Habilidades de Liderança em Empresas

Prévia do material em texto

127
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade IV
7 EXEMPLOS PRÁTICOS DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA
7.1 O que são habilidades de liderança em grandes empresas?
Muitas grandes empresas buscam ativamente os indivíduos que têm uma mistura de habilidades 
de negócios que compreendem o conhecimento específico do negócio e também conhecimentos 
sociopessoais. As habilidades de negócios que compreendem o conhecimento específico são os aspectos 
técnicos de um trabalho e normalmente incluem habilidades de negócios financeiros, operacionais 
e estratégicos. Os conhecimentos sociopessoais representam os valores intangíveis de um trabalho, 
como as habilidades de lidar com as pessoas, a comunicação e as habilidades de negociação. Os líderes 
usam essas habilidades para tomar decisões de negócios, para guiar a empresa para novas e rentáveis 
operações.
 Observação
Conhecimentos sociopessoais são aqueles que aprendemos desde o 
berço e no correr da vida.
Os conceitos aqui apresentados são interpretações genéricas dos 
conceitos originais de Senge (1990).
7.1.1 Habilidades adquiridas
Você deve saber que os líderes com uma educação universitária tradicional têm uma riqueza de 
conhecimento sobre os processos de negócios, economia, finanças e gestão. Eles também são capazes de 
buscar o conhecimento, simplesmente porque trabalham no ambiente de negócios há vários anos. Essa 
informação é traduzida em habilidades de liderança ativa, quando novos conhecimentos são necessários 
para resolver situações dificeis nos negócios. 
Os líderes também precisam conhecer muito bem a empresa e como ela funciona, pois isso 
ajuda a motivar os funcionários e a ensiná‑los a cultura da organização. Além disso, deve ter 
em conta que eles podem ter adquirido muita experiência em diferentes indústrias ou setores 
de atividade que podem ser utilizadas na sua empresa atual. De qualquer forma, é importante 
que a empresa esteja sempre pronta para desenvolver o aprendizado, tanto para entender 
o mercado quanto para melhorar os processos de relacionamento interno que beneficiam a 
eficiência.
128
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
7.1.2 A habilidade de comunicação
A comunicação é uma habilidade importante para os líderes. Aqueles que possuem uma educação 
diversificada e um conjunto de habilidades e experiências podem deixar de serem líderes se não 
conseguirem comunicar seus objetivos e suas ideias. A tecnologia da informação mudou a forma como as 
empresas fazem negócios e comunicam as necessidades e expectativas da sua cadeia de abastecimento 
e o relacionamento com os consumidores. Os líderes devem ser capazes de usar a comunicação mais 
eficaz, interna e externamente, na transmissão de informações de negócios importantes.
7.1.3 A habilidade de negociação
A negociação a que nos referimos aqui envolve o processo de trabalhar com os colaboradores internos 
e externos para alcançar bons resultados para todos. Se você pretende ser um líder, precisa ser capaz 
de perceber as necessidades de todas as partes envolvidas para poder elaborar acordos que atendam às 
metas que todos desejam alcançar. Um líder pode também ter de supervisionar as negociações entre 
os departamentos internos, ajudando os gerentes e os funcionários a interagirem melhor com cada 
departamento da empresa, e assim melhorar as operações comerciais com um todo.
 Lembrete
A habilidade de negociação refere‑se aqui à capacidade do líder de 
discutir as ideias com os colaboradores.
7.1.4 Qual é a relação entre liderança e desempenho dos funcionários?
Você precisa antes de tudo compreender a psicologia do empregado. Este é talvez o mais 
importante atributo para se tornar um líder eficaz. Enquanto a gestão muitas vezes cuida apenas das 
preocupações com o planejamento estratégico, a logística e a gestão do orçamento, a liderança diz 
respeito também às relações humanas. Para melhorar o desempenho dos funcionários e aumentar 
a produtividade, os gestores devem considerar a avaliação de suas habilidades de liderança. Isso 
significa que um líder precisa saber o que seus colaboradores pensam a respeito da sua forma de 
conduzir os negócios.
7.1.5 Motivadores
Os líderes eficazes, que estimulam um forte desempenho de sua equipe, são motivadores que 
sabem respeitar e reconhecer a humanidade de seus funcionários. Eles ouvem seus colaboradores 
com empatia e interesse e mantém o contato com “olhos nos olhos”, pois sabem que isso 
não os faz parecer fracos. Além disso, eles incentivam os colabortadores a se sentirem parte 
de algo importante: a missão da empresa. Então, em vez de serem um “manda‑chuva”, eles 
direcionam as pessoas para objetivos claros e mostram respeito e seriedade para com os esforços 
dos colaboradores. Assim, eles inspiram sua vontade de trabalhar de forma produtiva, a fim de 
atender aos objetivos da empresa.
129
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
7.1.6 Entendendo a natureza humana
Frederick Herzberg, psicólogo e autor de One more time, how do you motivate employees? (2008), 
descobriu que as pessoas não trabalham exclusivamente por recompensas externas, tais como, dinheiro, 
mas também são motivadas por desafios que estimulam seu trabalho e aumentam a responsabilidade 
individual. Em outras palavras, as pessoas tornam‑se frustradas quando o seu trabalho oferece pouca 
ou nenhuma oportunidade para o crescimento e realização pessoal. Os líderes eficazes sabem disso 
intuitivamente e utilizam seus conhecimentos da natureza humana para motivar seus funcionários. Eles 
podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, ensinar as habilidades necessárias para alcançá‑las 
e premiar cada realização de diversas maneiras, conforme as expectativas de cada um.
7.1.7 Estilo flexível
Para se tornar um líder eficaz, você precisa adotar os critérios de um líder situacional. Eles sabem 
ajustar seu estilo de liderança para atingir metas de acordo com a situação, conseguem assim descobrir 
formas de incentivar o desempenho dos colaboradores. Por exemplo, um gerente pode intervir e ensinar 
a um empregado que parece estar com medo ou com falta de conhecimento suficiente para cumprir 
uma meta, ou até mesmo que está executando um processo ineficaz. O mesmo líder, no entanto, deve 
evitar espicaçar os empregados, dando‑lhes a autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas 
cobrando também suas responsabilidades.
7.1.8 Mente aberta
Se você quiser se tornar um líder eficaz, precisa manter a mente aberta. Aqueles chefes que têm 
opiniões preconcebidas sobre as habilidades das pessoas podem, sem querer, limitar o desempenho 
e a produtividade. As opiniões preconcebidas derivam de preconceitos que eventualmente são 
subconscientes e que nem sempre se relacionam a uma única questão. Muitas pessoas têm noções 
preconcebidas sobre classe social, nacionalidades e gêneros. Assim, por exemplo, enquanto um gerente 
com ideias preconcebidas sobre a classe trabalhadora pode demitir um operário porque o considera 
limitado e desmotivado, outro gerente pode ver as qualidades de liderança desse operário e incentivá‑lo, 
promovendo‑o a uma posição que lhe permita usar as habilidades em benefício da empresa. Quando um 
gerente tem ideias preconcebidas a respeito do trabalho da mulher, pode não perceber as contribuições 
inovadoras que o olhar feminino de uma colaboradora traz para resolver problemas.
7.1.9 Equívocos
Infelizmente, alguns líderes ainda acreditam que o medo inspira uma maior produtividade. Um chefe 
hostil passa o dia inteiro ameaçando seus funcionários de serem demitidos se não executarem bem suas 
tarefas, dentro de seus padrões específicos. Esse chefe usa a sua posição de liderança baseada no medo, 
acreditando que isso é um grande motivador, quando na verdade incentiva uma atitude de hipocrisia 
entre os funcionários. Por isso,sua eficácia como líder diminui rapidamente com o tempo.
Outras maneiras que os gestores podem utilizar erradamente para motivar um maior desempenho 
incluem o apelo à vergonha e embaraço. Assim, eles humilham seus funcionários na frente de todos, 
130
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
achando que estão corrigindo problemas no processo de trabalho. Muitos líderes também acreditam 
que o dinheiro é o principal motivador para os funcionários. Recompensas monetárias são necessárias 
e servem como uma importante forma de reconhecimento, mas a motivação para o alcance de metas 
perde a eficácia quando as propostas de liderança não oferecem situações de desafio ou de estímulo 
intelectual. Atuando dessa forma, as empresas correm o risco de perderem os bons funcionários para 
outras empresas.
 Observação
Volte à primeira unidade e verifique o papel do medo na organização 
das lideranças.
8 O PAPEL DA LIDERANÇA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA
8.1 Limites da governança corporativa
Os líderes desempenham portanto um papel importante na execução de governança corporativa 
de uma empresa. Mesmo que a governança corporativa proporcione um guia de como a empresa deve 
operar no ambiente de negócios, isso não garante que as decisões dos negócios resultem no aumento 
da riqueza econômica da empresa. Os líderes são responsáveis por guiar a empresa no ambiente de 
negócios em constante mudança, principalmente quando a economia em que atuam apresenta ciclos 
aquecidos ou de estagnação do mercado.
8.2 Percebendo as características da empresa
Você precisa saber que as características da cultura da empresa são uma importante ferramenta que 
os líderes podem utilizar na implementação e na execução da governança corporativa, determinam os 
valores que devem conduzir os gestores e funcionários no cumprimento da sua função na estrutura 
organizacional. Dessa forma, os líderes também podem usar essas características para transmitir a 
visão, as metas ou objetivos da empresa para os gerentes e funcionários; há uma chance maior de os 
colaboradores entenderem como devem se esforçar para o benefício de toda a empresa.
8.3 Consideração sobre os métodos de liderança
Os líderes, na governança corporativa, podem optar por desenvolver um método específico para 
governar ou gerir as ações gerais da organização. Métodos de gestão comum podem incluir uma gestão 
participativa ou uma filosofia de trabalho em equipe. Outro método é o estilo direto de gestão que é 
utilizado por líderes que enviam informações para a cadeia de comando e não necessitam de feedback 
dos funcionários sobre as ações comandadas. Isso pode funcionar quando a organização é tão grande 
que os altos executivos não conseguem ter contato pessoal com os diversos departamentos ou filiais. Já 
o estilo participativo de gestão permite diminuir a diferença entre gerentes e funcionários na hora de 
avaliar as diretrizes que os líderes propuseram. A filosofia do trabalho em equipe permite que os líderes 
participem ativamente das operações do dia a dia da empresa. Portanto, o método correto de liderança 
131
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
exercido dentro da governança corporativa depende muito do tipo de relação pessoal que o líder tem 
com seus liderados.
8.4 Os efeitos da liderança nas empresas
Você já deve ter percebido que a forma de liderança gera um efeito profundo nas empresas. Os 
líderes eficazes podem convencer os funcionários dos objetivos, da visão e das metas da empresa, e 
inspirá‑los a dar o melhor de si no trabalho. Isso permite que a companhia cresça num ritmo acelerado e 
que os líderes adquiram uma melhoria para atuarem com sucesso no ambiente de negócios do mercado. 
Uma liderança adequada pode também restaurar a confiança das empresas que antes não exerciam a 
governança corporativa ou que eventualmente professavam valores antiquados, que não servem mais 
para estimular o sucesso.
8.5 Os limites da confiança individual
A liderança na governança corporativa não tem de confiar em um indivíduo. A criação de um 
conselho de administração forte de diretores ou gerentes executivos que atuam todos como líderes 
pode permitir que as empresas amealhem uma grande variedade de informação e de experiência no 
desenvolvimento da estrutura de governança corporativa. As pessoas que trazem para a empresa uma 
grande variedade de outras experiências de negócios também podem trazer novas ideias e metas para o 
processo de governança corporativa para melhores operações da empresa. Em outras palavras, quando 
uma empresa ou organização cresce a ponto de ser muito grande, espalhada em muitas cidades ou até 
mesmo em muitos países, dificilmente a liderança de apenas um executivo é suficiente para dar conta 
de todos os desafios que ela precisa vencer.
8.6 Formas de liderança para pequenas empresas
Já que a governança corporativa ajuda as grandes empresas, como adaptar os conhecimentos para 
que você, como proprietário de uma empresa de pequeno porte, gerencie diretamente os negócios e os 
empregados também? Gerenciar a equipe de uma pequena empresa pode ser um desafio, porque você 
tem de supervisionar seus funcionários, ao mesmo tempo em que tenta fazer o seu negócio crescer. 
Além das características de um bom líder, você deve motivar com sucesso os seus colaboradores e 
levá‑los a novas direções. Isso significa que a adoção de valores claros de conduta e comportamento 
para o negócio, além de metas que são possíveis de ser cumpridas, precisam substituir aquelas ordens 
imediatas que nas pequenas empresas o chefe dá aos seus empregados. Quando os funcionários 
conhecem as regras do jogo e sabem quais são as metas esperadas, eles têm mais facilidade de se 
adaptarem ao ritmo da empresa.
8.7 As vantagens do planejamento
Um bom líder é proativo, e não reativo. Ele brilha quando supera com sucesso uma crise. Isso 
significa que ele não deve sentar e esperar que a crise passe, mas identificar com antecedência os 
problemas potenciais e resolvê‑los antes que venham atingir as proporções de uma crise. Significa que 
eles precisam saber analisar, planejar e adaptar seus planos às novas circunstâncias e oportunidades. À 
132
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
medida que sua empresa cresce, o empreendedor tem de investir mais tempo e energia para que seu 
negócio tenha sucesso. Portanto, o líder, na pequena empresa, deve perceber com antecedência como o 
crescimento da sua empresa pode afetar seus empregados. Você, como bom líder, deve também evitar 
tanto a exaustão dos funcionários quanto os ressentimentos, pois caso contrário, seus clientes vão 
sentir os efeitos dos atritos quando forem atendidos por funcionários deprimidos e desmotivados. Outro 
problema é quando os clientes percebem que a empresa apresenta uma alta rotatividade de pessoal. Nos 
dois casos os clientes podem preferir fazer negócio em outro lugar, no qual recebam toda a atenção que 
merecem. Outro fator importante é um plano de expansão e de sucessão da empresa, que permite que 
seus funcionários mantenham‑se animados com o trabalho, pois percebem que poderão crescer junto 
com a empresa.
 Lembrete
O bom planejamento serve tanto às grandes quanto às pequenas 
empresas.
8.8 A construção da visão
Todo negócio pode falhar se não tiver uma boa direção. É necessário demonstrá‑la para seus 
funcionários, e a forma mais simples é criar uma declaração da sua visão para o negócio, que 
incorpora suas metas e seus sonhos para a empresa. Na pequena empresa, a visão e os valores são 
até mais importantes do que para as grandes empresas, onde a missão deve prevalecer. Relembrando, 
a missão é a filosofia da empresa, os valores são as formas de atuação e comportamento de todos 
que fazem parte da empresa e a visão são as metas que a empresa precisa cumprir no curto prazo. 
Numa grande empresaexistem muitos departamentos ou filiais que eventualmente atuam com 
visões diferentes.
Na pequena empresa, a visão é essencial. Os bons líderes devem mostrar para suas equipes o que 
todos podem fazer agora para alcançarem um futuro melhor. Para isso acontecer é necessário treinar 
seus funcionários para alcançar essa visão. Em outras palavras, não é apenas escrevendo quais são 
as metas, mas principalmente aprendendo qual a melhor forma de alcançá‑las que a sua equipe vai 
perceber as intenções da liderança. No entanto, observe que, quando você compartilha a sua visão, 
também deixa que a sua equipe aproprie‑se de uma parte dela. Isso acontece porque as tomadas de 
decisão de todos os envolvidos na empresa devem seguir os parâmetros dos objetivos estabelecidos por 
você.
8.9 Por que devemos deixar claros os objetivos?
É vital para os gestores de pequenas empresas deixarem muito claro quais são os resultados esperados 
do trabalho de um empregado. É inútil que os funcionários resolvam trabalhar muito em iniciativas 
que não produzem os resultados esperados. Eles desperdiçam tempo e dinheiro da empresa. Sendo 
assim, é necessário determinar à sua equipe os objetivos claros e mensuráveis. Para uma meta tornar‑se 
importante, ela deve ser realista e razoável. É importante que os objetivos de desempenho sejam bem 
133
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
descritos para que os empregados fiquem focados nas metas necessárias para o sucesso da empresa. 
Quando o líder define claramente aquilo pelo que cada empregado será responsável, evita não apenas 
a confusão, mas também o tempo gasto por ele para observar e analisar o desempenho de cada um. A 
definição da responsabilidade individual garante um senso de urgência e de importância por parte do 
empregado. Assim, a liderança que precisa ser exercida deve ter como finalidade principal motivar o 
funcionário a cumprir sua meta.
8.10 Por que desenvolver as habilidades dos colaboradores?
Os funcionários bem treinados são importantes para o sucesso de sua pequena empresa. Como 
líder, você precisa proporcionar um treinamento adequado aos seus funcionários para garantir 
que eles saibam executar bem as tarefas esperadas. Deve considerar os pontos fortes e fracos dos 
funcionários e também identificar as deficiências de cada um. Quando as deficiências são corrigidas, 
isso representa um potencial de ganho de eficiência na sua empresa, e portanto certamente de 
ganho financeiro. Os programas de treinamento podem também melhorar a moral dos funcionários 
e incentivá‑los a realizar o trabalho de forma mais eficiente. Geralmente, os trabalhadores costumam 
ficar mais felizes quando descobrem que suas novas habilidades adquiridas no treinamento os 
ajudarão a crescer profissionalmente: eles entendem que poderão continuar a executar as mesmas 
tarefas com menor esforço.
8.11 Como a qualidade da liderança influencia na motivação dos 
funcionários?
Você já entendeu que a liderança nos negócios é o processo de motivar e influenciar os gestores e 
funcionários para atingirem as metas e tarefas específicas. A liderança geralmente começa no nível da 
gestão executiva e segue influenciando todos os funcionários. Os traços comuns de liderança incluem 
as metas expressas na visão da empresa, além das ideias, habilidades de negociação, comunicação, 
educação, experiência e habilidades das pessoas. Os líderes também podem se concentrar na criação de 
uma cultura empresarial forte para ajudá‑los na motivação das suas equipes, o que é verdadeiro tanto 
para uma grande quanto para uma pequena empresa. O que varia é o tempo com que, numa grande 
empresa, todos os funcionários comprometem‑se com as formas de cumprir as metas; numa pequena 
empresa, o olho do dono facilita os ajustes de comportamento pelos quais os funcionários precisam 
aprender a passar.
8.12 A cultura da empresa
A cultura da empresa é o resultado do estilo de liderança ou de gestão, que cria as atitudes, as 
crenças e os valores de uma organização. Os gerentes executivos de empresas desenvolvem uma cultura 
para ajudar a motivar os funcionários e garantir um ambiente de trabalho confortável para todos. As 
culturas positivas limitam a quantidade de burocracia para facilitar a comunicação entre as diversas 
áreas da empresa. Os funcionários são incentivados a exercerem autonomia e iniciativa em seu trabalho, 
quando são estimulados por um sentimento de posse e pela sua participação como colaborador, o que 
chamamos de empowerment. Os líderes que não percebem a hora de transformar a cultura da empresa 
acabam por criar um clima de derrotismo e resignação para seus funcionários.
134
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
8.13 A gestão de desempenho dos colaboradores
Para exercer uma boa liderança, você deve encontrar maneiras de motivar e elogiar os funcionários, 
além de recompensá‑los por um trabalho bem‑feito. Muitas empresas utilizam um sistema de gestão 
de desempenho que oferece vários prêmios ou benefícios aos empregados para que alcancem 
determinados níveis de produção ou de performance. A liderança fraca pode tentar espremer 
a produtividade dos funcionários sem o incentivo de recompensas por desempenho. Esse tipo de 
ambiente de trabalho tende a irritar os funcionários e levá‑los a outras oportunidades de emprego. 
Por outro lado, a participação nos lucros ou uma premiação por metas facilita a motivação cotidiana 
dos funcionários.
8.14 A comunicação que se espera de uma liderança
Você deve ter em mente que uma liderança positiva e uma boa cultura podem melhorar os 
canais de comunicação internos da empresa. Os bons líderes buscam criar canais de comunicação, 
tanto de baixo para cima como também ao contrário. Os canais de baixo para cima são as 
respostas e as ideias dos funcionários, que fornecem todos os dados necessários para o gestor 
e para o líder da empresa controlarem melhor o que está acontecendo. Os canais de cima para 
baixo representam os pensamentos e objetivos do líder traduzidos para uma linguagem que 
os funcionários conseguem compreender. As boas culturas positivas das empresas desejam um 
feedback dos funcionários sobre as ideias e as mudanças operacionais que foram ordenadas. As 
culturas negativas, contudo, não buscam esse tipo de feedback dos funcionários e costumam criar 
um clima organizacional ruim, com funcionários insatisfeitos com a forma de gerenciamento de 
suas tarefas.
 Saiba mais
Um livro sério sobre comunicação, voltado para liderança, foi 
organizado pela professora Marlene Marchiori, intitulado Faces da cultura 
e da comunicação organizacional, publicado em 2006 pela Difusão Editora. 
Vários autores relatam, nessa obra, questões de comunicação empresarial 
no ambiente de negócios brasileiro.
8.15 Uma estrutura forte vem do treinamento e da formação
Uma liderança de qualidade treina e instrui os funcionários usando uma abordagem interativa. 
O bom líder gerencia a atuação do empregado avaliando a eficiência, a produtividade e a qualidade 
geral do trabalho. As habilidades dos funcionários estimuladas por meio do treinamento específico 
de comportamento (ou coaching) pode ajudar as empresas a atingirem seus objetivos e cumprirem 
suas visões, além de descobrir quem são os candidatos para os cargos de gerência. Também contratar 
pessoas com boa formação pode ser uma forma de facilitar a comunicação dos valores e da cultura 
organizacional.
135
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
8.16 Advertência aos líderes!
Avaliar a qualidade de liderança e cultura da empresa pode ser um processo demorado e caro. 
Eventualmente, os gerentes e empregados podem não responder bem a mudanças no estilo atual de 
liderança ou cultura das empresas. Manter as mudanças propostas pode ser difícil se os gerentes e 
funcionários não concordarem com elas. As alteraçõesinadequadas podem enfraquecer o processo de 
motivação dos funcionários e levar a empresa a um alto nível de rotatividade de empregados. Portanto, 
antes de implantar uma determinada diretiva de trabalho, verifique a resistência que existe às suas 
ideias. Às vezes o problema está apenas na forma de comunicá‑las.
8.17 Sugestão para gerenciar a força de vendas
Como a equipe de vendas é responsável pelo faturamento da empresa, é essencial que ela e todos 
os vendedores sejam gerenciados corretamente. Uma equipe de vendas bem‑sucedida dever ser fruto 
de uma combinação de treinamento de vendas com o conhecimento do produto, mas sempre com uma 
boa dose de determinação. Para isso, a liderança de vendas precisa saber discernir se aquele vendedor é 
a pessoa certa no atendimento correto de um cliente específico. Contudo, eventualmente o líder precisa 
trabalhar para desenvolver os representantes de vendas que precisam de mais ajuda.
Passo 1
A empresa deve oferecer oportunidades de formação para os funcionários da sua força de vendas, 
porque em vendas as pessoas que têm uma melhor formação são as mais bem‑sucedidas. O líder precisa 
treinar sua equipe para que elas conheçam muito bem todas as características e benefícios dos produtos ou 
serviços que estão vendendo. Os vendedores também precisam aprender quais as melhores técnicas de venda 
daquele produto ou serviço. É necessário realizar reuniões mensais para discutir as táticas de vendas que 
estão dando certo dentro do seu grupo. O líder também pode criar uma biblioteca com livros especializados, 
o que inclui tanto livros como DVDs sobre como se tornar um excelente profissional de vendas.
Passo 2
É preciso definir metas que são atingíveis e que também desafiem a equipe de vendas. Os vendedores 
devem tê‑las tanto para avaliarem seu desempenho quanto para aprenderem a se superar. No entanto, 
todas as metas devem estar dentro da realidade, senão os vendedores acabam por se sentir rapidamente 
desencorajados. Escolha um objetivo médio que o vendedor consiga alcançar. Depois, estabeleça outras 
metas mais altas e premie aqueles que conseguem alcançá‑las.
Passo 3
Incentive a concorrência saudável. Uma forma de motivar sua equipe é criando uma disputa 
pelo primeiro lugar de vendas. O líder pode optar por uma política que cria uma competição entre os 
vendedores, oferecendo prêmios para os melhores vendedores, ou pode optar por criar metas individuais 
para cada vendedor. Lembramos que todos os representantes que atenderem um objetivo determinado 
devem ser premiados.
136
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
Passo 4
O líder deve procurar saber da equipe de vendas quais as metas que ela considera corretas. As cotas 
de venda são um ótimo objetivo, mas elas não devem ser os únicos objetivos que sua força de vendas 
deve cumprir. Por exemplo, você pode incentivá‑la a definir uma meta para conquistar novos clientes 
mensalmente, ou então a meta de inventar uma nova abordagem de vendas do produto (por exemplo, 
para clientes que nunca ouviram falar da empresa), ou ainda premiar funcionários que fazem cursos 
externos para aumentar a sua eficiência.
Passo 5
Distribua as responsabilidades entre os seus vendedores. Normalmente, cada representante deve 
ser responsável pelas contas que tem, mas você pode pedir para que um vendedor de bons resultados 
prepare uma nova apresentação de vendas que será utilizada por todos os outros. Também pode pedir 
apresentações regulares das equipes de venda sobre o resultado de sua performance. Isso aumenta a 
responsabilidade individual de cada vendedor em relação às metas.
8.18 A estrutura organizacional para a gestão de vendas
A equipe de vendas está no coração de cada empresa. Estima‑se que quase 20% dos diretores 
executivos que alcançaram o topo das corporações nos Estados Unidos começaram como vendedores. 
Muitos departamentos de vendas das grandes empresas têm formas de facilitar a comunicação entre 
todos os departamentos para manter as equipes motivadas e garantir que elas atendam ou mesmo 
superem os objetivos da empresa. Lembre‑se ainda de que um bom vendedor é um bom comunicador e, 
portanto, pode se tornar um bom líder.
8.19 O significado da equipe de vendas
Apesar de todas as funções e de todos os departamentos implicarem no sucesso de uma empresa, 
são as vendas que desempenham um papel direto. As vendas são uma função crucial para ela alcançar 
os seus objetivos, são também o grande canal de comunicação com o clientes, permite que conheçam 
e compreendam o seu perfil.
8.20 A estrutura da equipe de vendas
A estrutura de uma equipe de vendas varia dependendo do tamanho e do tipo de empresa. Nas 
grandes empresas, geralmente um vice‑presidente executivo supervisiona a estrutura de vendas. Ele 
se reporta diretamente ao presidente da empresa e tem um papel importante, porque gerencia tanto 
a organização das vendas como também os grupos administrativos de apoio dentro da corporação, 
como o grupo de desenvolvimento de novos negócios ou o departamento de análise de resultados de 
negócios.
O vice‑presidente de vendas supervisiona cada região geográfica onde a empresa atua, divindo‑as 
em vários grupos chefiados por um diretor ou um gerente. Dependendo do tamanho e do tipo de cada 
137
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
região, um gerente de área pode supervisionar vários gerentes, assim como representantes de vendas 
que podem, por sua vez, supervisionar alguns distribuidores. Sendo assim, não pode haver qualquer 
variação do produto ou serviço vendido, e as metas que a empresa busca alcançar precisam ser claras 
para todos os níveis.
8.21 Os tipos de estrutura das equipes
A estrutura da equipe de vendas pode ser centralizada ou descentralizada. Em uma 
estrutura centralizada, cada equipe de vendas responde diretamente aos gerentes e diretores 
da empresa. Os gerentes da empresa que cuidam das finanças e dos relatórios de análise 
dos negócios ficam sob a responsabilidade do executivo da corporação que lidera todas as 
equipes.
Em uma estrutura de vendas descentralizada, as equipes interagem com os departamentos 
de marketing, trade marketing, relações públicas, finanças, atendimento ao cliente, operações, 
tecnologia da informação e recursos humanos que trabalham juntos para apoiar as vendas de cada 
equipe regional
 Saiba mais
Para entender a função do gestor de vendas, sugiro a seguinte leitura:
MANDINO, O. O maior vendedor do mundo. 62. ed. Rio de Janeiro: 
Record, 2004.
8.22 A função do gestor de vendas
A gestão de vendas desempenha um papel importante no planejamento estratégico de uma 
organização, ou seja, no momento em que os objetivos, previsões e indicadores‑chave de desempenho 
(KPIs) são definidos. Os diretores de venda precisam desenvolver planos para criar uma organização 
flexível, preparada para alcançar as metas estabelecidas, assim como para rever as metas impostas pelo 
planejamento.
Todos os membros da gestão de um grupo de vendas precisam liderar suas equipes a partir da 
comunicação, devem garantir que suas equipes alcancem suas metas e forneçam feedback na forma 
de uma medição ou índice de desempenho e avaliações. Você como gerente de equipe deve atuar 
como elemento de ligação entre sua equipe e todas as demais funções corporativas, por exemplo, o 
departamento de marketing. O líder de vendas deve atuar como um canal direto de comunicação do 
seu grupo de vendedores, para garantir que haja oferta de produtos ou serviços suficientes para atender 
às demandas dos clientes.
138
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
 Resumo
Todos os funcionários, inclusive os altos executivos ou proprietários 
de uma empresa, precisam aprender as habilidades necessárias para o 
atendimento ao cliente. A empresa que é orientada a promover a satisfação 
no atendimento ao clienteprecisa de um departamento para lidar com os 
pedidos de serviços, os pedidos de clientes e as reclamações. Na formação 
de uma equipe de atendimento ao cliente, as empresas devem empregar 
apenas as pessoas que têm as habilidades para ouvir reclamações. Nem 
todo mundo é adequado para trabalhar nesse setor, por causa dos diversos 
desafios envolvidos.
O pessoal de atendimento ao cliente têm contato direto a clientela, 
seja pessoalmente ou por telefone. Portanto, precisa dispor de uma boa 
capacidade de comunicação, deve ser capaz de se comunicar bem, tanto 
pela escrita quanto oralmente. A capacidade de falar e escrever bem 
é necessária para que os clientes entendam o que o representante está 
tentando transmitir, para evitar qualquer dúvida ou mal‑entendido após 
a conclusão de uma conversa. Toda comunicação não‑verbal, tais como a 
linguagem corporal, contato visual e postura correta, deve demonstrar aos 
clientes que os funcionários estão prestando atenção no que eles estão 
dizendo.
O líder, por sua vez, deve saber que um bom comunicador é também 
um bom ouvinte. Ouvir com atenção e fazer perguntas de forma eficaz 
pode ajudar a entender a preocupação de um representante e coletar 
informações relevantes de forma rápida e eficiente. Além disso, é possível 
treinar os vendedores para melhorarem sua atuação de comunicação junto 
ao cliente. Todo treinamento de comportamento no serviço, seja dos líderes 
ou dos funcionários recebe o nome de coaching.
Os clientes, quando entram em contato com os funcionários da 
empresa, estão experimentando uma dificuldade ou um problema com 
um produto, serviço ou mesmo com outro empregado da empresa. O 
pessoal que os atende deve ser capaz de solucionar o problema e ter 
alçada para isso. Caso eles não solucionem o problema imediatamente, 
precisam ser capazes de resolvê‑lo dentro de um tempo aceitável. Todo 
esforço deve resultar num cliente satisfeito. Tanto os líderes quanto os 
funcionários devem aprender a avaliar os problemas rapidamente para 
proporcionarem uma resposta rápida ao cliente. Também precisam 
aprender a hora de pedir ajuda aos líderes e aos seus pares. A liderança 
deve estar atenta a isso.
139
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
A flexibilidade pode ter características muito diferentes. Pode significar 
passar mais tempo conversando com um cliente ou ficar mais tempo no 
serviço, mesmo que o horário regulamentar de trabalho tenha terminado. Às 
vezes, a flexibilidade significa ter o entendimento correto das necessidades 
do cliente e ser capaz de atendê‑las mesmo que isso possa estar além das 
responsabilidades habituais do funcionário. Por exemplo, se um funcionário 
estiver trabalhando na recepção de um hotel, e o cliente ligar solicitando 
para que alguém pegue sua bagagem, não havendo nenhum mensageiro 
ou carregador disponível, ele deve poder oferecer essa assistência sem 
hesitar. Flexibilidade significa ir além do contrato de trabalho para ganhar o 
cliente e mantê‑lo feliz. O líder também deve saber avaliar um funcionário 
pela sua flexibilidade, que signifca a capacidade de se adaptar para manter 
o cliente satisfeito.
Sem clientes, não há negócio. As pessoas não compram apenas 
produtos ou serviços, compram também o relacionamento com a empresa. 
Os clientes decidem parar de comprar de acordo com a forma com que são 
tratados. Uma empresa pode melhorar o seu atendimento ao cliente pela 
implementação de alguns passos fundamentais:
Primeiro, você como líder deve contratar funcionários que tenham a 
capacidade de fornecer bom atendimento ao cliente. Os funcionários que 
são inteligentes, capazes de resolver problemas, deixam uma impressão 
positiva ao interagir com um cliente. Outro ponto é implementar a 
formação contínua dos seus funcionários que atendem o cliente. Um 
treinamento com situações reais de venda e atendimento, como quando 
um cliente grita com o vendedor, ajuda a treinar os funcionários a 
aprenderem o atendimento correto. É importante manter um serviço de 
questionários que podem ser feitos por telefone, on‑line na internet ou 
mesmo ao vivo, para saber quais são os pedidos da maioria dos clientes. 
Importante também é tentar implementar as mudanças sugeridas como 
mais viáveis para a sua empresa. Dê aos clientes um bônus, como brindes 
incluídos na compra ou mesmo descontos na próxima compra. Acompanhe 
os seus clientes após verificar queixas deles quanto a alterações no 
serviço prestado. É necessário manter esse contato para confirmar se a 
situação foi tratada de forma adequada ou para descobrir se eles tiveram 
problema adicional.
A liderança deve compreender que a psicologia é um elemento 
importante no repertório de um gerente eficaz de liderança. Enquanto 
a gestão muitas vezes só exibe as preocupações de planejamento 
estratégico, logística e gestão do orçamento, a liderança diz respeito 
às relações humanas. Para melhorar o desempenho dos funcionários e 
aumentar a produtividade, os gestores devem avaliar suas habilidades de 
140
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
liderança. Nesse sentido, os líderes eficazes são aqueles que estimulam 
o bom desempenho, que são motivadores que respeitam, e reconhecem 
a humanidade de seus funcionários. Eles ouvem com empatia e fazem 
contato com os olhos dos funcionários e sabem que isso não os faz 
parecerem fracos. Além disso, eles incentivam os funcionários a se 
sentirem importantes, direcionam‑nos a alcançarem metas e objetivos 
claros e demonstram apreciação para com seus esforços, inspirando a 
vontade de forma produtiva, para atender os objetivos da empresa. Tudo 
isso é importante, porque os funcionários não trabalham exclusivamente 
por dinheiro, eles também almejam reconhecimento pela maior atribuição 
de responsabilidade e por desafios que pretendem alcançar. Em outras 
palavras, as pessoas tornam‑se frustradas quando o seu trabalho oferece 
pouca ou nenhuma oportunidade para o crescimento e realização. Os 
líderes eficazes precisam compreender isso. Eles devem utilizar seus 
conhecimentos da natureza humana para motivar seus colaboradores, 
podem estabelecer metas desafiadoras, mas realistas, e ensinar as 
habilidades para alcançá‑las.
Os líderes eficazes são líderes situacionais. Eles ajustam seu estilo 
de liderança para atingir metas e incentivam um melhor desempenho 
dos funcionários, de acordo com a situação do ambiente. Por exemplo, 
um gerente pode intervir e ensinar o caminho para um empregado que 
parece com medo ou falta de conhecimento para executar uma tarefa. 
O mesmo gestor, no entanto, deve evitar pegar no pé dos funcionários, 
dando‑lhes autonomia para fazer seu trabalho sem interferência, mas 
também cobrando a responsabilidade. Os líderes eficazes mantêm 
uma mente aberta. Líderes que têm opiniões preconcebidas sobre 
as habilidades dos funcionários podem, inadvertidamente, limitar 
o desempenho e produtividade destes. As opiniões preconcebidas 
derivam de preconceitos que podem ou não ser subconscientes. Muitas 
pessoas têm noções preconceituosas sobre classe social, nacionalidades 
e gênero.
Infelizmente, alguns líderes acreditam que o medo inspira uma maior 
produtividade. Um chefe hostil, que torna os funcionários reféns do 
medo de perderem seus empregos, usa o medo para exercer a liderança. 
Se o medo é um motivador, incentiva também uma atitude ruim entre 
os funcionários, e por isso a sua eficácia diminui rapidamente e tem 
validade limitada. Muitos líderes ainda acreditam que o dinheiro é o 
único motivador entre os funcionários. Recompensas em dinheiro são 
necessárias e servem como uma importante forma de reconhecimento, 
mas sem uma liderança que oferece desafios, estimulação intelectual 
e a possibilidade de cumprir metas, as empresas podem perder bons 
funcionários para outras empresas.
141
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-03-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
 Exercícios
Questão 1 (prova de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos, Enade 2009). A família Souza, 
proprietária da tradicional fábrica de meias Pé Quente, resolveu afastar‑se da administração da 
empresa e passá‑la para as mãos de profissionais do mercado. Contratou a tecnóloga em recursos 
humanos Júlia para fazer tal transição. Júlia, considerando o cenário atual que exige mudanças, apoio 
dos funcionários, crescimento contínuo e comprometimento para atingir as novas metas, adotou uma 
liderança transformacional.
Conclui‑se, com base nesse caso, que um líder transformacional:
a) Ajusta seu comportamento de modo a complementar as contingências situacionais encontradas 
no ambiente de trabalho.
b) Amplia e eleva os interesses de seus liderados, quando gera a conscientização e a aceitação dos 
propósitos e da missão do grupo.
c) Consegue um desempenho de rotina de comum acordo entre o próprio líder e os liderados.
d) Observa os desvios de regras e de padrões predeterminados e toma as medidas corretivas.
e) Rejeita a imaginação e a inventividade para solucionar problemas organizacionais e grupais.
Resposta correta: Alternativa B.
Análise das alternativas:
Alternativa A: afirmativa incorreta.
Justificativa: essa é uma característica do conceito de liderança conhecida como transacional, na 
qual o líder procura ajustar seu comportamento às contingências.
Alternativa B: afirmativa correta.
Justificativa: esse comportamento é característico do líder transformacional, pois pela estimulação 
intelectual leva os seguidores à tomada de consciência dos problemas e próprias concepções.
Alternativa C: afirmativa incorreta.
Justificativa: conseguir um desempenho de rotina (medíocre) e de comum acordo com os liderados 
pode ser considerado ausência de liderança (liderança laissez‑faire), ou seja, o líder praticamente abdica 
de influenciar seus liderados.
142
Unidade IV
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
Alternativa D: afirmativa incorreta.
Justificativa: característica da gestão da exceção ativa, estilo contemplado na liderança situacional, 
e não transformacional.
Alternativa E: afirmativa incorreta.
Justificativa: uma das características da liderança transformacional é justamente o incentivo ao 
pensamento criativo e inovador.
Questão 2 (prova de Administração, ENC, 1997). Você é designado para implementar um processo de 
mudança na sua empresa, mas os seus funcionários apresentam resistências psicológicas e emocionais. 
As opções em seguida apresentam atitudes e sentimentos dos empregados que caracterizam a sua 
resistência psicológica à mudança, à exceção de uma. Assinale‑a.
a) Há um julgamento de que as mudanças podem ameaçar a segurança dos funcionários.
b) Os funcionários, como as pessoas em geral, têm medo do desconhecido.
c) O código de ética da nova administração não é aceito.
d) A liderança empresarial que está implantando a mudança não inspira confiança.
e) A manutenção da situação atual é mais fácil e confortável.
Consulte a resolução na plataforma.
143
Re
vi
sã
o:
 L
ua
nn
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
13
-0
3-
20
12
MODELOS DE LIDERANÇA
REFERÊNCIAS
ADELSON, B. When novices surpass experts: The difficulty of a task may increase with expertise. 
Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 10, p. 483‑495, 1994.
AMABILE, T. M. The social psychology of creativity. New York: Springer, 1983.
______. Creativity in context. Boulder, CO: Westview Press, 1996.
______. How to kill creativity. In: Harvard Business Review on breakthrough, thinking. Boston, MA, 
1999, p. 1‑28. Harvard Business School Press.
AMARAL, J. R.; SABBATINI, R. M. E. O que é o reflexo condicionado. Disponível em: < http://www.
cerebromente.org.br/n09/mente/pavlov.htm>. Acesso em: 18 jan. 2011.
ARONSON, E. et al. Social psychology. Sixth Edition. New Jersey: Upper Saddle River, 2007.
AVOLIO, B. J. Promoting more integrative strategies for leadership theory building. American 
Psychologist, 2007, 62, 25‑33.
AVOLIO, B. J.; BASS, B. M. Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: a multi‑level framework 
for examining the diffusion of transformational leadership. The Leadership Quarterly, 1995, 6, 199‑218.
AYMAN, R. Situational and contingency approaches to leadership. In: ANTONAKIS, J.; CIANCIOLO , A.; 
R. STERNBERG, J. (Eds.). The nature of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 2004. p. 148‑170.
BAEHR, M. E. Predicting success in higher level positions: a guide to the system for testing and 
evaluation of potential. New York: Quorum, 1992.
BALTES, P. B. et al. People nominated as wise: a comparative study of wisdom‑related knowledge. 
Psychology and Aging, 1995, 10, 155‑166.
BALTES, P. B.; STAUDINGER, U. M. Wisdom: a metaheuristic (pragmatic) to orchestrate mind and virtue 
toward excellence. American Psychologist, 2000, 55, p. 122‑135.
BANDURA, A. Moral disengagement in the perpetration of inhumanities. Personality and Social 
Psychology Review, 1999, 3, p. 193‑209.
_______. Self‑efficacy: the exercise of control. New York: Freeman, 1996.
_______. Principles of behavior modification. Oxford, England: Holt, Rinehart & Winston, 1969.
BARRON, F. Putting creativity to work. In: R. J. Sternberg (Ed.). The nature of creativity. New York: 
Cambridge University Press, 1988. p. 76‑98.
144
BASS, B. M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.
_______. Transformational leadership: industrial, military, and educational impact. Mahwah, NJ: 
Erlbaum, 1998.
_______. Cognitive, social, and emotional intelligence of transformational leaders. In: RIGGIO, R. E.; 
MURPHY, S. E.; PIROZZOLO, F. J. (Eds.). Multiple intelligences and leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum, 
2002. p. 105‑118.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J. (Eds.). Improving organizational effectiveness through transformational 
leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 1994.
BASS, B. M.; AVOLIO, B. J.; ATWATER, L. The transformational and transactional leadership of men and 
women. International Review of Applied Psychology, 45, p. 5‑34, 1996.
BERSCHEID, E.; WALSTER, E. H. Interpersonal attraction. Addison‑Wesley Publishing Co., 1969.
BETIN, G. Rússia reabilita o czar Nicolau II. 09 de dezembro de 2008. Disponível em: < http://
www2.uol.com.br/historiaviva/noticias/russia_reabilita_o_czar_nicolau_ii.html>. Acesso em: 18 
jan. 2011.
BINET, A.; SIMON, T. Me´thodes nouvelles pour le diagnostic du niveau intellectuel des anormaux [New 
methods for the diagnosis of the intellectual level of abnormal persons]. L’anne´e psychologique, 11, p. 
191‑336, 1905.
BIRD, C. Social psychology. New York: Appleton‑Century, 1940.
BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. The managerial grid. Houston, TX: Gulf, 1964.
BOLMAN, L. G.; DEAL, T. E. Reframing Organizations: artistry, choice and, leadership. California, USA: 
Jossey‑Bass, 2003.
BOTWIN, M. D.; BUSS, D. M.; SHACKELFORD, T. K. Personality and mate preferences: five factors in mate 
selection and marital satisfaction. Journal of Personality, 1997.
BURNS, J. M. Leadership. New York: Harper & Row, 1978.
BUSS, D. M.; BARNES, M. Preferences in human mate selection. Journal of Personality and Social 
Psychology, 1986.
BYRNE, D. The attraction paradigm. New York: Academic Press, 1971.
BYRNE, D.; CLORE, G. L. J.; WORCHEL, P. Effect of economic similarity‑dissimilarity on interpersonal 
attraction. Journal of Personality and Social Psychology, 1966.
145
BYRNE, D.; LONDON, O.; REEVES, K. The effects of physical attractiveness, sex, and attitude similarity 
on interpersonal attraction. Journal of Personality, 1968.
CARSON, R. Interaction concepts of personality. Chicago: Aldine, 1969.
CARUSO, D. R.; MAYER, J. D.; SALOVEY, P. Emotional intelligence and emotional leadership. In: RIGGIO, 
R.; MURPHY, S. E.; PIROZZOLO, F. J. (Ed.). Multiple intelligences and leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum, 
p. 55‑74, 2002.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas:o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de 
Janeiro: Campus, 2009.
CHOMSKY, N. Syntactic structures. Mouton & Co., 1957, p. 100.
CSIKSZENTMIHALYI, M. Creativity: flow and the psychology of discovery and invention. New York: 
Harper Collins, 1996.
DAROZ, C. R. C. Liderança militar: o caso da batalha de Buna. 30 de abril de 2009. Disponível em: 
<http://darozhistoriamilitar.blogspot.com/2009_04_01_archive.html>. Acesso em: 16 de janeiro de 
2012.
DEMETRIOU, A. Tracing psychology’s invisible giant and its visible guards. In: STERNBERG, R. J.; 
GRIGORENKO, E. L. (Eds.). The general factor of intelligence: how general is it? Mahwah, NJ: Erlbaum, 
p. 3‑18, 2002.
DRATH, W. H.; PAULUS, C. J. Making common sense: leadership as meaning making in a community of 
practice. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1990.
DRAYER, D. C.; HOROWITZ, L. M. When do opposites attract? Interpersonal complementarity versus 
similarity. Journal of Personality and Social Psychology, 1997.
ERIKSON, E. H. Identity: youth and crisis. New York: W.W. Norton, 1968.
FACHADA, O. Psicologia das relações interpessoais. Lisboa: Edições Rumo, 1998.
FERRARI, M. B. F. Skinner. Disponível em: < http://educarparacrescer.abril.com.br/aprendizagem/
bf‑skinner‑307060.shtml>. Acesso em: 18 jan. 2011.
FIEDLER, F. E. The curious role of cognitive resources in leadership. In: RIGGIO E. et al (Eds.). Multiple 
intelligences and leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum, p. 91‑104, 2002.
______. The contingency model and the dynamics of the leadership process. In: BEKOWITZ, L. (Ed.). 
Advances in experimental social psychology, New York: Academic Press, 11, 1978. p. 59‑112.
146
FIEDLER, F. E.; LINK, T. G. Leader intelligence, interpersonal stress, and task performance. In: 
STERNBERG, R. J.; WAGNER, R. K. (Eds.). Mind in context: interactionist perspectives on human 
intelligence. New York: Cambridge University Press, 1994. p.152‑167.
FISMAN, R. et al. Gender differences in mate selection: evidence from a speed dating experiment. 
Quarterly Journal of Economics, 28 abr. 2006. Disponível em: < http://qje.oxfordjournals.org/
content/121/2/673.abstract >. Acesso em: 18 jan. 2011.
FRENSCH, P. A.; STERNBERG, R. J. Expertise and intelligent thinking: when is it worse to know better? 
In: STERNBERG, R. J. (Ed.). Advances in the psychology of human intelligence, 5, p. 157‑188. Hillsdale, 
NJ: Erlbaum.
GADAMER, Hans‑Georg. Truth and method. 2. ed. Trans. J. Weinsheimer and D. G. Marshall. New York: 
Crossroad, 2004.
GARDNER, H. Creating minds. New York: Basic Books, 1993.
_______. Leading minds. New York: Basic Books, 1995.
GETZELS, J.; CSIKSZENTMIHALYI, M. The creative vision: a longitudinal study of problem finding in art. 
New York: Wiley, 1976.
GALBRAITH, J. K. A View from the Stands: of people, politics, military power, and the arts. Boston: 
Houghton Mifflin Company, 1986. [Tradução brasileira: Uma visão de Galbraith sobre pessoas, políticos, 
poder militar e as artes. São Paulo: Pioneira, 1989].
GOLDMAN, J. A.; ROSENZWEIG, C. M.; LUTTER, A. D. Effect of similarity of ego identity status on 
interpersonal attraction. Journal of Youth and Adolescence, 1980.
GOLEMAN, D. What makes a good leader? Harvard Business Review, 76, p. 93‑102, 1998a.
_______. D. Working with emotional intelligence. New York: Bantam, 1998b.
GOLEMAN, D.; BOYATZIS, R.; McKEE, A. Primal leadership: realizing the power of emotional intelligence. 
Boston, MA: Harvard Business School Press, 2002.
GOMES, A. D.; CARDOSO, L.; CARVALHO, C. Discurso de Liderança: o que faz sentido. Psychologica, 
Lisboa, 23, p. 7‑36, 2000.
GRIGORENKO, E. L.; STERNBERG, R. J. (Eds.). Family environment and intellectual functioning: a 
life‑span perspective. Mahwah, NJ: Erlbaum, 2001.
GRUBER, H. E. Darwin on man: a psychological study of scientific creativity. 2. Ed. Chicago: University 
of Chicago Press. [Original work published 1974].
147
GUTKIN, T. B.; GRIDLEY, G. C.; WENDT, J. M. The effect of initial attraction and attitude 
similarity‑dissimilarity on interpersonal attraction. Cornell Journal of Social Relations, 1976.
HAHN, D.; HWANG, S. Test of similarity‑attraction hypothesis in group performance situation. Korean 
Journal of Social & Personality Psychology,1999.
HEDLUND, J. et al. Identifying and assessing tacit knowledge: understanding the practical intelligence 
of military leaders. The Leadership Quarterly, 14, p. 117‑140, 2003.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Management of organizational behavior. Englewood Cliffs, NJ: 
Prentice‑Hall, 1969.
HERZBERG, F. One more time: how do you motivate employess? Perseus Books, 2008.
HOUSE, R. J. A path‑goal theory of leader effectiveness. Administrative Science Quarterly, 16, p. 
321‑339, 1971.
_______. Path – goal theory of leadership: lessons, legacy, and a reformed theory. The Leadership 
Quarterly, 7, p. 323‑352, 1996.
HOROWITZ, L. M.; DRYER, D. C.; KRASNOPEROVA, E. N. The circumplex structure of interpersonal 
problems. In: R. Plutchik & H. R. Conte (Eds.). Circumplex models of personality and emotions. 
Washington, DC: American Psychological Association, 1997.
HOWELLS, L. T.; BECKER, S. W. Seating arrangement and leadership emergence. Journal of Abnormal 
and Social Psychology, 64, p. 148‑150.
JAMIESON, D. W. L.; ZANNA, M. P. Attitude and activity preference similarity: differential bases of 
interpersonal attraction for low and high self‑monitors. Journal of Personality and Social Psychology, 
1987.
JENSEN, A. R. The g factor: the science of mental ability. Westport, CT: Praeger, 1998.
______. Psychometric: definition and substantiation. In: STERNBERG, R. J.; GRIGORENKO, E. L. (Eds.). 
General factor of intelligence: how general is it? Mahwah, NJ: Erlbaum, 2002. p. 39‑54.
JOHNSON, C. Names and Your Future. Random Publishing House, 2010. p. 279.
KAPLAN, M. F.; OLCZAK, P. V. Attraction toward another as a function of similarity and commonality of 
attitudes. Psychological Reports, 1971.
KAUFMAN, A. S. Tests of intelligence. In: STERNBERG R. J. (Ed.). Handbook of intelligence. New York: 
Cambridge University Press, 2000. p. 445‑476.
148
KLOHNEN, E. C.; LUO, S. Interpersonal attraction and personality: what is attractive – self similarity, 
ideal similarity, complementarity, or attachment security?. Journal of Personality and Social 
Psychology, 2003.
KLOHNEN, E. C.; MENDELSOHN, G. A. Partner selection for personality characteristics: a 
couple‑centered approach. Personality and Social Psychology Bulletin, 1998.
KUBITSCHEK, W. N.; MAUREEN, T. H. Social Psychology Quarterly: tracking and students’ friendships. 
American Sociological Association, v. 61, 1998.
KOESTLER, A. 1967. The Ghost in the Machine. Penguin reprint, 1990.
KUHN, T. S. The structure of scientific revolutions. 2. ed. Chicago: University of Chicago Press, 1970.
KURDEK, L. A.; SCHNOPP‑WYATT, D. Predicting relationship commitment and relationship stability 
from both partners’ relationship values: evidence from heterosexual dating couples. Personality and 
Social Psychology Bulletin, 1997.
IBM. Louis V. Gerstner, Jr: biografia completa. Disponível em <www.ibm.com/lvg/>. Acesso em 12 mar. 2012.
LEAVITT, H. J. Some effects of certain communication patterns on group performance. Journal of 
Abnormal and Social Psychology, 46, p. 38‑50, 1951.
LIKERT, R. New patterns of management. New York: McGraw‑Hill, 1961.
LUBART, T. I.; STERNBERG, R. J. An investment approach to creativity: theory and data. In: SMITH, 
S. M.; WARD, T. B.; FINKE, R. A. (Eds.). The creative cognition approach. Cambridge, MA: MIT Press, 
1995. p. 269‑302
LYDON, J. E.; JAMIESON, D. W.; ZANNA, M. P. Interpersonal similarity and the social and intellectual 
dimensions of first impressions. Social Cognition, 1988.
MANDINO, O. O maior vendedor do mundo. 62. ed. Rio de Janeiro: Record, 2004.
MANN, R. D. A review of the relationship between personality and performance in small groups. 
Psychological Bulletin, 56, 241‑270, 1959.
MARCHIORI, M. Faces da culturae da comunicação organizacional. São Caetano do Sul, SP: Difusão, 
2006.
MARKEY, P.M.; MARKEY, C. N. Romantic ideals, romantic obtainment and relationship experiences: 
the complementarity of interpersonal traits among romantic partners. Journal of social and Personal 
Relationships, 2007.
149
MARX, K. O capital. São Paulo: Nova Cultural, 1985.
MATHES, E. W.; MOORE, C. L. Reik’s complementarily theory of romantic love. The Journal of Social 
Psychology, 1985.
MILLER, A. G. Effect of attitude similarity‑dissimilarity on the utilization of additional stimulus inputs 
in judgments of interpersonal attraction. Psychonomic Science, 1972.
MONTOYA, R. M.; HORTON, R. S. On the importance of cognitive evaluation as a determinant of 
interpersonal attraction. (Author Abstract). Journal of Personality and Social Psychology, v. 86. 
American Psychological Association, Inc, 2004.
MORROW, I. J.; STERN, M. Stars, adversaries, producers and phantoms at work: a new leadership 
typology. In: CLARK, K. E; CLARK, M. B. (Eds.). Measures of leadership. Greensboro, NC: Center for 
Creative Leadership. p. 419‑440.
MORRY, M. M. Relationship satisfaction as a predictor of perceived similarity among cross‑sex friends: 
a test of the attraction‑similarity model. Journal of Social and Personal Relationships, 2007.
MOSKOWITZ, D. S. et al. Contextual influences on interpersonal complementarity. Personality And 
Social Psychology Bulletin, 2007.
MUMFORD, M. D. et al. Development of leadership skills: experience and timing. The Leadership 
Quarterly, 11, 87‑114, 2000.
MUMFORD, M. D. et al. Leading creative people: orchestrating expertise and relationships. The 
Leadership Quarterly, 13, 705‑750, 2002.
MUMFORD, M. D.; CONNELLY, M. S. Leaders as creators: leader performance and problem solving in 
ill‑defined domains. The Leadership Quarterly, 2, 289‑316, 1991.
NEISSER, U. The concept of intelligence. Intelligence, 3, p. 217‑227, 1979.
NEWCOMB, T. M. Stabilities underlying changes in interpersonal attraction. Journal of Abnormal and 
Social Psychology, 1963.
NOWICKI, S. Jr.; MANHEIM, S. Interpersonal complementarity and time of interaction in female 
relationships. Journal of Research in Personality, 1991.
OUIMET, G. As armadilhas dos paradigmas da liderança. RAE – Revista de Administração de Empresas, 
São Paulo, n. 2, v. 42, abr./Jun. 2002. Disponível em: <www.scielo.br/pdf/rae/v42n2/v42n2a02.pdf>. 
Acesso em 22 jan. 2012.
150
PARREIRA, P. M. S. D. et al. Liderança em contexto de organizações de saúde: um instrumento de 
avaliação. In: XI ENCONTRO NACIONAL DE SOCIOLOGIA INDUSTRIAL E ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO. 
Competitividade, responsabilidade social e qualidade de vida. Associação Portuguesa de Sociologia 
Industrial e Organização do Trabalho, 2006, Porto.
POSAVAC, E. J. Dimensions of trait preferences and personality type. Journal of Personality and Social 
Psychology, 1971.
RIGGIO, R. E.; MURPHY, S. E.; PIROZZOLO, F. J. Multiple intelligences and leadership. Mahwah, NJ: 
Erlbaum, 2002.
RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Interface: comunic, saúde, educ, 10, n. 20, p. 411‑414, 26, jul/dez, 2006
RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. Leadership as a function of linguistics intersubjectivity. Interface – 
comunic., saúde, educ., 10, n. 20, p. 411, 26, jul/dez, 2006.
SASHKIN, M. Transformational leadership approaches: a review and synthesis. In: ANTONAKIS. J., 
A; CIANCIOLO; STERNBERG, R. J. (Eds.). The nature of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 2004. p. 
171‑196.
SEARLE, J. Chomsky’s revolution in linguistics. The New York Review of Books, June 29, 1972.
SENGE, P. M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
SHARTLE, C. L. Studies of naval leadership. Part I. In: GUETZKOW, H. (Ed.), Groups, leadership and men: 
research in human relations. Pittsburgh, PA: Carnegie Press, 1951. p. 119‑133.
SIMONS, H. W.; BERKOWITZ, N. N.; MOYER, R. J. Similarity, credibility and attitude change: a review 
and a theory. Psychological Bulletin, 1970.
SINGH, R.; HO, S. Y. Attitudes and attraction: a new test of the attraction, repulsion and 
similarity‑dissimilarity asymmetry hypotheses. British Journal of Social Psychology, 2000.
SIMONTON, D. K. Genius, creativity and leadership. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1984.
______. Creativity, leadership, and chance. In: STERNBERG, R. J. (Ed.), The nature of creativity: 
contemporary psychological perspectives. New York: Cambridge University Press, 1988. p. 386‑426.
_______. Greatness: Who makes history and why? New York: Guilford Press, 1994.
SOSIK, J. J.; MEGERIAN, L. E. Understanding leader emotional intelligence and performance: the 
role of self – other agreement on transformational leadership perceptions. Group & Organization 
Management, 24, p. 367‑390, 1999.
151
SOUZA, R. A primeira Guerra Mundial. Disponível em: <www.brasilescola.com/historiag/
primeira‑guerra.htm educacao.uol.com.br/biografias/ult1789u486.jhtm>. Acesso em: 18 jan. 2011.
SPEARMAN, C. The abilities of man. London: Macmillan, 1927.
SPREITZER, G. M.; McCALL, M. W. Jr.; MAHONEY, J. D. Early identification of international executive 
potential. Journal of Applied Psychology, 82, 6‑29, 1997.
STAR, V. O dom de impressionar e influenciar pode ser desenvolvido por quase todas as pessoas, 
até mesmo pelos políticos. 12 de fevereiro de 2008. Disponível em <http://pt.shvoong.com/
social‑sciences/1763258‑carisma/> Acesso em 22 jan. 2012.
STAUDINGER, U. M., SMITH, J.; BALTES, P. B. Wisdom‑related knowledge in a life review task: age 
differences and the role of professional specialization. Psychology and Aging, 7, p. 271‑281, 1992.
STERNBERG, R. J. WICS: a model of educational leadership. The Educational Forum, 68, 108‑114, 2004.
______. WICS: A model of leadership in organizations. Academy of Management Learning & 
Education, 2, p. 386‑401, 2003a.
______. Wisdom, intelligence, and creativity synthesized. New York: Cambridge University Press, 2003b.
______. Creativity as a decision. American Psychologist, 57, p. 376, 2002a.
______. Smart people are not stupid, but they sure can be foolish: the imbalance theory of 
foolishness. In: STERNBERG, R. J. (Ed.). Why smart people can be so stupid. New Haven: Yale University 
Press, 2002b. p. 232‑242.
______. Creativity is a decision. In: COSTA, A. L. (Ed.). Teaching for intelligence II. Arlington Heights, IL: 
Skylight Training, 2000a. p. 85‑106.
______. Handbook of intelligence. New York: Cambridge University Press, 2000b.
______. Handbook of creativity. New York: Cambridge University Press, 1999a.
______. Intelligence as developing expertise. Contemporary Educational Psychology, 24, p. 359‑375, 1999b.
______. A propulsion model of types of creative contributions. Review of General Psychology, 3, 
p. 83‑100, 1999c.
______. The theory of successful intelligence. Review of General Psychology, 3, p. 292‑316, 1999d.
______. Abilities are forms of developing expertise. Educational Researcher, 27, 11‑20, 1998a.
152
______. A balance theory of wisdom. Review of General Psychology, 2, p. 347‑365, 1998b.
______. Successful intelligence. New York: Plume, 1997.
______. Beyond IQ: a triarchic theory of human intelligence. New York: Cambridge University 
Press, 1985.
STERNBERG, R. J. (in press). The WICS approach to leadership: stories ofleadership and the structures 
and processes that support them. The Leadership Quarterly, 2008.
STERNBERG, R. J.; DAVIDSON, J. E. Insight in the gifted. Educational Psychologist, 18, p. 51‑57, 1983.
STERNBERG, R. J. et al. Practical intelligence in everyday life. New York: Cambridge University Press, 2000.
STERNBERG, R. J.; GRIGORENKO, E. L. (Eds.). Environmental effects on cognitive abilities. Mahwah, NJ: 
Erlbaum, 2001.
______. The general factor of intelligence: how general is it? Mahwah, NJ: Erlbaum, 2002.
______. Intelligence, heredity and environment. New York: Cambridge University Press, 1997.
STERNBERG, R. J.; HEDLUND, J. Practical intelligence, and work psychology. Human Performance, 15, 
p. 43‑160,2002.
STERNBERG, R. J.; KAUFMAN, J. C.; PRETZ, J. E. A propulsion model of creative leadership. The 
Leadership Quarterly, 14, p. 455‑473, 2003.
STERNBERG, R. J. ; LUBART, T. I. Defying the crowd: cultivating creativity in a culture of conformity. 
New York: Free Press, 1995.
_______. Investing in creativity. American Psychologist, 51, p. 677‑688, 1996.
STERNBERG, R. J.; VROOM, V. H. The person versus the situation in leadership. The Leadership 
Quarterly, 13, p. 301‑323, 2002.
STOGDILL, R. M. Personal factors associated with leadership: a survey of the literature. Journal of 
Psychology, 25, p. 35‑71, 1948.
STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader behavior: its description and measurement. Columbus, OH: Ohio 
State University, Bureau of Business Research, 1957.
TAYLOR, S. E. et al. Harnessing the imagination: mental stimulation, self‑regulation, and coping. 
American Psychologist, 53, p. 429‑439, 1998.
153
VEJA.com. Família Kennedy. Disponível em: <http://veja.abril.com.br/cronologia/familia‑kennedy/index.
html>. Acesso em: 18 jan. 2011.
VINACKE, W. E.; SHANNON, K.; PALAZZO, V; BALSAVAGE, L. Similarity and complementarity in intimate 
couples. Genetic, Social and General Psychology Monographs, 1988.
VROOM, V. H.; JAGO, A. G. The new leadership: managing participation in organizations. Englewood 
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.
_______. The role of the situation in leadership. American Psychologist, 62, p. 17‑24, 2007.
VROOM, V. H.; YETTON, P. W. Leadership and decision making. Pittsburgh, PA: University of Pittsburgh 
Press, 1973.
WALDRON, V. R.; APPLEGATE, J. L. Similarity in the use of person‑centered tactics: effects on social 
attraction and persuasiveness in dyadic verbal disagreements. Communication Reports, 1998.
WATSON, D. et al. Match makers and deal breakers: analyses of assortative mating in newlywed 
couples. Journal of Personality, 2004.
WECHSLER, D. The measurement of adult intelligence. Baltimore: Williams & Wilkins, 1939.
WEISBERG, R. W. Creativity: beyond the myth of genius. New York: Freeman, 1993.
WHEATLEY, M. J. Conversando a gente se entende. São Paulo: Cultrix, 2003.
______. Liderança e a nova ciência: descobrindo ordem num mudo caótico. São Paulo: Cultrix, 1992.
WHITNEY, C. MacArthur: seu encontro com a história. Rio de Janeiro: BibliEx, 1961. p. 121‑122.
WILBER, K. E. Sex, ecology, spirituality: the spirit of evolution, Shambhala, 1995.
WILLIAMS, W. M.; STERNBERG, R. J. Group intelligence: why some groups are better than others. 
Intelligence, 12, p. 351‑377, 1988.
YUKL, G. Leadership in organizations. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice‑Hall, 1998.
ZACCARO, S. J. Trait‑based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, p. 6‑16, 2007.
ZACCARO, S. J.; KEMP, C.; BADER, P. Leader traits and attributes. In: ANTONAKIS, J.; CIANCIOLO, A. T.; 
STERNBERG, R. J. (Eds.). The nature of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage, 2004. p. 101‑124.
154
Exercícios
Unidade I – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 15. http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2012.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 2000.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Administração. 
Questão 19. Disponível em: < http://public.inep.gov.br/enade2009/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 
14 fev. 2012.
Unidade II – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2003: Administração. 
Questão 07.
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 1997.
Unidade III – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 1998.
Unidade IV – Questão 1: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2009: Tecnologia em 
Gestão de Recursos Humanos. Questão 34. Disponível em: < http://public.inep.gov.br/enade2009/
ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em: 14 fev. 2012.
Unidade IV – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO 
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Cursos (ENC) 1997. Questão 20.
155
156
157
158
159
160
Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000