestão da Cadeia de 
Suprimentos
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Alguns conceitos relacionados à Cadeia de Suprimentos estão ligados diretamente ao
papel dos integrantes e também às ações realizadas por eles.
Chopra e Meindl (2001) evidenciam que se tornam fundamentais para o processo de
tomada de decisões, de forma coerente em relação ao Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos. É importante salientar que a tecnologia de informação também deve ser
considerada, já que pode reunir essas informações de forma mais adequada e apoiar
a análise, gerando uma decisão melhor dos gestores da cadeia de suprimentos
através de relatórios e indicadores.
As organizações, de modo geral, estão deixando de ser sistemas fechados para
transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. Neste ponto, reforçamos o
interessante conceito de Lead Time, que para o autor Lambert (1993), é o tempo
decorrente entre o momento de entrada do material até sua efetiva saída do estoque
da empresa.
Para entendermos melhor, temos que todo processo de transferência entre
integrantes de uma cadeia de suprimentos está intimamente ligado ao tempo de
deslocamento, sejam produtos ou informações. Este tempo é então relacionado ao
custo efetivo nele empregado para gerar valores quantitativos que irão ser analisados
e colocados como oportunidade de competitividade na própria cadeia. Ou seja, o
Lead Time deve ser considerado em todas as atividades, pois está associado de forma
direta ao custo das operações que compõem o sistema operacional.
Podemos, então, concluir que a integração da cadeia de suprimentos busca o
desenvolvimento de relações de cooperação com todos os participantes, focando em
con�abilidade, capacitação e melhoria na comunicação, por meio de métodos e�cazes
de troca de informações. Neste conceito de integração externa, ainda podemos
acrescentar ganhos provenientes da eliminação de duplicidades, redundâncias de
atividades, redução nos custos, aprendizado acelerado e customização dos serviços
oferecidos nas atividades de suporte.
A globalização vem ao encontro desta questão, a�rmando que as empresas, em geral
transnacionais, que buscarem utilizar uma visão mais estratégica nas cadeias de
suprimento em nível global, poderão resultar em economias de escala signi�cativas,
além de melhor abrangência e rapidez, aspectos imprescindíveis para ser competitiva
mundialmente.
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Mesmo no Brasil, começamos a observar um aumento signi�cativo na
competitividade entre as corporações, que como ponto positivo resulta em uma
melhora na qualidade das matérias-primas, produtos e serviços prestados, no avanço
tecnológico, na diminuição dos custos produtivos e qualidade do serviço prestado aos
clientes. E você, pode perceber que estes pontos começaram a ser fortemente
analisados a partir do início dos anos 1990, por meio da abertura comercial do país
aos produtos estrangeiros e, por consequência, da globalização crescente.
Estas mudanças qualitativas, fruto da ruptura das tendências anteriormente
observadas, causaram alterações no processo de tomada de decisão, passando a
exigir dos gestores uma maior análise do risco associado ao planejamento.
Surge assim, o conceito de estratégia de localização na Cadeia de Suprimentos,
que tem como objetivo fundamental uma boa administração, seja para uma indústria
ou para uma prestadora de serviços. Em geral, as indústrias são localizadas próximas
aos recursos primários. Como exemplo, temos boa parte das montadoras, que
formam grandes condomínios empresariais para buscar vantagem competitiva,
condomínios estes muito comuns nas montadoras brasileiras como já aplicado em
empresas como a Volkswagen em São José dos Pinhais no Estado do Paraná, que
possui seus dezesseis principais fornecedores no mesmo condomínio onde a
montadora se encontra.
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No caso das prestadoras de serviços, geralmente se instalam conforme o mercado,
pois o serviço passa a existir no momento de sua execução. E é através de uma
análise criteriosa de fatores que se decide tal operação, como cita Moreira:
[...] As atividades industriais são, de modo geral, fortemente
orientadas para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água,
energia e mão de obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou
particulares, orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do
mercado (clientes), tráfego (facilidades de acesso), e localização dos
competidores (MOREIRA, 1990, p. 176).
Outros fatores que podem decidir sobre a localização na Cadeia de Suprimentos são
os Insumos, as comunidades onde estão inseridas, os clientes ou mercado
consumidor e a infraestrutura. Estes fatores podem ser somados ou trabalhados de
forma isolada como apresentado na �gura a seguir:
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Insumos
Normalmente, as empresas evitam se onerar com custos elevados de capacitação de
pessoal, mesmo que para outras isso seja comum por possuir atividades com muitas
especi�cidades, por exemplo, empresas alimentícias, de alta tecnologia ou
laboratoriais.
Outro fator refere-se às matérias-primas.Se forem perecíveis, restrições de obtenção
ou mesmo de difícil transporte, é muito importante a proximidade da empresa ao seu
fornecedor. Os perecíveis geralmente requerem cuidados especiais no manejo e na
necessidade de um transporte rápido. Matérias-primas de grande volume e baixa
densidade, ou muito pesadas,  podem gerar custos de transporte altos. Então, a
redução de custos (sejam eles de mão de obra ou frete) pode ser obtida por meio da
proximidade aos diversos fornecedores.
Comunidade
Para entendermos os pontos relacionados à comunidade em que a empresa está
situada, devemos analisar fatores como a cultura ou idioma, que podem in�uenciar os
resultados da empresa por meio das relações pessoais dentro da organização, que
podem ser complexas.
Para Slack (2007), os pontos focados na comunidade são os que in�uenciam os custos
de uma operação e que fazem parte do macroambiente, como o político, o econômico
e o social do local.
Por que é importante para uma companhia veri�car se os locais pré-selecionados
para a localização possuem uma boa oferta de mão de obra (com quantidade e
qualidade su�cientes para atendimento à demanda) e se possuem recursos como
matérias-primas que as atendam?
É bom considerar também que os possíveis incentivos do governo são importantes
para decisão quanto à localização da organização, pois podem representar grandes
reduções nos custos ligados às instalações.
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Mercado Consumidor
Por ser o cliente o personagem mais importante na Cadeia de Suprimentos, todas as
atividades, principalmente de serviços, deve se localizar próximas a eles, sempre
buscando atingir uma grande parcela visada. Assim, a escolha do local de�nitivo para
situar uma empresa deve ter como base os clientes potenciais de toda a cadeia. É
importante analisar o per�l dos consumidores locais, dando atenção ao hábito e
comportamento de aquisição, grau de �delidade e frequência destas aquisições.
O foco na integração de cada um dos componentes de uma Cadeia de Suprimentos é
essencial para a maximização da e�ciência e garantir uma maior satisfação do cliente
e consequente aumento da participação da empresa no mercado em que atua.
Recursos e Acessibilidade
Um dos fatores críticos de sucesso de uma Cadeia de Suprimentos é justamente a
disponibilidade de recursos de infraestrutura, e também o grau de acessibilidade
entre os integrantes.
Exemplos destas infraestruturas e suas alternativas são os próprios modais de
transporte, como o Rodoviário, Aéreo, Ferroviário, Marítimo e Dutoviário, e seus
pontos de contato, como rodovias pavimentadas, aeroportos e trilhos padronizados.
É possível perceber, com clareza, que mais importante que a distância entre os
integrantes da cadeia são as infraestruturas bem resolvidas para agilizar os processos
logísticos.
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03
Processos nas Cadeias 
de Suprimentos
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Em alguns casos, é importante a forma como a estrutura de uma Cadeia de
Suprimentos precisa compreender os diversos tipos de demanda, nível de serviço
solicitado pelo mercado consumidor, a distância em que se encontram os destinos
dos produtos, a abrangência de atendimento do mercado, custos de uma forma geral,
e os demais aspectos que se mostrem relevantes para sua Cadeia. Muitos autores
descrevem seis componentes básicos da gestão de processos para uma cadeia de
suprimentos. São eles:
Produção
O componente estratégico relacionado à produção tem como foco o que o cliente e o
mercado em geral estão demandando. Podemos, então, dizer que o primeiro passo é
considerar o que e qual volume de produtos deve ser fabricado e, caso seja
necessário, quais devem ser produzidos ou terceirizados.
O correto é ter em mente que a demanda, satisfação do cliente e, principalmente, o
nível de serviço, esses são os principais elementos do processo.
Fornecedor
Na etapa seguinte, e com a de�nição das estratégias de localização, a empresa deve
de�nir o quê, como e onde serão produzidos os produtos, desta forma, determinando
a fábrica ou fábricas que possuem capacidade produtiva su�ciente para atender à
demanda de forma e�ciente e econômica.
As estratégias de decisão dos processos de fornecimento precisam determinar as
principais competências de uma empresa, por exemplo, escolher os parceiros certos,
quando necessário. Por isso, é válido observar a velocidade na entrega, qualidade do
produto fornecido, comprometimento e a �exibilidade de produção.
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Estoque
É fácil de compreender que o fato de a empresa manter um alto volume de produtos
estocados gera um custo considerável para as empresas. Em contrapartida, não
possuir nenhum estoque pode causar sérios riscos de ruptura no atendimento à
demanda do mercado. O importante é que o controle do estoque seja tratado de
forma pro�ssional e equilibrada e o adequado controle dos níveis de estoque é uma
das ferramentas mais importantes para a manutenção da competitividade de
qualquer cadeia de suprimentos. A�nal, é em forma de estoques que grande parte do
capital de uma organização se encontra, e gerenciar seus volumes passa a ser
estrategicamente fundamental para sua sobrevivência e capacidade de resposta às
variações de demanda.
Localização
Como falado anteriormente, a decisão de onde localizar a planta produtiva, comercial
ou logística depende não somente da demanda de mercado, mas em muito da
satisfação dos clientes e custos atrelados à localização. Vale lembrar aqui que as
decisões estratégicas devem considerar, além dos pontos já levantados, os incentivos
�scais oferecidos em determinadas localidades.
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Transporte
Outro ponto já comentado, mas que vale ressaltar é a questão da disponibilidade de
modais e infraestrutura, pois segundo Ballou (2006), algo entre 25 e 35% do custo de
um produto é ocasionado devido ao processo de transportar e movimentar este
produto. Fica evidente, então, que é crucial a consideração dos custos de transportar
como um componente crítico de análise para tornar os processos da cadeia de
suprimentos competitivos.
Informação
Esclarecendo o aspecto das informações, é importante deixar clara a importância de
obtê-las internamente, dos fornecedores, clientes, outras empresas, e até da
concorrência, tudo isso para melhorar o seu processo de gerenciamento da cadeia de
suprimentos, continuamente, reconhecendo e adotando as melhores práticas
operacionais atuais.
Outro autor que ressalta este aspecto é Donier (2000), ele a�rma que a coerência que
se deseja para um adequado monitoramento do sistema logístico só pode ser
conseguida através de informações con�áveis, dados relevantes e atualizados de
forma adequada.
O que é gestão da cadeia de
suprimentos?
Quando o assunto é Supply Chain Management, muitos gestores só conseguem pensar
no cuidado logístico — quais fornecedores escolher, quanto pagar por um produto ou
serviço prestado, e quais devem ser as estratégias para receber, estocar e, �nalmente,
distribuir os bens que comercializa. Trata-se de uma visão incompleta de todo o
processo.
Não restam dúvidas de que a gestão logística é ponto chave dentro da realidade de
uma empresa e, portanto, exige cuidados especiais para a obtenção de processos
mais ágeis, produtivos, com custos controlados e, na medida do possível, sem erros.
20
Adaptado de DocuSign, acesse o link: Disponível aqui
De toda forma, precisamos ressaltar que a gestão da cadeia de suprimentos vai muito
além do setor logístico!
Uma visão mais completa da Supply Chain Management entende que um produto só
chega até o cliente �nal depois do esforço cumulativo de uma série de atores, desde a
própria empresa, passando por seus fornecedores até chegar aos transportadores e
órgãos públicos.
É importante ter em mente que essa relação não é resumida a processos de compra,
transporte, estocagem e venda. Além da troca de materiais em si, o
compartilhamento de informações estratégicas, a adoção de políticas conjuntas de
conformidade e compliance, e o esforço constante de integração de processos
também estão envolvidos.
Com essas perspectivas em mente, o momento é ideal para listaras principais
atividades realizadas dentro do âmbito da gestão de suprimentos. São elas:
localização e seleção de fornecedores;
compra de materiais e insumos;
desenvolvimento e fabricação de produtos;
transporte de suprimentos e produtos;
gestão do �uxo diário de materiais;
coordenação da ação de fornecedores, transportadores e clientes;
criação e manutenção de canais de comunicação entre atores da cadeia de
suprimentos.
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https://www.docusign.com.br/blog/gestao-da-cadeia-de-suprimentos
04
Sistemas e Tecnologia 
Para Cadeia de 
Suprimentos
22
Olá novamente!
Laudon (2005) cita que todos os tipos de empresas, de qualquer porte, estão
utilizando os sistemas de informação para realizar seus negócios, eletronicamente, e
alcançar novos níveis de e�ciência e competitividade no mercado em que atuam.
Esses sistemas são, muitas vezes, segmentados, podem aparecer de repente só para
gestão de estoque, ou de transporte, o mais vantajoso é que possam interligar todos
os departamentos da empresa e todos os elos da cadeia.
É um senso comum que a tecnologia é grande fonte de competitividade no mercado
logístico, e a utilização de aplicativos (softwares) que proporcionam uma  conexão
online são as alternativas atuais mais usadas, assim, iremos citar os principais
sistemas de gestão para busca dessa inovação tecnológica.
EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados)
WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém)
RFID (Identi�cação por frequência de rádio)
Computação móvel
TMS (Sistema de Gerenciamento de Transporte)
ERP (Programas de Gestão Integrada – PGI)
Vamos estudá-los.
EDI – Eletronic Data
Interchange
Segundo Bowersox e Closs (2001), o EDI pode ser traduzido como uma troca de dados
e informações entre empresas parceiras de forma informatizada ou documental,
preferencialmente em formato padronizado, facilitando desta forma, o grande
volume de transações típicas entre as empresas. Um exemplo típico de utilização do
EDI é por meio do envio eletrônico (por e-mail) antecipado das Notas Fiscais pelos
fornecedores aos seus clientes. Isso facilita a programação dos clientes quanto à
preparação de sua área de armazenagem para receber este material constante nas
Notas Fiscais enviadas por EDI.
23
É, de forma bem simples, uma troca eletrônica de dados. Sem dúvida, um
potencializador para comunicação de negócios efetiva e e�ciente.
WMS - Warehouse
Management Systems
É um sistema especialmente desenvolvido para o gerenciamento de estoques,
propiciando uma otimização de todas as atividades operacionais e administrativas, é
utilizado para recebimento, conferência, identi�cação, armazenamento, separação,
auditoria, embalagem, faturamento e expedição de produtos dentro de um ambiente
de armazenagem. Tem como objetivo principal de redução de custos e aumento do
nível de serviço oferecido aos clientes.
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RFID – Radio Frequency
Identification
É a identi�cação por rádio frequência e ocorrem por meio de tags (etiquetas), antenas
e softwares de gestão. Caracteriza-se por ser uma transmissão de dados sem �o. Para
Bowersox e Closs (2001), a principal utilização do RFID é permitir que a comunicação
entre operadores móveis, operadores de empilhadeira e pro�ssionais envolvidos nas
operações logísticas seja mais ágil, �exível e permita alta con�abilidade e excelente
tempo de resposta.
Computação móvel
É a comunicação que ocorre por intermédio de dispositivos portáteis, como
Smartphone, notebooks em redes sem �o (wireless) e acesso remoto.
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TMS – Transportation
management system
É um software para gestão de transporte e melhoria da produtividade de toda cadeia.
Concentra informações de frota, rotas, posicionamento, status de entrega e de�nição
do melhor modal a ser utilizado. Permite integração e auxilia nas tomadas de
decisões.
Na visão de Bowersox e Closs (2001), o TMS é capaz de identi�car e avaliar, de forma
proativa, as estratégias e táticas de operações de transporte, para determinar os
melhores métodos de transportar os produtos, respeitando todas as restrições
inerentes às operações atuais da empresa usuária desse sistema.
Por exemplo, a consolidação de pedidos, otimização de rotas e rastreamento de
embarques, entre outras.
26
ERP - Enterprise resource
planning
Segundo Chopra (2001), os sistemas operacionais de tecnologia da informação
reúnem informações de todos os departamentos da empresa, proporcionando um
escopo mais amplo. Possuem diversos módulos para cada um dos setores da
empresa, para que cada colaborador possa veri�car o que acontece em outros
departamentos.
É um sistema que integra todas as partes e processos de uma organização, como:
�nanças, produção, compras, vendas, RH, entre outros departamentos.
Assim, para Taylor (2005), o sistema operacional de tecnologia é considerado, hoje, o
software com maior grau de utilização entre as empresas de manufatura, mesmo que
a ênfase do ERP esteja nas operações internas. Muitos dos aplicativos e
funcionalidades que fazem parte dos módulos de ERP são diretamente relacionados
às atividades de cadeia de suprimentos para atividades externas às operações.
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O que devemos ter bem claro é que qualquer sistema de gestão da cadeia
de suprimentos pelo qual optemos oferece receitas prontas para e�ciência,
as organizações devem ter o bom senso e analisar quais são as reais
necessidades da empresa. Por isso, Taylor (2005) a�rma que existe uma
porção de softwares de cadeia de suprimentos no mercado e, compor o
melhor sistema para sua cadeia não é tarefa fácil. A decisão mais importante
a ser tomada é a escolha de sistemas de projeto e planejamento e a
aquisição dos recursos de otimização, certi�cando-se de que esses sistemas
possam ser operados pela internet, utilizando os serviços mais avançados
possíveis. Caso contrário, seus sistemas irão engatinhar, quando, na
verdade, deveriam correr na competição contra a concorrência.
28
05
Comércio Eletrônico e a 
Cadeia de Suprimentos
29
Hoje em dia, as empresas são constantemente demandadas a atuar de forma e�caz e
e�ciente, de forma a garantir a continuidade de suas atividades, desse modo, se veem
obrigadas a desenvolver continuamente novas maneiras de operar, oferecendo
vantagens aos seus consumidores.
Bowersox e Closs (2001) citam em sua obra, que a internet já é considerada um meio
econômico de condução de transações, e deixou claro seu potencial de distribuição
de dados e informações de forma eletrônica (e-distribution) direta ao consumidor ou
entre empresas parceiras.
Com o passar dos anos, o comércio eletrônico (ou e-commerce, como também é
conhecido) tem alcançado resultados positivos no Brasil. Com uma oferta maior de
produtos e serviços a tendência é atrair novos clientes. Para acompanhar esse
processo de evolução, não podemos mais atender as cadeias de suprimentos de
forma manual, faz-se necessário o uso da tecnologia mais avançada e, de acordo com
as necessidades do cliente, que deseja uma empresa �exível, com respostas rápidas e
forneça o produto na qualidade exigida.
A favor dessa nova tendência temos a constante inovação tecnológica, cada vez mais
ágil e integrada. Por outro lado, o fator humano, peça fundamental da cadeia, exige
grandes investimentos frequentes em reciclagem e atualização.
30
Já Laudon (2005) evidencia que o uso intensivo da tecnologia de informação pelas
empresas, desde meados dos anos 1990, em conjunto com as diversas iniciativas
empresariais para reestruturação de sua forma de operar, criou condições para um
novo fenômeno da sociedade fabril, gerando a chamada empresa digital.
Essas empresas digitais diferenciam-se das empresas tradicionais, por exigirem um
enorme conjunto de tecnologias da informação para seu perfeito funcionamento e
administração.
É óbvio que você já notou que a internet revolucionou os negócios, criando também o
que chamamos de “economia digital” e, trabalhar com o comércio eletrônico e seus
derivados deixou de ser mera escolha e passou a ser obrigatório para a empresa que
busca destaque no mercado.
Nesse contexto, sugiram inúmeras transaçõescomerciais, advindas dessa revolução
tecnológica, tais como:
B2B (business-to-business) – comércio entre empresas como, por exemplo, a
venda de matérias-primas às empresas que as transformarão em produtos
acabados;
B2C (business-to-consumer) – comércio entre empresa e consumidor, o
formato tipicamente encontrado no mercado exempli�cado pela venda de
produtos e serviços das empresas para seus consumidores �nais veri�cado no
varejo em geral.
B2A (business-to-administration) – comércio entre empresa e governo, através
de processos licitatórios, ou seja, obedecendo a uma legislação própria para
fornecimento de produtos ou serviços às empresas públicas;
C2C (consumer-to-consumer) – comércio entre consumidores, por exemplo, a
venda intermediada por sites de compra e venda entre consumidores �nais;
C2A (consumer-to-administration) – comércio entre consumidor e governo,
exempli�cada por sites do governo que cobram por determinadas transações,
tais como geração de relatórios, segunda via de boletos ou cobranças para
obtenção de autorizações em geral;
31
Os intercâmbios business-to-business (B2B) são mercados eletrônicos na internet em
que fornecedores e compradores interagem para conduzir suas transações, como
a�rma Chopra (2001).
Após o surgimento dessa transação, muitas outras surgiram como B2C, C2C, entre
outras, e até no nível mais básico, esse tipo de comércio formou um excelente campo
para compra e venda de produtos. Em muitas situações, esse tipo de negócio pode
agregar valor ao produto, com uma entrega feita dentro do prazo estipulado ou a
conveniência do pagamento online.
32
Fonte: Disponível aqui
Para a maioria das empresas, a di�culdade está em alinhar nível e
necessidade de so�sticação, pois em alguns casos, os sistemas são fáceis e
utilizáveis por usuários que não possuem tanto conhecimento técnico, além
disso, um sistema mais complexo poderia atrapalhar a produtividade desse
colaborador.
Pode de�nir, ainda, um sistema que esteja alinhado às estratégias da corporação.
Deve-se ter em mente que as inovações tecnológicas vieram para apoiar a tomada de
decisão, mas a tarefa mais difícil é tomar a melhor decisão que depende
exclusivamente do fator humano em relação à redução da quantidade de
trabalhadores na área gerencial, somente porque adquiriu um software novo é o
maior dos erros para um gestor.
As gerências devem se manter conectadas com a inovação, a evolução dos sistemas
de gerenciamento e pensar à frente, buscando sistemas �exíveis para impedir que
futuras mudanças e imprevistos atrapalhem o processo como um todo.
É preciso ter consciência de que apesar das facilidades e inovações das máquinas
ainda trabalhamos com o ser humano e este exige um tratamento personalizado e
com respeito. A�nal, para o cliente a imagem que aparece é da empresa e não do
colaborador do fornecedor de embalagens que errou no pedido. Por isso, os
relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos são tão importantes para a
coordenação e acompanhamento dos processos por meio da cadeia, eles são
essenciais para evitar possíveis falhas internas e garantir a qualidade do nível de
serviço exigida pelo consumidor.
33
https://educacao.uol.com.br/disciplinas/portugues/giria-e-jargao-a-lingua-mudaconforme-situacao.htm
A Logística e a Cadeia de Suprimentos estão cada vez mais voltadas às atividades
originárias de uma venda eletrônica, canal de comercialização cada vez mais adotada
por empresas que comercializam produtos e serviços. Para que a Gestão da Cadeia de
Suprimentos acompanhe esta rápida evolução do comércio eletrônico, conhecido
como e-business ou e-commerce, precisam adaptar seus processos e sistemas de
informação às novas tecnologias e novas tendências do mercado consumidor, que a
cada dia procuram maior agilidade, con�abilidade, �exibilidade e acessibilidade.
34
Acesse o link: Disponível aqui
Qual é o panorama atual do comércio eletrônico no Brasil?
Em meio a um cenário de gradual recuperação econômica, o comércio
eletrônico no Brasil ostenta uma posição privilegiada e deixa claro que
conquistou seu lugar ao sol. Uma análise histórica dos dados de
faturamento mostra que o setor manteve uma evolução estável mesmo
diante dos períodos mais turbulentos da crise, como veremos a seguir. E as
projeções para os próximos anos evidenciam um futuro ainda mais
promissor.
35
https://www.climba.com.br/blog/qual-e-o-panorama-atual-do-comercio-eletronico-no-brasil/
06
Logística Reversa
36
Olá a todos!
A entrega de um produto ao consumidor não signi�ca o �nal do ciclo de vida de um
produto, pelo contrário, é apenas uma das fases deste ciclo em que este produto
poderá ser consumido, descartado, coletado e, posteriormente, até revendido para
atividades de conserto, reforma, restauração, reciclagem e reutilização.
Podem ser destinados para descarte, incineração ou para aterros, por exemplo. Para
muitas empresas, esse �uxo de retorno das mercadorias já é bastante conhecido e
tradicionalmente utilizado. Por exemplo, a indústria de bebidas que precisa gerenciar
retorno das embalagens (garrafas), a indústria de pilhas que precisa dar um destino
�nal aos produtos já utilizados, ou ainda, para utilizar mais exemplos no Brasil, temos
a logística reversa dos pneus, das embalagens de pesticidas, das lâmpadas
�uorescentes e das latas de alumínio.
Para você entender melhor, a logística reversa é a área que irá preocupar-se com o
retorno dos produtos, seja na área de pós-venda, com as questões de garantias,
consertos, assistência técnica ou na área de pós-consumo, com a destinação �nal de
um produto já utilizado. Pode-se incluir, ainda, a questão do retorno das embalagens
dos itens já consumidos.
37
Leite (2003) cita em sua obra, o exemplo do e-commerce, que funciona à base de
pedidos online, os produtos geralmente são de pequeno porte e entregues em
embalagens individuais para clientes desconhecidos, sendo, portanto, a demanda
instável e imprevisível.
Rogers e Tibben Lembke (1999) adaptando a de�nição de logística do Council of
Logistic Management (CLM), de�nem logística reversa como o processo de “À medida
que os computadores se tornam mais velozes e mais baratos e a internet é mais
amplamente utilizada, a maioria dos problemas que temos com planejamento,
implementação e controle da e�ciência e custo efetivo do �uxo de matérias-primas,
estoques em processo, produtos acabados e as informações correspondentes do
ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de recapturar o valor ou
destinar à apropriada disposição”.
Com estas diversas de�nições, percebe-se que devido às mudanças constantes do
mercado o conceito permanece em contínua evolução.
Leite (2003) comenta que as empresas mais modernas se utilizam da logística reversa,
diretamente ou por meio de terceirização com empresas especializadas, como forma
de ganho de competitividade no mercado.
Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, com empresas de diversos setores,
observou-se que 65% das empresas, ao todo 70 participaram, optaram pelo canal
reverso como estratégia para aumento da competitividade, e quase 29% em relação
38
ao respeito pelas legislações (CLM, 1993; STOCK, 1998; MORRELL, 2001; ROGERS e
TIBBEN-LEMBKE, 1999).
Pode-se concluir que a logística reversa apresenta forte impacto sobre as decisões
estratégicas de uma empresa, seja no âmbito da concorrência acirrada e busca pela
conquista de um número cada vez maior de novos clientes ou na própria adaptação
às questões ambientais que obriga as empresas a demonstrarem o mínimo de ética
empresarial. O fato é que a logística reversa pode e deve ser utilizada como
ferramenta de vantagem competitiva.
Razzolini (2008) comenta que com um adequado gerenciamento das atividades
logísticas é possível agregar valor a produtos que, geralmente, depois de extinta sua
�nalidade original acabe indo parar no lixo, o que gera problemas socioambientais
que precisam ser resolvidos na esfera governamental (por meio de programas de
coleta/reciclagem).
Trata-se de questão relevante, pois organizaçõeslucram com as vendas dos produtos
e a sociedade paga pelos estragos causados ao ambiente, no caso de embalagens
descartadas nos rios, por exemplo.
A sociedade moderna passa por uma mudança no conceito de consciência ambiental
e já percebe que alguns bens causam menor impacto ao ambiente e, por isso, devem
ser mais utilizados e acabam buscando empresas que passem essa ideia e
apresentam uma diferenciação no serviço oferecido.
Você já deve ter visto ou ouvido falar na empresa Natura, ícone do
movimento social e ecologicamente correto no Brasil, com suas ações de
marketing e enfoque à responsabilidade social e ambiental. A empresa
busca despertar no consumidor a consciência ambiental, com as
embalagens mais amigáveis para o planeta, utilizando-se da logística reversa
no retorno das embalagens pós-consumo e até mesmo o incentivo à
utilização da sacola retornável por parte dos usuários dos produtos.
39
Iniciativa que pode ser criticada por muitos, como aproveitadores da sensibilidade do
cliente, o fato é que certo ou errado a organização vem faturando milhões com este
slogan.
Diante disso, as organizações devem preparar-se para a aplicação desse novo
conceito, pois existe todo um processo a ser estruturado para obtenção dessa
vantagem.
Não basta apenas mostrar que é uma empresa responsável, é preciso alinhar todos
os elos da cadeia de suprimentos da mesma forma como no envio do material ao
cliente, pois, ao voltar, o produto passará pelas mesmas redes e estas devem estar
integradas para garantir a satisfação do consumidor.
Os próprios consumidores ganham mais poder ao deslocar sua preferência de
compra de empresas não ambientalmente responsáveis para aquelas que têm boas
práticas neste quesito. É evidente e, no caso da legislação brasileira, �ca ainda mais
claro que os próprios consumidores também são responsáveis pelo ciclo da logística
reversa, pois precisam depositar os materiais de pós-consumo em locais e em
condições apropriadas para o recolhimento e tratamento.
Porém, eles precisam ser incentivados a isso e as empresas podem ter um papel
fundamental em estimular os consumidores a aderir a estas práticas por campanhas
publicitárias ou outras formas a serem pensadas.
Não temos ainda uma dimensão exata de tudo o que a Logística Reversa provocará
em termos de movimentação de materiais, principalmente de pós-consumo.
Sabemos de fato que há ainda um grande caminho a ser percorrido, tanto por parte
das empresas como do poder público em dar uma destinação correta a esses
materiais, de preferência recuperando valor econômico no processo.
Teremos que aguardar o quão efetiva será a aplicação da Política Nacional de
Resíduos Sólidos no Brasil.
40
07
Parcerias e 
Relacionamentos na 
Cadeia de Suprimentos
41
Claro e Claro (2004) destacam alguns resultados de pesquisas relacionadas à
colaboração entre organizações, que nos interessa especialmente no escopo de
nossos estudos sobre Cadeias ou Redes de Suprimentos. Estas autoras citam, por
exemplo, os estudos de Anderson e Narus (1990), Morgan e Hunt (1994), para os
quais os participantes de uma cadeia ou rede se tornam parceiros, promovem ações
conjuntas que envolvem planejamento, de�nição de metas, controle de processos e
resultados.
Também, conjuntamente, apresentam propostas de solução de seus problemas. Isto
realmente é um nível de relacionamento muito interessante, não concorda? É
evidente que, para consolidar um nível de relacionamento desta magnitude, um fator
essencial é a con�ança entre os parceiros.
As pesquisas promovidas na avaliação das parcerias existentes no mercado
comprovam que a con�ança é um elemento fundamental. Essa con�ança pode ser
cultivada ao ponto de os parceiros estarem seguros em promover as ações conjuntas
citadas anteriormente. Para aumentar essa con�ança, o compartilhamento de
informações e experiências acontece o tempo todo, visando diagnosticar e
acompanhar as necessidades e o atendimento às expectativas dos clientes �nais e, é
claro, dos demais participantes da cadeia.
O foco das pesquisas mais recentes em termos de cadeia de suprimentos tem a ver
com alianças estratégicas. Como podemos entender este conceito?
42
Na verdade, não se trata de um conceito complexo. A�nal de contas, todos nós
vivemos relacionamentos em nossas vidas. Você sabe que existem graus diferentes
de relacionamentos entre pessoas. Um relacionamento pode ser iniciado com um
conhecimento super�cial (por exemplo, com um colega de trabalho, do qual você não
conhece quase nada, a não ser a execução de suas tarefas na empresa), passar para a
amizade (em que o relacionamento nos permite saber quase tudo sobre a outra
pessoa, inclusive suas qualidades e defeitos) e outros, mais aprofundados, quando o
relacionamento, na base da con�ança, pode resultar em um casamento, em que há
um comprometimento mútuo – também presente nas amizades estreitas – visando
um objetivo: o bem-estar familiar.
Em momentos distintos de nossas vidas, podemos vivenciar um ou mais
relacionamentos em níveis diferentes. Os relacionamentos super�ciais, por exemplo,
apesar de sua natureza mais efêmera, podem nos ser úteis em um momento de
nossas vidas em que temos uma necessidade pontual, que pode ser atendida por um
parceiro assim. Não é o caso de uma amizade ou um casamento em que se
pressupõe compromisso de longo prazo, com responsabilidades de todos os
envolvidos em graus mais simétricos.
Coughlan et al. (2012) mostram que não há relacionamentos perfeitos entre
participantes de uma cadeia de suprimentos, assim como não existem relações
pessoais perfeitas. No caso das cadeias de suprimentos, quanto mais se busca a
integração na forma de alianças estratégicas, os custos envolvidos tendem a
aumentar signi�cativamente.
Porém, mesmo com essa condição, podemos apontar vantagens na busca de
relacionamentos mais estreitos, ou alianças estratégicas nas cadeias de suprimentos.
Como surgiu o conceito de alianças estratégicas?
Este conceito, na verdade, não é tão antigo. Data do início da década de 1990, e foi
amplamente estudado por diversos pesquisadores, não necessariamente com foco na
logística, mas nas parcerias negociais de forma ampla.
De acordo com Coughlan et al. (2012), as alianças genuínas impõem compromissos e
ônus sobre os participantes, que podem custar caro, porém, em longo prazo, os
resultados são sustentáveis.
Para Gulati (1998, p. 299), as alianças estratégicas são:
43
[...] um arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca,
compartilhamento e codesenvolvimento de produtos, tecnologias e
serviços. Elas podem ocorrer como resultado de uma ampla
quantidade de motivos e objetivos, tomar uma variedade de formas e
acontecer através de limites verticais e horizontais da empresa.
Em uma análise visual, você consegue perceber pontos de convergência com nossa
área de interesse, das cadeias de suprimentos, quando o autor aponta alianças
estratégicas em acordos de distribuição, produção conjunta, parceria avançada com
fornecedores, não esquecendo jamais de que os processos logísticos têm uma
interface bastante clara com o marketing.
Conforme frisado anteriormente, o elemento con�ança deve estar presente em uma
relação colaborativa, de parceria. Não somente esse elemento é importante. Outros
também ganham destaque (BARBOSA, MUSETTI e CONSOLI, 2007). São eles:
a) cultura colaborativa
b) confiança
c) mutualidade
d) troca de informações, abertura e comunicação
Veja que, além da con�ança, a mutualidade, troca de informações (que já
destacamos), abertura e comunicação são elementos culturais que estarão presentes
em uma cultura colaborativa, que resulta em decisões conjuntas, alinhamento de
processos e métricas ou indicadores de desempenho da cadeia de suprimentos.
44
08
Compras e Estratégia 
de Distribuição
45
Na visão de Henry Ford,
"A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e
cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos não é o custo
que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda
necessário determinaqual deve ser o custo. Qualquer economia,
resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de
despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das
compras são líquidos"
Falar em comprar é falar de algo do nosso cotidiano, porém, é essencial a
compreensão desta atividade. Comprar, segundo Ballou (1993), signi�ca providenciar
a entrega de materiais, na qualidade especí�ca, no prazo necessário e com preço
justo, para o bom funcionamento, manutenção e ampliação da organização.
O termo compras frequentemente lembra o processo de compras da administração
de materiais. Dentro deste processo de compras, existem as seguintes atividades
centrais: Assegurar descrição completa e adequada das necessidades; Selecionar
fontes de suprimento; Conseguir informações de preço; Colocar os pedidos (ordens
de compra); Acompanhar (monitorar) os pedidos; Veri�car notas �scais; Manter
registros e arquivos; Manter relacionamento com vendedores (BALLOU, 1993, p. 62).
É a função que deve obter o material no mercado fornecedor, através do
conhecimento das necessidades da empresa, conhecendo o processo produtivo para
a aquisição de matéria-prima adequada.
Neste capítulo, abordaremos a função essencial das compras para o departamento de
suprimentos, que supre as necessidades de materiais ou serviços, planejando e
entregando no momento certo as quantidades corretas, controlando e veri�cando se
o que foi comprado está correto, e providenciar o armazenamento.
A questão é que o processo de compras é extenso e envolve mais
atividades do que aquelas diretamente relacionadas com
movimentação e armazenagem de mercadorias (BALLOU, 1993, p.
63).
46
Conforme Ballou (1993), neste material, iremos conhecer as atividades que envolvem
e facilitam o processo de compras na organização.
É muito importante que o comprador seja uma pessoa quali�cada e apta para a
função. Conforme Dias & Costa (2003, p. 60), “Os compradores cada vez mais
receberão responsabilidades adicionais. Seus limites de autonomia para decisão
tendem a se ampliar”.
[...] o comprador de hoje não tem muita oportunidade para aprender
algo sobre aquilo que normalmente adquire. O comprador de hoje
não possui, embora acreditemos seja uma grande necessidade,
tempo para aprender alguma coisa sobre a matéria-prima que
constantemente está adquirindo, ou, ainda sobre processos de
fabricação empregados na manufatura daquilo que normalmente
compra para a empresa (ARAÚJO, 1973, p. 81).
Informações Básicas Sobre
Compras
Deixemos claro que compras é uma operação da área de materiais, considerada
essencial e que compõe o processo de suprimento. O objetivo empresarial é manter
um volume de vendas e um per�l competitivo no mercado, que gere lucros
satisfatórios, minimização de custos dos materiais utilizados, pois os mesmos
representam uma parcela alta da estrutura de custo total da empresa.
Na primeira etapa de estabelecimento dos orçamentos, efetuam-se os cálculos que
permitem estabelecer os valores �nanceiros máximos que poderão ser gastos pelos
compradores para manter as categorias de mercadorias pelas quais são responsáveis,
dentro das políticas de nível de serviço previstas e dentro das restrições e objetivos
�nanceiros do planejamento estratégico da empresa (ACCIOLY, 2008, p. 139).
Para uma melhor compreensão das compras, conheceremos, a seguir, os seus
objetivos básicos, segundo Lambert (1998):
1. Obter um �uxo contínuo de suprimentos a �m de atender aos programas de
produção.
47
2. Coordenar esse �uxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento
que afete a operacionalidade da empresa.
3. Compra de materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de
quantidade e qualidade de�nidos.
4. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada, as melhores
condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.
Além disso, o setor de compras age em nome das atividades requisitantes,
comprando o material certo, ao preço certo, na quantidade certa e da fonte certa.
Vejamos, a seguir, a importância destes tópicos, segundo Martins (2011):
Material Certo: o comprador precisa se certi�car se o material comprado de um
fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve desenvolver um
sentido técnico para buscar descobrir eventuais problemas entre a cotação de um
fornecedor e as especi�cações da Requisição de Compras. É necessário perceber nas
alternativas de cotação, uma economia do custo potencial ou mesmo a ideia de
melhoria do produto. É claro que nestas circunstâncias a decisão �nal não será do
comprador, porém ele deve ter habilidade para encaminhar sugestões aos setores
requisitantes da empresa.
Não se pode, de forma alguma, dar início ao processo de compras sem conhecer
exatamente o que se quer comprar. O comprador precisa entrar em contato com os
setores que vão utilizar o material ou serviço e buscar uma compreensão dos
48
problemas e di�culdades que podem ocorrer na utilização de um item requisitado. O
comprador precisa se especializar a cada dia dentro da organização.
Preço Certo: em algumas empresas, dentro do setor de compras existe um
departamento para pesquisa e análise de compras. É neste momento que a função
central das compras é de calcular o valor a ser investido na compra. Deve-se avaliar o
objetivo de lucro da organização com foco a minimizar os custos com investimentos
corretos. Para tanto, a avaliação dos fornecedores é essencial para se obter a opção
de compra baseada no melhor custo-benefício.
A escolha do fornecedor depende do preço, qualidade, continuidade
de fornecimento e localização. A localização dos fornecedores
interessa ao pessoal de logística porque ela representa o ponto de
partida geográfico a partir do qual os bens devem ser entregues. Não
importa se o transporte é contratado pelo fornecedor ou comprador:
a distância entre fontes de suprimento e o comprador influencia o
tempo necessário para obter as mercadorias, além de afetar a
confiabilidade dos prazos de entrega. Quando existem múltiplos
pontos de carregamento, proximidade geográfica dos mesmos, pode
atuar nas oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição
dos custos de transporte (BALLOU, 1993, p. 63).
O princípio básico de uma empresa é que todas buscam lucro, ou seja, a compra deve
ter o preço que não acarrete prejuízos à organização. Para ter o balanço correto de
fornecedores, deve-se saber o que se quer comprar e especi�car muito bem isso para
receber as propostas de preços.
49
Hora Certa: com a competição aumentada no mercado e o aumento da exigência dos
consumidores, os prazos de entrega têm se tornado o grande diferencial competitivo
das organizações.
O volume e a frequência das compras estão relacionados. Se forem
adquiridos volumes maiores em cada compra, então, pode haver
menor número de pedidos por ano. Haverá menos trabalho
burocrático, mas os custos de manutenção de estoques vão
aumentar (BALLOU, 1993, p. 251).
A variação de preços constante no mercado e o grande risco de manter estoques
excessivos levam o comprador a coordenar esses fatores com cautela para adquirir a
matéria-prima para a empresa.
Quantidade Certa: algum tempo atrás, as organizações pensavam que comprar um
lote maior melhorava o preço, porém, hoje se percebe que há outros custos
envolvidos, como custo de armazenagem, capital investido em estoques, manutenção
dos estoques, entre outros.
O que deve ser comprado de fontes externas à empresa pode ser
indicado pela lista de materiais do produto final e pela decisão de
50
comprar ou fabricar. O que pode ser fabricado é uma decisão
baseada na habilidade de mão de obra da empresa, sua tecnologia,
capacidade produtiva e financeira e custos de produção. O que não
será fabricado deve ser comprado de fornecedores capazes (BALLOU,
1993, p. 251).
A quantidade deve ser trabalhada com foco na demanda exigida para produção, sem
prejudicar o processo produtivo.
Fonte Certa: não vale apenas conhecer o que se deve comprar, o preço certo e o
prazo certo, se não conseguir encontrara fonte de fornecimento correta.
Uma das principais responsabilidades da equipe de obtenção é
selecionar as fontes de suprimento. Esta seleção depende da
avaliação do vendedor perante o comprador e da política de
compras da organização sobre manter mais de um fornecedor. As
questões logísticas aparecem bem no topo dessa avaliação. Um
estudo mostrou que fatores de entrega estavam classificados apenas
ligeiramente atrás da qualidade como item de seleção de
fornecedores (BALLOU, 1993, p. 252).
O setor de compras é que mantém o maior número de contatos externos na busca
de, cada vez mais, ampliar o número de fornecedores.
51
09
Busca por 
Fornecedores
52
Saber escolher um fornecedor é fundamental, e é responsabilidade exclusiva do setor
de compras. O melhor fornecedor é aquele que garante que todas as solicitações do
requerimento de compra sejam cumpridas.
As firmas geralmente estabelecem uma política de manter pelo
menos dois fornecedores para cada item crítico adquirido. Isto
assegura fluxo contínuo de materiais, caso haja uma parada
inesperada em alguma das fontes, assim como mantém certo grau
de competição entre eles. Ela tem como efeito óbvio o incremento do
número de pontos de suprimento e a diminuição do volume
fornecido por cada um. Como os custos logísticos tendem a diminuir
com maiores volumes, os benefícios potenciais de redução do risco e
de possíveis descontos de preços devem compensar os efeitos
adversos nos custos logísticos (BALLOU, 1993, p. 255).
O comprador precisa sempre aumentar o número de fornecedores para consulta de
preços, desta forma, viabilizando escolher aquele que entregará o melhor resultado
custo x benefício.
Escolher fontes de fornecimento não é uma única vez, pelo contrário, sempre que
possível, no momento da aquisição de novos materiais, buscar atualizar a lista de
fornecedores.
Martins (2001) a�rma que esta atividade deve ser contínua e através de algumas
etapas citadas a seguir:
ETAPA 1: Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, é necessário
levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado
através dos seguintes instrumentos:
Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras;
Edital de Convocação;
Guias Comerciais e Industriais;
Catálogos de Fornecedores;
Revistas especializadas;
Catálogos Telefônicos;
Associações Pro�ssionais e Sindicatos Industriais.
53
ETAPA 2: Análise e Classificação
Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classi�cação
quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles
fornecedores que não satis�zerem às exigências da empresa.
ETAPA 3: Avaliação de Desempenho
Esta etapa é efetuada pós-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo, não raras vezes, como
elemento de eliminação das empresas fornecedoras.
Segundo Dias (1995), vemos, a seguir, os dois tipos principais de fornecedores:
Fornecedores potenciais: comumente dá-se pouca atenção aos fornecedores
potenciais. Entretanto, o desejo do fornecedor em potencial de fazer negócios
com a empresa deverá ser mantido em todos os candidatos que se
apresentarem.
54
Fornecedores habituais: o serviço de compras deverá manter uma
documentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir
do momento em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal documento
deve permitir uma consulta rápida e objetiva pelos administradores da empresa.
Conhecendo bem seus fornecedores, a organização consegue traçar melhores
planejamentos futuros para a empresa.
No �nal disso tudo, será escolhido o fornecedor que atenda à empresa nos seguintes
aspectos, segundo Riggs (1997):
Competitividade tecnológica;
Menores custos;
Boa posição no mercado e que controle a estrutura de custos;
Rede de transportes.
Percebe-se que esta análise de fornecedores acarreta melhores resultados na
empresa, logo, pode ser considerada uma forma estratégica de gestão.
Análise de Propostas
As propostas são compostas pela obtenção de informações dos fornecedores
potenciais em relação ao atendimento das necessidades da empresa.
Para que a etapa de seleção de fornecedores seja eficaz, originando
assim uma parceria de sucesso entre comprador e fornecedor, faz-se
necessário determinar os critérios de seleção a serem considerados
em cada processo. Pois, são os critérios de seleção que vão
determinar quais pontos devem ser confrontados entre os
fornecedores interessados na parceria ofertada. Embora exista uma
diferença de critérios de seleção a serem considerados em cada
atividade é necessário que as empresas se baseiem em critérios
corporativos, válidos para todas as atividades, de modo a criar uma
identidade junto ao mercado de fornecedores, e tornar claro suas
prioridades e exigências (MOTWANI, 1999, p. 158).
Para obter as propostas para análise, existem algumas técnicas que veremos a seguir,
segundo Motwani (1999):
55
Reuniões de licitação (Bidder conferences): Também chamadas reuniões de
contratados, reuniões de vendedores, e reuniões pré-licitação, são reuniões com
os fornecedores potenciais antes da preparação da proposta. Elas são usadas
para assegurar que todos os fornecedores têm uma compreensão clara e
comum do processo de compra (requerimentos técnicos, requerimentos
contratuais, etc.). Todo vendedor potencial deve ter uma postura igual durante
este processo.
Anúncios: As listas existentes de fornecedores potenciais podem,
frequentemente, ser expandidas pela colocação de anúncios em publicações de
circulação geral, tais como jornais ou outras mídias de comunicação. No caso da
gestão pública é necessário elaborar o edital de licitação, previsto em lei.
Só com parceiros fornecedores que tenham competência essencial
para a atividade que lhes é repassada, as empresas podem esperar a
busca por soluções criativo-inovadoras, pelo aperfeiçoamento
constante dos processos de produção, e pela integração de novas
técnicas e metodologias. A competência essencial para uma dada
atividade pressupõe a capacidade de transferência, de aprendizagem
e de adaptação (VIEIRA e GARCIA, 2004, p. 82).
56
Para a escolha do fornecedor, a empresa necessita avaliar não só as condições
básicas vistas até aqui, mas avaliar, estrategicamente, as decisões tomadas
vislumbrando resultados futuros na empresa.
Para facilitar a tomada de decisão, a empresa pode solicitar aos fornecedores
amostras de seus produtos ou serviços, podendo, assim, avaliar a qualidade e a
capacidade do fornecedor.
A empresa selecionada deve estar legalmente constituída para atuar
no ramo de atividade terceirizada, com capacitação técnica e
administrativa. A mão de obra deve ser especializada,
adequadamente remunerada, com os direitos trabalhistas
respeitados e subordinar-se, exclusivamente, à empresa contratada
(PINTO e XAVIER, 2002, p. 92).
O comprador também pode negociar o contrato com o fornecedor, quando se
podem esclarecer quaisquer dúvidas antes da assinatura do contrato. As leis e
normas vigentes não são as únicas coisas que devem ser avaliadas, mas toda a
questão de qualidade dos produtos, preço, condições de pagamento, entre outros.
Para melhor de�nir contrato, entendemos que é um compromisso mútuo
entre comprador e vendedor de um item especi�cado, no qual ambas as
partes devem cumprir seu papel, um fornece o item e o outro paga por ele.
É um documento legal protegido por lei e sujeito a ações jurídicas caso não
cumpridas as cláusulas especi�cadas.
A escolha do fornecedor e a análise das propostas é uma tarefa complexa e
detalhista, em que o comprador deve avaliar cada item, cada proposta,
cuidadosamente, para tomar a decisão que melhor se encaixa com os objetivos da
organização.
57
10
Negociação de 
Compras
58
Olá, alunos!
Negociar é um fator extremamente importante em compras, em que o comprador
pode e deve negociar preços com o fornecedor. Ela se torna importante devido à sua
ligação com os resultados �nanceiros da organização,pois através de uma boa
negociação é possível uma redução dos custos de produção.
Um fator que deve ser analisado é o volume de compras. Se o comprador não tem um
alto volume de compras com o fornecedor pode haver di�culdades em conseguir
melhores preços na negociação.
Barros (2006) a�rma que em um ambiente de forte competição e em permanente
mudança, a negociação assume uma importância fundamental para o êxito e, em
última instância, para o sucesso das empresas.
Segundo Cavinato (1991), saber negociar é uma habilidade do comprador, que não
está gerando uma disputa e, sim, encontrando o ponto onde todos saem ganhando
na negociação.
Os processos que caracterizam as várias negociações são
provavelmente distintos, mas presume-se que as pessoas em conflito
trocam informação, fazem ofertas e contraofertas, requerem e fazem
concessões, erigem promessas e ameaças (explícitas e/ou implícitas).
A eficácia da táctica depende por isso, fortemente, do seu poder
persuasivo, da sua habilidade na exposição da proposta e na leitura
das intenções do oponente, mas também, grandemente, do nível de
preparação, do poder e da habilidade da contraparte. A credibilidade
é, neste plano, o ingrediente básico (REGO, CUNHA, CUNHA, & CABRAL
CARDOSO, 2006, p. 462-463).
Um negociador deve enxergar este processo de forma contínua, atento às
necessidades da organização, solucionar problemas e não ser apenas alguém que
convence o outro e, sim, um negociador que encontra o ponto de equilíbrio junto com
o fornecedor.
59
Função e Objetivos de
Compras
A função compras é essencial para o andamento da empresa, pois quem compra
precisa avaliar diversos fatores de mercado e demanda para comprar o certo, na hora
certa e com o preço certo.
A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de
materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las
no momento certo com as quantidades necessárias, verificando se
recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar
armazenamento (BODSTEIN, 2011, p. 1).
60
Em um mercado competitivo, encontrar o preço ideal nas compras pode se
tornar o grande diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Da
mesma forma que comprar corretamente impacta no custo de aquisição e
manutenção dos estoques, levando, então, o setor de compras a agir com
ponderação e análise estratégica.
Segundo Dias (1995), a função compras compreende:
Cadastramento de Fornecedores;
Coleta de Preços;
De�nição quanto ao transporte do material;
Julgamento de Propostas;
Negociação do preço, do prazo e da qualidade do material;
Recebimento e Colocação da Compra.
Também podemos compreender os objetivos das compras, pois a função compra não
existe só no momento de uma compra propriamente dita. Mas envolve tomada de
decisão, análise, visando comprar os materiais certos, com qualidade, quantidade
necessária e no tempo correto, além de escolher o fornecedor adequado.
Desta forma, citam-se aqui as metas que devem ser seguidas para o alcance dos
objetivos de compras:
1. Atender o cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de
materiais;
2. Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção, desde que
represente uma economia para a organização;
3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e
obsolescência;
4. Manter a qualidade dos materiais conforme especi�cações;
5. Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade;
6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
61
A realização das atividades concernentes à aquisição de bens e
serviços precisa obedecer a uma dinâmica comum. Não é admissível
que cada profissional de compras conduza os processos, sob sua
guarda, em conformidade com o seu senso ou julgamento particular
(DIAS & COSTA 2003, p. 71).
Arnold (1999) descreve o ciclo de Compras nos seguintes passos:
1. recepção e análises de requisições de compra da empresa;
2. seleção de fornecedores, que consiste em encontrar os fornecedores
potenciais;
3. analisar as cotações e selecionar o fornecedor certo;
4. determinar o preço;
5. emitir o pedido de compra;
6. fazer o acompanhamento de entregas, para garantir a entrega no prazo;
7. receber e aceitar as mercadorias;
8. aprovar fatura para pagamento.
Conforme Baily et al. (2000, p. 25), “Uma função de compras fraca que simplesmente
adquire o que, por exemplo, a produção solicita está perdendo a oportunidade de
contribuir para o processo”.
Os autores classi�cam as principais tarefas do setor de compras em três categorias:
a) Compra direta: o grupo de Compras é responsável por todos os contratos comuns
no país; pela compra dos principais materiais para mais de um local; pelas compras
que envolvem grande volume de capital; e pela coordenação dos grupos de Compras
de outras empresas fora do país;
b) Assessoria: nesta área, as responsabilidades do grupo de Compras envolvem
auditorias de compras, orientação sobre recrutamento e seleção (em todas as
situações), recrutamento e seleção em situações especiais, treinamento e
desenvolvimento de funcionários, e consultoria em compras para outros
departamentos;
62
c) Outras: o grupo de Compras é também responsável pela biblioteca de pesquisa de
mercado, previsões econômicas, gerência de câmbio de moeda, orientação legal,
políticas de Compras, desenvolvimento de sistemas de informações sobre compras e
previsões sociopolíticas.
O setor de Compras deve atuar em sintonia com o departamento Financeiro da
organização, para que consiga ter informações su�cientes para tomar decisão de
compras, variação cambial e outros fatores econômicos que podem afetar os preços
dos itens a serem comprados. Possuir informações e previsões do mercado é
essencial para fechamento de bons negócios.
63
11
Lote Econômico 
e Estratégias de 
Distribuição
64
O mercado atual é altamente competitivo em uma economia globalizada. As
empresas, cada vez mais, precisam ter um planejamento e controle de produção,
estocagem e �uxo de materiais e�ciente, para que consiga uma redução em seus
custos, melhora na qualidade e desenvolver vantagens competitivas.
Para a e�ciência produtiva e redução de custos, se faz necessário dimensionar os
estoques e encontrar formas de equilibrá-lo. Duas abordagens podem facilitar o
dimensionamento de lotes: o lote econômico e o just-in-time.
O lote econômico é a quantidade de compra ou fabricação capaz de
equilibrar os custos de reposição e de manutenção de estoques, de
modo que o custo total deles em um dado período seja mínimo
(ACCIOLY, 2008, p. 89).
Para compreendermos melhor, podemos a�rmar que em cada compra de
determinado material, haverá um custo �xo para o processo de reposição. Estes
custos vão ocorrer independentemente do tamanho do lote, neste caso, produzir
lotes grandes reduz o custo sobre cada peça produzida.
Perceba que se tratando de abordagem de dimensionamento de lotes é preciso
encontrar o equilíbrio e a melhor forma de fazê-lo. Lembrando que não existe “receita
de bolo”, ou seja, regra pronta para aplicar, e cada organização precisa encontrar sua
forma estratégica de aplicação.
Estratégias de Distribuição
O autor Ballou (1993) a�rma que a Distribuição Física é o ramo da logística que trata
da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos �nais de
uma empresa.
Para que esta distribuição funcione adequadamente, o planejamento é necessário
para garantir a disponibilidade dos produtos que o cliente necessita.
Para que a distribuição aconteça de forma estratégica é importante conhecer a
natureza do produto movimentado, o padrão de demanda, as exigências de nível de
serviço e os custos que compõem a distribuição.
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Um pro�ssional de logística estabelece uma estratégia de distribuição física do
produto, que certamente está estruturada nas três formas básicas apresentadas por
Ballou (1993):
Entrega direta a partir de estoques da fábrica;
Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção e
Entrega feita utilizando um sistema de depósitos.
A estratégia de distribuição física e�caz é aquelaque produz o mais baixo custo total
ou que melhor maximiza os lucros da empresa. Existem muitas variáveis envolvidas
no processo decisório de distribuição, porém o gestor logístico deve simpli�cá-las
para encontrar uma boa solução.
Ballou (1993) enfatiza que alguns conceitos principais podem auxiliar a busca da
melhor solução de distribuição, que são:
Compensações nos custos;
O conceito de custo total;
O conceito do sistema total.
Compensações nos custos: refere-se ao con�ito que existe com alguns custos das
atividades primárias de uma distribuição física. Estes custos são de transporte, custo
de estoque e custo de processamento de pedidos. Os custos com transporte podem
diminuir caso haja mais armazéns, pois isso resulta em menores fretes, pois se
66
transportam maiores cargas em menores distâncias. Porém, quanto mais armazéns,
maior será o custo de estoque e o custo de processamento de pedidos. Isso ocorre
porque quanto mais armazéns mais estoques devem ser cuidados.
O conceito de custo total: o custo total é um fator determinante para de�nir quais
atividades devem ser reunidas na distribuição física, segundo Ballou (1993). Este
conceito busca tratar os custos de forma conjunta para uma melhor compreensão do
todo, ou seja, o custo de transporte mínimo não re�ete em custos de estoque e
processamento mínimo.
O conceito do sistema total: Ballou (1993) estende o conceito de custo total para
toda a cadeia de suprimentos. O conceito considera os impactos de uma decisão nos
custos dos clientes e fornecedores.
A melhor estratégia é aquele que bene�cia todos os envolvidos no processo. Não
existe receita pronta de aplicação, e cada empresa deve avaliar suas possibilidades e
necessidades.
Operadores Logísticos
Este termo passou por diversos nomes antes de chegar a este conceito atual.
Segundo a Associação Brasileira de Logística (ABL), Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a
Associação Brasileira de Movimentação Logística (ABML), temos a seguinte de�nição
de operador logístico:
Operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos,
especializado em gerenciar e executar toda ou parte das atividades
logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus
clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que tenha
competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas
três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e
gestão de transportes. Os demais serviços, que porventura sejam
oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.
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Podemos fazer uma análise compreendendo que o operador logístico atua no
planejamento, implementação e controle do processo logístico de uma empresa
contratante, facilitando o �uxo logístico da organização.
Esta função tem crescido grandemente devido ao aumento das atividades logísticas
no mundo e a enorme diversi�cação de atividades existentes. Conforme conceituação
da (ABML) citada anteriormente, uma empresa só será considerada um operador
logístico se for capaz de fornecer, pelo menos, três atividades básicas: Controle de
Estoques, Armazenagem e Gestão de Transportes.
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12
Logística e Controle 
Interno
69
Vivemos em uma realidade de grande competitividade entre as empresas, a qual tem
levado à necessidade de implantar controles e planejamentos internos para redução
de problemas ou prejuízos para a empresa.
Accioly (2008) a�rma que ter um controle e�ciente dos �uxos de entrada e saída pode
reduzir o acúmulo de diferenças nos inventários dos estoques, por serem estas
operações onde há o maior volume de movimentação de materiais.
O inventário de estoque é uma ferramenta essencial para o controle interno da
organização, proporcionando redução de perdas, melhor análise dos custos com
operação e melhorando a e�ciência do processo logístico. Os inventários de estoque
podem ser classi�cados em:
Inventário Rotativo: serve para obter exatidão nos estoques, onde são feitas
contagens físicas, constantemente, com critérios de�nidos para identi�car
possíveis falhas no processo operacional.
Inventário Periódico: tem por objetivo principal elaborar demonstrativos
�nanceiros, mas também, pode mostrar falhas de controle operacional.
Além disso, é preciso entender que outros problemas podem causar erros de
inventários, que podem surgir das seguintes circunstâncias (ACCIOLY, 2008):
armazenagem no endereço de estoque errado;
perda por degradação do material;
perda por obsolescência do material;
dano durante o manuseio e movimentação do material;
furto do materiaI.
Para solucionar os problemas de movimentação, é possível atuar preventivamente,
com controles de endereçamento e controles de lotes e prazo de validade, ao mesmo
tempo que se atua corretivamente, detectando as diferenças por meio de inventários
de estoque, para então identi�car e eliminar as causas (ACCIOLY, 2008, p. 133).
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Quando se utiliza o controle dos estoques e um cadastro de movimentação, pode-se
utilizar o número do lote de produção, data de validade, endereço de estoque, entre
outros. Com isso, reduz os problemas, perdas ou prejuízos causados pelo descontrole
na gestão dos estoques.
A seguir, veremos formas e cuidados essenciais para o bom controle dos estoques,
além da forma correta de acondicionamento para evitar outros problemas no
armazenamento.
Princípios Básicos da
Mo�mentação de Materiais
Entendemos que a movimentação de materiais se refere ao movimento de produtos
em uma pequena distância dentro da organização. Deixando claro que leva o nome
de movimentação quando é dentro da mesma empresa, quando ocorre o
deslocamento entre empresas, dá-se o nome de transporte.
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A MHIA (Material Handling Industry of América) conceitua movimentação como:
“Deslocamento, armazenagem, proteção e controle de materiais através da fábrica e
nos processos de distribuição, incluindo seu consumo e disponibilidade”.
Considerando todas as atividades desempenhadas dentro dos
depósitos, o manuseio de materiais é aquela que mais consome mão
de obra. A mão de obra necessária à separação e ao manuseio de
produtos representa um dos componentes de custo de pessoal mais
altos no sistema logístico (BOWERSOX; CLOSS, 2006, p. 348).
Quando se fala de movimentação de materiais, temos que executá-la de maneira
segura, e�ciente, com custos reduzidos, na hora certa, na quantidade certa, no local
correto e evitando dani�car os materiais.
No deslocamento de cargas, diversos autores diferenciam o deslocamento interno do
externo. Ao focarmos no descolamento interno, ou seja, dentro da fábrica, temos:
Manuseio: deslocamento utilizando a força física dos operários.
Movimentação: deslocamento utilizando equipamentos adequados.
Fora da fábrica, o deslocamento é denominado transporte.
O transporte normalmente representa o elemento mais importante
em termos de custos logísticos para inúmeras empresas. A
movimentação de cargas absorve de um a dois terços dos custos
logísticos totais. Por isso, o operador logístico precisa ser um grande
conhecedor da questão dos transportes (BALLOU, 2006, p. 149).
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Na movimentação de materiais, existem alguns princípios básicos, que, na visão de
Ballou (2006), são:
Princípio do Planejamento
A movimentação de materiais deve ser feita por meio de um planejamento prévio e
detalhado, com foco nas necessidades e objetivos a serem atingidos. Para que
aconteça a boa execução do planejamento, se faz necessária uma equipe quali�cada e
integrada com cada processo.
Princípio da Padronização
Todos os métodos e processos de movimentação de materiais, além de softwares,
controles e equipamentos, devem ser padronizados, sem perder a �exibilidade,
quando necessário, para melhorar o processo. Padronizar signi�ca redução da
variação dos métodos e equipamentos utilizados.
Princípio do Trabalho
Sempre buscar minimizar o trabalho de movimentação, porém, não pode haver
problemas na produtividade e nos níveis de serviços exigidos para a operação. Para
simpli�car processos, pode-se utilizar combinação ou eliminação de movimentos
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desnecessários. O uso de um