GESTÃO E LIDERANÇA - EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE / FASCICULO 1

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Liderança 
à frente dos negócios
conceitos e metodologias 
em gestão
JOSÉ ESTEVAM TOMAZ
1
FASCÍCULO
GESTÃO 
eLIDERANÇA
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE
CURSO
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Apresentação
Liderança à frente dos negócios
1. O que seria, então, liderança? 
2. Uma visita à teoria
3. Liderança Autêntica
4. Impactos relevantes da liderança no contexto organizacional
5. Em tempos de pandemia
6. Gestão na prática 
7. Descubra a sua liderança
8. Caminhos para o desenvolvimento da liderança 
Referências
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SUMÁRIO
Liderar é uma das habilidades mais importantes no mercado de tra-
balho, já que o líder é uma peça essencial dentro das organizações, é 
quem extrai o melhor das pessoas e guia a equipe rumo aos objetivos 
organizacionais. Um líder deve ter a capacidade de motivar e conduzir 
seus liderados a partir da influência, mas principalmente pelo exemplo. 
O primeiro fascículo do curso EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: 
GESTÃO E LIDERANÇA se debruça sobre essa habilidade tão essencial 
aos profissionais que estão à frente das empresas. Serão apresentados 
conceitos, práticas e dicas para auxiliar no desenvolvimento de compe-
tências necessárias para a formação de um líder.
E não esqueça: a construção de um líder é algo perene, sempre é 
tempo de aprimorar !
APRESENTAÇÃO
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE4
É inegável a importância da liderança no desenvolvimento da sociedade, na geração e escalada dos negócios e no desempenho or-
ganizacional. Durante muito tempo, o con-
ceito de liderança esteve associado à posi-
ção social, política ou hierárquica no âmbito 
das instituições. Em outra perspectiva, a 
liderança também foi considerada como 
uma característica inata ou um talento natu-
ral dos líderes. No entanto, permanecer com 
essas concepções pode distanciar você do 
verdadeiro líder que é ou poderá ser.
A confusão conceitual sobre liderança 
não para por aí. É muito comum as pessoas 
confundirem liderança com gestão, em-
preendedorismo, conhecimento ou pionei-
rismo. Como se essas práticas ou iniciativas 
fossem credenciais automáticas da lideran-
ça. O autor John C. Maxwel esclarece sobre 
esses mitos em sua obra “As 21 irrefutáveis 
leis da liderança: uma receita comprova-
da para desenvolver o líder que existe em 
você”, assinalando que erros como esses 
fazem com que muitas organizações, ainda 
LIDERANÇA À FRENTE 
DOS NEGÓCIOS
CONCEITOS E METODOLOGIAS EM GESTÃO
hoje, realizem seus negócios com chefes e 
gerentes que não são líderes.
Então, cuidado! Mesmo que você esteja 
no topo de uma organização, ainda que seja 
um excelente gestor, saiba empreender como 
poucos, que seja um profundo conhecedor 
do assunto ou mesmo o primeiro a criar um 
produto ou serviço, se as pessoas com quem 
você trabalha não se sentem voluntariamen-
te encorajadas a segui-lo, você não é um líder.
A liderança também não pode ser con-
fundida com as manifestações de poder, 
conceituado como a capacidade de uma 
pessoa fazer com que outra realize algo que 
normalmente não faria. 
No contexto organizacional as bases do 
poder estão divididas em duas categorias: (a) 
uma apoiada na posição hierárquica que a 
pessoa ocupa na organização a quem confere 
a capacidade de coagir ou recompensar pela 
autoridade formal ou mediante controle de 
informações e (b) a outra que é baseada nas 
características pessoais do indivíduo como ta-
lento, respeito, admiração e carisma. A seguir 
algumas diferenças entre poder e liderança:
PODER LIDERANÇA
Estabelece uma relação de dependência
Desenvolve alinhamento entre os objetivos 
organizacionais e individuais
Foca em táticas de conquista da 
submissão
Foca na conscientização, confiança mútua 
e transparência nas relações
Exerce o poder formal ou busca a 
política como meios de alcançar o 
poder
O liderado percebe conscientemente a 
influência genuína do líder
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 5
O QUE SERIA, 
ENTÃO, LIDERANÇA? 
De acordo com Bass, B. M. e Bass, R. (2009), a liderança refere-se a um conceito sofisticado que con-sidera a organização e condições 
do trabalho, os interesses dos seguidores e a 
responsabilidade sócio ambiental no desen-
volvimento organizacional. 
Embora liderança seja um dos temas 
mais pesquisados no campo dos estudos 
organizacionais, ainda não há consenso 
entre os autores sobre sua definição. Po-
rém, pelo conhecimento acumulado nos 
últimos cem anos é possível identificar os 
elementos centrais que caracterizam a lide-
rança como: (a) um processo de influência, 
(b) envolve relacionamento social entre 
líderes e liderados, (c) orienta a coordena-
ção de esforços em busca de determinados 
objetivos, e (d) promove o desenvolvimen-
to e transformação do contexto social. Des-
sa forma, você pode unir esses elementos 
e definir liderança como “um processo in-
terativo no qual líderes influenciam seus 
seguidores para empreender esforços e al-
cançar objetivos transformadores dos con-
textos em que atuam” (TURANO, CAVAZOT-
TE, 2016 p. 437).
Líderes não funcionam isoladamente, 
pressupondo um processo de interação e 
influência sobre seguidores em torno de 
objetivos, considerando o contexto cultu-
ral, social e físico onde as organizações se 
inserem. O seguidor, no entanto, não pode 
ser considerado como mero servidor de 
obediência cega, mas como um sujeito que 
busca sentido e realização profissional em 
busca de felicidade (SELIGMAN, 2019), con-
vivendo com uma liderança que vá além da 
simples relação hierárquica e que o impul-
sione ao seu desenvolvimento integral.
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FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE6
UMA VISITA 
À TEORIA
Estudos realizados no último século sugerem que as reflexões e pesqui-sas sobre liderança a considerem como um tema de interesse central 
nas organizações contemporâneas, sendo 
de fundamental importância que você co-
nheça sua definição, características e evolu-
ção ao longo do tempo. O diagrama a seguir 
sintetiza as principais abordagens teóricas a 
respeito da definição de liderança.
Vale ressaltar que a evolução do co-
nhecimento sobre liderança não ocorreu 
de forma sequencial ou estritamente cro-
nológica pois, muitas linhas históricas do 
pensamento sobre o tema ou do desenvol-
vimento conceitual se sobrepõem nos di-
versos estágios evolucionários. Porém, em 
cada marco relevante da linha do tempo, 
foram desenvolvidos modelos ou tipos de 
líderes que ainda hoje permanecem atuan-
do nas diversas empresas, conforme a ma-
turidade da gestão organizacional. 
O quadro a seguir sintetiza um panora-
ma acerca da evolução das principais pers-
pectivas desenvolvidas até o final dos anos 
1990, contendo suas premissas e concep-
ções e modelos de liderança. 
2
PERSONALIDADEAté 1940
1950
A produtividade, a motivação 
e a qualidade do desempenho 
dos subordinados decorrem 
do modo como o líder se 
comporta e do que ele faz.
Prever o sucesso da 
liderança é mais complexo 
do que identificar 
traços ou determinados 
comportamentos. A situação 
deve ser considerada.
É o seguidor quem 
reconhece ou define a efetiva 
manifestação da liderança. 
Surge a comparação da 
liderança tansacional com a 
liderança transformadora.
Busca pelo desempenho 
sustentável e o 
autodesenvolvimento de 
seguidores, sendo fiéis a si 
próprios, com transparência 
nas relações, ética e em torno 
de princípios e valores.
COMPORTAMENTO
CONTINGÊNCIAS
TRANSFORMAÇÕES
AUTENTICIDADE
1960
1980
Anos 2000
Identificação das 
características pessoais e 
os traços de personalidade 
dos líderes.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 7
PERSPECTIVA PREMISSA CONCEPÇÕES E MODELOS DE LIDERANÇA
Dos traços de 
Personalidade
As características pessoais (físicas, 
personalidade, aptidões, inteligência) estão 
relacionadas à liderança. Efeito exercido 
em um único sentido.
Teoria dos Traços;
Teoria Motivacional;
Teoria X e Teoria Y;
Círculo interpessoal.
Comportamental
A liderança é definida por um conjunto 
de competências baseadas no 
comportamento do líder. 
A liderança influencia na mudança 
comportamental e na conduta dos 
liderados para o alcance de objetivos.
Orientação à tarefa (estilo diretivo);
Orientação às relações (estilo participativo e por 
delegação). Formas de influência: (coação, persuasão, 
sugestão, emulação);
Sentido visionário; Agente de mudanças.
Contingencial A liderança é contingente ou dependente da situação ou circunstâncias. 
Liderança Contínua; Contingencial; Caminho-Objetivo; 
Situacional;
Modelo de Vroom e Yetton.
Transformadora
A liderança promove a motivação para que 
os seguidores exerçam esforço mediante 
um sistema de recompensas. A liderança 
é resultante da consciente ação coletiva. É 
visionaria e inspiradora.
Gestão por exceção;
Liderança laissez-faire;
Liderança Democrática; 
Líder Carismático;
Liderança transformacional.
Na virada do milênio, após fraudes contá-
beis ocorridas em grandes corporações ame-
ricanas decorrentes de má administração ou 
por problemas éticos ocorridos em organi-
zações públicas e privadas, adicionados aos 
flagrantes atos de corrupção praticados por 
governantes, políticos e empresários ou até 
mesmo após os atentados terroristas de 11 
de setembro nos EUA, foi crescente o interesse em desenvolver um 
novo modelo de liderança que seja genuína e baseada em valores. 
Bill George (2009) argumentava que as instituições para supe-
rar tamanha crise corporativa precisavam de novos líderes, não 
apenas de novas leis. Líderes que lidem com propósito, valores e 
integridade, que construam organizações duradouras, motivem seus 
funcionários a prestar serviços superiores ao cliente e criem valor a 
longo prazo, surgindo as concepções iniciais da liderança autêntica.
EVOLUÇÃO DA LIDERANÇA NO SÉCULO XX
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE8
LIDERANÇA AUTÊNTICA
Assim como ocorre nas demais definições sobre o tema, o con-ceito de liderança autêntica recebeu também a contribui-
ção de diversos autores, havendo ainda 
hoje exploração e complementação em 
suas abordagens. Nos primeiros anos do 
novo milênio, Bill George afirma que lí-
deres autênticos usam suas habilidades 
naturais, mas também reconhecem suas 
deficiências e trabalham duro para supe-
rá-las. Lideram com propósito, significado 
e valores, construindo relacionamentos 
duradouros baseados em confiança mú-
tua. São consistentes e autodisciplinados, 
sendo seguidos por outras pessoas porque 
expressam verdadeiramente o que são, sa-
bem onde estão e transmitem confiança. 
Quando seus princípios são testados, se 
recusam a se comprometer. Líderes autên-
ticos são dedicados a se desenvolver por-
que sabem que se tornar um líder leva uma 
vida inteira de crescimento pessoal.
Direcionados ao contexto organizacio-
nal, Luthans e Avolio (2003) definem lide-
rança autêntica como um processo que se 
baseia tanto em capacidades psicológicas 
positivas quanto em um contexto organi-
zacional favorável, que resulta tanto em 
maior autoconsciência quanto em com-
portamentos positivos autorregulados 
por parte dos líderes e liderados, promo-
vendo autodesenvolvimento positivo. Lí-
der autêntico é confiante, esperançoso, 
otimista, resiliente, transparente, moral / 
ético, orientado para o futuro e incentiva 
o autodesenvolvimento de seguidores em 
líderes. Líder autêntico não tenta coagir 
ou mesmo racionalmente persuadir, mas 
expressar seus valores, crenças e compor-
tamentos genuínos que servem para mo-
delar o desenvolvimento dos seguidores, 
conforme demonstra o modelo abaixo.
Walumbwa et al. (2008) foram os primei-
ros autores a desenvolverem e validarem um 
instrumento de mensuração da liderança 
autêntica os quais a definem como um pa-
drão de comportamento desse líder que se 
baseia e promove capacidades psicológicas 
positivas e um clima organizacional ético po-
sitivo, para promover maior autoconsciên-
cia, uma perspectiva de moral internalizada, 
trabalhando um processamento equilibra-
do de informações e transparência relacio-
nal perante os seguidores, promovendo seu 
autodesenvolvimento positivo em busca de 
desempenho sustentável.
3
Experiências 
de Vida
Visão Estratégia 
Cultura
De onde venho
Como meu contexto 
é moldade
Quem sou eu
Confiança
Esperança
Otimismo
Resiliência
Organização
altamente
desenvolvida
Capacidades Psicológicas
Positivas
Contexto Organizacional
Positivo
Autodesenvolvimento Positivo
Autoconsciência
Como me desenvolvo e me comporto
Comportamentos
Autorreguladores
Liderança 
Autêntica:
Confiante
Esperançoso
Otimista
Resiliente
Transparente
Moral/Ético
Orientado p/ 
Futuro
Construtivo
O que posso me 
tornar: verdadeiro 
comigo e com 
os outros
Desencadear
eventos/
desafios
O que estou 
experimentando
Fonte: Adaptado de Luthans e Avolio (2003)
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 9
IMPACTOS
RELEVANTES DA 
LIDERANÇA 
NO CONTEXTO 
ORGANIZACIONAL
Uma liderança inadequada ou des-preparada pode acarretar con-sequências desastrosas sobre o sistema de gestão de equipes, a 
satisfação das pessoas e por certo nos resul-
tados organizacionais.
O desempenho da empresa possui rela-
ção direta com a reputação, características 
e funcionamento das equipes de trabalho, 
consideradas no ambiente corporativo como 
sistemas sociais que executam importantes 
processos para o cumprimento da missão da 
organização. Para o alcance de tal objetivo, 
a liderança exerce papel imprescindível na 
convergência de esforços e coordenação de 
atividades interdependentes e complemen-
tares por meio de cooperação entre as pes-
soas a fim de gerar os resultados esperados.
4
Bem-estar e qualidade de vida no tra-
balho são elementos preponderantes na 
satisfação das pessoas no contexto organi-
zacional. São inúmeros os relatos sobre per-
turbações psíquicas decorrentes de fatores 
ambientais (condições de trabalho, ferra-
mentas, características das atividades), dis-
funcionais (pressão, fadiga, incidência de 
erros, preocupações) e individuais (proble-
mas familiares, dificuldades financeiras), 
gerando adoecimento e insatisfação no tra-
balho. Como se não bastasse, certamente 
você já ouviu falar ou presenciou situações 
de assédio moral ou sexual no ambiente da 
empresa. Isso é muito grave! Cabe à lide-
rança atuar firmemente no combate aos 
elementos estressores que comprometem 
a satisfação no trabalho.
Fica a Dica
Regras básicas para 
liderar na crise
• Reforce o canal de 
comunicação com a 
equipe;
• Proteja os 
colaboradores;
• Dê o exemplo;
• Tenha empatia;
• Lidere com 
otimismo;
• Não tenha medo 
de pedir ajuda;
• Mas lembre-se: 
para cuidar da sua 
equipe, você deve 
estar bem, então, se 
precisar, peça ajuda! 
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE10Como importantes fatores que compõem 
o sistema de gestão de pessoas, o clima or-
ganizacional e os valores praticados são tam-
bém claramente impactados pela liderança.
O clima organizacional representa um 
conjunto de percepções dos empregados 
sobre vários aspectos do contexto de tra-
balho que são relacionados ao apoio da 
organização, ao sistema de recompensas, 
às condições de trabalho, à sistemática de 
controle e à coesão entre colegas. A atuação 
do líder é decisiva na percepção favorável 
dos empregados pois o estilo de liderança 
possui efeito direto na qualidade da comu-
nicação, na clareza das tarefas, nas orienta-
ções para desempenho das atividades, na 
pressão e controle exercidos sobre metas e 
prazos, no nível de autonomia das pessoas.
Os valores organizacionais representam 
os princípios que orientam o comportamen-
to e o trabalho das pessoas na realização 
dos negócios e alcance dos seus objetivos. 
Valores não devem ser escolhidos a partir 
de uma relação de virtudes, de palavras bo-
nitas ou aquelas politicamente corretas e 
muito menos copiados de outras empresas 
sem que você perceba seu real significado. 
Como um dos componentes estruturais da 
identidade organizacional, precisa ser apli-
cado e compartilhado por toda a coletivi-
dade, carecendo da genuína ação de uma 
liderança explicitada pelo exemplo.
SAIBA 
MAIS
Tendências de liderança
• Liderança participativa; 
• Valorização das relações 
humanas e da comunicação;
• Atenção aos detalhes; 
• Desenvolvimento da inteligência emocional;
• Humanização do ambiente de trabalho; 
• Agilidade e flexibilidade;
• Aprendizado contínuo; 
• Responsabilidade social.
Fica a Dica
Filmes interessantes 
sobre o tema:
Amor sem escalas,
Os estagiários 
e Waffle Street.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 11
EM TEMPOS 
DE PANDEMIA
reputação das empresas com atuação éti-
ca e socialmente responsável.
A sociedade mudou e as organizações 
precisam rever processos, posturas e manei-
ras de gerir negócios, sobretudo em meio às 
mudanças radicais causadas pela pandemia 
do COVID19. Dados recentes do IBGE reve-
lam que 44,8% das empresas tiveram suas 
atividades afetadas negativamente pela pan-
demia. Surge, então, uma série de indaga-
ções ainda sem resposta, como: a realização 
de atividades remotamente tende a perma-
necer? A logística concorre com a localização 
do ponto de vendas? Nesse momento o vale 
internet substitui o vale transporte? 
O mundo mudou e não há tempo a 
perder. É preciso que você assimile rapi-
damente as novas circunstâncias do am-
biente e demandas dos stakeholders e se 
adapte com flexibilidade e rapidez às atuais 
tendências de mercado. Permanecer estáti-
cos aguardando as soluções externas pode 
significar o fim do seu negócio. É preciso 
agilidade na tomada de decisão.
A sociedade do século XXI, global-mente interconectada e multicul-tural, vem gerando transforma-ções profundas nos mercados, 
modelos de negócios e padrões de gestão. 
Tais alterações, impulsionadas (a) pelos 
avanços tecnológicos, como a inteligência 
artificial e análise big data; (b) pelo de-
senvolvimento socioeconômico em escala 
mundial, como as aspirações e poder eco-
nômico das mulheres; (c) pelas alterações 
demográficas, tais como o aumento da lon-
gevidade, a rápida urbanização; e (d) pelas 
mudanças geopolíticas, como o comércio 
global e a integração cultural, têm desperta-
do nos consumidores cidadãos preocupa-
ções com uma série de questões relaciona-
das às suas decisões de compra. 
Essas decisões levam em consideração 
os impactos gerados no meio ambiente; a 
segurança alimentar nos diversos estágios 
da cadeia de suprimentos; a aplicação de 
adequados padrões trabalhistas; o bem 
estar animal; o respeito à privacidade e a 
5
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE12
Ante a um cenário tão desafiador e inesperado cabe à liderança, conhecendo a cultura e compe-tências de gestão da sua organi-
zação, desvendar as necessidades, compor-
tamentos e expectativas dos clientes atuais 
e potenciais para promover um ambiente 
favorável à criatividade, experimentação e 
implementação de inovações capazes de 
gerar ganhos de competitividade com de-
senvolvimento sustentável.
O exercício da liderança está funda-
mentado muito mais no exemplo do que 
no discurso do líder que utiliza genuina-
mente princípios e valores no engajamen-
to de pessoas em busca da perenidade 
organizacional. Atua com autenticidade 
para incorporar na cultura da empresa o 
comportamento ético das equipes, mes-
mo sob pressões econômicas ou sociais. 
Comporta-se respeitando a legislação vi-
gente, utilizando padrões de conduta con-
dizentes com os negócios e relacionamen-
tos, prevenindo contra desvio e adotando 
ações corretivas sempre que necessário, 
despertando dessa forma o sentimento de 
cidadania organizacional.
A pessoa que é líder de verdade tem ple-
na consciência de si e é confiante de suas 
crenças e potencialidades, mas também 
reconhece suas fragilidades, sentimentos, 
emoções e aspectos da personalidade, ex-
pressando-os com naturalidade perante a 
equipe. Procura organizações de referência 
para o aprendizado, interagindo com redes 
de atuação e stakeholders para identificar 
interesses que servirão de requisitos aos 
processos internos. Identifica e trabalha 
para superar as ameaças internas e exter-
nas que possam comprometer o alcance 
dos objetivos estratégicos.
Além de preservar a transparência nos re-
lacionamentos com os públicos de interesse, 
falando a verdade por mais dura que seja, o 
líder diz o que pensa e expressa suas emo-
ções de forma condizente com seus senti-
mentos, admitindo seus erros e encorajando 
os outros a expressarem suas ideias. Comu-
nicam com clareza os padrões de trabalho e 
diretrizes, controlando e melhorando os pro-
cessos gerenciais para o desenvolvimento da 
cultura organizacional e engajamento das 
pessoas em busca da excelência.
Consegue promover um processamento 
imparcial de informações relevantes sem ne-
gar, distorcer, exagerar ou ignorar um conhe-
cimento particular, as experiências internas e 
informações avaliativas obtidas externamen-
te. Ouve cuidadosamente pontos de vista 
diferentes e solicita opiniões que desafiam 
seus posicionamentos. Adota o processo de-
cisório baseado em fatos e dados e realiza a 
gestão por meio de um sistema de indicado-
res e outras ferramentas de gestão.
GESTÃO 
NA PRÁTICA
6
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 13
DESCUBRA A 
SUA LIDERANÇA
Com essas abordagens é possível perceber que a sociedade já não fica indiferente aos episódios de corrupção nos altos escalões ou 
diante de posturas antiéticas de gestores 
na condução dos negócios. Trabalho infan-
til, degradação socioambiental, operações 
fraudulentas, violência laboral são algumas 
das consequências abomináveis que podem 
ocorrer pela falta de uma liderança baseada 
em princípios e valores.
Líderes autênticos adotam posturas éti-
cas exemplares e estimulam a replicação 
de tal comportamento pelos seguidores 
mediante (a) o desenvolvimento de me-
canismos de identificação com a conduta 
do líder; (b) fortalecimento dos laços de 
confiança entre os membros da equipe; (c) 
surgimento de maior grau de transparência 
em toda a organização; (d) segurança nas 
difíceis tomadas de decisões, ainda que 
potencialmente impopulares; e (e) maior 
identificação social com adesão aos pro-
pósitos organizacionais.
Alinhado a essa perspectiva, o consu-
mo ético pode ser considerado como uma 
consequência inevitável da atual cultura de 
consumo pois, de acordo com Newholm e 
Shaw (2007) a ascensão do consumo ético, 
além do aumento dos níveis de informa-
7
ção, maior cobertura da mídia e disponi-
bilidade de produtos alternativos, decorre 
também da evolução e mudanças dos pa-
radigmas de consumo em uma sociedade 
responsável por seu comportamento que 
incorpora na vida cotidiana experiências 
de consumo positivas. 
Ainda nesse sentido, Roberts (1995) 
defineo consumidor socialmente respon-
sável, incluindo o ecologicamente cons-
ciente, como aquele que adquire produtos 
e serviços que exercerem impacto positivo 
ou menos negativo no meio ambiente e usa 
seu poder de compra para expressar suas 
preocupações sociais. 
Diante dessa realidade, é importante 
que você desenvolva sua capacidade de 
liderança para superar adequadamente 
as dificuldades próprias da gestão em um 
contexto marcado por incertezas, volatili-
dade, complexidade e ambiguidade. Para 
tanto, você pode avaliar como percebe sua 
liderança atribuindo uma pontuação de 1 a 
5 para cada uma das 16 afirmativas, sendo 
1 quando discordar totalmente e 5 quando 
concordar plenamente. 
As alternativas com resultados abaixo 
de 4 servirão de base para o seu programa 
de autodesenvolvimento. Mas atenção! 
Seja autêntico.
1. Solicito feedback para melhorar 
minhas relações com os outros. 
2. Afirmo claramente o que quero dizer. 
3. Mostro coerência entre minhas 
crenças e ações.
4. Solicito ideias que desafiem minhas 
crenças básicas.
5. Descrevo com precisão o modo como 
os outros veem minhas habilidades.
6. Admito meus erros quando ocorrem.
7. Uso minhas crenças básicas para 
tomar decisões.
8. Escuto atentamente perspectivas 
alternativas antes de chegar a uma 
conclusão.
9. Mostro que entendo meus pontos 
fortes e fracos.
10. Compartilho abertamente informações 
com outras pessoas.
11. Resisto a pressões para fazer coisas 
contrárias às minhas crenças.
12. Analiso objetivamente os dados 
relevantes antes de tomar decisão.
13. Estou claramente ciente do impacto 
que tenho sobre os outros.
14. Expresso minhas ideias e pensamentos 
claramente para os outros.
15. Sou guiado em minhas ações por 
padrões morais internos.
16. Encorajo os outros a expressarem 
pontos de vista opostos.
FUNDAÇÃO DEMÓCRITO ROCHA | UNIVERSIDADE ABERTA DO NORDESTE14
8
CAMINHOS PARA O 
DESENVOLVIMENTO 
DA LIDERANÇA
De acordo com George, Mclean e Craig (2009) o desenvolvimento da liderança requer muito em-penho. Os autores consideram a 
trajetória de formação do líder semelhante 
à jornada de um atleta de alta performance 
ou de um artista renomado. Para eles ne-
nhum desportista ou músico atinge o ápice 
do seu desempenho lendo um livro simples-
mente ou participando de um treinamento 
e, da mesma forma, o líder também não. É 
preciso perseverança, trabalho árduo, supe-
ração de frustrações e treino, muito treino!
Durante muito tempo os programas de 
capacitação para a liderança tentaram mos-
trar fórmulas prontas, com etapas fáceis de 
serem seguidas e com resultado imediato. 
Em geral, esses treinamentos são inspira-
dos em outros líderes, que viveram em ou-
tros momentos históricos, dificilmente se 
replicando no atual contexto ou momento 
de sua vida. Tentar imitá-los, é lançar-se em 
uma perspectiva hipotética e desconectada 
da sua história de vida. 
Então, o foco está em você. Aprofunde-se 
na sua história de vida explorando suas ex-
periências, desafios superados e decepções 
para descobrir suas verdadeiras paixões. 
Exerça oportunidades de liderança ao máxi-
mo e não espere que essas experiências ve-
nham a você. Pratique! No início você poderá 
errar, mas isso proporcionará grande apren-
dizado e segurança em si mesmo.
Trabalhe com afinco os elementos-cha-
ve da liderança autêntica, ou seja: tenha 
consciência de si próprio (seus princípios, 
valores, motivações, pontos fortes, pontos 
a desenvolver); internalize a ética na sua 
forma de proceder em todos os momen-
tos; utilize-se de informações relevantes 
para as tomadas de decisão; trabalhe com 
transparência e confiança mútua nos seus 
relacionamentos; integre as dimensões da 
sua vida pessoal, profissional e familiar na 
mesma jornada. Fale a verdade! Seja você!
E, para finalizar, atenção! é preciso que 
você utilize suas habilidades pessoais de 
maneira plena enquanto adquire conheci-
mentos e aprende com seus erros e acer-
tos. E jamais esqueça: “liderança é uma 
escolha, não um título” (GEORGE; MCLE-
AN; CRAIG, 2009 p. xii).
REFERÊNCIAS
BASS, B. M.; BASS, R. The Bass handbook of 
leadership: theory, research, and managerial 
applications. 4 ed. New York: Free press, 2009.
GEORGE, B. Liderança autêntica: resgate os 
valores fundamentais e construa organizações 
duradouras. Tradução: Leonardo Abramowicz. São 
Paulo: Editora Gente, 2009.
GEORGE, B.; MCLEAN, A.; CRAIG, N. O líder autêntico: 
um programa para o desenvolvimento de uma carreira 
plena. Tradução: Patrícia Sá. Rio de Janeiro: Elsevier– 
Campus, 2009.
LUTHANS, F.; AVOLIO, B. J. Authentic leadership 
development. In: Cameron, K. S.; Dutton, J. E.; Quinn, 
R. E. (Eds.), Positive organizational scholarship: 
Foundations of a new discipline, San Francisco: 
Barrett-Koehler, p. 241–261, 2003.
 MAXWELL, J.C. As 21 irrefutáveis leis da 
liderança: uma receita comprovada para 
desenvolver o líder que existe em você. Rio de 
Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2007.
NEWHOLM, T.; SHAW, D. Studying the ethical 
consumer: a review of research. Journal of 
Consumer Behaviour, v. 6, p. 253-270; sep-oct, 2007.
ROBERTS, J. A. Profiling levels of socially responsible 
consumer behavior: a cluster analytic approach and 
its implications for marketing. Journal of Marketing 
Theory and Practice, n. 3, v. 4, pp. 97–117, 1995.
SELIGMAN, M. E. P. Felicidade autêntica: use a 
psicologia positiva para alcançar todo seu potencial. 
Tradução Neuza Capelo. 2 ed. Rio de Janeiro: 
Objetiva, 2019.
TURANO, L. M.; CAVAZOTTE, F. Conhecimento 
científico sobre liderança: uma análise bibliométrica 
do acervo do The Leadership Quarterly. RAC, 
Curitiba, v. 20, n. 4, p. 434-457, ago., 2016.
WALUMBWA, F. O. et al. Authentic leadership: 
development and validation of a theory-based measure. 
Journal of Management, v. 34, n. 1, p. 89-126, Feb. 2008.
EMPREENDER EM TEMPOS DE CRISE: GESTÃO E LIDERANÇA 15
Patrocínio Realização Correalização Apoio
JOSÉ ESTEVAM TOMAZ (autor)
Administrador pela Universidade Federal do Ceará (UFC) com especializações em Administração Postal, Administração Escolar e Gestão de 
Pessoas e mestrando em Administração e Controladoria com linha de pesquisa em liderança autêntica. Como analista de Correios desem-
penhou diversas funções gerenciais alcançando a posição de diretor regional dos Correios no Ceará, sendo, atualmente, gerente estadual 
de atendimento nos Correios do Ceará. É professor universitário nas áreas de logística, negociação, mudanças organizacionais, desenvol-
vimento humano e gestão do capital humano, com atuação na Faculdade CDL. É palestrante na área de liderança e gestão empresarial e 
examinador do Modelo de Excelência em Gestão.
RAFAEL LIMAVERDE (ilustrador)
Nascido em Belém/PA, naturalizado cearense, formado em Artes Visuais pelo Instituto Federal do Ceará (IFCE), é xilogravurista e ilustrador. 
Possui mais de 40 livros ilustrados em diversas editoras do país. É um dos organizadores do “Festival de Ilustração de Fortaleza”, evento que 
já está em sua quarta edição e é realizado dentro da Bienal do Livro do Ceará.
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